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El desafo de la

administracin de
recursos humanos

DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO USTED ESTAR EN


CONDICIONES DE:

Identificar cmo las empresas


ganan ventaja competitiva
sustentable a travs de la gente

Explicar cmo la globalizacin


influye en la administracin de
recursos humanos

Distinguir cmo influyen la


administracin de calidad en
los sistemas de recursos
humanos

co
O

Describir el efecto de la
tecnologa de la informacin
en la administracin del
personal

CQ

,\NL
03
O

Identificar la importancia de

, X\J

Analizar el efecto de la presin


de los costos sobre los polticos
de recursos humanos

administrar el cambio

CQ
Establecer la funcin de los
recursos humanos en el

Analizar la situacin demogr


fica y de los empleados y su
relacin con la ARH

desarrollo del capital intelec-

Dar ejemplo de los roles y


funciones del administrador de
RH actual

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

ay un chiste que dice:


La organizacin del futuro tendr una tecnologa tan avanzada que slo ser
necesaria una persona y un perro para administrarla. La persona se encargar de
alimentar al perro y ste se encargar de que la persona no toque nada.

En el pasado, la gente tena miedo de que, algn da, las mquinas llegaran a eli
minar la necesidad de ser manejadas por trabajadores. En realidad, ha ocurrido lo con
trario. En las organizaciones de hoy, las personas son ms importantes que nunca
antes. Segn Robert Reich, exsecretario del Trabajo de Estados Unidos, "competitividad es aquello que una compaa hace en forma singular" y la capacidad del personal
de la compaa es lo que la singulariza.1
Los gerentes utilizan muchas palabras para describir la importancia que las per
sonas tienen en sus organizaciones. La expresin "recursos humanos" implica que las
personas poseen capacidades que impulsan el desempeo organizacional (adems de
otros recursos como los econmicos, materiales, de informacin, etc.). Otras expre
siones como "capital humano" y "activos intelectuales" tienen en comn la idea de
que las personas establecen la diferencia en el funcionamiento de una organizacin.
Las organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de
personas para que alcancen un objetivo comn, lo cual es la esencia de la administra
cin de los recursos humanos (ARH).

Por qu estudiar administracin de recursos humanos (ARH)?


A medida que avance en este curso, se preguntar cmo se relaciona la administra
cin de recursos humanos ARH) con sus intereses y aspiraciones profesionales y por
qu estudiar ARH. La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si
usted piensa trabajar en un departamento de RH o no. Definir al personal de la orga
nizacin, disear puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores,
identificar mtodos para mejorar el desempeo laboral y recompensar los xitos de los
empleados, todas estas actividades que se identifican genricamente como aspectos
de la ARH, son tan pertinentes para los gerentes de lnea como para los gerentes del
departamento de RH.
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el com
portamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prcticas
disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada. Al
mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos econmicos, tecnolgicos,
sociales y legales que faciliten o restrinjan los esfuerzos para alcanzar metas organizacionales.

O
Aspectos medulares de
competencia
Conjunto de conocimien
tos integrados dentro de
una organizacin que las
distingue de sus competi
dores y otorga valor
agregado a los clientes

Ventaja competitiva a travs de la gente


Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, en la
actualidad han adquirido una funcin todava ms importante en la creacin de ven
tajas competitivas para la empresa. Especialmente en industrias que venden conoci
mientos, como las de servicios de software y de informacin, el xito depende cada
vez ms del "know-how de las personas participantes", del conocimiento, las habili
dades y capacidades imbuidas en los miembros de una empresa.2 De hecho, un n
mero creciente de expertos plantea hoy en da que la clave del xito de una empresa
se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia
conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organizacin que las distin
gue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes. McDonald's, por
ejemplo, ha desarrollado factores competitivos medulares en la administracin de

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

eficiencia y capacitacin. Federal Express posee factores competitivos medulares en el


envo y entrega de paquetera, as como en relaciones laborales. Canon Corporation
tiene factores competitivos medulares en mecnica de precisin, ptica fina y microe
lectrnica.3 Los factores competitivos medulares tienden a ser escasos o limitados, pero proporcionan una base a largo plazo para innovaciones tecnolgicas, desarrollo de
productos y suministro de servicios.
Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a travs del per
sonal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:4
1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja compe
titiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta
cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar
algo nico a los clientes, o alguna combinacin de estos dos puntos. Los progra
mas de cesin de autoridad, las iniciativas de calidad total y los esfuerzos conti
nuos de mejoramiento en compaas como Corning y Schreiber Foods estn di
seados para incrementar el valor de los empleados en lo determinante.
2. Los recursos deben ser nicos. Las personas son una fuente de ventaja competf t '3
bj. v ex v u u x m v

enc
ouo

p n n n p im i p n f r o xr
-n n p c f " ti o o l n o n n p rio
j . m u i i i u \ 4 c - , w i i w m i i v i x i / C / j y v / a p a w i u a u w o ixw v o c a x i a x a x v a u w v u v/

la competencia. Compaas como Microsoft, Sun Microsystems y McKinsey in


vierten una buena cantidad en contratar y capacitar a los mejores empleados y a
los ms inteligentes para obtener ventajas sobre sus competidores.
3. Los recursos deben ser difciles de imitar. Las personas son una fuente de ven
taja competitiva cuando los dems no pueden imitar sus capacidades y contri
buciones. Disney, Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear
culturas nicas que obtienen lo mximo de su personal (a travs del trabajo en
equipo) y son difciles de imitar.
4. Los T6CUTSQS deben cstT QTgonizodos, Lcis personas son 11113 fuente de vcntjs
competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar
en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Compaas como Spyglass Inc., una
empresa de software, y AT&T han invertido en tecnologa de la informacin paTa ayda a dlStlhul y aStrCS-i tciiCaS paia pGyCCtOS tCITLpGrcilcS. El tabajO CU
equipo y la cooperacin son otros dos mtodos persuasivos para asegurar una
fuerza de trabajo organizada.
Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la pro
ximidad de la ARH a la administracin estratgica. En una encuesta reciente de USA
Today y Deloitte & Touche, casi 80% de los ejecutivos corporativos afirmaron que la
importancia de la ARH en sus empresas haba aumentado en forma sustancial duran
te los ltimos 10 aos, y 2/3 partes dijeron que los gastos por concepto de RH se conc ir lp rn n
o x u w a ix

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debe minimizarse.5 Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades
de los empleados se encuentran entre los recursos ms distintivos y renovables con
que puede contar una empresa, su administracin estratgica es ms importante que
nunca. Como dice Thornas J. Watson, fundador de IBM,"es posible obtener capital y
construir edificios, pero se requieren personas para construir una empresa".6
Aunque la "competencia a travs de las personas" puede ser un tema de la admi
nistracin de recursos humanos, la idea permanece slo como un marco de referencia
para la accin. Con base en la experiencia cotidiana, los gerentes se centran en desa
fos y cuestiones especficas que pertenecen a los recursos humanos. En la figura 1.1
se presenta un marco de referencias globales para la administracin de recursos hu
manos. Con base en esta figura es posible observar que la ARH debe ayudar a mezclar

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Marco de referencia global RH

D
3

D ESA FO S

COMPETITIVOS

* -GiobAzidn
Tecnologa

- <* . -ci per^


<
>
- Capteb humano
;
" Respuesta af mercado
.. Cprrtrol de twstos

Lnn^
!8 S S

Sil
v-T'

ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS

#1

* Planeador*
* Reclutamiento
w Definicin de puestos
* Diseo de puestos
* Capacitacin y desarrollo
* Evaluacin de desempeo
Comunicaciones
Compensaciones y
prestaciones
Relaciones laborales

TRABAJADORES ^ ' ,
, Dlverscsac de montos
*- Distribucin de edades

C)iest>one'-- de grem>
Niveles stiucativos'
-' Derechos laborales' - "/'
Privacidad

* Actitudes hacia e trabajo


' Intereses familia: as por'.
la familia

if'

i6S^^iSlllSSfeis

muchos aspectos de la administracin; por ahora stos tan slo se clasificarn en "de
safos competitivos" o "asuntos o intereses de los empleados". Al equilibrar algunas
veces las demandas de competencia, la ARH desempea una importante funcin en
maximizar el desempeo de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que
satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo. Este marco de referencia se utilizar como base para el anlisis que se desarrollar en el resto de este captulo.

Desafos competitivos y administracin de recursos humanos


Durante ms de una dcada, la Society for Human Resource Management y la Commerce Clearing House han patrocinado un estudio constante de las tendencias compe
titivas y aspectos ms importantes que enfrentan los RH. Per se, estas tendencias
clave se extienden ms all de los "aspectos del personal", aunque todas se centran en
la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo hbil y flexible para competir en el
siglo xxi:7
Hacia la globalizacin
Incorporacin de nueva tecnologa
Administracin del cambio
Desarrollo de capital humano
Respuesta al mercado
Control de costos
<\^0
% / "

Desafo 1: hacia la globalizacin


Para crecer y prosperar, muchas compaas buscan oportunidades de negocios en mercados globales. La competencia y la cooperacin con compaas extranjeras se han
vuelto puntos focales cada vez ms importantes para los negocios desde principios de
la dcada de los ochenta. De hecho, casi 17% de los activos corporativos de Estados
Unidos est invertido en otros continentes.

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

Im pacto de la globalizacin
Mediante la asociacin con empresas en otras regiones del mundo y el empleo de tec
nologa informativa para coordinar partes distantes de sus negocios, compaas como
Motorola, General Electric y Nissan han mostrado que su visin para el futuro es ofre
cer a los clientes "cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier parte" del
Globalizacin
mundo. Sin embargo, la globalizacin no es slo algo de inters para las grandes em
Tendencia a la apertura de
presas. Aunque las estimaciones varan bastante, la competencia internacional afec
mercados de los pases
ta entre 70 y 85% de la economa estadounidense actual. Seven Seas Petroleum, por
m n ni r n m n r r m
i u ci
iici liu
ia
ejemplo,
es una pequea compaa con slo seis trabajadores de tiempo completo con
inversin internacional
sede en Houston, Texas, que trabaja en la exploracin de petrleo y gas en todo el
mundo. Desde sus inicios en 1995, la compaa ha trabajado en ms de 60 proyectos
en ms de 20 pases, incluyendo Colombia, Argentina, Australia, Papa, Nueva Gui
nea. Otras pequeas compaas, como SpringHill Greenhouses en Lodi, Ohio, estn
asociadas con floristas a travs de asociaciones como FTD y Teleflora para trabajar
con cultivadores en pases como Holanda (tulipanes y azucenas) y Colombia (rosas)
para abastecer a los clientes de todo el mundo.8
Los esfuerzos para disminuir barreras comerciales y abrir mercados globales
EN I N T E R N E T a 1 ii
p a o tr
e n fro
1 a on . i n i n o c
U n n rvo n

*
L a p iu ii v i i u v ia
lia n u t a
do tres zonas de actividad econmica. En Amrica del Norte, el TLC (Tratado de
Libre Comercio para Norteamrica) se cre para facilitar el comercio entre Mxi
F Conozca ms del
co, Canad y Estados Unidos. A pesar de que algunos estadounidenses que se
TLC consultando
oponen al TLC teman perder sus empleos en favor ue Canad y Mxico, donue
NAFTAnet, patrocinada por
los sueldos son ms bajos, quienes apoyan el TLC argumentan que el acuerdo
el Foro de Amrica de
est ayudando a eliminar impedimentos de comercio e inversin, con lo que se
-Norte. La pgina propor
crean fuentes de trabajo.9 Mientras el TLC se centra en los mercados del Hemis
ciona informacin y recur
ferio
Occidental, la Unificacin Europea (UE) se centra en la integracin de Eu
sos relativos al TALC.
ropa, y la Cooperacin Econmica Asia-Pacfico (CEAP) ha ayudado a establecer
tete :/7www.nafta.net/
un comercio ms libre entre los pases de la cuenca del Pacfico. El impacto de
red
estos acuerdos sobre el comercio es impresionante. Por ejemplo, se espera que
slo el GATT (Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio) agregue 330000
millones de dlares a la economa mundial al permitir que las compaas com
pitan en mercados que antes estaban cerrados para ellas.10
y ju

JV/l V1V1VO y

Efecto de la globalizacin sobre la A R H


A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuan
do los administradores hablan de ir "hacia la globalizacin", deben equilibrar un com
plicado conjunto de puntos relacionados con geografas, culturas, leyes y prcticas de
negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de
estos asuntos e incluyen puntos como identificar gerentes expatriados capaces que vi
van y trabajen en el extranjero; disear programas de capacitacin y oportunidades de
desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensin de los gerentes sobre culturas
y prcticas empresariales extranjeras; ajustar planes de compensaciones para asegu
rar que los esquemas de remuneracin sean justos y equitativos para todas las perso
nas que habitan en regiones diferentes con costos de vida distintos.
As, a la vez que la administracin a travs de las fronteras proporciona nuevas y
mayores oportunidades a las organizaciones, tambin representa un salto cuntico en
la complejidad de la administracin de recursos humanos. De hecho, el escenario in
ternacional para la ARH es tan importrante al respecto, que se ha dedicado todo un
captulo (el captulo 15) al anlisis de sus implicaciones competitivas, culturales y
n r r t im c

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Desafo 2: incorporacin de nueva tecnologa


o^pH B

En la actualidad, gracias a los avances de la tecnologa de las computadoras, las compaas pueden aprovechar la explosin de informacin. As, las redes de computado
ras, permiten guardar cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distin
tas maneras, desde slo llevar registros hasta controlar equipos complejos. El efecto
es tan impresionante que, en un plano general, las organizaciones han cambiado la
forma de hacer negocios. El uso de la Internet para las transacciones comerciales se
ha generalizado a tai grado tanto en compaas grandes como pequeas, que el co
mercio electrnico est convirtindose, a pasos agigantados, en el desafo de las orga
nizaciones para el nuevo milenio. "Las organizaciones virtuales" estn conectadas por
va de relaciones mediadas por las computadoras y se han convertido en el origen de
una nueva generacin de trabajadores "virtuales", que trabajan en casa, hoteles, au
tos y dondequiera que les lleve su trabajo. Las implicaciones para la ARH son, a ve
ces, apabullantes.

EN I N T E R N E T

Tendencia de m ano de obra no calificada hacia m ano de obra

v u u12*
jiu a aJuLa introduccin de tecnologa avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos
Para ms
que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren considera
informacin sobre
ble destreza. En general, esta transformacin se denomina cambio de "mano de
Manpower, consulte e! sitio
obra no calificada" a "mano de obra calificada" .11 En muchos casos, es posible
de la compaa en:
volver a capacitar a los empleados actuales para que adopten funciones y nuevas
responsabilidades. No obstante, tambin es necesario dar nueva capacitacin a
http://ww w .manpower.
los trabajadores desplazados. Como consecuencia, se presenta la paradoja de en
corn/
contrar pginas y pginas de anuncios en los peridicos solicitando personas con
Desde ah tambin tendr
capacitacin tcnica o cientfica, mientras millones de buscadores de empleo sin
acceso al Centro Global de
esta capacitacin se registran en las agencias de empleo.
Aprendizaje de Manpower:
La capacitacin tecnolgica representa una parte cada vez mayor de la capa
citacin
formal que ofrecen los empleadores de Estados Unidos. En la actuali
http://www.manpowernet.
dad,
un
tercio
de los cursos estn dedicados a la capacitacin en las habilidades
corn/
de cmputo (en comparacin con 25% por ciento de 1996). Manpower Inc., la
oficina de empleo ms grande de Estados Unidos, ofrece capacitacin gratis en
tecnologa informtica por va de su Centro Global de Aprendizaje en (www.manpoMano de obra calificada
Empleados cuya responsa
wernet.com), una universidad en lnea para sus dos millones de empleados. El centro
bilidad va ms all de la
de aprendizaje permite que los stos tengan acceso amplio a diversos temas tcnicos.
ejecucin fsica del trabajo,
De
hecho, Manpower est tan interesada en desarrollar las habilidades tcnicas de
incluyendo toma de
sus
posibles empleados que ha establecido el sistema de modo que hasta las personas
decisiones y resolucin de
que slo mandan su currculum tengan acceso a cierta informacin sobre la capacita
problemas
cin y la planeacin de carreras.12

Influencia de la tecnologa en la A R H

Sistema de informacin de
recursos humanos (SIRH)
Mtodo computarizado
que proporciona informa
cin correcta y actualizada
de los empleados para
fines ue control y toma de
decisiones

Por supuesto, la tecnologa de la informacin ha modificado el aspecto de la ARH en


Estados Unidos y otras partes. Tal vez la utilizacin ms importante de la tecnologa
en ARH sea un sistema de informacin de recursos humanos (SIRH) de la organi
zacin. Como puede verse en la definicin al margen, rebasa el simple almacena
miento y recuperacin de informacin para incluir aplicaciones ms amplias como
produccin de reportes, previsin de las necesidades de RH, planeacin estratgica,
planeacin y ascenso dentro de la organizacin y plan de carrera y evaluacin de las
polticas y prcticas de RH, tema que se analiza con ms detalle en el captulo 4.
En una encuesta reciente se encontr que el uso ms frecuente de la tecnologa
de la informacin incluye el archivo de registros de los trabajadores, la supervisin de

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

QU BUENO QUE M BANCO NO EST COMPLETAMELE AUTONATIZAIX)"


1998 de Nick Downes; Harvard Business Review

la nmina, el manejo de registros de ausentismo y vacaciones y la administracin


de programas de reclutamiento y capacitacin.13 El Army's Career and Alumni Program (ACAP) estadounidense, por ejemplo, utiliza un SIRH para integrar todas las ac
tividades de transicin federales y locales existentes para los alumnos del ejrcito. El
SIRH busca correspondencia entre las habilidades de veteranos del ejrcito y las ne
cesidades de la industria privada.14 En fecha reciente, Federal Express fusion su pro
ceso de retroalimentacin de investigacin de trabajadores con su sistema de infor
macin de recursos humanos corporativo y cre un programa automatizado que
dispone de 99% de trabajadores en todo Estados Unidos y Canad. El proyecto PeopleView de Alcoa ha integrado todos los datos mundiales de recursos humanos y
nmina en un sistema de informacin central. La tecnologa reduce las transacciones
de RH, las procesa con ms rapidez, proporciona mejor capacidad analtica y aunado
a otros cambios en los RH ha ahorrado a la compaa ms de 40 millones de dlares
al ao.15
Es evidente que la Internet ha revolucionado nuestra capacidad de acceso a la tec
nologa. Cada vez son ms las compaas, por ejemplo Sun Microsystems, Intel y Si
licon Graphics, que la utilizan, as como "mtranets" especficas de cada compaa,
para establecer pginas internas que permiten a los empleados leer ofertas de
EN I N T E R N E T empleos vacantes o incluso solicitar los puestos en lnea (vase el captulo 4).
Los administradores, equipados tan slo con una PC y un mdem, pueden apro
vechar los servicios en lnea diseados especialmente para los departamentos de
^
/
Para ms
RH (vase Aspectos importantes de la ARH 1j. ManCom Team, Inc. ofrece uno
informacin sobre
de estos servicios (www.mancom.com/index.html); se trata de un proveedor de
The Mancom Team, Inc., un
servicios de recursos humanos en lnea, que ayuda a sus clientes a administrar,
prestador de servicios de RH
reclutar, capacitar y desarrollar a sus trabajadores. ManCom ofrece informacin
en lnea, consulte el sitio
actualizada y pginas Web de diversas categoras, entre ellas, definicin de pues
Web de la compaa en:
tos, carreras, retroalimentacin para los empleados, capacitacin, salud y segu
n t p . / / saiai
ridad en las ocupaciones, seguridad y otros similares. Adems, la Society for Hu
man Resource Management tiene una pgina Web (wwWishrm.org/) que conecta
a los usuarios, con ms de 73 000 profesionales de RH, y les permite buscar, con

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Gua de sitios en Internel


1 oberespacio orts si proGsiondl do RH ttnd S6rl6, corando y y&d,, ti6 recursos puro lnvustly ai/icf~ticias, reclutamiento y conexiones en redes con personas y organizaciones. La siguiente lista contiene al
gunos sitios de Internet relacionados con los RH,
Red para los trabajadores afiliados a la AFL-CIO (www.afielo,org/home.htm). Noticias de los sindica
tos, documentos publicados, boletines de prensa, nexos con sitios de trabajo.
. ;
- American Management Assocaiion (vnwvv.anidnet.crg/stsrt. htrn), Miembros de Ib AMA, programas,
capacitacin, etctera.
Pgina home de Beneftsiink (www.magicnet.net/benefits). Informacin jurdica, publicaciones y p
ginas amarillas de prestaciones.
FedWorld (www.fedworld.gov/) Un portal para muchos sitios Web del gobierno.
Portal para Internet para profesionales de RH (www.hrisolution.com/inex2.html). Nexos con pginas
www relacionadas con RH.
.as

R p - n irene
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- W
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. WWI

i L ' c f z t - f c f t h z a r i / h r - r m

f.

IV I Jf.." W V

JCI ,VI'VaI\ - / ,

etc. de RH
.
momter.com (www.monster.com). Home de Monser Board, foros nuevos, reclutamiento y bsque
da de trabajo.
Occupationai Safetyand Health Resources (http://osh.net/). Sitios relacionados con la OSHA, pginas
del gobierno, recursos, etctera.
Society for Human Resource Management (www.shrm.org). Sucesos actuales, informacin, conexio
nes, artculos.
Tecnologa, RH y comunicaciones (www.inforamp.net/~bcroft/) HR videoconferencing). Videoconferencas de RH,-programas para grupo, etctera.
Telecomunicacin, teletrabajo y oficinas alternativas (www.gilgordon.com/). Telecomunicacin y-borarios flexibles.

Pgina home de capacitacin y desarrollo (www.tcm.com/tdrev/). Mercado de trabajo, nexos de ca


pacitacin, nexos lsterv de CyD.
Departamento del Trabajo de Estados Unidos (www.dol.gov/). Banco de trabajos, estadsticas fabo-'
rales, boletines de prensa, ayudas, informacin de contratos.

rapidez, materiales de referencia, informarse de seminarios y conferencias, leer bole


tines de prensa, revisar asuntos gubernamentales y adquirir productos de software re
lacionados con los RH. El recuadro Aspectos importantes en la ARH 2 contiene una
lista de algunas compaas de software y los productos que ofrecen para administrar
al personal.
Cada uno de estos ejemplos muestra que la tecnologa est cambiando el rostro
de la ARH, es decir, est modificando los mtodos para recabar informacin para el
empleo, acelerando el procesamiento de datos y mejorando el proceso de la comuni
cacin interna y externa. Dadas estas implicaciones, los gerentes de lnea y RH deben
planear juntos su puesto en practica. Sobre todo en las compaas pequeas, los ge
rentes deben tomar en cuenta los siguientes factores cuando tienen que evaluar un
SIRH:

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

Compaas que ofrecen software


para recursos humanos
Abra Software (www.abra.com), St. Petersburg, Florida (800) 847-2272, Software para PC para re
gistrar y reportar prestaciones, asistencia, nminas e impuestos, costear empleos, igualdad de opor
tunidades en el empeo, pago de indemnizaciones a empleados, OSHA, etc.
Advanced Personne! Systems, Inc. (www.aps.com), Oceanside, California (619)941-2800. SmartSearch2 (SS2,V un sistema de administracin de empleos con base en scanner.

Criterion Incorporated (www.citerioninc.com), Irving, Texas,(8Q0) 782-1818. Soluciones estratgicas


para administrar la diversidad/accin afirmativa; automatizar el desarrollo de la carrera/planeadn de
la sucesin; administracin de capacitacin en lnea.
Cyborg Systems, inc. (www.cyborg.com), Chicago, Illinois, (312) 454-1865. El sistema 'de adminis
tracin de RH, Soiution Series, ofrece administracin de recursos humanos, procesamiento de nmi
nas y administracin de prestaciones.
HRDirect. Inc (www.hrdirect), Dover, Delaware, (800)346-1231. Software de recursos humanos, car
teles con las leyes laborales, formulario de personal y productos motvacionales. Llamar al 1-800SS A Z ' A "l Oi
>
4
-A !r~
pcuc? /-%!.~+ v /-c-
cu
aivA-ju.
HRSoft Inc (www.hrsoft.com), Farfield, lowa, (800)437-6781. Planeacn de RH , administracin,
desarrollo, administracin de competencia, etc.
Human Resource Microsystems (www.hrms.com), San Francisco, California, (415) 362-8400. Siste
ma de administracin de prestaciones flexibles y rastreo de empleados, as como software para ras
trear a solicitantes.
Infinitum Software, Inc. (www.s2k.com), Hyanns, Massachusetts, (800) 725-7668. Mdulos de n
minas, capacitacin, administracin de prestaciones y salud industrial. PlanrficaGin de carreras;-pa-.

nificacin de sucesin y flujo del trabajo.


PRI Associates, Inc. (www.priassoc.com), Durham, North Carolina, (919)493-7534. Reportes de ac
cin afirmativa, utilizacin, metas, planta de trabajadores, grupo de trabajo y efectos adversos.
Resumix, Inc. (www.resumix.com), Sunnyvale, California, (408) 744-3800. Definicin automatizada
de puestos y soluciones para administracin de habilidades, tecnologa de sistemas expertos, proce
samiento de imgenes, arquitectura de prestadores/clientes y tecnologa de bases de datos para pro
ducir sistemas electrnicos de procesamiento de curricula.
PeopleSoft Human Resources (www.peoplesoft.com), Pleasanton, California, (800) 947-7753. Re
clutamiento, administracin de puestos, administracin de salarios, capacitacin y desarrollo, segu
ridad y salud, inventario de habilidades, pianeacin de carreras, planeacn de OE/accin afirmati
va, prestaciones, etc.
'
'
Spectrum Human Resource Systems Corporation, (www.spectrumhr.com), Denver, Colorado, (303)
534-8813. Necesidades de nminas, capacitacin y desarrollo y administracin de prestaciones.
Watson Wyatt Software (www.watsonwyatt.com/homepage/index.asp), Lake Oswego, Oregon,
(503) 620-9800. Administracin de prestaciones, pensiones, administracin de compensaciones, ad
ministracin del desempleo/encuestas entre empleados, registro de asistencia y horarios.

12

PARTE 1

i INTERNET
El sitio de la
Soeiety fot
S?.
Human Resource
Management ofrece infor
macin a sus miembros, as
como recursos y nexos con
otros del campo:
http://www.shrm.org/

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Costos iniciales y custus anuales uc mantenimiento


Coincidencia entre los paquetes de software y la plantilla de empleados
Posibilidad de actualizarlo
Mayor eficiencia y ahorro de tiempo
Compatibilidad con sistemas actuales
Facilidad de uso
Disponibilidad de apoyo tcnico
Necesidad de adaptacin
Tiempo requerido para su implantacin
Tiempo de capacitacin requerido para RH y nmina16

De entrada, los gerentes de lnea y RH pueden identificar mtodos para in


troducir tecnologa nueva que reduce al mnimo las alteraciones, as como ios temo
res y las preocupaciones de los empleados. Sobra decir que la comunicacin con los
empleados tiene un papel fundamental, toda vez que la gerencia debe mostrar un au
tntico compromiso de apoyo al cambio mediante la asignacin de puestos, la capa
citacin, el rediseo de los empleos y los sistemas de compensaciones. En concreto,
los gerentes de RH pueden proporcionar directrices a los gerentes de lnea, a efectos
de garantizar que identifiquen y busquen, en los empleados nuevos, las habilidades
tecnolgicas correctas, as como desarrollar programas de capacitacin para conocer
la tecnologa. Adems, RH puede identificar y evaluar los cambios en las relaciones
de la organizacin que produce la nueva tecnologa. En este sentido, las cuestiones re
lativas a la privacidad han adquirido una importancia creciente. Por ltimo, RH debe
trabajar con los gerentes de lnea para desarrollar estructuras nuevas que utilicen la
tecnologa para mejorar el servicio, elevar la productividad y abatir los costos.17

Desafo 3: administracin del cambio


La tecnologa y la globalizacin son slo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en
las organizaciones y en la ARH. Segn lo plantea Jack Welch, funcionario ejecutivo
en jefe de General Electric: "debes estar en el filo del cambio. No puedes limitarte a
mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pas con otro pro
ducto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance
tecnolgico. Si no eres rpido y adaptable, eres vulnerable. Esto es cierto para cual
quier segmento de cualquier negocio en cualquier pas del mundo".18

Tipos de cam bios


Cambio reactivo
Evolucin que ocurre
despus de que fuerzas
externas han afectado el
desempeo

Cambio proactivo
Evolucin iniciada para
aprovechar oportunidades
que se presentan

Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte de personal, rein
geniera, contratacin externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizacio
nes que estn haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener
ms xito. Algunos de estos cambios son reactivos,- ocurren despus que las fuerzas
externas afectan el desempeo de la organizacin. Otros cambios son ms proacti
vos : los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se presentan par
ticularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tie
nen xito. Por ejemplo, Jack Welch reconoci la necesidad de GE para cambiar,
aunque el desempeo de la compaa era bastante aceptable, y puso en marcha una
serie de acciones para convertirla en lder de todos sus negocios. Su meta era lograr la
"prdida de fronteras" dentro de la compaa al promover una mayor cooperacin en
tre las partes de la empresa. Para lograr este objetivo, Welch y Steve Kerr, vicepresi
dente de aprendizaje en GE, establecieron un programa denominado "Workout!" Es
te programa estaba diseado para estimular la participacin de los trabajadores en la

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

13

implementacin de innovaciones y mejoras continuas.19 Estos tipos de iniciativas de


cambio no estn diseados para solucionar problemas que se presentan en la organi
zacin, sino para ayudar a renovar el enfoque de todos con respecto a factores clave
de xito.

A dm inistracin del cam bio a travs de los R H


En una encuesta reciente de la American Management Association (AMA), 84% de
los ejecutivos encuestados dijo que en sus organizaciones haba por lo menos una ini
ciativa de cambio en curso. Sin embargo, sorprendentemente en contraste con la ex
periencia en G E , isolo alrededor de 65% sealo que sus compaas cuentan con algn
tipo de programa formal para cambiar la administracin a fin de apoyar estas inicia
tivas!20 Este hecho es desafortunado, ya que el cambio exitoso rara vez ocurre de ma
nera fcil o natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por qu pue
den fracasar los esfuerzos de cambio son factores relacionados con ios RH. A
continuacin se enumeran algunas de las razones ms importantes:21
1.

No establecer una sensacin de urgencia.

2.

No crear una coalicin poderosa para guiar el esfuerzo.


3. Falta de visin por parte de los dirigentes.
4.

Falta de comunicacin adecuada de "objetivos" por parte de los dirigentes.


5. No eliminar obstculos para la nueva visin.

6 . Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificacin sistemtica


para alcanzarlos.
7. Cantar victoria antes de tiempo.
8. No afianzar los cambios en la cultura corporativa.

Capital humano
Conocimientos y habilida
des de los individuos que
tienen valor econmico
para la organizacin

08/

Casi todos los empleados, independientemente de su ocupacin, entienden que


la forma en que se hacan las cosas hace cinco o diez aos es enteramente distinta de
cmo se hacen hoy (o de cmo se harn dentro de cinco o diez aos). Tanto las res
ponsabilidades como las asignaciones y los procesos laborales cambian. Adems, el
cambio es constante, como parte del trabajo, no temporal. No obstante, es frecuente
que las personas se resistan a cambiar porque ello entraa que deben modificar o
abandonar las formas de trabajar que han tenido xito, o cuando menos les resultan
conocidas. Como dijera la doctora Marilyn Buckner, presidenta del National Training
Systems: "Los factores humanos que no son de orden tcnico ni son atendidos, de
hecho, representan el problema ms frecuente en los proyectos de cambio que fraca
san". Los ejecutivos y los administradores que quieran implantar cambios deben te
ner visin de futuro, comunicar esta visin a sus empleados, establecer expectativas
claras para el desempeo y desarrollar la capacidad para ejecutarla, mediante la reor
ganizacin del personal y la reasignacin de los activos. Por supuesto que es ms f
cil decirlo que hacerlo. Por consiguiente, todos los administradores, inclusive los de
RH, deben desempear un papel central para facilitar los procesos de cambio, sobre
todo contribuyendo a comunicar a los empleados cules son las necesidades del ne
gocio y escuchando las preocupaciones de los empleados.22

Desafo 4: desarrollo de capital humano


- f r u r n e / l o 1/ic
La idea de que las organizaciones "compiten a ftxavcs
uc xas. pcx&uxxas pvuc uc xcxxcvc
el hecho de que el xito depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin parq administrar el capital humano. Capital humano es una expresin genrica que se

14

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden
no aparecer en la hoja de balance de la compaa y que, sin embargo, poseen un im
pacto tremendo en el desempeo de la empresa. Segn Lewis Platt, funcionario eje
cutivo en jefe de Hewlett-Packard, "las compaas con xito del siglo XXI sern las que
realicen los mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los co
nocimientos de su gente".23

C apital hum ano y A R H


El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de
la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologas. Una
de las razones que explican lo anterior es que el personal, no las organizaciones, po
see su propio capital humano. Si individuos valiosos abandonan la compaa, se lle
van consigo su capital humano y as se pierde cualquier inversin hecha por la
EN I N T E R N E T compaa en capacitarlos y desarrollarlos.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben co
menzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y
Para mayor
experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir pues
informacin sobre
tos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y ms brillante talen
la forma en que Skandia
to disponible. Los programas de capacitacin complementan estas prcticas de
administra su capital
definicin de puestos para mejorar las habilidades, en especial en reas que no
humano, consulte el sitio de
es posible transferir a otra compaa en caso de que un individuo deba salir.24
la compaa que tiene una
Adems, las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto.
seccin especial acerca de
La inteligencia mas valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades
capital intelectual:
aprendidos con la experiencia y que no se ensean fcilmente.25 En consecuen
cia, los gerentes deben realizar un buen trabajo para proporcionar tareas de de
http://www,skandia-afs.
corn/
sarrollo a los empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto
sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el aprendizaje.
Ms all de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las or
ganizaciones deben encontrar medios para utilizar el conocimiento ya existente. Muy
a menudo las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. De acuerdo
con Lief Edvinsson, director de capital intelectual en Skandia Insurance, "el valor de
la administracin de conocimientos proviene de la aplicacin, no del almacenamien
to". En los esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores y alentar su participacin
e involucramiento de manera ms completa se utiliza el capital humano disponible.26
[La delegacin de autoridad a los trabajadores (empowerment) se estudiar con ma
yor detalle en el cap. 3.]
En compaas como Fidelity, Goldstar y Texas Instruments, se evala a gerentes
y empleados en su avance hacia el cumplimiento de metas de desarrollo. Estas metas
se centran en el desarrollo de habilidades y en la adquisicin de nuevas capacidades.
En un nmero creciente de casos, la remuneracin se asocia con esta adquisicin de
conocimientos y habilidades. La remuneracin con base en habilidades, por ejemplo,
recompensa a las personas por cada nuevo puesto que son capaces de desempear. La
remuneracin con base en habilidades (o pago por conocimientos) se analiza con ms
detalle en el captulo 9.
Las tareas de desarrollo, en particular las que significan trabajo en equipo, tam
bin pueden ser un medio valioso para facilitar el intercambio de conocimientos y el
aprendizaje mutuo. La comunicacin efectiva (sea cara a cara o mediante la tecnolo
ga de la informacin) contribuye a compartir del conocimiento y ponerlo a disposi
cin en toda la organizacin. Como ha observado Dave Ulrich, profesor de adminis
tracin en la Unxversity of Michigan: "La capacidad de aprendizaje es g multiplicada
por g: una capacidad empresarial para generar nuevas ideas multiplicada por su peri
cia de generalizarlas en toda la compaa".27

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

15

jLos programas y as asignaciones son, muenas veces, ei conducto para transterir


el conocimiento de un empleado a otro. Una encuesta reciente de la Human Resource Planning Society revel que 65% de las compaas entrevistadas pensaba que su
grupo de RH desempea un papel fundamental para desarrollar su capital humano.
Hughes Space & Communications Company, el productor mundial de satlites co
merciales de comunicacin ms grande, ha creado una "arquitectura de lecciones
aprendidas" en Internet, donde todas las reas de la compaa pueden almacenar el
conocimiento aprendido. Al utilizar la Web, porciones iniciales de informacin y ca
pital intelectual se enviaron a los nuevos grupos de electrnica de la compaa. Lue
go, los equipos editoriales analizaron y consolidaron esta informacin. Como resul
tado, el personal tuvo acceso a este nuevo conocimiento codificado directamente de
Internet. Los ejecutivos de Hughes consideran que esta forma de capital estructural
ha reducido el costo de desarrollo de un satlite en como 25 millones de dlares.28
Los gerentes de RH y los gerentes de lnea desempean un papel importante en
la creacin de una organizacin que comprenda el valor del conocimiento, documen
te las habilidades y capacidades disponibles para la organizacin e identifique medios
para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Estas cuestiones se tratvwj.*
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f uw uxw auvo

y desarrollo de carrera.

Desafo 5: respuesta al mercado


Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Ademas de centrarse en aspectos de administracin interna, los gerentes tambin deben
satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovacin, variedad y
sensibilidad. Estos estndares a menudo separan a los ganadores de los perdedores en
el mundo competitivo actual. Cun bien comprende una compaa las necesidades
de sus clientes? Con qu rapidez puede desarrollar y colocar un producto nuevo en
el mercado? Cun efectivamente ha respondido a situaciones especiales? "Mejor,
ms rpido, ms barato...". Estos estndares requieren que las organizaciones ajusten
sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. Innovaciones gerenciaies como la administracin de calidad total (o TQM, por sus siglas en inglsj y
reingeniera de procesos son slo dos de los mtodos globales para responder a los
clientes. Cada uno tiene implicaciones directas para RH.

La adm inistracin de la calidad total y la A R H


Administracin de !a
calidad total (ACT)
Serie de principios y
polticas cuya idea
primordial incluye el
entendimiento de las
necesidades del cliente,
hacer las cosas bien la
primera vez y esforzarse
para alcanzar la mejora
continua

T
-a i r m i i l i e t l i p i n n r i o
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W A A J U A A t U U V /AAAAV/AyAUJ y

prcticas fundamentado en la idea de entender las necesidades de los clientes, hacer


las cosas bien desde la primera vez y esforzarse por mejorar constantemente. La revo
lucin de la ACT empez a mediados de los aos ochenta, encabezada por compaas
como Motorola, Xerox y Ford. No obstante, los criterios establecidos en el Premio Na
cional a la Calidad Malcolm Baldrige han sido los que han llevado a las compaas,
grandes y pequeas, a reconsiderar su forma de ver la ARH. Custom Research Inc.,
una de las ganadoras ms recientes, es una empresa dedicada a las investigaciones
mercadotcnicas, bastante pequea, que slo cuenta con 105 empleados.23
Desafortunadamente, los programas de la ACT no han sido una panacea para
responder a las necesidades de los clientes ni para mejorar la productividad. En mu
chos casos, los administradores consideran que la calidad es una solucin rpida y se
desilusionan cuando los resultados no llegan con facilidad. Cuando las iniciativas de
la ACT funcionan, suele ser gracias a que los administradores han hecho cambios
mayores en sus filosofas y programas de RH. Una encuesta aplicada a 307 ejecutivos
de las 1000 compaas de Fortune y a 308 ejecutivos de empresas ms pequeas (con
ms de veinte empleados) arroj que las tcnicas ms importantes para mejorar la

16

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

calidad hacan hincapi en cuestiones de recursos humanos: motivar a los empleados,


cambiar la cultura de la empresa y educar al personal. Las organizaciones afamadas
por la calidad de sus productos y servicios creen firmemente que los empleados son
la clave de esa calidad.30
Una de las razones por las que los programas de RH son esenciales para la ACT
es que ayudan a equilibrar dos fuerzas opuestas. De acuerdo con Laurie Broedling, vi
cepresidente snior de RH y calidad en McDonnell Douglas, "un conjunto de fuerzas
(la necesidad de orden y control) empuja todo negocio al estancamiento, mientras que
otro conjunto de fuerzas (la necesidad de crecimiento y creatividad) lo impulsa a la
desintegracin".31 El enfoque de la ACT en la mejora continua dirige el sistema hacia
el desequilibrio, mientras que el enfoque de la ACT en los clientes, los sistemas de
administracin y cuestiones semejantes proporcionan las fuerzas restrictivas que
mantienen unido el sistema. Las prcticas de RH ayudan a los gerentes a equilibrar
estas dos fuerzas.

Reingeniera y A R H
Reingeniera
Planeacin fundamental y
redlseo radical de los
procesos de la empresa
para alcanzar mejoras
dramticas en costos,
calidad, servicios y
velocidad.

En aos recientes las organizaciones han ido ms all de los programas de ACT, has
ta un mtodo ms extenso para el rediseo de procesos denominado reingeniera.32
La reingeniera requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la nada pa
ra replantear cmo hacer el trabajo, cmo deben interactuar la tecnologa y las perso
nas y cmo estructurar organizaciones completas.33 Las cuestiones de RH son bsi
cas para tomar estas decisiones. Primero, la reingeniera requiere que los gerentes
elaboren un entorno para el cambio y, como ya se mencion, aspectos de RH para ma
nejarlo. Segundo, los esfuerzos de reingeniera dependen de procesos de direccin y
comunicacin eficaces, otras dos reas relacionadas con la ARH. Tercero, la reinge
niera requiere la revisin y modificacin de los sistemas administrativos. Seleccin,
descripciones de puestos, capacitacin, planeacin de desarrollo profesional, evalua
cin de desempeo, compensaciones y relaciones laborales son candidatos para el
cambio, a fin de complementar y apoyar los esfuerzos de la reingeniera. En el captu
lo 7 se abordarn de nuevo estos temas y se hablar ms directamente de las herra
mientas de desarrollo organizacional necesarias para llevar a cabo la reingeniera.

Desafo 6: control de costos


Las inversiones en reingeniera, ACT, capital intelectual, tecnologa, globalizacin, etc.,
son muy importantes para la competitividad organizacional. Sin embargo, al mismo
tiempo hay presiones crecientes sobre las compaas para bajar costos y mejorar la pro
ductividad a fin de maximizar la eficiencia. Los costos de mano de obra son uno de los
gastos mayores de cualquier organizacin, en especial en las compaas de servicios y
en donde el conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios mtodos
l
nara riicrnmin i *ros,
en particular los de mano de obra. Estos incluyen recorte de perso
nal, contratacin externa y subcontrataciones, y mejoras en la productividad, cada uno
de los cuales tiene un impacto directo sobre las prcticas y polticas de los RH.

Recorte de personal
Recorte de personal
Eliminacin planeada de
puestos

El recorte de personal (dowsuzing)es la eliminacin planeada de puestos. Por ejem


plo, cuando en L. L. Bean se dieron cuenta de que las ventas haban cado en 1995, la
compaa emprendi varios esfuerzos para identificar lo que denominaron "reduccin
inteligente de costos". Las actividades ACT de Bean ayudaron a que la compaa pu
diese identificar los problemas de calidad y ahorrase un estimado de 30 millones de
dlares. Sin embargo, los recortes no bastaron, y ltimamente Len Gorman, presi
dente de la empresa, y Bob Peixotto, vicepresidente de RH y calidad, se dieron cuenta

CAPTULO 1

17

1 desafo de la administracin de recursos humanos

de que la compaa requera eliminar algunos puestos. Pero en vez de simplemen


te despedir personal, la empresa puso en marcha programas de retiro anticipado y de
separacin voluntaria. Luego, en 1996, la compaa ofreci sabticos a los empleados
para permitirles continuar con sus estudios.34
Estos esfuerzos, combinados con una mejor comunicacin con los trabajadores,
ayudaron a aligerar el golpe de los despidos en L. L. Bean. Sin embargo, la pena del re
corte de personal se ha distribuido a lo largo y ancho de Estados Unidos. Virtualmen
te todas las corporaciones importantes del pas han pasado por algn ciclo de recorte
de personal. Desde 1980 las compaas estadounidenses han suprimido ms de 43
millones de puestos debido al recorte de personal. Lo anterior significa que los despi
dos afectan a casi 3/4 partes de las viviendas del pas. Histricamente, los despidos
tendan a afectar a empresas de manufactura, y en particular a los trabajadores de l
nea. No obstante, desde mediados de la dcada de los 80 los puestos ms afectados
corresponden al personal de oficina y administracin. En las firmas estadounidenses
ms grandes, 77% de los puestos eliminados desde 1989 son de oficinistas.35
La figura 1.2 muestra que las diez empresas que mayor cantidad de personal despi
dieron en los aos noventa, registraron aumento de productividad. Desafortunadamen
te, el rcord de los recortes correspondiente a casi todas las dems empresas no fue tan
positivo. Slo alrededor de la mitad de las compaas que han eliminado empleos regis
traron un aumento de utilidades. En realidad, en casi 20% de los casos, las utilidades dis
minuyeron despus de los recortes. Una encuesta reciente entre 500 ejecutivos de RH
arroj que alrededor de la tercera parte pensaba que su compaa haba despedido a de
masiados empleados. Asimismo, que una tercera parte de las compaas adelgazadas
a partir de 1994, ms adelante volvi a ocupar los puestos que haba recortado.36
Desde el punto de vista de los recursos humanos, estos resultados no son nada
extraos. Como dijera Diclc Lidstad, vicepresidente de RH en 3M: "Es imposible ob
tener productividad y empleados comprometidos si, al primer indicio de tiempos ma
los, uno les demuestra que son prescindibles." Adems del decado nimo de los so
brevivientes, el adelgazamiento ocasiona otros costos de RH para la compaa, pago
de liquidacin, desembolsos por das de vacaciones y licencias por enfermedad acu
mulados, colocacin en otra empresa, pagos de prestaciones y pensiones y costos ad
ministrativos.
Las diez empresas que despidieron a ms personal
PORCENTAJE DE CAMBIO (? 990 A 1995)
ty

i
3
o

EN EM PLEADO S

Digital Equipnnent
McDonnell Douglas
General Electric
Kmart
GTE
IBM
General Motors
General Dinamics
Boeing
Sears

-50.2%
-47.5
-25.5
-32.4
-31.2
-32.5
-6.9
-71.7
-35.1
-40.2

TOTAL DE LAS DIEZ COMPAAS

-29.1

EN PRO DUCTIVIDAD

+ 82.0%
+43.2 .
+38.0
+37.1
+35.3
+32.5
+23.4
+5.7
6.6
-9.8
+27.9

Fuente: Gene Koretz, Big Payoffs from Layoffs", Busines Week, 24 de febrero de 1997, p. 30.
Reproducido del nmero del 24 de febrero de 1997 con autorizacin de Business Week, 1997 de
McGraw-Hill Companes, Inc.

'

18

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Algunas compaas, como Continental Airlines, Dial Corporation y L.L. Bean


(mencionadas antes), han enfocado los recortes con ms inteligencia, esforzndose por
recapacitar y reasignar a los empleados en puestos nuevos cuando eliminan sus em
pleos. Ello es congruente con la filosofa de que los empleados son un activo, por ser un
capital intelectual. Segn Dick Liastaa, la poltica de 3M es: "RH tiene la obligacin de
contribuir a conservar la relacin entre la compaa y sus empleados. Los recortes son
dolorosos, uno tiene que sudar y sangrar un poco antes de dar el ltimo paso".37

Outsourcing y subcontrataciones
Outsciirc! hq
Contratacin de
organizaciones externas
para realizar funciones
anteriormente ejecutadas
por empleados de la
empresa

Arrendainientu de
empleados
Procedimientos mediante
los cuales se despide a
varios trabajadores, para
que otra compaa (que
maneja todas las actividades
de recursos humanos)
contrate los servicios de
dichos empleados para
trabajar de nuevo donde
los despidieron

Outsourcing significa la contratacin de organizaciones externas para realizar funcio


nes que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a menudo contra
tan los servicios de despachos de contadura, por ejemplo, para que se encarguen de
los servicios financieros. El inters en el outsourcing ha sido estimulado por ejecuti
vos que desean centrar las actividades de sus organizaciones en lo que hacen mejor:
sus aspectos medulares de competencia. Cada vez ms, actividades como manteni
miento, seguridad, abastecimiento y nmina son delegadas a empresas externas con
el fin de incrementar la flexibilidad de la organizacin y disminuir los costos de los
gastos generales. Lewis Galoob Toys, con sede en San Francisco, es un ejemplo de una
pequea compaa con abededor de 100 trabajadores que utiliza al outsourcing como
una forma para competir contra gigantes de la industria. Los creadores independien
tes conciben la mayor parte de los productos de Galoob, mientras diseadores e inge
nieros externos concretan las ideas. Galoob subcontrata manufactura y empaque a
vendedores en Hong Kong y distribuye los juguetes a travs de detallistas en masa co
mo Toys R Us, Wal-Mart y Kmart.
Existen muchos aspectos de RH relacionados con el outsourcing,- de ellos, uno
tiene que ver con el hecho de que si trabajadores tienen probabilidades de perder su
empleo cuando el trabajo se da a terceros, la moral y la productividad pueden caer con
rapidez. Para minimizar los problemas, los gerentes de lnea y de RH deben trabajar
juntos para definir y comunicar planes de transicin, minimizar las incgnitas y ayu
dar a los empleados a identificar sus opciones de trabajo.38
En algunos casos, en realidad en otras compaas podran contratar a los emplea
dos despedidos. Por ejemplo, M.W Kellogg, Inc., una compaa del ramo de los servi
cios de petrleo con sede en Houston, en fecha reciente subcontrat a todo su personal
administrativo a McBerCompany, una oficina de empleo temporal. McBer contrat a
casi todo el personal secretarial de Kellogg, de modo que el mismo fue empleado por
otra compaa, pero sus puestos y su ubicacin quedaron igual. Este proceso se llama
arrendamiento de empleados y lo analizaremos con ms detenimiento en el captu
lo 4. El arrendamiento de empleados ha crecido con rapidez y, segn un anlisis de
Bankers Trust, en el ao 2005 la industria podra representar ganancias por 185 mil
millones de dlares y ms de 9 millones de empleados. El valor del arrendamiento de
empleados radica en el hecho de que la organizacin conserva, en esencia, sus rela
ciones laborales, pero traslada los costos administrativos de los servicios mdicos, la
jubilacin y las prestaciones a otra compaa.39

Mejoras de produ ctividad


Las actividades destinadas solo a abatir costos, por ejemplo el adelgazamiento, la subcontratacin y el arrendamiento, podran resultar intervenciones decepcionantes si
los administradores las utilizan nicamente como soluciones para resolver problemas
complejos de desempeo. Dar demasiada importancia a los costos laborales tal vez
haga perder de vista el tema mayor de las mejoras de la productividad.
Dado que la productividad se podra definir como "el producto derivado de una
cantidad fija de insumos", las organizaciones pueden elevarla si disminuyen los insu-

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

mos (el enfoque de los costos) o si aumentan la cantidad producida por los emplea
dos. Es muy posible que, cuando los administradores bajan los costos, descubran que
la productividad baja a una velocidad incluso mayor. Por el contrario, pueden com
probar que, cuando invierten ms en los empleados (aumento de costos del trabajo),
obtienen ganancias incluso mayores debido al incremento de la productividad. Salvo
en organizaciones que cuentan con muy poca liquidez, los administradores suelen
descubrir que la mejor manera de aumentar el valor de sus organizaciones es buscar
otras vas para elevar la productividad.
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mundo. No obstante, casi todos los estadounidenses estn preocupados porque en la


actualidad su pas ocupa el dcimo segundo lugar entre los trece pases ms industria
lizados en cuanto al " crecimiento del producto por trabajador". En la Unin Ameri
cana, el crecimiento anual del producto por trabajador fue, en promedio, de 1% du
rante la mayor parte de los aos ochenta. En los aos noventa, la productividad de las
actividades manufactureras bsicas mejor ligeramente. Despus de un ciclo de adel
gazamientos, de nuevos contratos con sindicatos y del cierre o la modernizacin de
plantas obsoletas, el sector manufacturero de Estados Unidos ha reanudado su tra
yectoria con una tasa de 3% de crecimiento.
La productividad de los empleados es consecuencia de las capacidades y la moti
vacin de los empleados combinadas con el entorno laboral. Cuando la productividad
baja, o con un tono ms positivo, cuando la productividad sube, usualmente encon
tramos que el origen de ello radica en una mayor cantidad de habilidades y moti
vacin o en un entorno laboral conducente al buen desempeo. En general, esto se
resumira con la siguiente ecuacin:
Desempeo = f (capacidad, motivacin, entorno)
Si alguna de estas tres dimensiones es pequea, la productividad muy probable
mente se ver afectada. Segn la encuesta de USA Today/Deloitte &. Touche que men
cionamos antes, tres cuartas partes de los ejecutivos dijeron que sus empresas podrn
mejorar su productividad en los prximos aos si se concentran ms en cuestiones de
RH. La figura 1.3 muestra algunos de los temas que cubrimos en este libro y que ayu
dan a los administradores a elevar la productividad de sus organizaciones.

Mejoras de productividad

20

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Preocupaciones demogrficas y de los trabajadores


Adems de los desafos competitivos que enfrentan las organizaciones, los gerentes
en general y los de RH en particular necesitan interesarse en los cambios en la
composicin y expectativas de su gente. Como se observ al inicio de este captu
lo, la ARH implica ser un abogado de los empleados, estar al tanto de sus intereses y
asegurarse de que el intercambio entre organizacin y trabajadores sea mutuamente
benfica. En Aspectos importantes en la ARH 3 se presenta un resumen de aspectos
sociales en la ARH. A continuacin se analizarn algunas de estas cuestiones y a lo
largo del libro volvern a abordarse con mayor detalle.

cso
O

Cambios demogrficos
Los cambios demogrficos que ocurren en Estados Unidos representan uno de los ma
yores retos que afrontan los administradores en la actualidad. Debidos que estos cam
bios (antecedentes, edad, gnero y grado de estudios de los empleados) afectan a la
plantilla de trabajadores de una empresa, se trata de temas que se deben analizar.
hh

3
asis!

ISMWSg

Cuestiones sociales de la ARH ..


Cambios demogrficos: La poblacin econmicamente active de los prximos decenios ser ms,
diversa y vieja. Esta circunstancia entraa muchas cosas para todos ios aspectos de la ARH, pues modi
fica la experiencia.y las expectativas tradicionales sobre ia reserva de mano de obra. En esta rea se pue
den mencionar los siguientes temas:

.
*

*
*

Menor reserva de trabajadores,a .nivel de ingreso


Diferencias individuales
Aportaciones a la Seguridad Social
Uso de empleados temporales

* Productividad
Prestaciones de jubilacin :
I /Desarrollo de habilidades

Derechos del empleador y de ios empleados: Esta rea refleja el viraje hacia organizaciones e indi
viduos que tratan de definir derechos, obligaciones y responsabilidades. Entre sus temas tenemos:'

*
*

El empleo como un derecho


Acusaciones
SIDA ,

-;

Preocupacin por la injj migad

Derecho al trabajo
Empleo voluntario
Valor comparable
Prestaciones obligatorias

Actitudes hacia el trabajo y la familia: Debido a que en la actualidad existe una mayor cantidad de
mujeres que trabajan, que los empleados tieneft mayor movilidad y que h surgido una mayor preocu-:
pacin por ias cuestiones familiares se demanda el reconocimiento y apoyo a los asuntos relacionados,
con ia familia. Entre estos temas tenemos: ; -Guarderas
Puestos compartidos
Cuidado de ancianos
Licencia por paternidad

Horarios flexibles
Horarios de. trabajo alternativos
Rotacin de puestos
Telecomunicacin -

CAPTULO 1

21

El desafo de la administracin de recursos humanos

Estas dos mujeres,


pertenecientes a minoras,
aprenden a utilizar el
microscopio com o parte de
su capacitacin para llegar
a ser ayudantes de m dicos.

f
t

11

A ntecedentes diversos
Por supuesto que los trabajadores estadounidenses seguirn constituyendo un grupo
muy diverso. En el ao 2006, en Estados Unidos las minoras representarn una pro
porcin de la poblacin econmicamente activa mayor que la actual. Si bien los
blancos an constituirn el porcentaje mayor de los trabajadores, la proporcin
E N IN T E R N E T
de negros pasar de 10 a 11.6%, la de hispanos de 7 a 11.7%, la de asitico-ame
ricanos y otros grupos de 3 a 5.4%. Se supone que estos grupos de sectores no
blancos
sumen alrededor de 70% del crecimiento de la PEA de aqu al 2006.
r" Si quiere mayor
Gran
parte
del crecimiento se deber a la llegada de inmigrantes que, muchas
informacin ::
veces,
estn
en edad de trabajar y tienen antecedentes laborales y educativos
sobre el'xito de 7-EIeven
muy
diferentes
de los que presenta la poblacin estadounidense.41 En la actuali
para atraer franquicias de .^
dad, en ciudades como Nueva York, Houston, Chicago, Los Angeles, Atlanta y
minoras, consulte el sitio ,
Detroit, las minoras representan ms de la mitad de la poblacin.
Web de la compaa, que ;
Muchas organizaciones que tratan de adaptarse a los cambios demogrficos,
tiene una seccin con
informacin relativa a este
han reforzado sus esfuerzos para reclutar y capacitar a ms trabajadores de or
tipo de contratos llamada
genes diversos. En este sentido, un grupo de 600 empresas, como Chevron,
"relaciones con los
AT &T y Monsanto, han constituido una organizacin llamada Inroads, que du
inversionistas":
rante veinticinco aos ha identificado a estudiantes promisorios pertenecientes
a minoras, en el ltimo ao de su educacin media superior, para ofrecerles in
http:www.7 -eleven,corn/
ternados durante el verano. Darden Restaurants, ms conocido por sus cadenas
Olive Garden y Red Lobster, desde muchos aos recluta a empleados de mino
ras. Es ms, 7-Eleven, la cadena de tiendas de abarrotes, ha acelerado sus esfuerzos
por atraer a candidatos de minoras que quieran poseer una de sus franquicias.42

D istribucin p o r edad de los em pleados


Las fluctuaciones de las tasas de natalidad de Estados Unidos han producido cambios
abruptos en la composicin de la poblacin econmicamente activa. La cantidad de
trabajadores mayores (de 55 aos o ms) ha empezando a aumentar porque los baby
boomers estn llegando a la edad de jubilarse y se espera que en el 2006, llegue a
15.2%. Por otra parte, se espera que la proporcin de la poblacin econmicamente
activa correspondiente a los jvenes (entre 16 y 24 aos) baje 16% para el 2006, lo

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

cual afectar a las empresas que busquen a empleados recin ingresados al mercado
de trabajo.43
El desequilibrio de la distribucin de los trabajadores estadounidenses, debido a
la edad, tiene muchas implicaciones para los empleadores. Compaas como Pacific
Gas and Electric y Bethlehem Steel han descubierto que una parte importante de sus
plantillas est prxima a jubilarse. Adems de la cantidad de empleados que tendrn
que sustituir, los administradores estn preocupados porque es probable que, muy
pronto, la compaa pierda la experiencia de estos empleados. Las empresas han to
mado una medida de contencin que consiste en atraer a empleados mayores, sobre
todo a los que han optado por una jubilacin anticipada. "Nos hemos empeado en
reclutar a ms trabajadores mayores dice Lynn Taylor, directora de Robert Half In
ternational, empresa dedicada a las investigaciones y la colocacin de personal, con
sede en Menlo Parle, California. Su vasta experiencia es inapreciable e insustituible;
adems, a nuestros clientes les emociona aprovechar esa experiencia." Por ejemplo,
los trabajadores de edad avanzada tienen tasas de accidentes y ausentismo significa
tivamente ms bajas que los jvenes. Es ms, suelen reportar calificaciones ms altas
en su satisfaccin laboral. Si bien algunas de sus habilidades motoras y capacidades
cognoscitivas pueden haber empezado a decaer jms o menos, a partir de los 25 aos),
casi todas las personas encuentran la manera de compensar esta declinacin, de
modo que no existe un efecto perceptible sobre su desempeo.44
Existe un viejo dicho: "No es posible ensear trucos nuevos a un perro viejo".
Quiz sea necesario revisarlo para decir "No se puede ensear a un perro viejo igual
que a un cachorro". Para abordar el hecho de que las personas mayores aprenden de
varias formas, McDonald's, un importante reclutador de trabajadores mayores, ha
creado su programa McMasters, en el cual las personas mayores de reciente contra
tacin trabajan con empleados experimentados, de modo que en cuestin de cuatro
semanas es posible que se independicen para trabajar por su cuenta. El programa de
capacitacin est diseado para ayudar a las personas mayores a "desaprender" vie
jos comportamientos a la vez que adquieren nuevas habilidades. A lo largo del libro
se hablar sobre otros de estos programas.
El otro problema ocasionado por el desequilibrio en la poblacin trabajadora, a
causa de la edad, se podra llamar el efecto de "eco del boom". Como ha ocurrido con
las tendencias de los baby boomers, los que constituyen el nuevo brote de poblacin
experimentan ms competencia para avanzar proveniente de otros de alrededor de su
misma edad. Esta situacin es un reto para la inventiva de los administradores que
deben desarrollar patrones para las carreras de los empleados que eliminen las dife
rencias entre los grupos y los tipos de trabajadores.45

D istribucin de gneros de la fuerza de trabajo


Segn proyecciones de la Oficina de Estadsticas Laborales, las mujeres seguirn in
gresando a la poblacin econmicamente activa de Estados Unidos y, para el ao
2006, representarn alrededor de 47.4% de la misma.46Los patrones estn bajo cons
tante presin para asegurar igualdad para las mujeres con respecto al empleo, oportu
nidades de avance y compensaciones. Tambin requieren dar cabida a madres y pa
dres trabajadores mediante licencias por nacimientos, empleo por horas, horarios
flexibles de trabajo, puesto compartido, telecomunicacin y servicios de guardera.
Adems, como cada vez hay ms mujeres que trabajan, los patrones son ms sensi
bles a la creciente necesidad de contar con polticas y procedimientos para eliminar
el acoso sexual en el mbito de trabajo. Algunas organizaciones tienen programas es
peciales de orientacin para informar a todo el personal del problema y advertir de las
consecuencias a posibles infractores. Muchos patrones estn demandando que geren
tes y supervisores refuercen vigorosamente su poltica sobre el acoso sexual. (Los
componentes fundamentales de dicha poltica se presentarn en el cap. 2.)

CAPTULO 1

EIU IN T E R N E T

23

El desafo de la administracin de recursos humanos

Elevacin de los niveles educativos

En aos recientes han ascendido marcadamente los logros educacionales de la


fuerza de trabajo estadounidense. No por casualidad, los sectores de empleo ms
t
^os sitios del Deseguros y de crecimiento ms rpido durante las ltimas dcadas corresponden
partamnto el
a reas que requieren niveles superiores de educacin.45 En la figura 1.4 se mues
Trabajo y el Departamento
tra el ingreso mensual medio por nivel educativo.
de Educacin de Estados
Es importante observar que mientras el nivel educativo de la fuerza de tra
Unidos son buenas fuentes
bajo sigue aumentando, hay una separacin cada vez ms amplia entre los letra
de informacin sobre el
dos y los iletrados. En el extremo inferior del espectro educativo, muchos patro
empleo y la educacin:
nes estn obligados a tratar con analfabetas funcionales es decir, son incapaces
' http://wwvv.doLaov/
de leer, escribir, calcular o resolver problemas a un nivel que les permita realizar
incluso
las tareas tcnicas ms simples. A continuacin se presentan algunas
http://www.ed.aov/
estadsticas espeluznantes: un estudio reciente efectuado por el U. S. Departament of Education sugiere que menos de la mitad de todos los estudiantes de en
seanza media son capaces de resolver problemas matemticos que comprendan frac
ciones, decimales, porcentajes, geometra elemental y lgebra simple. Adems, un
estudio conjunto efectuado por la Society for Human Resource Management y la

FIGURA 1.4

La educacin redita

$80,000
$70,000
/,

j
<
D
Z
<
</>
O
UJ
UJ
O

'l i l i

$60,000
$50,000
$40,000

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$30,000

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$20,000
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$ 10,000
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%

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CL

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LU

iH H H i
Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos.

24

PARTE 1

Diversidad gerencia!
Accin de estar consciente
de las caractersticas
comunes entre los
empleados, considerando
tambin a cada trabajador
como individuo

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Commerce Clearing House sugiere que alrededor ue 64% de las organizaciones encuestadas contratan, a sabiendas o no, trabajadores que carecen de habilidades bsicas.
En un discurso pronunciado en el Commonwealth Club de California, David Kearns,
director y funcionario ejecutivo en jefe de Xerox Corporation, afirm que "la fuerza
de trabajo estadounidense est en gran peligro. Nos estamos quedando sin gente ca
lificada. Si continan las tendencias demogrficas y econmicas actuales, las empre
sas estadounidenses tendrn que contratar anualmente un milln de trabajadores
nuevos que no saben leer, escribir o contar".48
Los gerentes de RH estn interesados en estas tendencias laborales debido a sus
efectos en todas las funciones de la ARH. Por ejemplo, dado que la participacin de
minoras y de mujeres sigue en aumento en la fuerza de trabajo, los gerentes de RH
a menudo analizan la forma en que cada grupo est representado en empleos de cre
cimiento rpido y lento. Las mujeres, por ejemplo, estn bastante bien representadas
en empleos de crecimiento rpido como servicios de atencin a la salud, aunque tam
bin estn representadas en empleos de crecimiento lento como secretariales, proce
samiento por computadoras y procesamiento de registros financieros. Para afroame
ricanos e hispanos, los datos son menos alentadores. Los hispanos estn mal
representados en los empleos de alto crecimiento, en cambio, se concentran con los
afroamericanos en varios de los grupos de lento crecimiento y en declive. Con base en
estos datos se han emprendido varias acciones para alentar el reclutamiento, la selec
cin y la capacitacin de minoras.
on emoargo, esiob son boio esiuci^ua
pua. uunta-i ujii un cniuiuu general en que se valore y utilice una fuerza de trabajo diversa. Diversidad gerencia!
significa estar consciente de las caractersticas comunes entre los empleados, consi
derando tambin a cada trabajador como individuo. Esto quiere decir no slo tolerar
o permitir todas las clases de diferencias, sino apoyarlas, alimentarlas y utilizarlas en
beneficio de la organizacin.49 En la figura 1.5 se muestran los resultados de un estu
dio reciente, que resume las tendencias y cuestiones implicadas en la diversidad gerencial en pequeas compaas.

FIGURA 1.5

Encuesta de la lgica de la diversidad

Los motivos bsicos que tendra


una empresa para administrar
la diversidad son...
Mejor
aprovechamiento
del talento(93%)

*'

'ijy.p r*

"

puestos d e <?,*' gt.


~

>;v-/4
Fuente: Datos de una encuesta de Gail Robinson y Kathleen Dechant, "Building a Business Case for Diversity", Academy o f Management
Executive 11, No. 3 (agosto de 1997), pp. 21-31; autorizacin conseguida por medio de Copyright Clearance Center, Inc.

CAPITULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

25

cambios culturales
Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad consti
tuyen una parte integral de su cultura. Por supuesto, su cultura afecta su comporta
miento en el trabajo y en el entorno de la empresa, influyen en sus reacciones hacia ta
reas laborales, estilos de direccin y sistemas de recompensas. Al igual que los entornos
externo e interno de los que forma parte, la cultura experimenta cambios continuos. En
consecuencia, las polticas y prcticas de RH deben ajustarse para enfrentar este cambio.

Derechos de los trabajadores


Durante las ltimas dcadas, en Estados Unidos la legislacin federal ha cambiado
radicalmente las reglas de la administracin de personal al concederles muchos dere
chos especficos. Entre stos hay leyes que garantizan el derecho a la igualdad de opor
tunidades laborales (cap. 2), representacin sindical en caso de ser deseada (cap. 14),
un entorno de trabajo seguro y saludable (cap. 12), un plan de pensiones fiscalmente
razonable (cap. 11), igualdad de salario para hombres y mujeres que realizan el mis
mo trabajo en esencia (cap. 9) y privaca en el sitio de trabajo. En el captulo 13 se pre
senta un anlisis detallado de las reas especficas en que los derechos y las respon
sabilidades son de inters para los patrones y los trabajadores, incluyendo el
multicitado principio del empleo a voluntad.

Preocupacin p o r privaca
Los gerentes de RH y sus equipos de trabajo, as como los gerentes de lnea en posi
ciones de responsabilidad, suelen reconocer la importancia de la discrecin en el ma
nejo de todo tipo de informacin sobre los empleados. A partir de la aprobacin de la
Ley Federal de Privaca de 1974, ha resultado evidente el incremento en la atencin
a la privaca. Aunque la ley se aplica casi exclusivamente a registros conservados por
agencias del gobierno federal, ha llamado la atencin sobre la importancia de la pri
vaca y ha conducido a la aprobacin de legislacin sobre la privaca en varios estados.
Las respuestas de los patrones a la cuestin de privaca de la informacin varan
en forma amplia. IBM fue una de las primeras compaas que mostr inters por la
manera en que se manejaba la informacin personal sobre los empleados. Comenz
por restringir la salida de informacin desde 1965 y en 1971 desarroll una extensa
poltica de privaca. Cummins Engine Company, Dow Corning Corporation, Avis y
Corning Glass Works son otras empresas que han desarrollado programas de privaca.50 En el captulo 13 se analizar el contenido de tales programas y se presentarn
algunos lincamientos recomendados para ia privaca.

Cam bio de actitudes hacia el trabajo


Otra tendencia bien establecida es que los empleados definen el xito en trminos de
autoexpresin personal y aplicacin de su potencial en el puesto. A menudo los em
pleados estn menos obsesionados en la adquisicin de riqueza y ahora consideran la
satisfaccin de la vida como algo ms accesible a travs del equilibrio entre los retos
y las recompensas laborales con los de sus vidas personales. Aunque la mayor parte
de las personas siguen disfrutando el trabajo y quieren superarse en l, tienden a cen
trarse en encontrar un trabajo interesante y. pueden ejercer varias carreras en vez de
conformarse con slo "tener un trabajo". Parece que las personas tambin estn bus
cando formas de vida menos complicadas pero con ms sentido. Estos nuevos estilos
de vida no pueden ayudar a administrar y motivar al personal, aunque tienen un im
pacto en la forma en que esto se lleva a cabo. Como consecuencia, la ARH se ha vuel
to ms complicada de lo que era cuando el inters bsico de la fuerza laboral era la su
pervivencia econmica.51

26

PARTE 1

A medida que aum enta la


cantidad de empleados que
buscan equilibrar las
exigencias de sus trabajos
con las de sus familias, las
empresas han respondido
ofreciendo m ayor flexibilidad
en el centro de trabajo.

R8F

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Equilibrio entre el trabajo y la fam ilia


El trabajo y la familia estn relacionados de muchas formas sutiles y no tan sutiles
en lo social, econmico y psicolgico. Debido a las nuevas formas que ha asumido la
familia, por ejemplo, la familia con dos ingresos y la familia con un solo padre (o ma
dre), las organizaciones laborales encuentran necesario proporcionar al personal ms
opciones amistosas para la familia. "Amistosas para la familia" es una expresin ge
nrica que puede incluir horarios no convencionales, guarderas, trabajo por horas,
puesto compartido, licencias por gravidez o nacimiento, transferencias de ejecutivos,
participacin conyugal en la planeacin del desarrollo profesional, asistencia para re
solver problemas familiares y telecomunicacin. Estas consideraciones se han vuelto
importantes para todos los gerentes y se analizan con mayor detalle en el captulo 11.
En la figura 1.6 se muestran algunos de los intereses ms importantes de los geren
tes respecto del equilibrio entre el trabajo y el hogar.
Algunas de las compaas ms progresistas, como American Express, Levi
Strauss, Bank o America, PepsiCo y Schering-Plough, promueven la flexibilidad en
todas sus organizaciones.49 En general, estas compaas consideran que ocuparse de
las necesidades y circunstancias de las personas es una forma poderosa de atraer y re
tener personal de alto calibre. Aetna Life and Casualty, por ejemplo, ha reducido la
rotacin a 50% porque comenz a ofrecer licencias por nacimiento de seis meses a pa
dres y madres junto con una opcin de trabajo por horas al reintegrarse a su trabajo.
Bank of America proporciona hasta seis semanas de permiso con goce de sueldo a los
padres. Adems, alienta a todos sus empleados a utilizar dos horas cada semana pa
ra visitar las escuelas de sus hijos o apoyar como voluntarios en cualquier escuela, a

CAPTULO 1

27

El desafo de la administracin de recursos humanos

i.............. lem as centrales de los administradores que quieren equilibrar el trabajo y el hogar
:

:
|

-C
* Los reclutadores de ejecutivos dicen que 75% de ios candidatosa puestos administrativos
5? altos y 88% de los administradores de niveles medios manifestaron su inters por equilibrar
^ el trabajo y el hogar. Cuestiones centrales:
I

Demasiados viajes

iIP

Flexibilizacin de los arreglos


He.
ra h a in
de ttrabajo

Ms vacaciones

Arreglos para la telecomunicacin

Oposicin a la reubicacin

mmsBmKmfe
Fuente: Association of Executive Search Consultants (encuesta de asociados). Utilizado con autorizacin de la Association of
Executive Search Consultants, http;//vwvvv.oosc.org.

cargo del tiempo de la compaa. Hugh McColl, director del banco, comenta sobre lo
anterior: "Puede parecer inconsistente que solicitemos a los empleados que trabajen
ms ahora, pero la necesidad de pellizcar algunas monedas y reducir la cantidad de
personal valen a corto plazo, mientras que la flexibilidad es importante para nuestra
salud a largo plazo".52
Arthur Andersen ha desarrollado un programa de trabajo flexible que permite que
los padres primerizos aligeren sus cargas de trabajo hasta por tres aos. Sin embargo,
hay costos reconocidos. En empresas profesionales, como de contadura y leyes, los
modelos para un plan de carrera y las secuencias de promocin estn programados en
filas cerradas. El tiempo ausente del puesto puede reducir, y en algunos casos detener,
el avance profesional de una persona.
Adems, las compaas que piensan en la familia tal vez ahuyenten a las perso
nas que no obtienen beneficio alguno de las prestaciones. Los empleados que pueden
beneficiarse con estas polticas son, de hecho, muy pocos. Ms de 60 % de los traba
jadores no tiene hijos menores de 18 aos. Las mujeres que tienen hijos de menos de
6 aos {el grupo que constituye el blanco central de estas polticasj slo representan
8% de la poblacin econmicamente activa. Una encuesta entre compaas que tie
nen programas que piensan en la familia, realizada recientemente por Conference
Board, arroj que 56% de las mismas reconoci que los empleados que no tienen hi
jos guardan resentimientos contra los que s los tienen.53

Compaerismo de los gerentes de lnea y los departamentos de RH


^0
aq

} 1

Hemos utilizado bastante tiempo en delinear los desafos competitivos y sociales actuales para reforzar la idea de que la administracin de personas no es algo que ocurre en una habitacin segundona denominada departamento de RH. La administracin de personas es la actividad de todos los gerentes de administracin, y las

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

organizaciones exitosas son aquellas que combinan ia experiencia de los gerentes de l


nea con la destreza de los especialistas en RH, para desarrollar y utilizar el talento de
los empleados hasta su mximo potencial. Afrontar cuestiones de RH rara vez es res
ponsabilidad exclusiva de la sola actuacin de los departamentos respectivos. En vez
de ello, los gerentes de RH trabajan conjuntamente con los gerentes de lnea para so
lucionar cuestiones relacionadas con el personal de la organizacin. Y aunque esta rela
cin no siempre ha alcanzado su ideal, la situacin mejora con rapidez. Los gerentes.,
de RH estn asumiendo un papel ms importante en la planeacn administrativa y
en la toma de decisiones al ms alto nivel, tendencia que refleja la conciencia crecien
te entre los ejecutivos de que la ARH puede hacer contribuciones importantes al xito
de una organizacin. Una edicin reciente del Academy of Management Journal se de
dic por completo a investigaciones que demuestran que la administracin eficaz de
los recursos humanos posee una relacin clara con el desempeo de una organizacin.54

Responsabilidades del gerente de recursos humanos


Aunque los gerentes de lnea y los gerentes de RH deben trabajar juntos, sus respon
sabilidades son distintas, as como sus funciones y destrezas. Las actividades primor
diales que suelen ser responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes:
1. Asesora y consultara. El gerente de RH a menudo funciona como consultor *
interno de supervisores, gerentes y ejecutivos. Dados sus conocimientos sobre
cuestiones internas de empleo (polticas, acuerdos laborales, prcticas pasadas e
intereses de los trabajadores) y su informacin sobre tendencias externas (datos
econmicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.) los gerentes de RH pueden
ser una fuente invaluable para la toma de decisiones. Como consultores de
casa, los gerentes de RH deben preocuparse por las metas operativas de los
gerentes y supervisores. A su vez, estos gerentes deben estar convencidos de que
el equipo de RH est ah para ayudarlos a aumentar su productividad, no para
obstaculizar el logro de sus metas. Esto requiere no slo la destreza del ejecutivo
de RH para considerar problemas desde el punto de vista de los gerentes de
lnea y los supervisores, sino tambin la habilidad para comunicarse con ellos.55
2. Servicio. Los gerentes de RH tambin participan en una variedad de actividades
de servicio como reclutamiento, seleccin, aplicacin de pruebas, planeacn
y conduccin de programas de capacitacin, adems de escuchar las
preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio tcnico de
estas reas es esencial para los gerentes de RH y constituye la base del diseo e
implementacin del programa de RH.
3. Formulacin e implementacin de polticas. Los gerentes de RH suelen propo
ner y elaborar nuevas polticas o revisiones de polticas para resolver problemas
recurrentes o evitar problemas de antemano. En condiciones normales,
propician estas polticas a los ejecutivo^ ms importantes de la organizacin,
quienes realmente decretan las polticas. Los gerentes de RH pueden monitorear
el desempeo de los departamentos de lnea y otros departamentos para
asegurar su conformidad con las polticas, procedimientos y prcticas de RH.
Quiz lo ms importante es que son un recurso al que los otros gerentes pueden
acudir para efectos de interpretacin de las polticas.
4. Defensa de los trabajadores. Uno de los papeles duraderos de los gerentes de
RH es servir como abogados de los trabajadores: escuchar sus preocupaciones y
representar sus demandas frente a ios gerentes. Las relaciones efectivas con ios
empleados constituyen una estructura de apoyo cuando los cambios
perjudiciales interfieren con las actividades cotidianas normales.

CAPTULO 1

1 desafo de la administracin de recursos humanos

29

En el proceso de administrar recursos humanos, cada vez se presta ms atencin


a las necesidades personales de los participantes. Por lo tanto, a lo largo de este libro
no slo se recalcar la importancia de las contribuciones de los RH a la organizacin,
sino que tambin se considerarn seriamente sus efectos sobre las personas y la so
ciedad.
De manera creciente, los empleados y el pblico en general demandan que los pa
trones demuestren mayor responsabilidad social en la administracin de sus recursos
humanos. No es raro enterarse de inconformidades en el sentido de que algunos tra
bajos reducen la vitalidad y daan la salud de los trabajadores. Algunos patrones reci
ben demandas de discriminacin con respecto a la contratacin, capacitacin, avance
y compensaciones a mujeres, minoras, discapacitados y ancianos. Cuestiones como
ingresos iguales para actividades iguales, alto costo de las prestaciones para la salud,
servicio de guardera para los hijos de los empleados y horarios de trabajo alternos son
aspectos que deben afrontar muchos patrones a medida que la fuerza laboral crece de
manera ms diversa.
Todos los patrones estn descubriendo que la privaca y confidencialidad de la in
formacin sobre los trabajadores son asuntos serios que merecen la mayor proteccin
nAciKl o
Donde los trabajadores estn organizados en sindicatos (tema que se aborda en
el cap. 14), los patrones pueden encontrar proposiciones costosas de negociacin co
lectiva, emplazamientos a huelga y demandas sobre polticas laborales injustas. Otros
riesgos que los patrones contemporneos deben tratar de evitar son litigios legales, pe
ticin de acciones correctivas por parte de organismos gubernamentales, fallos costo
sos en respuesta a juicios contra los trabajadores, e intentos por desgastar el princi
pio del empleo a voluntad evaluado por los patrones. (Estos temas sern estudiados
con ms detalle en el cap. 13.)
La administracin al ms alto nivel suele reconocer las aportaciones que el pro
grama de RH puede hacer a la organizacin, por lo que espera que los gerentes de RH
adopten un papel ms amplio en la estrategia organizacional global. As pues, los ge
rentes de RH deben recordar el concepto de bottom line si quieren cumplir su papel.

Competencias de! gerente de recursos humanos


As como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de RH adopten un papel ms
amplio en la estrategia organizacional global, muchos de ellos requieren adquirir un
conjunto complementario de funciones.56 Estas funciones se resumen a continuacin
y se ilustran en la figura 1.7.
1. Dominio del negocio. Los profesionales de RH deben conocer a fondo el negocio
de su organizacin. Esto requiere comprender sus capacidades econmicas y
financieras de modo que puedan unirse ai equipo" de gerentes de
administracin. Tambin requiere que desarrollen habilidades en relaciones
pblicas centradas en sus clientes.
2. Dominio de los RH. Los profesionales de RH son los expertos de la organizacin
en ciencias del comportamiento. En reas como definicin de puestos,
desarrollo, evaluacin, recompensas, integracin de equipos y comunicaciones,
deben desarrollar tareas que los mantengan al corriente de los cambios.
3. Dominio del cambio. Los profesionales de RH deben poder administrar
procesos de cambio de modo que las actividades de RH se fusionen eficazmente
con las necesidades administrativas de la organizacin. Esto significa contar
con habilidades interpersonales y para resolver problemas, as como con
capacidad de innovacin y creatividad.

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

..........................

Modelo de funciones en recursos humanos

<
C
3
CJ

'

<

M
III

Confian
relaciones

DOMINIO
::. DE LOS RH
@ Definicin ce puestos

personales

Vivir los valores


Ce rafe
<

Evaluacin de desempeo

, DOMINIO
DEL CAMBIO
Habilidades e
influencia
irrterpersonales

Sistema de recompensas

Habilidades para
resolver problemas

e Comunicacin

Sistema de recompensas

* Diseo organizacional

innovacin y creatividad

Fuente: Arthur Yeung, Wayne Brockbank, y Dave Ulrich, "Lower Cost, Higher Valu: Human Resource
Function in Transformaron." reimpreso con permiso de Human Resource Planning, Vol. 17, No. 3 (1994).
Derechos 1994 de The Human Resource Planning Society, 317 Madison Avenue, Suite 1509, New York,
NY 10017, Telfono: (212)490-6387, Fax: (212)682-6851

4. Credibilidad personal. Los profesionales de RH deben establecer su credibilidad

personal frente a sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza


se adquieren al desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los
valores de la empresa, defender sus propias convicciones y ser justo en la rela
cin con los dems.
Es fundamental tener la capacidad para integrar las aptitudes para los negocios,
los RH y l cambio. Los profesionales de los RH contribuyen a que sus organizacio
nes consigan una ventaja competitiva sostenida y tambin aprenden a administrar
m u ch a s actividades, con lo cual se convierten en asociados de los negocios. Los direc
tores generales que tienen visin para el futuro, como Carly Fiorina, de Hewlett-Pac
kard, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, y George Fisher, de Eastman Kodak, se
aseguran de que sus ejecutivos de RH, de nivel ms alto, dependan de ellos directa
mente y les ayuden a abordar cuestiones centrales.
En nivles inferiores de la organizacin, un nmero creciente de compaas co
mo Ford, Intel y Corning asignan representantes de RH a equipos de negocios para
asegurar que los asuntos de RH se resuelvan en el trabajo y que los representantes de
RH, a su vez, estn enterados sobre cuestiones de negocios, en vez de limitarse a la
funcin administrativa.

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

31

Rol del gerente de lnea


No importa cunto se diga sobre el papel del departamento de RH, en el anlisis final
la administracin de personas depende de supervisores y gerentes de lnea eficaces.
Como lo plantea un ejecutivo de Merck: "Los recursos humanos son demasiado im
portantes para dejarlos en manos del departamento de personal". Aunque los geren
tes de RH son responsables de coordinar progrmas y polticas que pertenecen a cues
tiones relacionadas con personas, a fin de cuentas los gerentes y los trabajadores son
los responsables de llevar a cabo estas funciones.
Comprendemos que la mayor parte de los lectores de este libro sern gerentes de
linea y supervisores, mas que especialistas en RH; por consiguiente, el texto est
orientado a ayudar a que las personas dirijan de manera ms efectiva a las personas,
sin importar que se conviertan en supervisores de primer nivel o directivos. Los estu
diantes que estn preparndose para hacer carrera en las organizaciones, encontrarn
que el estudio de la ARH proporciona un entorno valioso en posiciones gerenciales y
de supervisin. Los anlisis concernientes al papel del departamento de RH pueden
servir para comprender mejor las funciones desempeadas por este departamento. Fa
miliarizarse con el papel de los RH debe ayudar a entablar una cooperacin ms es
trecha con el equipo de trabajo del departamento y a utilizar de manera ms comple
ta la ayuda y los servicios proporcionados por este recurso.

RESUMEN......................................... ...................................................... ......................


Las personas siempre han sido esenciales
para las organizaciones, pero su importancia estratgica est en aumento en las in
dustrias actuales cuyo desarrollo se basa en
el conocimiento. El xito de una organizacin depende
cada vez ms del conocimiento, las habilidades y las
destrezas de los trabajadores, en especial en la medida
en que ayudan a establecer un conjunto de aspectos
medulares de competencia que diferencian una organi
zacin de sus competidores. Cuando el talento de los
empleados es valioso, raro, difcil de imitar y organiza
do, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas
que se apoyan en las personas.
\MO
l^ssfc.

Sealizacin influye en 70 a 85% de la


economa estadounidense y afecta el flujo liovR flV bre de comercio entre los pases. Lo anterior
afecta el nmero y tipo de puestos disponi
bles y requiere que las organizaciones equilibren un
complicado conjunto de factores relacionados con la ad
ministracin de personas
hUilcfo v
enil gwgiaUcici^
geografas, w
culti
U itu Id ^ ClitOinos legales y condiciones empresariales diferentes. Es
necesario ajustar funciones de RH como la definicin de
puestos, capacitacin, compensaciones, etc., para tomar
en cuenta las diferencias en la administracin mundial.

33'

o'

La tecnologa avanzada tiende a reducir la


cantidad de puestos que requieren poca ha
bilidad y aumentan los que precisan mucha

habilidad. Esta transformacin se denomina cambio de


mano de obra no calificada por mano de obra califica
da. Dicha transformacin desplaza algunos trabajado
res y requiere volver a capacitar a otros. Adems, la tec
nologa de la informacin ha afectado la ARH a travs
de los sistemas de informacin de recursos humanos
(SIRH) que vuelven ms eficiente el procesamiento de
datos y hacen ms accesible la informacin sobre los
trabajadores a los gerentes.
A\l

Las iniciativas de cambio proactivo y cam


bio reactivo requieren que los gerentes de
RH trabajen con gerentes de lnea y ejecuti
vos a fin de crear una visin para el futuro,
establecer una arquitectura que permita el cambio y co
municar a los empleados los procesos de cambio.

I@

,\\|0

Para "competir a travs de las personas",


las organizaciones deben realizar un buen
trabajo de administracin del capital hu
mano es decir, el conocimiento, habilida
des y capacidades que tienen valor para las organiza
ciones). Los gerentes deben desarrollar estrategias para
identificar, reclutar y contratar los mejores talentos
disponibles; desarrollar a estos individuos de manera
orientada a la empresa; ayudarlos a generar nuevas
ideas y generalizarlas a travs de la compaa; alentar
la informacin compartida, y recompensar la colabo
racin y el trabajo en equipo.

32

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Para responder mejor ms rpido y de manera


menos costosa a las necesidades del cliente,
las organizaciones han instituido la adminis
tracin de calidad total (ACT) y programas de
reingeniera. Cada uno < : estos programas requiere que
los RH participen en cambiar procesos de trabajo, capa
citacin, diseo de puestos, compensaciones, etc. Tam
bin surgen aspectos de RH cuando se comunica a los
empleados los nuevos sistemas de trabajo, as como
cualquier iniciativa de cambio.
Para abatir costos, las organizaciones han
acudido al recorte de personal, el (outsourcing) y la subcontratacin de trabajadores, as
como a mejorar la productividad. El papel de
los RH es mantener la relacin entre una empresa y sus
empleados, a la vez que implementa los cambios.

m
N\j o

La fuerza laboral es cada vez ms diversa y


las organizaciones estn dedicndose ms a
tratar los intereses de los empleados y maxim
mizar los diferentes tipos de prestaciones
otorgadas a stos. Los cambios demogrficos, las dife
rencias sociales y culturales, y el cambio de actitudes

hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de va


riedad para las organizaciones; pero para beneficiarse
de la diversidad, los gerentes deben reconocer los inte
reses potenciales de los empleados y asegurarse de que
el intercambio entre ia organizacin y los empleados
beneficie a ambos.
Al trabajar con gerentes de lnea para hacer
se cargo de los desafos de la organizacin,
los gerentes de RH desempean varios pape
les importantes; se les requiere para propor
cionar asesora y consultora, realizar varias actividades
de servicios, formular e implementar polticas y defen
der a los empleados. Para desempear eficazmente es
tos papeles, los gerentes deben apoyar las funciones del
negocio, utilizar procedimientos de vanguardia en los
aspectos de RH y la administracin del cambio. A final
de cuentas, la administracin de personas rara vez es
responsabilidad exclusiva de la funcin de RH. El traba
jo de cualquier gerente es administrar personas y las
compaas exitosas, combinan las habilidades de los es
pecialistas en RH con la experiencia de los gerentes de
lnea para desarrollar y utilizar los talentos de los em-

nc

r tn f rt c u

Oh llrtS u l b u

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l Y l r t V i m o tv r\4- avs r-vn

JJUlWJ.lV^JLcU.

TRMINOS CLAVES
administracin de calidad total
(ACT)
administrar la diversidad
aspectos medulares de competencia
cambio proactivo

cambio reactivo
capital humano
globalizacin
mano de obra calificada
outsourcing

recorte de personal
reingeniera
sistema de informacin de
recursos humanos (SIRM)
subcontratacin

PREGUNTAS PARA DISCUSIN


i| |

1-

# 2 .

# 3 .

Las personas son siempre el activo ms va


lioso de una organizacin? Por qu?
Suponga que su jefe le solicita resumir los in
tereses primordiales relacionadas con el per
sonal al abrir una oficina en Toldo.Qu
cuestiones incluira en su lista?
La tecnologa eliminar la necesidad de los
gerentes de recursos humanos?
Cules son las ventajas y las desventajas del
cambio? El cambio beneficia o no el desem
peo organizacional? A usted le agrada el
cambio? Por qu?
Puede imaginar una situacin en que, si
una persona en particular abandona una or
ganizacin, las habilidades de sta disminu
yen con rapidez?

En una ocasin alguien dijo que "la ACT es


como pavimentar caminos de herradura"
Qu cree que significa esto en relacin con
la reingeniera?
Las presiones en el control de costos son ad
versas a la administracin eficaz de las per
sonas? Por qu?

8. Cules son los pros y contras de contar con


una fuerza de trabajo ms diversa? Estados
Unidos est en una mejor posicin para
competir mundialmente debido a su pobla
cin diversa?
9= En su opinin, cul es el papel ms impor

tante de los gerentes de RH?

CAPTULO 1

El rol de
los RH en la
reingeniera y el
cambio en
Siemens Rolm

El desafo de la administracin de recursos humanos

33

Siemens Rolm Communications, con sede en Santa Clara, California, es una com
paa operadora de Siemens, el proveedor de sistemas elctricos y electrnicos. La
compaa, Rolm, que emplea a 5 800 personas, antes perteneca a IBM, pero en 1988
cuando la empresa estaba perdiendo 1 milln de dlares diario, IBM la vendi. Como
nuevos propietarios, los ejecutivos de Siemens estaban determinados en transformar
la, aunque estaban conscientes de que para lograrlo era necesario efectuar muchos
cambios. Debido a que Siemens es una empresa basada en el know-how, tena que
reestructurarse a s misma como organizacin de aprendizaje a fin de seguir siendo
competitiva en el nuevo entorno empresarial.
Para comenzar el proceso de cambio, Bonnie Hathcock, vicepresidente de RH, reu
ni a un equipo de gerentes para disear un nuevo proceso de evaluacin. El nuevo sis
tema elimina el obstculo sobre el desempeo y alienta el autodesarrollo de los traba
jadores. El presidente de la compaa, Karl Geng, est dedicado al seguimiento de las
evaluaciones de elementos clave. La compaa tambin trabaj en una transformacin
cultural que recalc "velocidad, agallas y movimientos dramticos". Ms de 600 geren
tes en pequeos grupos a lo largo de Estados Unidos asistieron a un "instituto de
administracin de clase mundial" de dos das, una conferencia sobre desarrollo que re
forz el mensaje. Por ltimo, la empresa someti a reingeniera sus polticas de pagos
y recompensas. RH recort una porcin del presupuesto para mritos a fin de recom
pensar a los empleados que mejoraron sus habilidades en el periodo previo. Adems,
el nuevo programa flexible de recompensas permita que los gerentes recompensaran
hasta con 25 000 dlares a empleados que recorriesen "las cinco millas extras".
A medida que la compaa evoluciona hacia una organizacin de aprendizaje, los
RH mismos se transforman en una nueva criatura, un ser que permite realizar la ten
tativa de Siemens Rolm de alcanzar la excelencia. Hathcock solicita que el personal de
RH trabaje sobre tres habilidades: 1) dominio del negocio, 2) dominio del cambio y del
proceso y 3 j credibilidad personal. Para lograr lo anterior RH ha derribado los "silos" en
tre definicin de puestos, capacitacin, compensaciones, etc., y los ha reorganizado en
cinco equipos. El equipo de estrategia y diseo estudia los planes empresariales de Siemens-Rolm y establece estrategias de RH que complementan estos planes. El grupo de
servicios de asesora ayuda a influir en la cultura de la compaa y decide la mejor for
ma de distribuir a las personas para lograr las metas de RH. El rea de integracin del
programa de RH asegura que ios gerentes de RH reproduzcan sus destrezas a lo largo de
la compaa, de modo que sta pueda mantener su mejor sistema de prcticas. La divi
sin de educacin ayuda al desarrollo de los empleados, y el centro de servicios de RH
se encarga de los asuntos administrativos cotidianos de RH de los empleados.
Segn Bonnie Hathcock, "no podemos pensar en nosotros como un simple apo
yo. Debemos estar ah". Estos esfuerzos, considerados en su conjunto, han ayudado
a transformar la compaa, y en 1996 la firma fue galardonada con el Optimas Award
for Managing Change otorgado por el Personnel Journal.
Fuente: "HR's Advances Reengineer a Restructuring", Personnel Journal, enero de 1996, 60 Reimpreso con
autorizacin.

PREGUNTAS
1.

Cmo pueden las tareas de RH ayudar a que Siemens se convierta en una organi
rtT
-ill VV5
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rmi=>?
U
JliU
U
V
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)>|*.,1
1
1..ira I -t

2.

Qu otros mtodos podran ayudar a la organizacin de RH a desarrollar las fun


ciones que requiere?
3. Qu problemas, en caso de haberlos, observa en la estrategia de cambio de Siemens ?

34

PARTE 1

El "estrs de
papi" en Baxter

Las mujeres llevan muchos aos divididas entre familia y carrera. Ha llegado la hora
de que los hombres tambin lo estn. En el entorno actual, algunos han empezado a
reconsiderar sus prioridades. En .ocasiones quieren estar ms cerca de sus hijos de lo
que sus padres estuvieron de ellos. En otras, cambian sin querer, presionados por sus
esposas para que dediquen ms tiempo a las cuestiones familiares. Sea como fuere,
combine estos motivos con un mercado con poca oferta de mano de obra, una tecno
loga que permite a los empleados trabajar en casa y una generacin de jvenes ejecu
tivos y ver el inicio del cambio en el centro de trabajo de las compaas.
'Algunos de los ms altos ejecutivos han empezado a darse cuenta del problema,
que les afecta a ellos y a sus empleados. Por ejemplo, Harry M. Jansen Kraemer Jr., je
fe de Baxter International, de 44 aos, se ha propuesto salir de su oficina a las 6 p.m.
para cenar con su esposa y sus cuatro hijos". "Harry Kraemer pertenece a una nueva
generacin. Se dio cuenta del problema equilibrio trabajo/existencia) hace tres aos,
cuando Baxter, fabricante de productos mdicos, aplic una encuesta entre sus em
pleados y descubri que los conflictos entre el trabajo y el hogar provocaban disturvios en la compaa. Para su sorpresa, fueron ms los hombres que las mujeres que
dijeron sentirse presionados. Observe la divisin de gnero: 49% de los hombres ante
39% de las mujeres dijo que estaban buscando otro empleo debido al conflicto en
tre el trabajo/existencia.
"Kraemer lo entenda muy bien. A diferencia que los jefes de la generacin ante
rior, con esposas que los apoyaban en cada paso del ascenso, la suya haba sido ban
quera hasta el nacimiento de su cuarto hijo, haca dieciocho meses. Los dos viajaban
mucho. Se turnaban para llevar a los nios a la guardera. En cierto ocasin, Kraemer
lleg tarde a una junta porque cuando arrib a su oficina, en Deerfield, Illinois, en
contr a su hija de tres aos en el asiento trasero del auto. Pregunt: "Papi, dnde
estamos?" En su prisa, pens que la haba dejado en casa de la niera.
"Kraemer no slo es simpatizante del tema, sino que es un empresario que lo
practica en un mercado de trabajo estrecho. Por ello, apoya que los empleados tengan
horarios flexibles de trabajo. En tres aos, la cantidad de empleados de Baxter (hom
bres y mujeres) que recurren a arreglos laborales alternativos se duplic en Estados
Unidos, hasta llegar a los 2 310. stos no necesariamente tienen que tolerar una re
duccin salarial, sino que simplemente no acuden a la oficina dentro de los horarios
tradicionales y, en cambio, trabajan todo o parte del tiempo en su casa o cumplen con
su trabajo en cuatro das en lugar de cinco. Algunos empleados cuelgan el 'horario de
oficina' en sus puertas.
"Para asegurarse de que sus administradores practiquen lo que l predica, sus au
mentos salariales dependen, en parte, de la evaluacin que presenten sus subordina
dos respecto a qu tan bien ofrecen un entorno que apoye el trabajo/existencia. Krae
mer tambin publica un boletn mensual que generalmente empieza con un relato
gracioso de la vida en su hogar.
"Kraemer sabe que los empleados calibrarn la sinceridad del cambio a partir de
su propia existencia. No ha abandonado su calendario de viajes, pero cuando est en
la ciudad generalmente abandona su oficina a las 6 para cenar con su familia, jugar
un poco de bisbol con sus hijos o ayudarles con la tarea escolar. De las 10 p.m. a la
1 a.m. corre un rato y se encarga de su correo de voz y el electrnico. 'En cualquier
compaa, las personas estn buscando indicios dice. Cuando me ven salir a una
hora razonable, saben que todo lo que estamos haciendo no es por pura apariencia'.

Healthcare

Administracin de recursos humanos en perspectiva

CAPTULO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

35

1 1 7 rT r \ A r \ p>cfr pc Knpmry nova =

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bla del departamento de logstica de Baxter: Treinta de sus 100 empleados (cuatro de
ellos hombres) trabajan con algn tipo de horario alternativo, pero el volumen se ha
duplicado en los pasados seis aos.
"En relacin con sus subordinados inmediatos, Kraerner dice que ya no insiste en
que estn siempre all. 'Sea que su personal est en Chicago, en su casa o en otro pas,
mientras exista una comunicacin razonable, qu le preocupa con cunta frecuencia
ve a estas personas?' Lo que quiere son resultados".
Fuente: Mary Beth Grover, "Daddy Stress", Forbes 164 no. 5, 6 de septiembre de 1999, pp. 202-8. Reproduci
do con autorizacin de Forbes Magazine 1999 Forbes.

PREGUNTAS
1.

Qu diferencias existen entre las presiones de la familia/trabajo de los hombres


y las de las mujeres?
2. Qu pueden hacer las compaas para garantizar que exista un entorno laboral
que piense en la familia?
3. Qu mtodos concretos de la ARH apoyara una organizacin que piensa en la
familia?

Diversidad
gerencial para
ventajas
competitivas
en Deloitte &
Touehe

En 1992, Deloitte & Touehe, LLI) celebr el dcimo aniversario en que alrededor de
50% de sus nuevas contrataciones eran mujeres. Debido a que se requiere casi una
dcada para convertirse en socio, la empresa con sede en Wilton, Connecticut, espe
raba que las mujeres intentaran conseguir la sociedad.
Sin embargo ocurri algo inesperado. En vez de observar un incremento en el n
mero de mujeres solicitantes a convertirse en socios, Deloitte & Touehe vio una dis
minucin. Las mujeres talentosas estaban abandonando la empresa, lo que represen
taba una gran fuga de personas capaces. En una empresa de know-how intenso como
sta, el problema rebas la conciencia social. El xito de la firma estaba en juego. No
podan resistir la prdida de socios valiosos.
Para resolver el problema, la compaa form la Task Forc on the Retention and
Advancement of Women para averiguar la razn por la que las mujeres se estaban
yendo. Este comit llev a cabo una iniciativa de recoleccin masiva de informacin,
entrevist a las mujeres de todos los niveles de la compaa e incluso entr en con
tacto con las que se haban salido de la empresa. El comit de tarea descubri tres
reas principales de inconformidad: 1) entorno laboral que limitaba la oportunidad
ds avance, 2} exclusin de las funciones de consejera y trabajo en red y 3} aspectos
de la relacin trabajo-familia.
Trabajo en red y consejera parecan ser los factores ms problemticos. En una
actividad dominada por los hombres, stos a menudo se confabulan para excluir a las
mujeres. Para abordar este problema, Deloitte &. Touehe redise el entorno laboral.
Efectu cambios tales como comprometerse nuevamente a llegar a condiciones labo
rales flexibles, cargas de trabajo reducidas y horarios flexibles. La empresa tambin
desarroll planes para trabajo en red subsidiados por la compaa y planeacin for
mal de desarrollo profesional para las mujeres. Adems, los 5 000 socios y gerentes

36

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

colegas" con un costo para la empresa de casi 3 millones de dlares.


Los resultados fueron extraordinarios. La permanencia de mujeres en todos los
niveles aument y, por primera vez en la historia de la empresa, la rotacin de geren
tes snior justo antes de volverse socios) fue ms baja para las mujeres que para los
hombres. Adems, en 1995 la compaa promovi su porcentaje de nuevos socios
ms alto, los cuales fueron mujeres (21%). Deloitte & Touche est disfrutando su
nueva reputacin de empresa amistosa con las mujeres: ahora la mayor parte de sus
trabajadores son mujeres (52% de nuevas contrataciones). Esto les proporciona reco
nocimiento externo en el mercado y no slo les ayuda al reclutamiento, sino que tam
bin les otorga una reputacin loable con sus clientes. Aparte de los aspectos concer
nientes estrictamente a la diversidad, las razones empresariales para efectuar tales
cambios se vern bastante pronto. Debido a sus esfuerzos, Deloitte & Touche fue ga
lardonada en 1996 con el Optimas Award for Competitive Advantage otorgado por el
Personnel Journal.
Fuente: Firm's Diversity Efforts Even the PlayingField", Personnel Journal, enero de 1996, 56. Reimpreso con
autorizacin.

PREGUNTAS
1. En primer lugar cmo ocurrieron los problemas en Deloitte & Touche?
2. Los cambios resolvieron los problemas subyacentes? Explique su respuesta.
3. Qu otra recomendacin hara a sus gerentes?

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CAPTULO 1

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38

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

31. Laurie A. Broedling, "The Business of Business Is

32.

33.

34.

35.

36.

37.
38.

39.

40.

People", discurso pronunciando ante la Quality


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41. La Oficina de Estadsticas Laborales del D epartam ento


del Trabajo de Estados Unidos cuenta con proyecciones
y porcentajes actualizados de estas categoras. Los
lectores interesados pueden acceder a esta informacin
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Rappaport, C.A: Bogosian y C.A. Klann, "Population
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febrero de 1999), p. 7.
43. La Oficina de Estadsticas Laborales del D epartam ento
del Trabajo de Estados Unidos proporciona proyecciones
y porcentajes actualizados de estas categoras. Los
lectores interesados pueden acceder a esta informacin
por va de www.stats.bls.gov/. Vase tam bin
Rappaport, Bogosian y Klann, "Population Trends",
pp. 8-9.
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173, no. 9 (septiembre de 1999), pp. 153-56.
46. La Oficina de Estadsticas Laborales del D epartam ento
del Trabajo de Estados Unidos proporciona proyecciones
y porcentajes actualizados de estas categoras. Los
lectores interesados pueden acceder a esta informacin
por va de www.stats.bls.gov/.
47. La Oficina de Estadsticas Laborales del D epartam ento
del Trabajo de Estados Unidos proporciona proyecciones
y porcentajes actualizados del grado de estudios
requerido para distintos tipos de trabajo. Los lectores
interesados pueden acceder a esta informacin por va
de www.stats.bls.gov/news.release/ecopro.table5.htm.
48. El D epartam ento de Educacin de Estados Unidos ha
encargado o realizado varios estudios sobre el ndice de
alfabetismo en ese pas. Los lectores interesados pueden
tener acceso a esta informacin por la Web en
www.ed.gOv/offices/OVAE/AdultEd/InfoBoard/f-4.html.
49. Rose M ary Wentling y Nida Palma Rivas, "Current
Status and Future Trends of Diversity Initiatves in the
workplace: Diversity experts' perspective", Human
Resource D evelopm ent Quarterly 9, no. 3 (otoo de
1998), pp. 235-53.
50. Para algunas recomendaciones prcticas sobre cmo
evitar dem andas judiciales por invasin de la intimidad,
vase Linda E. Shostak, Gregory D. Wong y Jocelyn S.
Sperling, "Protecting Employers Against E-Mail
Lawsuits", HRFocus, ocubre de 1999, Supplement:
Special Report on Em plym ent Law, S4; James A. Burns,
Jr., "Personal Relationsnips of Employees: Are They Any
Business of an Employer?", Employee Relations Law
Journal 23, no. 4 primavera de 1998), pp. 171-77.

CAPTU LO 1

El desafo de la administracin de recursos humanos

n.i investigacn reciente del efecto quc los R


tienen sobre el desempeo, vase todb el nm ero 4 de
A cadem y M anagem ent Journal 39.
55. Bill Leonard, "W hat Do HR Executives W ant from
CEOs", HRMagazine 43, no. 13 (diciembre de 1998),
pp. 92-98; Jennifer Laabs, "Why HR C an't W in Today",
Workforce 77, no. 5 (mayo de 1998), pp. 62-74; Robert
Galford, Laurie Broedling, Edward E. Lawler III y Tim
Riley, "Why D oesn't This HR D epartm ent G et Any
Respect?", Harvard Business Review 76, no. 2
(marzo/abril de 1998), pp. 24-40.
56. M ichael R. Losey, "M astering the Competencies of HR
M anagement", H um an Resource M anagem ent 38,
no. 2 (verano de 1999), pp. 99-102; Wayne Brockbank,
Dave Ulrich y Richard W. Beatty, "HR Professional
i i urt

Employment: T he Cas of Teleworking", Journal of


Business Ethics 22, no. 1 octubre de 1999), pp. 39-49.
5 1 . Julin Barling, Kathryne E. D upre y C. Gail Hepburn,
"Effects of Parents' Job Insecurity on Children's Work
Beliefs and Attitudes", Journal of Applied Psychology 83,
n m 1 (febrero de 1998), pp. 112-18; Patricia L. Smith,
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Attitudes: The Subtle Influence of Gender", H um an
Relations 51, no. 5 mayo de 1998), pp. 649-66;
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Influence of Career G row th Opportunities on Careerist
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Organizational Behavior 20, no. 5 (septiembre de 1999),
pp. 613-23; Brian D um aine, "Why Do We Work?",
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52. Alan D eutscham n, "Pioneers of the New Balance",
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Workforce", Industry W eek 240, no. 6 6 de mayo de
1991), p. 6.
53. D an Seligman, "Who Needs Faimily-Friendly
Companies?", Forbes 163, no. 1 (11 de enero de 1999),
pp. 72-76.

39

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x s c vdvjarirvxic.
urv j. u lu v
uv vhw

University of Michigan Business School", H um an


Resource M anagement 38, no. 2 (verano de 1999),
pp. 111-17; Dave Ulrich, "The Future Calis for
Change", Workforce 77, no. 1 (enero de 1998),
pp. 87-91; David Ulrich, Wayne Brockbank, A rthur
Yeung y Dale G. Lake, "H um an Resource
Competencies: A n Empirical Assessment", H um an
Resource M anagem ent 34, no. 4 (invierno de 1995),
pp. 473-95.

Igualdad
de oportunidades
en el empleo y
administracin de los
recursos humanos
DESPUS DE ESTUDIAR ESTE CAPTULO USTED ESTAR EN
CONDICIONES DE:

Explicar los fundamentos para


aprobar las leyes relativas a la
1EO

Mencionar y describir las leyes


bsicas relativas a la igualdad
de oportunidades en el empleo.
Describir las calificaciones de

Explicar el concepto del efecto


adverso y aplicar la regla de las
cuatro quintas partes.

buena fe para las ocupaciones


y las preferencias religiosas
como temas de la IOE

Mencionar algunos casos


judiciales que han afectado la
igualdad de oportunidades en

Hablar del acoso sexual y las

el empleo

reformas y controles para la


inmigracin como asuntos de
la IOE
Explicar diversos
procedimientos para la
Explicar la utilizacin de los
Lineamientos uniformes de los
m todos de seleccin de

aplicacin de leyes relativas a


I_
^ ^
id i ^ u a i u a v i v*c u p u i t u m u a u

en el empleo

empleados
Describir la accin afirmativa y
los pasos bsicos para elaborar
un programa de accin
afirmativa

42

PARTE 1

Igualdad de oportunidades
en el empleo
justo 6 rmparcial
que deben recibir todas las
personasen todos los
aspectos de su empleo,
contratacin, ascensos,
capacitacin, etctera.

Tr3tn

Administracin de recursos humanos en perspectiva

n los pasados treinta y ciucu aos, en el campo ue la ARH dos temas han
captado mayor atencin que los dems: la igualdad de oportunidades en el
I * empleo (IOE) y la accin afirmativa (AA). La igualdad de oportunidades en
aJLtmJI el empleo, es decir, el empleo justo e imparcial, ha captado la atencin de
medios, tribunales, profesionales y legisladores. No es extrao que una poblacin tra
bajadora ms diversa y multicultural haya.impuesto la necesidad de que los adminis
tradores conozcan y cumplan con innumerables requisitos legales que afectan todos
los aspectos de una relacin laboral. Estas reglas crean obligaciones legales para la or
ganizacin y cada uno de sus administradores, los cuales deben respetar las distintas
leyes y los lineamientos administrativos. Cabe sealar que los profesionales aceptan
que, cuando todas las funciones de la ARH cumplen con las leyes, la organizacin ser
un mejor lugar para trabajar.
No obstante, cuando los administradores ignoran los aspectos legales de la ARH,
corren el riesgo de caer en costosos litigios que quitan mucho tiempo, en actitudes ne
gativas para el pblico y en daos para sus carreras. Dos ejemplos, que han recibido
mucha publicidad, ilustran el caso. En 1998, Astra USA acept pagar 9.85 millones
de dlares para resolver varias denuncias por acoso sexual. Esta cantidad de dinero re
presenta el arreglo por acoso sexual ms cuantioso que jams se haya obtenido en la
Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo. La empresa admiti que
haba creado un entorno laboral hostil, que inclua la peticin de favores sexuales a
las mujeres, a cambio de un trato favorable. Leba Bush, ex representante de ventas de
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No haba un ambiente profesional".1 A finales de 1997, Westinghouse Electric Cor


poration y Northrop Grumman aceptaron pagar 14 millones de dlares para terminar
con las demandas judiciales presentadas por trabajadores despedidos de dos plantas.
Westinghouse fue acusada de discriminar a ms de 800 trabajadores de edad avanza
da, despedidos entre 1991 y 1996, a causa de sus edades, sueldos ms altos y posibi
lidades de jubilarse.2
La igualdad de oportunidades en el empleo no es slo cuestin de leyes sino que,
tambin es un asunto emocional. Interesa a todas las personas, independientemente
de su sexo, raza, religin, edad, origen nacional, color, condicin fsica o puesto en la
organizacin. Los supervisores deben estar atentos a sus prejuicios personales y cono
cer la forma en que sus actitudes influyen en el trato que dan a sus subordinados. Ca
be sealar que la discriminacin en el empleo, encubierta o flagrantemente intencio
nal, es ilcita.
En dcadas recientes, los empleadores han tenido que elaborar polticas de empleo
que incluyen distintas leyes, decretos ejecutivos (DE), reglamentos administrativos y
sentencias judiciales derecho consuetudinario) diseados para acabar con la discrimi
nacin en el empleo. En este captulo hablaremos del papel que estos requisitos lega
les desempean en la configuracin de las polticas de empleo. Asimismo, del proceso
de la accin afirmativa que trata corregir la discriminacin practicada en el pasado y de
esta forma reclutar a mayor cantidad de personas pertenecientes a minoras.

Perspectiva histrica de las leyes relativas a la IOE

,\MO

La igualdad de oportunidades en el empleo, como prioridad nacional, surgi lenta


mente en Estados Unidos. No fue sino hasta mediados de los aos cincuenta y prin
cipios de los sesenta que el empleo sin discriminacin adquiri dimensiones de inte
rs social. Al parecer, tres factores influyeron en el crecimiento de las leyes de IOE: 1)
el cambio de actitud ante la discriminacin en el empleo; 2) los informes puulicados
que destacaban los problemas econmicos de las mujeres, las minoras y los trabaja
dores de ms edad; y 3) un conjunto creciente de diversas leyes y reglamentos guber
namentales relativos a la discriminacin.

CAPTULO 2

43

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

Cambios en los valores nacionales


Estados Unidos fue fundado sobre los principios del mrito individual, el trabajo ar
duo y la igualdad. La constitucin estadounidense otorga a todos los ciudadanos el de
recho a la vida, la libertad y a la felicidad. Las Enmiendas V, XIII y XIV ampliaron es
tas garantas, pues prevn el juicio justo (V), prohben la esclavitud (XIII) y garantizan
la aplicacin justa de la ley para todos (XIV). Un objetivo bsico de la accin poltica
ha sido instituir la justicia para todos los habitantes del pas.
A pesar de estas garantas constitucionales, la discriminacin en el empleo tiene
una larga historia en ese pas. Algunas organizaciones que dicen ofrecer trato justo a
lo s e m n l e a d n s h a n r a d o pn n rrtiraQ d i c r r im i n a t n r ia c

do m a n o r a f r a n r a o o n n i h i r r -

ta. Organizaciones muy conocidas, como Continental Airlines, Gerber Products, Lennox Industries, First Union Corporation, Dillard Department Stores y la ciudad de
Nueva York han violado las leyes relativas a la igualdad en el empleo.3
jua

CiGLILLIVJ. UV^i pU U A lG U l i d

L /d l il U l d U U

U C U C llO lU lC lllC liL C : <X p U t i l

UC t [ tlC

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C1

movimiento en pro de los derechos civiles. A finales de los aos cincuenta y princi
pios de los sesenta, las minoras (sobre todo los negros) hicieron pblica su baja posi
cin econmica y laboral por medio de marchas, plantones, mtines y choques con au
toridades pblicas. La mala situacin en el empleo de las mujeres tambin empez a
ser reconocida en esa poca. El movimiento en favor de los derechos civiles y el mo
vimiento feminista, apoyados por personas participativas y por lderes religiosos y ci
viles, captaron mucha atencin por va de la televisin y los medios impresos. Estos
movimientos influyeron de manera notable para cambiar la actitud de la sociedad en
general, as como la de la comunidad empresarial, de los lderes civiles y de los fun
cionarios del gobierno, lo que dio por resultado la mejora de los derechos civiles de
todos. La discriminacin flagrante ya no sera tolerada.

44

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Desigualdad econmica
El cambio de actitud del gobierno y la sociedad ante la discriminacin tambin fue alen
tado por una mayor conciencia del pblico ante la desigualdad existente entre blancos
y negros. Por ejemplo, en enero de 1998, la tasa de desempleo de los hombres negros
de ms de 20 aos era de 7.9%, comparada con una de 3.8% de los hombres blancos de
la misma edad.4 Cuando los que no eran blancos estaban empleados, tendan a tener
los empleos semi-especializados o no especializados que caractersticamente significan
un trabajo inestable, una posicin social baja y salarios menores. En el tercer trimes
tre de 1998, el ingreso semanal medio de los hombres blancos era de 610 dlares, el de
los negros de 462 dlares y el de los hispanos de 398 dlares.5Estas desigualdades entre
los salarios y las tasas de empleo tambin fueron constantes en los aos anteriores y
sustentan el apoyo que se brind a los cambios legislativos.6

Frioleras leyes
Ya desde principios del siglo XIX, la poblacin estaba consciente de que, en Estados
Unidos, existan prcticas que discriminaban en el empleo. En 1866, el congreso
aprob la Ley de los Derechos Civiles, la cual se refera al derecho que tienen todas las
personas a gozar de los beneficios de todas las leyes, en forma plena y equitativa, inde
pendientemente de su raza. A partir de los aos treinta y cuarenta del siglo XX empe
zaron a surgir polticas federales ms especficas contra la discriminacin. En 1933, el
congreso aprob la Ley para reducir el Desempleo, la cual prohiba la discriminacin
en el empleo en razn de la raza, el color o el credo. En 1941, el presidente Franklin
D. Roosevelt emiti el Decreto Ejecutivo 8802, cuyo objetivo era garantizar que todo
ciudadano estadounidense, "independientemente de su raza, credo, color u origen na
cional" gozar de igualdad de oportunidades en el empleo, en los contratos de defensa
de la Segunda Guerra Mundial. En los siguientes veinte aos fueron realizados diver
sos esfuerzos legislativos ms, con el propsito de resolver las desigualdades.
Desafortunadamente, estos primeros esfuerzos casi no consiguieron corregir la
discriminacin en el empleo. En primer lugar, en el mbito estatal y federal, las leyes
que prohiban la discriminacin muchas veces no otorgaban a los organismos encar
gados de su vigilancia las facultades necesarias para su aplicacin. En segundo, con
frecuencia las leyes aprobadas no enumeraban las prcticas o mtodos concretos de
discriminacin que debian ser corregidos. En tercero, las leyes relativas a la igualdad
de oportunidades en el empleo slo requeran que los ampleadores las cumplieran en
forma voluntaria. Ante la falta de obligatoriedad, las empresas muchas veces las vio
laban con impunidad. Sin embargo, a pesar de estas fallas, las primeras leyes y decre
tos ejecutivos sentaron las bases para la aprobacin de la Ley de los Derechos Civiles
de 1964.

Reglamentacin gubernamental de la igualdad


de oportunidades en el empleo
Se han aprobado muchas leyes que prohiben la discriminacin en el empleo. Estas in
fluyen en todas las funciones de la ARH, entre ellas el reclutamiento, la seleccin, la
evaluacin del desempeo, los ascensos y las compensaciones. Es importante que
todos los administradores conozcan estos estatutos dada su repercusin sobre las ac
tividades relativas al empleo. Debemos entender que los administradores y los super
visores, cuando cumplen con su trabajo, son agentes del empleador. Aceptada esta
premisa, se debe reconocer que tienen autoridad para tratar con los empleados en
nombre de la empresa y estn sujetos, al igual que sus empleadores, a una responsa-

CAPTU LO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

45

bilidad por ios actos ilcitos cometidos contra los empleados. Estos pueden demandar
al administrador y a la organizacin acusndolos de discriminacin. Las organizacio
nes no se pueden dar el lujo de que los administradores tomen decisiones de ARH sin
considerar las consecuencias legales que sus actos podran tener para la empresa o pa
ra ellos mismos. El recuadro Aspectos importantes en la ARH 1 le permitir compro
bar cunto sabe usted, actualmente, sobre las leyes relativas a la IOE.7

Principales leyes federales


Ciases protegidas
Personas pertenecientes a
una minora racial, mujeres
y personas mayores, as
como las que tienen
alguna incapacidad,
amparadas por las leyes
federales relativas a la
igualdad de oportunidades
gn 0 I empico

Las principales leyes federales relativas a la igualdad en el empleo tratan de corregir


problemas que interesan a grupos concretos de trabajadoras, llamadas clases prote
gidas. En trminos amplios, stas incluyen a las personas pertenecientes a una mino
ra racial, a las mujeres y a las personas mayores, as como a las que padecen alguna
incapacidad fsica o mental. Diversas leyes federales amparan a cada una de estas cla
ses. La figura 2.1 enumera las principales leyes federales, as como la disposiciones
que rigen la igualdad de oportunidades en el empleo.

Ley de la Igualdad de la Retribucin de 1963

La Ley de la Igualdad de la Retribucin prohbe la discriminacin en los sueldos y sa


larios, las prestaciones y las pensiones, en razn del gnero del trabajador. Prohbe a
los patrones pagar a empleados de un gnero un salario inferior al pagado a los miem
bros de otro sexo cuando realicen el mismo trabajo. Se considera que los traba
EN I N T E R N E T jos son "iguales" cuando requieren, sustancialmente, las mismas habilidades,
esfuerzo y responsabilidad, dentro de condiciones laborales similares y en un
mismo establecimiento. Por ejemplo, los hombres y mujeres que manejan
Usted encontrar
los moldes de plstico de Medical Plastics Laboratory, una compaa con 125
detalles que
empleados que fabrica productos para la educacin mdica, no deben percibir
explican las obligaciones de
cantidades diferentes debido a su gnero. Sin embargo, otros patrones en esta
la EEOC y textos completos
industria especializada pueden pagar a sus moldeadores de plstico salarios dis
de todas las leyes de la IOE
tintos de los de Medical Plastics, porque el contenido de su trabajo o las condi
en:
ciones econmicas son diferentes.
www.eeoc.aov/laws.html
Los patrones no infringen la Ley de la Igualdad de la Remuneracin cuando
los distintos salarios pagados a hombres y mujeres, por el mismo trabajo, estn
basados en sistemas de antigedad, consideraciones de mritos o planes de in
centivos. No obstante, estas excepciones no se deben al gnero del empleado ni son
excusa para discriminar a un gnero concreto. Los patrones no pueden reducir los sa
larios que pagan a un gnero para as cumplir con la ley, sino que deben aumentar ios
salarios del gnero que perciba menos.
La Ley de la Igualdad de la Remuneracin fue aprobada como enmienda de la Ley
de las Normas Laborales Justas FLSA, por sus siglas en ingls) y es aplicada por la
Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en
ingls). Incluye a los patrones que se dedican al comercio interestatal y a casi todos
los empleados del gobierno.

L ey de los Derechos Civiles de 1964


El Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 es el estatuto contra la discri
minacin ms amplio e importante de todos. La ley prohbe la discriminacin en to
das las actividades de los RH, entre ellas la contratacin, la capacitacin, los ascen
sos, los salarios y sueldos, las prestaciones y dems condiciones de empleo. Prohbe
la discriminacin en razn de la raza, el color, la religin, el sexo (tambin llamado
gnero) y el origen nacional. Tambin prohbe la discriminacin a causa del embara
zo.8 La ley protege contra prcticas discriminatorias a los empleados por horas, los

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Cunto sabe sobre las leyes relativas a


la igualdad de oportunidades en ef empleo?
Tanto empleadores como asesores utilizan las siguientes preguntas para "romper el hielo" cuando capactan a supervisores y administradores sobre las leyes de la IOE. Cunto sabe usted de las leyes de la.,//
IOE? Encontrar las respuestas al final del captulo.
1.

Dos empleados cuentan un chiste muy subido de color. Una empleada lo escucha y se queja con su

supervisora de acoso sexual. Su queja es legitima?


__ _ No
S
2. Para que se considere que el Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles incluye a los empleadores,
stos deben dedicarse al comercio interestatal y tener veinticinco empleados o ms
S
No
3. La Ley de los estadounidenses Discapacitados de 1990 clasifica a las personas adictas a las drogas
ilcitas como discapacitadas.
S
. _ _ No
4. La Ley de la Igualdad de la Remuneracin de 1963 permite que las empresas paguen salarios dis
tintos a los hombres y a las mujeres que realizan, en esencia, el mismo trabajo. Mencione tres cau- ?
sas para pagar un salario distinto.

1
2

.__

5.

Una persona le ha solicitado el empleo de portero. En la entrevista dice que de nacimiento, en oca-
siones, pierde brevemente la conciencia. Sujeto a la Ley de estadounidenses Dscapadtados dete
1990, debe usted considerar que se trata de una persona discapacitada?
S
_ No
.
6. Un viernes por la tarde, usted informa a Nancy Penley, analista de cmputo, que al da siguiente
tendr que trabajar horas extra. Ella seniega, diciendo que el sbado es el da de culto de su reli- gin y que tiene prohibido trabajar. Tendra usted el derecho de obligarla a trabajar el sbado?
S
___ No
7. Usted acaba de informar a una mujer que no le dar el empleo que ha solicitado. Ella sostiene que '
fe ha negado el empleo debido a su edad (52 aos). Usted afirma que la Ley de Discriminacin: av;>:
causa de la Edad no cubre su caso. Est usted en lo cierto?
S
___ No
&, Usted, en calidad de empleador, puede elegir a los solicitantes ms calificados con base en sus es-.*
tudios y experiencia.
9,

S
No
Usted, en calidad de administrador, goza del derecho de sealar las fechas para los permisos por.
embarazo.
_

Cierto _ Falso
:
10. Las leyes estatales relativas a las prcticas justas en el empleo se refieren a las empresas pequeas
que no estn incluidas en las leyes federales.
:
Cierto
Falso

CAPTU LO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

47

- Principales leyes sobre igualdad de oportunidades en el empleo


LEY

DISPOSICIONES

Ley ue ia iguataacuen

Requiere que todos ios empleadores sujetos a la Ley de las Normas


Laborales justas y otras paguen salarios iguales por igual trabajo,
independientemente del sexo.

la Remuneracin de 1963
Ttulo VII de la Ley de los Derechos
Civiles de 1964 (enmendada en
1972, 1991 v 1994)

Prohbe discriminar en el empleo en razn de la raza, el color, la


religin, el sexo o el origen nacional; cre la Comisin de la
Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en
ingls), encargada de vigilar el cumplimiento de las disposiciones
del Ttulo VII.
:

Ley de la Discriminacin en el
Empleo a Causa de la Edad de 1967
(enmendada en 1986 y 1990)

Prohbe a las empresas, de la iniciativa pblica o privada/discriminar


a las personas que tienen 40 aos o ms, en cualquier campo de
empleo, en razn de la edad; las excepciones se permiten cuando
la edad es una calificacin requerida de.buena fe:: : :

Ley de la Igualdad de Oportunidades


en el Empleo de 1972

Enmienda el Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de1964; amplia tes :
facultades de vigilancia de la EEOC y extindela cobertura del Ttulo Vta los
empleados del gobierno, los empleados de centros de educacin superior y a:
otros patrones y empleados.

Ley de ia Discriminacin a Causa dei


Embaraz de 1978

Ampla la definicin de discriminacin, sexual e incluye el embarazo,


el alumbramiento y condiciones mdicas afines; prohbe a los
patrones discriminar a las mujeres embarazadas en relacin
con las prestaciones del empleo, cuando stas pueden cumplir con
las obligaciones de su trabajo. :

I pu Wfs

Prohbe discriminar en el empleo a tas personas que padecen


alguna incapacidad fsica o mental o a las que padecen
. '>
enfermedades crnicas; conmina a los empleadores para que:
,
hagan arreglos razonables para satisfacerlas: necesidades de los
discapacitados en su empleo; cubre arias empresas que tienen
quince empleados o ms.

mirlancoc:

Discapacitados de 1990

Ley de los Derechos Civiles de 1991

Establece el pago de daos punitivos o de compensacin, as como


juicios con jurado en casos que entraan una discriminacin
intencional; exige que los patrones demuestren que sus mtodos
laborales estn relacionados con el trabajo y son congruentes con
una necesidad del negocio; extiende su cobertura a ciudadanos de
Estados Unidos que trabajan en compaas de ese origen en el
extranjero.

Ley de los Derechos de Empleo y


Recontratacin de los Servidores con
Uniforme de 1994

Protege el derecho a empleo de las personas que ingresan al


ejrcito para prestar sus servidos durante un periodo corto.

a lllS S it'- v . -

supervisores, los profesionales, los administradores y los ejecutivos. El prrafo 703(a)


del Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles establece, concretamente:
Se considerar que el patrn ha cometido un ilcito en el empleo cuando:
1, Se niegue o rehse contratar a una persona, ia despida o a discrimine como fuere, en io
relativo a su compensacin y los trminos, condiciones o privilegios de su empleo en razn
de la raza, el color, la religin, el sexo o el origen nacional, o

48

PARTE 1
1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

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que prive o pudiera privar a la persona de oportunidades para su empleo o que afecte de ma
nera adversa, de la forma que fuere, su condicin de empleado en razn de su raza, color, re
ligin, sexo u origen nacional.

Si bien el objeto y alcance del Titulo VII es muy amplio, la ley permite algunas
excepciones. Por ejemplo, como en el caso de la Ley de la Igualdad de la Remunera
cin, los administradores pueden aplicar las condiciones de empleo de distintas ma
neras, siempre y cuando las diferencias estn fundadas en factores objetivos como se
ran los mritos, la antigedad o los pagos de incentivos. La ley no requiere que los
patrones contraten, asciendan o conserven a trabajadores no calificados para cumplir
con sus obligaciones laborales. Adems, los administradores pueden recompensar
a los empleados de distintas maneras, siempre y cuando las diferencias no se deban a
la raza, el color, el sexo, la religin o el origen nacional de los empleados.
La ley de los Derechos Civiles de 1964, enmendada por la Ley de la Igualdad de
Oportunidades en el Empleo de 1972 y la Ley de los Derechos Civiles de 1991 abar
ca toda una gama de organizaciones. La jurisdiccin de la ley incluye a:
1. Todas las empresas de la iniciativa privada, dedicadas al comercio interestatal,
que empleen a quince empleados o ms durante veinte semanas o ms ai ao
2. Los gobiernos estatales y locales
3. Las oficinas de empleo, pblicas y privadas, inclusive el Servicio de Empleo de
Estados Unidos
4. Los comits obrero-patronales que rigen los programas de aprendizaje o
r,-n>iPf'ioinn

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5. Los sindicatos obreros que tienen quince afiliados o empleados o ms

6 . Las instituciones de enseanza, pblicas o privadas


7. Las subsidiarias de organizaciones estadounidenses en el extranjero, que
empleen a ciudadanos de ese origen

Algunos patrones estn excluidos de la Ley de los Derechos Civiles, entre ellos 1)
Las sociedades propiedad del gobierno, 2) los clubes privados de buena fe, exentos del
pago de impuestos, 3) las organizaciones religiosas que emplean a personas de una re
ligin determinada y 4) las organizaciones que contratan a indios americanos en una
reservacin o cerca de ella.
La Ley de los Derechos Civiles de 1964 constituy la comisin de Igualdad de
Oportunidades en el Empleo para que aplicara la ley y fomentara la igualdad de opor
tunidades en el empleo. Ms adelante, en este mismo captulo, veremos la estructu
ra y las atribuciones de esta comisin.
La calificacin de buena fe requerida para una ocupacin Segn el Ttulo VII
de la Ley de los Derechos Civiles los empleadores gozan de algunas excepciones en el
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Calificacin de buena fe
requerida para una
ocupacin (CBFO)
Una defensa aceptable
contra una acusacin
por discriminacin,
exclusivamente cuando la
edad, la religin, el sexo
o el origen nacional son
una calificacin real
necesaria para desempear
un trabajo

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el empleo se basan en una calificacin requerida de buena fe para una ocupacin. La


calificacin de buena fe requerida para una ocupacin (CBFO) permite la discrimi
nacin cuando las preferencias del empleador, para la contratacin representan una
xx^w o iu au xax/uxxauxv p a x a xa upi/iai>xuxx xxwxxxxcn u c i

Ma
n f a nti/i ( 'tJCfA qa
n i u u ia m w , u u a V /m w 1 0

una defensa adecuada contra una acusacin por discriminacin slo cuando la edad,
la religin, el sexo o el origen nacional son una calificacin real necesaria para desem
pear un trabajo. Por ejemplo, sera lcito considerar que una persona mayor no po
dra ser empleada como modelo para pantalones vaqueros de adolescentes. Es lgico
suponer que el equipo de los 49 de San Francisco, de la Liga Nacional de Football, con
tratar a homuies para que se encarguen de los vestiuores o que las tiendas de depar
tamentos de Macy's emplearn a mujeres para que modelen ropa femenina. De igual
manera, la religin es una CBFO en las organizaciones que requieren que los emplea
dos compartan una doctrina religiosa concreta.

CAPTU LO 2

Necesidad del negocio


Prctica iaborai que
resulta necesaria para el
funcionamiento seguro
y eficiente de una
organizacin

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

49

La EEOC no es partidaria de las CBFO, por lo cual, de acuerdo con los tribunales,
interpreta este concepto en forma estrecha. La excepcin no se aplica en caso de dis
criminacin por raza o color. Cuando una organizacin se ampara en una CBFO, debe
probar que la contratacin con base en sexo, religin, edad u origen nacional es necesa
ria para el negocio. Los tribunales han interpretado que una necesidad para e nego
cio es una prctica necesaria para el funcionamiento seguro y eficiente de la organiza
cin. Muchas veces, los estudiantes preguntan: "Por qu los restaurantes asiticos
slo contratan a servidores de alimentos asitico americanos?" En trminos generales,
los restaurantes no pueden preferir una nacionalidad a otra (porque el trabajo de servir
alimentos puede ser desempeado igual de bien por personas de todas las nacionalida
des), pero sera lcito que un restaurante asitico, que busca garantizar que la experien
cia de comer en l sea "autntica", recurra a la defensa de la necesidad del negocio para
fundamentar su preferencia para contratar a servidores asitico americanos.

Preferencias religiosas. La Constitucin de Estados Unidos establece la libertad de


credo. El Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles tambin prohbe que, en las deci
siones de empleo, se discrimine a causa de la religin, si bien contempla algunas
excepciones. La ley define religin de modo que "incluye todos los aspectos de la prc
tica y la observancia religiosas, asi como el credo".9
El Ttulo VII no requiere que los empleadores otorguen total libertad de credo en
situaciones de empleo. Las empresas slo deben hacer arreglos razonables para que
un empleado actual, o el solicitante de un empleo, puedan observar o practicar su re
ligin sin provocar alteraciones excesivas en la marcha del negocio. Los administra
dores o los supervisores tal vez tengan que adaptarse a la religin de un empleado en
puntos concretos como 1) los das festivos y su observancia (calendarios), 2) la pre
sentacin personal (llevar barba, velos o turbantes) y 3) la conducta religiosa en
E li I N T E R N E T el trabajo (labor de misioneros con otros empleados).10
Es difcil definir qu se entiende por "arreglos razonables".11 En 1977, en el
conocido caso de 7WA vs. Hardison, la Suprema Corte trat de arreglar esta dis
Para conocer
puta al resolver que con el solo hecho de correr con un gasto mnimo, los em
datos de la EEOC
pleadores demostraban que haban hecho estos arreglos.12 La Corte afirm que
relativos a la discriminacin
requerir otra cosa sera discriminar a otros empleados, para los cuales no era ne
religiosa, vaya a:
cesario hacer el gasto derivado de permitir tiempo libre para la observancia reli
giosa. El caso Hardison es importante porque respald los sistemas de antige
dad administrativa de los sindicatos en los que el empleador haba hecho un
intento razonable por adaptar los calendarios laborales de los empleados, sin al
teraciones excesivas. La resolucin de este caso permite utilizar los arreglos razo
nables y las alteraciones excesivas como defensa contra la acusacin pur uisciiniuiacin religiosa, pero la EEOC debe investigar las denuncias caso por caso, mientras que
las empresas conservan la responsabilidad de fundamentar su decisin de rechazar las
solicitudes religiosas de un empleado.13

Ley de D iscrim inacin en el Empleo a Causa de la Edad de 1967


A medida que los baby boomers (un grupo de 76 millones de personas) acumulan
aos, la posibilidad de que los empleadores discriminen a causa de la edad xit aumen
tado enormemente. Cifras recientes de la EEOC muestran que las denuncias por dis
criminacin a causa de la edad representan alrededor de 20 por ciento del total de las
acusaciones por esta causa. Es ms, los arreglos y los laudos judiciales de los casos de
discriminacin a causa de la edad son por montos bastante ms altos que los corres
pondientes a otros casos de discriminacin. Los administradores y los supervisores
discriminan a ios empleados de ms edad si:
Excluyen a estos trabajadores de las actividades laborales importantes
Hacen cambios negativos en la evaluacin de su desempeo

50

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Niegan a los empleados de ms edad educacin relacionada con el trabajo,


desarrollo de su carrera y oportunidades para ascender
Seleccionan a solicitantes jvenes, en lugar de a candidatos con ms aos, pero
ms calificados
Presionan a los empleados de ms edad para que se jubilen anticipadamente
Disminuyen las obligaciones y las responsabilidades laborales de estos
empleados14
Adems, como existen menos probabilidades de que los trabajadores de ms edad
acepten ser reubicados o se adapten a exigencias laborales nuevas, los patrones los
suelen discriminar.
Las enmiendas a la Ley de Discriminacin en el Empleo a Causa de la Edad (ADEA
por sus siglas en ingls) fueron aprobadas en 1967 y establecen que las decisiones de
empleo basadas en la edad son ilcitas. La ley prohbe a ciertos empleadores que, en raEN IN T E R N E T de la edad, discriminen a las personas que tienen 40 aos o ms, en todos los
campos del empleo, incluida la seleccin. Las empresas consideradas son las que
tienen veinte empleados o ms, los sindicatos que tienen veinticinco afiliados o
ms, las oficinas de empleo y el gobiernos federal, as como los estatales y locales.
La American
La ley contempla cxcepeioncs cuanuu la edad es una calificacin de buena fe
Association of
requerida para la ocupacin. Una CBFO existe cuando el patrn demuestra que
Ret red Persons (AARP)
la edad avanzada podra afectar la seguridad y la eficiencia de la organizacin. Por
ofrece una serie de recursos
ejemplo, podra ser el caso de los conductores de camiones o autobuses o de los
a ios empleadores que
ingenieros de locomotoras. Cuanto mayor sea el factor de la segundad, medido
quieren aprovechar ai
en razn de la probabilidad de daos provocados por accidentes, tanto ms estric
mximo a los trabajadores
ta puede ser la calificacin laboral diseada para garantizar la segundad. No ha
de ms edad. Encuentre
bra una CBFO cuando la empresa argumenta que los empleados jvenes presen
esta informacin en:
tan una imagen ms juvenil o vivaz de la organizacin. Los espleadores tampoco
deben hacer comentarios fuera de lugar (v. gr. "ese viejo") ni expresar opiniones
www.aarp.ora
negativas (v. gr. "Las personas que pasan de los 50 anos tienen mas accidentes")
respecto a las personas mayores. Estos comentarios y actitudes pueden ser utilizadas
como prueba de discriminacin en las demandas por prejuicio debido a la edad.ls

Ley de Igualdad de O portunidades en el Empleo de 1972


En 1972, la Ley de los Derechos Civiles de 1964 fue enmendada mediante la Ley de
Igualdad de Oportunidades en el Empleo. Se hicieron dos cambios importantes. En pri
mer trmino, el mbito de la ley fue ampliado para que incluyera a los gobiernos estata
les y locales, as como a las instituciones de enseanza, pblicas y privadas. Las escue
las superiores y las universidades, como Central Texas College de Killeen, la Universidad
Estatal de San Diego y Bloomfield College, de Bloomfield, Nueva Jersey, en la actuali
dad estn incluidas en este estatuto. En segundo, la ley ampli las facultades de la EEOC
para la aplicacin de la ley, pues le permite demandar a las empresas ante los tribunales
a efecto de hacer cumplir las disposiciones de la ley. Ahora existen centros regionales
litigantes para lograr una actuacin ms rpida y eficaz de los tribunales.

Ley de D iscrim inacin p o r Em barazo de 1978


Antes de que se aprobara la Ley de Discriminacin por Embarazo, los empleadores po
dan obligar a una mujer encinta a que renunciara o solicitara una licencia debido a su
condicin. Adems, stos no tenan la obligacin de proporcionar cobertura mdica o
por incapacidad en casos de embarazo. La Ley de Discriminacin por Embarazo en
mend la Ley de los Derechos Civiles de 1964 y estableci que dicha condicin es una
incapacidad y que las empleadas embarazadas dentro de las organizaciones considera
das por la ley deben recibir el mismo trato que aquellos que padecen otras condiciones
mdicas. Al tenor de la ley, es ilcito que los empleadores nieguen el permiso para fal
tar por vmitos matutinos o males relacionados con el embarazo si otorgan licencias
por otras condiciones mdicas, como la gripe o las operaciones quirrgicas.16

CAPTULO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

51

Es ms, la ley prohibe discriminar a las mujeres, en la contratacin, el ascenso o


la liquidacin, debido al embarazo. Las mujeres deben ser evaluadas con base en su
capacidad para desempear su trabajo y las empresas no pueden establecer fechas ar
bitrarias para las licencias obligatorias por embarazo.17 Las fechas de la licencia deben
basarse en la capacidad para trabajar de cada empleada embarazada.

L ey de los estadounidenses D iscapacitados de 1990

Arreglos razonables
Intento realizado por los
empleadores para adaptar,
sin demasiada dificultad,
las condiciones o los
horarios de trabajo de los
empleados discapacitados
o que tienen ciertas
preferencias religiosas

La Ley de Rehabilitacin Vocacional de 1973 (que veremos ms adelante) fue la pri


mera en prohibir la discriminacin de los discapacitados en actividades financiadas
con fondos federales. Sin embargo, los discapacitados no estaban entre las clases pro
tegidas amparadas por la Ley de los Derechos Civiles de 1964. A efectos de remediar
esta falla, el Congreso aprob la Ley de los estadounidenses Discapacitados (ADA, por
sus siglas en ingls) en 1990, la cual prohibe que los empleadores discriminen a per
sonas que padecen alguna discapacidad fsica o mental as como a las que sufren
enfermedades crnicas. La ley define discapacidad como "a) una afectacin fsica o
mental que limita, ostensiblemente, una o varias de las actividades centrales de la
existencia; b) los antecedentes de la referida afectacin; o c) cuando se considere que
alguien padece dicha afectacin". Ntese que la ley tambin ampara a las personas
cuando se "considera" que padecen una discapacidad, por ejemplo, las personas que
han sufrido quemaduras que las han desfigurado.
Los administradores y los supervisores afirman que la ADA es difcil de aplicar
debido a que la definicin de discapacidad es muy ambigua, sobre todo tratndose de
una afectacin mental.18 La cuestin es: Qu es una discapacidad? Parece una .pre
gunta fcil, pero no lo es. Si nos atenemos a la ley, no todas las afectaciones fsicas o
mentales estn consideradas como una discapacidad. Por ejemplo, los desrdenes gra
ves de personalidad estn amparados por la "Gua de Aplicacin de la Ley de estadou
nidenses Discapacitados y con Discapacidades Psiquiticas".19 Algunos de los desr
denes de la personalidad incluidos son la esquizofrenia, los desrdenes bipolares, los
desrdenes afectivos mayores, los desrdenes de personalidad y los desrdenes de
ansiedad. Estas afectaciones se caracterizan por una conducta aberrante auto destruc
tiva, la manipulacin de otros y formas molestas de conducta. No obstante, las afec
taciones mentales descritas como "desrdenes de adaptacin" o atribuidos al estrs,
por lo general, no son amparados por la ADA. Por lo tanto, los empleados que dicen
padecer "estrs" debido a problemas conyugales, dificultades econmicas, exigencias
del entorno laboral, obligaciones del trabajo y trato duro e irrazonable de parte de un
supervisor no estaran clasificados como discapacitados sujeto a la ADA.20
La ley no ampara
1. La homosexualidad ni la bisexualidad
2. Los desrdenes de identidad de gnero, que no sean consecuencia de
afectaciones fsicas u otros desrdenes de la conducta sexual
3. El juego compulsivo, la cleptomana ni la piromana
4. Los desrdenes de consumo de sustancias psicotrpicas, resultado del consumo
actual de drogas ilcitas
5. El consumo actual de drogas ilcitas
6. Las enfermedades infecciosas o contagiosas importantes para la salud pblica
(aplicadas slo a los trabajos en los que se maneja alimentos y excluyendo el
SIDA).21
En los casos amparados por la ley, se requiere que empleadores hagan arreglos ra
zonables para las personas discapacitadas que, por lo dems, estn calificadas para
trabajar, salvo que hacerlo significara dificultades excesivas para el empleador. "Difi
cultades excesivas" se entiende como las modificaciones laborales desusadas o los
gastos anormales que tendra que realizar el empleador para efectuar estos arreglos.
Los arreglos razonables "incluyen modificar las instalaciones de modo que sean

52

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

EN I N T E R N E T

accesibles y fciles de usar para los discapacitados, reestructurar los empleos,


permitir horarios de trabajo modificados o de medio tiempo, reasignar a un
puesto vacante, cambiar equipo y/o eliminarlo". Lo "razonable" se establece con
<
> ;
y V > . ; . L a s tiendas
relacin a 1) la naturaleza y el costo de los arreglos y 2) los recursos financieros,
Sears se han
el tamao y la rentabilidad de las instalaciones y la organizacin matriz.22 Es
comprometido, desde hace
ms, las empresas no pueden aplicar mtodos de seleccin que eliminen o tien
mucho, a contratar a
dan a eliminar a las personas discapacitadas, a no ser que "demuestren [que el
personas discapacitadas.
mtodo de seleccin] est relacionado, laboralmente, con el puesto en cuestin
Lea informacin al respecto
y es congruente con una necesidad del negocio", por lo cual el desempeo labo
en:
ral aceptable es imposible si slo se hacen arreglos razonables. (Las "funciones
esenciales" son un tema central para realizar los arreglos razonables que se ana
www.annenberq.nwu.
lizar en el captulo 4).
edu/pubs/sears/
La ley prohibe que los empleadores considerados en ella discriminen a una
persona calificada en lo que se refiere a la solicitud de empleo, la contratacin,
los ascensos, los despidos, la compensacin, la capacitacin y otras condiciones del
empleo. La ley estipula los procedimientos y los remedios del Ttulo VII de la Ley de
los Derechos Civiles, los cuales permiten el empleo inicial de empleados o solicitan
tes, la reinstalacin, el pago de salarios cados y otros requerimientos judiciales con
tra los empleadores que infrinjan el estatuto.23 Esta norma incluye a los patrones con
quince empleados o ms. La EEOC aplica la ley de la misma manera que el Ttulo VII
de la Ley de los Derechos Civiles.
Las empresas sujetas a la ADA y aquellas que conceden valor a las diversas ap
titudes de los discapacitados, interpretan la ley en forma proactiva. Dado el xito re
gistrado por la contratacin de personas discapacitadas, el lema "Contrata a los
discapacitados, es un buen negocio" se ha convertido en una poltica estndar en or
ganizaciones como Little Tykes Co., de Hudson, Ohio, y Magnum Assembly Inc., de
Austin, Texas. Estas organizaciones subrayan todo lo que s pueden hacer los em
pleados, en lugar de todo lo que no pueden hacer. Esto no quiere decir que ios disca
pacitados puedan ocupar cualquier puesto, sin antes considerar debidamente sus
discapacidades, ni que los empleadores siempre puedan hacer que su centro de tra
bajo sea "amigable para el usuario", sino ms bien que es buen negocio contratar
a discapacitados calificados capaces de trabajar en forma productiva y segura. Por for
tuna, en la actualidad existen aparatos manuales y electrnicos que ayudan a los em
pleados que tienen afectado el odo, la vista o el movimiento.24 En muchos casos, la
sola reestructuracin de los trabajos permite que las personas discapacitadas califi
quen para el empleo. La figura 2.2 seala formas concretas para hacer que un centro
de trabajo sea ms accesible para los discapacitados.

, ,.

L ey de los Derechos Civiles de 1991


La Ley de los Derechos Civiles de 1991 fue aprobada tras largos debates en las Cma
ras de Diputados y de Senadores de Estados Unidos. La ley enmienda el Ttulo VII de
la Ley de los Derechos Civiles de 1964. Uno de los elementos centrales de la norma
es que considera el pago de daos en casos de discriminacin intencional o acoso
ilcito. Por primera vez, la ley federal autoriza el pago de daos a las vctimas de
discriminacin intencional o acoso ilcito, en razn de sexo, religin, origen nacional
y discapacidad. El empleado que denuncia una discriminacin intencional puede
solicitar el pago de daos punitivos o compensatorios. Los daos compensatorios in
cluyen el pago de prdidas monetarias futuras, el dolor emocional, el sufrimiento, la
angustia mental y otras prdidas no pecuniarias. Los daos punitivos son otorgados
cuando se puede demostrar que el empleador discrimin con malicia o haciendo
caso omiso de la ley. Sobre todo, sta autoriza que los jurados resuelvan las denuncias
por discriminacin, en lugar de que lo hagan los jueces federales.25 El pago de daos
punitivos o compensatorios no proceder en los casos en que se demuestre que el

CAPTULO 2

53

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

.................................................... Sugerencias de ia A u A para contar con un centro de trabajo accesible

Instalar interruptores fciles de alcanzar.

Instalar luces de alarma centelleantes.

; ; Proporcionar aceras y entradas conpendientes.


. . .
...
i
i
s Instalar rampas para sillas de ruedas.
I r, ..
.
,
u
..
y* Reubtcar los anaqueles para que resulte fcil
/ alcanzar ios materiales.
...
, .
, ,
,. . ., . .
Redistribuir las mesas, sillas, maquinas vendedoras,
surtidores y dems muebles o accesorios.

Quitar torniquetes y puertas giratorias o


proporcionar otras rutas de acceso,

>

Instalar barras de sostn en los baos.


Redisear las divisiones de los baos para
aumentar el espacio de acceso.
,
Colocar vasos de papel en los bebederos.

m
..'m.

>

--.m
sS

s*

Ampliar las puertas y los pasillos..

Colocar alfombras de poca densidad y muy

ms

Colocar seales resaltadas en los botones


de control.

macizas.
Reubicar telfonos, bebederos y dems equipo

^
*

Establecer espacios especiales accesibles en los


estacionamientos.

necesario.
Colocar asientos altos en los excusados.

Instalar controles de mano o aparatos para


manipular.

Colocar un espejo de cuerpo entero en el bao,

mtodo de empleo no tiene la intencin de ser discriminatorio, tiene un efecto adver


so ilcito para las personas de una clase protegida. El total de los daos pagados a una
persona cualquiera no pueden ser superiores a:
50 000 dlares en el caso de empresas que tienen entre 15 y 100 empleados
100 000 dlares en el caso de compaas que tienen entre 101 y 200 empleados
200 000 dlares en el caso de organizaciones que tienen entre 201 y 500 empleados
300 000 dlares en el caso de corporaciones que tienen ms de 500 empleados
En todos estos casos, la persona agraviada debe haber estado empleada en la organiza
cin durante veinte semanas naturales o ms.
La ley requiere que los empleados que se defiendan contra un cargo por discrimi
nacin demuestren que sus mtodos de empleo estn relacionados con el trabajo y que
son congruentes con una necesidad del negocio. Adems, establece que un empleador
no se libera de su responsabilidad en casos de discriminacin por diversos motivos, a
pesar de que demuestre que habra tomado la misma medida si no hubiera existido el
motivo de la discriminacin.
En otras disposiciones, la ley:

Prohbe a los patrones adaptar las calificaciones de las pruebas de empleo o


establecer distintas calificaciones para la lnea de corte en razn de raza, color,
religin, sexo u origen nacional
Prohbe litigios debido a cargos por discriminacin inversa, cuando los
empleadores deben cumplir la orden judicial de instituir un programa de accin
afirmativa.
La Ley de los Derechos Civiles de 1991 establece que los empleados que sean en
viados al extranjero para trabajar en compaas estadounidenses, quedan amparados
por las leyes de Estados Unidos que prohben la discriminacin a causa de la edad, la
uiscapaciuad y el Ttulo VII de ia Ley de ios Derechos Civiles de i 964. As, los emplea
dos pueden demandar a las empresas estadounidenses acusndolas de trato discrimi
natorio, mientras estn empleados en el extranjero. Por ejemplo, podra ser el caso en

54

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

ios pases aei Oriente Medio, donde se prohibe a las mujeres ocupar ciertos puestos o
cuando la ley de la jubilacin obligatoria de un pas extranjero es contraria a la Ley de
Discriminacin en el Empleo a Causa de la Edad.26

L ey de Derecho al Empleo y la Recontratacin


de los Servidores con Uniforme de 1994
Esta ley garantiza que las personas que ingresan a las fuerzas armadas para prestar sus
servicios durante un corto periodo puedan recuperar sus empleos en el sector privado
sin arriesgarse a perder su antigedad o prestaciones. La ley prohibe la discrimina
cin, en razn de la obligacin militar, en la contratacin, la conservacin del empleo
y los ascensos. Otras disposiciones de la ley requieren que los empleadores hagan es
fuerzos razonables por conservar o mejorar las habilidades que califican a los emplea
dos para la recontratacin, por ampliar los cuidados mdicos y la cobertura de los pla
nes de pensiones para los empleados y por ampliar el periodo que puede faltar una
persona, debido a la prestacin de servicios militares, de cuatro a cinco aos. De otra
parte, para que el estatuto del derecho a la recontratacin proteja a los miembros de
las fuerzas armadas, stos deben dar a sus patrones aviso anticipado de sus obligacio
nes militares. El Servicio para la Capacitacin y el Empleo de los Veteranos, del De
partamento del Trabajo, es el responsable de aplicar la ley.

Otras leyes federales y decretos ejecutivos


Debido a que las leyes bsicas relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo
no consideran a los organismos del gobierno federal y las leyes estatales esta
dounidenses no se aplican a los empleados federales, en ocasiones, el presidente ha
tenido que emitir decretos ejecutivos para proteger a los empleados federales. Los de
cretos ejecutivos tambin sirven para ofrecer la igualdad de oportunidades en el em
pleo a personas empleadas por contratistas del gobierno. Como muchos empleadores
grandes -por ejemplo, General Dynamics, AT&T, Allied-Signal y Motorola- y peque
os tienen contratos con el gobierno federal, se espera que los administradores conozPOtl l o o

v.uj.A

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U1UJJU1V4.V/J.JIVJ u v l o a u c c i v i u o

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m iu p ia u .

T t\ ti
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gura 2.3 resume las leyes federales y los decretos ejecutivos que se aplican a
organismos y contratistas del gobierno.

L ey de la Rehabilitacin Vocacional de 1973


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t o n t n p-n
V i.* r c x y n - n

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negativas respecto de su capacidad para desempear un trabajo, cuanto por los obst
culos materiales que imponen las instalaciones de las empresas.27 La Ley de la Reha
bilitacin Vocacional, que fue aprobada en 1973 para corregir estos problemas, exige
rrno

nrmnnrl<ic> tintr/irl/io

v|uv too v u iiip a iiia c j pnva.u.cic5

Individuo discapacitado
Toda persona que
1) padece una afeccin
fsica o mental que limita
ostensiblemente una o
varias de las actividades
importantes de vida,
2) tiene antecedentes de
dicha afectacin o 3) se
considera que la tiene

a iiq

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nan
lac-iacai

tu u u d iu o

c-uA/Aetico p u i

/Iq O uCHA
<1X1awa/i
\ j \ j uuicUC

aaacio vac- Z/

instituyan acciones afirmativas para contratar a personas que padecen alguna disca
pacidad fsica o mental. Los beneficiarios de la ayuda financiera federal, como las es
cuelas superiores y las universidades, pblicas y privadas, tambin estn incluidas.
Las empresas deben hacer arreglos razonables para contratar a discapacitados, pero no
se les impone contratar a personas que no estn calificadas. Al aplicar las salvaguar
das de esta ley, el trmino individuo discapacitado significa "toda persona que 1) pa
dece una afeccin fsica o mental que limita ostensiblemente una o varias de las acti
vidades centrales de su vida, 2) tiene antecedentes de esta afeccin o 3) se considera
que la padece". Esta definicin se acerca mucho a la definicin de individuo discapa
citado que prev la Ley de estadounidenses Discapacitados que analizamos antes.
Cabe considerar que un individuo tiene "limitaciones ostensibles" cuando,
debido a su discapacidad, tiene dificultades para poder conseguir, conservar o progre-

CAPTU LO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

55

FIGURA 2,3

Keglas de la EEU aplicables a organismos y contratistas federales


DISPOSICIONES

LEY
Ley de la Rehabilitacin
. Vocacionai de 1973
(enmendada en 1974)

Prohbe a los contratistas federales discriminar a los individuos discapacitados


en todo programa o. actividad que reciba ayuda financiera federal; exige que
los contratistas federales instituyan planes de accin afirmativa para
contratar y ascender a las personas discapacitadas.

Decreto Ejecutivo 11246


V i y v y / , v-i m.ic,i i u u u u p w i

Decreto 11375(1966)

Decreto Ejecutivo 11478


(1969)

Prohbe la discriminacin en el empleo en razn de la raza, el color, ia


religin, el sexo o el origen nscionsl por perte de contretlstBs gue tengan
contratos con el gobierno por ms de 10000 dlares; exige que los x :
contratistas que emplean a cincuenta trabajadores o ms instituyan planes iP
de accin afirmativa cuando los contratos con el gobierno sean de ms de :
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Obliga al gobierno federal a garantizar que todas las acciones de personal
que afectan a las personas que solicitan empleo, estn libres de ,
discriminacin en razn de la raza, el color, la religin, el sexo o el origen
nacional.

sar en un empleo. Despus de aprobada esta ley, una mayor cantidad de afecciones
mentales y fsicas han sido clasificadas como discapacidades dentro del espritu de la
ley. Por ejemplo, discapacidades como la ceguera y la parlisis estn cubiertas con cla
ridad. No obstante, otras menos evidentes, como la diabetes, la hipertensin arterial
y las enfermedades cardiovasculares tambin caben dentro de la definicin de disca
pacidad prevista por la ley.
En 1987, la Suprema Corte resolvi, en el caso de Nassau County, Florida v Arline, que los empleados afectados por enfermedades contagiosas, como la tuberculosis,
son individuos discapacitados y estn amparados por la ley.28 Cuando las personas
que padecen enfermedades contagiosas "por lo dems cuentan con las calificaciones"
para cumplir con su trabajo, la ley requiere que los empleadores hagan arreglos razo
nables para permitir que los discapacitados cumplan con su trabajo.29 Las personas
que padecen SIDA tambin son discapacitadas segn el sentir de la Ley de Rehabili
tacin. Por ello, discriminar en razn del SIDA infringe la ley y los empleadores deben
hacer arreglos para satisfacer las necesidades de empleo de las vctimas del SIDA.30 El
in f o r o c ruiU linn nrv oofn opoinr* V
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1 r p f n rlp
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iiiLWivo p u u iiw u ^/u wova arwvc/iuix n a piw oviibauu a i a avniuxuavxwvxuxx v i x v w u v u w i u u i

las preocupaciones laborales respecto al SIDA. Muchas organizaciones, entre ellas


BankAmerica Corporation, han elaborado polticas concretas para afrontar esta cues
tin en el centro de trabajo. (Vase el recuadro Aspectos importantes en la ARH 2).
La Ley de Rehabilitacin no requiere que los patrones contraten o conserven a
una persona discapacitada si sta padece una enfermedad contagiosa que representa
una amenaza directa para la salud o la seguridad de terceros, ni tampoco que haga
arreglos para este individuo. Asimismo, tampoco exige que una persona sea emplea
da si algn aspecto de su discapacidad le impide realizar partes esenciales del traba
jo; tampoco se requiere contratar a una persona discapacitada cuando sta no cuenta
con las calificaciones requeridas.

D ecreto Ejecutivo 11246


Los organismos federales y los contratistas que tienen contratos con el gobierno por
10000 dlares o ms deben cumplir con las disposiciones del Decreto Ejecutivo
11246 que prohiben la discriminacin.

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Poltica del Bank of America NT & SA Corpora


tion para ayudar a empleados que padecen

enfermedades que pueden ser mortales

la compaa reconoce que los empleados que padecen enfermedades que podran ser mortales, entre
otras cncer, enfermedades del corazn y dei VIH, pueden querer seguir dedicndose a la mayor canti
dad de actividades normales que les permita su condicin, inclusive a trabajar. En la medida que estos
empleados puedan cumplir con normas aceptables de desempeo y que las pruebas mdicas indiquen
que sus condiciones no representan una amenaza para ellos ni para otros, ios administradores deben
tener sensibilidad para su condicin y asegurarse de que reciban el mismo trato que otros empleados..
Por otra parte, la compaa quiere ofrecer un entorno laborai seguro a todos sus empleados y clientes.
Por ello, es necesario tener el cuidado de asegurarse de que la condicin del empleado no significa un
riesgo para la salud ni la seguridad de sus compaeros o clientes.
La compaa, congruente con este inters por los empleados que padecen enfermedades que pue
den ser mortales, ofrece los siguientes recursos, a los que usted puede tener acceso por va de su repre-,
sentante ue recursos humanos:
Educacin para administradores y empleados, as como informacin sobre enfermedades termnales
y ciertas enfermedades que pueden ser mortales.
Referencia a despachos y organizaciones que ofrecen servicios de apoyo a los empleados y a sus fa
miliares, afectados, directa o indirectamente, por enfermedades que pueden ser mortales.
Asesora en prestaciones para ayudar a los empleados a manejar debidamente sus-prestaciones de
salud, permisos y otras.
Lineamientos para saber afrontar la situacin
Guando los administradores afronten situaciones que involucran a empleados que padecen enfermeda
des que pueden ser mortales, deben:
Recordar que la condicin de la salud de un empleado es algo personal y que se debe
corno'
asunto confidencial, adems de tomar las precauciones razonables para proteger la informacin re
lativa a dicha condicin.
Dirigirse a su representante de recursos humanos si suponen que ellos u otros empleados necesitan
informacin sobre una enfermedad terminai, o una enfermedad que podra ser mortal concreta, o si
necesitan ms ayuda para manejar una situacin que involucra a un empleado que padece una en
fermedad que podra ser mortal.
Dirigirse a su representante de recursos humanos si les preocupa el carcter posiblemente contagio-:
so de la enfermedad del empleado,
Dirigirse a su representante de recursos humanos para decidir si es necesario obtener un certificado'
del mdico que atiende al empleado, en el que conste que su presencia permanente en el trabajo no
presenta riesgo alguno para el mismo, sus compaeros o los clientes. La compaa se reserva el dere-'
cho de solicitar un examen mdico realizado por un facultativo designado por la compaa.
En su caso, hacer os arreglos razonables, congruentes con las necesidades mercantiles de la unidad,
para los empleados que padecen enfermedades que pueden ser mortales.

CAPTULO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

57

Hacer un intento razonable, a peticin, para trasladar a los empleados que padecen enfermedades
mortales y que experimentan mucho estrs emocional.
Tener sensibilidad y capacidad de respuesta ante las preocupaciones de los compaeros de trabajo y
subrayar la educacin de los empleados disponible por va de su representante de recursos humanos.
No prestar consideracin especial, ms all de las solicitudes normales de una transferencia, a los em
pleados que se sienten amenazados por la enfermedad que puede ser mortal de un compaero.
Tener conciencia del hecho de que el empleo permanente de una persona que padece una enferme
dad que puede ser mortal suele ser importante, en trminos teraputicos, para el proceso de recu
peracin o remisin, o podra contribuir a prolongar la vida de! empleado.
Alentar a los empleados a pedir ayuda de grupos de apoyo, establecidos en la comunidad, para tra
tamientos mdicos y servicios de asesora. Usted puede solicitar informacin al respecto por va de
su representante de recursos humanos o ios Programas de Salud de ia Empresa, nmero 3666.
Fuente: Bank_of ^merica NT & SA Utilizado con autonzacin

El decreto prohbe la discriminacin en razn de raza, color, religin, sexo u origen


nacional en todas las actividades del empleo. Es ms, requiere que ios contratistas o
subcontratistas que tienen cincuenta empleados o ms, y contratos con el gobierno
por ms de 5u Ouu dlares, instituyan planes de accin afirmativa, los cuales explica
remos ms adelante, en este mismo captulo.
El Decreto Ejecutivo 11246 cre la Oficina de Programas de Cumplimiento de
Contratos Federales (OFCCP, por sus siglas en ingls) para garantizar la igualdad
de oportunidades en el empleo en el terreno de las adquisiciones federales. La oficina
emite lineamientos y reglamentos contra la discriminacin, parecidos a los de la
EEOC. Los contratos pueden ser cancelados o suspendidos si no se cumplen las pol
ticas de la OFCCP. Adems, esta oficina es la encargada de exige que los contratistas
ofrezcan la posibilidad de empleo a los discapacitados, los veteranos discapacitados y
los veteranos de la Guerra de Vietnam.

Leyes relativas a las prcticas justas en el empleo

Prcticas justas en
el empleo (PJE)
Leyes estatales y locales
que rigen la igualdad
de oportunidades en el
empleo y que, con
frecuencia, tiene mayor
amplitud que las leyes
federales

Las leyes federales y los decretos ejecutivos son los reglamentos bsicos que rigen la
igualdad de oportunidades en el empleo. Adems, casi todos los estados y muchos go
biernos locales han aprobado leyes que prohiben la discriminacin en el empleo. Es
tos estatutos, conocidos como prcticas justas en el empleo (PJE), muchas veces
abarcan ms que las leyes federales. Las leyes estatales y locales son demasiado nu
merosas como para researlas aqu, pero los administradores las deben conocer y sa
ber cmo afectan la ARH en sus organizaciones.
Las PJE estatales y locales tambin estimulan el empleo de todas las personas de
manera impacial y justa. Siguen el patrn de las leyes federales, pero muchas veces
extienden su jurisdiccin a empresas a las cuales no se les aplican las leyes federales,
principalmente a los empleadores ms pequeos. El Ttulo VII de la Ley de los Dere
chos Civiles exime a las empresas que tienen menos de quince empleados, pero mu
chos estados extienden sus leyes relativas a la discriminacin a aquellos que tienen
un empleado o ms. Por ello, los administradores y los empresarios que dirigen em
presas pequeas deben prestar gran atencin a estas leyes. Las leyes estatales o loca
les suelen prohibir la discriminacin en razn de la presencia fsica, el estado civil, la
orientacin sexual, los antecedentes penales, el daltonismo o la filiacin poltica.

PARTE 1

58

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Los estados que tienen PJE cuentan con oficinas independientes encargadas de
administrar y aplicar los estatutos. La Comisin de Derechos Civiles de Ohio, la Co
misin contra la Discriminacin de Massachusetts, la Divisin de Derechos Civiles
de Colorado y la Comisin de Relaciones Humanas de Pittsburgh son algunos ejem
plos. Las oficinas estatales desempean un papel muy importante en la investigacin
y la resolucin de denuncias por discriminacin en el empleo. Con frecuencia las ofi
cinas de PJE y la Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo trabajan
juntas para resolver las denuncias por discriminacin.

Otros aspectos de la igualdad de oportunidades


Las leyes federales, los decretos ejecutivos, las resoluciones de tribunales y los estatu
tos estatales y locales constituyen un amplio marco legal para resguardar la igualdad
de oportunidades en el empleo. Estas leyes generales contienen aspectos especfi
cos de inters particular para los supervisores y administradores. Las situaciones que
exponemos a continuacin se presentan en la supervisin diaria de los empleados.

Acoso sexual

Acoso sexual
Propuestas no requeridas,
solicitud de favores
sexuales y otras conductas
de carcter sexual, verbales
o ffsicas, dentro del
entorno laboral

Las situaciones sexuales en el entorno laboral no son nada nuevo en la vida de las or
ganizaciones. Los sentimientos sexuales forman parte de la dinmica de los grupos,
por lo cual las personas que trabajan juntas pueden llegar a desarrollar este tipo de
sentimiento entre ellas. Sin embargo, desafortunadamente, estos encuentros muchas
veces son desagradables y rechazados, como confirman los muchos casos reportados
de acoso sexual.31 En 1998, en Estados Unidos fueron presentadas 17176 denuncias
por acoso sexual, ante la EEOC y las oficinas estatales de las prcticas justas en el em
pleo, por empleados ue empresas grandes y pequeas.32 De estas denuncias, 10% fue
ron presentadas por varones. Los problemas muchas veces surgen por falta de cono
cimiento de las conductas especficas en el trabajo que constituyen acoso sexual
penado por la ley. Usted puede saber si el personal entiende lo que es o no es acoso
sexual aplicando un cuestionario. El recuadro Aspectos importantes de la ARH 3 es
una muestra de preguntas que puede utilizar para estudiar el acoso sexual. Este ins
trumento, que en esencia es una prueba, es muy valioso para determinar cules em
pleados estn informados sobre el acoso sexual y cules no lo estn.
Los lincamientos de la EEOC respecto al acoso sexual son muy concretos y esta
blecen que "las propuestas no requeridas, la solicitud de favores sexuales y otras
conductas de carcter sexual, fsicas o verbales", constituyen acoso sexual cuando la
permanencia en el empleo o el avance en l estn sujetos a que se acepte tal conduc
ta. La EEOC seala dos formas de acoso sexual como ilcitas penadas por el Ttulo
VII. La primera es el acoso quid pro quo, es decir, cuando "la sumisin o el rechazo
de una conducta sexual se utiliza como base para las decisiones del empleo".33 Este
tipo de acoso involucra una consecuencia tangible o econmica, por ejemplo una de
gradacin o una reduccin de sueldo. Si un supervisor promete ascender a una em
pleada a condicin de que sta acepte salir con l despus del trabajo, su conducta es
claramente ilcita.
El segundo tipo de acoso, el entorno hostil, se presenta cuando una conducta se
xual mal vista, "tiene el objeto o el efecto de interferir irrazonablemente con el de
sempeo laboral o de crear un entorno laboral que resulta intimidante, hostil u ofen
sivo".34 Pos lo tanto, los chistes fuertes, las palabras vulgares, los desnudos, las
groseras, el ridculo y los insultos personales constituyen acoso sexual cuando un
empleado considera que son ofensivos.

CAPTU LO 2

59

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

Preguntas para estudiar el acoso sexual


H A Y

ACTIVIDAD
En los peridicos murales, los empleados
insertan caricaturas que contienen
material relacionado con el sexo.
Un empleado le dice a una compaera
de trabajo que tiene bonitos ojos y cabello.
Un gerente normalmente lama a las
:;
.empleadas dicindoles "cario" o "corazn"
Un gerente no asciende a una empleada
(o empleado) por no concederle :
favores sexuales.

ACOSO

SEXUAL?

No

No s

SABE SI EXISTE ESTA


CONDUCTA EN
LA ORGANIZACIN?

No
s

No

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No

No s

Si

No

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SI

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No j i l i

I m A m n ip a d n ?; n+ii7^n u n Ip n n n a io \/Hn.ar

y cuentan chistes sexuales que son


escuchados por sus compaeras de trabajo,
pero no estn dirigidos a ellas.
--Un empleado se inclina y asoma por el
escote de unaempleada que lleva un vestido
muy atrevido.
Un supervisor hace un bonito regalo a
una subordinada (subordinado) por
su cumpleaos.
Dos empleados comparten una revista
con imgenes sexuales mientras una
empleada los observa.
Las trabajadoras de una oficina son
"calificadas" por los empleados cuando
pasan por delante.de sus escritorios.
En una fiesta de cumpleaos en la oficina
el regalo es una prenda femenina reveladora.

.littll
-

No

No s

Por ejemplo, el Distrito Escolar Unificado de Paradise Valley, de Phoenix, Arizona, define el acoso sexual de modo que incluye, pero sin estar limitado a, cartas,
notas o invitaciones sugerentes u obscenas; comentarios, calumnias, chistes y ep
tetos despectivos; ataques; bloquear movimientos; gestos lascivos; y exhibicin de

60

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

objetos, fotos o caricaturas sexualrnente sugerentes, en lu


gares donde esta conducta podra crear un entorno hostil
para el empleado.35
En 1986, la Suprema Corte emiti su primera resolu
cin relativa al acoso sexual en el caso Meritor Savings
Bank vs. Vinson. Le misma presenta a los patrones la for
ma en que la Corte interpreta el acoso sexual de acuerdo
con los lineamientos de la EEOC.36 La EEOC considera
que un empleador es culpable de acoso sexual cuando sa
be, o deba haber sabido, que existe una conducta ilcita, y
no le pone remedio ni toma medidas para corregirla. Los
empleadores tambin son culpables de acoso sexual cuan
do permiten que personas ajenas a la empresa (clientes o
vendedores) acosen sexualrnente a sus empleados.37
Cabe sealar que tanto la Suprema Corte como la
EEOC sostienen que las empresas son responsables de
prevenir el acoso sexual de los y las empleadas. En 1998,
la Suprema Corte resolvi, en el caso Qncl& vs. Sundowner Offshore Services, que el acoso sexual por parte de al
guien del mismo sexo (de hombre a hombre y de mujer a
mujer) est cubierto por el Ttulo VII.38 En opinin del
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c ^
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l i i d g i O L X d C l C i x - x i i L U i i i i i O V ^ c t llc t .
i_\J 4 U C

Este anuncio de la Oficina


de Correos de Estados
Unidos demuestra
dram ticam ente la forma
en que el acoso sexual puede
f 't " / i n v u n r>t-\f/Orr
UiCUi U it C/iXt-Ull

el centro de trabajo.

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j ______
i i l l j J U l I c L C S 1L e U X i U U '

ta en cuestin y no el sexo de las personas involucradas ni


la presencia o ausencia ue un deseo sexual, sea heterose
xual u homosexual".39 En casos donde las acusaciones de
acoso sexual han sido demostradas, la EEOC ha impuesto
sanciones que incluyen el pago de salarios cados, la reins
talacin y el pago de honorarios. El acoso sexual que involucra una conducta fsica
puede conducir a cargos penales e imponerse el pago de daos por parte del emplea
dor a la parte agraviante.40
En 1993, la Suprema Corte resolvi, en el caso Harris vs. Forklift Systems Inc., que
la persona que alega acoso en un entorno laboral hostil no tiene que demostrar que la
conducta del acusado le provoc dao psicolgico.41 En la medida en que una perso
na razonable perciba que la conducta es hostil o abusiva, y que la perciba como tal,
tampoco es necesario que la conducta provoque daos psicolgicos. Adems, en el
caso Burlington Industries, Inc. vs. Ellerth (1998), la Suprema Corte resolvi que pue
de existir acoso sexual a pesar de que no exista un detrimento tangible en el empleo,
como una reduccin de salario, una asignacin laboral menos deseable o la negativa
a conceder un ascenso.42 Para determinar si la falta de conducta es hostil o abusiva, los
tribunales deben analizar todas las acusaciones que giran en torno de la denuncia de
acoso. Algunos factores importantes son la frecuencia de la conducta indebida, la gra
vedad de sta, si la misma es humillante o representa una amenaza fsica o si slo es
ofensiva, y si interfiere, en forma extraordinaria, con el desempeo laboral del em
pleado.43
No obstante, a pesar de las leyes que prohben el acoso sexual, ste es un hecho
frecuente en el centro de trabajo. Los administradores y los supervisores deben tener
cuidado y tratar de prevenirlo. El recuadro Aspectos importantes de la ARH 4 presen
ta algunas resoluciones de la Corte y los lineamientos de la EEOC para establecer una
poltica que reduzca, efectivamente, el acoso sexual en el entorno laboral.44

CAPTULO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

61

ARH 4

Elementos bsicos de una poltica


eficaz contra el acoso sexual
1 . Elaborar una poltica general sobre acoso sexual, para toda la organizacin, y comunicarla a to
dos los empleados, presentes y futuros. Hacer hincapi en que no se tolerar el acoso sexual ba
jo ninguna circunstancia. Cuando la alta gerencia presenta y apoya la poltica, debe destacar su
importancia. .
2. Realizar sesiones de capacitacin con los supervisores para explicarles ios requisitos del Ttuio Vil, el
papel que desempean para ofrecer un entorno sin acoso sexual y los mtodos de investigacin co
rrectos cuando se presentan acusaciones.
3. Establecer un procedimiento formal de quejas, con base en el cual los empleados puedan discutir
los problemas sin temor a represalias. El procedimiento de quejas debe especificar cmo sern in
vestigadas y resueltas las acusaciones.
4, Actuar de inmediato cuando los empleados se quejen de acoso sexual. Comunicar a todo el mundo que las investigaciones sern rcdZadas en forma objetiva y .con respeto, dada id seusibiiioao oes
asunto.
.

6.

Cuando una investigacin sustente las acusaciones del empleado, de inmediato se debe sancionar
al infractor. En el caso de infracciones muy graves, la disciplina debe incluir sanciones que lleguen
incluso al despido. Este criterio se debe aplicar en todos los casos similares, en forma coherente,
igual a administradores que a jornaleros.
Dar seguimiento a todos los casos para asegurarse de que el problema ha quedado debidamente
resuelto.

Reformas y controles para la inmigracin


El empleo es el imn que atrae a muchas personas hacia Estados Unidos. Desafortu
nadamente, la inmigracin de ilegales ha afectado negativamente los servicios de bie
nestar y educacin, as como las prestaciones de la Seguridad Social. Para conservar
la tradicin estadounidense que acepta la inmigracin legal, al mismo tiempo que se
cierra la puerta a las entradas ilegales, en 1986 el Congreso aprob la Ley de Reforma
y Control de la Inmigracin. La ley fue aprobada para controlar la inmigracin no au
torizada y declara ilcito que una persona u organizacin contrate, reclute o remita por
una cantidad de dinero a personas que no renen los requisitos legales para ser em
pleadas en Estados Unidos.
Los empleadores deben cumplir con la ley y llevar registros y comprobar los derechos
de los solicitantes para trabajar en Estados Unidos. El Handbook for Employers, pubhcado por el Departamento de Justicia, enumera cinco medidas que las empresas deben to
mar para cumplir con la ley:
1. Hacer que todos los empleados llenen la parte que les corresponde de la Forma 1-9.
2. Comprobar los documentos que establecen la identidad de un empleado y su
capacidad legal para trabajar.
3. Llenar la seccin correspondiente al empleador de la Forma 1-9.

62

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

4.

Conservar la Forma 1-9, cuando menos, durante tres aos.


5. Presentar la Forma 1-9 para que, cuando le sea solicitada, la revisen funcionarios
del Servicio de Inmigracin y Naturalizacin o del Departamento del Trabajo.45
La seccin 102 de la ley tambin prohibe la discriminacin. Los empleadores que
tienen cuatro empleados o ms no pueden discriminar a ninguna persona (salvo al ex
tranjero que no tenga autorizacin) en la contratacin, el despido, el reclutamiento o
la referencia por una cuota, en razn del origen nacional de esa persona o, en el caso
de un ciudadano o un posible ciudadano, en razn de su condicin migratoria. Las
empresas que violen la ley recibirn la orden de abandonar la prctica discriminato
ria. Tambin pueden recibir instrucciones de contratar, con o sin el pago de salarios
cados, a las personas perjudicadas por la discriminacin y a pagar una multa hasta
de mil dlares por cada una de las personas discriminadas. Las acusaciones de discri
minacin en razn del origen nacional o la nacionalidad se presentan ante la Oficina
de Asesora Especial del Departamento de Justicia.

0
Lincamientos uniformes de
los mtodos de seleccin
de empleados
Documento sobre
procedimiento publicado
en el Boletn Federal para
ayudar a los patrones
a cumplir con los
reglamentos federales
contra los actos
discriminatorios

Lincamientos uniformes de los mtodos de seleccin de


empleados
Muchas veces, los empleadores no estn seguros si sus mtodos de seleccin son co
rrectos, especialmente los relacionados con las pruebas y la seleccin. Para poner re
medio a esta situacin, en 1978, la Comisin para la Igualdad de Oportunidades en
el Empleo y otros tres organismos gubernamentales adoptaron los actuales Linca
mientos Uniformes de los Mtodos de Seleccin de Empleados.46 Desde que fue
ron publicados en 1970, estos lineamientos se han convertido en un documento de
procedimientos muy importante para los administradores, porque se aplican a los
mtodos de seleccin de empleados en el terreno de la contratacin, la conservacin,
los ascensos, las transferencias, las degradaciones, los despidos y las referencias. El
texto est diseado para ayudar a los patrones, las organizaciones obreras, las ofici
nas de empleo y ios consejos de certificacin y autorizacin a cumplir con ios requi
sitos de las leyes federales que prohiben la discriminacin en el empleo.
En esencia, los Lineamientos Uniformes recomiendan al empleador que pueda
demostrar que sus mtodos de seleccin son vlidos para pronosticar o medir el de
I/i "discriminacin":
Ao aemen ia
sempeo en un empleo concreto. As
El uso de cualquier mtodo de seleccin que produzca un efecto adverso en la contratacin,
el ascenso o cualquier otra oportunidad de empleo o pertenencia para los miembros de
cualquier raza, sexo o grupo tnico ser considerado discriminatorio y contrario a estos
lineamientos, salvo que el mtodo haya sido validado de acuerdo con los mismos (o que se
satisfagan algunas otras disposiciones).47

Efecto adverso
Concepto que se refiere al
hecho de rechazar para el
empleo, la colocacin o el
ascenso, a un porcentaje
ostensiblemente mayor de
miembros de una clase
r yl m
to n
iH a
o nI m
a I
r aV
i.InVS
nI I
fS
w IV
^IVIUf
VI
Wm
l I Inf-'V
4rV

con la mayor cantidad de


elegidos de un sector no
protegida

,\MO

Validez
Cuando los empleadores utilicen una prueba u otro instrumento de seleccin para es
coger a las personas que emplearn, tambin deben poder demostrar que dicho ins
trumento guarda una relacin directa con el xito en el trabajo. Esta prueba se esta
blece mediante estudios de validacin que demuestran la relacin con el puesto, o la
ausencia de sta, en el caso del instrumento sujeto a estudio. Los Lineamientos Uni
formes, as como algunas resoluciones de tribunales que analizamos ms adelante,
proporcionan normas estrictas que los patrones deben seguir para validar sus mto
dos de seleccin. En el captulo 5 hablamos con detalle de diversos mtodos para va
lidar las pruebas.

Efecto adverso
Para que un solicitante o un empleado puedan tener xito al presentar una denuncia
de discriminacin, la persona deber establecer que los mtodos de seleccin del
patrn generaron un efecto adverso sobre una clase protegida. Efecto adverso se
entiende como el rechazo para el empleo, la colocacin o el ascenso de un porcentaje

CAPTULO 2

Trato injusto
Situacin en la que los
miembros de una ciase
protegida reciben un trato
desigual o son evaluados
sujeto a otros parmetros

Regla de las cuatro quintas


partes
Regla bsica que la EEOC
aplica de modo emprico
para establecer el efecto
adverso que provoca
la violacin de los
procedimientos legales

Hn <

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

63

ostensiblemente mayor de miembros de una clase protegida, en comparacin con los


de una clase no protegida.48 Adems, cuando una persona presenta una acusacin de
efecto adverso, afirma que el mtodo de seleccin del patrn discrimina, sin propo
nrselo, a un grupo protegido.
En los casos de la IOE es importante distinguir el efecto adverso del trato inequi
tativo. En el primer caso nos encontramos frente a una discriminacin no intencio
nal; los casos de trato injusto se refieren a situaciones de discriminacin intencional.
Por ejemplo, existe trato injusto cuando un empleador contrata a hombres, pero no a
mujeres, que tienen hijos en edad escolar. Permitir que los hombres soliciten empleos
manuales, como trabajos de carpintera o electricidad, pero negar la posibilidad a las
mujeres tambin es un trato injusto. Para ganar un caso de trato injusto, la parte acu
sadora debe demostrar que los actos del patrn tenan la intencin de discriminar, si
tuacin que muchas veces resulta difcil de probar.
Existen tres formas bsicas de demostrar la existencia un efecto adverso:
Tasa negativa de rechazos o regla de las cuatro quintas partes. Segn los Lineamientos Uniformes, un programa de seleccin tiene un efecto negativo cuando el
porcentaje de seleccionados de un sector racial, tnico o de un sexo es inferior a las
cuatro quintas partes (80%) del porcentaje de la clase que tiene el porcentaje ms alto.
La Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo ha adoptado la regla
bsica de las cuatro quintas partes para determinar el efecto adverso para los proce
dimientos de aplicacin de la ley. Esta regla no es una definicin jurdica de la discri
minacin, pero s es un mtodo que utilizan la EEOC y otros organismos para vigilar
la discrepancias graves en la contratacin, los ascensos y otras decisiones de empleo.
El recuadro Aspectos importantes de la ARH 5 explica cmo determinar el efecto ad
verso y presenta un ejemplo realista para aplicar dicha regla.
Una alternativa de la regla de las cuatro quintas partes, que se usa cada vez ms
en las demandas judiciales por discriminacin, consiste en aplicar un anlisis de des
viacin estndar al flujo de datos del solicitante observado. En 1977, la Suprema
Corte, en el caso de Hazelwood School District vs. United States, present este tipo
de anlisis, procedimiento que posteriormente adoptaron muchos tribunales inferio
res.49 Este procedimiento estadstico establece si es posible atribuir al azar la dife
rencia existente entre las tasas de seleccin esperadas de los grupos protegidos y las
tasas de seleccin reales. Cuando se elimina el azar de las tasas de seleccin ms bajas
de la clase protegida, se supone que la tcnica de seleccin del empleador tiene un
efecto adverso en las oportunidades de empleo de ese grupo.
Poltica restrictiva. Toda evidencia de que un empleador aplica un mtodo de selec
cin que excluye a miembros de una clase protegida, en forma intencional o no, cons
tituye un efecto adverso. Por ejemplo, contratar a personas que deben cumplir con un
parmetro de estatura o presencia mnimas (a expensas de los miembros de una clase
protegida) es prueba de una poltica restrictiva. En un caso que conocieron los autores
de esta obra, una organizacin despidi a varios empleados, principalmente de 40 aos
o ms. Ante ello, los despedidos presentaron una denuncia judicial alegando un efec
to adverso sujeto a la Ley de Discriminacin en el Empleo a Causa de la Edad.
Prueba de McDonnell Douglas. Las personas que piensan que han sido rechazadas
injustamente para un empleo pueden demostrar el efecto adverso por medio de la
prueba de McDonnell Douglas.50 Esta prueba, que debe su nombre al caso McDon
nell Douglas Corp. vs. Green (1973) llevado ante la Suprema Corte, presenta cuatro
lincamientos que deben seguir las personas para fundamentar su caso:51
1. La persona pertenece a una clase protegida.
2. Tena las calificaciones para el empleo que solicit.

64

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

ARH 5

W.Vi

M ifO W W ./A'lffi'. t

Cmo determinar el efecto adverso:


ircjjici dd 19*5 cu31ro cuintss ,jp3i*1fi$
los patrones pueden establecer el efecto adverso con base en et mtodo descrito en el manual para in
terpretar ios Lineamientos Uniformes para los Mtodos de Seleccin de Empleados,

A. Calcule la tasa de seleccionados de cada grupo (divida el nmero de personas seleccionadas de


un grupo por el nmero total de solicitantes de ese grupo).
B. Observe cul grupo tiene ms seleccionados.
C. Calcule las razones del efecto comparando las tasas de seleccionados de cada grupo con el gru-;'
po que tenga la tasa ms alta (divida la tasa de seleccionados de un grupo por la del grupo de se
leccionados que tenqa la ms alta).
D. Observe si la tasa de seleccionados de un grupo cualquiera es ostensiblemente menor (es decir,
generalmente menos de las cuatro quintas partes, o sea 80%) que la del grupo de seleccionados
que tenga la ms alta. Esto indicar, casi siempre, un efecto adverso.
Ejemplo

Paso A

Hh
Paso B

SOLICITANTES

CONTRATADOS

PORCENTAJE CONTRATADO
TASA DE SELECCIONADOS

Blancos 100

52

52/100= 52%

Negros 50

14

El grupo que tiene la tasa ms alta de seleccionados es el de los blancos, con 52%.

Paso C

Divida la tasa de negros seleccionados (28%) por la tasa de blancos seleccionados (52%).,
la tasa de los negros es 53.8%de la tasa de los blancos.
Paso D

Como 53.8% es menos de cuatro quintas partes, o sea menos de 80%, hay indicios de
un efecto adverso.

fuente: Adoption of Questions and Answers to Clarify and Provide a Common Interpretador! of the Uniform Gudelmes on
mp/oyee Selection Procedures, Peder! Register 44, nm.'43, 2 de marzo de 1979,-p.i 1998.

3. La persona fue rechazada a pesar de sus calificaciones


4. Tras ser rechazada, el empleador continu la bsqueda entre solicitantes con
calificaciones similares.
Si se cumplen estos cuatro lincamientos, entonces existe evidencia prima face (es de
cir, de entrada, antes de mayor anlisis) de un caso de discriminacin. El peso de la
prueba se traslada al patrn, quien debe demostrar que la medida que oper en con
tra de la persona no fue discriminatoria. Por ejemplo, en una caso de seleccin en el
cual se hubiera negado empleo a las mujeres que lo solicitaron, el supervisor podra
sostener que el hombre contratado fue el nico solicitante que tuvo las calificaciones
para desempear el trabajo.
Los Lineamientos Uniformes no requieren que el patrn realice estudios de vali
dez de los mtodos de seleccin cuando no hay un efecto adverso, pero recomienda que
los empleadores apliquen mtodos vlidos de seleccin. Las organizaciones que los va
lidan en forma regular y que realizan entrevistas, pruebas y aplican otros mtodos con
el propsito de evitar el efecto adverso, normalmente cumplen con los principios de las

CAPTU LO 2

65

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

I p v p c T 'p l a f 'n r a c a l a i o n a l r l a r l r1 p p m n l p n
T r\ e r \ r r \ c n * a r v a c A e* a n n \ r \ m l i r m ' i l - t M
*..
wu j.\/* uv a y u u u m ^ u u i v i u v w v vA J.pi^vj. u u u
u v a v u i w n a m u x a u v ci v a i ii U i L 'j.i J.W-

flejan la intencin de la empresa. No obstante, el motivo para utilizar mtodos vlidos


de seleccin debe ser el inters por conseguir una administracin eficaz de los recursos
humanos y no el temor a la las sanciones que les impongan las leyes.

A nlisis de la utilizacin de la poblacin trabajadora


Las empresas deben estar conscientes de los efectos que sus mtodos de seleccin pron roi"P C \n /iP r v o t+ o w o m o M f o n A n ] i n o n
anri
rt
n
X 'n n
u u u u n oo nuKu rito Ii nero
p c io u u a o pw i w viivw i^iilco a waoLO y i cncgivxao,
p t i u 4ic-rttvtK
u n u it;ii
a c u c u c i i 1Ci1

rllp o n

la poblacin trabajadora
Proceso para clasificar a las
personas pertenecientes
a clases protegidas, por
nmero y por el tipo de
empleo que ocupan en la
organizacin

jar en la composicin de su plantilla de trabajadores en comparacin con el mercado


general de trabajo. La EEOC se refiere a esta comparacin con el nombre de anlisis
de la utilizacin de la poblacin trabajadora. Este concepto consiste en comparar,
simplemente, la plantilla de trabajadores de un empleador con el mercado de trabajo
existente en su derredor, por raza y sexo en categoras especficas de empleos. El mer
cado de trabajo importante para la empresa es la zona de la cual obtiene a empleados
que cuentan con las habilidades necesarias para desempear debidamente el trabajo.
Por ejemplo, si Vision Track Golf Corporation contrata tcnicos de computadora, en
un mercado de trabajo compuesto por 10% de trabajadores negros, un 8% de trabaja
dores hispanos y un 2% de indios americanos, y si todos ellos cuentan con califica
ciones para el empleo, la plantilla de trabajadores de esa empresa debe reflejar esta
composicin racial. Cuando lo hace, se dice que la plantilla de trabajadores est a la
par con el mercado de trabajo correspondiente. Si est por abajo de las cifras del exte
rior, se puede decir que una clase protegida est subutilizada y el patrn debe tomar
medidas afirmativas para corregir el desequilibrio. El anlisis del uso de la poblacin
trabajadora es la piedra angular que sirve para elaborar y conservar los programas de
accin afirmativa (que explicaremos en breve).

<Jasos im portantes de la Suprema Corte


Los Lineamientos Uniformes han adquirido mayor importancia gracias a tres casos
fundamentales de la Suprema Corte de Estados Unidos. Cada caso es importante por
que estn elaborados sobre los conceptos del efecto adverso, las pruebas de validez y
la relacin con el empleo. Los administradores de organizaciones grandes y pequeas
deben estar siempre atentos a resoluciones nuevas de los tribunales y estar prepara
dos para ponerlas en prctica. La Bureau of National Affairs, la Commerce Clearing
House y Prentice-Hall ofrecen informacin jurdica, mediante suscripcin a los admi
nistradores interesados. Los seminarios regionales y locales ofrecidos por organizacio
nes profesionales, como la American Management Association, tambin ofrecen in
formacin.
El caso fundamental sobre los mtodos de seleccin para el empleo es el de Griggs
vs. Duke Power Company (1971). Willie Griggs haba solicitado el puesto de carbonern

iu

on

1<i r \ n 1r o D r T i r o f

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f i f i 11a
u iu iu

r io

uw

bachillerato, que era un requisito para el puesto. Griggs afirm que la calificacin para
el empleo era discriminatoria porque no guardaba relacin con el buen desempeo del
trabajo y porque el requisito tena un efecto negativo para una clase protegida.
La resolucin de la Suprema Corte en el caso de Griggs estableci dos principios
muy importantes para la igualdad de oportunidades en el empleo.52 En primer trmi
no, sentenci que, para considerar que existe discriminacin de parte de los emplea
dores, sta no necesariamente debe ser franca o intencional. Por el contrario, los m
todos de empleo pueden ser ilcitos a pesar de que se apliquen de la misma forma a
todos los empleados. Por ejemplo, segn esta resolucin, una compaa farmacuti
ca nueva que solicite que todos los vendedores deben medir 1.80 de estatura impon
dra un efecto adverso para los asiticos y las mujeres, lo cual limitara sus oportuni
dades de empleo.

66

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

En segundo, en el caso Grggs, los mtodos de empleo deben estar relacionados


con el trabajo. Cuando surgen acusaciones por discriminacin, las empresas son res
ponsables de demostrar que los requisitos para el empleo estn relacionados con el
trabajo o son necesarios para el negocio. Cuando los empleadores aplican parmetros
de estudios, fsicos o de inteligencia como base para realizar la contratacin o los as
censos, estos requisitos deben ser verdaderamente necesarios para desempear en for
ma adecuada el trabajo. Segn el Ttulo VII, la sana intencin o la falta de intencin
de discriminar no son defensa suficiente.
En 1975, la Suprema Corte dict otra resolucin importante en el caso de Albermarle Paper Company v Moody.53 Albermarle Paper Company requera que los solici
tantes a empleo se sometieran a diversas pruebas, algunas de las cuales no resultaban
muy buenas para pronosticar el xito en el puesto. El caso Albemarle es importante por
que la Suprema Corte fortaleci son su sentencia los principios establecidos en el caso
Grggs. Concretamente, impuso requisitos ms estrictos para que los empleadores de
mostraran la relacin entre las pruebas y el empleo. Cuando se utilicen pruebas para
tomar la decisin de contratar o ascender (la definicin de pruebas incluye las evalua
ciones del desempeo) stas deben ser idneas para pronosticar el xito en el empleo.
En el caso de Wards Cove Packing Co. vs. Antonio, la Suprema Corte resolvi, en
1989, una cuestin muy importante sobre el peso de ia prueba en una acusacin por discriminacin.54 La Corte resolvi que en un caso de efecto adverso, el peso de probar una
acusacin por discriminacin corresponda a la parte acusadora. Esta decisin dificult
que los efectos fundamenten sus acusaciones por discriminacin. El caso de Wards Co\rp r e v i r + r ^

Vipr*hn l a rlpfMQ-i/vn rie l r a a n CZricr&Q m i p r p m i p r a m i p InQ tv ^ tr r m P R r n s t i f r i -

ran sus mtodos de empleo. Adems, la Corte resolvi que la desigualdad estadstica entre los miembros protegidos dentro de una plantilla de trabajadores no es prueba, por s
misma, de discriminacin. Por el contrario la comparacin estadstica pertinente es con
los solicitantes calificados dentro del mercado de trabajo relevante para el empleador.
La Ley de los Derechos Civiles de 1991 revirti partes importantes del caso Wards
Cove. La ley coloca el peso de la prueba de nueva cuenta en manos del patrn. Si se
acepta un caso por discriminacin que pruebe la desigualdad estadstica, el emplea
dor ser el encargado de demostrar que el mtodo de empleo guarda relacin con los
requisitos del trabajo; es decir la defensa de que es necesario para el trabajo. Por con
siguiente, la Ley de los Derechos Civiles de 1991 apoya la resolucin del caso Griggs.

Aplicacin de las leyes relativas a la igualdad


de oportunidades en el empleo

El Titulo VII de Is. Ley de los Derechos Civiles, ademas de prohibir la. discriminacin
en el empleo, cre la Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo. La
EEOC es el organismo del gobierno federal ms importante para hacer respetar los de
rechos civiles y, adems, es la encargada de garantizar que los patrones cumplan con
el espritu de ia ley. La comisin cumple con su objetivo principal cuando 1emite di
versos lineamientos para el empleo y vigila los mtodos para emplear que utilizan las
organizaciones y 2) protege los derechos de los empleados mediante la investigacin
y el encausamiento de las denuncias por discriminacin. La figura 2.4 ilustra el volu
men de casos de la EEOC en aos recientes.
Es importante recordar que los lineamientos de la EEOC no son leyes federales,
sino reglas y reglamentos administrativos publicados en el Federal Registet. No obs
tante, los tribunales han dado peso a distintos lineamientos cuando interpretan la ley
y, por ello, no se los debe tomar a la ligera. Adems de aplicar el Ttulo VII, la EEOC
tiene facultades para aplicar la Ley de Discriminacin en el Empleo a Causa de la Edad
y la Ley de Igualdad en la Remuneracin. El Decreto Ejecutivo 12067, que exige la
coordinacin de todos los reglamentos, mtodos y polticas federales para la igualdad
de oportunidades en el empleo, tambin es administrado por la EEOC.

CAPITULO 2

67

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

FIGURA 2.4

^Cifras de casos de la Comisin para la Igualdad en las Oportunidades


de Empleo de Estados Unidos, ejercicios fiscales 1992-1998
FUNDAMENTO

EF 1 9 9 2

EF 1 9 9 3

EF 1 9 9 4

-V

Raza

29,042

31,688

31,656

Sexo

21,482

23,905

999

Edad
Represalias

i
<
-V'

:>
?
fp-';

EF 1 9 9 6

EF 1 9 9 7

EF 1 9 9 8

29,986 .

26,287

29,199

28,820

25,860

26,181

23,813

24,728

24,454

15,242

18,808

19,//8

18,046

18,108

17,806

19,264

19,887

19,571

17,401

15,719

15,785

15,191

10,932

12,644

14,415

15,342

16,080

18,198

19,114

Origen nacional

7,126

7,393

7,414

7,035

6,687

6,712

6,778

Religin

1,337

1,444

1,546

1,581

1,564

1,709

1,786

Igual remuneracin

1,302

1,187

1,395

1,273

969

1,134

1,071

72 302

87,942

91,189

87,529

77,990

80,680

79,591

Discapacidad

Total*

EF 1 9 9 5

* El total de acusaciones refleja la cantidad de denuncias individuales. Como muchas veces las personas presentan denuncias por diversas causas,
el total de acusaciones de un ejercicio fiscal dado cualquiera es menor que el total de los ocho fundamentos de la lista.
Fuente: Datos recabados por la Oficina de Investigacin, Informacin y Planeacin de la base nacional de datos Charge Data System de la EEOC.

Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo


La EEOC est compuesta por cinco comisionados y un abogado general, todos ellos
nombrados por el presidente de Estados Unidos y ratificados por el Senado. El presi
dente nombra a los comisionados para plazos escalonados de cinco aos, con la sal
vedad de que slo tres miembros de la comisin pueden pertenecer al mismo partido
poltico. Un comisionado, que es designado presidente de la EEOC y es el encargado
de la administracin general del organismo. El trabajo de la comisin consiste en for
mular la poltica de la IOE y dar cauce a todos los litigios que involucran el respeto a
la igualdad de oportunidades en el empleo.55
El abogado general, nombrado por un plazo de cuatro aos, es el encargado de in
vestigar las denuncias por discriminacin, llevar los litigios de la comisin y presen
tar opiniones jurdicas, adems de revisar los reglamentos, lincamientos y contratos
de la EEOC.
Las tareas diarias de la comisin se realizan en la oficina central administrativa
y las oficinas de distritos y reas. Las oficinas ds distrito manejan las denuncias por
discriminacin y todas las funciones para el cumplimiento de la ley y los litigios. Las
oficinas de rea no son departamentos con todos los servicios, pero generalmente sir
ven como unidades para procesar las denuncias y las investigaciones iniciales. Gran
_________ A~
______
1^ i:nr\r^ C^S U C l C g c t UI___
p d l U D U C I L l d U d j u U C X t L E V J C
U C U le t S U l l C l l l c l d U C U 1 & U .IL U y U L X U & IC j J IC S C U L
tantes. Los directores de distrito tienen facultades para atraer denuncias sujetas al T
tulo VII u otorgar su consentimiento para retractarse, girar citatorios, enviar aviso de
presentacin de denuncia, desechar acusaciones, tomar parte y firmar acuerdos
de conciliacin (arreglos voluntarios del patrn) y enviar aviso de que los emplea
dos tienen derecho a demandar. Los empleados que quieren presentar una acusacin
por discriminacin y los empleadores que responden a la denuncia trabajan con per
sonal de las oficinas de distrito o de rea.

68

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Requisitos para llevar registros y exhibir avisos


La ley exige que las organizaciones sujetas al Ttulo VII lleven registros de empleo y
presenten informes concretos. Adems, los empleadores deben exhibir avisos selec
cionados de la igualdad de oportunidades en el empleo y resumir la composicin de
sus plantillas de trabajadores a efectos de determinar la distribucin de personas pro
tegidas. Estos registros sirven para elaborar los informes estadsticos de los grupos de
minoras. Las leyes relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo que se refie
ren a los contratistas y subcontratistas que tienen contratos federales imponen requi
sitos especiales a los informes de los mismos. Los empleadores que no cumplan con
los requisitos para elaborar registros y exhibir avisos o que voluntariamente los falsi
fiquen pueden merecer sanciones, entre ellas multas y crcel.
Cabe sealar que los requisitos para elaborar los registros son detallados y am
plios. Por ejemplo, los administradores deben generar y conservar, durante determin'lHno tnI'I'TAO urlurorcnc
iv w io u o

x 4.a.u.v/o p x a x i u o

rol^fitrAD a
! otrr\1aA rio neiior/n wpam
I aa Imrac
a i u m p i v u ; UV/
u h a o

v a c iu o i v i a u v u o

J.

el Ttulo VII, la Ley de Discriminacin en el Empleo a Causa de la Edad y la Ley de


Igualdad en la Retribucin. Cuando se requiere que los contratistas cuenten con pro
gramas escritos de accin afirmativa, stos deben ser conservados junto con los docu
mentos que los sustentan (v. gr. nombre de los solicitantes de empleo, razones de los
rechazos y listas de antigedad).
Las empresas que tienen 100 empleados o ms (excepto los gobiernos estatales y
locales) y los contratistas y subcontratistas que tienen contratos con el gobierno, su
Informe IOE-1
jetos al Decreto Ejecutivo 11286, deben presentar, anualmente, un informe IOE-1
Informe que deben
(Informe del patrn). La figura 2.5 muestra la Seccin D del informe IOE-1, que exi
presentar anualmente los
ge que se reporten los empleados pertenecientes a una minora. Este amplio informe
empleadores que tienen
es el documento bsico de la EEOC para determinar la composicin de la plantilla de
100 empleados o ms
trabajadores de la empresa. La organizacin, para prepararlo, puede reunir registros
(excepto los gobiernos
estatales y locales), as
relativos a la identidad racial o tnica mediante una encuesta visual o cuestionarios
como los contratistas y
despus de la contratacin, si no lo prohibe la ley estatal relativa a las prcticas jus
subcontratistas que tienen
tas para el empleo.
contratos con el gobierno,
La organizacin, para tener evidencia de su igualdad de oportunidades en el em
para determinar la
pleo y sus actividades de accin afirmativa, debe conservar copias de las cartas de re
composicin de su
clutamiento enviadas a oficinas de minoras, anuncios de ofertas de empleo y dems
poblacin de trabajadores
informacin importante para el reclutamiento de empleados. Otros registros del em
pleo con los que se debe contar sin los datos relativos a los ascensos, las degradacio
nes, las transferencias, los recortes o las liquidaciones, las tarifas salariales y otros tr
minos de las compensaciones y los seleccionados para programas de capacitacin o
iTERiET aprendizaje. El Ttulo VII requiere que se conserven todos los re^stros de ^ersonal o empleo, incluso las formas de solicitud, cuando menos durante seis meses
o hasta la resolucin de una accin de RH, el que ocurriera despus.
En el proceso de empleo, las empresas pueden recabar datos raciales de los
r t l cartel que
5
se presenta en
el recuadro Aspectos
importantes de la ARH 6
puede bajarse del sitio web
de la EEOC:

O A l i / ' i f n A r
a1 n v o n p ifA
o lrtM -w rtr 1a o i n f A y m a r
n X /iA n
**/-\
O U llU lL a tltC O VV/1.A Wi pJLWpWOIlAJ VAW L l d U U i a i 1U3 A1AAVAA111V..O U O ld U iO liL U d ) J.1U UUdLdUllLC.

estos datos se deben reunir en una hoja de informacin independiente, no en la


solicitud formal de empleo. Cuando se presenta una denuncia por discrimina
cin, la organizacin acusada deber conservar todos los registros de RH perti
nentes para el caso hasta que exista una disposicin final.
La EEOC y otras oficinas administrativas distribuyen carteles que explican
www.eeoc.qov/poster.html
a las personas sus derechos de empleo y cmo presentar quejas por discrimina
cin. (Vase el recuadro Aspectos importantes de la ARH 6). La ley requiere que
los empleadores exhiban estos carteles, as como otros relacionados con la ARH y re
queridos federalmente, en lugares visibles y de fcil acceso para los empleados. Las
oficinas de empleo de RH, las cafeteras, los peridicos murales en puntos centrales y
los relojes registradores son lugares que gozan de popularidad. Los requisitos de la ex
hibicin de avisos no se deben tomar a la ligera. Por ejemplo, los carteles de la IOE

CAPTU LO 2

69

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

FIGURA 2.5

Sprrinn H TiformP TOF-1

Seccin D - DATOS DEL EMPLEO


El empleo en este establecimiento - Reporte todos los empleados permanentes, de medio tiempo y de tiempo completo, inclusive aprendices y educandos sobre la marcha, a
no ser que queden excluidos especficamente segn lo establecido en as instrucciones. Anote las cifras correspondientes en todas las lnea y en todas ias columnas. Los espacios en blanco se interpretarn como cero.
NMERO DE EMPLEADOS
4. HOMBRES

CATEGORAS
DE EMPLEOS

TOTALES GENE
RALES (SU M A
r>F i a r m r
HASTA L K)

BLANCOS
(QUE NO SEAN
DE ORIGEN
HI5PANO)

NEGROS
(OUE NO
SEAN DE
ORIGEN
HISPANO)

HISPANOS

5. MUJERES
ASITICOS
O ISLAS DEL
PACflCO

INDIOS AME
RICANOS O
NATIVOS DE
ALASKA

BLANCAS
(QUE NO
SEAN DE
ORIGEN
HISPANO)

NEGRAS
(OUE NO
SEAN DE
ORIGEN
HISPANO)

HISPANAS

ASITICAS
O ISI AS DEL
PACFICO

INDIAS
AMERICA
NAS 0 NA
TIVAS DE
ALASKA

m
'W

Oficiales y administradores
Profesionales
Tcnicos
Trabajadores de ventas
Oficinistas y administrativos
Artesanos (especializados)
Operadores
(semi-especializados)
Obreros ^no especializados)
Trabajadores de servicios
Total
Total de empleo reportado en
el informe de IOE-1 anterior
NOTA: Omita las preguntas 1 y 2 en el Informe Consolidado
1. Fecha(s) del periodo de nmina utilizado:

2. El establecimiento emplea a aprendices?

L J

nq

m b m m ii

contienen los lmites de tiempo para presentar una denuncia por discriminacin. La
no exhibicin de estos avisos se puede usar como fundamento para excusar la presen
tacin tarda de una acusacin de discriminacin.

Proceso de las denuncias por discriminacin


Forma de denuncia
Queja por discriminacin
presentada ante la
EEOC por empleados o
solicitantes de un empleo

Los empleados o los solicitantes a un empleo que piensan qe han sido discrimina
dos pueden presentar una queja por discriminacin o una forma de denuncia ante la
EEOC. Cuando se opta por la segunda va, se inicia un procedimiento administrati
vo que puede ser largo, tomar mucho tiempo y resultar costoso para el empleador. Las
dos partes, la acusadora (empleado) y la acusada (la organizacin) deben estar prepa
radas para sustentar sus creencias o actos. Si a continuacin surge un litigio, los em
pleadores normalmente adoptan una actitud agresiva para defender su posicin.
La figura 2.6 resume el proceso para presentar una denuncia por discriminacin
ante la EEOC. Segn la ley, las denuncias se deben presentar dentro de un plazo de
180 das (300 en los estados que delegan)56 a partir del presunto acto ilcito. El proce
so de la denuncia incluye avisar al empleador que se ha presentado una denuncia por
discriminacin en el empleo. Las empresas reciben una copia de la denuncia en un
plazo de diez das a partir de su presentacin.
En los estados que tienen leyes FEI) con el mecanismo necesario para aplicarlas,
la denuncia por discriminacin es turnada al organismo estatal para que ste resuel
va antes de que la EEOC emprenda su accin. La EEOC acepta la recomendacin del
organismo estatal porque ios estados que delegan deben cumplir con las normas fe
derales. Si el organismo estatal no resuelve la queja o si concluye un plazo de sesen
ta das para su delegacin, el caso es regresado a la EEOC para su investigacin final.

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Cartel de la EEOC
BSi

Empresas que
tienen contratos
o subcontratos
federales

Iniciativa privada,
gobiernos estatales y
locales e instituciones
educativas

Programas o
actividades que
reciben ayuda
econmica federal

Los solicitantes y los empleados de compa


as que tienen contratos o subcontratos con
el gobierno federal estn protegidos por las
autoridades federales siguientes:

Los solicitantes o los empleados de casi todos las empre


sas de la iniciativa privada, gobiernos estatales y locales,
instituciones educativas, oficinas de empleo y organiza
ciones obreras estarn amparados por las leyes federales
siguientes:

RAZA. COLOR. ORIGENNACIONAL, SEXO

RAZA, COLOR, RELIGIN,


SEXO, ORIGENNACIONAL
El Decreto Ejecutivo 11246 y sus enmiendas
prohben la discriminacin en el empleo por
motivo de raza, el color, la religin, el sexo o
el origen nacional; adems exige la accin
afirmativa para garantizar ia igualdad de
oportunidades en todos los aspectos del
empleo.

PERSONAS DISCAPACITADAS
La seccin 503 de la Ley de Rehabilitacin de
1973 y sus enmiendas prohben la discrimi
nacin en ei empleo en razn de discapacdades y exige una accin afirmativa para em
plear y conceder ascensos en el empleo a
personas calificadas que tienen discapacdades y que, mediante arreglos razonables, po
drn cumplir con las fundones esenciales de
un empleo.

VETERANOS DE LAERADEVIETNAMY
DISCAPACITADOS ESPECALES
El 38 U.S.C 4212 de la Ley de Ayuda para la
Readaptacin de los Veteranos de la Era de
Vietnam prohbe la discriminacin en el em
pleo, a la vez que exige una accin afirmati
va para contratar y conceder ascensos en e!
empleo a veteranos calificados de la Era de
Vietnam y veteranos calificados con discapa
cidades especiales.
Toda persona que piense que un contratista
ha violado la prohibicin de discriminar o sus
obligaciones para una accin afirmativa suje
to a las autoridades debe ponerse en contac
to, inmediatamente, con;
Office of Federal Contract Compliance Programs (OFCCP), Employment Standards Administration, U.S. Department of Labor, 200
Constitution Avenriue, N.W., Washington,
D.C. 20210 o llamar a! (292) 523-9368 o a
alguna oficina regional o de distrito de la
OFCCP que aparecen en casi todos los direc
torios telefnicos bajo U.S. Government De
partment of Labor.

RAZA, COLOR, RELIGIN, SEXO, ORIGENNACIONAL


El Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 y
sus enmiendas prohben discriminar en las contratacio
nes, ascensos, despidos, sueldos, prestaciones, capacita
cin laboral, clasificacin, referencias y otros aspectos del
empleo por motivo de ia raza, el color, la religin el sexo
o el origen nacional.

DISCAPACIDAD
La Ley de estadounidenses Discapacitados de 1990 y sus
enmiendas protegen a los solicitantes y empleados dlscapacitados calificados contra la discriminacin en las con
trataciones, ascensos, despidos, sueldos, capacitacin la
boral, prestaciones, clasificacin, referenciasyotros.
aspectos de! empleo por motivo de su discapaddad. La
!,ay tambin requiere que las entidades mencionadas pro
porcionen a os solicitantes y empleados discapacitados
calificados arreglos razonables que no les impongan difi
cultades excesivas.

EDAD
La Ley de Discriminacin en el Empleo a Causa de a Edad
de 1967 y sus enmiendas protegen a ios solicitantes y
empleados que tienen 40 aos o ms contra la discrimi
nacin en razn de la edad durante las contrataciones,
promociones, despidos, compensaciones, trminos, con
diciones o privilegios del empleo.

Adems de la proteccin de! Titulo VI! de la


Ley de ios Derechos Civiles de 1964, el Ttulo
VI de la Ley de los Derechos Civiles prohbe la
discriminacin por motivo de la ra2a, el color
o el origen nacional en los programas o activi
dades que reciben ayuda econmica federal.
La discriminacin en el empleo est cubierta
por el Ttulo VI si el objetivo primordial de la
ayuda econmica es ofrecer empleo o cuando
la conducta impugnada ocasione o pueda
ocasionar discriminacin al proporcionar servi
cios sujetos a tales programas. El Ttulo IX de
las Enmiendas a a Educacin de 1972 prohidel sexo, en los programas o actividades edu
cativas que reciben ayuda federal.

PERSONAS DISCAPACITADAS
' La Seccin 504 de ia Ley de Rehabilitacin de
1973 y sus enmiendas prohben la discrimina
cin en e! empleo por motivo de dscapaousu
en todo programa o actividad que recibe ayu
da econmica federal. Prohbe discriminar, en
todos los aspectos de empleo, a los discapa
citados que con arreglos razonables podran
desempear las funciones esenciales de un
empleo.
Si usted piensa que ha sido discriminado en
un programa de una institucin que recibe
ayuda federal, pngase en contacto, inmedia
tamente, con el organismo federal que pro
porciona la referida ayuda.

SEXO(SUELDOS)
Adems de la discriminacin en razn del sexo, prohibida
por ei Titulo Vil de la Ley de los Derechos Civiles (vase
ms arriba), la Ley de Igualdad de la Remuneracin de
1963 y sus enmiendas prohben la discriminacin por
motivo de! sexo, en ei pago de sueldos a mujeres y
hombres que realizan, sustancialmente, el mismo trabajo
en el mismo establecimiento.
Las represalias contra una persona que presenta una de
nuncia por discriminacin, participa en una investigacin
o se opone a un mtodo ilcito de empleo estn prohibi
das por todas las leyes federales.
Si piensa que usted ha sido discriminado de acuerdo con
algunas de las leyes anteriores, pngase en contacto, in
mediatamente, con:
U.S. Equa Employment Opportunity Commission (EEOC)
1801 L. Street, N.W., Washington, D.C. 20507 o alguna
oficina de la EEOC llamando gratis al (800) 669-4000. Pa
ra las personas que tienen ei odo afectado, el nmero
gratis de ia EEOC es (800) 800-3302.

m.|

CAPTU LO 2

71

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

FIGURA 2.6

Cmo presentar una denuncia por discriminacin en el empleo

Presentar
denuncia

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A

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|JI 1| g g p w ., .

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ar er, plar?o
ilif ig l l i lg

Las investigaciones de la EEOC son realizadas por especialistas muy preparados


en igualdad de oportunidades (EIO) con mucha experiencia en mtodos de investiga
cin, teoras de la discriminacin y tcnicas de sancin y remedio. Adems, los EIO
renen datos de las dos partes, por va de llamadas telefnicas, cartas y cuestionarios,
visitas de campo o juntas programadas mancomunadamente. En general, es aconse
jable que las empresas cooperen con las investigaciones de la EEOC, pero tambin se
pueden oponer, legalmente, a las actividades de la comisin negndose a presentar
documentos o dar testimonio. No obstante, el organismo oficial puede obtener esta
informacin mediante una orden judicial. En este caso, los empleadores que se nie
guen a proporcionar esta informacin afrontarn cargos por desacato.

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Cuando la investigacin ha comenzado o ha quedado terminada, se presentan va


rios puntos de decisin. En primer lugar, la empresa puede ofrecer un arreglo para
resolver el caso sin mayor investigacin. Si la oferta es aceptada, el caso queda cerrado.
En segundo, la EEOC puede estimar que no se ha infringido la ley y desechar la acusa
cin. En este caso, se enva un aviso de su derecho a demandar a la parte acusadora, lo
cual permite a la persona iniciar un litigio privado, si as lo quiere, ante un tribunal fe
deral, en un plazo de noventa das. En tercero, si la EEOC encuentra "causa razonable"
de discriminacin tratar de conciliar (arreglar) el asunto con la parte acusadora y el em
pleador. El proceso de conciliacin es voluntario y no siempre termina en un arreglo.
Las empresas deben recordar que cuando la EEOC negocia un arreglo trata de ob
tener una compensacin total,es decir, de prevencin, correccin y reparacin. El pa
go de salarios cados, la reinstalacin, las transferencias, los ascensos, los derechos de
antigedad, los bonos y otros privilegios "que componen" el empleo estn considera
dos reparaciones adecuadas. Estos arreglos muchas veces son muy caros.
Si el empleador y la EEOC no pueden llegar a un arreglo negociado, la comisin
tiene facultades para iniciar un pleito contra la organizacin ante los tribunales. No
obstante, esta decisin se toma caso por caso y puede depender de la importancia del
tema. Cuando el organismo oficial no presenta el caso ante los tribunales ni lo resuel
ve en un plazo de 180 das desde que fue presentado, los empleados pueden entablar
un litigio en un plazo de 90 das a partir de la fecha en que reciban la carta de dere
cho a demandar emitida por la comisin.

Represalias
Sobre todo, los administradores y los supervisores no deben tomar represalias contra
las personas que invocan su derecho legal de presentar acusaciones o de apoyar a otros
empleados durante los procedimientos de la EEOC. En un caso, una negra recibi
64 000 dlares por concepto de pago de daos cuando fue despedida como represalia
porque haba presentado una demanda de prejuicio racial ante la Comisin de los De
rechos Civiles de Indiana, una comisin de la FEP.57 Las represalias pueden incluir
medidas punitivas impuestas a los empleados que optaron por ejercer sus derechos
legales ante un organismo de la OE. Estos actos incluyen despido, degradacin, re
duccin de salario, reduccin de responsabilidades de trabajo, transferencia a un
puesto menos deseable, etctera.58

Cmo evitar las denuncias por discriminacin


Tanto las grandes empresas como las pequeas entienden que la base para evitar to
da forma de discriminacin es una poltica amplia con respecto a la IOE. El hincapi
que hace la Suprema Corte en que se evite y corrija la discriminacin significa que los
empleadores que no cuentan con una poltica de IOE son vulnerables a las leyes. Las
declaraciones sobre la poltica contra la discriminacin deben ser incluyentes; deben
cubrir todas las leyes aplicables y los lineamientos de la EEOC y contener ejemplos
prcticos de conductas incorrectas especficas.59 Para que la poltica resulte positiva
debe ser difundida ampliamente entre los administradores, los supervisores y los em
pleados no administrativos. Una poltica completa debe incluir sanciones concretas
contra las personas declaradas culpables de conductas discriminatorias.
Debido a que los administradores y los supervisores son fundamentales para pre
venir y corregir la discriminacin, deben recibir preparacin, en particular, para en
tender los derechos de los empleados y las obligaciones de los administradores. Un
programa general de capacitacin debe incluir: 1) las prohibiciones contenidas en di
versos estatutos relativos a la IOE, 2) lineamientos para responder a las quejas por
discriminacin, 3) mtodos para investigar las quejas (vase el captulo 13) y 4) suge
rencias para modificar la conducta indebida. La clave ltima para prevenir la discri-

CAPTULO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

73

uiUiacin cu el cmplcu puede ser que los administradores y los supeivisures euiistituyan en la organizacin un clima que incorpore los principios de la dignidad, el res
peto y la aceptacin de la diversidad de los trabajadores.

Accin afirmativa
.^JO
"A
&
as
O

Accin afirmativa
Poltica que va ms all
de la igualdad de
oportunidades en el
empleo, pues exige que las
organizaciones cumplan
con la ley, corrijan las
prcticas discriminatorias
del pasado e incrementen
la cantidad de personas
pertenecientes a minoras
y mujeres que ocupan
puestos en e!s

Las leyes sobre la igualdad de oportunidades en el empleo exigen que los administra
dores ofrezcan las mismas oportunidades para todos los solicitantes y a los emplea
dos, independientemente de su raza, color, religin, sexo, origen nacional o edad. Si
las leyes para la IOE son, en general, una poltica para que no haya discriminacin,
la accin afirmativa exige que los patrones analicen su plantilla de trabajadores y
elaboren un plan de accin para corregir las reas donde existe o existi discrimina
cin. La accin afirmativa se logra cuando las organizaciones adoptan lincamientos
y determinan metas especficas para garantizar que su poblacin trabajadora es equi
librada y representativa. Para alcanzar estas metas, las empresas deben hacer un
esfuerzo concentrado para reclutar, seleccionar, capacitar y ascender a miembros pertenecientes sl clciscs protegidas. Los empleadores deben encontrar no slo a candida*
tos pertenecientes a minoras que cuenten con calificaciones, sino tambin a otros
que, con una cantidad razonable de capacitacin o arreglos materiales, califiquen pa
ra los empleos que se ofrecen.

Cmo instituir programas de accin afirmativa


Las empresas instituyen programas de accin afirmativa por distintas razones. Como
se seala en la figura 2.3, estos programas son exigidos por la OFCCP en el caso de
empresas que tienen contratos federales por ms de 50000 dlares. El Decreto No. 4,
revisado, emitido por la OFCCP contiene reglamentos y sugerencias para instituir
planes de accin afirmativa. Concretamente, los patrones deben: 1) hacer un anlisis
de la utilizacin de la poblacin trabajadora, 2) establecer metas y horarios para em
plear a clases protegidas que estn subutilizadas, 3) desarrollar planes y acciones para
reducir la subutilizacin, entre ellos iniciar un reclutamiento verdaderamente activo
y mtodos de seleccin, y 4) vigilar el avance de todo el programa entero de accin
afirmativa.

De The Wall Street Journal, Permiso, Cartoon Features Syndicate

74

PARTE 1

Discriminacin inversa
Acto de privilegiar a ios
miembros pertenecientes
a clases protegidas, a tal
grado que quienes no
pertenecen a ellas se
sienten objeto de
discriminacin

ARH 7

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Estos programas tambin pueden ser impuestos por orden judicial, cuando un
empleador ha sido declarado culpable de discriminacin en el pasado. Los programas
por orden judicial exigen que se establezcan cuotas para las contrataciones y los as
censos, as como calendarios determinados para su cumplimiento. Por ltimo, mu
chas empresas ponen en prctica voluntariamente sus propios programas de accin
afirmativa, para asegurar que sus miembros pertenecientes a clases protegidas reci
ban un trato justo en todos los aspectos del empleo. General Electric, la ciudad de Portland y los Hoteles Hiiton utilizan estos programas como una va muy til para vigi
lar el avance de los empleados, al mismo tiempo que demuestran un esfuerzo de
buena fe sobre el empleo. La EEOC recomienda a las organizaciones que elaboran pro
gramas de accin afirmativa que sigan pasos concretos, como muestra el recuadro As
pectos importantes de la ARH 7.
En el cumplimiento de la accin afirmativa, los empleadores pueden ser acusados
de discriminacin inversa o de privilegiar a los miembros de las ciases protegidas en
grado tal que las personas no protegidas se sienten objeto de discriminacin. Cuando
se presentan estos cargos, las organizaciones quedan atrapadas entre el intento por
corregir las prcticas discriminatorias del pasado y el manejo de las quejas actuales de
los miembros no protegidos, que sostienen que las polticas de RH son injustas. sta
es exactamente "una trampa sin salida" que ha hecho que la accin afirmativa se con
vierta en uno de los temas ms controvertidos de los pasados cincuenta aos. Dos ca
sos muy difundidos ilustran la controversia.
fif

Pasos bsicos para elaborar ireficaz


programa de accin afirmativa
1. Redacte una poltica, para la igualdad de oportunidades en el empleo y su compromiso con la accin
afirmativa. '
'
2. Asigne a un funcionario de alto- nivel la responsabilidad y la autoridad para dirigir,y. poner en prcti
ca el programa.
/.
'
'

3. Difunda la poltica y el compromiso con la accin afirmativa.


/
/
4. Realice una encuesta con los empleados de minoras y mujeres, por departamento y clasificacin de
empleo.

-, .
'
.'. :
.
5. Desarrolle metas y calendarios para mejorar la 'utilizacin de personas de- minoras y mujeres &. ca
da una de las reas donde haya detectado que existe una subutilizadn.
1

S. Elabore e implante programas-especficos para alcanzar las metas.


'
'
7. Establezca un sistema de informes y de auditora interna para vigilar y evaluar e avance de cada hs-y
pecto del programa.
.
; ?

B. Elabore programas de apoyo internos y parala comunidad.

Fuente; Affirmative Action m d Equal Emplyaient: A Gukiebook for Empioyen, yol. 1, Equal Employment.Gpportumty Commission, Washington, b.C,, 1974, pp. 16-17.
'
,
' f

WMBmM

CAPTU LO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

75

En el caso de University of California Regents vBakke (1978j, la Suprema Cor


te resolvi uno de los casos ms famosos de discriminacin inversa.60 Alien Bakke,
un hombre blanco, acus a la Universidad de California en Davis de ser culpable de
discriminacin inversa, pues admiti a miembros de grupos minoritarios que, en su
opinin, estaban menos calificados que l. El tema central ante la Corte era la igual
dad de trato al tenor de la ley, de acuerdo con lo garantizado por la clusula de pro
teccin equitativa de la XIV Enmienda. La Corte resolvi que los solicitantes deban
ser evaluados en forma individual y que la raza puede ser un factor considerado en el
proceso de evaluacin, siempre y cuando se tomaran en cuenta otros factores de com
petencia. La Corte resolvi que los programas de accin afirmativa no eran ilcitos per
se, siempre y cuando no se determinaran sistemas rgidos de cuotas para distintas
clases protegidas.
Un ao despus, la suprema Corte resolvi el caso de United Steelworkers of
America v Weber.61 En 1974, Kaiser Aluminium y su sindicato, el United Steelwor
kers, haban participado en un programa voluntario de accin afirmativa diseado pa
ra aumentar la cantidad de obreros negros en los empleos manuales de la planta de
la empresa en Louisiana. Brian Weber, un obrero blanco que fue desplazado de un cur
so de capacitacin artesanal por un trabajador negro con menos antigedad, presen
t una demanda con base en la violacin del Titulo VIL La Suprema Corte resolvi
en contra de Weber, afirmando que, segn el Ttulo VII, los programas voluntarios de
accin afirmativa estn permitidos cuando tratan de eliminar los desequilibrios ra
ciales en "categoras de empleos donde tradicionalmente existe segregacin". En el
caso Weber, la Suprema Corte no alval todos los programas voluntarios de accin
afirmativa, pero s dio un importante impulso a los programas diseados e institui
dos voluntariamente para corregir los desequilibrios raciales del pasado.

Accin afirmativa y diversidad


La accin afirmativa es un tema muy controvertido y cargado de emociones pues sus
programas afectan a todos los empleados, independientemente de su gnero, raza o
etnia. El fondo del debate gira en torno de la idea de que la accin afirmativa condu
ce a un trato preferente y a cuotas para personas seleccionadas y, por consiguiente,
produce una discriminacin inversa contra otros. En la actualidad, los tribunales y el
pblico manifiestan, con claridad, su objecin a la accin afirmativa y al trato prefe
rente. Adems, la accin afirmativa como prioridad nacional ha sido cuestionada por
las siguientes razones:

La accin afirmativa no ha generado, de forma consistente, la mejora de la si


tuacin del empleo para los grupos protegidos.
En ocasiones, las personas contratadas por va de estos programas, se sienten
objeto de prejuicios, slo se suponen capaces de un desempeo inferior y, de
hecho, otras personas, a veces las consideran "botones de muestra".
Los programas de accin afirmativa, sean obligatorios o voluntarios, no han po
dido conseguir que las clases protegidas se integren a la poblacin trabajadora
de la organizacin.
Desde principios de los aos noventa, los tribunales federales han restringido ca
da vez ms el uso de la raza y la etnia para otorgar becas, determinar la aceptacin a
universidades, tomar decisiones de despidos, seleccionar a empleados, ascenderlos y
otorgar contratos gubernamentales.62 Por ejemplo, en 1989, la Corte le propin un
buen golpe a la accin afirmativa cuando resolvi, en el caso de City of Richmond vs.
Croson, que los gobiernos estatales y locales no pueden reservar un porcentaje de sus
negocios para contratistas pertenecientes a minoras buscndose en el "supuesto ge
neral" de que existe discriminacin en la industria de la contruccin.63 La magistrada
Sandra O'Connor, en nombre de la mayora, dijo: "Nada de la evidencia presentada
por la ciudad apunta a una discriminacin identificada en la industria de la construc
cin de Richmond. Si estas cuotas se adoptaran en todo el pas, ello oscurecera la

76

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

meta de un Estados Unidos sin colores". En el caso Adaiand Constructors vs. Pea
(1995), la corte resolvi que los programas federales que se basan en la raza o la etnia
para tomar decisiones deben ser analizados estrictamente para asegurarse de que pro
mueven los intereses "fundamentales" del gobierno.64 La opinin mayoritaria de la
Corte declar que "un escrutinio estricto de todas las clasificaciones raciales del go
bierno es esencial" para distinguir los programas legtimos que atacan la discrimina
cin del pasado de los programas que "de hecho estn motivados por ideas ilegtimas
de inferioridad racial o simple poltica racial".
Despus, en 1996, en una decisin que afect los requisitos de admisin a la Es
cuela de Derecho de la Universidad de Texas, la Corte resolvi, en el caso Hopwood
vs. State of Texas, que la diversidad no podra constituir un inters de competencia
del estado que justificara la preferencia racial en las decisiones para la seleccin.65 La
Corte seal que la escuela no poda discriminar "porque no haba una justificacin
fundamental en la XIV Enmienda ni un precedente de la Suprema Corte sobre dicha
conducta, a pesar de que estuviera diseada para corregir el desequilibrio racial perci
bido en el estudiantado".66
Adems, por ltimo, los partidarios de la accin afirmativa recibieron un buen
golpe en 1998, cuando los votantes de California ratificaron la Iniciativa de los Dere
chos Civiles de California. Esta ley prev que el Estado de California "no discrimina
r ni dar trato preferente a persona o grupo alguno en razn de su raza, sexo, color,
etnia u origen nacional, para el funcionamiento de empleos pblicos, educacin p
blica o contratos pblicos".67
El futuro de la accin podra no estar en los programas voluntarios ni en los sis
temas de cuotas obligatorios, sino en las actitudes de los administradores que apre
cian la diversidad de la poblacin trabajadora. Los que aceptan la diversidad de la po
blacin trabajadora reconocen las diferencias individuales en el empleo y las
aportaciones de personas con distintas capacidades. Las organizaciones que abordan
la diversidad desde una perspectiva prctica, orientada hacia los negocios (en lugar de
una accin afirmativa obligada por una orden judicial) emplean y ascienden a los
miembros pertenecientes a clases protegidas como medio para conseguir una ventaja
competitiva.68 Una mayor diversidad en la poblacin trabajadora, vista as, mejorar
ostensiblemente el desempeo de la organizacin, gracias al conocimiento de diver
sos mercados y a la solucin creativa de ios problemas. Por ejemplo, Michael Goldstein, presidente de Toys R Us, apoya tanto la accin afirmativa como la diversidad
porque "nuestros clientes no son un grupo, son todos los que constituyen Estados
Unidos. Es importante tener capacidad para servirles". Eastman Kodak sostiene que
est comprometida con la diversidad porque la composicin de su base de clientes y
la poblacin trabajadora estn cambiando.69En el caso de estas dos organizaciones, el
compromiso con las ventajas de la diversidad ha alcanzado, automticamente, las
metas de la accin afirmativa.

RESUMEN
,V

Las empresas estadounidenses han discri


minado en el empleo a los negros, los hispa
00
O
nos, las mujeres y otros grupos desde hace
mucho. Los prejuicios en contra de las mi
noras son una causa central de su falta de avance en el
empleo. Informes del gobierno muestran que los sala
rios y las oportunidades de empleo para los miembros
de minoras normalmente estn rezagados en compa
racin con los de los blancos.

<*>
</,
*

na Duea administracin requiere que se co


nozcan los aspectos legales de la relacin de
empleo. Las leyes pertinentes incluyen la Ley
de Igualdad de la Remuneracin, el Ttulo
VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964, la Ley de
Discriminacin en el Empleo por Causa de la Edad, la
Ley de Discriminacin por Embarazo, la Ley de Esta
dounidenses Discapacitados, la Ley de los Derechos
Civiles de 1991 y diversos decretos ejecutivos. Los em-

CAPTU LO 2

r d e 'a r l x
n r e "s n n p r l p n H
i sw
r *
r i m i n a r *
a *^*0
a l en i n ^
a q rV1WUVU
l a e p c n r owt 1
p,w
c6r i .
X
*.w

das cuando las contrataciones que realizan obedecen a


una necesidad razonable, que constituye una califica
cin de buena fe requerida para la ocupacin, que es ne
cesaria para el funcionamiento normal del negocio. La
ley exige que se de cabida a las preferencias religiosas de
los empleados.
xXM

El acoso sexual es un campo de especial im


portancia para los administradores y supervi
sores. Se deben hacer esfuerzos por asegurar
que los empleados, tanto mujeres como
hombres, no padezcan forma alguna de conductas de
acoso sexual. La Ley de Reforma y Control de la Inmi
gracin fue aprobada para controlar la entrada no auto
rizada de inmigrantes a Estados Unidos. La disposicin
legal requiere que los administradores cuenten con di
versos registros de los empleados y que no discriminen
a los solicitantes a un empleo ni a los empleados actua
les en razn de su origen nacional o su ciudadana.

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,W O

Tns T in p .n m ip .n tn K T In ifn rm p .K

Tp.

7nc M p .ln /in c

de Seleccin de Empleados fueron diseados


jo pmnrpe'io pnmnlir w
onn
lno
0111*381?fJSl? para ayude! l1<
u u w x i.ij|/j,w uuo
u
ra o
prohibiciones federales de los mtodos
de empleo que discriminan por motivo de raza, color,
religin, gnero u origen nacional. Los Lineamientos
Uniformes ofrecen a los patrones un marco para tomar
decisiones de empleo sujetas a la ley. Las empresas de
ben poder demostrar que sus mtodos de seleccin son
idneos para pronosticar el desempeo laboral.

,\\JO

77

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

El efecto adverso desempea un papel muy


importante para probar la discriminacin en
el empleo. Efecto adverso quiere decir que
los mtodos de una empresa, relativos al
empleo, producen el rechazo de un porcentaje ostensi
blemente mayor de miembros de una minora o de
otros grupos protegidos para una actividad del empleo.
La regla de las cuatro quintas partes es una directriz pa
ra determinar si existe discriminacin en el empleo. El
recuadro Aspectos importantes de la ARH 5 muestra
cmo se calcula la regla de las cuatro quintas partes.

P l c ic fp m < l
H<= J c f a r l n c
J--L UIOWVXIIU j u u i w i u i UV u o t a u u o

T T n ir lA o
WJIXIUUO UiLVL

preta, constantemente las leyes relativas al


empleo, por lo que los administradores de
ben formular una poltica de la organizacin
corno respuesta a las decisiones de ios tribunales. Las
infracciones a la ley provoca que los grupos protegidos
presenten denuncias por discriminacin o que organis
mos gubernamentales inicien investigaciones. Los ca
sos Grggs vs. Duke Power, Alternarle Paper Company
vs. Moddy y Wards Cove Packing Co. vs. Antonio otor
garon mayor importancia a los Lineamientos Unifor
mes. Los casos Meritor Savings Bank vs. Vinson, Ha rrs
vs. Forklift Systems Inc. y TWA vs. Hardison son alec
cionadores en el campo del acoso sexual y las preferen
cias religiosas. Los casos importantes para la accin
afirmativa incluyen University of California Regents
vs. Bakke, United Steelworks of America vs. Weber,
City ofRichmond vs. Croson, Adarand Constructors vs.
Pea y Hopwood vs. State of Texas.

"s

00
O

La EEOC fue creada para asegurar que las


organizaciones cumplan con las leyes quc
prohiben la discriminacin y para vigilar los
in fr ie

civ/ iajo

r io

In c

o t n n !o a r ln r o c

T no

a jo

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^j.j .j^ h

c 1
^ ocio o u -

jetas a las leyes federales deben contar con los registros


requeridos y reportar las estadsticas de empleo solici
tadas cuando sea obligatorio. La EEOC cuenta con un
procedimiento de quejas para las personas que se sien
tan objeto de discriminacin. La figura 2.6 ilustra los
pasos para presentar una denuncia por discriminacin
en el empleo.
La accin afirmativa va ms all de ofrecer
igualdad de oportunidades en el empleo a los
empleados. Exige que los empleadores parti
cipen activamente y que corrijan reas en las
que ha habido discriminacin en el pasado. Esto se lo
gra mediante el empleo de miembros de las clases pro
tegidas para puestos donde las mismas no tienen gran
presencia. La meta del empleador es contar con una po
blacin de trabajadores equilibrada y representativa del
mercado de trabajo importante para l.

TRMINOS CLAVES
accin afirmativa
acoso sexual
anlisis de utilizacin de la
poblacin trabajadora
arreglos razonables
calificacin de buena fe necesaria
para la ocupacin (CBFO)

clases protegidas
discapacitado
discriminacin inversa
efecto adverso
forma de denuncia
igualdad de oportunidades
en el empleo

informe IOE-1
lineamientos uniformes de los
mtodos de seleccin de empleados
necesario para el negocio
prcticas justas en el empleo (PJE)
regla de las cuatro quintas partes
trato desigual

78

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

efecto que tuvieron en la configuracin de


la poltica federal contra la discriminacin.
Identifique estos casos y explique su im
portancia en la defensa de los derechos
y las obligaciones de los empleados o las
empresas.

Las leyes relativas a la IOE tienen su origen


en hechos sociales importantes. Enumrelos
y describa la forma en que influyeron para
que se aprobaran las distintas leyes relativas
a la IOE.
Mencione y describa
\*\^<JWAAI_r<0. las
ACIO principales
J^AAAAV.ApClAWO leyes te
fe
derales y resoluciones de la corte que afectan
al proceso del empleo en organizaciones
grandes y pequeas.

Tras recibir varias quejas de acoso sexual, el


departamento de RH de la biblioteca de una
ciudad decidi establecer una poltica sobre
ello. Qu debe incluir la poltica? Cmo se
debe instituir?

Qu se entiende por Lineamientos Unifor


mes para los Mtodos de Seleccin de Em
pleados? A quin se aplican estos linea
mientos? Qu abarcan?

Qu se entiende por efecto adverso? Cmo


se determina? Ofrezca un ejemplo para cal
cular las reglas de las cuatro quintas partes.

En todo este captulo hemos hablado de ca


sos especiales de la corte para destacar el

Afectos mal
dirigidos: despe
dido por acoso
sexual*

g fjjl 7. Usted es gerente de mercadotecnia y acaba


de rechazar a Nancy Conrau para el puesto
de supervisora de ventas. Nancy piensa que
el rechazo se debi a su gnero y ha presen
tado una denuncia de discriminacin por su
sexo ante la EEOC. Explique los pasos que
seguir este organismo para procesar la acusacin,- incluya las opciones que tiene Nancy
dentro del proceso.
%

8.

La accin afirmativa es un tema jurdico


cargado de emociones que afecta a los em
pleados y a los empleadores. Desarrolle la
mayor cantidad de argumentos que pueda
para atacar y para apoyar la accin afirmati
va como poltica del empleador. Si le pidie
ran que implantara un programa as, qu
pasos seguira?

Peter Lewiston fue despedido el 15 de julio de 1999 por el consejo rector del Distrito
Escolar Unificado de Pine Circle (DEUPC) por infringir la poltica de acoso sexual del
organismo. Antes de su despido, Lewiston, con once aos de trabajo, era un emplea
do de mantenimiento, que ocupaba un puesto alto y tena antecedentes laborales por
arriba de la media. Era viudo desde 1992 y ss compaeros le describan como perso
na amable y franca, pero solitaria. Beverly Gilbury era profesora de quinto grado y tra
bajaba en el Programa de Estudios Avanzados del distrito. Tena 28 aos, estaba ca
sada y llevaba seis aos trabajando en el DEUPC. Cuando ocurrieron los hechos,
Lewiston y Gilbury trabajaban en la Escuela Primaria Simpson, donde su relacin fue
descrita como de "cooperacin". La siguiente serie de hechos fue reportada, por sepa
rado, por Lewiston y Gilbury en el curso de la investigacin realizada por el distrito
sobre este caso de acoso sexual.
Gilbury report que su relacin con Lewiston empez a cambiar en el ltimo mes
del ao escolar 1998-1999. Pensaba que Lewiston le estaba prestando mayor atencin
y que su conducta sala "de lo normal" y "en ocasiones era extraa". El hombre em
pez a pasar ms tiempo en su saln de clases, hablando con los nios y con ella. En

CAPTULO 2

79

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

ese momento, ella no le dijo nada a Lewiston porque "no quera lastimar sus senti
mientos, pues es un seor mayor, agradable y solitario". Sin embargo, el 25 de mayo,
cuando Lewiston le dijo a Gilbury que "le agradaba mucho" y que "tena ojos muy bo
nitos", ella contest: "Recuerda, Peter, que slo somos amigos". El resto del ao esco
lar tuvieron poco contacto, pero cuando Lewiston la vea, pareca ser "demasiado
amable" con ella.
7 de junio de 1999. El primer da de los cursos de verano, Gilbury retorn a la es
cuela y encontr una docena de rosas y una tarjeta de Lewiston. La tarjeta deca: "Por
favor perdname por suponer que te poda gustar. Actu como un gran tonto. Since
ramente. P.L.". Ese da, ms tarde, Lewiston le pregunt a Gilbury si quera comer con
l. Ella repuso: "Hace mucho que nadie me mandaba rosas, pero no puedo comer con
usted. Slo somos amigos". Gilbury le cont a otra profesora que se senta incmoda
por haber recibido las rosas y la tarjeta y que Lewiston no la dejaba en paz. Manifes
t su preocupacin de que Lewiston pudiera "ponerse ms romntico" con ella.
8 de junio de 1999. Gilbury lleg a la escuela y encontr otra tarjeta de Lewiston.
Era una nota manuscrita que deca: "Espero que algn da correspondas a mi afecto.
Te necesito mucho". Ese da, ms adelante, Lewiston la invit nuevamente a comer
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de la jornada escolar, cuando Gilbury se dirigi a su coche, de repente apareci Lewis
ton. Quiso darle una explicacin, pero Gilbury se puso nerviosa y grit: "Tengo que
irme ya". Lewiston meti la mano en el auto, supuestamente para darle un golpecito
en el hombro, pero en cambio le toc ia cabeza. Ella pens que haba tratado de aca
riciar su cabello. l dijo que slo haba tratado calmarla. Ella se fue muy molesta.
9 de junio de i 999. Gilbury recibi otra tarjeta y una larga carta de Lewiston, di
ciendo que estaba equivocado al querer desarrollar un relacin con ella, pero que es
peraba que pudieran seguir siendo amigos. Le dese que fuera feliz con su familia y
su trabajo.
11 de junio de 1999. Gilbury obtuvo del Tribunal de Justicia del Oeste una orden
que prohiba a Lewiston el acoso sexual. Poco despus, Lewiston apel la orden. Gilbruy recibi un aviso por correo con las fechas de la audiencia para la apelacin. Ade
ms la nota deca: "Si usted no comparece, la orden quedar anulada y su peticin se
r desechada". Gilbury no se present a la audiencia y la orden fue desechada.
Adems, el 11 de junio haba presentado una denuncia de acoso sexual contra Lewis
ton ante el funcionario de la EEOC del distrito. Tras la investigacin el distrito lleg
a la conclusin de que los actos de Lewiston creaban un entorno laboral intimidante,
hostil y ofensivo para Gilbury. El informe de la investigacin recomendaba que se des
pidiera a Lewiston porque su conducta era agraviante y debido a la orden inicial emi
tida por el Tribunal Judicial.
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4-

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A . .

*Este caso fue adaptado d una experiencia real. La informacin de fondo es real, los nombres son ficticios.

PREGUNTAS
1. Evale la conducta de Peter Lewiston comparndola con la definicin de acoso
sexual de la EEOC.
2. La intencin o el motivo que sustentaron la conducta de Lewiston se debe
considerar al decidir respecto a las actividades del acoso sexual? Explique su
respuesta.
3. Si usted fuera el funcionario de la EEOC en el distrito, cul habra sido su con
clusin? Qu medida disciplinaria habra tomado, en este caso?

80

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

Pelo largo hoy,


despedido
maana*

Don Lim pensaba que se trataba de una poltica razonable de RH para el arreglo per
sonal,- pero por desgracia el asunto se revirti y se convirti en una demanda legal de
IOE.
Don Lim, director de RH de Movies for Less, un minorista nacional de videocin
tas, es el encargado de la poltica de RH de toda la empresa. Movies for Less ha lucha
do, desde sus inicios, por ser amable con ios cuentes y constantemente na subrayado
ante los empleados que deben tener "una actitud complaciente" y "ser conservadores
en todos los aspectos". Para facilitar estas normas, en abril de 1999 Lim redact un
cdigo general sobre la forma de vestir de los empleados de la organizacin. El cdigo
deca que los empleados varones podran tener el cabello largo, pero cuando mucho
hasta el cuello. No haba ninguna recomendacin para el largo del cabello de las mu
jeres.
Cuando el cdigo fue distribuido y explicado a los empleados, seis varones que
trabajaban en la tienda de Austin, Texas, todos ellos con cabello muy largo pero muy
bien arreglado, decidieron no seguir la rega y fueron despedidos. Los seis se quejaron
de discriminacin y presentaron una denuncia formal ante la EEOC. Los empleados
despedidos acusaron a Movies for Less de discriminacin por su sexo y de represalias
con base en el Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles.
11 V

* Este caso fue adaptado de Lynn Atkinson, "Hair Today, Gone Tomorrow", HRFocus 74, nm. 10, octubre de
1998, p. 3. 1998 American Management Association International. Reproducido con autorizacin de Ameri
can Management Association International, Nueva York, NY. Todos los derechos reservados. http//www.amanet.org.

PREGUNTAS
1. Las empresas pueden establecer cdigos de vestir distintos para un gnero y
otro? Explique su respuesta.
2. Si un empleador implanta un cdigo de vestir que obliga a usar uniformes u otras
prendas, quin debe pagar la ropa el patrn o el empleado? Explique su respuesta.
3. Si tuviera que decidir este caso en nombre de la EEOC, cmo resolvera la acu
sacin? Cul fue la lgica de su decisin?

MOTAS Y REFERENCIAS
1. Leslie Miller, "Pharm aceutical Firm to Pay $ 10 Million
in Sexual H arassm ent Suit", Mesa Tribuna, 6 de febrero
de 1998, p. B10. Vase tam bin Joann Muller, "Ford:
T he High C ost of H arassm ent", Business Week, 15 de
noviembre de 1999, pp. 94-96.
2. Sheldon Steinhauser, "Costly Settlem ents Cross Indus
tries", HRMagazine 43, no. 8 (julio de 1998), p. 98.
3. Para u n caso interesante sobre empleadas embarazadas
despedidas, vase Lynn Atkinson, "Too Fat to Work, But
N o tto Collect $786,000", HRFocus 75, no. 8 (agosto
de 1998), p. 15.

4. "C urrent Labor Statistics", M ontbly Labor R eview 121,


no. 7 (julio de 1998), Tabla 6.
5. "M edian U sual Weekly Earnings o Full-Time Wage and
Salary Workers by Selected Characteristics, Quarterly
Average n o t Adjusted, Labor Forc Statistics from C u
rrent Population Survey (Bureau of Labor Statistics,
Washington, D.C., octubre de 1998, Tabla 1).
6 . En 1996, el D epartam ento del Trabajo de Estados U n i
dos hizo u n a encuesta de unos 60 000 hogares para de
term inar cules categoras raciales debera aplicar en el
empleo , el salario y otras estadsticas. Alrededor del

CAPTU LO 2

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les llam en negros, 28% prefiere africano-americano y
12% prefiere afro-americano. Basndonos en los resulta
dos de esta encuesta, y en la forma actual utilizada por
el gobierno para clasificar la raza, en este texto hemos
optado por emplear el trm ino "negro". Asra Q.
N om ani, "Labor Letter", The Wall Street Journal,
7 de noviembre de 1996, p. A -l.
7. La capacitacin perm anente relativa a las leyes de la
IOE es necesaria para realizar una buena supervisin de
los empleados. En u n informe reciente sobre las activi
dades de capacitacin interna ofrecidas por diversas or
ganizaciones, la popularidad del tem a de la capacitacin
relativa a la IOE slo fue superada por la capacitacin
para la diversidad. Este estudio dem ostr que los resul
tados eran congruentes tanto en organizaciones pblicas
como privadas, as como empleadores grandes y peque
os. Vase Kola Bliss, Training Trends in the Workplace
(Associated Consultants, Glendale, Ariz, 1996), p. 6.
8. Para u n resum en general de las leyes de la IOE, vase
David P. Twomen, E m ploym ent Discrimination Law:
A M anger's Guide, 4a ed. (South-Western Publishing,
Cincinnati, Ohio, 1998); Fred S. Steingold, The Employ e r s Legal Handbook, 2a ed. (Nolo Press, Berkeley,
Calif, 1997); Employer EEO Responsibilities Equal Em
ploym ent O pportunity Com m ission, U.S. G overnm ent
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j ]

9. Michael D. Malone, Sandra f. H artm an y D inah


Payne, "Religin in the Workplace: How M uch Is Too
Much?", Labor Law Journal 49, no. 6 (junio de 1998),
pp. 1074-81.
10. M ichael D. Malone, Sandra f. H artm an y D inah Payne,
"Religin in the Workplace: Religious Activities on
the Job", Labor Law Journal 49, no. 6 junio de 1998),
pp. 1090-98.
11. Tim Howlett, "Acommodating Religin on the Job: Few
Rules, Lots of Com m on Sense", Workforce 77, no. 9
(septiembre de 1998), pp. 94-97. Vase tam bin Patricia
Digh, "Religin in the Workplace: M aking a Good-Fath
Effort to Accomadate", HRMagazine 43, no. 13 (diciem
bre de 1998), pp. 85-91.
12. TVvAvHaraison, 432 U.S. 63, 1977.
13. Michael D. Malone, Sandra J. H artm an y D inah Payne,
"Religin in the Workplace: Accomodating for Scheduling and Personal Appearance", Labor Law Journal 49,
n n

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81

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

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17

well, "Managing Pregnancy in the Workplace", Business


Horzons 39, no. 6 (noviembre de 1996), pp. 61-67.
18. James J. M CDonald, Jr. y Jonathan P. Rosman, "EEOC
Guidance on Psychiatric Disabilities: M any Problems,
Few Workable Solutions", Employee Relations Law
Journcd 23, no. 2 (otoplo de 1997), pp. 5-29.
19. Larry Frierson, "ADA Accommodation in Psychiatric
Cases", HRFocus 73, no. 12 diciembre de 1998), p. 59.
Como se seala en este artculo: "Segn la ADA, una
empresa no tiene que conservar a u n empleado que re
presenta una 'am enaza directa', [que implique] u n ries
go im portante de dao considerable para la salud y la
seguridad propia o de otros que no sea posible elim inar
o dism inuir m ediante arreglos razonables". Asimismo,
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padece una discapacidad psiquitrica no es una persona


calificada, porque no puede desem pear las funciones
esenciales del trabajo.
20. James J. McDonald, Jr. y Ronald M. Broudv. "Job Stress
and the ADA", Employee Relations Law Journal 23, no.
3 (invierno de 1997), pp. 67-81. Vase tam bin Simn
R. Malko, "On the Defensive w ith the ADA", HRFocus
75, no. 2 (febrero de 1998), p. 5.
21. Lawrence J. Rosenfeld, "AIDS and the ADA", Rfocus 75,
no. 12 (diciembre de 1998), p. 56.
22. Barbara Gamble Magill, "ADA Accommodations D on't
Have to Break the Bank", HRMagazine 42, no. 7 (julio
de 1997), pp. 85-88. Vase tam bin Sandra M. Tomkowicz, "Beyond a Reasonable Accommodation: Hostile
t*

23.

24.

25.

26.

1 P fiO - R O

14. Sheldon Steinhauser, "Is Your Corporate C ulture in


Need of an Overhaul?", HRMagazine 43, no. 8 (julio de
1998), pp. 87-91.
15. Stenhen Cabot, "W hen Words M ask Discrimination",
HRFocus 74, no. 2 (febrero de 1997), p. 11. Vase tam
bin Sheldon Steinhauser, "M inim izing Your Potential
for Age D iscrim ination Lawsuits", HRFocus 75, no. 8
(agosto de 1998), p. 3.
16. James A. Burns, Jr., "Accomodating Pregnant Employees", Employee Relations Law Journal 23, no. 1 (vera
no de 1997), pp. 139-44.

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27.

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at-va//

r,.^_7____

Relations Law Journal 23, no. 3 (invierno de 1997),


pp. 97-109.
Denise L. H um m el, "Anatomy of an ADA Case", E m
ployee Relations Law Journal 19, no 1 (verano de
1993), pp. 103-16.
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7, no 7 (julio de 1996), pp. 89-91. Vase tam bin Jay W.
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Lucie Press, Ray Beach, Fia, 1996).
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(septiembre de 1997), p. 15.
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Abroad", HRFocus 75, no. 12 (diciembre de 1998),
p. 53.
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pp. 1175-87.
28. Nassau County, Florida v. Arline, U.S. 43 FEP 81,

1987.
29. Segn la definicin actual, u n empleado "calificado por
lo dems" es uno que puede desem pear "las funciones
esenciales" del trabaio suieto a consideracin.

82

PARTE 1

Administracin de recursos humanos en perspectiva

30. Michael D. Esposito y jeffrey E. Myers, "Managing


AIDS in the Workplace", Employee Relations Law Jour
nal 19, no. 1 verano de 1993), pp. 53-74.
31. Para una estupenda gua de referencia sobre el acoso
sexual, vase W illiam Petrocelli y Barbara Kate Repa,
Sexual Harassm ent on the Job: Whai It Is and H o w to
7+ /M rylr iP r p e c
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nidades en el Empleo, Com isin del Servicio Civil, D e
partam ento del Trabajo y Departam ento de Justicia, ren v A f^ n o irlA c ovn C o /n r/iJ T? n rrt r t / i v A 2
j /i w u u w r u w o v n x i / u t / i u i r\oiJLC/X

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32. Encontrar estadsticas de las denuncias ante la EEOC


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33.
34.
35.
36.
37.
38.

39.

40.

41.
42.
43.

44.

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i n n l m r A n Itt/O
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miles de incidentes de acoso sexual no reportados a los


organismos gubernam entales o las quejas presentadas
ante los empleadores arregladas internam ente, por m e
dio de procedimientos de queja internos.
Guidelines on D iscrim ination Because of Sex, 29,
C.ER. Sec. 1604.11 (a), 1995.
Guidelines on Discrimination, Sec. 1605.11 (a).
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Arizona.
M eritor Savings Bank vV in son, 106 U.S. 2399, 1986.
"Third-Party Sexual H arassm ent", HRFocus 73, no. 7
julio de 19961, p. 4.
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'M en Behaving Badly' or Sexual Harassment? T he Suprem e C ourt Ruling on Same-Sex H arassm ent", Labor
L a w Journal 49, no. 4 (abril de 1998), pp. 954-61.
Jennifer Laabs, "W hat You're Liable for Now",
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1
T T
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i _ _ 1_
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_ J _ 1AADl Ar
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T ir
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noviembre de 1998), pp. 129-34.

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Form 1-9, Servicio de Inmigracin y Naturalizacin, D e
partam ento de Justicia de Estados U nidos (Government
P r i vrr't-vv-t rr

* a v w u j,

TXT.,

VVctOJLJLUiglAJll,

p i r o * 7 l x r - - _____
l y o f ) . VC8SC UUU*

bin Cari Shusterm an y Scott Laurent, "Bills Thoughen

47.
48.

49.
50.

n
uu.

1
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/ O A ts
uv.

agosto de 1978), pp. 38290-315. El anlisis de la adop


cin de los Lineam ientos Uniform es por parte de los
cuatro organismos, que abarca varias pginas. Dichas
disposiciones estn publicadas en las pginas 38295309. Mayor aclaracin y expansin relativa a los linea
m ientos se puede consultar en Federal Register 44, no.
43 (2 de m arzo de 1979), pp. 11996-12009.
Uniform Guidelines, Sec. 3a.
Uniform Guidelines, Sec. 40. El efecto adverso no se
tiene que tom ar en cuenta en el caso de grupos que re
presentan m enos de 2%de la poblacin econm icam en
te activa correspondiente.
Hazelwood School D istrict v. U nited States, 433 U.S.
299, 15FEP 1, 1977.
Adam C. Wit, "The Sim ilarly Situated Individual: Evidence of Comparable Em ployees and Its Apphcation in
Em ploym ent D iscrim ination Litigation", Employee Re

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1975.
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B ill Leonard, Life at the E E O C ", HRMagazine 43, no.
1 enero de 1998), pp. 83-90.
U n estado que delega es aquel en el cual la oficina esta
tal de la EEOC cumple con el m nim o de los lineamientos operativos establecidos por el organismo federal. En
estos estados, las denuncias por discrim inacin presen
tadas ante la oficina federal de la EEOC son derivadas
al organismo del estado para su investigacin y deter
m inacin. Si ste no quiere o no puede resolver la queja
dentro de u n plazo determ inado, la denuncia es devuel
ta a la oficina federal de la EEOC para su disposicin
ltim a.
Lynn Atkinson, "N ondiscrim inating Employer M ust
Pay for Retaliation", HRFocus 74, no. 4 (abril de 1997),
p. 20.
W illiam L. Kandel, "The Evolution in C laim s from D is
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se tam bin Keith R. Fentonmiller, "W hen Does Retalia
tion C ount under Title VII?", Em ployee Relations Law
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193, 1978.

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kj.o.
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7
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.

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tt

CAPTULO 2

Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

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R e s p u e s ta s a A s p e c to s i m p o r t a n t e s e n la ARH 1

1. S
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Falso
No
M ritos, antigedad, planes de incentivos
S
S, cuando no se pueden hacer arreglos razonables
No
S, a no ser que exista orden judicial
Falso
Cierto

83

66. Charles S. M ishkind, "Reverse D iscrim ination/Affirmative Action Litigation Update: W here Is It Going?", Employee Relations L a w Journal 22, no. 3 (1996), pp. 109.
67. Art. Const. Cal. 1 31 (a).
68. Thom as S. Bateman y Scott A. Snell, Management Bilding Com petitive Advantage, 4a. ed. (Richard D. Irwin,
Chicago, 111, 1999).
69. "How Workplaces May Look w ithout Affirmative
Action", The Wall Street Journal, 20 de m arzo de 1995,
p. B l.

Requerimientos del
puesto y diseo de las
organizaciones para
lograr la productividad
de los recursos humanos
DESPUS DE ESTUDIAR ESTE CAPTULO USTED ESTAR EN
CONDICIONES DE:

Analizar la relacin entre los


requerimientos del trabajo y el
desepeo de las funciones de
la ARH

Describe los mtodos


mediante los cuales el anlisis
del puesto se completa

Analizar las diferentes

tpicamente

caractersticas del puesto que


motiva a los empleados

Explicar las diferentes


secciones de las descripciones

Describir las diferentes tcnicas

de! nuesto.

de grupo utilizadas para


maximizar la contribucin de
los empleados

Listar los diversos factores que


deben tomarse en cuenta en
el diseo de puestos

Explicar los diferentes ajustes


en los programas de trabajo

86

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

n un intento de volverse ms eficaces, las organizaciones se "redisean".


Empresas como Darden Restaurants, United Technologies y Sports Authority
se dividen en unidades ms pequeas y sus estrucuras se hacen ms planas.
Hoy en da se hace nfasis en unidades de trabajo ms pequeas, con menos
niveles jerrquicos, menos empleados y ms descentralizadas. A medida que se da la
reconformacin organizacional, los gerentes quieren empleados que trabajen con ma
yor independencia y flexibilidad para satisfacer las demandas del cliente. Para hacer
esto, requieren que las personas ms cercanas a la informacin y que participan de
manera directa en el producto o servicio que se ofrece tomen las decisiones. El obje
tivo es desarrollar puestos y unidades bsicas de trabajo que sean lo bastante adapta
bles para prosperar en un mundo que cambia a gran velocidad. Jacques Nasser, CEO
de Ford, "quiere que los 350 000 empleados de Ford - que en total controlan 20% de
las acciones de la compaa - acten ms como propietarios y empresarios y menos
como cuenta frijoles, ingenieros o jornaleros".1 El objetivo es desarrollar puestos y
unidades bsicas de trabajo que sean los bastante adaptables como para prosperar en
un mundo de cambios veloces.
En este captulo se expone la manera de redisear los puestos, a fin de que con
tribuyan mejor a los objetivos de la organizacin y, al mismo tiempo, satisfagan las
necesidades de los empleados que los desempearn. Se acenta el valor del anlisis
del puesto, que define con claridad y precisin los requerimientos de ste. Asimismo,
se subraya el hecho de que estos requerimientos de puesto proporcionan la base para
tomar decisiones objetivas y susceptibles de defenderse en trminos legales en la ad
ministracin de recursos humanos. El captulo concluye revisando diversos diseos
innovadores del puesto y tcnicas de contribucin de los empleados, que aumentan la
satisfaccin en el trabajo al tiempo que mejoran el desempeo de la organizacin. Se
resalta el trabajo en equipo y las caractersticas de los equipos exitosos.

Relacin entre los requerimientos del puesto y las funciones de


administracin de recursos humanos

V
Puesto
Conjunto de actividades y
deberes relacionados

Posicin
Obligaciones y
r o c n n n c a h ilir la H o c

diferentes a cargo de un
solo empleado

Un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados. De manera


ideal, las obligaciones de un puesto deben constituirse por unidades naturales de
trabajo similares y relacionadas. Debern ser claras y distintas de las de otros puestos
para reducir al mnimo los malos entendidos, el conflicto entre los empleados y per
mitirles saber qu se espera de ellos. Algunos puestos quiz requieran varios emplea
dos y cada uno de stos ocupa una posicin separada. Una posicin consiste en
obligaciones y responsabilidades diferentes, a cargo de un solo empleado. Por ejem
plo, en una biblioteca de la ciudad, cuatro empleados (cuatro posiciones) pueden
intervenir en el trabajo de consulta, pero tienen slo un puesto (bibliotecario de con
sulta). Cuando distintos puestos tienen obligaciones y responsabilidades, se pueden
agrupar en una familia de puestos para propsitos de reclutamiento, capacitacin,
compensacin o posibilidad de avanzar.

Familia de puestos
Grupo de puestos
individuales que tienen
caractersticas similares

Especificacin del puesto


Declaraciones de los
conocimientos, habilidades
y aptitudes que necesita
una persona para desem
pear el trabajo

Reclutamiento
Antes de encontrar empleados capaces para una organizacin, los reclutadores nece
sitan conocer las especificaciones del puesto para las posiciones que han de cubrir.
Una especificacin del puesto es una declaracin de los conocimientos, habilidades
y aptitudes que necesita una persona para desempear el trabajo. En el Departamen
to de Recursos Humanos de la ciudad de Mesa, Arizona, la especificacin del puesto
de analista snior de personal incluye:

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

87

1. Licenciatura con especialidad en administracin de recursos humanos (mnimo


quince horas).
2.

Tres a cinco aos de experiencia en evaluacin y compensaciones de


empleados o en reclutamiento y seleccin.

3. Dos aos de experiencia en el desarrollo y mejoramiento de las compensaciones


relativas al puesto, y en procedimientos e instrumentacin de pruebas.2
XMU

para un puesto vacante, cumplen una funcin decisiva en la funcin de reclutamien


to. Por lo general, estas aptitudes se incluyen en los avisos de vacantes. Ya sea que se
coloquen en los tableros de avisos de la organizacin, en el peridico o en las listas
de las agencias de colocacin, las especificaciones del puesto proporcionan una base
para atraer solicitantes calificados y desalentar a los no calificados.

Seleccin
Descripcin del puesto
Reporte que presenta las
tareas, actividades y

rocn/-mcahilrl:arfc>c m 10

conforman una posicin en


una organizacin

Adems de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizarn las
descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto.
Una descripcin del puesto es una relacin de las tareas, obligaciones y responsabi
lidades de un puesto.
En el pasado, las especificaciones del puesto usadas como base para la seleccin,
a veces tenan poca relacin con las tareas que se realizaran conforme la descrip
cin del puesto. Abundan los ejemplos de especificaciones no relacionadas con el
puesto. Se exiga que los solicitantes a un puesto de obrero tuvieran certificado de se
cundaria. A los bomberos se exiga una estatura mnima de un metro ochenta y los
solicitantes al puesto de chofer de camin deban ser hombres. Este tipo de especifi
caciones del puesto serva para discriminar a miembros de ciertas clases protegidas,
muchos de los cuales fueron excluidos de tales puestos.
Por ejemplo, en Estados Unidos, desde un caso laboral que fue trascendental Grggs
vs. Duke Power y el Tratado de Derechos Civiles de 1991 (vase cap. 2), los patrones
deben ser capaces de demostrar que la especificacin del puesto utilizada para elegir a
los empleados se relaciona de manera especfica con las obligaciones de dicho puesto.
Una organizacin debe procurar asegurarse de que los gerentes con vacantes no contra
ten empleados basndose en requerimientos "individualizados", que satisfagan capri
chos personales pero que tengan poca relacin con el desempeo exitoso del puesto.

Capacitacin y desarrollo
Cualesquiera discrepancia entre los conocimientos, habilidades y capacidades demos
tradas por la persona que desempea un puesto y los requerimientos que aparecen
en la descripcin y especificacin del mismo, brindan pistas respecto de las nece
sidades de capacitacin. Asimismo, el desarrollo profesional como parte de la funcin
de capacitacin tiene que ver con la preparacin de los empleados para su promo
cin a puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al mximo. Los reque
rimientos formales de aptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven
para detectar la cantidad de capacitacin y desarrollo necesaria para que los emplea
dos escalen hasta tales puestos.

Evaluacin del desempeo


Los requerimientos de la descripcin de un puesto brindan los criterios para evaluar
el desempeo de la persona que lo realiza. No obstante, los resultados de dicha eva
luacin podran revelar que ciertos requerimientos establecidos para un puesto no son

88

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

del todo vlidos. Como ya se observ, estos criterios deben ser especficos y relacio
narse con el puesto. De lo contrario, por ejemplo, en Estados Unidos los patrones pue
den resultar acusados de discriminacin injusta.

Administracin de compensaciones
Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor rela
tivo de ste es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el
puesto exige del empleado en trminos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, as
como en las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo. En el captulo 9 se ana
lizan los sistemas de evaluacin de puestos por los cuales es posible medir este valor.

Anlisis del puesto

Anlisis del puesto

Proceso mediante el cual


se obtiene informacin
acerca de puestos, al
definir sus deberes, tareas
o actividades de trabajo

En ocasiones se considera que el anlisis del puesto es la piedra angular de la admi


nistracin de recursos humanos, debido a que la informacin que recoge sirve para
muchas funciones de dicha administracin. El anlisis de! puesto es el proceso de ob
tener informacin sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades. El pro
cedimiento supone realizar una investigacin sistemtica de los puestos siguiendo va
rios pasos predeterminados, que se especifican con anticipacin al estudio.3 Cuando
R P f p r m i r i q n 1 anlisis de puestos da como resultado un informe escrito que resume
la informacin obtenida del estudio de veinte a treinta tareas o actividades individua' es-4 Los gerentes de recursos humanos utilizan estos datos para desarrollar descrip
ciones y especificaciones del puesto. A su vez, estos documentos sirven para realizar
y aumentar las diferentes funciones de recursos humanos, como el desarrollo de los
criterios de evaluacin de desempeo o el contenido de las lecciones de capacitacin.5
El propsito final del anlisis de puestos consiste en mejorar el desempeo y la pro
ductividad organizacionales. La figura 3.1 ilustra la manera de realizar el anlisis del
puesto, incluyendo las funciones para las que se emplea.
En contraste con el diseo de puestos, que refleja opiniones subjetivas sobre los
requerimientos ideales de un puesto, el anlisis de puestos se ocupa de informacin
objetiva y comprobable respecto a los verdaderos requerimientos de un puesto. Las
descripciones y especificaciones de puestos desarrolladas mediante el anlisis de
puestos deben ser tan precisas como sea posible para que tengan valor ante quienes
toman decisiones sobre administracin de recursos humanos. Estas decisiones po
drn abarcar cualesquiera de las funciones de recursos humanos, desde reclutamien
to hasta despido.

El anlisis del puesto y la ley


Cabe sealar que la meta bsica del anlisis moderno de los puestos es ayudar a la
organizacin a establecer la relacin que existe entre el puesto y los requisitos del
desempeo. Ello ayuda a los empleadores, grandes y pequeos, a cumplir con sus obli
gaciones de acuerdo con las leyes de la IOE. La secci n 1 4 .C .2 de los Lineamientos
Uniformes dice: "Se efectuar un anlisis del puesto que incluya un anlisis de las
conductas laborales importantes requeridas para un buen desempeo... Todo anlisis
del puesto se debe concentrar en la o las conductas laborales y en las tareas rela
cionadas con ellas". (Los Lineamientos Uniformes fueron explicados ampliamente en
el captulo 2.
La aprobacin de la Ley de Estad
tadoumdenses I3xscapa^ii,iuus Lainoxcii tuvo un
notable efecto en el proceso del anlisis de puestos. Concretamente, al preparar las
descripciones y las especificaciones de los puestos los administradores y los supervi-

CAPTULO 3

89

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

FIGURA

3.1

Proceso de anlisis del puesto

FUEN ES DE DATOS
Anlisis del puesto
Empleado
Supervisor

.PUET-'O
Tareas

' Deberes *.

'iones

Respo-tc.ahiiidaoki -

y jilHtl^SMMsMSmsu
' 1

" -.r o

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V. .
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SARA

FUNCIONES DE
RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Administracin de
compensaciones

. ....

o... ..
O -.y

Regsts
.

(DOT)

L
*

i":

tntes de habilidades
E-igo': as tsicas
Requerimientos da
boocimiento

w m m sm
sores se deben alinear a los ordenamientos legales de la ADA.6 La ley exige que las
obligaciones y las responsabilidades de los puestos sean funciones esenciales para el
xito en ellos. El propsito de las funciones esenciales es contribuir a adaptar las
capacidades humanas y los requisitos del puesto para que coincidan. Por ejemplo, si
el puesto requiere que la persona que lo ocupa lea letra impresa muy pequea, suba
escaleras o aprenda de memoria los cdigos de las existencias, estos requisitos fsicos
y mentales se deben definir en la descripcin del puesto. La seccin 163Q.2(n) de la
ley contiene tres lincamientos para determinar si una funcin es esencial, a saber: 1)
la razn de existir del puesto es que ste desempea una funcin, 2) existe una can
tidad limitada de empleados para dividir entre ellos el desempeo de la funcin y 3)
la funcin puede ser sumamente especializada y se requiere tener experiencia o
capacidades para cumplir con el trabajo.7 Los administradores que redactan las
descripciones y las especificaciones de los puestos en trminos de las funciones esen
ciales reducen el riesgo de discriminar en razn de una discapacidad. Recuerde tam
bin que cuando se lian definido las funciones esenciales de un puesto, la organi
zacin, por ley, tiene que hacer arreglos razonables para adaptarse a la discapacidad
de la persona.

Responsabilidades del analista de puestos


Por lo general, la realizacin del anlisis de puestos es la principal responsabilidad del
departamento de recursos humanos. Si ste es bastante grande para tener una divi
sin de administracin de compensaciones, quiz los miembros de tal divisin se

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

encarguen del anlisis. Por ejemplo, en el departamento de recursos humanos de Ge


neral Telephone Company of California, la seccin de organizacin y compensacio
nes analiza los puestos.
Los miembros del departamento de recursos humanos que se especializan en
dicho anlisis tienen el ttulo de analistas de puestos o analistas de personal. Co
mo el trabajo que implica este ttulo requiere un alto grado de capacidad analtica y
de redaccin, a veces sirve como entrada para los graduados universitarios que de
ciden desarrollarse profesionalmentc en la administracin de recursos humanos.
Si bien en principio los analistas de puestos son los responsables del programa
de anlisis, por lo general buscan la cooperacin de los empleados y gerentes de los
departamentos cuyos puestos analizan. Estos gerentes y empleados son la fuente de
gran parte de la informacin sobre los puestos, y quiz se les pida preparar borrado
res de las descripciones y especificaciones de puestos que necesita el analista.

Recoleccin de la informacin del puesto


Los datos del puesto pueden obtenerse de varias formas. Los mtodos ms comunes
para analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observacin y diarios.

Entrevistas. El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma indivi


dual respecto al puesto que revisa.

Cuestionarios. El analista distribuye cuestionarios preparados con cuidado para


que las personas que desempean el puesto y el gerente a quien reportan los
llenen por separado. Estas formas se utilizan para obtener datos en las reas de
obligaciones y tareas desempeadas en el puesto, propsito del mismo, entorno
fsico, requerimientos para desempear el puesto (habilidad, educacin,
experiencia, requerimientos fsicos y mentales), equipo y materiales utilizados y
aspectos especiales de salud y seguridad.
Observacin. El analista aprende sobre los puestos al observar las actividades
de quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada. Algunas
organizaciones graban los puestos en video para su estudio posterior.

Diarios. Es posible pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diario de sus
actividades durante todo un ciclo laboral. Por lo general, el diario se llena en
momentos especficos del turno de trabajo (por ejemplo, cada media hora o
cada hora) durante un periodo de dos a cuatro semanas.

Control de la precisin de la informacin del puesto


Si el anlisis del puesto ha de alcanzar el propsito que se pretende, los datos reco
lectados sobre el puesto deben ser preciso?. Hay que asegurarse de incluir todos ios
hechos importantes. El analista deber estar alerta respecto de los empleados que
tienden a exagerar la dificultad de sus trabajos, a fin de inflar sus egos y sus che
ques de paga. Al entrevistarlos o al revisar los cuestionarios, deber buscar cuales
quiera respuestas que no concuerden con otros hechos o impresiones que haya
recibido. Adems, cuando recolecta la informacin de los empleados, debe investi
gar un grupo representativo. Por ejemplo, los resultados de un estudio indicaron
que la informacin obtenida en el anlisis del puesto se relacionaba con la raza. En
otro estudio, el nivel de experiencia de los titulares del puesto influa en los resul
tados del anlisis del mismo.
Siempre que el analista dude de la precisin de la informacin proporcionada por
los empleados, debe obtener informacin adicional ya sea de ellos, de sus gerentes o
de otras personas que conozcan o desempeen el mismo puesto. Es prctica comn

CAPTU LO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

91

hacer que las descripciones de cada trabajo sean revisadas por los ocupantes del pues
to y sus gerentes. Asimismo, los resmenes de descripcin de puestos que aparecen
en el Catlogo de Puestos pueden servir de base para la revisin del analista.

Catlogo y el anlisis de puestos


EN IN T E R N E T

me?
H r

Pos' ^ e ver

Una parte del


ndice del Catlogo de
puestos (007) en la
pgina que se cita a
continuacin. El ejemplo
muestra el sistema
detallado de clasificacin
de puestos y ios cdigos.
www.immiarations-usa.
com/dot r3.html

Conocido comnmente como DOT, por sus siglas en ingls, el Catlogo de


Puestos es una recopilacin del Departamento del Trabajo de Estados Unidos.
Contiene descripciones estandarizadas y genricas de unos 20 000 puestos. El
propsito del catlogo es "agrupar las ocupaciones en una estructura sistem
tica de clasificacin ocupacional, con base en las interrelaciones entre las ta
reas y requerimientos de los puestos". Este agrupamiento de clasificaciones
ocupacionales se realiza con base en un sistema de codificacin.8
El Catlogo ha ayudado a lograr una mayor uniformidad en los ttulos y des
cripciones del puesto que utilizan los patrones en distintas secciones de Estados
Unidos. Esta uniformidad ha permitido la migracin de trabajadores de ciertas
partes del pas que pudieran sufrir desempleo generalizado hacia otras reas que
presentan mayores oportunidades de empleo. Los nmeros de cdigo del Catlo
go {DOT} tambin facilitan el intercambio de informacin estadstica respecto a
los trabajos. Adems, estos nmeros de cdigo son tiles al informar acerca de
las investigaciones en las reas de recursos humanos y orientacin vocacional,
as como en la preparacin de trayectorias profesionales mediante transferencias
o promociones.

Enfoques del anlisis de puestos


La definicin sistemtica y cuantitativa del contenido de los puestos, que propor
ciona el anlisis de ios mismos, es el fundamento para muchas de las prcticas de
la ARH. Concretamente, este anlisis sirve para justificar las descripciones de los
puestos y otros procedimientos de seleccin de la ARH. Los enfoques del anlisis
de los puestos que se utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene venta
jas y desventajas concretas. Cuatro de los mtodos ms populares son el anlisis
funcional de puestos, el sistema de cuestionarios de anlisis de puestos, el mtodo
de incidente crtico y el anlisis computarizado de puestos.

A nlisis funcional de puestos


Anlisis funciona!
de puestos
Enfoque cuantitativo que
utiliza un inventario de las
diversas funciones o
actividades que integran
un puesto que asume que
cada uno de ellos incluye
tres reas importantes:
1) datos, 2) personas y
3) cosas

En Estados Unidos, el servicio de empleo y capacitacin desarroll el anlisis fun


cional de puestos el cual usa un inventario de las diversas funciones y actividades
de trabajo que pueden constituir un puesto; supone que cada puesto implica el de
sempeo de ciertas funciones. De manera especfica, existen tres categoras genri
cas de trabajadores, que forman las bases de este sistema: 1) datos, 2) personas y 3)
cosas. Estas tres categoras se subdividen para formar una jerarqua de escalas y
funciones del trabajador (en la figura 3.2). Al revisar el puesto, el analista indicar
el nivel funcional de cada una de las tres categoras (por ejemplo, "copiar" en DA
TOS) y despus reflejar el compromiso relativo del trabajador con la funcin asig
nando una cifra porcentual a cada una (por ejemplo, 50% a "copiar"). Esto se hace
en cada una de las tres reas y la suma de los tres niveles funcionales debe ser
100%. El resultado final es un trabajo evaluado de manera cuantitativa. Es posible
utilizar este tipo de anlisis para describir con facilidad el contenido de los puestos
y como ayuda en la redaccin de descripciones y especificaciones de puestos; asi
mismo, se usa como base para el cdigo del Catlogo de Puestos.

92

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Niveles de dificultad de las funciones de los trabajadores

fN
l l
-3

3
O

DATOS (CUARTO DGITO)

PERSONAS (QUINTO DGITO) COSAS (SEXTODGITO)

0 Sintetizacin

0 Mentor

0 Preparar

1 Coordinacin

1 Negociacin

1 Trabajo de precisin

2 Anlisis

2 instruccin

2 Operar-controlar*

3 Compilacin

3 Supervisin

3 Impulsar-operar*

4 Cmputo

4 Desviacin

4 Manipular

5 Copiar

5 Persuacin

5 Vigilar

6 Hablar-hacer seales*

6 Alimentar-offbearing

7 Servir

7 Manejo

6 Comparacin

8 Servir instrucciones-ayudar*

lo s

raetores con guiones se consideran uno soio.

.',vW

s&iMiiis

Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Administracin del Empleo y Capacitacin, Revised Handbook for

Analyzing Job (Washington, D.C.: imprenta del Gobierno de Estados Unidos, 1991), 5.

Sistem a de cuestionarios de anlisis de puestos


Cuestionario de anlisis de
puestos
Serie de preguntas que cubre
194 tareas y que, mediante
i ir>3 oc/ial3 uv.
ra r~
\
r~ii ir\+rc
v_ii iv_vy p u i IIUJ,

u i iu v . i u

busca determinar el grado


al cual distintas labores
se involucran en el
desempeo de un puesto
en particular

El cuestionario de anlisis de puestos es un mtodo de recoleccin de datos cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de cinco
puntos, busca determinar el grado si existe con que las diferentes tareas o ele
mentos participan en el desempeo de cierto puesto.
En la figura 3.3 aparece una pgina muestra de un cuestionario que abarca once
elementos de la divisin de informacin. El analista que usa este cuestionario debe
clasificar cada elemento utilizando la escala de cinco puntos que aparece en la esqui
na superior derecha de la pgina muestra. Los resultados son cuantitativos y se pue
den someter a un anlisis estadstico. Asimismo, el cuestionario permite comparar
las dimensiones de conducta a lo largo de diversos puestos y permite agrupar stos so
bre la base de unas caractersticas comunes.9

M todo de incidente crtico


Mtodo de incidente crtico
Sistema de anlisis del
trabajo mediante el cual
se identifican tareas
importantes ue un puesto
para su desempeo exitoso

El objetivo del mtodo de incidente crtico consiste en identificar las tareas funda
mentales del puesto. Son los deberes y responsabilidades importantes del puesto que
desempea el empleado y que llevan al xito en tal puesto. La informacin al respec
to se puede recabar mediante entrevistas con los empleados o gerentes, o bien me
diante autoreportes escritos por los empleados.
Supngase, por ejemplo, que el analista estudia el puesto de bibliotecario. El en
trevistador pedir al empleado que describa el puesto con base en lo que hace, cmo
lo desempea y qu herramientas y equipos utiliza. El bibliotecario podra describir el
puesto as:
Ayudo a los clientes respondiendo a sus preguntas para encontrar libros, publicaciones
peridicas y otros materiales de la biblioteca. Tambin les doy instrucciones que les ayudan a
encontrar los materiales dentro del edificio. Para realizar mi trabajo debo buscar los materiales

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

93

FIGURA 3.3

.................................................................... Pgina m uestra del cuestionario de anlisis del puesto

REGISTRO DE INFORMACIN

REGISTRO DE INFORMACIN

!.1

Fuentes de informacin sobre el puesto

Clasifique cada uno de los punto siguientes en funcin del


. alcance en que los emplea ei trabajador como fuente de
informacin en el desempeo de su puesto.
1.1.1
01U

02U
03U

04U

05U
06U

07U
08U

09U

10U

11u

Fuentes visuales de informacin sobre el puesto

Extensin del uso (U)


n u a p n c a ...

4
5

Nominal, poco frecuente


Ocasional
Moderado
Considerable
.Muy sustancial -

m
te-

Materiales escritos (libros, informes, notas de la oficina, artculos, instrucciones del puesto, signos,: m
etctera).
Materiales cuantitativos (materiales que tratan con cantidades o iraontos, como grficas, cuentas,
especificaciones, tablas de nmeros, etctera).
Materiales grficos (materiales en imgenes o similares que se utilizamcomo fuentes de informacin;
por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, trazos, pelcula fotogrfica, pelcula de rayos X,
tomas d0 televisin etctera)
Patrones e instrumentos relacionados (plantillas, estnoites, patrones, etctera, que se emplean co
mo fuentes de informacin cuando se observan durante el uso; no incluya aqu los materiales que
se describieron en el punto 3).
cQesplegados visuales (medidores, cuadrantes, luces de aviso,-pantallas de radar, velocmetros))
relojes, etctera).
'
v :v <
:

.Instrumentos de medicin (reglas, calibradores, medidores de .presin en neumticos/escalas)


medidores de espesor, pipetas, termmetros, transportadores, etctera, que se emplean para obte
ner informacin visual respecto de mediciones fsicas; no incluya aqu los instrumentos enumerados .
en el punto 5.
. >
;,
Dispositivos mecnicos (herramientas, equipos, maquinaria y dems instrumentos mecnicos que
son fuentes de informacin cuando se observan durante e! uso o la operacin.
;)!>
G
Materiales en proceso (partes, materiales, objetos, etctera, que son fuentes de la informacin
cuando se modifican, se trabajan o procesan de otra manera, como la masa de pan que se mezcla,
las piezas que se maquinan en un torno, la tela que se corta, los zapatos a los que se.aplican suelas
nuevas, etctera).
.>
Materiales fuera del proceso (partes, materiales, objetos, etctera, fuera del proceso de transforma
cin o modificacin, que son fuentes de informacin cuando se inspeccionan, manejan, empacan,
distribuyen o seleccionan, etctera, como los artculos o materiales en inventaro, almacn o
canales de distribucin, artculos que se inspeccionan, etctera).
Caractersticas de la naturaleza (paisajes? campos, muestras geolgicas, vegetacin, formaciones de
nubes y otras peculiaridades que sexabservan o inspeccionan a fin de obtener informacin).
XCaractersticas del entorno hechas por el hombre (estructuras, edificios, presas, carreteras, puentes,
muelles, ferrocarriles y otros aspectos "artificiales o alterados del entorno interior o exterior que se .;
observan o inspeccionan para proporcionar informacin sobre el puesto; no se considere el equipo,
maquinaria, etctera, que una persona utiliza en su trabajo, segn se enumer en el punto 7).
:

Fuente: Position Analysis Questionnaire, derechos reservados 1969, 1989, por Purdue Research Foundation, West Lafayette, Indiana 47907.
Reimpreso con permiso.

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

o bien referir 3 los clientes con simulen Que pueds syudsrlos de msners directs. Quizs
algunas personas necesiten capacitacin sobre la manera de utilizar los materiales de consulta
o las instalaciones especiales de la biblioteca. Tambin efecto visitas guiadas para los nuevos
clientes. Para realizar mi trabajo utilizo computadoras y varios libros de consulta.

Despus de recolectar los datos del puesto, el analista escribir enunciados inde
pendientes de las tareas que representan actividades importantes de dicho puesto. Pa
ra el bibliotecario, una podra ser "escucha a los clientes y responde a sus preguntas
respecto a la ubicacin de materiales de la biblioteca". De manera caracterstica, el
analista escribir de cinco a diez enunciados de tareas importantes por cada puesto
que estudie. El producto final ser el reporte de tareas escritas en una forma clara,
completa y fcil de comprender por quienes no estn familiarizados con el puesto. El
mtodo del incidente crtico es importante, ya que ensea al analista a enfocarse en
las conductas de los empleados que son bsicas para el xito del puesto.

A nlisis com putarizado de puestos


Los sistemas de informacin de recursos humanos han facilitado enormemente el
proceso del anlisis de los puestos. En la actualidad existen diversos programas de
software diseados concretamente para analizarlos y elaborar sus descripciones y
especificaciones con base en dichos anlisis. Estos programas, que normalmente
contienen definiciones generales de las tareas se pueden aplicar a distintos puestos.
Los administradores y los empleados seleccionan las definiciones que describen mejor
el puesto en cuestin e indican la importancia que la tarea tiene para el puesto total,
cuando as se requiere. Las aplicaciones de cmputo avanzadas del anlisis de los
puestos combinan el anlisis de puestos con la evaluacin de los mismos (vase el capt i l n 0 ) v I h q v a l n r p Q r n r r p Q n n n r l i ^ r t p Q s I n s m ip Q tn Q

Hp

Ijj n r c r a - n i t a c n r

T .n Q iQ f p m a s

computarizados de anlisis tal vez sean caros al principio, pero cuando la organizacin
debe analizar muchos puestos, el costo por unidad resulta menor.

Anlisis del puesto en un entorno cambiante


El enfoque tradicional del anlisis de puestos supone un entorno esttico, en que
los puestos permanecen relativamente estables, sean quienes sean sus titulares.
As, es posible definirlos en forma muy significativa en trminos de tareas, deberes,
procesos y comportimientos necesarios para el xito del mismo. Por desgracia, esta
suposicin no toma en cuenta los avances tecnolgicos, que muchas veces son tan
acelerados que los puestos segn se definen hoy en da podran ser obsoletos
maana. La siguiente cita, de el jefe de operaciones de una empresa de computa
doras , manifiesta esta preocupacin: "No necesito explicarles que ya no me alcan
za el tiempo para mover las cajas con la velocidad necesaria. No puedo elaborar
nuevas descripciones de los puntos todas las semanas. Por ello, seguimos cotratando a las personas de acuerdo con las descripciones de los puestos, pero tan pronto
como han sido contratados nos olvidamos de ellas.10 Adems, el recorte de perso
nal, la adopcin de equipos de trabajo, las exigencias de las organizaciones peque
as o la necesidad de responder al cambio global pueden alterar la naturaleza de los
puestos y los requerimientos de las personas para desempearlos con xito.11 En un
entorno dinmico, en que las demandas del puesto cambian con rapidez, los datos
del anlisis de puestos pueden perder precisin rpidamente y la informacin de
sactualizada del anlisis de puestos puede obstaculizar la capacidad de una organi
zacin para adaptarse al cambio.

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

95

Donde las organizaciones operan en entornos uc eambius rpidos, varius enfo


ques novedosos del anlisis de puestos pueden ajustarse a las modificaciones nece
sarias. Primero, los gerentes pueden adoptar un enfoque orientado al futuro con
relacin al anlisis de puestos. Este anlisis "estratgico" de puestos requiere que
los gerentes tengan una visin ciara de ia manera de reestructurar los puestos en
trminos de obligaciones o deberes) y tareas, a fin de cumplir los requerimientos
organizacionales futuros. Segundo, las organizaciones pueden adoptar un enfoque
basado en la competencia, en que el nfasis radique en las caractersticas de las per
sonas con ms xito en el puesto y no en las obligaciones, tareas, etc., normales del
puesto.12 Estas competencias deberan concordar con la cultura y la estrategia de la
organizacin e incluir aspectos como habilidades de comunicacin interpersonal,
capacidad para tomar decisiones, habilidades de resolucin de conflictos, adaptabi
lidad y automotivacin.13 Esta tcnica sirve para expandir una cultura de adminis
tracin de calidad total y mejora continua, ya que la mejora organizacional es la
preocupacin fundamental. Ninguno de estos enfoques carece de problemas, inclu
yendo la capacidad gerencial para pronosticar con precisin las necesidades futuras
de los puestos, la necesidad del anlisis para cumplir con los lincamientos legales y
la posibilidad de la ambigedad de los roles derivada de las descripciones de trabajo
escritas en forma genrica.

Descripciones del puesto


Como se observ antes, una descripcin del puesto es una definicin escrita de un
puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que no existe u n formato es
tndar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variar de una
organizacin a otra; sin embargo, la mayora contiene al menos tres partes: el nom
bre del puesto, la parte de identificacin y una seccin de sus obligaciones. Si las
especificaciones del puesto no se preparan por separado, por lo general se estable
cen en la seccin de conclusiones. En el primer apartado Administracin de Recur
sos Humanos se describe el puesto de asistente de personal. Esta descripcin mues
tra incluye las obligaciones y especificaciones del puesto y debe satisfacer ia mayor
parte de las necesidades de informacin de los gerentes que han de reclutar, entre
vistar y orientar a un nuevo empleado.
Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empre
sa. Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obliga
ciones de su puesto y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde el
punto de vista del empleador, las descripciones por escrito pueden servir como base
para reducir al mnimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respec
to a los requerimientos del puesto. Asimismo, establecen el derecho de la direccin
de emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descrip
cin del puesto no se realizan del modo requerido.

Nombre del puesto


La seleccin del nombre del puesto es importante por varias razones. Primero, tiene
importancia psicolgica, da jerarqua al empleado. Por ejemplo, "ingeniero de sani
dad" es ms atractivo que "recolector de basura". Segundo, de ser posible, el nombre
debe proporcionar alguna indicacin de las obligaciones que supone el puesto. Es
obvio que ttulos como "inspector de carne", "ensamblador de artculos electrnicos",
"vendedor)' e "ingeniero" dan una idea de la naturaleza de las obligaciones que su
ponen estos puestos. El nombre tambin debe indicar el nivel relativo del titular en la
jerarqua organizacional. Por ejemplo, un "ingeniero jnior" indica que este puesto

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Descripcin del puesto de un asistente personal

!i

1.
c
TCts

TTULO DEL PUESTO: Asistente de personal


Divisin:
rea sur
Departamento:
Administracin de recursos humanos
Virginia Sasaki
Analista del puesto:
Fecha del anlisis -.vMarzo 3, 1996
Categora salarial: ,
Exenta
Gerente de recursos humanos
Reporta a:
11-17
Cdigo del puesto
17 de diciembre de 1996
Fecha.de verificacin

ENUNCIADO DEL PUESTO


Keauza un trabajo profesional en iocursos humanos en las reas de reciutartHeno y s s r
leccin, pruebas, orientacin, transferencias y archivo de los/expedientes de recursos ha* :
manos de los empleados. Puede manejar trabajos y proyectos especiales- relacionados::
con aspectos legales, quejas de los empleados, capacitacin o clasificacin y compensa-:
cin. Trabajo bajo supervisin general. El titular debe .tener iniciativa y emite juicios pees
snales en el desemoeo de las tareas asianadas.

FUNCIONES ESENCIALES
1. Prepara escritos de reclutamiento y anuncios de vacantes para a recepcin de solicitudes.
2. Calendariza y realiza entrevistas para determinar si el solicitante es idneo para el
-mu-puesto. Incluye la revisin de solicitudes y curricula recibidos por correo para-personal -,
calificado.
3. Supervisa la administracin de los programas de pruebas. Es responsable del desarro
llo y mejora de los instrumentos y procedimientos de prueba.
4. Presenta un programa de induccin a todos los empleados nuevos. Revisa y desatolla
todos los materiales y procedimientos para el programa de induccin.
5. Coordina la publicacin de vacantes en la divisin y el programa de transferencias. Es
tablece los procedimientos de publicacin de vacantes. Es responsable de revisar las.
solicitudes de transferencia, de coordinar las entrevistas de transferencia y de estable-.,
cer las fechas reales de transferencia.
S. Mantiene una relacin de trabajo diaria con los gerentes de divisin en cuestiones de;
recursos humanos incluyendo cuestiones de reclutamiento, recontratacin o termina
cin de los empleados que terminan su periodo de prueba y las cuestiones disciplina-'
rias y despidos de los empleados de planta.s
7. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a to
dos los empleados y gerentes mediante boletines, reuniones, memoranda o.contac*tos personales.
8. Realiza las tareas relacionadas que le asigne el gerente de recursos humanos.

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

97

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO


1. Licenciatura con especialidad en cualquier rea de administracin de recursos hu
manos, administracin de empresas o psicologa industrial; o combinacin de ex
periencia, escolaridad y capacitacin equivalente a licenciatura en administracin
de recursos humanos.
.2. Conocimientos considerables de principios de seleccin y funciones de personal.
3. Capacidad de expresar ideas con claridad en forma ora! y escrita.
4. Capacidad para planear y organizar de manera independiente sus actividades.
5. De preferencia con conocimientos de software para recursos humanos.

tiene un nivel menor que el de "ingeniero snior. Otros nombres que indican que el
nivel relativo dentro de la jerarqua organizacional son los de "ayudante de soldador"
y "asistente de laboratorio".

Seccin de identificacin del pu esto


Por lo general, en una descripcin del puesto la seccin de identificacin del mismo
viene a continuacin del ttulo. Incluye cuestiones como la ubicacin del puesto den
tro del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de la ltima revisin de la
descripcin. A veces tambin contiene un nmero de nmina o cdigo, la cantidad de
personas que lo desempean, cuntos empleados hay en el departamento donde se lo
caliza y el nmero de cdigo del Catlogo de Puestos. Generalmente, la "descripcin
del puesto" aparece al final de esta seccin y sirve para diferenciarlo de otros, algo que
quiz el nombre del puesto no logre por s solo.

Seccin de obligaciones o funciones esenciales d e l pu esto


Los enunciados que se refieren a las obligaciones (o deberes) del puesto suelen colo
carse en orden de importancia. Debern indicar el peso o valor de cada obligacin. Por
lo general, pero no siempre, es posible medir el peso especfico de una obligacin me
diante la cantidad de tiempo que se le dedica. Estas clusulas deben acentuar las res
ponsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de al
canzar. Asimismo, es una prctica generalizada indicar las herramientas y equipo que
utiliza el empleado para desempear el puesto. Recuerde, la seccin de las obligacio
nes del puesto se debe sujetar a la ley y slo debe enumerar las funciones esenciales
del puesto que se tendra que desempear (vase la seccin anterior sobre Anlisis de
puestos y la ley).

Seccin de especificaciones del pu esto


Segn se afirm antes, las cualidades personales que debe tener una persona a fin de
hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripcin
del puesto se renen en la especificacin del mismo. Por lo general, sta abarca dos
reas: 1) la habilidad necesaria para realizar el trabajo y 2) las demandas fsicas que
impone el puesto.
Las habilidades adecuadas para un puesto incluyen educacin o experiencia, ca
pacitacin especializada, caractersticas o habilidades personales y facultades manua

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

les. Las demandas fsicas se refieren a cunto hay que caminar, estar de pie, estirarse,
levantar pesos o hablar para desempear el puesto. Asimismo, la condicin del entor
no fsico y los peligros potenciales tambin se encuentran entre las exigencias fsicas
del puesto.

Problemas con las descripciones del puesto


Los gerentes consideran que las descripciones del puesto son una valiosa herramien
ta para las funciones de administracin de recursos humanos. No obstante, con fre
cuencia se asocian varios problemas con estos documentos, entre los que se incluyen
los siguientes:
1.

Si estn mal redactadas esto es, usan trminos vagos en lugar de especficos,
proporcionan poca guia para el ocupante del puesto.

2. A veces no se actualizan al cambiar las obligaciones o especificaciones.


3. Quiz trasgredan la ley al contener especificaciones que no se relacionan con el
xito en el puesto.
4.

Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y reducir la
flexibilidad de la organizacin.

Redaccin de descripciones claras y especficas


Al redactar una descripcin del puesto, es esencial utilizar enunciados concisos, di
rectos y sencillos. Deben eliminarse las palabras y frases innecesarias. Por lo general,
las oraciones que describen las obligaciones del puesto comienzan con un verbo en
presente y el sujeto implcito es el empleado que realiza el trabajo. Los trminos "a
veces, en ocasiones" y otros similares sirven para describir obligaciones que se reali
zan de vez en cuando. El trmino "puede", u otros similares, se utiliza en relacin con
las tareas que slo realizan algunos trabajadores.
Incluso aunque estn escritas, las descripciones y especificaciones del puesto
pueden ser vagas. Para consternacin de muchos patrones, el entorno legal estadou
nidense ha creado lo que podra llamarse la "era de lo especfico". Los lineamientos
federales y las decisiones judiciales exigen que los requerimientos especficos de de
sempeo de un puesto se basen en criterios vlidos relativos al mismo. Las decisio
nes de personal que involucran a solicitantes o empleados basadas en criterios vagos o
que no se relacionan con el puesto, cada vez se cuestionan ms. En especial, los geren
tes de empresas pequeas en que los empleados pueden desempear muchas ta
reas distintas deben preocuparse por la redaccin de las descripciones especficas
del puesto.
Los gerentes pueden considerar que la redaccin de descripciones del puesto es
un proceso tedioso que los distrae de otras responsabilidades de supervisin. Por for
tuna, existen paquetes de software que simplifican esta tarea que consume mucho
tiempo, aunque es muy necesaria. En un programa, se brinda al usuario una bibliote
ca inicial de ms de 2 500 descripciones preparadas del puesto. Dado que el programa
trabaja de manera muy similar a un procesador de textos, es posible borrar, insertar o
modificar la descripcin de acuerdo con las demandas del usuario. Es posible encon
trar varios paquetes de software en revistas especializadas en recursos humanos, co
mo HRMagazine, Personnely Workforce (antes Personnel Journal).

CAPTULO 3

99

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

Diseo de puestos
A \/

Diseo de puestos
Actividad que se deriva del
anlisis de posiciones y que
la mejora atrvs de
a c n o r t n c f o r n n l / i n i r r t c \/

humanos para resaltar la


eficiencia organizacional y
la satisfaccin laboral del
empleado

No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso del an


lisis de puestos con el del diseo de puestos. El primero es el estudio de los puestos
tal como son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones
de los puestos y los requisitos necesarios para desempear debidamente el trabajo. El
diseo de puestos, que es una excrecencia del anlisis, se refiere a la estructuracin
de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organizacin y la satisfaccin la
boral de los empleados. El diseo de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer
los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que
pretende mejorar el desempeo de la organizacin. Por ejemplo, compaas como
Metawave Communications, Lucent Techologies y PageNet, que estn siempre dedi
cadas a mejorar, o a un proceso de reingeniera, tal vez revitalicen sus puestos a fin de
eliminar tareas innecesarias o de encontrar otras maneras de desempear mejor el
trabajo. El diseo de puestos debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin.
Por otra parte, el diseo debe reconocer las capacidades y las necesidades de las pero n n o o m i P r 1 c f i m n o n r n n o fr/iKni/o u iiu o v ju v u w o t / tiJ .p v iia x a ii e x u a u a j t
Como lo ilustra la figura 3.4, el diseo de puestos es una combinacin de cuatro
aspectos bsicos: 1) los objetivos organizacionales para cuya satisfaccin se cre el
puesto; 2) aspectos de ingeniera industrial, incluyendo maneras de volver eficiente
el trabajo desde el punto de vista tecnolgico; 3) preocupaciones ergonmicas, inclu
yendo las capacidades fsicas y mentales de los trabajadores, y 4) intereses conductuales que influyen en ia satisfaccin laboral del empleado.

Bases para el diseo del puesto

I
en

ob;p'>.<-o5 organizacionales
is <
*puesto, incluyendo

iarao. obligaciones y :'


responsabilidades que se
deben desempear
'

'

'

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y lirni iaciones Humanas

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jue se, reflejan en diferentes
fia lentos, habilidades

y.

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>mo'co:

C--

PARTE 2

100

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Intereses conductuales
Dos mtodos del diseo de puestos pretenden incorporar las necesidades conduc
tuales de los empleados cuando desempean sus trabajos individuales. Los dos mtou u a uuaucui &a.uaii^ci rao iicccm uciucs m u iiis c c c ts u c iu s cflpicauus*. r,i m u u c iu u ci

enriquecimiento del puesto y el modelo de las caractersticas del puesto han gozado
de popularidad entre los investigadores y los practicantes como va para mejorar la
satisfaccin laboral de los empleados.

E nriquecim iento del p u esto

Enriquecimiento dei puesto


Actividad que consiste en
destacar una posicin al
agregarle tareas
importantes para hacer el
trabajo ms satisfactorio y
recompensante

Cualquier esfuerzo que vuelva ms remunerador o satisfactorio el trabajo, agregando


tareas ms significativas al puesto de un empleado se conoce como enriquecimiento
del puesto. Popularizado originalmente por Frederick Herzberg, el enriquecimiento
del puesto se considera como un mecanismo que permite alcanzar objetivos motivacionales de los empleados, como la satisfaccin y estima propias, al tiempo que logra
satisfaccin laboral y metas de desempeo en el largo plazo.22 El enriquecimiento, o
expansin vertical de los puestos, puede lograrse aumentando la autonoma y capaci
dad de respuesta de los empleados. Herzberg analiza cinco factores para enriquecer
los puestos y, por tanto, motivar a los empleados: logro, reconocimiento, crecimien
to, responsabilidad y desempeo de la totalidad del puesto comparado con partes del
mismo. Por ejemplo, los gerentes pueden usar estos cinco factores para enriquecer
los puestos al:
Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto.
Permitir a los empleados retener ms autoridad y control sobre los resultados
del trabajo.
Proporcionar directamente a los empleados informes de desempeo
individuales o por unidad.
Agregar al puesto nuevas tareas que requieran capacitacin y crecimiento.
Asignar a las personas tareas especficas, permitindoles as convertirse en
expertos.
Estos factores permiten a los empleados asumir un papel ms importante en el
proceso de toma de decisiones y participar ms en la planeacin, organizacin, direc
cin y control de su propio trabajo. El enriquecimiento vertical del puesto tambin
puede alcanzarse organizando a los trabajadores en equipos y dando a stos mayor au
toridad para dirigirse.

DETESTARIA TENER UN
! EMPLEO EN QUE TUVIERA QUE

LEVANTARME TEMPRANO...

D e t e s t a r a t e n e r un
EMPLEO EN QUE TUVIERA QUE
PERMANECER EN EL MISMO
i i ic, ad T n r \n pi k t a

PEANUTS Distribuido por United Feature Syndicate. Reproducido con autorizacin.

DETESTARIA TENER UN
EMPLEO EN QUE TUVIERA QUE
SER AMABLE CON TODOS ..

CAPTULO 3

101

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

A pesar de los beneficios que es posible alcanzar mediante el enriquecimiento del


puesto, ste no debe considerarse una panacea para superar los problemas de produc
cin y el descontento de los empleados. Los programas de enriquecimiento del pues
to tienen ms probabilidades de alcanzar el xito en algunos puestos y situaciones de
trabajo que en otros. No son la solucin a problemas como la insatisfaccin por el
sueldo, las prestaciones sociales o la seguridad en el empleo. Adems, no todos los
empleados objetan ser otro paso mecnico en una lnea de ensamblaje ni todos bus
can responsabilidades o retos adicionales. Algunos prefieren los puestos rutinarios
porque pueden divagar mientras realizan el trabajo.16
,\ M

Modelo de caractersticas
del puesto
Diseo de posiciones en
una organizacin, que
presenta los tres estados
psicolgicos de un
empleado
(experimentacin de la
importancia del trabajo,
responsabilidad sobre los
resultados y
reconocimiento de los
mismos), a fin de lograr
una mejora en e!
desempeo laboral,
motivacin interna,
disminucin de ausentismo
y de rotacin

Caractersticas del puesto


Los estudios del diseo del puesto exploraron un nuevo campo cuando los estudiosos
del desempeo laboral se dedicaron a identificar varias dimensiones del puesto que
podran mejorar al mismo tiempo la eficiencia de las organizaciones y la satisfaccin
de los empleados en el puesto. Quiz la teora que mejor ejemplifica esta investiga
cin es la que propusieron Richard Hackman y Greg Oldham.17 Su modelo de carac
tersticas del puesto propone que el resultado de los tres estados psicolgicos del ocu
pante son mejor desempeo, motivacin interna y menos ausentismo y rotacin. Un
empleado motivado, satisfecho y productivo es aquel que: 1) experimenta la impor
tancia del trabajo realizado, 2) experimenta responsabilidad por los resultados del tra
bajo y 3) tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado. Alcanzar estos
tres estados psicolgicos sirve como refuerzo para el empleado y como fuente de mo
tivacin interna para continuar haciendo bien el trabajo. Como afirman Hackman y
Oldham, "el resultado neto es un ciclo que se perpeta de motivacin positiva en el
trabajo, impulsado por recompensas autogeneradas, que continuar hasta que falte
uno o ms de los estados psicolgicos o hasta que la persona deje de valorar las rettifom/ic vino c
<
o r \omron rio im

v u in jJ L / U o a iJ u i i L / i i i a o

c jc u v i i v a n

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Tvnon rlpoPtrmAn^ 1
8

u u w i x u v o v / i i i p 'u j . i w

Hackman y Oldham creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto pro
ducen los tres estados psicolgicos:
1. Variedad de habilidades. Grado en que el puesto supone diversas actividades,
que exigen el uso de varias habilidades y talentos diferentes por parte del
ocupante.
2. Identidad de la tarea. Grado en que es preciso terminar una parte completa e
identificable del trabajo; es decir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con
un resultado visible.
3. Significado de la tarea. Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en
la vida o trabajo de otras personas, ya sea en la organizacin inmediata o en el
entorno externo.
4. Autonoma. Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discrecin
a la persona al calendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se
usarn para realizarlo.
C

J \ & L IU H im ia iL L iU lL fll.

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oionnniAn rl q ]<io rtr'fTri/l'ilDO l'iIyAr'lloo

v tw r a o a v u v i u a u v o

la u o ia r c o

requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo reciba


informacin clara y directa con respecto a la eficacia del desempeo.19
Es importante advertir que cada una de las cinco caractersticas del puesto afec
tan de manera diferente el desempeo del empleado. Por lo tanto, los empleados ex
perimentarn la mxima motivacin cuando las cinco categoras estn presentes, ya
que las caractersticas del puesto se combinan para producir tres estados psicolgicos.

102

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Debido a que los trabajos de Hackman y Oldham y los de Herzberg son similares, las
sugerencias para redisear los puestos mediante su enriquecimiento se aplican asi
mismo al modelo de caractersticas del puesto.20
Este modelo parece funcionar mejor cuando se cumplen ciertas condiciones. Una
es que los empleados posean el deseo psicolgico de tener puestos que impliquen au
tonoma, variedad, responsabilidad y reto. Cuando faltan estas caractersticas perso
nales, es posible que los empleados se resistan a los esfuerzos de rediseo del puesto.
Adems, dichos esfuerzos casi siempre fracasan cuando los empleados carecen de las
habilidades y capacidades fsicas o mentales, o de la educacin necesaria para desem
pear el puesto. Obligar a personas que carecen de estas caractersticas a ocupar pues
tos enriquecidos puede dar lugar a empleados frustrados.

Cesin de autoridad a los em pleados

Cesin de autoridad
cesin de autoridad a
trabajadores para inciar
cambios y, por tanto,
incentivarlos a
responsabilizarse de lo que
hacen

Los gerentes pueden elevar las contribuciones de los empleados en la organizacin


mediante la cesin de autoridad, un mtodo para que los empleados participen en su
trabajo mediante un proceso de inclusin (vase Aspectos importante en ARH 2).22
Al igual que el involucrarse con el puesto, la c e si n de autoridad estimula a los em
pleados a convertirse en innovadores y en gerentes de su propio trabajo, y los hace
comprometerse con sus puestos de tal suerte que los pueden controlar mejor. Ann
Howard, del Development Dimensions International, lo define como "mandar hacia
abajo la responsabilidad de tomar decisiones, hasta las personas ms prximas a los
clientes internos y externos". Para apoyar la alta participacin, las organizaciones de
ben compartir la informacin, los conocimientos, el poder para actuar y las recom
pensas con toda la fuerza laboral.23
Si bien la definicin de la cesin de autoridad puede convertirse en el primer pa
so para lograrla, las organizaciones deben fomentar las condiciones que siguen para
que prospere!
Participacin. Es preciso estimular a los empleados a tomar el control de su
trabajo. A su vez, ellos deben preocuparse por mejorar los procesos de trabajo y
las relaciones interpersonales.
Innovacin. El entorno debe recibir bien a las personas que tienen ideas
innovadoras y alentarlas para que exploren nuevos caminos y corran riesgos
razonables, con costos razonables. Cuando la curiosidad merece tanta con
sideracin como la experiencia tcnica se crea un entorno con empowerment.
Acceso a la informacin. Los empleados deben tener acceso a una amplia
variedad de informacin. Las personas participativas toman decisiones sobre el
tipo de informacin que necesitan para realizar su trabajo.
Responsabilidad. La cesin de autoridad no supone hacer lo que uno quiere.
Los empleados facultados (o con autoridad) deben responsabilizarse de su
comportamiento con los dems, de producir los resultados convenidos, de
alcanzar credibilidad y de operar con un enfoque positivo.

Adems, la cesin de autoridad a los empleados funciona cuando la cultura organizacional es abierta y receptiva al cambio. La cultura de una organizacin es creada
en gran medida por la filosofa de los altos ejecutivos, sus estilos de liderazgo y com
portamientos de liderazgo. En una organizacin que delega autoridad, el liderazgo efi
caz sobresale por gerentes honestos, cuidadosos y receptivos a las nuevas ideas, que
dignifican y muestran respeto por los empleados como asociados en el xito organizacional.25

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

103

ARH 2

Ejemplos de delegacin de autoridad a los


empleados (empowerment)
Organizaciones de todos ios tipos han otorgado empowerment a sus empleados con xito. Existen
.ejemplos de organizaciones tan diversas como Cigna Health Care, DuPont, PPG Industries, Wal-Mart,
Genera! Dynamics, el estado de Illinois, Colgats-Palrhovs, AT&T, Magma Copper Company y Mesa
Community College. Los empleados con empowerment han realizado importantes mejoras en la cali
dad de bienes y servicios, en la reduccin de costos y en la modificacin e incluso diseo de productos.

W m m

fe'ChfVslr Corporation, los seis miembros de un equipo de diseo que desarrollaron el Dodge
- Copperhead decidieron que el vehculo tendra asientos de piel de vbora y llantas de cara blanca.
Ninguno de los jefes intervino.
Los mineros de Magma Copper Company son alentados a disear, implantar e instrumentar mto
dos innovadores para extraer el mineral de las minas subterrneas de la compaa, muy profundas,
en las instalaciones de San Manuel, Arizona. El diseo y la implantacin eran procesos que antes
realizaban, exclusivamente, los gerentes y los ingenieros.
Hermn Miller, Inc, fabricante de muebles de oficina, espera que sus empleados participen con los
gerentes en discusiones respecto a la calidad de productos y servicios. La empresa se enorgullece de
;;>Aw 1
, -,4
' -A' .V;,.' ,AV.A A;.
..AA,AA\A-' A: A - :
A \ . v . ..v . A;,: A>-; .Av .;
-. ; A
-A-:
su cultura corporativa, que considera altamente igualitaria.
. '
Avon Products facult a sus gerentes de-minoras para que mejoraran las ventas y el servicio en los
mercados internos. Con base en la idea de que los gerentes de minoras comprenden mejor la
' -cultura de los residentes locales, Avon convirti un mercado improductivo en un rea de ventas
altamente rentable.
' .
- iohnsonvtile Foods, una pequea empresa famifar que se dedica a la produccin de salchichas,
permite que sus empleados se contraten y despidan entre s, que seleccionen y adquieran e! equipo
que necesitan v. por lo general, que acten como sus propios jefes. '
'
El estado de Kentucky permiti a los maestros de las escuelas pblicas que tuvieran mayor control
sobre la administracin de dichas escuelas. Este cambio represent un dramtico vuelco en el poder,
que pas de los consejos escolares a los consejos de direccin formados por ios maestros.. En la
actualidad, stos tienen la autoridad para dirigir la poltica-en la educacin, incluyendo aspectos del
A-Aplan de estudios.
'
En la fbrica del Escort de Ford, de Wayne, Michigan, un grupo de empleados present una sugeren
cia que ahorr a la compaa 115000 dlares al ao en la comprarte guantes para proteger a los trabajadores que manejan lminas de metal y vidrio. E grupo encontr la manera de conseguir que se
lavaran los guantes, que cuestan 4.72 -dlares e! par, de manera que se pudieran usar ms de una vez.

y,
"

Ja
-

Aspectos de ingeniera industrial


Ingeniera industrial
Campo de estudio que se
ocupa de analizar los
mtodos de trabajo y de
establecer estndares de
ti*mnr>

El estudio del trabajo es una importante contribucin al movimiento de la administra


cin cientfica. La ingeniera industrial, que evolucion a partir de este movimiento,
se dedica al anlisis de mtodos de trabajo y a establecer parmetros de tiempo. De
manera especfica, abarca el estudio de ciclos de trabajo para determinar cules elemen
tos pueden modificarse, combinarse, reorganizarse o eliminarse, a fin de reducir el
tiempo necesario para terminar el ciclo. Despus se establecen normas de tiempo al re
gistrar el tiempo requerido para completar cada elemento del ciclo de trabajo, usando
un cronmetro o tcnicas de muestreo de trabajo. Al combinar los tiempos de cada ele
mento, se determina el tiempo total requerido. Este tiempo se ajusta ms adelante

104

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

para reconocer la habilidad y esfuerzo del trabajador observado y las interrupciones


que pudieran ocurrir en el desempeo del trabajo. El tiempo ajustado se convierte en
la norma para ese ciclo especfico de trabajo. El Grupo de Mejora de Mtodos del First
Interstate Bank emplea los principios de la ingeniera industrial para mejorar el flujo
de trabajo de sus cajeros. Esto puede incluir la eliminacin de cualquier proceso du
plicado aparentemente en el ciclo o combinar las tareas de dos empleados.
La ingeniera industrial constituye un enfoque disciplinado y objetivo al diseo
del puesto. Por desgracia, la preocupacin de esta disciplina por mejorar la eficiencia
y simplificar los mtodos de trabajo puede provocar que se descuiden los factores hu
manos en el diseo del puesto. Lo que podran ser mejoras en el diseo del puesto y
eficiencia, desde un punto de vista de la ingeniera, a veces podran resultar poco sa
nas desde la perspectiva psicolgica. Por ejemplo, la lnea de ensamblaje, con tareas
simplificadas y repetitivas, supone principios vlidos de ingeniera industrial, pero
muchas veces estas tareas no son psicolgic
gicamente motivantes para quienes ueuen
realizarlas. As, para ser eficaz, el diseo de puestos tambin debe proporcionar satis
faccin para las necesidades humanas.

Consideraciones ergonmicas
Ergonoma
Enfoque interdisciplinario
para el diseo de equipos
y sistemas que puedan
utilizarse fcil y eficientemente por seres humanos

La N ASA utiliz
ampliamente os principios
de la ergonoma en el
transbordador espacial
Discoverypara m ejorarla
presentacin visual y
auditiva de la inform acin
en la cabina.

La ergonoma intenta ajustar las capacidades y deficiencias de las personas que han
de desempear un trabajo. Aborda la adaptacin de todo el sistema de trabajo el
puesto, el entorno, las mquinas, el equipo y los procesos para enlazarlo con las ca
ractersticas humanas.26En pocas palabras, busca adaptar la mquina a l persona, no
la persona a la mquina. Tambin conocida como ingeniera humana y psicologa del
diseo, la ergonoma trata de reducir al mnimo los efectos nocivos del descuido, la
negligencia y otras fallas humanas que de otro modo podran provocr defectos de
producto, daos al equipo o incluso heridas o la muerte a los empleados.
El diseo del equipo debe tomar en cuenta la capacidad fsica de los operarios que
lo utilizan, y que han de reaccionar mediante la vista, el odo y el tacto a la informa
cin que el equipo transmite. Cada vez es ms importante el diseo de controles com
patibles con las caractersticas fsicas y la capacidad de reaccin de las personas que de
ben operarios y con el entorno en que trabajan. La ergonoma tambin considera los
requerimientos de una fuerza de trabajo diversa; esto es, se ajusta, por ejemplo, a mu
jeres que quiz carezcan de fortaleza para operar equipos que requieren una notoria

fEP
iliilli
fjljjplB

ll
WmSA

CAPTULO 3

105

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

fuerza fsica, o a los estadounidenses de origen asitico a los que quiz les falte la es
tatura para alcanzar los controles de equipo. En la instalacin de ensamblaje Jefferson North de Chrysler, la planta utiliza equipo diseado en forma ergonmica para
adaptarlo a una fuerza de trabajo de mucha experiencia, cuya edad promedio es de 51
O-
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cjciw ivjo uiiaaio m io Irm Q ta q-m ltacirto /ut
pul
diUUiiti^ uc 1le^
cabeza, lo cual requerira que los trabajadores se estiraran hacia arriba, estn inclina
dos en Un ngulo para facilitar el acceso. Marilyn Joyce, directora de la unidad de ergonoma de Arthur D. Little, observa, "simplemente hay que adaptar el lugar a la
fuerza laboral; si se ignora esto, se sacrifican calidad y productividad".27
La ergonoma contribuye a mejorar la productividad. Ha demostrado que repre
senta costos eficientes para organizaciones como la Oficina de Correos de Estados
Unidos, West Bend Mutual Insurance, Pitney Bowes y la Bureau of National Affairs
(BNA). Debido a que las computadoras se utilizan, cada vez ms en stas y otras, em
presas la ergonoma tiene aplicaciones particulares en las estaciones de trabajo de los
r\

FIGURA 3.5

.......................Lista de ergonoma para una estacin de trabajo con computadora


A: Utilice esta lista para identificar los puntos que podran ser problemticos y-que mereceran mayor;: |
investigacin. Cada respuesta "negativa" puede sealar un problema.
C; /|

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i.

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pv.rji.uiu u u c v u a u u u c i u a u o ja u u i : p u i e je n ipivj

Los muslos estn en posicin horizontal?

. Las pantorrillas estn en posicin vertical?

Los pies reposan de lleno sobre el suelo o sobre un banquillo?

Las muecas quedan rectas y relajadas?


2.

La silla'
,

'

Se adapta fcilmente?
Tiene un asiento acolchonado con un frente redondo?
Tiene un respaldo ajustable?
Tiene apoyo lumbar?
-. .Tiene ruedas?

3. - La altura y a inclinacin de la superficie de trabajo en ia que se encuentra el teclado se puede ajustar?


4. El teclado se puede mover?
5. Los golpes de teda requieren un mnimo de fuerza?
6. Existe un atril ajustable para los documentos?
7. Hay dnde descansar los brazos?
8. Estn controlados el brillo y los reflejos?
9. El monitor tiene controles para el brillo y el contraste?
10. Existe espacio suficiente para las rodillas y los pies?
: 1. La estacin de trabajo puede ser utilizadas por personas diestras y zurdas?

Fuente: The National Insttute for Occupational Safety and Health (NIOSH), Elements o f Ergonomics Programs: A Primer Based on
Workplace Evaluadoras o f Musculoskeletal Disorders (U.S. Government Printing Office, Washington, D.C., marzo de 1997).

;.t

106

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

empleados.28 Si bien las computadoras benefician a las organizaciones, la figura 3.5


contiene una lista de puntos que se podran convertir en un problema para los em
pleados que utilizan las estaciones de trabajo.

Cmo disear el trabajo para que el grupo haga aportaciones


Se han desarrollado diversas tcnicas para involucrar a los empleados ms a fondo con
sus organizaciones, pero todos estas tcnicas tienen dos caractersticas en comn:
reforzar la colaboracin y aumentar la sinergia; ambas aumentan el grado de colabo
racin en el entorno laboral, mejoran los procesos laborales y la toma de decisiones en
la organizacin en la organizacin. Al aumentar la sinergia del grupo, estas tcnicas sub
rayan el adagio que dice la suma de las aportaciones de dos empleados o ms, es mayor
que la suma de cada uno de los esfuerzos individualmente considerados. Es ms las
investigaciones han demostrado que el hecho de trabajar en el marco de un grupo
refuerza el compromiso de los empleados con las metas de la organizacin, aumenta
la aceptacin de los empleados para las decisiones y fomenta un enfoque de cooperacin
sobre las tareas del centro de trabajo. A continuacin explicamos dos tcnicas para la
colaboracin: los grupos para integrar a los empleados y los equipos de empleados.

Grupos para integrar a los em pleados

Grupos para integrar a los


empleados
Conjunto de trabajadores
que se renen a fin de
resolver problemas u
ofrecer sugerencias para la
mejora organizacional

Los grupos de cinco a diez empleados que realizan funciones similares o relacionadas
y que se renen con regularidad para identificar, analizar y sugerir soluciones a los
problemas compartidos, con frecuencia se conocen como grupos para integrar a
los empleados. Tambin llamados crculos de calidad en trminos genricos, estos
grupos se utilizan principalmente como un mecanismo para involucrar a los emplea
dos en las metas principales de la organizacin mediante sugerencias para mejorar la
calidad del producto o servicio y reducir costos.29 Por lo general, los grupos r6coiiicii.
dan sus soluciones a la gerencia, que decide su instrumentacin.
El proceso de los grupos para integrar a los empleados (fig. 3.6) comienza con una
tormenta de ideas entre los miembros del grupo sobre los problemas o temas relacio
nados con el trabajo y la recopilacin de informacin respecto a tales temas. El pro
ceso contina con la generacin de soluciones y recomendaciones, que despus son
comunicadas a la direccin. Si se instrumentan las soluciones, se miden los resul
tados y el grupo y sus miembros suelen recibir un reconocimiento por su contribu
cin. Por lo general, estos grupos se renen durante cuatro o ms horas al mes y las
reuniones son presididas por un director de grupo elegido entre los integrantes de s
te. El lder no tiene autoridad, sino que acta para dirigir la discusin.
Si bien los grupos para integrar a los empleados se han convertido en un impor
tante sistema de participacin de stos, no carecen de problemas ni de crticos. Pri
mero, a fin de alcanzar los resultados deseados, todos los participantes de un grupo
deben recibir una amplia capacitacin en identificacin y anlisis de problemas, as
como en varias herramientas para la toma de decisiones, como el anlisis estadstico
y los diagramas causa y efecto. Muchas veces, se cita dicha capacitacin como el fac
tor ms importante que lleva al xito. Segundo, los gerentes deben reconocer al gru
po cuando ste plantea una recomendacin, sin importar si sta se adopta o no. Este
enfoque estimula al grupo a continuar proponiendo ideas aun cuando la direccin no
las instrumente. Tercero, algunas organizaciones han descubierto que estos grupos se
quedan sin ideas y la direccin debe alimentarlos para mantener vigente el proceso.
Por ltimo, otras objeciones provienen del diseo bsico. Algunos crticos afirman
que los grupos no cambian en esencia la organizacin en que se establecieron. Quiz
funcionen bien como sistemas de sugerencias, pero no alteran la cultura organizacio
nal; por lo tanto afirman estos crticos, los empleados que participan pueden

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

107

Formas de equipos de empleados

wm

Is

Tormenta de Masde ts'


integrantes, recopilacin de datos
y establecimiento dp-la,causa y el
- efecto

<q

r m
fgg

PARA INTEGRAR A

f-vOS EMPLEADOS j

ta '{S'-.'r.n

-r 8-

Fuente: Family and Relationship Center, Ivanhoe Ave., Suite 201, La Jolla, Calfornia, 92037

comprender los beneficios de intervenir, pero la mayora de la fuerza laboral, que no


est incluida en los grupos, no resulta afectada por los esfuerzos de stos.

Equipos de empleados
Tcnica de contribucin
de los trabajadores en la
cual se estructuran las
funciones laborales para
grupos ms que para
individuos, y a los
ffiicfuuros uei equipo se
les entera sobre cuestiones
que tradicionalmente
se consideran exclusivas
de la administracin, tales
como procedimientos para
mejoras, desarrollo de
servicios o productos y
asignacin individual
de tareas.

Equipos de empleados
Jim Barksdale, presidente y CEO de Netscape Communications afirma: "En estos
tiempos pareciera que cada vez que se debe realizar una tarea en una organizacin se
debe formar un grupo para hacerlo".30 Esta afirmacin subraya la creciente importan
cia que han adquirido los equipos para el xito de la organizacin, en el clima din
mico de los negocios.
En organizaciones tan diversas como Federal Express, Steelcase Inc., Schreiber
Foods y Kent-Moor de Warren, Michigan, los beneficios de los equipos de empleados
incluyeron una mayor integracin de las habilidades individuales, mejor desempeo
de los equipos eh trminos de calidad y cantidad, reduccin de rotacin y ausentis
mo, y un sentido de confianza y logro entre los miembros del equipo.
Los equipos de empleados son una consecuencia lgica de la participacin de s
tos y de la filosofa de la delegacin de autoridad. Los equipos son grupos de empleados
que adoptan un papel ms importante en los procesos de produccin o servicio.31 Los
equipos proporcionan un foro mediante el cual los empleados pueden contribuir con
sus ideas sobre las operaciones cotidianas o identificar y resolver los problemas organizacionales. Tales contribuciones tambin pueden incluir la toma de decisiones en con
junto, en la cual se estimula a los empleados a compartir su conocimiento para resolver
problemas de operacin. Adems, los equipos buscan que los miembros del grupo de
trabajo compartan la responsabilidad del desempeo del grupo. En el concepto de los
equipos de empleados se encuentra implcito que stos, no los gerentes, estn en me
jor posicin para contribuir a las mejoras en el lugar de trabajo. Con los equipos de

108

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

trabajo, los gerentes aceptan el concepto de que el guipo es la unidad lgica de trabajo
a la cual asignan recursos para resolver problemas y cuestiones organizacionales.32
Los equipos pueden operar en diversas estructuras, cada una con diferentes pro
psitos estratgicos o actividades funcionales. La figura 3.7 describe los modelos co
munes de equipos. Un modelo, los equipos autodirigidos, provoc un amplio inters
entre las organizaciones estadounidenses.33Los equipos autodirigidos, llamados tamEIU I N T E R N E T bin grupos autnomos de trabajo, equipos autodirigidos o equipos de alto desempe
o, son grupos de empleados que asumen la responsabilidad de la "totalidad" de
un proceso o segmento de ste que proporciona un producto o servicio a un clien
te interno o externo. Los miembros del equipo adquieren habilidades mltiple!? que
Para obtener
les permiten realizar diversas tareas. En diversas medidas, los integrantes trabajan
una amplia
en conjunto para mejorar sus operaciones, manejar las cuestiones cotidianas y
variedad de informacin
planear y controlar el trabajo. La seccin Aspectos importantes en la ARH 3
sobre equipos, incluyendo
ilustra los resultados de un estudio de las funciones que suelen realizar los equi
panfletos y artculos
pos autodirigidos.
grtais, visite el center for
Dichos equipos estn diseados para dar al equipo la "propiedad" de un pro
the study of Teams en:
ducto o servicio. En los entornos de manufactura, un equipo puede ser respon
www.workteams.unt.ed u
sable de la totalidad de un producto o servicio, o de un segmento claramente- de
finido del proceso de produccin. En Tennessee Eastman, una divisin de
Eastman Kodak Company, los equipos son responsables del desarrollo de "lneas
de productos" completas, incluyendo proceso, trabajo de laboratorio y empaque. Del
i-i-
if-t-ir
nmi-vz-h r/M* 1
~ / r a m
1
1/
l i . i l 01.lA.V_/ I l i U U U ; t /11 U.11 U 11L\_/11AVJ U L J L 1 V 1V.1W , U - ll
p U l 1VJ g W iiV ^ A C li CIO UAAiV- i<X AVOpVJAAsabilidad de grupos enteros de bienes y servicios, muchas veces atendiendo a clientes
en un rea geogrfica designada. Por ejemplo, Aid Association for Lutherans, una asociacin de seguros, ha combinado las plizas individuales de seguro de vida, seguro de
gastos mdicos y las funciones de servicios de apoyo, y asigna estas responsabilidades
a equipos que sirven al cliente en reas regionales especficas. Dar a los empleados es
te tipo de propiedad requiere categoras ms amplias del puesto y compartir la asig
nacin de tareas.

Formas de equipos de empleados


s:: Equipos interdisciplinarios. Un grupo compuesto por una mezcla de especialistas (por ejemplo, mercadotecnia,
::s produccin, ingeniera)-que se forma para alcanzar un objetivo especfico. Los equipos interdisciplinarios se basan
<
ec en la membresa obligatoria en vez de voluntaria.

3
O a* Equipos por proyecto. Un grupo formado especficamente para disefiarun,nuevo producto o servicio. La direc
cin asigna los'miembros con base en su capacidad para contribuir ai xito. Por lo general, el grupo se desintegra
despus de-la conclusin del proyecto.
5K: Equipos autodirigidos. Grupos de personas altamente calificadas que realizan un conjunto de tareas nterdependientes dentro de una unidad natural de trabajo. Los miembros del equipo utilizan la toma de decisiones por consenso para desempear las obligaciones del trabajo, resolver problemas o tratar con los clientes internos o externos.
t Equipos de fuerza. Un equipo de fuerza es conformado por la direccin para resolver de inmediato un problema
ffs: importante. El gupo es responsable de desarrollar un plan de largo plazo para ta solucin de problemas que pudie
ra incluir un cargo para la instrumentacin de la solucin propuesta.
Equipos para mejora del proceso. Grupo compuesto por personas con experiencia y de distintos departamen
tos o funciones, que tienen la responsabilidad de mejorar la calidad, reducir el desperdicio o elevar la productivi
dad en los procesos que afectan los departamentos o funciones incluidas. Por lo general, la direccin nombra a los
miembros del equipo.

r n r n m m m im im m m m

CAPTULO 3

109

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

ARH 3

SUPUSE
i ii

Lo que manejan los equipos autodirigidos


Cada vz son ms los equipos autodirigidos que asumen tareas que antes eran extti$<vas;d'e los super-.
visores o gerentes. Entre las organizaciones que tienen equipos autodirigidos, los porcentajes indican
que los equipos desempean estas funciones ellos solos.
Establecer programas de trabajo
Tratar directamente
con los clientes externos
Capacitacin
TVatar con representantes
y proveedores
Establecer cuotas de produccin
o metas de desempeo
Presupuesto

m
i

Compra de equipos
o servicios
Evaluaciones de
desempeo
Contrataciones

Despidos 5 3

Fuente: Reproducido con autorizacin del nmero correspondiente.a octubre de 1995 de la revsta TRAINING. Derechos
1995, Bill Communications, Inc., Mlnneapos, MN. Todos los derechos reservados. Prohibida su venta.

tquipo virtual
Equipo cuyos miembros es
tn muy dispersados, pero
que estn unidos por me
dio de la tecnologa de la
computadora y jas teleco
municaciones

Para competir en los mercados nacionales e internacionales de hoy, los adminis


tradores han formado equipos virtuales. Los equipos virtuales utilizan la tecnologa
avanzada de las computadoras y las telecomunicaciones para vincular a los miembros
del equipo que estn dispersados, geogrficamente, a veces por el mundo entero.35 La
gerencia podra formar un equipo interfuncional (vase la figura 3.7) para que desa
rrolle un producto farmacutico nuevo y hacer que el equipo opere en un entorno vir
tual para alcanzar la meta. Los equipos virtuales ofrecen oportunidades nuevas para
la capacitacin, el desarrollo de productos y el anlisis de los mercados de los produc-

PARTE 2

\,v

jo

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos


o o fA C ' a / n i m r t e A t * a o o M

oaaooa

. u u t t l u u u ; t o t u o uy[LXxjr/wo wxx^*_a^xx a ^ t t o u

a i m < i v n o r m n m i t m a r i n f o c -jaa oo4* a Ia a


a u n a wfc.jJi/AAV'Axvsxa. vj^ctw a n t v a xxv/ w o i a u a

disponible y refuerzan la interaccin entre diversas funciones.36 Sin embargo, a pesar


de que ofrecen muchos beneficios, tambin tienen sus problemas, entre ellos las ba
rreras culturales y de idioma, los conflictos de horario debido a su ubicacin por todo
el mundo y metas y objetivos diferentes de un departamento a otro.
Sin importar la estructura el propsito del equipo, se han identificado las siguien
tes caractersticas en los equipos exitosos:

Compromiso con las metas y objetivos compartidos.


Toma de decisiones por consenso.

. Comunicacin abierta y honesta.


Liderazgo compartido.
Clima de cooperacin, colaboracin, confianza y apoyo.

Valoracin de las personas por su diversidad.

Reconocimiento y resolucin positiva del conflicto.

Por desgracia, no todos los equipos tienen xito u operan a toda capacidad. Por lo tan
to, al adoptar el concepto de equipo de trabajo, las organizaciones deben enfrentar
varios aspectos que pudieran presentar obstculos a la funcin eficaz de los grupos,
n r l i n r rV1XUV
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r i m A t iVfU
A n m
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sional y poder. Por ejemplo, los nuevos miembros del equipo deben tener na nueva
capacitacin para trabajar fuera de sus reas funcionales primarias,- tambin es pre
ciso desarrollar sistemas de compensacin para remunerar a las personas por los
logros del equipo. Debido a que ser miembro de un equipo exige ms habilidades ge
nerales y saca al empleado de su trayectoria profesional original, es preciso crear nue
vas trayectorias profesionales hacia la alta direccin con base en la experiencia de ios
equipos. Por ltimo, en la medida en que los miembros del equipo pueden realizar
funciones que estaban restringidas a los niveles ejecutivos ms altos planeacin
estratgica, los gerentes deben estar preparados para capitalizar esta nueva expe
riencia.
Otra dificultad con el trabajo en equipo es que altera la relacin tradicional entre
gerente y empleado. Muchas veces, los gerentes observan que les es ms difcil adap
tarse al papel de lder que al de supervisor, y a veces se sienten amenazados por el cre
ciente poder del equipo y la reduccin del poder de la direccin.37 Adems, quiz al
gunos empleados tambin tengan dificultades para adaptarse a un papel que incluye
responsabilidades que pertenecan tradicionalmente a la supervisin. Por consiguien
te, dada la experiencia que hemos obtenido al trabajar con equipos, pensamos que se
debe prestar gran atencin a capacitar a sus miembros a medida que pasan por las
cuatro etapas del desarrollo del equipo: la formacin, las tormentas, las normas y la
actuacin. Una capacitacin completa abarcar la importancia de la habilidad para
1) el liderazgo de equipos, 2! el establecimiento de la misin/meta, 3) la conduccin
de juntas, 4) la toma de decisiones en equipo, 5) la resolucin de conflictos, 6) la co
municacin eficaz y 7j la conciencia de la diversidad.38

Ajustes en los programas de trabajo


Los ajustes de los programas de trabajo no forman parte autntica del diseo de los
puestos, pues las tareasjylas responsabilidades de los mismos no cambian. No obs
tante, aqu hablamos de los ajustes de los programas porque stos alteran la semana
laboral normal de cinco jornadas de ocho horas, en las cuales todos los empleados em
piezan y terminan su da de trabajo al mismo tiempo. Los patrones pueden apartarse

CAPTU LO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

111

de !a semana o el da laborables tradicionales en su bsqueda de mejorar la producti


vidad y la moral organizacionales, al dar a los empleados mayor control sobre las ho
ras en que trabajan. Entre los horarios alternos de trabajo ms comunes se incluyen la
semana comprimida, el horario flexible, puestos compartidos y el trabajo a distancia.

Semana com prim ida


En la semana comprimida se reduce la cantidad de das laborables alargando la can
tidad de horas que se trabajan cada da.39 El mejor ejemplo de este horario es la sema
na de cuatro das y 40 horas, conocida normalmente como 4/10 o 4/40. Quienes tra
bajan una semana de cuatro das laboran diez horas diarias, ue lunes a jueves. Si bien
el programa 4/10 es tal vez el ms conocido, otros ejemplos incluyen la reduccin a
38 o 36 horas a la semana, o bien programar ocho horas durante nueve das consecu
tivos (9/80) y un da libre cada dos semanas.
Las organizaciones que operan sistemas de procesamiento en lote (por ejemplo,
empresas petroleras como Exxon o Shell Oil) utilizan las semanas cortas para coordi
nar los horarios de trabajo y produccin. Las semanas comprimidas ayudan en la
fijacin de horarios, programacin optimizando el uso de plantas y equipos. La com
binacin de horarios de trabajo a los tiempos de proceso para una operacin espec
fica ms que una semana laboral estandarizada reducen los tiempos de arranque y
de cierre y con frecuencia arrojan una mayor produccin semanal.
Dos de las principales ventajas de los horarios de semana comprimida son que se
acomodan a las actividades que los empleados realizan en su tiempo libre y les facili
ta la programacin de los compromisos mdicos personales, sean dentales o de otro
tipo. Entre otras ventajas adicionales se incluyen moral y satisfaccin ms altas en el
puesto, reduccin del ausentismo y facilitacin del reclutamiento.
La principal desventaja de la semana comprimida son las leyes respecto al tiem
po extraordinario.40 Por ejemplo, en Estados Unidos el decreto de normas para el tra
bajo justo exige el pago de tiempo extra a los empleados en puestos que no sean de
supervisin y que trabajan ms de 40 horas a la semana (Vase el captulo 9). Otra
desventaja de la semana comprimida es que aumenta la cantidad de tensin en ge
rentes y empleados y los largos das de trabajo pueden ser agotadores.

H orario flexible
Horario flexible
Sistema que permite a los
empleados elegir su hora
de entrada y de saiida,
siempre y cuando cumplan
con un nmero de horas
establecido por da o por
semana

El horario flexible de trabajo permite que los empleados escojan el momento de ini
cio y fin de sus actividades cada da, suponiendo que trabajan una cantidad de horas
al da o a la semana.41 Con esta modalidad, el personal tiene una considerable fle
xibilidad en la programacin de su trabajo. Sin embargo, existe un "horario crucial"
durante la maana y la tarde, en que todos los empleados deben estar en su puesto.
Los horarios flexibles son ms comunes en las empresas de servicio instituciones
financieras, oficinas de gobierno u otras organizaciones con grandes operaciones ad
ministrativas. La oficina regional de Sentry Insurance Company, en Scottsdale, Arizona, ha descubierto que el horario flexible ofrece muchas ventajas a los empleados
que trabajan en las reas d reclamaciones, plizas y recursos humanos. Lo Destaca
do en la ARH 4 ilustra el programa de horario y flexible de dicha compaa.
El horario flexible brinda a empleados y patrones varias ventajas. Al permitir a
los empleados una mayor flexibilidad en la programacin del temple del trabajo, los
patrones pueden reducir algunas de las causas tradicionales de retrasos y ausentismo.
Los empleados pueden ajustar el trabajo a su estilo de vida y, como consecuencia, ob
tener mayor satisfaccin en el empleo. Tambin pueden programar sus horas de tra
bajo para el momento del da en que son ms productivos. Adems, las variaciones
en las horas de llegada y salida pueden ayudar a reducir las congestiones de trfico en

112

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

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iwa wxj.xpx^auuo xxvwvoxwaxx xxxvxxuo uvxix-

uaoiauu. juix aigutiua

po para trasladarse y se reducen las presiones de cumplir un horario rgido.


Desde el punto de vista de los patrones, el horario flexible puede ser ms til en
el reclutamiento y retencin del personal. Ha demostrado ser invaluable para las or
ganizaciones que desean mejorar el servicio al cliente al extender las horas de operaEIU I N T E R N E T c^ n' ^ West, una empresa de telecomunicaciones, utiliza el horario flexible a
fin de mantener sus oficinas abiertas para los clientes que no pueden llegar du
rante el da. La investigacin demuestra que el horario flexible puede tener un
impacto positivo en las mediciones del desempeo en trminos de confiabilidad,
Existen muchos
calidad y cantidad del trabajo que realizaron los empleados.
sitios en la red
Por supuesto, el horario flexible tiene varias desventajas. Primero, no se adap
que hacen medicin del
ta
a
algunos
puestos. Por ejemplo, no es factible en el caso de ciertas estaciones de
horario flexible. La pagina
trabajo,
que
deben contar con personal en todo momento. Segundo, puede obsta
del Bank of America
culizar
la
comunicacin
del gerente con sus subordinados y entorpecer sus instruc
presenta muchos de los
ciones;
asimismo,
puede
obligarlos a alargar su semana de trabajo si han de con
aspectos positivos del
trolar a todo su personal.
horario flexible para los
patrones
www.bofa.com/
p-finance/athome/
ho-flexitime.html

ru esto s com partidos


El acuerdo en que dos empleados que trabajan por horas realizan un puesto que de
otro modo desempeara un solo empleado de tiempo completo se conoce como
"puestos compartidos". Quienes comparten los puestos por lo general trabajan
tres das a la semana, "con un da de superposicin para realizar extensas confe
rencias personales". Su paga equivale a tres quintas partes de un salario normal; sin em
bargo, quienes comparten un puesto por lo general asumen responsabilidades adiciona
les ms all de las que requerira el puesto original. Las empresas que utilizan el sistema
de puestos compartidos se concentran en las reas legal, de publicidad y de servicios fi
nancieros. Entre los programas estadounidense ms notables, US Print comenz un ex
tenso programa de puestos compartidos entre sus abogados y Kaiser Permanente, una
de las principales organizaciones de conservacin de la salud en Estados Unidos, de-

mm

Horario flexible en Sentry Insurance Company

12 12:30

2:30

3:30

4:30 5:30

HORAS
Los empleados que entran a las 6:00 a.m. salen a las 2:30 p.m.';
Los empleados que entran a las 9:00 a.m. salen a las 5:30 p.m. i

ISSSSiSjMiw

mm

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

113

sarroii un programa de puestos compartidos para ios mdicos en la regin del norte
de California. American Express, Lotus Development Company y Crter Hawley Ha
le Stores tambin utilizan de manera extensa este sistema. Los patrones observan que
si no compartieran los puestos, podran perder dos buenos empleados.
Compartir puestos se adapta a las necesidades de familia en que uno o ambos
cnyuges desea trabajar slo por horas. Tambin se adapta a las necesidades de los
trabajadores de ms edad que desean retirarse de manera gradual o abreviar su sema
na de trabajo. El patrn puede programar el trabajo de empleados por horas para ajus
tarlo a los momentos de carga mxima diaria en el trabajo. Asimismo, compartir
puestos tambin puede limitar los despidos en momentos econmicos difciles. Un
beneficio final es que los empleados que comparten puestos tienen tiempo libre du
rante la semana para ajustarlo a sus necesidades personales, por lo que es menos pro
bable que se ausenten.
Sin embargo, compartir puestos tambin tiene varios problemas 4^ Quizs los pa
trones no desean dos personas que hagan el trabajo de uno, ya que el tiempo requerido
para orientar y capacitar al segundo empleado constituye una carga adicional. Quiz
tampoco quieran distribuir las prestaciones entre dos personas que trabajan por horas.
Sin embargo, este problema se reduce permitiendo que los interesados paguen la dife
rencia que supone el seguro de gastos mdicos (o de vida) para un empleado de tiempo
completo y la cantidad a prorratear que el patrn de otro modo pagara por un emplea
do por horas. La clave para que funcione el puesto compartido consiste en una buena
comunicacin entre ios asociados, quienes utilizan varias formas para estar en contac
to: llamadas telefnicas, actualizaciones por escrito, correo electrnico y correo de voz.

Trabajo p o r va de telecom unicaciones


Trabajar por va de teleco
municaciones
Utilizacin .de computado
ras, redes y otra tecnologa
de comunicacin, tales
como faxes, para realizar
en casa trabajo que
tradicionalmente se hace
en el rea de trabajo
E l rpido avance de ia
tecnologa ha dado lugar al
trabajo por va de las
telecom unicaciones. E n este
caso, esta m ujer lleva los
libros desde una
computadora de su oficina
en casa.

Uno de los cambios ms recientes, y tal vez el de mayor alcance, es el trabajo por va
r _ |______
_j _________ _________ _________ _i .
rr\r\r\ i j
j i ________: ___ :
u c L c ic c u iiiu iu c a c iu iic s. oe na c s u n ia u u que en e i ano z u u u aireaeaor ae ZD7o ae ia
poblacin econmicamente activa trabajar por va de telecomunicaciones, todo o
parte del tiempo. Trabajar por va de telecomunicaciones quiere decir usar las microcomputadoras, las redes y otra tecnologa de las comunicaciones, como los apara
tos de fax, para realizar en casa el trabajo que tradicionalmente se hacia en el centro
de trabajo. Una variante del trabajo por va de telecomunicaciones ser la oficina vir
tual, en cuyo caso los empleados, mientras venden o brindan servicios a los clientes
en la calle o se encuentran en ubicaciones remotas, trabajan como si estuvieran en la
oficina matriz.44

rr

114

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Las personas que contestaron un estudio dijeron que haban implantado el trabajo
por va de telecomunicaciones por las razones siguientes: mejor servicio a clientes, 11%;
consideraciones ambientales, 9%; reduccin de costos, 33%; mayor productividad, 16%;
mayor retencin de empleados, 16%; y mejor nimo de los empleados, 15%.45 El aho
rro en costoso espacio para oficinas puede ser considerable. Al complementar sus ofici
nas tradicionales, AT&T ha liberado unos 550 millones de dlares de efectivo un au
mento de 30% al eliminar oficinas que las personas no necesitan, al consolidar otras
y al reducir los excesivos costos relacionados.46
Si bien el trabajo por va de las telecomunicaciones ofrece importantes beneficios
a los patrones, no deja de tener sus inconvenientes. Entre ellos se pueden mencionar
la prdida de creatividad porque los empleados no interactan unos con otros en for
ma regular, la dificultad para desarrollar normas de desempeo y sistemas de evalua
cin adecuados para los que trabajan por va de telecomunicaciones y la necesidad de
formular una estrategia tecnolgica adecuada para asignar el equipo necesario.4^ Los
empleadores que quieren que sus empleados trabajen por va de telecomunicaciones
tambin deben cumplir con las leyes relativas a los horarios y los salarios, los regla
mentos para el pago de indemnizaciones a los trabajadores, los contratos con los em
pleados para la renta o la compra de los equipos y ios requisitos federales sobre la ex
hibicin de los avisos de la IOE (vase el captulo 2). Si se niega a algunos empleados
la posibilidad de trabajar en sus hogares, stos pueden sentirse discriminados e ini
ciar una demanda legal o convertirse en empleados molestos.48

RESUMEN
v\lO
<
c'V
o
O

Los requerimientos del puesto reflejan las


diferentes tareas, obligaciones y responsabili
dades de stos. A su vez, influyen en la fun
cin de recursos humanos que realizan los gerentes, in
cluyendo reclutamiento, seleccin, capacitacin y
desarrollo, evaluacin de desempeo, compensacin
y diversas actividades relacionadas con el trabajo.

@
,\\f o

Es posible recabar los datos para el anlisis de


puestos mediante uno de los varios mtodos
de recoleccin: entrevistas, cuestionarios, ob
servaciones o diarios. Otros enfoques ms cuantitativos
incluyen el uso del anlisis funcional de puestos, el sis
tema de cuestionarios para anlisis de puestos y el m
todo de incidente crtico. En Estados Unidos la opinin
judicial predominante exige que las decisiones en admi
nistracin de recursos humanos sobre empleo, evalua
cin del desempeo y promociones se basen en los cri
terios que se relacionan con el puesto. Estos criterios
slo se pueden determinar de manera positiva al anali
zar los requerimientos de cada puesto.
vVO

El formato de la descripcin del puesto vara


en gran medida; muchas veces refleja las
necesidades de una organizacin y la experiencia de quien lo redact. Como mnimo, las descrip

ciones deben contener el ttulo del puesto, una seccin


de identificacin de ste y otra de sus funciones. Tam
bin es posible incluir una seccin de especificacin del
puesto. Las descripciones del puesto debern escribirse
en trminos claros y especficos, tomando en considera
cin la situacin legal.

El diseo del puesto es una combinacin de


cuatro consideraciones bsicas: objetivos oryjnir72ir*inncI p c . acr^r^r^c H
#
incr/a-ni<=ro iririic -

ifi

UV

UWAJIM XX.LVIV4-IJ

trial para analizar los mtodos de trabajo y establecer


parmetros de tiempo,- consideraciones ergonmicas,
que ajustan las capacidades y la limitaciones humanas
a X a o i d i C d d U U lU C O lU , y lt& CU1JLULiUUC1U11C5 U C 1US C l l i

pleados.
En el modelo de las caractersticas del puesto,
cinco factores de ste contribuyen a aumentar
el desempeo y la satisfaccin en el trabajo: la
variedad de habilidades, la identidad de las tareas, la im
portancia de las tareas, la autonoma y la retroalimentacin. Todos estos factores deben ser incluidos en los pues
tos, pues cada factor influye en distintos estados
psicolgicos de los empleados. Cuando los puestos son
enriquecidos por medio de este modelo, los empleados
encuentran mayor sentido en su trabajo, adquieren ma-

CAPTULO 3
_______________________________

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

T ________ ^ __________ :1_________ ^____ 1; ________i -

yux c sp u iu sa u m u a u a ex p u c s iu y xeuxuexx xeuuaxxxixexxLa-

cin directa de las tareas que desempean.


0

Para mejorar los procesos internos de las organizaciones y aumentar la productividad en


o j| Estados Unidos, las organizaciones estn
tratando de involucrar a grupos de emplea
dos en las operaciones laborales. Los grupos de partici
pacin de los empleados estn compuestos por unida
des de trabajo que se encargan de presentar sugerencias
para mejorar la calidad de los productos o los servicios,
as como de estimular la eficacia en el centro de traba
j. Estos equipos hacen hincapi en la colaboracin de
los empleados, en lugar de destacar los logros indivi

115

duales. Los equipos dependen de la experiencia y diver


sas capacidades de sus miembros para alcanzar una
meta o un objetivo especficos. Los grupos autodirigi
dos se caracterizan por su disposicin a desempear las
tareas administrativas tradicionales.
0

Los cambios en los programas de trabajo


que incluyen la semana comprimida, el hoo O f J B rario flexible, compartir puestos y el trabajo
a distancia, permiten que los empleados
ajusten sus periodos de trabajo a su estilo de vida. Asi
mismo, pueden elegir entre estas tcnicas de recursos
humanos para ajustarlos a sus necesidades, al tiempo
que aumenta la eficacia organizacional.

TRMINOS CLAVES
_l1 ____

a n lis is u c i jju c s lu

anlisis funcional del puesto


cesin de autoridad
cuestionario de anlisis de puestos
descripcin del puesto
diseo del puesto
encuesta de actitudes

enriquecimiento del puesto


equipo virtual
equipos de empleados
ergonoma
especificacin del puesto
familia de puestos
grupos para integrar los empleados

horario flexible
ingeniera industrial
mtodo de incidente crtico
modelo de caractersticas
puesto
trabajar por va de telecomunica
ciones

PREGUNTAS PARA DISCUSIN


%

Coloqese en la posicin del gerente general


de un departamento de servicio. De qu
manera lo ayudaran a dirigir la unidad de tra
bajo los requerimientos del puesto?

Discuta los diversos mtodos para realizar el


anlisis de puestos. Compare estos mtodos
con base en los pros y contras de cada uno.
Trabajando en grupos de tres o cuatro es
tudiantes, recopilen al menos cinco descrip
ciones del puesto de organizaciones de su lo
calidad. Comparen las descripciones y
observen las similitudes y diferencias.
4. Explique la manera en que la ingeniera in
dustrial y la ergonoma pueden complemen
tarse y contrastar en el diseo de puestos.
5. El modelo de las caractersticas del puesto tie

m
<wo

m
vio

w0
qtoI

ne cinco elementos que sirven para reforzar


los puestos de los empleados: la variedad de
habilidades, la identidad de las tareas, la im
portancia de las tareas, la autonoma y la retroinformacin. Ofrezca un ejemplo de cmo
usara cada uno de los elementos para mejo
rar la organizacin y el puesto del empleado.
(Sugerencia: piense en su puesto actual, o en
uno reciente, para contestar esta pregunta.)
6. La figura 3.7 muestra distintas formas de equi
pos de empleados. Ofrezca un ejemplo de dn
de usara cada uno de estos tipos de equipos.
Cmo es que los equipos producen sinergia?
Como patrn de una empresa pequea, expli
que la manera en que ios programas de traba
jo no tradicionales podran simplificarle el re
clutamiento de empleados.

116

PARTE 2

Diseo del

Los expertos en la industria afirman que Saturn Corporation, una subsidiaria de Ge


neral Motors, ha logrado un impacto notable en el mercado de automviles. Consi
drense estos hechos. En 1991 Saturn vendi ms automviles pul distribuidor que
ningn otro fabricante, incluyendo Honda, el lder durante los ltimos dos aos. Fue
l1a primera vez en quince aos que un fabricante estadounidense reclam la posicin
nmero uno. Adems, 70% de los compradores de Saturn habran adquirido como se
gunda opcin un automvil de otra marca que no fuera General Motors. Para 1991,
Saturn se coloc en sexto lugar entre todas las marcas por el grado de satisfaccin de
los compradores en cuanto a ventas y entrega. Slo los modelos de lujo como Lexus,
Cadillac y Mercedes Benz superaron a Saturn.
Saturn no logr todos estos resultados recurriendo a los mtodos tradicionales de
produccin; ms bien, utiliza tcnicas de fabricacin y diseo de puestos de vanguar
dia, incluyendo ingeniera industrial, ergonoma y contribuciones de los empleados.
Por ejemplo, los trabajadores permanecen de pie en pisos suaves de madera, en vez
de hacerlo sobre concreto; los automviles pasan por la lnea de ensamblaje sobre ga
tos hidrulicos, llamados "calderos", que permiten a los empleados subir o bajar los
autos para ajustarlos a su estatura. Los empleados pueden manejar la plataforma y
disponen de seis minutos para terminar correctamente las tareas. En las lneas tradi
cionales de ensamblaje, el personal tiene menos de un minuto para completar su tra
bajo. Los ingenieros industriales observan en video a los empleados en accin, en bus
ca de movimientos innecesarios. En un caso, se ahorr a los empleados hasta un
tercio de los pasos que daban de ida y regreso a los automviles, con lo cual conser
van su energa.
Sin embargo, los gerentes de Saturn coneuerdan en que la caracterstica funda
mental del xito de la empresa fue la introduccin de los equipos para integrar a los
empleados. Los equipos son el bloque organizacional bsico en Saturn. En el piso de
produccin, los empleados forman equipos de cinco a quince personas, que se dirigen
a s mismos. Cada equipo elige un lder llamado "consejero del equipo de trabajo".
Los equipos toman decisiones respecto a la programacin, contratacin, presupuesto
y diversas cuestiones de produccin. Las decisiones se toman por consenso, para lo
que se requiere un "nivel de acuerdo" de 70% y un "nivel de apoyo" de 100% una vez
que se llega a una decisin.
Los equipos se vigilan internamente para asegurar una eficiencia mxima. Por
ejemplo, quiz un integrante se dedique a comprobar el desperdicio y reciba informes
semanales sobre ste en la basura. Los dems miembros conocen el costo de las par
tes y pueden calcular el gasto agregado que representan los materiales desperdi
ciados. Es interesante que cada equipo pronostica cada ao la cantidad de recursos
que planea utilizar el ao siguiente. Los equipos reciben informes mensuales sobre
ios puntos presupuestados, incluyendo incluso la cuenta del telfono.
Por encima del piso de produccin, existen grupos de empleados llamados "con
sejeros de mdulo de la unidad de trabajo". La funcin de estos consejeros es detec
tar problemas y coordinar los equipos de trabajo dentro de cada una de las tres uni
dades de negocios: tren motor, carrocera y sistemas del vehculo. La totalidad del
complejo Saturn es supervisado por un comit asesor de manufactura, compuesto por
representantes del sindicato, de la gerencia y de cada una de las unidades de negocio.
En la cima se encuentra el comit de accin estratgica, que es responsable de la pla
neacin a largo plazo y del desarrollo de polticas para la empresa.

puesto al estilo
Saturn

nn r r i

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

i t a r

rncG uivi/o
1. i Q argumentos propondra a favor y en contra del uso de los equipos para inte
grar a los empleados?

CAPTULO 3

Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones

117

debiuu a que los miembros uel equipo son responsables de las decisio
nes de contratacin, qu especificaciones depuestos seran importantes para con
tratar a los empleados?
3. Cmo reaccionara el gerente de una planta tradicional de ensamblaje de auto
mviles al uso de equipos de Saturn?

Dnde
tr a h a in n s t p r l ?

La oficina
c u iiip m u u a u v
A'TC-.'T
TU.
O ti

Richard S. Miller, vicepresidente de Servicios Globales (SG) de AT&.T, encabeza un


grupo que genera 4 mil millones de dlares al ao por concepto de ingresos. Servicios
Globales tiene un presupuesto de gasto del orden de 200 millones de dlares, de los
cuales los bienes inmuebles representan alrededor de 6%. Para abatir este costo, SG
hizo arreglos para contar con instalaciones con "oficinas compartidas", en su domici
lio en Morristown, Nueva Jersey. Ah, los miembros del equipo administrativo que
pasan mucho tiempo con los clientes, fuera de la oficina, pueden usar las instalaciones cuando las necesitan, pero sin tener estaciones de trabajo fijas.
Los empleados que utilizan las oficinas compartidas son 58 vendedores, 101 esn o r i l i e f / i o f r * n r * A e t r / / n o r o o n n o r l p l p m i i n A

p w t/ic u x o L a j i c c m c u a y

tr r p n n r u r n M i l l p r p o f i t n n
vv/ a . ^ \ j y \ j , ataj-aava wowj.jiav

u o p e a o u a o u v i w v ^ u i p v a u r m i j u i o e r a u r v c; y

que, cuando menos, 60% del personal tcnico y de ventas estara fuera de la oficina,
con los clientes, en un momento dado cualquiera, y que por ello podra compartir el
espacio de trabajo. Los especialistas tcnicos se convierten en recursos virtuales, que
flotan de una cuenta a otra conforme se requiere, en lugar de ser personas dedicadas
a clientes especficos.
Las nuevas oficinas compartidas funcionan as: Los empleados usan sus laptops
para entrar a un sistema y reservar una estacin de trabajo, antes de llegar al edificio
o cuando llegan a la entrada. Cuando estn en la estacin, recuperan su propio archvo mvil y lo trasladan al espacio que han reservado. Las estaciones de trabajo miden
tres metros cuadrados y estn formadas en pares, con una superficie de trabajo en for
ma de C, de modo que dos personas puedan trabajar separadas, en privado, o deslizar
su silla y trabajar una junto a la otra. El sistema de reservaciones enva los nmeros
telefnicos personales de los empleados al espacio que han reservado. Dos grandes pi
zarrones sirven para que las personas dejen mensajes para otros; esta caracterstica
tambin disminuye ei papeleo en ia oficina. Adems, hay tres tipos de espacios cerra
dos: salas con telfonos, "bahas personales" y salas para equipos, donde se sostienen
juntas privadas y teleconferencias.
Fuente: Este caso fue preparado por George Bonander, basado en informacin aparecida en Manion Apgar IV,
"The Alternativo Workplace: Changing Where and How People Work'', Harvard Business Review 76, no. 3,
mayo-junio de 1998, p. 126.

PKE N i AS

1. El centro de trabajo alternativo, como el usado en GS, le sirve a todo el mundo?


Explique su respuesta.
2.

El centro de trabajo alternativo afecta al trabajo en equipo y a la cohesin de la


organizacin? Ample su respuesta.

Ci
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L S t a L / U U U a t tU <X WAAApAWlVAV/o

Ja a .

m o fr/iKiipn
Ptl
VACii_rc*j v a a waa

un centro de trabajo alternativo, qu habilidades y capacidades deberan tener


esas personas?

118

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

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131

Jl Gd.piLUlU M

1_________
T T _____ _____________________ T
l l d U l d UC CJlili.UJ.Iii VjrUlUClillCS UU >UpiAjyCC

Selection Procedures y la necesidad de que las norm as


del desempeo estn basadas en criterios vlidos rela
cionados con el trabajo.

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t t

1_______ ___ /~\1J

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r\ r - r

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con ellos. Vase por ejemplo Alian B. Drexler y Russ Fo-

CAPTU LO 3

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Planeacin y
reclutamiento de
recursos humanos

DESPUES PE ESTUDIAR ESTE CAPITULO USTED ESTAR EN


CONDICIONES DE:
xX\ i

03
O

lu e im iiL d id> vtiudjdb u e m e -

grar la planeacin de recursos


humanos con la planeacin es
tratgica

A'i
CQ
O

Describir los enfoques bsicos


de la planeacin de recursos
humanos

x\\!

Explicar las ventajas y desventa


jas del reclutamiento externo

A
CQ

Explicar las ventajas y desven


tajas del reclutamiento en el
interior de ia organizacin

N\10
Describir la manera en que las
actividades de reclutamiento
se integran con las iniciativas
de diversidad e igualdad de

122

PA RT E 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

n los captulos anteriores se acentu que la estructura de una organizacin


l i
y el diseo de los puestos en su interior afectan la capacidad de dicha orgaI
nizacin para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, estos objetivos slo puewmi den alcanzarse mediante los esfuerzos de las personas. Por tanto, es esencial
que los puestos en la organizacin cuenten con personal calificado para desempear
los. Cumplir estas necesidades de personal requiere una planeacin eficaz de los re
cursos humanos.
En esencia, abordamos dos procesos que guardan una estrecha relacin: la planea
cin y el reclutamiento. La planeacin de RH establece un plan para asignar personal
a la organizacin y el reclutamiento pone el plan en marcha. El reclutamiento de em
pleados ha adquirido nueva importancia para los administradores, pues tanto las orga
nizaciones manufactureras como las de servicios cada vez encuentran ms problemas
para conseguir a los solicitantes calificados que deben ocupar los puestos vacantes.
Casi toda la evidencia disponible sugiere que los empleadores tienen serios problemas
para encontrar personal para los puestos, desde los no especializados hasta los profe
sionales y muy tcnicos; adems, es poco probable que la situacin mejore en un fu
turo prximo.1 Los administradores ya no pueden depender, exclusivamente, de las
solicitudes espontneas para llenar las vacantes. Las .condiciones cambiantes del em
pleo obligan a los administradores a considerar distintas alternativas de reclutamiento,
a efectos de atraer a los empleados adecuados para la organizacin. En este captulo
analizaremos el proceso de la planeacin de las necesidades de RH, de encontrar fuenfrt-nfl' T
T/I
i
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L^O uv^ ovjjjmiicu.iXW
- 0 y ciw crn-avi. <
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Planeacin de recursos humanos


.y JO

Planeacin de recursos
humanos
Proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de
personas hacia el interior
de la organizacin, dentro
de sta y hacia afuera

La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimien


to de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera. Su
propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms es
pecficos de la planeacin de recursos humanos incluyen anticipar periodos de escasez
y de sobre oferta de mano de obra,- proporcionar mayores oportunidades de empleo a
las mujeres, a las minoras y a los discapacitados y organizar los programas de capa
citacin de empleados. De hecho, la planeacin de recursos humanos ofrece un punto
de lanzamiento para la mayora de las actividades que se incluyen en dicha planeacin.

Importancia de la planeacin de recursos humanos


Considrense estos hechos respecto de la fuerza laboral estadounidense:
Entre 1996 y 2006 el empleo pasar de 132.4 millones a 150.9 millones de
trabajadores.
En el 2006, la edad promedio de la poblacin trabajadora ser de 40.5 aos,
cifra ms alta que la de 34.7 de 1979. Sin embargo, as como el grupo de
trabajadores de entre 45 y 54 aos de edad habr aumentado ms de 42%,
el de trabajadores entre 25 y 39 aos de edad habr disminuido ms de 11%.
Los segmentos de crecimiento ms acelerado de la fuerza laboral sern los
asiticos (un alza de 40.1 %) y los hispanos (36.4 por ciento); estos incrementos
se deben en principio a la inmigracin.
4. En el ao 2006 las mujeres constituirn alrededor de 48% de la poblacin
trabajadora (y 58% de las personas con grado universitario).
5. Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por per
sonas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

123

6, El porcentaje de trabajadores que ha trabajado con el mismo patrn 10 aos, cuando


menos, ha aumentado a partir de principios de los aos noventa, de 54 a 57.6 por
ciento.
7.

Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio son
tcnicos, trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y
empleados ejecutivos y de gerencias. Estas ocupaciones requieren escolaridad
y niveles de habilidad ms elevados.
Ss En los prximos diez 3.os se erccirn 1.3 millones de empleos nuevos en el
campo de la tecnologa avanzada.
9. Dos millones y medio de analfabetas funcionales estadounidenses se incorporan

a la fuerza de trabajo cada ao,2


Cmo afrontan los gerentes todos estos cambios? Cmo se aseguran de que
contarn con las personas correctas, en el momento indicado, para realizar lo necesa
rio para sus organizaciones? Los enormes cambios sufridos por la composicin de la
poblacin trabajadora requieren que los gerentes participen ms en la ARH, pues es
tos cambios no slo afectan el reclutamiento de empleados, sino tambin los mto
dos para la seleccin, capacitacin, compensacin y motivacin de los empleados. Si
bien la planeacin siempre ha sido un proceso esencial de la administracin, otorgar
mayor importancia a la ARH es verdaderamente crtico cuando las organizaciones
consideran la posibilidad de fusiones, la reubicacion de plantas, el adelgazamiento o
el cierre de sus instalaciones operativas.
Por la falta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en varios costos
intangibles como resultado de una planeacin inadecuada de recursos humanos. Por
ejemplo, una planeacin inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan
sin ser cubiertas. La prdida resultante, en trminos de eficiencia, puede ser costosa,
en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a ios reemplazos. Es po
sible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento
en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quiz esto gene
re un exceso de contrataciones y el resultado sea la necesidad de despedir a los recin
contratados. Por ltimo, la falta de planeacin de recursos humanos dificulta a los
empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como conse
cuencia, algunos de los ms competentes y ambiciosos podrn buscar otro empleo en
que consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo.3
ADU

1r

x u ly jl a y

1
p ia n t a v /iu ii t a u. a

Cuando las organizaciones proyectan su futuro, los gerentes de RH se deben intere


sar en mezclar la ARH y la planeacin estratgica de la organizacin en su conjunto.4
La ARH y la planeacin estratgica estn ligadas de tres maneras bsicas, como se ex
plica a continuacin.

Vincular los procesos de planeacin


Las organizaciones utilizan la planeacin estratgica para establecer los objetivos b
sicos y para desarrollar planes generales que les permitan alcanzarlos. La planeacin
de los recursos humanos se relaciona con la planeacin estratgica de principio a fin
del proceso. Al comienzo, la planeacin de recursos humanos aporta una serie de da
tos para formular la estrategia, en trminos de lo que sera posible; es decir, si se cuenta
con los tipos y las cantidades de personas necesarios para aplicar una estrategia dada
cualquiera. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Bames & Noble consideraron la po
sibilidad de entrar en el comercio basado en la Web, para competir con Amazon.com,
uno de los puntos que tuvieron que abordar fue si contaban con el talento necesario

124

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

para triunfar en este campo. Por cuanto se refiere al fin uel proceso, la planeacn
estratgica y la ARH estn ligadas en trminos de las cuestiones necesarias para su
implantacin. Cuando se ha establecido una estrategia, los ejecutivos deben tomar
decisiones fundamentales para la asignacin de recursos, entre ellas las relativas a la
estructura, los procesos y los recursos humanos.5
La figura 4.1 ilustra un esquema bsico de la forma en que las compaas han em
pezado a coordinar la ARH y la planeacin estratgica. Compaas como Colgate-Pal
molive, British Petroleum y Delta Airlines han dado grandes pasos para hacerlo.6 La
integracin de la ARH y la planeacin estratgica suele ser ms eficaz cuando existe
una relacin de reciprocidad entre los dos procesos. En esta relacin, el equipo de la
alta gerencia reconoce que las decisiones de la planeacin estratgica afectan los inte
reses de RH, y viceversa. Como dijera James Walker, connotado experto en ARH:
"Hoy, casi todas las cuestiones de los negocios tienen implicaciones para el personal
y todas las cuestiones de recursos humanos afectan a los negocios".7
En las mejores compaas, como Merck, Honeywell y Xerox, prcticamente no
existe diferencia entre la planeacin estratgica y la ARH; los ciclos de planeacin son
los mismos y las cuestiones de RH son consideradas como algo inherente a la administracin de la empresa. Los gerentes de RH son facilitadores importantes del proceso de planeacin y se los considera contribuyentes importantes y crebles como cons
tructores del futuro de la organizacin. Este nexo positivo se presenta cuando el
gerente de RH se convierte en un miembro del comit que dirige la administracin de
la organizacin o del grupo encargado de la planeacin estratgica. Cuando existe es
ta estructura interactiva y dinmica, los gerentes de RH son reconocidos como plani
ficadores estratgicos que hacen aportaciones al mismo tiempo que otros gerentes de
niveles altos.8

FIGURA

4.1

Relaciones entre el proceso de la ARH y la planeacin estratgica

Anlisis
estratgico
Esta b le cer e con texto:
* Metas de 'egccios
Fortaleza de la empresa
* Oportunidades y
amenazas externas
* Fuente de la ventaja
competitiva

Formulacin
de estrategias
Aclarar expectativas de
d esem p e o y m tod os
futuros de administracin:

* Valores, principios

rectores
'Mc-rW-. rfj

empresa

Obi-tivos v prioridades

P e res fe accin
Amy.. -dones de recursos

'.-ifirr :v
per<:- -. -*.--'c-'ic'- ri
co:. es as; p .os do

impiementacin

Je estrategias :
F i t e . i che
p ro c e so s p.-1 -.- ..jn za r
los resultados d e se a d o s:

* Cambio organizaciones
> Cubrir puestos
estratgicos
Aprendizaje y desarrollo
*- Relaciones con los
empleados

ostratc'!!.:

os ne :

t::
Planificacin de recursos humanos

James W. Walker, "Integrating the Human Resource Function with the Business". Adaptado con autorizacin de Human
Resource Plannihg, Vol. 14, hrfk 2, 1996. Derchos 1996 de H u m a n Resource Planning Society, 317 Madison Avehue, Suite
1509, New York, NY 10017, Telfono: (212) 490-6387, Fax (212)682-6851.

CA PTU LO 4

125

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

Planos de la arquitectura d el capital hum ano de la organizacin


Adems de articular los procesos de planeacin, en la actualidad, la vinculacin entre
la estrategia y los RH tambin se concentra en desarrollar las competencias centrales.
Compaas como Domino's Pizza, Sony, Southwest Airlines y Wal-Mart provocaron
una revolucin en sus industrias al desarrollar aptitudes - competencias centrales que otras empresas no tenan. Estas competecias les sirvieron para lograr ventajas
sobre sus competidores y as como para apalancar esta ventaja mediante un aprendi
zaje ms veloz que los otros integrantes de sus industrias.
Las competencias centrales bsicas de una empresa constituyen una cartera de
habilidades de los empleados y capital humano. La figura 4.2 muestra que los distin
tos grupos de habilidades en una organizacin dada cualquiera se pueden clasificar de
acuerdo con la medida en la que stas generen valor estratgico y sean exclusivas
de la organizacin. Las relaciones de empleo y las prcticas de RH para distintos em
pleados varan en razn del cuadrante que ocupan en esta matriz.

Los trabajadores con conocimientos centrales. Este grupo de empleados cuenta


con habilidades especficas de la empresa que estn ligadas, directamente, con
la estrategia de la compaa v. gr. los cientficos de I y D de una compaa
farmacutica, los cientficos de cmputo en una compaa que desarrolla
software). Este personal normalmente se dedica a trabajar con un tipo de
conocimiento que involucra una cantidad considerable de autonoma y
discrecionalidad. Las compaas tienden a establecer compromisos de largo
plazo con estos empleados, as como a invertir en su capacitacin y desarrollo
continuos, y a veces les proporcionan algunas acciones de capital de la organi
zacin.
Planos de la arquitectura del capital humano de la organizacin
H a b ilid a d es nicas

Trabajadores con
conocimientos centrales

Alianzas/asociaciones

A',

O
O
estra t g ic o

O
Mano de obra
por contrato
.

Alto
*

# a

valor
e stra t g ic o

Empleos tradicionales
basados en puestos
Funciones de
: ios empleados =

H a bilidades g en rica s

Produccin
O ly D
Calidad
Sistemas de
informacin
Marketing
Contabilidad
rh

126
Un cientfico investigador
cuenta con conocim ientos y
habilidades especficos de la
empresa que estn ligados,
dilectam ente, con lu
estrategia de la compaa.
stas tienden a hacer
inversiones de largo plazo en
los trabajadores que poseen
estos conocim ientos
centrales.

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

1 P|

jf%lt|pw%! m SpOTlf
1.1

**. L

~
P

r i~\o t/?mnJ/i/i/AO
fr/i/tri/tti/il/jp i/rn/i/no on /nn nti/joM o
^ i i i y i z y m u . K ^ o ix u iix i/x i/x x u jic a ) l / u o u u u o C/JJ xvxo y u - C / O L K j o .

a li
....

C ofa rm iwA u/Ira


atvinlan/lrto
v c u tp i^ a u u iJ

j_O giujjvj

cuenta con habilidades bastante valiosas para la compaa, pero no son


exclusivos (v. gr. vendedores de una tienda de departamentos, choferes de
camin de un servicio de transporte). Estos empleados son contratados para
desempear un trabajo definido de antemano. Como es posible que
abandonen la compaa para irse a otra, muchas veces se invierte menos en su
capacitacin y desarrollo y las empresas tienden a concentrarse ms en pagarles
por los logros en el desempeo a corto plazo.
Los trabajadores por contrato. Este grupo de empleados cuenta con habilidades
que tienen menos valor estratgico y que, por regla general, estn a disposicin
de todas las empresas (v. gr. oficinistas, empleados de mantenimiento,
empleados de contabilidad y recursos humanos). Las personas que ocupan estos
puestos son reclutadas, cada vez ms, en oficinas externas y mediante contrato;
adems, el alcance de sus obligaciones tiende a ser limitado. Las relaciones de
empleo tienden a ser por transacciones y se concentran en las reglas y los
procedimientos, adems de que se realiza muy poca inversin para su desarrollo.
Las alianzas/asociaciones. Este grupo de personas cuenta con habilidades
singulares, pero que no estn relacionadas con 1a estrategia central de la
compaa (v. gr. abogados, asesores y cientficos investigadores de laboratorio).
Las compaas tal vez no puedan justificar su condicin de empleados internos,
dada su vinculacin tangencial con la estrategia, pero estas personas cuentan
con habilidades especializadas y no estn fcilmente a disposicin de todas las
empresas. En consecuencia, las compaas tienden a establecer alianzas y
asociaciones de largo plazo con ellas, as como a nutrir una relacin permanente
concentrada en el aprendizaje de las dos partes. La inversin en el intercambio
de informacin y conocimientos es considerable.9
Un elemento que resulta cada vez ms vital para la planeacin estratgica de las
organizaciones que compiten con base en sus competencias consiste en determinar
si existen personas, en el interior o el exterior, que puedan ejecutar su estrategia. Los

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

127

gerentes se encuentran en una situacin difcil cuando deben decididr a quin em


plean del interior y a quin contratan en el exterior, y tambin cmo administrar a
distintos tipos de empleados, que cuentan con distintas habilidades, y que contribu
yen de distintas maneras con la organizacin. La ARH desempea un papel impor
tante cuando se debe ayudar a los administradores a ponderar los costos y los benefi
cios de aplicar un enfoque para el empleo en lugar de otro.

Cmo garan tizar la coincidencia y la flexibilidad

Capacidad organizacional
Potencial para actuar y
cambiar en busca de
ventajas competitivas

La tercera relacin bsica entre la ARH y la planeacin estratgica est en la articu


lacin de las polticas, los programas y las prcticas de RH con los requisitos de la es
trategia de la organizacin. En este sentido, las polticas y las prcticas de RH deben
coincidir de dos maneras.10
La coincidencia externa se refiere a la relacin entre los objetivos del negocio y
las iniciativas principales de RH. Por ejemplo, si la estrategia de la compaa se basa
en tener costos bajos, las polticas y las prcticas de RH deben apoyar esta idea, refor
zando una conducta eficiente y confiable. Por otra parte, si la organizacin compite
con innovaciones, desarrollo de productos nuevos y aspectos similares, las polticas
y las prcticas de RH deberan articularse ms bien con la idea de crear flexibilidad y
creatividad. El recuadro de Aspectos importantes de la ARH 1 muestra la coinciden
cia externa entre los objetivos bsicos del negocio y los imperativos de RH en Global
Business Communication Systems de AT&.T (actualmente Lucent Tchonologiesj.
La coincidencia interna significa que todas las prcticas de RH son articuladas,
a efecto de establecer una configuracin donde unas refuerzan a las otras. Por ejem
plo, el diseo de puestos, la asignacin de personal, la capacitacin, la evaluacin del
desempeo, la compensacin y aspectos semejantes deben concentrarse en los mis
mos blancos conductuales (como la eficiencia y la creatividad). Desafortunadamente,
muchas veces ocurre que, por ejemplo, los programas de capacitacin se concentran
en el trabajo en equipo y en compartir, mientras que los planes de compensacin y de
evaluacin refuerzan la idea de los logros individuales.
Adems de la necesidad de establecer una coincidencia entre RH y la estrategia,
la ARH tambin se concentra en asegurar la flexibilidad y la agilidad ante las modifi
caciones del entorno. Al final de cuentas, una ARH eficaz contribuye a elevar la ca
pacidad organizacional; es decir la capacidad que tiene la organizacin para actuar y
cambiar en aras de conservar una ventaja competitiva.11
La flexibilidad asume, bsicamente, dos aspectos: la flexibilidad de la coordi
nacin y la flexibilidad de los recursos. La flexibilidad de la coordinacin se presenta
gracias a la veloz reasignacin de los recursos, para hacer frente a necesidades nuevas o
cambiantes. Por medio de la ARH, los administradores pueden anticipar los hechos
futuros, estar al tanto de los cambios en los reglamentos legales, pronosticar las ten
dencias econmicas, reconocer los movimientos de los competidores y otros aspectos
relacionados.Gracias a su poder de anticipacin, los administradores pueden colocar
y sacar a personas de los puestos, recapacitarlas para las habilidades nuevas que se re
quieren y modificar el tipo de incentivos que ofrecen. El empleo de una poblacin de
trabajadores contingentes, compuesta por empleados temporales por horas y de aso
ciados externos, tambin contribuye a conseguir la flexibilidad de la coordinacin.12
Por otra parte, la flexibilidad de los recursos, es resultado de contar con personas
capaces de realizar distintas tareas de diversas maneras. La capacitacin cruzada, la
rotacin de puestos, los distintos modos de trabajar en equipo y dems cuestiones co
nexas se concentran en formar una poblacin trabajadora flexible. A lo largo de este
texto abundaremos en cada uno de estos puntos. Por ahora, slo queremos subrayar
que el proceso depende de un profundo conocimiento del entorno de la organizacin,
el cual empieza con un buen anlisis del mismo.

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Modelo de planeacin y estrategia de RH de


Global Business Communications System
(GBCS) de ATT
PRINCIPIOS DEL
NEGOCIO DE
GBCS

IMPERATIVOS
ESTRATGICOS DE RH
DE GBCS

Considerar que
las personas son
una verdadera
prioridad.
*

I. Los asociados asumen


activamente la propiedad
del xito de ios negocios
en todos los niveles, en
forma individual y como
equipos, lo cual
incrementa su valor. ^

Utilizar el
~~>enfoque de la

II. RH de GBCS contribuye

administracin de
la calidad total
para administrar
nuestro neoodo

MISIN DE
RECURSOS
HUMANOS

PUNTOS
FOCALES

Foros de enseanza
como:'
La administracin del -'
cambio y usted
Foro de las estrategias
de GBCS ,
Taller de PEP
Currculum de la calidad
Cambio
cultural

a aumentar el valor para


los accionistas, porque
mejora ios procesos queacrecientan la
productividad y la
satisfaccin de los clientes.

Globalizar el III. Garantizar la

negocio en forma disposicin de RH de


veloz y rentable.
GBCS para expandir las

Crecer en forma
rentable,

convirtindonos
en lderes en las
ontiror/nnor rcv l-i

Crear un entorno
en el cual las
metas del negocio iniciativas del negocio a
se alcancen '
los mercados globales, lo
gracias a la
cual requiere un socio que
aceptacin de la
tenga sensibilidad para ias
responsabilidad
necesidades singulares de ' individual de
distintas culturas y parte de cada
personas.
asociado y gracias
a su compromiso
IV. Los planes y
con la excelencia
Premios y
'>
procesos estratgicos de
en el desempeo.
RH apoyan y estn
reconocimientos
integrados con los

U
jU
I
IU
U
U
I
U
I
IV
.J
.U
\. iv
i

p r v r w j w j cjv. t u p i u i i c - u v i v i i

tecnologa,
ordenadas por los
dientes.

de estrategias y negocios
de GBCS, de modo que el
sistema de administracin
de RH atraiga, desarrolle,
premie y retenga a los
asociados que aceptan su
responsabilidad en el xito
del negocio.

INICIATIVAS DEL PLAN


DE RH

Plataforma de la
comunicacin
Preguntar al presidente
Lnea para
contestaciones
Transmisiones para
todos los asociados
Domadores de la
burocracia
Dilogos con asociados
Plataforma de la
diversidad
Liderazgo plural: La
administracin en una
sociedad global
Celebracin de la
.diversidad
Consejo nacional de la
diversidad
Plan para compartir el z
avance (PCA)
Plan especial de largo
plazo (PELP)
Plataforma dereconocimiento
Socio preferente
Precursores de
-innovaciones
Consejo del presidente
Club de triunfadores -;
Programas locales de
reconocimiento
:Premiotouch -

CAPTULO 4

PRINCIPIOS DEL
NEGOCIO DE
GBCS

IMPERATIVOS
ESTRATGICOS DE RH
DE GBCS

Ser la que

ofrece ms valor

V. RH de GBCS brinda
un nivel tal de servicios
a los dientes miemos y

129

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

M ISIN DE
RECURSOS
HUMANOS

PUNTOS
FO CALES

DE RH

Asociacin para la
excelencia del
desempeo (AED)

externos que se convierte.


en su socio de valor
agregado en el negocio.

INICIATIVAS DEL PLAN

Kropieaaa
Encuestas de asociados
e IC A r n r l l r rica

VI. El lder y el equipo de


RH son competentes para
proporcionar liderazgo y '
apoyo a GBCS
detendiendo fas iniciativas
de RH que contribuyen al
xito de la organizacin

satisfaccin de los
asociados)
EOA (Encuesta de
Opinin entre los
asociados)
Eficacia de la
organizacin
Equipos de trabajo
Equipos de procesos

M J. Plevel, S. Nellis, F, Lae y R.S. Schuler, "AT&T Global Business Communications Systems: Linking HR with Business
StrategywReproducfdo de Organzationa Dynamics, invierno de 1994. <>1994 American Management Association
?
International. Reproducido con autorizacin de American Management Association Internationa!, New York, NY. Todos los
derechos reservados/httpY/wwwiamanet.org.

ARH y exploracin del entorno


Los cambios sufridos por el entorno externo tienen un efecto directo en la forma de
dirigir las organizaciones y de administrar a las personas. La exploracin del entorno
consiste en vigilar, en forma sistemtica, las fuerzas externas mayores que influyen
sobre la organizacin.13 Los administradores deben prestar atencin a distintos te
mas, pero los seis siguientes son los que es necesario vigilar con ms frecuencia:
1.
2.
3.
4.

Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales.


Tendencias competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e innovaciones.
Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina,
Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.

5. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios guarderas) y las


prioridades en educacin.
6 . Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo.
Los administradores, al explorar el entorno en busca de cambios que posible
mente afectan a la organizacin, pueden anticipar sus efectos y hacer ajustes con
oportunidad. En un entorno que cambia a gran velocidad es sumamente peligroso ser
sorprendido con la guardia baja.
Por ejemplo, las tendencias de la fuerza laboral que se enumeraron antes ilustran
la importancia de vigilar los cambios demogrficos en la poblacin como parte de la
planeacin de recursos humanos. Tales cambios pueden afectar la composicin y de
sempeo de la fuerza de trabajo de una organizacin. Son importantes porque los pla
nes EEO/AA deben tomar en cuenta la composicin demogrfica de la poblacin en
el rea en que se ubica la organizacin. Adems, con una fuerza de trabajo "madura",
la planeacin de recursos humanos debe considerar las diversas implicaciones de

130

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

este hecho demogrfico en las polticas de reclutamiento y reemplazo. Habr visto los
anuncios televisivos de McDonald's y de otras cadenas de comida rpida. Muchas
otras empresas, entre ellas Days Inns of America, Travelers Insurance y las tiendas
de abarrotes ABCO, en aos recientes han hecho un mayor esfuerzo por contratar a
f

Audicin de la cultura
organzacional y de la
calidad de vida en el
trabajo

n - x m - n - r ^ A ^ 14

vrv v^ u u u a v a n < a u a .

Adems de explorar el entorno externo, empresas como Syntex, Lotus Development y Southwest Airlines tienen cuidado de explorar su medio ambiente interno. De
bido a que estas empresas consideran bsica para el xito la cultura orientada a los em
pleados, realizan auditoras culturales para examinar las actitudes y actividades de la
poblacin trabajadora. Sears ha descubierto que la actitud positiva de los empleados
respecto a diez factores esenciales inclusive la carga de trabajo y el trato que reciben
de sus jefes estn relacionados, directamente, con la satisfaccin de los clientes y con
el aumento de los ingresos.15 En esencia, dichas auditoras comprenden discusiones en
tre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional a los emplea
dos y cmo influir en ella o mejorarla. La auditora cultural puede incluir preguntas:
i Cmo utilizan su tiempo los empleados?
i Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el nersonal dentro de la organizacin?
Al realizar entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los ge
rentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los em
pleados. Con la creciente diversidad de los mbitos laborales en Estados Unidos, es
posible utilizar las auditoras culturales para determinar si dentro de la organizacin
existen grupos culturalmente diferentes, que tengan perspectivas distintas sobre la
naturaleza del trabajo, la calidad de los gerentes, etc. Antes de que pueda darse cual
quier planeacin de recursos humanos, los gerentes deben tener una idea clara del
modo en que sus empleados ven la organizacin.

Elementos de una planeacin eficaz de recursos humanos


A\l

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o mo


delo, que se ilustra la figura 4.3. Los tres elementos fundamentales del proceso son
pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las con
sideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los
altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.

Pronstico de la demanda de empleados


Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico
de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la orga
nizacin. Varios factores organizacionales incluyendo la estrategia competitiva, tec
nologa, estructura y productividad pueden influir en la demanda de recursos
humanos. Por ejemplo, como se observ en el captulo 1, por lo general el empleo de
tecnologa avanzada viene acompaado de una menor demanda de trabajadores no
calificados y una mayor demanda de trabajadores con conocimiento. Los factores ex
ternos, como los ciclos econmicos las tendencias econmicas y estacionales
tambin pueden influir. Por ejemplo, el Internal Revenue Service de Estados Unidos
depende en gran medida de los empleados eventuales entre enero y abril, cuando se
reciben las declaraciones de impuestos para su procesamiento.

CAPTULO 4

131

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

Modelo de planeacin de recursos hum anos


m
<
oc
z>
o

Pronostico de la demande

s
:jjf

Corside^ciciones

'incas

Oem-r.'icc ce! prndy .


c r.e-vicie
l- -C. wtic*

r?r:'.o!og-T
.'.-."mes fir .a r c e 'c - 'v!*.'-iitsi 11J y .oicitis. .:
.* T-v-'lfe si'-: -crcuini'fcifi-.o
'. . hV: t e !? ad 'r -i-iint-a:;i
vM
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'

Anlsis de i <
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: : .\aj
i'.rU mador. c-ac.. .:vs
Tfci fii'.e J e Ue..

fc;'jii:brio de
y -em^ndc

:|
:J8

-Escas-?*}

Reclutamiento
Tiem po com pleto
* Trabajo p o r horas

Recontratadohes i
Tcnicas

Le .;c . r ji.es s.-t?i =

Tablas de asignacin
de personal
Anfisis de IV ---!.ov
.-venta-:c s c i l'eb'lidada*
Ca U-sreemp lazo
Planeacin d ? !~ " , t ;i '

v'r ; c-s dem oc!r':co. c;*-.:n ds ;2 tu erzj


d i ^-rLjo
*'.ow ".i.-''-. J e os
-.'oba;a->c -es
ir; o-cbieiro
vi'.:-.
Jsrai.n.eo

fEscederA e)
Reducciones

Rescisiones
Despidos Descensos de
categora,
. '0 5

Pronstico de la o srta

<aa
Con frecuencia, el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona aproxima
ciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en
que opera una organizacin contribuye a este problema. Por ejemplo, estimar los cam
bios en demanda de productos y servicios es una importante cuestin del pronstico,
al igual que la anticipacin de los cambios en la economa nacional o regional. Un
hospital comunitario que anticipa cambios internos en tecnologa, organizacin o ad
ministracin debe considerar estos factores del entorno en sus pronsticos respecto
de las necesidades de personal. Asimismo, las necesidades pronosticadas de personal
deben estar en concordancia con los recursos financieros de la organizacin.
Existen dos enfoques para el pronstico d recursos humanos: cualitativo y cuan
titativo. Al concentrarse en las necesidades de recursos humanos, la naturaleza del
pronstico es principalmente cuantitativa y, en las organizaciones grandes, los encarga
dos son especialistas altamente capacitados. Los enfoques cuantitativos de pronsti
co pueden emplear modelos analticos elaborados, si bien el pronstico puede ser tan
tir v rm d l p n m n fp n p r a u n a npronna n n p p n irn 'rfu 1<
i r\rfT<in'7<ir*ifi r<ir*a m ip o n fir in A In c

1 1 U U 1 U U M W / 1 J.A U b V U V l H u u u p V I U V I l t t

W U V U V U i U U l^ C U U P U V JiV U p u l a t^ u v

J.V U

requerimientos futuros de recursos humanos. En definitiva, los mtodos organizacionales determinarn la tcnica que se utiliza. Sin embargo, sea cual sea el mtodo, no
debe descuidarse el pronstico, ni siquiera en organizaciones pequeas.

Enfoques cuantitativos
Anlisis de tendencia
Enfoque cuantitativo para
pronosticar la demanda de
trabajadores, con base en
un ndice de la organizacin,
por ejemplo, las ventas.

Los enfoques cuantitativos del pronstico suponen el uso de tcnicas estadsticas o


matemticas; son los enfoques que utilizan los tericos y los planificadores profesio
nales. Un ejemplo es el anlisis de tendencia, que pronostica los requerimientos de
empleo con base en ciertos ndices organizaeionales y es uno de los enfoques de uso
ms comn para proyectar la demanda de recursos humanos. Por lo general, el an
lisis de tendencias se realiza siguiendo varios pasos:

132

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Primero, se elige un factor apropiado de negocios. ste debe ser el


do de pronstico de las necesidades de recursos humanos. Con frecuencia, los anli
sis de tendencia utilizan las ventas o el valor agregado (el precio de venta menos el
costo de materiales e insumos) para pronosticar. Segundo, se traza una tendencia his
trica del factor de negocios en relacin con el nmero de empleados. La relacin de
los empleados con el factor de negocios proporciona la relacin de productividad de la
mano de obra (por ejemplo, ventas por empleado). Tercero, se calcula la relacin de
productividad durante los ltimos cinco aos por lo menos. Cuarto, se calcula la de
manda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relacin de pro
ductividad. Por ltimo, se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el ao
objetivo. La figura 4.4 es un resumen del procedimiento para el caso de un contratis
ta de la construccin.
Otros mtodos ms complicados de planeacin estadstica incluyen la elabora
cin de modelos o tcnicas de regresin mltiple. En tanto que los anlisis de tendencia
dependen de un solo factor (por ejemplo, las ventas) para predecir las demandas de
empleo, los mtodos ms avanzados combinan varios factores como las tasas de in
ters, el producto nacional bruto, el ingreso disponible y las ventas para predecir los
niveles de empleo. Si bien el costo de desarrollar estos mtodos de pronstico sola ser
bastante elevado, los avances tecnolgicos y el software de computadoras han hecho
que hasta las empresas ms pequeas puedan disponer de las herramientas de pro
nstico ms elaboradas.

Enfoque cualitativo
Pronsticos ejecutivos
Opiniones (juicios) de los
supervisores, gerentes
departamentales u otros
conocedores, acerca de las
necesidades futuras de
empleo en la organizacin

En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico


son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones
de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de
una organizacin. En organizaciones grandes y pequeas, los planificadores de recur
sos humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticos para
anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son opiniones
juicios) de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a

FIGURA 4.4

Ejemplo de anlisis de tendencias para la demanda de recursos humanos

AO

FACTOR DE NEGOCIOS -r PRODUCTIVIDAD D E L TRABAJO


(Venta en miles de dlares)
(Ventas por empleado)

1995

$2351

14.33

1996

$2613

11.12

1997

$2 935

8.34

1998

$3 306

10.02

1999

$3613

11.12

2000

<r^7/io
4>.J /--f-U

2001

$3 880

12.52

2002*

$4095

12.52

2003*

$4 283

12.52

2004*

$4.446

12.52

?'

* Cifras proyectadas

11.12

DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS


(Nmero de empleados)

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

133

las necesidades futuras de empleo de la organizacin. Por ejemplo, en Ripe Tomate,


una creciente cadena de comedores familiares, cada gerente de restaurante es respon
sable de los pronsticos de personal.
Otro mtodo de pronsticos cualitativos, la tcnica Delphi, pretende reducir la
subjetividad de los pronsticos al solicitar y resumir los juicios de un grupo de perso
nas seleccionadas con anticipacin. As, el pronstico final representa el juicio de un
grupo compuesto. La tcnica Delphi requiere una gran coordinacin y cooperacin, a
fin de garantizar pronsticos satisfactorios. Este mtodo funciona mejor en las organi
zaciones en que los cambios tecnolgicos dinmicos afectan los niveles de personal.
De manera ideal, la planeacin de recursos humanos debe incluir el uso de los
enfoques cuantitativo y cualitativo. Combinados, ambos enfoques se complementan,
proporcionando un pronstico ms completo al reunir las contribuciones de los te
ricos y empiristas.

Pronstico de la oferta de empleados


Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de perso
nal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tipo suficiente de per
sonas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a
las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.

Oferta interna de trabajo


Organigramas
Representacin pictrica
de todos los puestos de la
organizacin, junto con el
nmero de ocupantes y
requerimientos futuros de
personal (mensuales o
anuales)

Anlisis de Markov
Mtodo para detectar los
patrones de movimiento
laboral a lo largo de varios
empleos

Inventario de habilidades
Registro del nivel
educativo, experiencia,
intereses, hablidades, etc.,
que permiten a los
gerentes concordar
vacantes con los
antecedentes de los
empleados

Grficas de reemplazo
Listas de los ocupantes
actuales de cada puesto,
as como de les persones
que son candidatos
potenciales para ocuparlos
si quedan vacantes

Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, es decir


representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de
personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. Otra tcnica, llamada
anlisis de Markov, muestra el porcentaje (y la cantidad real) de empleados que per
manecen en cada puesto de un ao al siguiente, as como la proporcin de los que son
promovidos, pasados a un puesto inferior, transferidos o separados de la organizacin.
Como se observa en la figura 4.5, es posible utilizar el anlisis de Markov para ras
trear el patrn de los movimientos de los empleados a lo largo de varios puestos para
desarrollar una matriz de transicin a fin de pronosticar la oferta de trabajo.16
Los administradores, para pronosticar la oferta de recursos humanos, deben co
nocer perfectamente la rotacin de los empleados y el ausentismo. Hemos incluido
frmulas para computar las tasas de rotacin y ausentismo en el apndice de este
captulo. Con base en ellas los administradores de organizaciones grandes y pequeas
podrn hacer los clculos con facilidad.
Si bien las tablas de asignacin de personal, el anlisis de IVIarkov, las tasas de ro
tacin y otras herramientas de apoyo suelen concentrarse en la cantidad de emplea
dos que existen en puestos concretos, otras tcnicas se orientan ms hacia el tipo de
empleados y sus habilidades, conocimientos y experiencias. Tambin es posible pre
parar inventarios de habilidades que enumeren el grado de estudios de cada emplea
do, sus antecedentes laborales, intereses vocacionales, habilidades y capacidades
especficas, historial de compensaciones y antigedad en el puesto. Obviamente, la
confidencialidad es vital para preparar cualquier inventario de ese tipo. No obstante,
los inventarios de habilidades bien preparados y actualizados permiten a una orga
nizacin correlacionar de inmediato las vacantes inminentes con los antecedentes de
los empleados. Organizaciones como Zenith Data Systems, Westinghouse y el Esta
do de Illinois emplean sistemas de computadoras y programas especiales para reali
zar estas tareas. Cuando se renen datos sobre los gerentes, estos inventarios se
conocen como inventarios ejecutivos.
Es posible utilizar tanto los inventarios de habilidades como los ejecutivos para
desarrollar grficas de reemplazo de empleados, que enumeran los titulares actuales
de los puestos e identifican los posibles sustitutos en caso de que se abran vacantes.

134

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Anlisis hioottico de M arkov nara una empresa de ventas al menudeo

2001

2000

ce
3

G e re n te s

Su b g e re n te s

Je f e s d e

Je f e s d e

A so ciad os

d e tien d a

d e tie n d a

seccin

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29

Vr'l- -- '3*3)
..... ..: .

2%

O ferta pronosticada

15

41

<>

92

||jg| Porcentaje en transicin

Planeacin de la sucesin
Proceso de identificar,
desarrollar y rastrear a
individuos clave para
puestos ejecutivos

........."
7&/r
86

A <<;. .3

1072

46

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1066

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288 *

"S?

351

>1

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' , ? ;

Nm ero reai de em pleados

La figura 4.6 muestra un ejemplo de la forma en que una organizacin podra desa
rrollar una grfica de reemplazo para los gerentes en una de sus divisiones. Obsrve
se que esta grfica proporciona informacin sobre el desempeo actual del puesto y la
posible promocin de los reemplazos. Como tales, pueden utilizarse junto con otras
partes de la informacin para la planeacin de la sucesin. Este es el proceso de iden
tificar, desarrollar y seguir a las personas estratgicas, de modo que, a la larga, lleguen
a puestos de alto nivel.
En el entorno actual que cambia a gran velocidad, la planeacin de la sucesin
puede ser ms importante y ms difcil de realizar que nunca antes. De un grupo de
dirigentes de compaas que fueron encuestados por McKinsey and Company, 75%
afirm que tenan una carencia crnica de talentos en los niveles administrativos. Se
gn William Byam, director general de Development Dimensions International
(DDII, la compaa tpica espera una rotacin de 33% en las filas de ejecutivos duran
te los prximos cinco aos y alrededor de una tercera parte de ellas estn preocupa
das porque posiblemente no encontrarn reemplazos adecuados. Adems, Byam
dice que el costo por sustituir a estos administradores es sumamente alto. "El costo
promedio anual estimado para un reemplazo es de 750 000 dlares. Esto incluye en
contrar a la [persona] nueva, los costos de su capacitacin y desarrollo y los costos de
oportunidad de colocar al recin contratado a toda velocidad". El recuadro de Aspec
tos importantes en la ARH 2 contiene una muestra de compaas que trabajan para
mejorar sus sistemas de planeacin de la sucesin.17

Oferta externa de trabajo


Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o
bien cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta
externa de trabajo. Muchos factores influyen en la oferta del trabajo, incluyendo los
cambios demogrficos, la economa nacional y regional, el nivel de educacin de la
fuerza laboral, la demanda de habilidades especficas de los empleados, la movilidad de

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

135

Grfica de r e e m n la z o de ejecutivos

FIGURA 4.6

LLAVE
Les nom bres proporcionados
son los candidatos que se
van a reem plazar

"A/2

A.
B.
C.
1
2.

Prom ovible ahora


Requiere desarrollo
No apto para el puesto
Desem peo excelente
D esem peo por arriba
del prom edio
3. D esem peo aceptable
4. D esem peo inaceptable

' ASISTENTE 'L a M


JERENCIA
;L.B. Martina*

B/1
..

U B ( E M T E

GERENTE DE LA
DIVISIN DE
RECURSOS HUMANOS
Prod'-ii :r!c

G E R E N T E DE LA
L'.v/.SION D E
C O N LA BILID AD

N. Sl-uc,.:-;-

A /'

ot'KEl1! t E \.fi

Di'/MW r.F

ASESOR
TCNICO

P L A N E A C 'O N

N.T. Lyman

CJ?

E/3

m " / * * l#l^M8l!

G ER EN TE
D E LA R E G I N
N O R O ES TE
L.C. Green
A .T . T u p p e r

A/2
C/4

G ER EN TE
D E LA R E G I N
C E N TR O
J .Q . G m ez

A/1

G ER EN TE
D E LA R E G I N
N O R T E -C E N T R O
D .K . Lim

B/2

G ER EN TE
D E L A R E G I N
O R IE N T E
O .D . Morris

B/3

la poblacin y las polticas gubernamentales. Muchas veces, los niveles de desempleo


nacional y regional son considerados un barmetro general de la oferta laboral.
Por fortuna, el anlisis del mercado de trabajo recibe apoyo de diversas publi
caciones. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos publica niveles de desem
pleo, cifras de proyeccin de la fuerza de trabajo y las caractersticas poblacionales.18
El Monthly Labor Review y Occupational Outlook Quarterly, una publicacin de la
Oficina de Estadsticas Laborales del departamento mencionado, con frecuencia con
tiene artculos sobre caractersticas de los ocupantes de un puesto y los cambios que
se prevn en la fuerza de trabajo. Las cmaras locales de comercio y las dependencias
estatales de desarrollo y planeacin tambin pueden ayudar tanto a las empresas gran
des como a las organizaciones nuevas con un anlisis del mercado laboral.
Por ejemplo, datos recientes del BLS informan que alrededor de 33 millones de
egresados de centros de educacin superior estn empleados en Estados Unidos. Es
tas personas trabajan en una gama muy amplia de ocupaciones, pero la mayora se
ubica en dos grupos 1) ocupaciones profesionales especializadas y 2) ocupaciones de
ejecutivos, administradores y gerentes.

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

El xito de la planeacin de la sucesin en...


Su n M icro system s C uenta con 600 directores ( puesto ejecutivo a nivel de ingreso) que dependen
de 150 vicepresidentes. Segn Ken Aiveres, Vicepresidente de RH, "Observamos a nuestros directores
estrechamente, pero prestamos ms atencin a los VP... Cuando veo la fuerza de las reservas que tene
mos en la banca, me produce la impresin de que estamos cubiertos. Me preocupa desarrollar a perso
nas capaces de pasar al siguiente nivel". . . .

... la Oficina de Correos de Estados Unidos. El programa se concentra en 800 gerentes de niveles altos,
que pueden ser seleccionados para ascender por la escalera hasta llegar al equipo de ejecutivos de lite,
compuesto por 45 personas. Steve Levy, el gerente de RH corporativo de la organizacin, dice que son
"4000 personas respaldando 800 puestos". A partir de que se inici el programa, esta reserva ha re-'
presentado 90% de las contrataciones de gerentes de niveles altos y ejecutivos. Segn Levy: "Estamos
en el proceso de impulsar a las personas justo abajo del nivel ejecutivo".
... Sonoco. El plan de sucesin de la compaa tiene en la mira a 300 ejecutivos del grupo de su alta
gerencia. Alrededor de 20% de los puestos ejecutivos de la empresa registran rotacin anual debido a
jubilaciones, cambios de puestos y partidas. Segn Cindy Hartley, VP de RH, la poltica de la compaa
es ascender a! persona! interno. "Nos reunimos con los presidentes de divisiones vJ aerantes
Generales
a'para hablar de nuestro personal clave, exploramos lo que queremos hacer para desarrollarlos e identifi
camos a los que hemos sealado como posibles-sucesores".
.
AJNLJM. Esta compaa de seguros tiene en la mira a 200 gerentes, de sus 7000 empleados. Tammie
Snow, jefa de capacitacin, explica que la compaa coloca a casi todos los candidatos promisorios en'
programas administrativos internos. "Ofrecemos la posibilidad de ser aprendices de gerentes a un gru
po selecto de personas, unas 12 cada ao, que han llegado a nivel de direccin. Identificamos a las per
sonas que tienen gran potencial y durante ao o ao y medio stas se convierten en la sombra de un
ejecutivo clave".

...Sears. En fecha reciente, Sears constituy su Equipo de Liderazgo Estratgico Corporativo, cuyo pro
psito es desarrollar la fuerza de las reservas de entre sus 220 ejecutivos mximos, para apoyar los vein
ticuatro puestos ejecutivos ms altos. Steve Kim, VP de aprendizaje y desarrollo organizacional explica:
"Analizamos cada puesto, identificamos las experiencias y retos singulares que presentan, despus ana
lizamos a las personas que estn de reserva y las colocamos en los puestos que ms coincidan".
Adaptado de Robert J. Grossman, "Hers Unapparent", HRMagazine 44, no. 2 (febrero de 1999), pp. 36-44. Reproducido
con autorizacin de HRMagazine, publicado por Society for Human Resource Management, Alexandria, VA.

La figura 4.7 muestra ia distribucin del empleo entre los egresados de centros de
educacin superior. Otros datos pronostican que a pesar de que se espera que la pobla
cin trabajadora crezca a una tasa de 14%, entre 1996 y 2006 (para llegar a 150.9 mi
llones de trabajadores), la tasa de crecimiento para los puestos a nivel de graduados de
centros de enseanza superior habr de crecer ms del 27% (casi a 35 millones de tra
bajadores). Al mismo tiempo, se estima que la cantidad de personas que obtienen gra
dos universitarios est disminuyendo, pero habr de reanudar su crecimiento en el
2001 (vase la figura 4.8). Este tipo d datos nos ofrecen un panorama mucho ms
claro de las organizaciones que tratan de proyectar la oferta externa de trabajadores.19

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

137

Graduados de centros de enseanza superior que forman parte de la


poblacin econmicamente activa, 1996 (en miles)

<
Desempleados
812

E,8- .
.

Todos los
dems empleos

1,519

SMWS

ad

Tcnicos
1,166

prcadotecnia
y ventas 2,493

Fuente: Mark Mettelhauser, "The Outlook for College Graduates, 1006-2006: Prepare Yourself".
Occupational Outlook Quarterly, verano de 1998, pp. 3-9. Reproducido con autorizacin del titular de los
derechos. Prohibida su reproduccin posterior.

Equilibrio entre los factores de oferta y demanda


La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr el equilibrio adecuado
no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que
se da a los factores de demanda y oferta. Los factores de demanda se basan en
EN I N T E R N E T las tendencias pronosticadas en la actividad comercial. Los factores de oferta
incluyen la determinacin del lugar y forma de hallar candidatos con las habili
dades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar as
yjK BBKm Todos los tipos de
pirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin
boletines para los
avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin. Asimis
medios de comunicacin,
mo, es necesario un mayor esfuerzo de planeacin para reclutar miembros de las
incluyendo las cifras
clases protegidas para puestos ejecutivos y tcnicos, los cuales requieren niveles
semanales de desempleo y
avanzados de escolaridad.
los informes especiales, se
En un esfuerzo por cubrir la demanda de trabajo, las empresas tienen varias
encuentran en la direccin
posibilidades de obtener personal, incluyendo la contratacin de empleados de
del Departamento del
tiempo completo, uso de tiempo extra, llamar a los despedidos y utilizar perso
Trabajo de Estados Unidos
nal eventual. Sin embargo, cuando la planeacin de recursos humanos revela un
en la red:
exceso de ocupantes, quiz las organizaciones deben recurrir a rescisiones, pues
www.dol.aov
tos compartidos, despidos, degradaciones, o depender del desgaste (una reduc
cin gradual de los empleados mediante renuncias, retiros o muertes) para
alcanzar el equilibrio en la fuerza de trabajo. Durante la ltima dcada, los reti
ros anticipados se convirtieron en un medio cada vez ms comn para que las orga
nizaciones redujeran la sobreoferta de trabajo. Organizaciones tan diversas como las

138

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

FIGURA 4.8

Ttulos de licenciatura otorgados 1986-1996 y proyectados 1996-2006 (en miles)

1,400
1,300

1,200
1,100
1,000
900
800

Nota: Los grados otorgados al trmino del ao acadmico (mayo-junio)


Fuente: Mark Mittelhauser, "The Outlook for College Graduates, 1996-2006.: Prepare Yourself", Occupational Outlook Quarterly, verano de
1998, pp. 3-9. Reproducido con autorizacin del titular de los derechos. Prohibida su reproduccin posterior.

universidades estatales, instituciones de salud y las agencias de viajes invitan a los


empleados a aceptar el retiro anticipado ofrecindoles beneficios de retiro "endulza
dos". El captulo 11 analiza los diversos tipos de beneficios.

Recorte organizacionol
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas, deben en
contrar maneras de reducir el "conteo de cabezas". Como se analiz en el captulo 1,
las empresas han asumido la extremadamente dolorosa tarea de recortarse y reestruc
turarse durante la ltima dcada. Debido a las presiones econmicas o competitivas,
las organizaciones se han encontrado con demasiados empleados o con empleados que
tienen el tipo errneo de habilidades. En un esfuerzo por reconciliar los factores de
oferta y demanda, empresas como Lockheed Martin y KeyCorp, esta ltima con se
de en Cleveland, han eliminado miles de puestos.20 Estos recortes de puestos no se li
mitan slo a los trabajadores eventuales; se han eliminado (y se siguen eliminando)
puestos tcnicos, profesionales y ejecutivos a una velocidad sin precedente. En mu
chos casos, la reduccin de personal es parte del proceso de reestructuracin a un plazo
ms largo para aprovechar las nuevas tecnologas, las alianzas corporativas y la reduc
cin de costos.

Tomar la decisin de despedir personas


Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigedad, el de
sempeo o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos
colectivos, quiz la consideracin fundamental sea la antigedad. En otras, quiz pre
valezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

139

En el caso de organizaciones sindicalizadas, los criterios para determinar la elegi


bilidad de un empleado para el despido se establecen en el acuerdo sindical. Como
regla, la antigedad posee un importante peso al definir quines son los primeros en
salir. Consideraciones similares en el acuerdo sindical defienden el derecho de los em
pleados de ser recontratados para los puestos que an pueden desempear. Por lo tan
to, la poltica organizacional y las clusulas del contrato colectivo debern establecer
y definir con claridad los derechos laborales de cada persona y la base sobre la cual se
toman las decisiones de despido y se realiza la nueva contratacin. Tambin deben
aclararse los derechos de los empleados referentes a los despidos, las condiciones res
pecto a su recontratacin y las obligaciones inherentes. En Estados Unidos es comn
que los contratos colectivos prevean derechos de recontratacin hasta por dos aos,
suponiendo que el empleado no se niegue a regresar al trabajo si se le llama antes.
Sin embargo, se ha convertido en costumbre entre los patrones dar cierto grado
de reconocimiento a la antigedad, incluso entre los empleados no sindicalizados.
Por lo general, los sindicatos defienden el reconocimiento de la antigedad, porque
consideran que sus miembros deben tener derecho a ciertas prerrogativas en pro
porcin con los aos que han invertido en el trabajo. Sin importar lo anterior, cuan
do la antigedad proporciona la base para determinar o incluso influir en las deci
siones de recursos humanos, el factor de eleccin de la direccin se reduce. Una de
las principales desventajas de acentuar en exceso la antigedad es que los emplea
dos menos competentes reciben las mismas recompensas y seguridad que los ms
competentes. Asimismo, la prctica de utilizar la antigedad como base para deci
dir a quines despedir quiz tenga un impacto desproporcionado en las mujeres y
los trabajadores de minoras, que muchas veces tienen menos antigedad que los
dems grupos.
En los casos en que las condiciones econmicas han ocasionado despidos, los
despedidos que dejaron buenos antecedentes pueden ser llamados nuevamente a su
trabajo cuando la perspectiva econmica sea ms brillante y existan vacantes. Sin em
bargo, en muchos casos estos puestos nuevos requieren un conjunto distinto de habi
lidades que los puestos que reemplazan. Es posible identificar a las personas para
estos puestos buscando entre empleados anteriores o entre aquellos que pueden ser
transferidos, pero con frecuencia se requiere una bsqueda externa e el mercado la
boral ms amplio.21

06/

Reclutamiento dentro de la organizacin


El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a so
licitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos
por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para de
sempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede ofre
cer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del
exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las polticas de re
cursos humanos de la organizacin y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.

Ventajas de reclutar desde el interior


La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes
de jerarqua superior al nivel bsico de la empresa mediante promociones o transfe
rencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin
que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal
actual.

140

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Las polticas de promocin desde el interior en Hard Rock America, operadores


de los Hard Rock Cafs, y en Nordstrom, la cadena de tiendas de departamentos, han
contribuido al crecimiento y xito globales de estas empresas.22 La promocin sirve
para recompensar a los empleados por su desempeo anterior y se supone que debe
estimularlos a continuar esforzndose. Asimismo, da a los otros empleados razn pa
ra pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirn una promocin, mejorando as
la moral de la organizacin. Esto es particularmente vlido para los miembros de las
clases protegidas que han tenido dificultades para encontrar empleo y que muchas ve
ces enfrentaron grandes dificultades para ascender en una organizacin. La mayora
de las organizaciones tienen polticas integradas de promocin como parte esencial de
sus programas EEO/AA.
Si la poltica de promocin de una organizacin consiste en tener un valor mxi
mo de motivacin, es preciso que los empleados conozcan esta poltica. El siguiente
es un ejemplo de una poltica que una organizacin podra preparar:
Por lo general, la "promocin desde el interior" se reconoce como una base de la buena
prctica de empleo, y la poltica de nuestro museo es promover desde el interior en la
medida de lo posible cuando haya una vacante. El anuncio de la vacante se colocar durante
cinco das calendario en un lugar visible para que todo el personal calificado, de tiempo
completo y por horas, tenga la misma oportunidad de solicitarla..

Si bien una transferencia carece del valor motivacional de una promocin, a


veces puede servir para proteger a los empleados del despido o para ampliar su expe
riencia laboral. Adems, el empleado transferido conoce la organizacin y sus opera
ciones, lo cual puede eliminar los costos de orientacin y capacitacin que supone el
reclutamiento desde el exterior. Pero resulta ms importante la posibilidad de que
el registro de desempeo de la persona transferida prediga con mayor precisin el xi
to del candidato, que los datos obtenidos de los solicitantes externos.

Mtodos para localizar candidatos calificados para el puesto


El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candida
tos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.
Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los siste
mas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos.

Sistem a de registro p o r com putadora


Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con los registros y
aptitudes completas de cada empleado de una organizacin. En combinacin con bus
cadores cada vez ms fciles de utilizar, los administradores tienen acceso a esta
informacin y pueden identificar a los posibles candidatos para los puestos disponi
bles. Organizaciones tan distintas como Sun Microsystems, Ford y el ejrcito de Es
tados Unidos han desarrollado sistemas para leer los curricula, que permiten buscar
en una base de datos de curricula en lnea. Compaas como PeopleSoft y Resumix
son lderes en desarrollar software para habilidades gerenciales y asignacin de perso
nal. Similares a los inventarios de habilidades ya mencionados, estos sistemas de in
formacin permiten que una organizacin filtre toda su fuerza de trabajo en cuestin
de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna. Estos
datos tambin pueden usarse para predecir las trayectorias profesionales de los em
pleados y anticipar dnde y cundo podran surgir las oportunidades de promocin.
Como el valor de los datos depende de su actualizacin, el sistema de registro debe
incluir espacios para registrar los cambios en las aptitudes de los empleados y vacan
tes a medida que ocurren.23

CAPTULO 4

Planeaciny reclutamiento de recursos humanos

141

Requisicin de yuesius
Requisicin de puestos
Publicacin de avisos sobre
vacantes y mantenimiento
constante de listas de
empleados que buscan
ascensos

Las organizaciones pueden comunicar informacin relativa a los puestos vacantes me


diante un proceso conocido como requisicin de puestos. En el pasado, este proceso
consista, en gran parte, en colocar anuncios de puestos vacantes en peridicos mura
les. Sin embargo, tambin puede incluir centros designados para anuncios, publicacio
nes de los empleados, volantes especiales, correo directo y mensajes dirigidos al pbli
co. Es cada vez ms frecuente que compaas como Texas Instruments, Amoco,
Household International y Xerox desarrollen sistemas computarizados para anunciar
puestos y publicar listas de empleados que buscan mejores puestos. El caso de estudio 2,
al final de este captulo, explica cmo Cisco Systems ha desarrollado un sitio Web jpj c i i c
las personas que solicitan empleo, desde el interior (y el exterior). Cuando un puesto
queda vacante, la lista de empleados que buscan ese puesto es recuperada de la compu
tadora y los registros de los mismos son revisados a efecto de seleccionar al candidato
que tenga las mejores calificaciones.24 El recuadro Aspectos importantes en la ARH 3
contiene algunos lineamientos para montar un sistema de anuncios de puestos en lnea.

ARH 3

Lineamientos para preparar un sistema en


lnea de anuncios de puestos
Para comenzar el desarrollo de un sistema electrnico de anuncio de puestos, las organizaciones nece-,
sitan un programa de software de correo electrnico, con capacidad para mostrar dichos anuncios y.
aceptar solicitudes de reclutamiento para las vacantes disponibles.
Diseo y administracin del sistema
Para disear y administrar el sistema, las organizaciones necesitan:
Un proceso automatizado para introducir los anuncios al sistema y borrar los listados
una vez que se cubren

Capacidad para calcular de manera automtica la fecha de vencimiento de cada listado


Un sistema que asigne nmeros automticamente a los anuncios
Capacidad de programacin anticipada de puestos para anuncios futuros
Una forma para que los coordinadores revisen y eliminen anuncios ya alimentados
en el sistema
Medidas de seguridad que permitan el acceso slo a los usuarios autorizados
Una fundn de impresin
Simplificacin para los solicitantes y usuarios
Los solicitantes y dems usuarios necesitan:
Capacidades de bsqueda para, localizar vacantes por rea geogrica y ttulo fie puesto ^
Medios para mostrar e imprimir los lineamientos, polticas y procedimientos respecto dei sistema
Formas electrnicas de solicitud, con el ttulo de puesto y el departamento ya llenos
* Medios para dirigir y enviar electrnicamente las solicitudes a los gerentes de recursos humanos
apropiados

Fuente: Condensado de Sharon M. Tarrant, "Settmg Up an Electronic Job-Postmg.System", Trainlngand Deveiopment,


enero de 1994,39-42. Reimpreso con permiso.
,
.

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%, -V' (

142

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

El sistema de requisicin de puestos puede traer muchos beneficios para una


organizacin; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los em
pleados crean que el sistema se administra con justicia. Adems, la requisicin de
puestos es ms eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional
en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa. Por ejem
plo, los departamentos de recursos humanos pueden dar a los nuevos empleados li
teratura sobre las posibilidades de ascenso en el puesto que describa las lneas de
avance de puestos, los requerimientos de capacitacin para cada puesto y las habili
dades y aptitudes necesarias a medida que avancen por la escalera organizacional.

Limitaciones del reclutamiento interior


A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles
medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo
que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente comn en las organiza
ciones pequeas. Asimismo, en el caso de ciertas vacantes quiz sea necesario con
tratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que
se requieren para estos puestos en otra empresa.
Aun si la poltica de recursos humanos invita a cubrir internamente las vacantes,
ser preciso considerar candidatos potenciales del exterior a fin de impedir la endogamia de ideas y actitudes. Los candidatos contratados desde el exterior, en particular
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W l V X b O J rp \
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traigan consigo los conocimientos ms recientes, mismos que adquirieron con sus
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n u a r l a a v s <1

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al

l a o il4 .u ij.c u o i i c u n i c i o p c t u u u u i u a i u i

riesgo de la "clonacin de empleados". Adems, no es raro que las empresas en reas


competitivas, como la alta tecnologa, pretendan obtener secretos de los competido
res al contratar empleados de ellos. Hace poco, Dow demand a General Electric por
una cuestin de este tipo.25

Reclutamiento fuera de la organizacin


,\\IO

A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reem
plazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto
en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una
organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de promociones como con
secuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la organizacin, sino ms bien
en qu nivel se incorporan.
En aos recientes, organizaciones como Kellogg's, Pepsi, Cable and Wirelles y
Goodyear han contratado a personal del exterior como sus nuevos directores ejecuti
vos. De hecho, una impresionante proporcin de las empresas de Fortune 500 que
reemplazaron a sus directores ejecutivos lo hicieron contratando a ejecutivos de fuera
de la empresa. En muchos casos, se ve que la contratacin de alguien del exterior es
bsica para revitalizar una organizacin.26

Mercado laboral
Mercado laboral
rea de la cual sern
reclutados los aspirantes

El mercado laboral, o rea donde se reclutan los solicitantes, vara segn el tipo de
puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de eje
cutivos y de personal tcnico que requiere un alto grado de conocimiento y habilida
des, puede ser de alcance nacional o aun internacional. Por ejemplo, la mayora de las
instituciones de educacin superior de Estados Unidos realizan bsquedas nacionales
para cubrir los puestos de alta direccin. Sin embargo, es posible que el reclutamien
to para puestos que requieren pocas habilidades, abarque slo una pequea rea geo-

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

143

OTofir'o
fies.

La resistencia ci las personas a miniarse a otra ciudad cinta ias iia^s recnazar ofertas de empleo, eliminndolas de los empleos fuera del mercado local. Pero al
ofrecer un nivel atractivo de compensaciones y ayudar con los costos de mudanza, los
patrones pueden convencer a algunos candidatos a que se muden.27
La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide
en los lmites del mercado laboral. Un transporte pblico insuficiente o las congestio
nes extremas de trnsito en calles y autopistas, puede limitar la distancia que los em
pleados desean recorrer para llegar al trabajo, en particular en los puestos de baja
remuneracin. Asimismo, la migracin de las ciudades a los suburbios ha hecho sen
tir sus efectos sobre los mercados laborales. Si es posible obtener un empleo apropia
do cerca del lugar donde viven o si pueden trabajar en casa, muchos habitantes de los
suburbios tienen menos probabilidades de aceptar o permanecer en un puesto en la
ciudad central.
jjtu u v a

Fuentes de reclutamiento externo


Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto. Por
ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuen
te que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar
candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no son tan tiles en el caso
de empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organiza
ciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los
currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quiz
obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo
o ambas. Cuan bien haya alcanzado una organizacin sus metas uc accin afirmativa
puede ser otro factor para determinar las fuentes de reclutamiento. Todo empleador
en un momento determinado descubrir que necesita varias fuentes de reclutamien
to. La figura 4.9 revela los resultados de un estudio en que 201 ejecutivos de recursos
humanos calificaron la eficacia ue nueve mtodos de reclutamiento.
Otros estudios sugieren que la fuente de reclutamiento de un empleado puede
afectar su permanencia y desempeo subsecuente en la organizacin.28 En general,
los solicitantes que encuentran empleo gracias a las recomendaciones de empleados
actuales tienden a permanecer ms tiempo en la organizacin y a brindar un desem
peo de mayor calidad que los detectados mediante fuentes formales de reclutamien
to, como anuncios y agencias de colocacin. Las fuentes informales de reclutamiento
tambin pueden generar ms candidatos para la seleccin que las fuentes formales.
Sin embargo, se advierte a las empresas que confiar slo en una o dos fuentes para ob
tener solicitantes puede tener un efecto adverso en las clases protegidas.

Anuncios
Uno de los mtodos ms comunes de atraer a solicitantes son los anuncios. S bien
peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se utili
zan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electr
nico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles soli
citantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y revistas dirigidos
a un grupo especfico. Los peridicos especializados, otras publicaciones especializa
das y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta
categora.

144

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Eficacia de las fuentes de reclutam iento

FIGURA 4.9

18881111118111
Clasificacin promedio de nueve fuentes de reclutam iento en una escala de 5 puntos (1 = no
es bueno, 3 = promedio, 5 = en extremo bueno):

Recom endaciones de empleados


Reclutam iento en instituciones
de educacin superior
Agencias de colocacin de
ejecutivos

Asociaciones profesionales
Publicacin en anuncios en
peridicos

mamm

Solicitudes directas

Agencias privadas de colocacin

Agencias pblicas de colocacin

WMmms

Fuente: David E. Terpstra, " The Search for Effective Methods". Reproducido de HR Focus. Mayo 1996. 1996 American Management
Association International. Reproducido con permiso de la American Management Association International, Nueva York, N.Y. Derechos resen/ados. http://www.amanet.org

La preparacin de anuncios de reclutamiento no es slo tiempo consumido, tam


bin requiere creatividad para desarrollar el diseo y el contenido del mensaje. Los
anuncios bien redactados resaltan los principales atractivos del puesto, al mismo
tiempo que muestran la capacidad de respuesta de la organizacin a las necesidades
de los solicitantes, tanto en el puesto como para su plan de carrera. Asimismo pare
ce existir una correlacin entre la precisin e integridad de la informacin proporcio
nada en los anuncios y el xito del reclutamiento. Entre la informacin que se suele
incluir en los anuncios est el hecho de que la organizacin ofrece igualdad de opor
tunidades laborales.
Aveces/los anuncios pueden implicar una pesada carga para el departamento de
reclutamiento de empleo de la organizacin. Incluso, si el anuncio describe con mi
nuciosidad las especificaciones de la vacante, muchos solicitantes responden a sa
biendas de que no cumplen los requerimientos del puesto. Quiz lo soliciten con la
esperanza de que el patrn no encuentre personas que cubran las especificaciones.

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

145

Solicitudes y curriculos que llegan solos


Muchas empresas reciben solicitudes y curriculos no pedidos de personas que quiz
sean buenas oportunidades de empleo.29 Aun cuando el porcentaje de solicitantes
aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. De hecho, con frecuencia
se acepta que las personas que se ponen en contacto con la empresa por su iniciativa,
son mejores empleados que las reclutadas mediante la bolsa de trabajo universitaria
o los anuncios en los peridicos.
Las buenas relaciones pblicas dictan que cualquier persona que se ponga en con
tacto con la organizacin en busca de un empleo debe recibir un trato corts y respe
tuoso. Si no hay posibilidad de empleo en el presente o en el futuro, se le debe infor
mar al solicitante con debcadeza y franqueza. No es justo decirle, "llene una solicitud
y la mantendremos en cartera", cuando no hay esperanza de empleo.

Cmo u tiliza r la In tern et


Segn IDC, una empresa que hace investigaciones del mercado de la tecnologa, con
sede en Massachusetts, 96% de las compaas usarn la Internet para sus necesida
des de reclutamiento en cuestin de pocos aos. El reclutamiento basado en la Web,
si bien es relativamente nuevo, no es ms caro. La Employee Management Association ha estimado que el costo por contratacin es del orden de 377 dlares, en com
paracin con los 3 295 que se deben desembolsar cuando se emplean los medios im
presos.30 Existe toda una serie de sitios Web disponibles para que los solicitantes
enven sus curricula y para que los posibles patrones detecten candidatos calificados.
Se estima que hay ms de 2 500 sitios Web que contienen ofertas de empleo y que
ms de 1.5 millones de curricula estn en lnea actualmente. El recuadro Aspectos
importantes en la ARH 4 contiene una lista de algunos de los sitios ms tiles.31

Recom endaciones de los em pleados


Las recomendaciones de los empleados pueden ayudar a los esfuerzos del recluta
miento de una organizacin. Los gerentes han descubierto que, por lo general, la ca
lidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que
vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Keith Swenson, asesor de
recursos humanos de William M. Mercer, sugiere algunas formas para aumentar la
eficacia de los programas de recomendacin de empleados.
Eleve la gratificacin Las compaas pagan elevadas comisiones a las oficinas
de empleo y empresas buscadoras. Por lo tanto, por qu no hacer lo mismo en
el caso de empleados que presentan a un buen recomendado? Otros incentivos
que utilizan las organizaciones para reclutar personal incluyen comidas de
agradecimiento, descuentos en mercanca, viajes con todo pagado y seguros sin
costo alguno. Al pagar gratificaciones mayores por "muy buenas" habilidades,
es ms probable que los empleados se concentren en buscar a personas que, en
su opinin, conocen bien su rea.
Pague por buen desempeo. En ocasiones es buena idea guardar parte de la
gratificacin hasta que el recin contratado haya trabajado seis meses. Esta empresa
permite que los empleados que envan a recomendados les ayuden a tener xito.
Adapte el programa. Las compaas normalmente necesitan tener ms cantidad
de unas actividades que de otras, pero los programas de recomendados no
siempre lo reflejan. Parte de un buen programa de recomendaciones consiste en
ensear a los empleados cules son los tipos de personas que la organizacin
quiere contratar. Esto incluye comunicar algunas de las habilidades requeridas,
pero tambin reafirmar los valores y la tica que se espera de los solicitantes.
Aumente la visibilidad. Una de las mejores maneras de difundir un programa
de recomendaciones consiste en celebrar los xitos. Algunas compaas utilizan

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Sitios buenos para reclutar


Career Builder: www.careerbuilder.com tiene sus propias listas y ofrece nexos con diecisis sitios es
pecializados en carreras, entre eiios Business Week, deveioper.com, Phillips Business Information y Wo-
men's Connection Online.
'

' Career Mosaic: www.careermosaic.com es uno de los sitios generales ms grandes de la Web, con lis-.
tas de las compaas ms importantes.

"
CareerWeb: www.cweb.com, otro sitio importante para recursos de carreras, cuenta con listas de mi
les de empleos de cientos de las compaas ms grandes.
,.
-
E.Span: www.espan.com, uno de los .primeros sitios de reclutamiento de la Web, tambin se ha cn-'
vertido en uno de los ms grandes y conocidos.
Hot Jobs: www.hotjobs.com, un sitio ms nuevo, ofrece caractersticas de administracin avanzada y
'.
agentes inteligentes para agilizar el proceso de reclutamiento.
JOBTRK: www.jobtrak.com, un siti lder para ei reclutamiento en centros de enseanza superior, tie- ,
ne listas con ms de 40 000 y nexos con 750 instituciones educativas de Estados Unidos.
JobWeb: www.jobweb.org, el sitio para el reclutamiento en centros de enseanza superior de la Na- .
tional Association of Colleges and Employers, cuenta con ms de 1600 universidades afiliadas y 1600
empresas.
The Monster Board: www.monster.com es uno de los sitios de reclutamiento general ms grande y
antiguo de Internet, con ms de 50 000 personas en las iistas.
'
Net-Temps: www.nettemps.com, el sitio ms importante de la Web para contratar aempleados tem- Z
porales, incluye a ms de 75 000 solicitantes er sus listas.
': .
7'
Online Career Cener: www.occ.com, un sitio de reclutamiento general que atrae a patrones de pri
mera lnea.
.

jobEngine; www.jobengine.com es un buen sitio para anunciar empleos y buscar curricula de profe- .
sionales de la industria de las computadoras.
"Puttrtg Online Recruiting to Work", de Samuel Greengard, derechos agosto de 1998. Utilizado con autorizacin de ACC
CommunicatonsAA/orkforce, Costa Mesa, CA. Sitio Web en http://www.workforce.com. Todos, los derechos reservados. -

enfoques novedosos, como "puesto del mes" o gerentes que "endosan a las
celebridades". La idea es que todo el mundo siga pensando en presentar a
buenos elementos.

Gurdelosdatos. A pesar de que no emplee al recomendado, tal vez sea buena


idea archivar su currculum para cuando se presente otra vacante.

Analicesusprejuicios. Algunas compaas son reacias a considerar a ciertas

personas que podran contratar, como ex empleados, famiares y dems. En un


mercado de trabajo estrecho, es aconsejable ampliar la bsqueda.
Ample elprograma. As como podra ser sensato considerar la posibilidad de
contratar a ex empleados, quiz tambin lo sera pedirles recomendados, a pesar
de que ellos mismos no sean candidatos para los puestos. Muchas compaas

CAPTULO 4

Nepotismo
Preferencia por contratar
familiares de los
empleados actuales

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

147

cuentan con listas de correos de "amigos de la compaa" que pueden utilizarse


para buscar posibles candidatos.
Mida los resultados. Aqu no hay sorpresas. Cuando el programa ha sido im
plantado, los administradores deben analizar detenidamente el volumen de re
comendados, las calificaciones de los candidatos y el xito que los recin contra
tados tienen en su trabajo. Despus, estos resultados deben ser utilizados para
perfeccionar el programa.31

Los factores negativos asociados con la recomendacin de los empleados incluyen


la posibilidad de endogamia y la violacin de aspectos legales. Dado que los empleados
y sus recomendados tienden a tener antecedentes similares, los patrones que depen
den en gran medida de las recomendaciones de los empleados para cubrir vacantes,
quiz eliminan y por lo tanto discriminan, no intencionada o intencionadamen
te a las clases protegidas. Adems, quiz las organizaciones decidan no contratar pa
rientes de los empleados actuales. La prctica de emplear a familiares, conocida como
nepotismo, puede hacer surgir acusaciones de favoritismo, en especial en los nombra
mientos a posiciones deseables.

Agencias para reclutam iento de ejecutivos


En contraste con la mayora de las agencias de colocacin, que ayudan a las personas
a encontrar el puesto adecuado, las agencias de bsqueda de ejecutivos llamadas a ve
ces "headhunters"! ayudan al patrn a encontrar a la persona adecuada para un pues
to. Empresas como Korn/Ferry, Heidrick and Struggles, Delta Consulting y Hunter
Group buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos
del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los
medios de comunicacin en busca de candidatos para un puesto ni aceptan dinero de
la persona a quien ubican.
Los honorarios que cobran pueden oscilar entre 30 y 40 por ciento del salario
anual del puesto. En el caso del reclutamiento de altos funcionarios, el cliente paga
los honorarios, si el resultado es la contratacin. Debido a esta prctica tales agen
cias son muy criticadas.
No obstante, como se observ antes, es cada vez ms comn que los nuevos direc
tores ejecutivos provengan del exterior de la organizacin. Un gran nmero de estos
THE WALL STREET JOURNAL

Cmo e st seor? So y Joh n L Flagman


y dirijo una exitosa agencia de colocacin
para ejecutivos".
De The Wall Streetjournal. Con permiso, Cartoon Features Syndicate

148

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

nuevos directores deben sus puestos a los servicios de una agencia de colocacin pa
ra ejecutivos. Como los ejecutivos de alto nivel son muy escasos, una importante
cantidad de corporaciones estadounidenses importantes, incluyendo BMW, Texaco,
Pillsbury, MONEY Financial Services, as como la Fundacin Rockefeller, utilizan
'las agencias de colocacin de ejecutivos para cubrir sus posiciones de alto nivel. En
fecha reciente, cuando Dunlop Slazenger Corporation, con sede en Londres, quiso
sustituir a los altos ejecutivos de su unidad de negocios Maxfli, recurri a una em
presa buscadora de ejecutivos para convencer a Bill Olsen y Edward Hughes. La tc
tica pretenda revitalizar las ventas de Maxfli, posicionada como la tercera fabricante
de pelotas de golf.34

Instituciones educativas
Por lo general, las instituciones educativas son una fuente de solicitantes jvenes con
instruccin formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos.
En Estados Unidos, las escuelas preparatorias suelen ser una fuente de empleados pa
ra puestos de oficinistas o de obreros. Las universidades pequeas, que ofrecen diver
sos tipos de capacitacin especializada, pueden proporcionar candidatos para puestos
tcnicos; tambin pueden ser una fuente de reclutamiento para varios empleos admi
nistrativos de nivel un poco ms elevado, incluyendo los campos de ventas y ventas
al menudeo. Algunos puestos de capacitacin para ejecutivos tambin se cubren con
personas que provienen de esta fuente.
Factores que motivan a las personas muy talentosas

FIGURA 4.10

i i W S

Para casi todos los ejecutivos, trabajar en una compaa im portante y tener un magnfico
puesto son ms im portantes que la compensacin.

Compaa importante
(marca)

i l

Valores y cultura
Bien administrada
Retos em ocionantes
Slido desem peo
Lder en la industria
Muchas personas talentosas
Buena para el desarrollo
Misin que inspira
Diversin con los compaeros
Segundad de em pleo

Puestos im portantes
(productos)
Libertad y autonoma
Retos em ocionantes
Crecim iento y avance
en la carrera
Coincidencia con
un jefe admirado

5 8%
50%
38%
29%
21%
20%
17 %
16%
11%
8%

Compaa
importante
(marca)

Compensacin y estilo de vida


(precio)
5 6%
5 1%
39%

Compensacin diferenciada
Compensacin total cuantiosa
Ubicacin geogrfica
Respeto al estilo de vida
Ritmo y estrs aceptable

29%
23%
19%
14 %
1%

29%

*Caua nm ero representa ei porcentaje de ios 200 aitos ejecutivos, quienes coincidieron en que cada factor era im portante.

Fuente: E. G. Chambers, H. Hanafield-Jones, S.M. Hankin y E. G. Michaels, III, "W in the War for top Talent", Worforce 77, no. 12 (diciembre de
1998), pp. 50-56. Utilizado con autorizacin de Mckinsey & Co..

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

149

Para los puestos tcnicos y ejecutivos, por lo general las instituciones de educa
cin superior (universidades y politcnicos) son la fuente primaria. Sin embargo, la
idoneidad de los graduados respecto de la vacante depende de su licenciatura. Por
ejemplo, las organizaciones que buscan reclutantes en reas profesionales y tcnicas,
enfrentan escasez de candidatos calificados. Para atraer a graduados en reas de alta
demanda, los gerentes emplean tcnicas innovadoras de reclutamiento, como progra
mas de trabajo y estudio, servicio social, prstamos a bajo inters y becas. La figura
4.11 muestra qu graduados tienen la demanda ms alta y ms baja en el mercado la
boral estadounidense, as como los salarios iniciales mximos para recin graduados.
Algunos patrones no aprovechan al mximo a las universidades debido a deficien
te programa de reclutamiento.35 En consecuencia, los esfuerzos de reclutamiento no
atraen a muchos solicitantes potencialmente buenos. Otra debilidad comn es la inca
pacidad de mantener un esfuerzo planeado y continuo a largo plazo. Adems, algunos
reclutadores enviados a las universidades iiu Lucxiidii xaxh suiidciiic capacitacin m es
tn preparados para hablar con los candidatos interesados respecto a las oportunidades
profesionales o a los requerimientos de cierta vacante. Otras debilidades del recluta
miento son los intentos de visitar demasiadas universidades en lugar de concentrarse
en las instituciones seleccionadas, y 1a incapacidad de utilizar con eficacia la oficina de
reclutamiento de la universidad. Entre los errores que provocan la prdida de prospec
tos bien calificados se encuentran la deficiente administracin de las visitas de reclu
tantes a las oficinas generales de la empresa y la incapacidad de dar seguimiento a los
prospectos o de obtener compromisos de contratacin para la alta direccin.

O rganizaciones profesionales
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocacin a
sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los
miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reunio
nes nacionales. En stas, por lo general, se establece un centro de colocacin para el be
neficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. Por ejemplo, la Society for Hu
man Resource Management ayuda a reunir a patrones y a posibles empleados de RH.

Sindicatos
Los sindicatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para algunos
puestos profesionales. Algunos sindicatos, como los de las industrias martimas, edi
toriales y de la construccin, cuentan con bolsas de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Los patrones que de
sean utilizar esta fuente de reclutamiento deben ponerse en contacto con el sindicato
local, tomando en cuenta los requisitos de elegibilidad del patrn y la disponibilidad
EN IN T E R N E T del solicitante.

Agencias pblicas de colocacin


r" El banco de
vacantes por
computadora se llama
America's Job Bank y
puede usarse para tener
acceso a las agencias de
colocacin de todos los
estados de la Unin
Americana.
www.ajb.dni.us/

Cada uno de los cincuenta estados de la Unin Americana cuenta con una
agencia de colocacin responsable del programa del seguro de desempleo. Mu
chas de las agencias estatales tienen ttulos como Departamento de Empleo, o
Departamento de Recursos Humanos. Estarn sujetos a ciertas reglamentacio
nes y controles a cargo del Servicio de Empleo de Estados Unidos.
Las agencias estatales tienen oficinas locales pblicas en la mayora de las
comunidades de cierto tamao. Las personas que ingresan al desempleo, deben
registrarse en estas oficinas y estar disponibles para tomar un "empleo apropia
do", a fin de recibir los cheques semanales de desempleo. As dichas agencias
pueden recomendar los solicitantes con las habilidades requeridas y disponibles
a los patrones que tienen vacantes.

150

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

FIGURA 4.11

Las mejores y peores licenciaturas para ios graduados en busca de un empleo

M E JO R O PO RTU N ID A D DE C O N SEG U IR EM PLEO EN EL C A M PO DE ESPEC IA LID A D


Licenciatura

Graduados en 1996 .

Adm inistracin de empresas

Profesionales de la salud

Ingeniera

Informtica

Ciencias fsicas y tecnolgicas

PEO R O PO RTU N ID A D DE C O N SEG U IR EM PLEO EN EL C A M PO DE ESPEC IA LID A D


Estudios tnicos y culturales
Parques, recreacin, tiem po libre y
educacin fsica
Estudios teolgicos y religin

Filosofa y religin

Lenguas extranjeras y literatura

(Contina)

El servicio de Empleo de Estados Unidos ha desarrollado un banco nacional de


puestos por computadora, que enumera las vacantes, y todas las oficinas
estatales estn conectadas a este banco. El banco por computadora ayuda a facilitar
el movimiento de los candidatos a distintas reas geogrficas. Hoy en da, la mayo
ra de estas oficinas tiene un ejemplar del banco de puestos, que se publica como un
listado diario de computadora. Las nuevas vacantes se enumeran junto con la infor
macin pertinente, como la cantidad de vacantes, los niveles de ingresos y las especi
ficaciones del puesto. Este banco permite que los entrevistadores en la agencia tengan
una lista de todas las vacantes del rea geogrfica para la que podran calificar los so
licitantes que les son asignados. Adems, los solicitantes que buscan un puesto espe
cfico pueden revisar el listado y solicitarlo de manera directa a la organizacin que
tiene vacante.

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

151

SA LA RIO S IN IC IA LES M S ELEVA D O S PARA REC IN G RA D U A D O S


Tipo de licenciatura

Salario (aumento de 94-95)

Ingeniera qumica

S41 200

(1 . 8 %)

wmmmmmmmM M mmm.

Ingeniera mecnica

| (2^9%)

Ingeniera elctrica

(2.6%)

i
Ingeniera industrial

Inform tica

pl?

f ilil

(2.9% )

%
Enferm era

(1.7% )

Ingeniera civil

Fsica

(1.5%)

(2 . 0 %)

Qumica

$29100

/O
4/ \
' i /o)

M atem ticas

$29 000

(1 . 8 %)

Fuente: Patrick Scheetz, Employment Research Institute, Michigan State University, Tomado de USA Today, mircoles 29, mayo de 1996, pg.11
B. Copyright 1996, USA Today. Reimpres con permiso.

Adems de enlazar a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias
pblicas de empleo pueden ayudar a los patrones con la pruebas de seleccin, el an
lisis de puestos, los programas de evaluacin y las encuestas de niveles de ingresos en
la comunidad.

Agencias privadas de colocacin


Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocacin personalizar sus ser
vicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Snelling Personnel Services,
Manpower, Kelly Services y Olsten Staffing Services se cuentan entre las ms grandes
empresas privadas de empleo. Es comn que las agencias se especialicen en un rea
ocupacional o un campo profesional. Por ejemplo, MacTemps se especializa en pro
porcionar a los negocios los expertos en cmputo que requieren, as como en ayudar
a los empleados que cuentan con las habilidades a encontrar puestos temporales y

152

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

permanentes. (Para ms informacin sobre ia ayuda temporal, vase ms abajo.) De


pendiendo de quin recibe el servicio ms importante, quiz la tarifa sea pagada por
el patrn, por el empleado en busca de trabajo, o por ambos. No es raro que las agen
cias privadas de colocacin cobren al patrn 25 a 30 por ciento sobre el salario anual
del puesto, si la empresa contrata a su candidato.
Las agencias privadas difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y
en el nivel de sus asesores. Si stos trabajan a comisin, quiz su deseo de realizar un
trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisin. As, es posible que
inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Por ello,
es bueno que los solicitantes se tomen el tiempo necesario para encontrar un recluta
dor con conocimientos, experiencia y profesionalismo. Al hablar con los reclutadores
potenciales, las personas debern mencionar abiertamente sus ideas y prcticas respec
to de la estrategia de reclutamiento, incluyendo la publicidad, el reclutamiento inter
no, los procedimientos de filtrado y los costos de estos esfuerzos. Deben tratar de en
contrar un reclutador flexible y que considere sus deseos y necesidades.36

Agencias de colocacin de em pleados eventuales


La industria de los servicios de eventuales es una de las fuentes de reclutamiento de
mayor crecimiento en Estados Unidos. El nmero de personas que trabajan como em
pleados temporales se ha elevado en casi 300 por ciento durante la ltima dcada
(hasta llegar a casi 2 millones de empleados) y hoy en da hay ms de 7 000 agencias
de colocacin de eventuales. Dados estos grandes incrementos, los servicios tempo
rales fueron uno de los patrones ms fuertes a lo largo de los aos noventa y, sin du
da, lo seguirn siendo en el siglo entrante.37
Se estima que nueve de cada diez empresas estadounidenses grandes o peque
as hacen cierto uso de los empleados eventuales. Por lo general, los "eventuales"
se utilizan en asignaciones de corto plazo, o bien para ayudar cuando los gerentes no
pueden justificar la contratacin de un empleado de tiempo completo, como para cu
brir vacaciones, periodos de alto trabajo en empresas estacionales o licencias por ma
ternidad o incapacidades por enfermedad. Cada vez ms, se emplea personal eventual
para llenar puestos que alguna vez cubrieron empleados permanentes. Esta prctica
crece porque se puede despedir a los empleados temporales con rapidez y menos costo
cuando el trabajo disminuye. Algunas empresas utilizan un enfoque Justo a Tiempo
para cubrir vacantes cuando un grupo central de empleados es complementado por
una fuerza de trabajo altamente calificada. As, el uso de empleados temporales se
convierte en una forma viable de mantener niveles adecuados de personal. Asimismo,
con frecuencia los costos de emplear personas de manera temporal son menores que
los de los empleados permanentes, porque no cuentan con prestaciones y se pueden
despedir sin necesidad de cubrir demandas laborales. Utilizada predominante en los
puestos de oficina, esta modalidad es cada vez ms comn en el trabajo legal, ingenie
ra, programacin de computadoras y otros puestos que requieren una capacitacin
profesional avanzada.38

Subcontratacin de em pleados
subcontratacin de
empleados

La subcontratacin de empleados ha adquirido popularidad a partir de 1982, cuan


do se aprob la Ley de Responsabilidad Fiscal y Equidad Tributaria. Tres empresas que
subcontratn empleados, de entre la creciente cantidad de estas Organizaciones de
Empleo de Profesionales (OEP), como tambin se conocen, son National Staff Net
Work, Staff Services, Inc., y Action Staffing. A diferencia de las oficinas que ofrecen
ayuda temporal y proporcionan trabajadores por periodos determinados, las compa
as que los subcontratan envan a sus trabajadores, de manera permanente, a los
suscriptores. La figura 4.12 muestra el crecimiento de las OEP de 1984 a 1996.

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

153

FIGURA 4.12

CAPTULO 4

Fuente: Carolyn Hirschman, "Al! Aboard!", HRMagazine 42, no. 9 (septiembre de 1997), pp. 80-85. Reproducido con autorizacin de HRMagazine, publicado por la Society for Human Resource Management, Alexandria, Va.

154

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

,1 un patrn
En su rorma mas comn., ia sucontratacion es un proceso por ex cuai
despide a varios empleados, que son contratados por una tercera persona la empre
sa de subcontratacin que despus subcontrata los empleados a la organizacin ori
ginal. Estas empresas tambin contratan trabajadores de manera continua y despus
los subcontrata a las organizaciones que los solicitan. La compaa que subcontrata
se encarga de todas las obligaciones de RH de .un empleador, o sea la contratacin/la
nmina, la evaluacin del desempeo, la administracin de prestaciones y otras acti
vidades diarias de RH a cambio de una tarifa por colocacin que suele ser de entre 2
y 5% del costo de la nmina, ms alrededor de 9% a 20% de los salarios brutos para
cubrir las prestaciones y la utilidad de la OEP.39

Mejoramiento de la eficacia del reclutamiento externo


Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento externo, a veces es difcil de
terminar si los esfuerzos de una organizacin por localizar talentos prometedores son
eficaces y eficientes en trminos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer va
rias cosas para aumentar la probabilidad de xito al mximo. Esto incluye calcular los
ndices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.

n d ice de tolerancia

ndice de tolerancia
Porcentaje de solicitantes
de reclutamiento que
pasan a la siguiente
n ir n
y

r o c n rciv
io

reclutamiento y seleccin

Los ndices de tolerancia ay


eficaces para atraer a candidatos calificados para el puesto. De manera bastante sen
cilla, un ndice de tolerancia es el porcentaje de solicitantes de cierta fuente que lle
gar a la siguiente etapa del proceso de seleccin. Por ejemplo, si se obtuvieron 100
curriculos de una agencia de empleos y 17 solicitantes fueron invitados a una entrevis
ta, el ndice de tolerancia de esa agencia sera de 17 por ciento (17/100). Luego, se pue
de calcular este ndice para cada etapa subsecuente en el proceso de seleccin, (por
ejemplo, tras la entrevista y una vez ms despus de la oferta final), lo cual puede dar
un ndice acumulado de tolerancia. Al comparar los ndices de tolerancia de cada fuen
te de reclutamiento, es posible descubrir cules producen solicitantes calificados.

Costo del reclutam iento


El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando
una frmula bastante sencilla. Por ejemplo, el costo promedio por fuente de contra
tacin CP/C) puede determinarse de acuerdo con la siguiente frmula:
CP _ CP + HA + BR + SC
C
C
donde CP
HA
BR
SC

=
=
=
=

costos de publicidad, erogacin mensual promedio (por ejemplo: $28000)


honorarios de agencias, total para el mes (ejemplo: $19000)
bonos por recomendaciones, erogacin total (ejemplo: $2 300)
contrataciones sin costo, personas que llegan solas, agencias no lucrativas,
etc. (ejemplo: $0)
C = Total de contrataciones (ejemplo: 119)

Al reemplazar las literales con los nmeros del ejemplo en la frmula, tenemos
CP _ $28000 + $19000 + $2 300 + $0
C
119
_ $49300
119
= $414 (costo de la fuente de reclutamiento por contratacin)

CAPTULO 4

155

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

Reclutadores
Quien realiza la funcin de reclutamiento depende principalmente de tamao de la
organizacin. Las empresas grandes contratan y capacitan reclutadores profesionales
de recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones m s pe
queas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los
recursos humanos; o si la organizacin no tiene un puesto de recursos humanos,
los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento. En empresas como
Macy's, los miembros de los equipos de trabajo toman parte en la seleccin de los nue
vos miembros del equipo.
Es fundamental que quien realice el reclutamiento,comprenda bien las caracters
ticas requeridas por el puesto, como conocimiento, habilidades, capacidades y expe
riencia. Con demasiada frecuencia, un novato en el departamento de recursos huma
nos o un gerente de lnea resulta encargado del reclutamiento, incluso antes de recibir
alguna capacitacin en tcnicas de entrevista, comprender plenamente el puesto o en
tender por completo los valores y metas de la organizacin.
Es importante recordar que los reclutadores tienen influencia en la decisin del
solicitante a un puesto. Debido a que muchas veces pueden mejorar el atractivo de un
TY IlP.Q tn 11 n r p ,j r n '7 r ,i n n

cn # = lp n c p r u n a

im n n r fa n fp ro 7 n n

1<a m i p lr\ c c r * 1 i r f n n f A o 1 i _

gen una organizacin en vez de otra. Con esta base, es posible concluir que los reclu
tadores de personal, entusiastas y competentes, afectan el xito del programa de re
clutamiento de una organizacin.

Revisin prelim in ar realista del pu esto

Revisin preliminar realista


del puesto
Acto de dar informacin a
los candidtos acerca de
todos los aspectos del
puesto, incluyendo tanto
sus facetas agradables
como las desagradables

Otra forma en que las organizaciones pueden elevar la eficacia de sus esfuerzos de
reclutamiento consiste en proporcionar a los solicitantes una revisin preliminar
realista del puesto. Esta indica a los solicitantes todos los aspectos del puesto, inclu
yendo las facetas deseables e indeseables. En cambio, una revisin preliminar tpica
presenta el puesto bajo los trminos positivos. La revisin realista puede incluir tam
bin una visita al rea de trabajo, ms el anlisis de cualquier consideracin negativa
de seguridad e higiene. Los defensores de la revisin preliminar realista consideran
que los solicitantes que reciben informacin verdadera respecto de un puesto tienen ms
probabilidades de permanecer en ste y de tener xito, porque se llevarn menos
sorpresas desagradables. De hecho, varios estudios de investigacin sobre la revisin
preliminar realista informan los siguientes resultados positivos:
Mejora la satisfaccin del empleado en el puesto
Reduce la rotacin voluntaria
Mejora la comunicacin mediante la honestidad y la sinceridad
Da expectativas realistas del puesto40
Sin embargo, al igual que otras tcnicas de recursos humanos, las revisiones rea
listas deben personalizarse con base en las necesidades de la organizacin e incluir
una presentacin equilibrada de la informacin positiva y negativa del puesto.

Reclutamiento entre las clases protegidas


,\MO

Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo,


muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial
de cualquier poltica EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las
clases protegidas. En el captulo 2 presentamos los pasos que recomienda la EEOC y que
deberan seguir las organizaciones cuando desarrollan este tipo de programa.

156

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas. En 1995 re
presentaban ms de 46 por ciento de los trabajadores y 48 por ciento de los puestos
ejecutivos y profesionales; esto representa un dramtico aumento en relacin con 34
por ciento en la dcada de 1980.41 Las mujeres sern una importante fuente de nue
vos ingresos a la fuerza laboral estadounidense durante la prxima dcada. Constitui
rn 62 por ciento del crecimiento neto de la fuerza de trabajo hacia el ao 2005; es
decir. 15 millones de trabajadoras. Dentro de este grupo, la participacin de las m u
jeres de origen hispnico o asitico aumentar 80 por ciento entre los aos de 1990
y 2005. Sin embargo, aun con las importantes cantidades de mujeres en la fuerza de
trabajo, hoy en da los patrones tienen dificultades para reclutar a las mujeres para
los puestos administrativos, secretariales y otros en los que tradicionalmente han si
do empleadas. Adems, las mujeres an enfrentan barreras para llegar a los empleos
mejor remunerados desempeados hasta ahora por hombres en especial los
puestos ejecutivos de alta responsabilidad.42
Contrario a la creencia popular, la mayora de las mujeres no trabaja slo por "sa
lir de casa" o por cubrir necesidades psicolgicas. Al igual que los hombres, lo hacen
por diversas razones, pero en particular por la necesidad econmica. En ios ltimos
aos, ms de 60 por ciento de las mujeres que integran la fuerza de trabajo se man
tienen y tres de cada cinco de ellas son el soporte principal de su hogar. Si bien la
cantidad de mujeres que trabajan es de alrededor de 59%, la tasa de participacin de
las madres es ostensiblemente mayor. Casi 80% de aquellas que tienen hijos en edad
escolar (entre 6 y 17 aos) estn empleadas en alguna actividad. En muchos casos, es
tas mujeres tienen una desventaja en el empleo porque, en promedio, han concluido
menos aos de estudios que las mujeres casadas que no forman parte de la poblacin
trabajadora y se concentran en empleos que requieren menos habilidades y pagan sa
larios ms bajos.43
Un importante obstculo que sufren las mujeres en relacin con el empleo es el
pensamiento estereotipado que persiste en la sociedad. Otra barrera es que las muje
res tenan menos posibilidades que los hombres, de capacitacin y preparacin para
ingresar o avanzar a puestos ejecutivos. Sin embargo, esta situacin est cambiando
gracias a un importante aumento en la inscripcin de mujeres en programas de
posgrado en administracin. Adems, hoy en da ms mujeres se inscriben en semi
narios ejecutivos y en programas de capacitacin, que las prepararn an ms para
obtener puestos de alta direccin.
Como consecuencia de estos cambios, un creciente nmero de mujeres entra en
la fuerza de trabajo en puestos ejecutivos. Hoy representan 43 por ciento de los ge
rentes y algunas por fin estn alcanzando los escalones ms altos de los negocios.
Una reciente encuesta de Korn/Ferry descubri que 81 por ciento de las empresas que
aparecen en Fortune 500 tienen al menos una directora del sexo femenino. Pero an
queda mucho por hacer: solo 9 por ciento de los vicepresidentes ejecutivos en las em
presas que aparecen en Fortune 1000 son mujeres.44 El recuadro Aspectos importan
tes de la ARH 5 muestra una lista recopilada hace poco tiempo por la revista Working
Woman, de las mujeres con mayores posibilidades de convertirse en directoras ejecu
tivas de una empresa estadounidense importante.

Reclutamiento de minoras
Desde la aprobacin de la Ley de Derechos Civiles en 1964, muchos miembros de los
grupos minoritarios estadounidenses han podido mejorar de manera sustancial su
bienestar social y econmico. Cada vez hay ms negros e hispanos en los niveles ms
altos de ingresos de acuerdo con los impuestos que declaran, gracias a su ingre
so a puestos profesionales, de ingeniera y ejecutivos. Sin embargo, la proporcin de

CAPTU LO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

Las cifras no mienten '


EMPLEADOS EN
TODO EL MUNDO

, 1; Avon Products -

Total

% de
mujeres

8100*

- . 70*

2. Fannie Mae Corp.

3 700 :

- 3, Pitney Bovyes
4. Procter & Gamble
5. Gannett Co.
6. Scholastic

'

9. Nordstrom

$27.8 bil

. 50

39000

46.1

3(33.3%)

28.6

64.6 : ;

3(18.7%)

45 .4 '

61

$966 mil

2(16.6%)

39.7

81.2

$6 5 bil

28

$2.9 bil

. . 71

$4.9 bifl

71.6

'

72

2(18.2%')

'/

2(28.5%)

;- !

3(21.4%)

22000 l l i l l f l

11. Home Savings of

$5.1 bil'

38

' 39000

10. Sallie Mae

49.8*

5(27.7%)' v--! ,.V' 56


58,3**

,, 4205 :

68.6

3 (20 % )

1,0057

-69.8
70 3

2( 13 .3 % )

.73

8
, |

27.7

2(1-8%)

38.8 35,9

'

1997

. 30.2

80000

;-- v 31.6*

in g r e s o

32 000

6 1 9 2'

8. Kmght Ridder

6(46%)

54

PORCENTAJE
DE M UJERES
GERENTES

106000

7. Gap

PORCENTAJE
DE M UJERES
VP CORPO
RATIVO Y
M S ALTO

M U JERES EN
EL CONSEJO
DE ADM INIS
TRACIN

24

$4.1 bil

31*

.$35.8 bil

39.4

$4.7 bil

- -'32.3 ,'

- $3.8 bil

'/

America
12. IBM Corp.

269000

13. Aetna
14. Kelly Services

28000
.

6000

'

80

32

58.8

$3.73 bil :

12.9

-25.4*

$78.5 bil

4(33.3%)'

20.8

- 60 --

1 (2 0 % )t

38.7

. 2(16.4%)

32.7*

|7 7 :);:647li7 | | |

$17.7 bil :

25.9

( g a s i l i l i l

$27.76 bil

2 (18 % )

, i
' '

$18.54 bil

78

' $3.85 bil

15. American
Express Cu.

46270*

67 *

16. Dayton Hudson

230000

69

3(27% )

-32 527* -

52.8*

2(15.3%) ; ; |

23.3
19

:t7 . Merck & Co.

18. Sara Lee Corp.

141 000

57.5 '

2(11.1%) '

19. Xerox'Corp.

50000*

33*

3(21.4%) '

'

32

$23.6-biH

77;: ;.;2 6 f|||||

11.4

28*

$19.7 bit! i
: $18.2 bil

20. Colgate-Palmolive
Co.

9.3

38000*

37

2(22 % )

21. Johnson & Johnson

90 500

49

3(23% )

'

-15.9

22. Cigna.

48000

74

2 (1 8 % )

- '

'

18.2

!'

30
'

'

L'' $9.05 bil

--34 -

, i $22.63 bil

52

$20 bil

23 Lincoln National
Corp.
24. Hannaford Bros.
-25. Bristol-Myers
Sqtfibb G g
z *: . ..

* Solo Estados Unidos

8300

2(16.6%)

23700 ;-;:5 4 C |l
H-Z7, f

53000

'

. 60

2(16.6%)
' -(18 % )

15.5

21

: $4.9 bil

28.9

$3.2 bil.

33.3

$16.7 bil

** VP y puestos ms altos que dependen del presidente


t Compaa incluida porque una mujer representa 20 por ciento del consejo, o sea el doble del promedio nacional
Publicado por primera vez en WORKING WOMAN, Septiembre de 1998. Escrito por Joanne Cleaver.
Reproducido con autorizacin de Me Donald Communications Corporation. 1999 Me Donald Communications
Corporation, www.workingwoman.com. Para suscripciones llamar al 1-800-234-9675.
'
--

158

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

minoras en estas reas an es muy interior ai porcentaje ae ia pomacion totai.


El desempleo entre las minoras, en especial los jvenes, contina en niveles cr
ticamente elevados. Sin duda, estos niveles son mucho ms elevados durante pe
M H V " Lea sobre
riodos de reveses econmicos, cuando es ms difcil encontrar oportunidades de
''B*1
'
programas de
empleo.
desarrollo de liderazgo en
Para muchas minoras (que con frecuencia viven en las grandes ciudades),
los muchos negocios de
las oportunidades de empleo an son muy limitadas, debido a las desventajas
Lockheed Martin.
sociales y educacionales. Asimismo, como el entorno social de estas personas
puede encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difcil contactar
www.careermosaic.com/
las mediante los mtodos tradicionales de reclutamiento. Quienes pueden pro
cm /lo rkh eed 'iT .h tm l
porcionar a los reclutadores los medios para llegar a los residentes de las comu
nidades de minoras son instituciones como las de accin comunitaria, las
organizaciones de derechos civiles y los grupos de las iglesias. Tambin puede ser efec
tiva una campaa publicitaria enfocada hacia estos grupos. En el recuadro Aspectos
importantes en la ARH 6 encontrar cmo disear un plan a la medida de acerca
miento a las minoras.
Se ha probado que los programas de diversidad no funcionan en una organizacin,
ex

L O ta

u u n o c i v a i a ru

>n r o T T O ia i o a f o e d c.

oofrte mainrte
c j

j j i u v L ' i u w i i t v o vjv> w o iv / o

ov,

desea retenerlos, se les debe hacer sentir bienvenidos en sus puestos y que sus esfuer
zos contribuyen al xito de la organizacin.45 A fin de desarrollar relaciones continuas
con los prospectos, muchas empresas han aumentado sus programas de becas o de
servicio social. Por ejemplo, Gannett Company y TeleCommunications Inc (TCI) han
hecho aportaciones cuantiosas a la Fundacin Emma L. Bowen que ofrece a las mino
ras servicio social, becas para universidades y empleo para posgraduaaos. Ei progra
ma cubre a los estudiantes desde el primer ao de bachillerato hasta su graduacin del
centro de enseanza superior. Asimismo, Lockheed Martin, que se ha unido a Operation Enterprise, el programa de verano de la American Management Association pa
ra estudiantes de educacin media y superior, ofrece internados pagados de diez se
manas a estudiantes de las universidades y tecnolgicos de Estados Unidos a los
cuales, histricamente, han acudido los negros. Dun & Bradstreet tambin patrocina
un programa de verano de internados para estudiantes de maestra pertenecientes a
grupos minoritarios. Estos internados representan un periodo de prueba durante el
cual tanto el estudiante como la compaa pueden conocer mejor al otro. En casos
ideales, estos internados se convierten en la posibilidad de conseguir un empleo de
tiempo completo.46

Reclutamiento de discapacitados
Los obstculos y la discriminacin siguen existiendo, pero cada vez vemos a ms dis
capacitados que trabajan. En la actualidad, la mitad de los 29 millones de estadouni
denses discapacitados, de entre 21 y 64 aos, lo hacen. La tasa de participacin de los
seriamente discapacitados es menor (alrededor del 25%). En total, los discapacitados
representan alrededor de 14% de la poblacin econmicamente activa. La mayor can
tidad de ellos tienen afectado el odo, la vista o la columna.
La mayora de quienes no trabajan desearan hacerlo. Muchas veces, estas perso
nas son rechazadas por la creencia equivocada de que la organizacin no cuenta con
puestos que podran desempear efectivamente. Asimismo, el temor de que los disca
pacitados sufran ms accidentes o de que se agraven las limitaciones que ya padecen,
ha impedido su incorporacin a la fuerza laboral. La carencia de instalaciones especia
les para los discapacitados, en especial los confinados a las sillas de ruedas, ha sido
otra restriccin a.1 empleo de estas personas. Sin embargo, las obstrucciones fsicas se
eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislacio
nes federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados.

CAPTULO 4

159

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

ARH 6

Cuatro pasos en la planeacin de la diversidad


Al igual que los planes de accin afirmativa, los planes de diversidad de la fuerza laboral voluntaria mu
chas veces se basan en normas numricas para empleo de minoras y .mujeres. Las normas numricas
son un elemento bsico para la planeacin porque dan a los gerentes algo por lo cual esforzarse y pa- rmetros para medir el xito. Para que sean funcionales, las normas deben ser realistas es decir, de-.
sarrolladas de acuerdo con las calificaciones esenciales de. la empresa para cubrir puestos y basarse
en cifras slidas que indiquen la disponibilidad de los candidatos calificados en los mercados laborales. -
Clculo de normas realistas y alcanzables
Paso 1: establecer aptitudes generales. A fin de comprender la fuerza de trabajo y las aptitudes gene
rales que deben alcanzar los solicitantes para cubrir un puesto, los gerentes de recursos humanos de-hprt pnfrpntar ri fAtrn nrom intac imnortanP^'
-

Cunta experiencia suelen tener las personas en este puesto?


Qu educacin se requiere en trminos generales para este puesto?
Qu salario se acostumbra pagar por este puesto?
De qu regiones geogrficas se recluta generalmente a los trabajadores?

.
-

Paso 2: correlacionar las posiciones con las categoras del U.S. Census. Dicha oficina reporta el porcen-'
taje de trabajadores de cada grupo tnico y de gnero para 501 categoras de ocupacin. Cada puesto'/
en la empresa se correlaciona con una de estas 501 categoras. La informacin de las descripciones de ,
puestos ayuda a simplificar esta conciliacin.
h

N
Sal

Paso 3: identificar los trabajadores calificados. Los trabajadores calificados son aquellos que tienen la
escolaridad,.ubicacin, experiencia y nivel salarial actual que caen dentro del estandard requerido para
cada puesto. Debido a que el objetivo es maximzar la diversidad, el grupo de trabajadores no debe ser
demasiado estricto en este caso. , - '
:
Paso 4: calcular los porcentajes. Para cada puesto, se calcula el porcentaje de trabajadores del grupo
calificado pertenecientes a alguna minora o del sexo femenino. Esta cifra se compara con el porcenta
je en las categoras del censo.
Paso 5: establecer normas numricas. Con estos datos se calculan normas de contratacin para pues--
tos, grupos de puestos y la unidad de negocios en su totalidad. Luego las metas a largo plazo de diver- sidad se pueden determinar evaluando dnde debe estar la empresa en una fecha futura.

mm
Fuentes: Adaptado de David S. Evans y Miriam V. Oh, "Diversity Pianning", HRMagazine, junio de 1996, 127-134.
Reproducido con autorizacin de HRMagazine .publicado por lajociety for Human Resource Management, Alexandria, VA

Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminacin de los discapacitados


en cuanto contratacin, promocin y compensacin aumenten de manera dramtica,
a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que estable
ce la Ley para los estadounidenses discapacitados, de 1990 vase captulo 2). Gracias
a las regulaciones federales, muchas organizaciones comienzan a reconocer que las
discapacidades fsicas pueden constituir limitaciones slo con respecto de ciertos

160

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Esta maestra de una escuela


primaria dirige a un grupo
de estudiantes que trabaja
en lectura. En Estados
Unidos, los discapacitados
representan alrededor de
14% de la poblacin
econmicamente activa.

requerimientos de puesto. Un empleado en silla de ruedas que quiza no pueda cum


plir obligaciones que comprenden la realizacin de ciertas actividades, muy bien pue
de trabajar en un banco o escritorio. El Programa de Reclutamiento de Trabajadores
para los Estudiantes Universitarios Discapacitados (WRR por sus siglas en ingls)
cuenta con perfiles de ms de 1 000 estudiantes universitarios y recin graduados que
buscan internados en verano o empleo permanente en todo el pas. Estos perfiles son
facilitados a los dueos de negocios sin cargo alguno. Los candidatos tienen habilida
des en una gran variedad de campos y cada uno de ellos tiene una discapacidad. Este
esfuerzo por ayudar a las empresas a encontrar trabajadores y a los discapacitados a
encontrar empleo es copatrocinado por el Departamento de Defensa de Estados Uni
dos y la Comisin Presidencial para el Empleo de Discapacitados.47

Ventajas de contratar a personas discapacitadas


Las ventajas ms citadas de emplear a personas con discapacidades incluyen seriedad,
mayor ndice de asistencia, lealtad y menor rotacin. Muchas veces, los patrones
descubren que los trabajadores discapacitados son ms inteligentes, estn mejor mo
tivados y ms capacitados que sus contrapartes que no sufren de discapacidad alguna.
Ahora bien, el desempeo superior que se les atribuye puede deberse a sesgos ocultos
a favor de ellos. Tambin es posible que por este tipo de prejuicios los patrones exijan
que los discapacitados estn sobrecalificados para un puesto de nivel bsico o les im
pidan progresar.

Las discapacidades m enos divulgadas


Adems de las formas de discapacidad ms reconocidas, existen otras que pueden li
mitar las oportunidades de contratacin y progreso. Una es la falta de atractivo per
sonal, contra la que los patrones pueden tener prejuicios incluso inconscientes. Las
personas "poco atractivas" son aqullas cuyas caractersticas faciales se consideran
desagradables, pero no poseen una desfiguracin que los coloque en la categora .de los
fsicamente discapacitados. Otra discapacidad poco conocida que obstaculiza la ob
tencin y conservacin de puesto es la obesidad. De hecho, en casos extremos los tri
bunales han llegado a considerarla como una discapacidad fsica. No obstante, en
diciembre de 1998, el Tribunal de Apelaciones del Estado de Nueva York resolvi que
el hecho de que un empleador utilice parmetros del peso como uno de los criterios

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

161

para la contratacin no siempre es discriminatorio. El caso de Delta Air Lines vs New


York State Divisin of Human Rights fue incoado por diez ex ayudantes de vuelo de
Pan Am, que tenan la esperanza de trabajar en Delta cuando sta adquiri Pan Am
en 1991. Entre sus acusaciones dijeron que los parmetros de peso de Delta eran dis
criminatorios y las preguntas previas al empleo, respecto a la edad, las afecciones f
sicas y otros temas sensibles eran ilcitas. El tribunal de orden ms alto de Nueva York
resolvi lo contrario, por unanimidad.48
Por ltimo, existe la discapacidad del analfabetismo. Se estima que 90 millones de
estadounidenses demuestran bajos niveles de conocimientos: es decir, 47 por ciento de
la poblacin adulta posee slo capacidades limitadas de lectura y escritura, necesarias
para manejar las demandas mnimas de la vida diaria o del desempeo cotidiano en
el puesto.49 Los patrones descubren cada vez ms empleados, incluyendo graduados
universitarios, cuyas deficientes habilidades de lectura y escritura limitan su desem
peo en el trabajo. Una encuesta reciente entre los directores ejecutivos de empresas
que aparecen en la lista Fortune 1000 revel que 90 por ciento de ellos reconoce los
problemas del analfabetismo, aunque slo 38 por ciento admiti que era un problema
entre sus trabajadores.50
El Departamento del Trabajo de Estados Unidos calcula que el analfabetismo
cuesta a las empresas estadounidenses 225 000 millones de dlares al ao en prdi
das de productividad. Para enfrentar los problemas del analfabetismo, empresas como
Magnavox, Motorola y la ciudad de Phoenix han establecido programas de evaluacin
de habilidades bsicas y han comenzado a impartir cursos de lectura, aritmtica y ha
bilidades de comunicacin a los empleados que presentan algn nivel de deficiencia.
La ciudad de Phoenix acaba de recibir un reconocimiento por instituir un programa
para perfeccionar las habilidades y la lectura en el centro de trabajo, para sus emplea
dos que buscan dominar las habilidades bsicas.51

Reclutamiento de personas de edad avanzada


Como se observ antes, entre las organizaciones existe una tendencia a contratar per
sonas de mayor edad. Esto es resultado del cambio en la demografa de la fuerza de
trabajo, as como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones
se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia labo
ral comprobada, conocimientos prcticos sobre el trabajo y son confiables. Las perso
nas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiem
po por horas y completo que, de otra manera, seran muy difciles de cubrir.
A medida que aumenta la demanda de empleados calificados, las organizaciones
ofrecen horarios flexibles de trabajo y capacitacin adicional para atraer a personas de
mayor edad.52 Para reclutar trabajadores de mayor edad, Home Shopping NetWork, la
empresa de televisin por cable con servicio las 24 horas, mud sus oficinas genera
les a Florida, donde hay una gran cantidad de personas retiradas que desean y necesi
tan algn pequeo ingreso adicional. En 1990, la empresa estableci Prime Timer, un
programa que invita a las personas mayores de 55 aos a formar parte de su fuerza la
boral. De manera sistemtica, busca personas de edad avanzada y las invita a incor
porarse a la empresa ofrecindoles polticas flexibles y puestos de medio tiempo, t i di
rector de recursos humanos de la empresa, Mount Burns, trabaj con la Cmara de
Comercio y con asociaciones de ciudadanos de edad avanzada para identificar solici
tantes potenciales. El programa Prime Timer ha tenido mucho xito y ms de 500 per
sonas han concluido el curso de capacitacin de la empresa. Segn Burns, el personal
de Prime Timer tuvo un ndice de rotacin 30 por ciento ms bajo que el de los de
ms empleados de la empresa.53 La figura 4.13 presenta los resultados de una encues
ta reciente realizada por Conference Board, que ilustra que los beneficios de reclutar
personas de edad avanzada superan con frecuencia los costos que eso representa.

162

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

Ventajas y desventajas percibidas al emplear trabajadores de mayor edad


Los ben eficios q u e se p e rcib e n al co n tra ta r tra b a ja d o re s d e m a y o r e d a d superan las desventaja s, d e
a cu e rd o con una encuesta aplicada a m s d e 4 0 0 ejecu tivos d e recursos h u m a nos. En reas tan
im p o rta n te s c o m o ro taci n, ausentism o y h a bilidades en el tra b a jo , los tra b a ja d o re s m s viejos re cib ie ron
calificaciones m s elevadas q u e ios e m p le a d o s d e e d a d p ro m e d io . Si bien a lg u n o s ejecu tivos an opina n
q u e los tra b a ja d o re s d e m a y o r e d a d son indeseables en ciertos aspectos p o r e je m p lo el cu id a d o d e la
salud y la fle x ib ilid a d en el p u e sto , en m uchas o p o rtu n id a d e s se ha p ro b a d o q u e esto es falso.

<
ce
3
V3

R otacin

A b s te n c io n is m o

H a b ilida des
en el pu esto

M o tiva ci n

P ro d u ctiv id a d

Eficacia en t rm in o s
d e costos

C o sto s del c u id a d o
d e la salud
F le xib ilid a d en la
adq u isicin de
nuevas asignaciones
en el pu esto
A p titu d para
la capacitacin

20
Los tra b a ja d o re s
viejos son m ejo res

40

Los tra b a ja d o re s
viejos son iguales

60
Los tra b a ja d o re s
viejos son peo re s

80

100
N o est
se g u ro

m m m m
Fuente: The Conference Board, "Availabilit of a Quality Work Forc", Personnel Journal, octubre de 1995, 60. Utilizado con
autorizacin de The Conference Board.
.

RESUMEN
A medida que las organizaciones planean el
futuro, los integrantes de la alta direccin y
los planificadores estratgicos deben recono
cer que las decisiones de la planeacin estra
tgica afectan a, y son afectadas por, las funciones de re
cursos humanos y stas repercuten en aqullas. Por un
lado, la planeacin de recursos humanos desempea un
reactivo *Dara aseeurar aue
se
disnonsa
las-----can XO " de. ---*naDel
*
J.
- ----tidades y tipos adecuados de empleados, a fin de poder
instrumentar un plan de negocios. Por otra parte, per
mite identificar e iniciar proactivamente los programas

que se requieren para desarrollar las capacidades organizacionales sobre las cuales ser posible erigir estrate
gias futuras.
vN)o
La planeacin de recursos humanos es un
proceso sistemtico que abarca el pronstico
C
de la demanda de mano de obra, el desarro
llo de anlisis de la oferta y el equilibrio en
tre las consideraciones de la oferta y las de la demanda.
El pronstico de la demanda exige el uso de mtodos
cualitativos o cuantitativos para identificar la cantidad
y tipo de las personas que se requieren para cubrir los

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

objetivos organizacionales. El anlisis de la oferta supo


ne determinar si existen empleados suficientes en la
organizacin para cubrir la demanda, as como para
averiguar si existen empleados potenciales en el merca
do laboral. Conciliar la oferta con la demanda exige di
versas actividades, incluyendo reclutamiento interno y
externo.
Por lo general, los patrones consideran ven
tajoso el uso de la promocin interna y de las
transferencias para cubrir tantas vacantes
como sea posible en puestos por encima de
niveles de base. Al reclutar desde el interior, la organi
zacin puede aprovechar las inversiones previas que
realiz en reclutamiento, seleccin y capacitacin, ade
ms de permitir el desarrollo de los empleados actua
les. Adems, las promociones internas permiten re
compensar a los empleados por su desempeo anterior
y hacen saber a los otros que sus esfuerzos futuros se
rn recompensados. Sin embargo, aveces es preciso to
mar en cuenta a candidatos potenciales externos, a fin

03
O

Hp n r p v p iir lo p n rln rra r... . r l p i..r...j..f.........

.
.......................v u . u u u i x u a u v x u w a o y

163

mucnas veces, cuorir ios puestos por enci


ma del nivel de base exige que los gerentes
co
O'
dependan de fuentes externas. stas tam
bin sirven para cubrir puestos con califica
ciones especiales, evitar la endogamia excesiva y adqui
rir nuevas ideas y tecnologa. Las fuentes y mtodos
externos que se emplean en el reclutamiento dependen
de los objetivos de reclutamiento de la organizacin, de
las condiciones del mercado laboral y de las especifica
ciones del puesto que se ha de cubrir.

Los requerimientos legales que rigen a EEO


obligan a los patrones a realizar un esfuerzo
positivo para reclutar y promover a los
miembros de las clases protegidas, de modo
que su representacin en todos los niveles de la organi
zacin se aproxime a la proporcin existente en el mer
cado laboral. Estos esfuerzos incluyen el reclutamiento
no slo de las personas calificadas, sino de aquellas que
pueden llegar a serlo con la capacitacin y asistencia
apropiadas.

..

TRMINOS CLAVES
anlisis de Markov
auditoras culturales
anlisis de tendencia
capacidad organizacional
grficas de reemplazo
ndice de tolerancia

inventario de habilidades
mercado laboral
nepotismo
organigramas
planeacin de la sucesin
planeacin de recursos humanos

n r n n n c tvijpl wnvcu p
w ji vp vrwn bt xi v*nw cu

requesicin de puestos
revisin preliminar realista del
puesto
subcontratacin de empleados

PREGUNTAS PARA DISCUSIN


i.

Identifique los tres elementos fundamenta


les del modelo de planeacin de recursos hu
manos y analice las relaciones entre ellos.
Distinga entre los enfoques cualitativo y
cuantitativo para pronosticar la necesidad de
recursos humanos.
Cules son las ventajas y desventajas compa
rativas de cubrir las vacantes con fuentes in
ternas?

4. En qu difieren las empresas de bsqueda de


ejecutivos de las agencias de empleo tradicio
nales?
5. Expliqe el funcionamiento de las revisiones
preliminares realistas. Por qu parecen ser
una tcnica eficaz de reclutamiento?
6- Analice algunos de los problemas de empleo
que enfrentan los integrantes de las clases pro
tegidas.

164

PARTE 2

Planeacin de

Afrontar un reto es una cosa y atacarlo de frente es otra muy distinta. En 1997,
Donna Karan International, con sede en la ciudad de Nueva York, registr utili
dades decepcionantes. Era una compaa joven, de rpido crecimiento, q u v u u
siempre haba construido su organizacin de la manera ms rentable y eficien
te. Los ejecutivos se vieron obligados a reevaluar las funciones y las relaciones
de los grupos operativos centrales de la compaa. El nuevo plan estratgico, pa
ra un periodo de tres aos, inclua un adelgazamiento mayor, provocado por la
reduccin de divisiones, que pasaran de trece a seis. Donna Karan tambin agi
liz la estructura de los administradores de puestos altos de la compaa y con
virti a cada una de las seis divisiones en unidades operativas, totalmente inte
gradas. A continuacin, Christina Nichols, vicepresidente de RH, explica cmo
su departamento contribuye a que se concreten todos estos cambios.
P: ?Qu factores llevaron al reciente adelgazamiento i

1C LU I3U 3

humanos en
Donna Karan
International

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

CN: Somos una compaa muy joven que ha tenido un crecimiento sumamente ve
loz. Cuando uno crece muy rpido, no siempre lo hace de la manera ms rentable y
eficiente. Por ello, tomamos una decisin muy difcil: detenernos, evaluar lo que he
mos hecho y hacer ajustes en los puntos necesarios.
P: ?Cules empleados fueron los ms afectados y por qu i
CN: Es una pregunta interesante. Llevo cerca de seis aos en esta compaa y he pa
sado por algunos otros intentos de "adelgazamiento". Normalmente, establecamos
un porcentaje de recortes para cada divisin. Sin embargo, en esta ocasin, el adelga
zamiento fue producto de una verdadera reestructuracin de las divisiones, cuya in
tencin es incrementar la eficiencia y abatir costos.
Otro efecto importante de la reestructuracin fue que establecimos alianzas es
tratgicas con otras compaas. Entre ellas, la licencia del negocio de los productos
de belleza otorgada a The Estee Lauder Companies Inc., la de prendas deportivas y
vaqueras DKNY otorgada a Liz Claiborne y la de DKNY infantil otorgada a Esprit de
Corp. Los empleados afectados estaban en todos los niveles de nuestra poblacin.
P: i Qu implicaciones tuvo para RH!
CN: El proceso de reestructuracin, por decir lo menos, nos extenu! Estuvimos tra
bajando con John Ido!, nuestro nuevo director general ejecutivo, para determinar
cmo sera la nueva estructura, para reunir toda la informacin pertinente de los
empleados que seran afectados, para coordinar los servicios para colocarlos en el ex
terior y para ayudar a los gerentes a pasar por todo este proceso. Al final de cuentas,
pudimos formar un equipo que pudo hacer que todo esto ocurriera.
Las secuelas del proceso de reestructuracin generan muchos retos nuevos. El
personal est afrontando el choque de haber perdido a sus compaeros de trabajo, el
estrs de manejar ms responsabilidades y el desconocimiento de su propia seguri
dad de empleo. Es difcil responder a todas estas inquietudes.
Cuando pasamos por el proceso de reestructuracin, eliminamos muchos pues
tos debido a la decisin de otorgar licencias para diversos productos. Esta direccin
era bastante nueva para la compaa. Uno debe hacerse experto en los negocios que
se otorgan con licencia, de modo que tenga capacidad para ensear a los empleados
de Donna Karan que sern trasladados [para trabajar con los otros]. Es difcil garan
tizar que los empleados que sern trasladados con la licencia conserven el mismo
nivel de compensaciones y prestaciones. Es un proceso difcil porque no termina

CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

165

cuanti los euipleados iian pasado a ser parte del [entorno laboral] del concesionario.
El papel que desempeamos en este proceso ya ha cambiado, pues pas de trabajar
dentro del marco existente y facilitar el proceso, a defender lo que es mejor para los
empleados.
P: i Cul ha sido una de sus innovaciones ms recientes en recursos humanos i
CN: Dira que ha sido la creacin del equipo con el que estoy trabajando. Nunca an
tes haba tenido la suerte de trabajar con un grupo de personas dueas de tanto talen
to... y creo que uno slo puede ser tan bueno como lo es su equipo.
Con todos estos cambios en la compaa, desde la llegada de nuestro nuevo
director general hasta la reectructuracin, las metas y el enfoque del departamento de
recursos humanos han cambiado radicalmente, para articularse con el curso que ha
tomado la compaa. Nos hemos posicionado como socios de negocios estratgicos
con las divisiones de la compaa. Hemos pasado de crear polticas y los bomberazos
a ser socios de negocios redondos.
Condensado de "Redesigning the Company at Donna Karan'1, de Brenda Paik Sunnoo, derechos, julio de
1998. Utilizado con autorizacin de ACC CommunicationsA/Vorkforce, Costa Mesa, CA. Sitio Web en
http://www.workforce.com. Todos los derechos reservados.

PREGUNTAS

1. En qu puntos difiere el proceso de adelgazamiento y reestructuracin de Donna


Karan y el de otras compaas?
2. Cmo afect el adelgazamiento a los que conservaron sus puestos?
3.

Cisco Systems
va a Internet

Cules han sido los mayores retos del departamento de RH de Donna Karan?

Hoy en da, Internet ha despertado un considerable entusiasmo entre la comunidad


empresarial estadounidense. Al dejar de estar relegada al dominio de los fanticos de
la tecnologa, Internet se contextualiza como la nueva herramienta empresarial. Por
supuesto, los gerentes de recursos humanos de Cisco Systems, con sede en San Jos,
California, lo saban desde hace tres aos la empresa se encuentra en el negocio de
las redes de cmputo. Esta empresa de tamao medio, con 4 500 empleados,
comenz a investigar cmo podra explotar la Red Mundial para servir mejor a sus
clientes internos y externos desde 1993. Crearon dos pginas: una para atender a los
empleados y otra dirigida a personas estratgicas fuera de la empresa.
La pgina interna ayuda a Cisco a convertirse en una empresa sin papel. Asimis
mo permite a los empleados tener acceso a una amplia variedad de informacin, in
cluyendo la difusin de los puestos disponibles. La pgina externa brinda a los explo
radores de Internet informacin sobre la empresa y las oportunidades de empleo que
ofrece. Cuando los prospectos hacen clic en el botn "Oportunidades", reciben descrip
ciones completas de los puestos disponibles en Cisco. Adems, si la empresa tiene di
ficultades para cubrir una vacante, es posible que coloque la descripcin bajo el rubro
"Oportunidades calientes". En esta seccin, que se limita a 20 descripciones, las va
cantes se manejan con un enfoque ms orientado a la mercadotecnia y las ventas.
Cisco ataca todos los ngulos del reclutamiento. Una pgina universitaria pro
porciona las fechas y pocas en que Cisco celebra ferias de empleo en determinadas

166

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

tutores e internado para estudiantes universitarios. Una pgina de cultura ofrece al


gunos antecedentes de la empresa: sus tabuladores, la estructura de prestaciones y la
filosofa de relaciones pblicas. Las listas de vacantes se actualizan una vez a la se
mana e incluyen informacin sobre ia manera de enviar un currculu por fax o correo
electrnico. La empresa ha reunido ms de 20,000 curriculos activos en una base de
datos y cada da recibe de 50 a 75 ms por medio de Internet.
Al igual que su homlogo interno, la direccin de Internet ahorra una buena can
tidad de tiempo al departamento de recursos humanos: los curriculos se reciben de
manera automtica y los gerentes pueden realizar bsquedas por palabras clave en lu
gar de leer pilas de papeles. Por ejemplo, si la empresa necesita contratar un conta
dor, los gerentes pueden teclear "ATM" y la computadora buscar esa palabra en los
curriculos. Adems de ahorrar tiempo a los gerentes, el reclutamiento por Internet
permite conseguir candidatos de mayor nivel. Segn la vicepresidenta de recursos hu
manos de Cisco, Barbara Beck: "Es un buen mtodo de seleccin. Buscamos perso
nas que se sientan a gusto con la tecnologa, y es muy probable que esas personas es
tn en la Red. El proceso es muy barato. Es mejor que un anuncio en el peridico, el
cual da lugar al envo de muchos curriculos de personas que tal vez tengan, o quiz
no, el tipo de experiencia que buscamos".
Fuente: Condensado de Cisco Systems' HR Is Wired for Success", Personnel Journal, enero de 1996, 59.
Reimpreso con permiso.

1. Qu ventajas observa en el uso de Internet para atraer a los candidatos a un

puesto?
2. Qu problemas potenciales es preciso considerar?
3. Un sistema de este tipo podra funcionar para una amplia variedad de empresas

de distintos tamaos y en diferentes industrias?

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and Unem ploym ent, boletn anual. Los datos y la
informacin se pueden consultar en la pgina de la
Office of Employment Projections en
http://stats.bls.gov/em phom e.htm .
19. "The O utlook for College Graduates, 1996-2006;
Prepare Yourself," Occupational O utlook Quarterly,
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1996, p. A2; Bruce Orwell, "Lockeed M artin to Cise
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1999), p. 8; Mike Troy, "Scott, Coughlin Set to Lead
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Gillian M. Alien, "Prom otion Systems in
Organizations," Hum an Resource Planning 15, No. 3,
1992, pp. 47-68.
23. Los lectores interesados pueden consultar los sitios web
de estas compaas en www.peoplesoft.com y
www.resumix.com. Tambin vase N atasha Wanchek,
"People W ho Need PeopleSoft", M C Technology
Marketing Intelligence 18, no. 5 (mayo de 1998),

168

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

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24. Gillian Flynn, "Texas Instrum ents Engineers a Holistic
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de 1995, p. 163; Shari Caudron, "Online Job-Posting
Facilitates Lateral Transfers at Household
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1994), p. 64J; Carol Zarrow, "People Power," C IO 9,
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1999, p. B14; George Lazarus, "Pepsi Bottlers May Look
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de 1999, p. 3; "Help Wanted: Creative Recruitm ent
Tactics "Personn el 66, no. 10 (1989), pp. 32-36.

57

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Age," Personnel Psychology 42, no. 2 (verano de 1989),
pp. 293-308.
29. Encontrar artculos adicionales sobre cmo preparar
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Job Search," Business Com m unication Quarterly 61,
no. 4 (diciembre de 1998), pp. 72-82; Christy Eidson,

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1 11;
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CAPTULO 4

Planeacin y reclutamiento de recursos humanos

40. Robert D. Bretz Jr. Y T him othy A. Judge, "Realistic Job


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49. Dawn Anfuso, "I Would Like to Go as Far as I Can
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51. Brenda Paik Sunoo, "Watching Phoenix Rise," Workfor
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Would Like to Go as Far as I C an Go," p. 112; Donald
J. Ford, "T he Magnavox Experience," Training and D e
velopm ent 46, no. 11 (noviembre de 1992), pp. 55-56.
52. Alison Kindelan, "Older Workers C an Alleviate Labor
Shortages," HRMagazine, 43, no. 10 (septiembre de
1998), p. 200; H eather Vogel Frederick, "Help Wanted",
Restam ant Business 98, no. 1 (1 de enero de 1999),
pp. 24-25; "Encouraging Longer Careers and Attracting
Young Workers," HRMagazine 40, no. 2(febrero de
1995), p. 44.
53. Charlene M arm er Solomon, "Unlock the Potential of
Older Workers," Personnel Journal, octubre de 1995,
pp. 56-66.
a

Seleccin

DESPUS DE ESTUDIAR ESTE CAPTULO USTED ESTAR EN


CONDICIONES DE:

Expiicar ios objetivos dei pro


ceso de seleccin de personal

,\ !
c"oJ

Identificar las diversas fuentes


de informacin que se utilizan
para la seleccin de personal

Analizar los distintos enfoque:


para realizar una entrevista de
empleo

Explicar el valor de las distin


tas pruebas para empleados
Describir las diversas estratgias de decisin para ia
seleccin

172

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

n duda, uno de los temas ms importantes de la ARH e el ue la selecci n


de empleados. Si es cierto que las organizaciones triunfan o fracasan en ra
zn de los talentos de sus empleados, entonces los gerentes influyen directamente en ello por medio de las personas que contratan. Sea que hablemos de
una compaa grande o de una pequea, al contratar a los empleados de mejor cali
dad y a los ms brillantes sentamos una base slida para la excelencia. De otra parte,
con frecuencia escuchamos a gerentes, que no aceptan este enfoque, que se lamentan
de la inmensa cantidad de tiempo que dedican a tratar de arreglar problemas provo
cados por decisiones de seleccin inadecuadas. Adems, las leyes relativas a la igual
dad de oportunidades en el empleo, las resoluciones de los tribunales y los Lineamientos uniformes (mencionados en el captulo 2) tambin han subrayado que es
importante que nos aseguremos de que el proceso de seleccin sea realizado en forma
correcta. El fondo del asunto es que las decisiones acertadas sobre seleccin marcan
una diferencia, como tambin lo marcan las malas.

Correspondencia entre personas y puestos


Seleccin
Proceso de elegir
individuos que tienen
cualidades importantes
para cubrir vacantes
existentes o proyectadas

Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propsito es aumentar la cantidad de so


licitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las ne
cesidades de la organizacin, el proceso de seleccin busca reducir dicha cantidad,
con el proposito de elegir solo a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las
calificaciones adecuadas.
La figura 5.1 muestra, en trminos generales, que la meta de la seleccin es au
mentar los "aciertos" al mximo, as como evitar los "errores". Los aciertos represen
tan los pronsticos correctos mientras que los errores a los equivocados. El costo de un
tipo de error son los gastos, directos e indirectos, por contratar a un empleado que
resulta incompetente. Un costo de otro tipo de error sera el costo de oportunidad, es
decir, cuando no se le brind una oportunidad a alguien que podra haber tenido xito.
El programa global para la seleccin suele corresponder formalmente al departa
mento de RH, pero son los gerentes de lnea, por lo general, los que toman la decisin
ltima de contratar a personas para su unidad. Por consiguiente, es importante que
los gerentes entiendan los objetivos, las polticas y los mtodos utilizados para la se
leccin, pues as, se podrn involucrar a fondo en el proceso desde el principio. Los
gerentes encargados de tomar las decisiones de seleccin deben tener informacin
pertinente para fundarlas. Contar con informacin relativa a los puestos que sern
ocupados, conocer la proporcin de puestos vacantes con respecto a cantidad de soli
citantes y obtener la mayor cantidad posible de informacin relevante de los aspiran
tes son esenciales para tomar decisiones slidas.

Empezar con el anlisis de puestos


En el captulo 3 se expuso el proceso de anlisis de puestos para describirlos y especi
ficarlos. En particular, las descripciones de puestos ayudan a identificar las funciones
individuales que necesitan los empleados para el xito: conocimiento, habilidades,
capacidades y dems factores que llevan a un desempeo ptimo. Al identificar las
funciones mediante el anlisis de puestos, los gerentes pueden utilizar mtodos de se
leccin como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicolgicas y similares para me
dir el conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto
y las necesidades de la organizacin.1 La investigacin ha demostrado que una espe
cificacin completa y sin ambigedades de las funciones requeridas (mediante el an
lisis de puestos) reduce la influencia de estereotipos raciales y de gnero y ayuda al en
trevistador a diferenciar entre solicitantes que llenan los requisitos y los que no.2

CAPTULO 5

Seleccin

173

Meta de la seleccin: Aumentar los "aciertos" al mximo

m
i
3
r

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m

t
.1

o
IC

A
Mucho

A.POC
xito pronosticado

Comnmente, los gerentes conocen bien los requerimientos en lo referente a las


habilidades, exigencias fsicas y dems factores del puesto en sus departamentos res
pectivos. Los entrevistadores, as como los otros miembros del departamento de re
cursos humanos que participan en la seleccin, deben mantener un enlace estrecho
con los diversos departamentos, de modo que puedan conocer a fondo el puesto y las
funciones necesarias para desempearlo.

Proceso de seleccin
En la mayora de las organizaciones, la seleccin es un proceso continuo. La rotacin
es inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes de adentro o de fue
ra de la organizacin, o bien con personas cuyas aptitudes fueron evaluadas antes. Es
comn tener una lista de espera de solicitantes para llenar vacantes temporales o per
manentes.
El nmero y secuencia de los pasos del proceso de seleccin vara, no slo den
tro de la organizacin sino de acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada
paso debe evaluarse en trminos de su aportacin. Los pasos que, por lo general, cons
tituyen el proceso de seleccin, aparecen en la figura 5.2. No todos los solicitantes
recorren todos los pasos. Algunos son rechazados despus de la entrevista preliminar,
otros despus de las pruebas y as sucesivamente.

174

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Pasos del proceso de seleccin

isi

fsj
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Examen usciico para detectar .


el uso de-drogas

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Seleccin p re lim in a r en el d e p a rta m e n to
d e recursos hum a nos

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li tre v sta m k ia lsn ej tepai

-.'-.-j o

, -.os

h m M

Nota: Los pasos pueden variar. Es posible ae un solicitante sea rechazado despus de cualquier
paso del proceso

Como se observa en la figura 5.2, las organizaciones utilizan varios mtodos y


medios para obtener informacin sobre los solicitantes. stos incluyen solicitudes de
empleo, entrevistas, pruebas, exmenes mdicos e investigaciones de antecedentes.
Sin importar el mtodo que se utilice, es esencial que se ajuste a las normas ticas
aceptadas, incluyendo la privacidad y la confidencialidad, as como los requisitos le
gales. En particular, es esencial que la informacin obtenida sea lo bastante confiable
y vlida.

Obtencin de informacin confiable y vlida


Confiabilidad
Grado en el cual las
entrevistas, exmenes y
otros procesos de seleccin
arrojan informacin
comparable a travs del
tiempo, al igual que
medidas alternas

El grado en que estas entrevistas, pruebas y dems procedimientos de seleccin arro


jan datos constantes durante un lapso determinado, se conoce como confiabilidad.
Por ejemplo, a menos que los entrevistadores consideren que las aptitudes de un gru
po de solicitantes son las mismas hoy que ayer, sus juicios son poco confiables (es de
cir, son inestables). Asimismo, una prueba es poco confiable si los resultados son muy
distintos cuando se administra a la misma persona a intervalos de pocos das.
La confiabilidad tambin se refiere al alcance en que dos o ms mtodos (por
ejemplo, entrevistas y pruebas), brindan resultados similares o consistentes. La con
fiabilidad entre los evaluadores -la concordancia entre dos o ms evaluadores- es un
parmetro de la consistencia de un mtodo. No pueden utilizarse como instrumen
tos de pronstico los datos en que se basan las decisiones de seleccin a menos que
sean confiables en trminos de estabilidad y consistencia.

CAPTULO 5

Validez
Grado de qu tan bien el
procedimiento de
seleccin mide los
atributos de las personas

Seleccin

175

Adems de tener informacin confiable respecto de la idoneidad de una persona


para un puesto, la informacin debe ser vlida. La validez se refiere a lo que mide una
prueba u otro procedimiento de seleccin y qu tan bien lo hace. En el contexto de la
seleccin de personal, la validez es en escencia un indicador del grado en que los
datos de un procedimiento por ejemplo, entrevista o prueba) pronostican el desem
peo en el puesto. Al igual que una medicina nueva, es preciso validar un proce
dimiento de seleccin antes de utilizarlo. Existen dos razones para esto. Primero, la
validez se relaciona directamente con los aumentos en productividad del empleado,
como se demostrar ms adelante. Segundo, la legislacin laboral de Estados Unidos
acenta la importancia de la validez de los procedimientos de seleccin.3 Si bien es
comn hacer referencia a la "validacin" de un procedimiento de prueba o entrevista,
en sentido tcnico el trmino se refiere a los resultados basados en un procedimien
to, no a ste en s mismo.
Los lineamientos uniformes (vase el captulo 2) reconocen y aceptan distintos
enfoques para la validacin, a saber: criterios de validez, validez del contenido y vali
dez de los significados.

Criterios de validez
Criterios de validez
Grado en que una
herramienta de seleccin
pronostica o correlaciona
significativamente ios
elementos del
comportamiento laboral

Validez concurrente
Grado en el cual las
calificaciones de pruebas
(u otros datos de
medicin) concuerdan con
la informacin obtenida
casi simultneamente de
los empleados actuales

Validez predictiva
Grado en el cual las
calificaciones de pruebas
de los aspirantes
concuerdan con os
criterios obtenidos de
aquellos aspirantes/
trabajadores despus de
haber estado en el puesto
durante un tiempo
indefinido

Validacin cruzada
Verificacin de los
resultados obtenidos de
un estudio de validacin
mediante la aplicacin de
una prueba o batera de
pruebas a una muestra
diferente (tomada de la
misma poblacin)

El grado con que una herramienta de seleccin pronostica o correlaciona de manera


significativa los elementos importantes del comportamiento laboral, se conoce como
criterios de validez. Por ejemplo, el desempeo en una prueba se compara con los
registros reales de produccin, las clasificaciones de supervisin, los resultados de
capacitacin y dems mediciones de xito apropiadas para cada tipo de puesto; esto
es, en un puesto de ventas, es comn utilizar las cifras de ventas como base de com
paracin; en los puestos de produccin, la cantidad y calidad del producto pueden re
presentar los mejores criterios del xito en el puesto.
Existen dos tipos de criterios de validez: concurrente y predictiva. La validez con
currente supone la obtencin de datos de criterios establecidos de los empleados ac
tuales aproximadamente al mismo tiempo que las puntuaciones de las pruebas
(u otra informacin predictiva). Por ejemplo, se pide a un supervisor que clasifique a
un grupo de empleados de oficina con base en la cantidad y calidad del desempeo.
Despus se les aplica una prueba de aptitud y las puntuaciones de la prueba se com
paran con las calificaciones del supervisor para determinar el grado de correlacin
entre ellas. Por otra parte, la validez predictiva supone aplicar pruebas a los solici
tantes y obtener datos de criterio despus de que fueron contratados y han estado en
el puesto durante algn lapso indefinido. Por ejemplo, los solicitantes pasan por una
prueba de aptitudes de oficinista, que se archiva para un estudio posterior. Una vez
que las personas han estado en el puesto durante varios meses, se pide a los supervi
sores que no deben conocer las puntuaciones de la prueba que las califiquen con
base en la cantidad y calidad de su desempeo. Entonces se comparan las puntuacio
nes de la prueba con las calificaciones de los supervisores.
Sea cual sea el mtodo que se utilice, es esencial la validacin cruzada. Es un pro
ceso en que se administra una prueba, o batera de pruebas, a una muestra diferente
(que se toma de la misma muestra poblacional) con el propsito de comprobar los re
sultados del estudio original de validacin.
Por lo general, los mtodos de correlacin se utilizan para determinar la relacin
entre la informacin predictiva, como las puntuaciones de pruebas y los datos de cri
terios establecidos. La figura 5.3 representa la diferencia ntre las grficas de disper
sin de la correlacin de una prueba de seleccin de validez cero (A) y otra de alta va
lidez (B). Cada punto representa una persona. Obsrvese que en la grfica A no existe
relacin entre las puntuaciones de las pmebas y el xito en el puesto; en otras palabras,
la validez es 0. En la grfica B, las personas que tuvieron una puntuacin baja en la
prueba tienden a tener poco xito en el puesto, en tanto que quienes obtuvieron pun
tuaciones elevadas en la prueba tienden a tener mucho xito en el puesto, lo que indi
ca una validez alta. En la prctica se podra aplicar una frmula estadstica a los datos

PARTE 2

176

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

-Diagramas de dispersin de correlaciones


B

rn
Lf

Alta

Alta

Z3

*
.

UO
J
D
Q.

* * * **
*.>**
wA **A
A
m

UJ

UJ
:*

b
a

PUNTUACIN

Aita

Coeficiente de correlacin .00 ....

Generalizacin
de la validez
_|

* .*

O1

* *
#

, .i

Baja
Baja

Baja

r~

O
i

tfl
UJ
3
a.
U!

|^ _

O iduu cu Lucii iu:>


coeficientes de validez
pueden generalizarse a
todas las situaciones

Validez del contenido


Grado en que un
intrum ento de seleccin,
como una prueba, mide
adecuadam ente el
conocim iento y las
habilidades necesarias
para efectuar un trabajo
en particular

Baja

PUNTUACIN

Alta

Coeficiente de correlacin .75

a fin de obtener un factor de correlacin conocido como coeficiente de validez. Los coe
ficientes de correlacin van desde 0.00, lo que denota falta total de relacin, a +1.00
y -1.00, lo que indica una relacin perfecta positiva o negativa, respectivamente.
Una investigacin de la literatura muestra que, en promedio, los coeficientes m
ximos de validez son 0.4.5, cuando las pruebas se validan con criterios de capacita
cin y 0.35, cuando se validan con criterios de competencia en el puesto. Estas cifras
representan el poder de prediccin de las pruebas nicas.4 Es posible alcanzar mayor
validez utilizando las frmulas estadsticas apropiadas combinando dos o ms prue
bas u otros mecanismos de pronstico (entrevistas o datos biogrficos, por ejemplo).
Mientras ms alta sea la validez global, mayor ser la probabilidad de contratar a per
sonas que trabajen mejor. Por lo general, se prefieren los criterios de validez a otros
enfoques de validacin, ya que se basan en datos empricos.
Durante varias dcadas, los psiclogos industriales han credo que los coeficien
tes de validez tienen sentido slo para la situacin especfica (puesto y organiza
cin). De manera ms reciente y como resultado de varios estudios de investigacin
muchos de los cuales abarcaban trabajos de oficinistas parece que es posible ge
neralizar los coeficientes de validez en varias situaciones, de all el trmino genera
lizacin de la validez. En los casos donde existen datos adecuados para apoyar la
generalizacin de la validez, el desarrollo de ios procedimientos de seleccin puede
ser menos costoso, en trminos de tiempo y dinero. Este proceso supone analizar
puestos y situaciones y, con base en estos anlisis, consultar las tablas de validez ge
neralizada de estudios anteriores, utilizando varios mtodos de pronstico en cir
cunstancias similares. Es aconsejable que las organizaciones empleen un psiclogo
industrial u organizational con experiencia en validacin de pruebas para desarro
llar los procedimientos de seleccin.5

Validez d e l contenido
En muchas ocasiones debido a muestras limitadas de personas, no es factible utilizar
un enfoque de criterios relacionados y se opta por el mtodo del contenido. Se supo
ne que existe validez del contenido cuando un instrumento de seleccin, como una

CAPTULO 5

Seleccin

177

prueba, realiza una muestra adecuada dei conocimiento y habilidades necesarias pa


ra desempear un puesto especfico.
Mientras ms prximo sea el contenido del instrumento de seleccin a las mues
tras reales de comportamiento en el trabajo, mayor ser su validez de contenido. Por
ejemplo, la validez del contenido de un examen para contadores es alta si exige que
se resuelvan problemas contables representativos de los que se encuentran en el tra
bajo.6 Sin embargo, pedir a un contador que cargue una caja de 30 kilogramos de pe
so es un procedimiento de seleccin con validez del contenido slo si la descripcin
del puesto indica que los contadores deben cumplir este requisito.
La validez del contenido es el tipo de evaluacin de validez ms directo y menos
complicado. Por lo general se utiliza para evaluar el conocimiento del puesto y las
pruebas de aptitud, que se describirn a continuacin. A diferencia del mtodo de cri
terios, la validez del contenido no se expresa en trminos de correlacin. Ms bien se
calcula un ndice de la relacin entre el contenido de los puntos de la prueba y el de
sempeo en el puesto, con base en las evaluaciones de un panel de expertos. Si bien
la validez del contenido tiene limitaciones, ha hecho una contribucin positiva a los
procedimientos de anlisis de puesto y al papel del juicio experto en los procedimien
tos de muestreo y puntuacin.

Validez de constructo
Validez de constructo
Grado en que una
herram ienta de seleccin
mide un constructo o
rasgo terico

El alcance con que una herramienta de seleccin mide una estru


ca terica, se conoce como validez constructo. Algunos ejemplos de estructuras tpi
cas son inteligencia, comprensin mecnica y ansiedad. Se trata de categoras am
plias y generales de funciones humanas basadas en la medicin de muchas conductas
especficas. Por ejemplo, la Prueba de Comprensin Mecnica de Bennett consiste en
una amplia variedad de tareas que miden la estructura de la comprensin mecnica.
La medicin de la validez estructural exige demostrar que las caractersticas psi
colgicas se relacionan con un desempeo satisfactorio en el puesto y que la prueba
mide de manera precisa dicha caracterstica psicolgica con precisin. No existe lite
ratura referente a este concepto y su relacin con las prcticas del empleo, quiz por
que es difcil y costoso validar una estructura y demostrar cmo se relaciona con el
puesto.7

Fuentes de informacin sobre candidatos al puesto

Se utilizan muchas fuentes de informacin para proporcionar una imagen tan confia
ble y vlida como sea posible del xito potencial de un solicitante para el puesto. La
figura 5.4 ilustra los resultados de una encuesta reciente, que pidi a los ejecutivos de
recursos humanos que evaluaran la eficacia de varias tcnicas de seleccin. En esta
seccin se estudiarn las aportaciones potenciales de las solicitudes, los espacios de
informacin biogrfica, la investigacin de antecedentes, las pruebas de polgrafo o
detector de mentiras, pruebas de honestidad e integridad, grafologa y exmenes m
dicos. Debido a que la entrevista desempea un papel trascendental en la seleccin y
las pruebas representan retos nicos, ms adelante se analizan estas fuentes de infor
macin. Los centros de evaluacin, que muchas veces se utilizan en la seleccin eje
cutiva, se analizarn en el captulo 7.

Solicitudes
La mayora de las organizaciones exige que los solicitantes llenen una solicitud por
que son un medio rpido y sistemtico de obtener una diversidad de informacin

178

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Eficacia de los mtodos de seleccin

ID

3
3

En una encuesta realizada a 201 ejecutivos de recursos humanos, se es pregunt qu


mtodos de seleccin sirven para elegir a los mejores empleados. La clasificacin media para
nueve mtodos en una escala de cinco puntos (1 = no es bueno, 3 = regular, 5 = en extremo
bueno)
Muestras aborales

Referencias y recomendaciones

Entrevistas no estructuradas

Entrevistas estructuradas

Centros de evaluacin

Pruebas de actitudes especficas

Pruebas de personalidad

Pruebas generales de habilidades cognoscitivas

Espacios de informacin biogrfica

Fuente: David E. Terpstra, "The Search of Effective Methods", HRFocus, mayo 1996, 16-17. Reimpreso con permiso del editor, de HRFocus,
1996 American Management Association, Nueva York. Todos los derechos reservados, http://www.amanet.org.

sobre los solicitantes. Al igual que con las entrevistas, la Equal Employment Opportunity Commission (EEOC: Consejo para la Igualdad de Oportunidades en el Empleoj y los tribunales han descubierto que muchas de las preguntas que se formulan
en las solicitudes discriminan de manera desproporcionada a las mujeres y minoras,
y con frecuencia no guardan relacin con el puesto. Por lo tanto, es preciso redactar
con gran cuidado las solicitudes y revisarlas con la frecuencia que sea necesaria. De
bido a las diferencias en las leyes sobre prcticas justas de empleo en los distintos es
tados de la Unin Americana (vase Cap. 2), las organizaciones que operan en ms
de una entidad descubrirn que es difcil desarrollar una forma que se pueda usar a
escala nacional.
La solicitud tiene varios propsitos. Da informacin que permite decidir si un
solicitante cumple con los requerimientos mnimos de experiencia, escolaridad,
etc. Asimismo, proporciona al entrevistador una base de informacin sobre los an
tecedentes del solicitante. Tambin recaban fuentes para verificar referencias. Para
aleunos Duestos. basta un formato breve de solicitud; or eiemnlo, McDonald's utiliza

CAPTULO 5

179

Seleccin

una forma bastante sinttica, pero que pide informacin de alto inters para el desem
peo en el puesto. Tambin brinda informacin sobre la forma en que el patrn cum'EN I N T E R N E T P^e 0011 diversas leyes y reglamentos. Para puestos cientficos, profesionales y
ejecutivos, quiz convenga usar una forma ms extensa.
Incluso si los solicitantes acuden con currcuos elaborados, es importante
que
llenen
una solicitud en las primeras etapas del proceso. Con frecuencia, las
""ts posible
personas
exageran
o dan demasiada importancia a sus calificaciones en un cupracticarla
rrculo.
Como
se
ilustra
en la figura 5.5, los errores en las solicitudes pueden ser
lectura y el nalisis de
bastante
graciosos.
Una
tcnica para anticipar problemas de interpretacin con
currcuos en lnea en las
siste en pedir a los solicitantes que transcriban material especfico del currculo
dos direcciones siguientes:
a una solicitud estandarizada. Luego se les pide que firmen una declaracin de
www.careermosiac.es r./cm/
que la informacin contenida en el formato es verdica, por lo que aceptan el
cm41.htm!
derecho del patrn a dar por terminada la relacin laboral si ms adelante se des
cubre que alguna informacin es falsa.8
Muchos gerentes an tienen dudas sobre las preguntas que se pueden plan
www.jobcenter.com/jol/
tear en una solicitud. Si bien la mayora sabe que deben apartarse de aspectos
search.htm
como edad, raza, estado civil y orientacin sexual, otros aspectos son menos cla
ros. Las siguientes son algunas sugerencias para preparar una solicitud:
Fecha de solicitud. El solicitante debe fechar la solicitud. Esto ayuda a los ge
rentes a saber cundo se llen el formato y les da una idea del tiempo (por
ejemplo, un ao) que la forma debe mantenerse en el expediente.

-Mentiras verdaderas y la solicitud


uS

Algunas personas que buscan empleo cometen errores tontos o estn mal orientadas al inten-

<
j
<3

tar T * m
dc h m m cund *
cmpl sigui s
lsm,os eemplos
autnticos:
En el rubro "Humor intencional o accidental":
* Para mis patrones es mejor que yo no trabaje con personas.
9 Referencias confiables a solicitud... si les doy algo de dinero.
9 Soy un perfeccionista que rara vez, si es que alguna vez, cometo eirores.
9 1881-1994: fui la persona con mayor productividad en toda la oficina.
9 Ustedes querrn que me convierta en jefe mximo lo ms pronto posible.
9 Objetivo: interfaz activa con los homo sapiens a mi alrededor.
9 Si me contratan y permiten alejarme de esta pesadilla, me ahorrarnmucho
dinero en terapia.
En el rubro "Ortografa correcta o palabra errnea":
9 Despus de recibir asesora de diversos ngeles, decid seguir una nueva lnea de trabajo.
1. co iiul.iu11m- lu alu .
9 e a c n g u uc

%
f"

'm

..-.mr,

9 Como acusado, tengo ms de cinco aos de analizar inversiones.


* Tengo ms de 12 aos de experiencia colado en la industria.
* Escolaridad: especialidad en estadstica.
Fuente: Los ejemplos proceden de varias empresas, incluyendo Robert Half International, "Beware of Resmanla", Personnel Journal, abril de
1996, 28. Reimpreso con permiso.

180

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Escolaridad. El solicitante debe proporcionar el nombre de la escuela pr


secundaria, preparatoria y universitaria a las que asisti, pero no las fechas en
que lo hizo, ya que esto podra relacionarse con la edad.
Experiencia. Es permisible casi cualquier pregunta sobre la experiencia laboral
relacionada con el puesto.
Antecedentes penales. En Estados Unidos no se permiten preguntas sobre
arrestos, aunque s es vlido interrogar respecto de condenas. Sin embargo, en
dicho pas, por ejemplo, la ley de rehabilitacin de delincuentes de 1974 esta
blece que, en algunos casos, el solicitante no tiene obligacin de explicar la con
dena a un futuro patrn luego de transcurrido cierto lapso. La ley permite al so
licitante actuar como si nunca hubiera delinquido. Algunas profesiones, como
la docencia y la enfermera, son excepciones a esta regla.
Nacionalidad. Algunas preguntas no se permiten. Es vlido preguntar si la per
sona tiene algn impedimento legal para trabajar.
Referencias. Es permisible y aconsejable pedir los nombres, direcciones y nme
ros telefnicos de algunas personas que puedan dar referencias (esto se ve con
mayor detalle ms adelante).
Discapacidades. Es un rea de problemas potenciales. Con los lincamientos
ms recientes emitidos por el Consejo para la Igualdad de Oportunidades n el
Empleo, los patrones pueden preguntar si un solicitante necesita alguna instala
cin especial, si ia incapacidad es obvia o si el solicitante ha explicado en forma
voluntaria la discapacidad.9

Ms adelante se manejarn muchas de estas cuestiones, en especial en la seccin


sobre entrevistas de trabajo.
Algunas organizaciones utilizan lo que se conoce como espacio en blanco ponde
rado de la solicitud (BPS). El EPS implica usar una solicitud de empleo estndar co
mn y corriente, diseada para marcar la diferencia entre los empleados exitosos y
los que no lo son. Si los gerentes son capaces de identificar puntos en la solicitud (por
ejemplo, la escuela en la que estudi alguien, etc.) que han pronosticado el xito de
algunos empleados en el pasado, podran utilizar esa informacin para seleccionar a
otros solicitantes. Existen pruebas que indican que la aplicacin del BPS ha sido muy
til para abatir los costos de la rotacin de empleados en la industria hotelera.10

Espacios para la informacin biogrfica


Uno de los mtodos ms antiguos para pronosticar el xito en el puesto utiliza la in
formacin biogrfica de los solicitantes. En 1917, la Asociacin Ejecutiva de Agencias
de Seguros de Vida desarroll y valid un espacio de informacin biogrfica para
vendedores de seguros de vida. Este formato cubre aspectos como vida familiar, afi
ciones, membresias en clubes, experiencia en ventas e inversiones. Se descubri que
las respuestas a estos temas pronosticaban el xito en el puesto. Al igual que las soli
citudes, estos formularios revelan informacin sobre los antecedentes de una persona
que quiz modelaron su comportamiento. Las preguntas muestra de un formulario
de este tipo podran incluir:
iA qu edad abandon el hogar paterno?
Qu tan grande era el pueblo o ciudad donde vivi de nio?
Alguna vez construy un aeroplano de juguete que volara?
Los deportes eran parte importante de su infancia?
Toca algn instrumento?

CAPTULO 5

181

Seleccin

OFICIN a
be
pie*$ onal

Es posible caducar corno prueoas estos iormuiarios y


solicitudes. Y debido a que las preguntas biogrficas rara
vez tienen respuestas correctas o errneas, es difcil hacer
trampa. El desarrollo de un sistema de puntuacin exige
identificar los puntos que permiten pronosticar con validez
el xito futuro y ponderar las distintas respuestas. Al tota
lizar la puntuacin de cada pregunta, es posible obtener
una calificacin compuesta del formulario para cada solici
tante. Los estudios han demostrado que una puntuacin
objetiva de este tipo de machotes y las de solicitudes es uno
de los mtodos de mayor validez potencial para augurar el
xito en el trabajo. Este mtodo ha funcionado en el pro
nstico de todo tipo de comportamiento, incluyendo el
robo.11

Investigaciones de antecedentes
Cuando el entrevistador queda convencido de que el solici
tante puede estar calificado, se investiga la informacin so
bre sus empleos anteriores y cualesquiera otros datos. Por
ejemplo, APCOA, Inc., una empresa con sede en Cleve
land que se dedica a operar estacionamientos en aeropuer
"Como puede ver. ste no es un currculum cualquiera".
tos, verifica varias veces los antecedentes de sus posibles
empleados. Es probable que llame a los patrones anterio
D e The Wall Street Journal - Permiso de Cartoon
res, directivos de escuelas, oficinas de crdito y referencias
Features Syndicate.
personales, para corroborar informacin pertinente como
la duracin en el puesto, el tipo de trabajo, las evaluaciones
Hp hdesempeo,
<=
los ingresos ms elevados, la escolaridad, algn posible registro crimi
nal y la calificacin de crdito. Una de estas bases de datos, llamada OPEN por sus
siglas en ingls (Ohio Professional Electronic NetWork) ofrece acceso en lnea a bases
de datos de registros pblicos que permiten a las personas realizar sus propias selec
ciones previas al empleo, as corno perfiles de antecedentes de compaas o perso
nas.12 La figura 5.6 muestra los resultados de un estudio de la Society for Human Resource Management (SHRM) acerca de la forma en que los gerentes verifican los
antecedentes de los empleados.

Verificacin de referencias
Organizaciones que van desde Canon a la Filarmnica de Boston utilizan el correo y
el telfono para verificar las referencias. Si bien por lo general se utilizan para filtrar
y elegir a los empleados, no han sido muy funcionales para el pronstico de su desem
peo. Por lo general, las cartas de recomendacin estn notoriamente infladas y eso
limita su valor. Las comprobaciones por telfono suelen ser preferibles porque aho
rran tiempo y permiten mayor sinceridad. En Intuit, la empresa de software con se
de en Menlo Parle, California, que desarrolla Quicken, se pide que los solicitantes pa
ra puestos ejecutivos proporcionen entre cinco y nueve referencias. Posteriormente se
llama a estas personas y se les plantean preguntas especficas relacionadas con el
puesto. En general, la informacin ms confiable proviene de los supervisores, que es
tn en la mejor posicin de informar sobre los hbitos y desempeo de un solicitan
te en el puesto. Asimismo, es muy til que el departamento de recursos humanos co
rrobore por escrito con el antiguo patrn la informacin relacionada con los nombres
de puesto, las obligaciones o deberes y los niveles de retribucin.13

182

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

FIGURA 5.6

..................... Lom o se emplean las investigaciones de antecedentes en recursos humanos

El porcentaje de entrevistas indican que se realizaron las siguientes verificaciones:

!r-

IB

Llamar a las referencias


proporcionadas por el candidato
Verificar escolaridad y grados alcanzados

'w

srm

B S B

fe

Llamar a las personas que las referencias sugieren

Verificar antecedentes de trnsito

Comprobar veracidad de las cartas de


recomendacin proporcionadas por el candidato
Realizar investigaciones de crdito

K i
mente: Society i-or Human Kesource Management

Desde la entrada en vigor en 1974 de la Ley del Derecho a la Privacidad Educati


va de la Familia, que dio a los estudiantes y a sus padres el derecho de investigar los
archivos personales de alumnos, los administradores y el cuerpo docente de universi
dades se han resistido a proporcionar algo distinto a los comentarios positivos gene
rales con frecuencia carentes de significado sobre el desempeo de los estudian
tes. Los principios que supone esta ley se aplicaron tambin a los empleados y los
archivos de personal. Como resultado, muchos patrones prefieren utilizar el telfono
para verificar las referencias.
Una verificacin inadecuada de referencias puede contribuir a una alta rotacin,
robos y otros delitos. Al utilizar otras fuentes adems de los antiguos patrones, las or
ganizaciones pueden obtener informacin valiosa sobre el carcter y los hbitos de un
solicitante. Por ejemplo, es legal utilizar los antecedentes de los solicitantes sobre
asuntos legales, quiebras y compensaciones en tanto que el futuro patrn sea consis
tente en el uso de la informacin proveniente de estos registros.

Solicitudes firm adas para verificar referencias


Como proteccin legal para todas las partes involucradas, es importante pedir al soli
citante que llene un formato que permita al patrn en ciernes solicitar informacin
de antiguos patrones y dems referencias. Incluso con esta salvaguarda, muchas or
ganizaciones se resisten a poner por escrito la evaluacin de algn antiguo empleado.
Una razn es que algunos ex empleados han demandado a muchas empresas al des-

CAPTULO 5

Seleccin

183

cubrir que haban sido mal recomendados. Como resultado, algunos patrones an dudan de responder preguntas y/o verificar por telfono la informacin sobre antiguos
empleados. Un estudio realizado en fecha reciente por la Society for Human Resour
ce Management (SHRM) revel que si bien 75% de las compaas proporcionan refe
rencias, muchas dijeron que la informacin slo se refiere a fechas del empleo y pues
tos ocupados.
En tales circunstancias, sera prcticamente imposible que los futuros empleado
res averiguaran lo suficiente sobre el candidato como para evitar los errores en la con
tratacin. En realidad, en este caso encontramos dos problemas. En primer trmino,
los nuevos empleadores podran ser responsables de una contratacin negligente si no
descartan a los solicitantes que tienen historiales de inestabilidad y que representan
peligro en el centro de trabajo. En segundo, las cortes, en algunos casos recientes, han
sentenciado que los antiguos empleadores son responsables porque saban que una
persona era peligrosa y no le comunicaron el hecho al nuevo patrn. Ante esta cir
cunstancia, treinta y dos estados han aprobado estatutos que eximen de responsabi
lidad a los empleadores que proporcionan referencias de buena fe.15

Investigaciones del crdito


En la actualidad, se ha restringido el uso que pueden dar los empleadores a los infor
mes de crditos de consumidores como base para establecer si un solicitante puede
ser candidato a obtener un empleo. Sujeto a la Ley de Reforma para los Informes de
Crditos al Consumo (CCRRA por sus siglas en ingls), el trmino "informe de cr
dito" llega ms all del terreno econmico e incluye prcticamente toda compilacin
de datos acerca de una persona que haya sido preparada por un tercero. Las organiza
ciones que dependan de uno de esos informes para tomar sus decisiones de empleo
debern seguir cuatro pasos muy importantes.
En primer trmino, Iss org3niz3cion.es deben notificar 3 los solicitantes que van
a pedir dicho informe y deben obtener su correspondiente autorizacin por escrito. Si
el empleador proyecta requerir un informe ms amplio, preparado por un tercero, por
ejemplo el reporte de una investigacin de consumo, tendr que notificarlo al solicitante por escrito. Un informe de la investigacin de consumo comprende informacin
derivada de entrevistas personales con los amigos, vecinos y compaeros del solici
tante, y no slo la existente en una base de datos. Es preciso que el tercero informe al
solicitante que, a peticin realizada por escrito, proporcionar informacin adicional
relativa al carcter y el mbito completos de la investigacin.
En segundo, la organizacin tiene que proporcionar un escrito al tercero que rea
lice el informe (la agencia que proporcione la informacin) que certifique el propsi
to del mismo y asegure que ste no ser utilizado para ningn otro efecto. En el caso
de los informes de investigaciones, el empleador tambin debe certificar que propor
cionar la informacin al solicitante de empleo si ste la requiere.
En tercero, antes de tomar cualquier medida adversa con base en la informacin
recabada, las organizaciones deben proporcionar a los solicitantes una copia del repor
te del consumidor, as como un resumen de sus derechos sujeto a la CCRRA.
En cuarto, si la organizacin decide no contratar al solicitante debido al informe,
tendr que dar aviso de su medida adversa a la persona interesada. Si bien el aviso se
puede dar en forma verbal, por escrito o por va electrnica, ste debe contener el
nombre, la direccin y el nmero telefnico del tercero que proporcion el informe.
El empleador tambin debe presentar una declaracin que aclare que el tercero que
realiz el informe no tom la decisin relativa a la contratacin, que el solicitante tie
ne derecho a obtener otra copia del informe, sin costo alguno, as como a discutir la
exactitud del mismo con el tercero que lo prepar.16

184

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Pruebas de polgrafo
El polgrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide las variaciones en la res
piracin, la tensin arterial y el pulso de una persona sujeta a interrogatorio. Consis
te en un tubo de hule en torno al pecho, una pulsera alrededor del brazo y sensores
unidos a los dedos, que registran los cambios fisiolgicos en el examinado, a medida
que el examinador le hace preguntas que rquieren una respuesta afirmativa o nega
tiva. Por lo general, las preguntas se refieren a puntos como el uso de drogas, si ha ro
bado algo a algn patrn o si ha cometido un crimen serio que no hubiera sido detec
tado.
La creciente corriente de objeciones al uso del polgrafo en situaciones laborales
culmin en Estados Unidos con la aprobacin de la Ley Federal de Proteccin al Pol
grafo para Empleados de 1988. (Vase el recuadro nmero 1 de Aspectos importantes
en ARH.j En trminos generales, la ley prohbe el uso de un detector de mentiras co
mo filtro de contratacin y en pruebas aleatorias, y se aplica a todos los empleados
privados excepto en empresas farmacuticas y compaas que proporcionan guardias
de seguridad para operaciones de seguridad e higiene (as como en las oficinas de go
bierno).17 La ley define el trmino "detector de mentiras" para incluir al polgrafo, al
deceptgrafo, al analizador de tensin en la voz, al evaluador de tensin psicolgica y
muchos otros aparatos mecnicos y elctricos que se utilizan para obtener una opi
nin diagnstica respecto de la honestidad de una persona.
Otras clusulas de la ley establecen la poltica de aptitudes para los analistas del
polgrafo, las condiciones de los exmenes y el grado de privacidad de la informacin
obtenida en donde se autoriza el uso del polgrafo. Debido a la ley, los patrones tuvie
ron que optar por otras posibilidades, como pruebas escritas de honestidad y compro
bacin de antecedentes de los solicitantes. Entre las organizaciones ms afectadas
se encuentran las empresas en Wall Street, los bancos y compaas de venta al menu
deo, que solan depender en gran medida de los polgrafos. No obstante, despus de
una serie de escndalos de corrupcin en el Departamento de Polica de la ciudad
de Nueva York, un jurado especial (Comisin para combatir la corrupcin de la poli
ca), constituido por el alcalde Rudolph Giuliani, recomend que dicho organismo
aplicara la prueba del polgrafo a los nuevos reclutas.18

Pruebas de honestidad e integridad


En respuesta a la ley sobre el uso del polgrafo, muchos patrones aumentaron de ma
nera dramtica el uso de las pruebas escritas de integridad y honestidad. stas se han
utilizado comnmente en entornos como tiendas de venta al menudeo, donde los em
pleados tienen acceso al dinero en efectivo o a la mercanca. Los conceptos que se sue
len investigar abarcan creencias respecto de la frecuencia y alcance de robos en la so
ciedad, las penas por robo y la aparente facilidad para cometerlo. Por ejemplo, Payless
ShoeSource, con sede en Topeka, Kansas, ha utilizado una prueba escrita de honesti
dad para disminuir el robo de empleados. Cuando la empresa comenz el programa,
las prdidas se acercaban a 21 millones de dlares al ao en las 4 700 tiendas. Antes
de que la instrumentacin del programa de filtrado cumpliera un ao, el ndice de re
duccin de inventario pas de 20% a menos de 1% de las ventas. Nordstrom, la tienda
de departamentos con sede en Seattle, emplea tambin una prueba de integridad,
llamada Encuesta de Reid, cuyo llenado requiere unos 15 minutos. Joe Demarte, vice
presidente de recursos humanos, afirma que gracias a esta prueba, la empresa tiene
90% de probabilidades de eliminar a los candidatos no deseados. La popularidad de la
prueba de Reid ha aumentado ostensiblemente en los pasados diez aos. La lista de
clientes de la compaa de Chicago que incluye desde minoristas hasta lneas a
reas se ha duplicado a partir de 1992.19

CAPTULO 5

185

Seleccin

ARH 1

COPIA DEL DECRETO ESTADOUNIDENSE PARA


PROTEGER A LOS EMPLEADOS CONTRA EL
USO DEL POLGRAFO
DEPARTAMENTO DEL TRABAJO DE ESTADOS UNIDOS
ADMINISTRACIN DE NORMAS DE EMPLEO
Divisin de Sueldos y Horarios
Washington, D .C , 20210

AVISO
LEY DE PROTECCiuN A EMPLEADOS
CONTRA EL USO DEL POLIGRAFO
La Ley de Proteccin a Empleados Contra el Uso del Polgrafo prohbe a ia mayor parte de los patro
nes del sector privado el uso de pruebas con detector de mentiras para la seleccin previa a la contra
tacin o durante el transcurso de la relacin labora!.

PROHIBICIONES
En trminos generales, se prohbe a los patrones solicitar o exigir que cualquier empleado o solicitan
te pase por una prueba con detector de mentiras, o bien despedir, sancionar o discriminar a un em
pleado o candidato por negarse a sujetarse a dicha prueba o ejercer cualesquiera otros derechos que
otorgue esta ley.

EXENCIONES*
Esta ley no afecta a los gobiernos federal, estatal y loca!. Asimismo, la ley no se aplica a las pruebas
efectuadas por el gobierno federal a ciertas personas en forma personal, que participan en cuestiones
relativas a la seguridad nacional.
La ley permite que se apliquen pruebas de polgrafo (un tipo de detector de mentiras) en el sector pri
vado, sujetas a restricciones, a ciertos candidatos para empleo en empresas de servicios de seguridad
(vehculos blindados, alarmas y guardianes) y a fabricantes, distribuidores y expendedores de artculos
farmacuticos.
Asimismo, la ley permite el uso de pruebas de polgrafo, sujeto a restricciones, para ciertos empleados
de empresas privadas sobre quienes recae una sospecha razonable de participacin en un incidente en
el lugar de trabajo (robo, fraude, etc.) que pudiera resultar en prdida econmica al patrn.

DERECHOSDELOS EXAMINADOS
En ios casos en que se permitan las pruebas, stas quedan sujetas a numerosas normas estrictas res
pecto a su conduccin y duracin. Las personas sujetas a a prueba tienen varios derechos especficos,'
incluyendo el derecho de recibir una notificacin por escrito antes de la prueba, el derecho a negarse
o a interrumpir la prueba, y el derecho de que los resultados no se hagan del conocimiento de perso
nas no autorizadas.

MEDIDAS DE COERCIN
El Secretario del Trabajo podr emprender acciones legales para impedir violaciones y aplicar sancio
nes civiles hasta por $ 10 000 a los transgresores. Los empleados o candidatos tienen el derecho de em
prender acciones legales propias.

INFORMACINADICIONAL
En oficinas locaies de la Divisin de Sueldos y Horarios se puede obtener informacin adicional y for
mular quejas de violaciones por escrito; los telfonos de la Divisin aparecen en el directorio telefni
co local, bajo el rubro Gobierno de Estados Unidos, Departamento del Trabajo, Administracin de Nor
mas de Empleo.
LA LEY EXIGE QUE LOS PATRONES EXHIBAN ESTE CARTEL DONDE EMPLEADOS Y SOLICITANTES PUEDAN VERLO
CON FACILIDAD.
*La ley no limita alguna clusula de leyes

o locales, ni de algn contrato colectivo que sea ms estricto en to concer-

niente a las pruebas del detector de mentiras.

D epartam ento del Trabajo de Estados Unidos


Administracin de Normas d e Empleo
Divisin de Sueldos y Horarios
Washington, O.C., 20210

PubiicadOn W H1462
Septiembre 1988

186

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

FIGURA

5.7

-Ejemplos de preguntas de la prueba de integridad


PARA COMPROBAR
IA TENDENCIA A
Encubrir

DESCRIPCIN
Contiene puntos que requieren que las personas indiquen si encubriran a amigos o
compaeros de trabajo que han observado conductas contraproducentes.
Ejemplo: Si viera que un compaero de trabajo roba dinero, lo denunciara.

Tolerar

*:

Contiene puntos que hacen que las personas que contestan la prueba indiquen-si?
toleraran o no actos incorrectos de otros.
-3 > Ejemplo: Si el empleador descubre que el empleado ha mentido en alguno de los espacios en blanco de su solicitud, debe ser despedido.

Adm itir ideas

Incluye puntos que requieren que las personas que contestan la prueba indiquen la
medida en que caeran en pensamientos o conductas contraproducentes.
Ejemplo: He pensado en tomar dinero de un empleador, pero nunca io he hecho.

A d m itir

conductas

-m

Contiene puntos que hacen que ias personas tengan que admitir si han
participado en ciertas acciones contraproducentes.
:
Ejemplo: En los pasados tres aos, cul sera el monto total de dinero que ha
tomado sin autorizacin de su empleador?

Considerar comn y

Contiene puntos que requieren que la persona indique la medida en que considera
que los hurtos y otras conductas incorrectas son algo comn y corriente.
Ejemplo: Casi todas las personas con las que ha trabajado han robado algo en
una ocasin u otra.

Pro+oY+ar

Contiene puntos que hacen que las personas indiquen si consideran que existen
pretextos o justificaciones para robar u observar otras conductas cuestionables,
Ejemplo: La persona que roba porque su familia lo necesita no debe recibir el
mismo trato que un ladrn comn y corriente.

Mentir

Contiene puntos que .miden el grado en el cual la. persona que contesta la prueba
responde en forma, idnea, en trminos sociales. , :
.
Ejemplo: Jams en la vida he deseado algo a lo que no tuviera derecho.

%
S

a.T.rfrfft i '

'

Nota: La cantidad de puntos en cada una de las categoras era de 2, 8, 13, 9, 17, 8 y 7, respectivamente.
Stephen Dwight y George Alliger, "Reactions to overt integrity test tems", EducationalandPsychological Measurement 57, Nm. 6, diciembre
de 1997, pp. 937-48, derechos 1997 de Sage Publications, Inc. Reproducido con autorizacin de Sage Publications, Inc.

Los puntos que podran utilizarse en una prueba de integridad aparecen en la fi


gura 5.7. Un anlisis amplio de las pruebas de honestidad revela que sirven para pre
decir el desempeo en el puesto, as como una amplia variedad de comportamientos
molestos como robo, problemas de disciplina y ausentismo.20 No obstante, la prue
bas de honradez tambin han sido cuestionadas. Segn Lewis Maltby, director de la
Oficina de Derechos en el Centro de Trabajo del sindicato American Civil Liberties
Union, "Hay puntos que preguntan cul sera su reaccin ante hipotticas situacio
nes incorrectas y si usted es una persona muy bondadosa, no exageradamente puni
tiva, reprobar. La madre Teresa jams aprobara algunas de estas pruebas de honra
dez". No obstante, los especialistas en administracin de recursos humanos deben
utilizar los resultados de tales pruebas con mucha cautela en conjuncin con otras
fuentes de informacin.21

CAPTULO 5

Seleccin

187

Grafologa
Algunos patrones utilizan la grafologa, trmino que se refiere a varios sistemas de
anlisis de escritura, para tomar decisiones sobre contrataciones. Los graflogos ob
tienen una muestra de la escritura y despus examinan caractersticas como el tama
EN I N T E R N E T o e inclinacin de las letras, la cantidad de presin aplicada y la colocacin de
la escritura en la pgina. Con base en sus observaciones, los graflogos infieren
aspectos como la personalidad, inteligencia, nivel de energa, capacidades organizacionales,
creatividad, integridad, madurez emocional, autoimagen, habili
Usted podr leer
dades interpersonales y tendencias empresariales de quien escribi. La grafolo
algo sobre los
ga se utiliza considerablemente en Francia, Alemania, Suiza, Israel y el Reino
argumentos a favor o en
Unido para tomar decisiones de contratacin.22 Hoy en da, el anlisis de la es
contra de la grafologa en
critura se difunde de manera silenciosa en el mundo empresarial estadouniden
la siguiente direccin, muy
se. Empresas como Ford y General Electric, as como la agencia central de inte
abundante en texto:
ligencia (CIA), la utilizan para seleccionar a su personal.
condor.depaul.edu/ethics/
Las organizaciones que la usan dicen que la prefieren a las pruebas tpicas
hand.html
de personalidad porque slo exige que el candidato dedique algunos minutos a
escribir un breve ensayo. En cambio, una batera de pruebas de personalidad y
entrevistas con psiclogos puede requerir varias horas y costar miles de dlares. Ade
ms, la evidencia disponible muestra que la grafologa predice de manera confiable la
personalidad, en comparacin con otras pruebas psicolgicas. Sin embargo, su vali
dez de pronstico es dudosa en relacin con el desempeo laboral y el xito dentro de
la organizacin. El uso de la grafologa para tomar decisiones de empleo se ha visto
con considerable escepticismo en la comunidad acadmica, donde los estudios de va
lidez formales y rigurosos son la costumbre.23

Exmenes mdicos
El examen mdico es uno de los ltimos pasos en el proceso de seleccin, porque pue
de ser costoso. Por lo general, el examen mdico permite asegurar que la salud del so
licitante es adecuada para cumplir los requerimientos del puesto. Tambin brinda un
punto de partida para comparar e interpretar los exmenes mdicos subsecuentes. Es
te ltimo objetivo es de particular importancia en relacin con las lesiones laborales
y las leyes correspondientes.
En el pasado muchas veces se exigan caractersticas fsicas como fortaleza, agili
dad, estatura y peso basndose en ideas infundadas de las necesidades del patrn. A
fin de pedir caractersticas tpicas del puesto muchos de tales requerimientos, que
tendan a discriminar a las mujeres, han sido cuestionados y modificados.
Si bien el sndrome de inmunodeficiencia adquirida (SIDA) ha recibido mucha
publicidad, los exmenes corporativos para detectar la presencia del virus de inmunodeficiencia humana (VIH) se realizan slo en un pequeo porcentaje de empresas. Y
la gran mayora de quienes realizan la prueba son proveedores ue cuidados de la sa
lud, dependencias de gobierno y unidades militares.24
En algunos casos, es posible considerar las pruebas mdicas como una invasin
de la privada y quiz como una violacin a la ley. Por ejemplo, el decreto sobre dis
capacidades en Estados Unidos limita severamente el tipo de preguntas y exmenes
mdicos que los patrones pueden utilizar. La ley prohbe a las empresas rechazar a un
candidato por presentar un elevado riesgo de lesin en el trabajo o condiciones de
salud que pudieran agravarse por las exigencias del puesto. Sin embargo, dicha re
gulacin no impide practicar pruebas para detectar el uso de drogas ilegales a los so
licitantes o empleados, tema que se estudia a continuacin.25

188

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Fruebas de uso de drogas


De acuerdo con un estudio reciente de la American Management Association (AMA),
se ha elevado de manera significativa la cantidad de empresas estadounidenses que
aplican exmenes a los candidatos a empleados para detectar el uso de drogas. Desde
la aprobacin de la Ley por un Lugar de Trabajo Libre de Drogas en 1988, los solici
tantes y empleados de los contratistas federales, los contratistas del Departamento de
la Defensa y los que estn bajo regulaciones del Departamento de Transporte estn
sujetos a pruebas para detectar el uso de drogas (vase un anlisis ms amplio sobre
este tema en el captulo 12, incluyendo una muestra de declaracin de poltica para
un lugar de trabajo libre de drogas).
La muestra de orina es el mtodo usado normalmente para la prueba del uso de
drogas y la utiliza 96% de los patrones que realizan este tipo de prueba y que partici
paron en la encuesta de la AMA. Posteriormente se utilizan pruebas ms elaboradas
para validar los resultados positivos. Algunas de las crticas ms agudas contra las
pruebas del uso de drogas atacan la tecnologa y las normas segn las cuales se reali
zan dichas pruebas un tema que se analiza en detalle en el captulo 13, en el con
texto de los derechos de los empleados.26
La amplia gama de organizaciones que reportan el uso de dichas pruebas incluye
Federal Express, General Electric, Georgia Power, Westinghouse, el ferrocarril Sou
thern Pacific y New York Times Co. Con la mayora de los patrones, los candidatos
cuyos exmenes son positivos no tienen virtualmente oportunidad de obtener el em
pleo. Sin embargo, los empleados cuyos resultados son positivos, suelen ser referidos
a un tratamiento o asesora y reciben algn tino de sancin disciplinaria

Pruebas para el empleo


AL

Cuando Estados Unidos se moviliz para la Primera Guerra Mundial en el verano de


1917, algunos de los psiclogos ms talentosos del pas trabajaron juntos para elabo
rar lo que despus se conocera como pruebas de inteligencia alfa y beta del Ejrcito.
(La prueba alfa era para la poblacin en general y la beta se aplicaba a las personas
procedentes de otros pases y a aquellos que casi no saban leer). Las pruebas sirvie
ron para identificar a los posibles candidatos a oficiales, as como para seleccionar y
colocar a otros posibles reclutas. A partir de entonces, las pruebas de empleo han de
sempeado un funcin muy importante en los programas de RH de organizaciones
pblicas y privadas.
Antes de que se aprobara la Ley de los Derechos Civiles de 1964, ms de 90% de
las compaas entrevistadas por la Oficina de Asuntos Nacionales informaron que
aplicaban pruebas. No obstante, en los aos ochenta, mucho menos de la mitad lo
hacan. En los pasados diez aos las pruebas de empleo han registrado un resurgi
miento impresionante.27 Esto indica, en parte, que los empleadores de hoy tienen me
nos miedo de demandas judiciales contra la solidez de sus pruebas, y tambin que el
punto focal se est dirigiendo, otra vez, a la competencia individual. Los parmetros
objetivos estn regresando, tanto en la educacin como en el empleo. A mismo tiem
po, los cambios metodolgicos han facilitado la posibilidad de demostrar la validez de
las pruebas.28 Las empresas han confiado demasiado nicamente en la entrevista pa
ra medir o pronosticar las habilidades y las capacidades que las pruebas mediran o
pronosticaran con mayor precisin.
Las evaluaciones han desempeado una parte ms importante en los programas
gubernamentales de recursos humanos, donde es obligatoria la contratacin con base
en el mrito. Las dependencias gubernamentales experimentaron los mismos tipos de
problemas con sus programas de pruebas que las organizaciones del sector privado.
Sin embargo, obligaron al personal a mejorar los programas de pruebas en lugar
de abandonarlos.

Este candidato a un empleo


debe resolver una prueba
que pretende medir su
aptitud sobre las habilidades
que necesitar para
desempear su trabajo.

Muchas organizaciones recurren a asesores profesionales como Wonderlic Personnel Test Inc., de Libertyville, Illinois, para mejorar la calidad de los programas de
sus pruebas y para cumplir con los requisitos de la EOE. Si bien muchas veces resul
ta aconsejable que una organizacin acuda a asesores, sobre todo cuando considera la
posibilidad de aplicar pruebas de personalidad, a pesar de ello los gerentes deben te
ner un conocimiento bsico de los aspectos tcnicos de las pruebas y de lo que stas
pueden aportar al programa de RH.

Naturaleza de las pruebas de seleccin

Pruebas de aptitudes
Instrumento que mide la
capacidad de una persona
para aprender o adquirir
un conocimiento

Una prueba de seleccin es una medicin objetiva y estandarizada de una muestra de


comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades,
habilidades y otras caractersticas de un individuo en relacin con otros.29 El muestreo adecuado del comportamiento -sea verbal, de manipulacin o de otro tipo- es
responsabilidad del autor de la prueba. Tambin es su responsabilidad desarrollar
pruebas que cumplan las normas aceptadas de confiabilidad.30 Por lo general, los da
tos de confiabilidad se presentan en el manual de la prueba. Si bien es esencial una
confiabilidad alta, esto no garantiza que la prueba proporcione lasase para establecer
juicios vlidos. Es responsabilidad del personal de recursos humanos realizar estudios
de validacin antes de adoptar una prueba para su uso. Las otras consideraciones son
costo, tiempo, facilidad de administracin, puntuacin, calificacin y la adecuacin
aparente de la prueba a las personas que se examinan, conocida por lo general como
"valor aparente". Si bien dicho valor es deseable, no sustituye la validez tcnica, que
se defini al inicio de este captulo. Adoptar una prueba por el solo hecho de que pa
rece adecuada es una mala prctica,- muchas pruebas con "buena apariencia" en rea
lidad tienen una baja validez.

Clasificacin de las pruebas de seleccin


Pruebas de rendimiento
Instrumento que mide lo
qe una persona sabe o
puede hacer

Las pruebas de seleccin pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general,


se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de apti
tudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades; las
pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede hacer en este momento.

190

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Pruebas ae habilidades cognoscitivas


Las pruebas de habilidades cognoscitivas miden las capacidades mentales como inte
ligencia general, comunicacin oral, manipulacin de nmeros y razonamiento. Exis
te una gran cantidad de pruebas escritas que miden dichas capacidades, incluyendo
la batera general de pruebas de aptitudes, la prueba de aptitudes para el estudio, la
prueba de aptitudes para graduados en administracin y la Prueba de Comprensin
Mecnica de Bennett. La figura 5.8 muestra algunos puntos que podran utilizarse pa
ra medir distintas habilidades cognoscitivas.

M uestra de mediciones de habilidades cognoscitivas

FIGURA 5.8

Verba!

1.

Cul es e! significado de la palabra "subrepticio"?


a. encubierto
b. sinuoso

j l

A m .r \ c r\ i i+.li-?" yvl n i
w

c. animado
d. dulce
r\t-\ 1"

M e\e" r\/~i

a c uun.CJ c f . i u > t a i u i v u o f ia ^ l y u i c i i c c u ( * a u v i i.,

y *i i~\r/->r\ i"! /-\f

w p c i u p u u c i cap tri i u c i c j t c :

juego"?
a. sujeto
b. predicado
Cuantitativo

3.

Divida 50 entre 0,5 y agregue 5. Cul es el resultado?

c. 95

a. 25
b. 30
4.

d. 105

Cul es el valor de 1442?


a. 12
b. 72

Razonamiento

5.

c. 288
d. 20736
es a bote como nieve es a

a. Vela, esqu
b. Agua, invierno

Mecnico

c. objeto directo
d. verbo auxiliar

c. Agua, esqu
d. Motor, agua

6.

Dos mujeres jugaron cinco partidas de ajedrez. Cada una gan el mismo.
nmero de partidas y no hubo empates. Cmo pudo ser?
a. No se presentaron a una partida
c. Jugaron contra diferentes
contrincantes
b. Una jugadora hizo trampa
d. Un juego est en archa -

7.

Si los engranes A y C giran en sentido opuesto a las manecillas del reloj, qu ocurre
con ei engrane B?
a. Gira en sentido opuesto a las manecillas del reloj
b. Gira en sentido de las manecillas del reloj

n/ 'xg 'r e 'p-fr

'P' yz 'e' t '.setsandssy

c. Permanece estacionado
d. Todo el sistema se atascax

CAPTULO 5

191

Seleccin

Si bien es posible desarrollar pruebas de habilidades cognoscitivas para medir


reas muy especializadas como comprensin de lectura y relaciones de espacio, mu
chos expertos creen que la validez de estas pruebas simplemente refleja la relacin de
estas reas con la inteligencia general. Las medidas de inteligencia general (por ejem
plo, el coeficiente intelectual) han demostrado ser buenas para predecir el desempeo
en una amplia variedad de puestos.31

Inventarios de person alidad e intereses


Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona mien
tras que las de personalidad determinan su talante y temperamento. Muchos aos de
investigaciones han arrojado que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en
cinco dimensiones. Estos "cinco factores" bsicos son:
1. E xtroversin: medida en la que una persona es parlanchna, sociable, activa,
agresiva y responde a emociones.
2. A fabilidad: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa, tole

rante, hornada, cooperativa y flexible


3. E scrupulosidad: medida en la que una persona es digna de confianza, organiza
da y perseverante en sus tareas
4.

E stabilidad em ocion al:

medida en la que una persona es segura, tranquila, inde

pendiente y autnoma
5. A p ertu ra a experiencias: medida en la que una persona es intelectual, filosfica,

perceptiva, creativa, artstica y curiosa.32


Histricamente, la validez de pronstico de los inventarios de la personalidad y
los intereses ha sido mnima. No obstante, cuando se utilizan combinados con las
pruebas de la capacidad cognoscitiva, las medidas de los rasgos de la personalidad (co
mo la escrupulosidad) permiten predecir mejor al desempeo laboral.33
Y como se observa en la figura 5.9 estas pruebas pueden ser un problema si
EN IN T E R N E T
discriminan de manera inadvertida a personas que por lo dems se desempea
ran con eficacia. No siempre es fcil demostrar la relacin entre el puesto y la
validez de algunas caractersticas de personalidad. Quizs el uso de las pruebas
vgM f Es posible
de personalidad tambin se considere una invasin de la privaca. Por ejemplo,
encontrar
Target Stores, una tienda de ventas al menudeo en Estados Unidos, hace poco
informacin adicional
dej de utilizar el Inventario Multifsico de la Personalidad de Minnesota y el In
sobre los usos de Kuder y
ventario Psicolgico de California como filtros de contratacin porque plantean
de otros inventarios de
preguntas sobre opiniones polticas, religin, homosexualidad y funciones cor
personaidad en
porales.34 Han surgido tantos problemas con el uso de las pruebas de personali
job.careernet.orC|t/roptc/
dad para la seleccin de personal que varios estados, incluyendo Massachusetts,
interest.htm ;
v ^ '
.
Minnesota, Rhode Island y Wisconsin, restringen considerablemente su uso.
Ms all de la decisin inicial de contratacin, los inventarios de personali
dad e intereses pueden ser ms tiles en la seleccin de ocupacin y la planeacin
del desarrollo profesional. Las pruebas de intereses, como el Inventario Kuder, miden
las preferencias de un solicitante (por ejemplo, navegar a vela en lugar de jugar pquer).

Pruebas de capacidad fsica


Adems de conocer la capacidad mental del candidato a un puesto, muchas veces los
patrones necesitan evaluar su capacidad fsica. Ahora, estos tipos de pruebas se utili
zan ms que nunca antes para la seleccin. En particular para los puestos ms exigen
tes y potencialmente peligrosos, como los de bombero y oficial de polica, las capaci
dades fsicas como fortaleza y resistencia no slo son buenos indicadores del futuro
desempeo, sino que tambin previenen accidentes y heridas.35

192

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos


a * r % <-!<- n n i i o n M n i i n i t / l
x uiiiuo puvvuviaivo ui9wiiiuiiiaiuiiun \^n unasi -r**ni
pi ucua
uc pesuiidiiudu

. U n m rsci n n it M P K iln r

FIGURA 5.9

S^IISSS

* '

WSm

-Los puntos siguientes se tomaron de una prueba de personalidad autntica. Al usarse para seleccionar em
pleados, podran discriminar en forma no intencional a ciertas personas.
1.

Prefiere relacionarse con personas ms jvenes que usted?

2.

Cuando se siente desanimado, trata de encontrar a alguien que lo anime?

3.

Alguna vez discute con una persona de mayor edad a quien respeta?

las ideas vuelan por su cabeza, de manera que no puede dormir?

,5.

Alguna vez ha sufrido episodios de mareo?

6.

Tiende a ser radical en sus creencias polticas, religiosas o sociales?

7.

Sus sentimientos pasan de felicidad a tristeza sin una razn aparente?

8.

Considera que el matrimonio es esencial para su felicidad presente o futura?

9.

Por lo general se le considera indiferente ante el sexo opuesto? '

10 .

Le gustara trabajar en una iglesia?

11 .

Le gustara ser sacerdote, pastor o rabino? ,

12 .

Le gusta leer la Biblia como una forma de diversin?

13

Le gustara tener contacto cotidiano con personas religiosas?

14.

Le gustara tener contacto cotidiano con personas muy ancianas? -

15.

Se preocupa por cuestiones como la religin, el significado de la vida, etctera?

r-

; '

Fuente: Daniel P. O'Meara, "Personality Tests Raise Questions of Legality and Effectiveness", HRMagazine, enero de 1994, 97-100. Reimpreso con
permiso de HRMagazine, publicado por the Society for Human Resource Management, Alexandria, Va.

A pesar de su valor potencial, las pruebas de capacidad fsica tienden a ser des
ventajosas para las mujeres y los solicitantes discapacitados, lo que ha originado va
rias demandas en los ltimos tiempos. La evidencia indica que el hombre promedio
es ms fuerte, veloz y potente que la mujer promedio, pero stas suelen tener mayor
equilibrio, habilidad manual, flexibilidad y coordinacin que los hombres. Al igual
que otros mtodos para filtrar empleados potenciales, el uso de las pruebas de capaci
dad fsica debe validarse con cuidado con base en las funciones esenciales del puesto.36

Pruebas de conocim iento d el pu esto


Por lo general, las dependencias gubernamentales y las oficinas de licencias desarro113.n pruebas de conocimiento del puesto, un tipo de prueba de conocimientos diseado para medir el nivel de experiencia de una persona respecto de cierto puesto. Por
ejemplo, la mayora de los exmenes en el servicio civil se utilizan para determinar si
un solicitante posee la informacin y conocimiento que le permitan colocarlo en el
puesto sin mayor capacitacin.37 Las pruebas de conocimiento del puesto tambin de
sempean un importante papel en los programas para el personal reclutado en el Ejr
cito, la Marina, la Fuerza Area y la Infantera ue Marina de Estados Unidos. Deben
considerarse como herramientas tiles en las organizaciones privadas y pblicas.

CAPTULO 5

Seleccin

193

Pruebas a travs de casos


Las pruebas a travs de casos, o pruebas de situaciones de trabajo, exigen que el soli
citante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Al igual que las
pruebas de conocimiento del puesto, stas se desarrollan a partir de una descripcin
desarrollada con cuidado y que los expertos consideran que incluye las principales
funciones del puesto; as, las pruebas se consideran vlidas en su contenido. Las or
ganizaciones interesadas en dirigirse hacia una seleccin basada en las competencias,
es decir, a contratar basndose en la observacin de conductas que han demostrado
que distinguen a los empleados exitosos, cada vez ms utilizan las muestras de tra
bajo, para observar a los posibles empleados "en accin".38 Animismo, se han disea
do para diversos puestos: lectura de mapas para controladores de trfico, torno para
operadores de maquinaria, coordinacin motora fina para pilotos, charola de entrada
para gerentes, discusin en grupo para supervisores, criterio y toma de decisiones pa
ra ejecutivos, por nombrar slo algunas. La ciudad de Miami Beacn ha utilizado prue
bas a travs de casos para empleos tan diversos como plomero, planificador y asisten
te de contador snior. La Fuerza Area estadounidense ha utilizado casos para el
personal reclutado en ocho reas diferentes de especializacin. En un creciente nme
ro de ocasiones, estas pruebas son apoyadas por simulaciones en computadoras, en
particular cuando probar un candidato pudiera ser peligroso. Los informes de este ti
po indican que son eficaces en trminos de costos, confiables, vlidos, justos y acep
tables para los solicitantes.39

Entrevista de seleccin

De manera tradicional, las entrevistas de seleccin han desempeado un papel muy


importante en el proceso de eleccin de candidatos; tanto que es raro encontrar un ca
so en que se haya contratado a algn empleado sin algn tipo de entrevista. Segn el
tipo de puesto, quiz los solicitantes seanentrevistados por una persona, por miem
bros de un equipo de trabajo o por otras personas dela organizacin. Si bien los in
vestigadores han hecho surgir algunas dudas sobre su validez, la entrevista permane
ce como una parte importante de la seleccin porque: 1) es muy prctica cuando slo
existe una pequea cantidad de candidatos; 2) sirve a otros propsitos, como relacio
nes pblicas, y 3) los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio. No
obstante, la entrevista puede estar repleta de problemas de subjetividad y prejuicios
personales. En estos casos, la opinin de distintos entrevistadores podra variar enor
memente y la calidad de la contratacin sera puesta seriamente en duda.
En esta seccin revisamos las caractersticas, las ventajas y las desventajas de dis
tintos tipos de entrevistas de empleo. Hemos subrayado la gran influencia que la es
tructura de la entrevista y la capacitacin de los entrevistadores ejercen para que el
_____________ j _

_______ ____________________________ ________in

pioucSo uc c u iiu a ta c iu n sea ex ito so . ~

Mtodos de entrevista
Las entrevistas de seleccin difieren de acuerdo con los mtodos que se utilizan para
obtener informacin y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante. La di
ferencia ms significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que
ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador deter
mina el curso que sta seguir a medida que se formula cada pregunta. En la versin
menos estructurada, el solicitante participa ms en la determinacin del curso que to
mar la discusin. Una revisin de los diferentes tipos de entrevista, desde la menos
hasta la ms estructurada, revelar las diferencias.

194

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Entrevista no dirigida
Entrevista no dirigida
Dilogo en cual al
candidato se le permite el
grado mximo de libertad
para decidir el curso de la
discusin, mientras que el
entrevistador se cuida
de no influir en los
comentarios del candidato

En la entrevista no dirigida, el entrevistador es muy cuidadoso para no influir en las


observaciones del solicitante. ste tiene la mxima libertad para definir la discusin.
El entrevistador plantea preguntas genricas y abiertas como "hbleme ms de su ex
periencia en su ltimo empleo" y permite que el solicitante se exprese libremente y
con un mnimo de interrupciones. Por lo general, el entrevistador no directivo escu
cha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el tema con brusquedad. Asimis
mo, utiliza preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante se extienda, res
ponde con brevedad y permite pausas en la conversacin,- la tcnica de la pausa es la
ms difcil de dominar para el entrevistador novato.
Mientras ms libertad se permita al solicitante, la entrevista es particularmente
valiosa para dar al entrevistador informacin, actitudes o sensaciones que a menudo
permanecen ocultas en un cuestionamiento ms estructurado. Sin embargo, como el
solicitante establece el curso de ia entrevista y no sigue un procedimiento establecido,
poca de la informacin proveniente de estas entrevistas permite a los entrevistadores
comprobar su juicio con otros entrevistadores. Por ende, la confiabilidad y validez es
perada de la entrevista no dirigida es mnima. Es ms probable que este mtodo se uti
lice para entrevistar a candidatos a puestos de alto nivel y de consultora, como se ve
r en el captulo 13.

Entrevista estructurada

Entrevista estructurada
Dilogo en cual se utiliza
una serie de preguntas
estandarizadas con
respuestas establecidas

Hoy en da se da ms atencin a la entrevista estructurada como resultado de los re


querimientos de igualdad de oportunidades en el empleo y de la preocupacin por au
mentar al mximo la validez de las decisiones de seleccin.41 Debido a que la entrevis
ta estructurada contiene una serie estndar de preguntas con base en el anlisis de
puestos) y un conjunto establecido de respuestas para clasificar las contestaciones del
solicitante, brinda una base ms consistente para evaluar a los candidatos al puesto.
Por ejemplo, el personal del departamento de recursos humanos de Weyerhauser Com
pany desarroll un proceso estructurado de entrevista con las siguientes caractersticas:
1. El proceso de entrevista slo se basa en los deberes y requerimientos
fundamentales para el puesto.
2. Utiliza cuatro tipos de preguntas: situacional, conocimiento del puesto, casos o
simulaciones y requerimientos del trabajador.
3. Existen respuestas modelo, determinadas con anticipacin, para cada pregunta,
y las contestaciones del entrevistado se clasifican en una escala de cinco puntos
definida con antelacin de manera explcita.
4. El proceso supone un comit de entrevistas, de modo que varias personas
evalan las respuestas del entrevistado.
5. Sigue consistentemente el mismo procedimiento en todos los casos, para
asegurar que cada solicitante tenga 1a misma oportunidad que los dems.
6. La entrevista se documenta para referencia futura y en caso de cuestiones
legales.42
Es ms probable que una entrevista estructurada proporcione el tipo de informa
cin necesaria para tomar decisiones consistentes. Asimismo, ayuda a reducir la po
sibilidad de cargos legales por discriminacin injusta. Los patrones deben estar al tan
to de que la entrevista es muy vulnerable a un ataque legal y que en el futuro habr
ms litigios en esta rea.
Casi todos los entrevistadores tienden a emplear los formatos de entrevistas no
dirigidas o de una estructurada. No obstante, dentro de la categora general de las en
trevistas estructuradas existen diferencias ms especficas relativas a la concepcin de
las preguntas. stas incluyen la entrevista sujeta a la situacin y la diseada para des
cribir comportamientos, que presentamos a continuacin.

CAPTULO 5

Entrevista situacionai
Dilogo en cual a un
aspirante se le comenta
un caso hipottico y se le
pregunta cmo lo
resolvera

195

Seleccin

iSt situacionai
Una variacin de la entrevista estructurada es la entrevista situacionai.43 Con este
mtodo, se plantea al aspirante un caso hipottico y se le pregunta cmo respondera.
Luego se evala la respuesta con relacin a parmetros establecidos con anticipacin.
Es interesante que muchas empresas utilicen la entrevista situacionai para seleccio
nar a nuevos graduados universitarios. El recuadro 2 de Aspectos importantes en
ARH 2 expone una muestra de pregunta de una entrevista de situacin utilizada pa
ra elegir analistas de sistemas en una planta de productos qumicos.

Entrevista para describir com portam ientos


Entrevista para describir
comportamientos
Dilogo en cual un
acrurark+o
oc r\ inc+An^rln
^ i i u i ii<w w a c u c j o u i i q u v

u j

acerca de lo que hara en


situaciones dadas

Similar a la entrevista de situacin (o situacionai), la entrevista para describir com


portamientos se enfoca en sucesos reales de trabajo. Si bien una entrevista de si
tuacin abarca situaciones hipotticas, en sta se pregunta al solicitante qu hizo en
realidad en cierta situacin. Por ejemplo, a fin de evaluar la capacidad de un gerente
potencial para manejar a un empleado conflictivo, un entrevistador podra preguntar,
"hbleme de la ltima vez que sancion a un empleado". Tal enfoque a la entrevis
ta, con base en el anlisis de puesto de incidentes crticos, supone que el desempeo
anterior es la mejor manera de predecir la actuacin futura. Tambin puede que se
preste menos a que el solicitante finja.

ARH 2

HM".

Muestra de pregunta en una


entrevista situacionai
.
PREGUNTA:

'

'

'

'

' ..

'

n la noche anterior a su salida de vacaciones programada. Ya empac y est listo para salir. Justo antes
d irs:a l cama, recibe una llamada de la planta. Ha surgido un problema que slo usted puede mane
jar. Se le pide que acuda y atienda el problema. En esta situacin, qu hara?
ESPUESTA:

GUA DE RESPUESTAS: "

'

- .

. .

..

Buena: "Ira al trabajo y me cerciorara de que todo est bien. Despus me ira de vacaciones".
Buena: "No existen problemas que slo yo pueda manejar. Me asegurara de que haya alguien califica-,
do que pueda manejar las cosas".
,
r
Regular: Tratara de encontrar a alguin que pueda manejar el problema".
Mala: "Me ira de vacaciones".

196

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Las entre\istas mediante ju


rado podran resultar ms
vlidas porque dan cabida a
la informacin proporcionada
por varios entrevistadores.
El hombre de la foto es
entrevistado por cuatro
jurados.

Entrevista de grupo
Entrevista de grupo
Entrevista en la cual un
grupo de entrevistadores
cuestiona y observa a un
candidato

Otro tipo de entrevista supone un panel de entrevistadores que preguntan y observan


a un solo candidato. En una tpica entrevista de grupo, el candidato se rene con tres
a cinco entrevistadores que preguntan por turnos. Despus, los entrevistadores re
nen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad del candidato. Los
especialistas en administracin de recursos humanos que utilizan este mtodo en
Philip Morris USA informan que las entrevistas de grupo tienen varias ventajas sig
nificativas sobre las tradicionales de una sola persona, incluyendo mayor validez de
bido a las diversas aportaciones, la mayor aceptacin de la decisin y un tiempo ms
breve para tomarla.44

Entrevista p o r com putadora


Ante los avances de la tecnologa de la informacin, cada vez son ms las organiza
ciones que utilizan computadoras y la Internet como auxiliares del proceso de entre
vistas. Nike (vase el caso al final de captulo), Cigna Insurance, Pinkerton Security y
Coopers & Lybrand han desarrollado sistemas expertos para reunir informacin pre
liminar as como para comparar a los candidatos. Por lo general, el sistema plantea a
los candidatos de 75 a 125 preguntas de opcin mltiple especiales para el puesto y
despus compara las respuestas con el perfil ideal o con los perfiles desarrollados con
base en las respuestas de otros candidatos. La computadora puede generar un infor
me impreso que contiene el resumen de las respuestas del solicitante, una lista deta
llada de las respuestas contradictorias, un informe de tiempo de respuesta, un resu
men de respuestas potencialmente conflictivas y una lista de preguntas de entrevista
estructuradas para que las haga el entrevistador.45
Hace algunos aos, las zapateras Pc'n Pay se asociaron con MCI para crear una
entrevista computarizada que se aplicaba por telfono, para lo cual slo tena que
marcarse un nmero 800. La entrevista se concentraba en la honradez, la actitud ha
cia el trabajo, el consumo de drogas, el ingenio, 1a coniabiiidad y la motivacin per
sonal. Luego de poner en prctica el sistema, la compaa redujo 50% la rotacin del

CAPITULO 5

Seleccin

197

personal y los hurtos de los empleados. Coopers & Lybrand llevaron la idea un paso
ms all. Su mtodo denominado Springboard (trampoln) el primero en colocar la
entrevista por computadora en la red (www.clspringboard.com). Esta empresa tam
bin cuenta con un sistema de aplicacin en lnea llamado Strategic Selection Advantage Ventaja de la seleccin estratgica). Como la compaa contrata ms de 1 400
estudiantes por ao, desarroll una forma de solicitud en lnea que permite a los re
clutas registrar su solicitud y contestar cuatro mdulos iniciales de seleccin cuando
les resulte conveniente. Las respuestas de los estudiantes son comparadas con una
base de datos que contiene ms de 300 asociados, de primer ao, de Coopers &. Ly
brand, la cual tiene una fuerte validez de prediccin del desempeo laboral.46
Adems de su objetividad, algunas evidencias en investigacin sugieren que es
menos probable que los candidatos puedan hacer mal uso de las entrevistas persona
les que de las impresas en entrevistas por computadora.47 Hasta ahora, las organiza
ciones han utilizado la computadora principalmente como complemento, ms que
como reemplazo de las entrevistas convencionales.

Lincamientos para los entrevistadores de empleo


Adems de las caractersticas de las entrevistas existen algunos consejos importantes
para los entrevistadores. Las organizaciones deben ser cautelosas cuando seleccionan
a los entrevistadores para empleo. Las cualidades aconsejables son la humildad, la ca
pacidad para pensar en forma objetiva, la madurez y la prestancia. Dada la importan
cia de la diversidad de la poblacin trabajadora, la experiencia para relacionarse con
personas que tienen distintos antecedentes tambin es conveniente. Las cualidades
que deben evitar los entrevistadores son hablar demasiado, tener opiniones extremas
y prejuiciadas.

Un repaso de lo m ejor
Existen varias revisiones de los estudios de investigacin sobre la entrevista de selec
cin.48 Cada una expone y evala numerosos estudios respecto a preguntas como
"qu caractersticas se pueden evaluar en las entrevistas?", y "cmo 'llegan los en
trevistadores a la decisin?" El recuadro de Aspectos importantes de ARH 3 presenta
algunos de los descubrimientos principales de estos estudios. Presenta la informacin
disponible que puede utilizarse para incrementar la validez de las entrevistas.
La figura 5.10 resume las variables y los procesos que supone la entrevista. La fi
gura indica que varias caractersticas de los solicitantes pueden influir en la percep
cin del entrevistador y, por lo tanto, en la decisin de contratacin. Adems, muchos
factores del entrevistador y de la situacin tambin pueden influir en los procesos perceptual y de juicio. Por ejemplo, la raza y el sexo de un solicitante pueden modelar las
expectativas, prejuicios y comportamientos de un entrevistador, lo cual a su vez pue
de afectar el resultado de la entrevista. Incluso un conocimiento limitado de las va
riables que aparecen en la figura 5.10 ayuda a elevar la eficacia de gerentes y supervi
sores al momento de efectuar entrevistas.

Capacitacin de los entrevistadores


Est demostrado que la capacitacin mejora enormemente la competencia de los en
trevistadores.49 Una fuente "rpida y general" para capacitarlos es el Curso de capa
citacin de entrevistadores de empleo del Sistema Empresarial de Curry. Este siste
ma cuenta con una gua gratis en la red para hacer entrevistas eficaces
(www.curryinc.com). El sitio de la red est dividido en mdulos independientes que
recorren el contenido, la estructura, los aspectos jurdicos y la planificacin.

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Estudios de investigacin sobre entrevistas


1.

2.
3.
4.

5.
>6,
; 7.
-S.
9.
10.

11.
12.

Las entrevistas estructuradas son ms confiables que las no estructuradas. .'


La informacin desfavorable influye ms que ia favorable en los entrevistadores.
La confiabilidad entre evaluadores aumenta cuando existe una mayor cantidad de informacin so
bre el trabajo que se va a cubrir.
Se establece un sesgo desde los primeros momentos de la entrevista y esto suele derivar en una
decisin favorable o desfavorable.
La inteligencia es ia caracterstica que ms se valora en la entrevista, pero la informacin de la en
trevista no agrega nada a los datos de las pruebas.
,
T?;
Los entrevistadores son capaces de explicar por qu es probable que un candidato no sea satis
factorio, pero no por qu s lo ser.
Los datos escritos de hechos parecen ser ms determinantes que la apariencia fsica al determinar
juicios. Esto aumenta a medida que se gana experiencia en las entrevistas. ,
Un entrevjstad red&.n eviucirirns extrernaifpositivoinegativa) cuando sprecedido-pon;
otro entrevistado del valor opuesto {positivo o negativo).
Tal vez la entrevista sea la mejor manera de evaluar las habilidades interpersonales y la j
motivacin.
Dar tiempo de hablar al solicitante reduce la posibilidad de quedarse con la primera impresin y
proporciona una muestra ms ampla del comportamiento.
Las interacciones verbales y no verbales influyen en las decisiones.
.
Los entrevistadores experimentados clasifican a los solicitantes en el mismo orden, s bien discre
pan en a proporcin que aceptarn. Los entrevistadores experimentados tienden a ser ms selec- j
. tivos que los que tienen menos experiencia., ' .
'
'
.
-:

tip a s
Si la capacitacin no es continua, los gerentes, los supervisores y los representan
tes de RH deben sujetarse a ella, cuando menos, en forma peridica. Los programas
de capacitacin de entrevistadores deben incluir entrevistas de prctica realizadas ba
jo gua. Dichas entrevistas podran grabarse y evaluarse ms adelante en una sesin
en grupo. Algunas variaciones en la tcnica son naturales. La lista siguiente presenta
10 reglas bsicas para las entrevistas de seleccin comnmente aceptadas y apoyadas
por los descubrimientos de la investigacin. Su sencillez aparente no debe llevar a su
bestimar lo importante.
1. Establecer un plan de entrevista. Se examinan los propsitos de sta y se deter
minan las reas y preguntas especficas que se deben cubrir. Antes de ver al soli
citante se registran los requerimientos del puesto, los datos de la solicitud, las
puntuaciones de la prueba y dems informacin disponible.
2. Establecer y conservar la empatia. Esto se logra saludando con calidez, expli
cando el propsito de la entrevista y mostrando un sincero inters por el solici
tante, adems de escucharlo con cuidado.

CAPTULO 5

Seleccin

199

Variables de la entrevista de empleo

FIGURA 5.10

mi

'

fg sA
ii'

'$

te

rooosito cfs

.
FWREVISTA

-.t'baes
IIw BHk I
Jmi.

Edad, :;:Cv r&z# ev.-.


Prcpcon^s

iM B il M i l l a i i a f g a
|0is$n o. -

fllll|6 M ; | S t e |g|?||||:

-J i

BIT

ittt

3. Escuchar de manera activa. Hay que esforzarse por comprender y penetrar en lo


que slo se sugiere. La mente de una persona que escucha bien est alerta, y su
cara y postura suelen reflejar este hecho.
4. Prestar atencin al lenguaje no verbal. Muchas veces, las expresiones faciales,
los gestos, la posicin del cuerpo y los movimientos de un solicitante
proporcionan pistas referentes a sus actitudes y sentimientos. Los
entrevistadores deben estar alerta de lo que comunican de manera no verbal.
5. Proporcionar informacin con tanta Mbertad y honestidad como sea posible. Hay
que responder totalmente y con franqueza las preguntas del solicitante. Se debe
presentar una imagen realista del puesto.
6. Utihzarlas preguntas con eficacia. Para hacer surgir una respuesta confiable y
verdica, es preciso preparar las preguntas con tanta objetividad como se pueda,
sin indicar la respuesta que se desea.
7. Separar los hechos de la suposicin. Los hechos se registran durante la entrevista;
ms tarde, se registran las suposiciones o interpretaciones de tales hechos. Las
suposiciones propias se comparan con las de los otros entrevistadores.
8. Reconocer prejuicios y estereotipos. Un prejuicio tpico de los entrevistadores es
considerar que los extraos con intereses, experiencias y antecedentes similares a
los suyos son ms aceptables. Los estereotipos suponen formar opiniones
generalizadas respecto de la forma en que las personas de cierto gnero, raza
o grupo tnico lucirn, pensarn, sentirn y actuarn. La influencia del
estereotipo de las funciones sexuales es fundamental en la discriminacin laboral
con base en el sexo. Tambin hay que evitar la influencia de los "bonitos". La
discriminacin de personas poco atractivas es una forma persistente e insidiosa
de discriminacin laboral. Asimismo, se debe evitar el "efecto halo", es decir,
juzgar a una persona de manera favorable o desfavorable en el total con base en
un solo punto fuerte (o dbil) al cual se asigna un valor elevado.

200

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

9. Controlar el curso de la entrevista. Hay que establecer un plan de entrevista y


seguirlo. Se dan al solicitante amplias oportunidades de hablar, pero se mantie
ne el control de la situacin a fin de alcanzar los objetivos de la entrevista.
10. Estandarizar las preguntas planteadas. Para elevar la confiabilidad y evitar la
discriminacin, hay que plantear las mismas preguntas a todos los solicitantes
de un puesto especfico. Hay que mantener notas cuidadosas y registrar he
chos, impresiones y cualquier informacin pertinente, incluyendo lo que se dii| u~\ colu

o u iit/X ia u tu .

Sus preguntas se sujetan a la ley?


Todo el tema del cuestionamiento previo a la contratacin es complejo. Existen inter
pretaciones judiciales diferentes y a veces contradictorias respecto a lo que es legal o
ilegal. Segn las leyes federales estadounidenses, no hay preguntas expresamente pro
hibidas. Sin embargo, el Consejo de Igualdad de Oportunidades en el Empleo obser
va de manera desfavorable las preguntas directas o indirectas relativas a raza, color,
edad, religin, sexo u origen nacional. Algunas de las preguntas que los entrevistadores se sintieron en libertad de formular en el pasado, hoy se consideran potencialmen
te peligrosas. Los tribunales federales han limitado el rea de preguntas. Por ejemplo,
un entrevistador puede interrogar sobre discapacidades fsicas si el trabajo supone la
bores manuales, pero no en caso contrario. Algunos estados de la Unin Americana
tienen leyes de prctica laboral justa ms restrictivas que la legislacin federal. En ge
neral, si una pregunta se relaciona con el puesto, se formula a todos y no discrimina
a cierto tipo de solicitantes, es probable que la acepten las autoridades gubernamen
tales.
Es preciso tener especial cuidado con las preguntas que se hacen a solicitantes del
sexo femenino sobre sus responsabilidades familiares. Por ejemplo, es poco apropia
do preguntar, "quin cuidar a sus hijos mientras trabaja?", "planea tener hijos?",
"cul es la ocupacin de su esposo?", "est comprometida?" De hecho, es inapro
piado preguntar, a los solicitantes de cualquier sexo, cuestiones ajenas al desempeo
uvi puwtu.
Los patrones han descubierto que es aconsejable proporcionar a los entrevistadores instrucciones sobre la manera de evitar preguntas potencialmente discriminato
rias en sus entrevistas. Los ejemplos de preguntas apropiadas o inapropiadas que apa
recen en el cuarto recuadro de Aspectos importantes de ARH pueden servir como
lineamientos para la solicitud y las entrevistas a candidatos. Usted puede preparar li
neamientos completos con base en la informacin actualizada que le proporcionen
las oficinas distritales y regionales de la EEOC y las estatales de la FEP. Una vez que
se contrata a la persona y existe una necesidad vlida que no conduce a discrimina
cin, es posible obtener la informacin requerida que no se obtuvo durante la entre
vista.

Toma de decisin en la seleccin

Si bien todos los pasos del proceso de seleccin son importantes, el ms importante
es la decisin de aceptar o rechazar a un solicitante. Debido al costo de colocar nue
vos empleados en la nmina, el breve periodo de prueba en muchas organizaciones y
las diversas consideraciones legales, la decisin final debe ser tan consistente como
sea posible. As, es preciso considerar de manera sistemtica toda la informacin ade
cuada de los solicitantes. Es comn utilizar formas de resumen y listas de comproba
cin para asegurarse de incluir toda la informacin pertinente en la evaluacin de los
solicitantes.

CAPTULO 5

201

Seleccin

;*piggjpilip tm.

PREGUNTAS APROPIADAS E INAPROPIADAS


EN LA ENTREVISTA
?P r e g u n t a s
Origen nacional

Crier

Raza
Discapacidades

Estatura y peso

Residencia

Religin

,;

a p r o p ia d a s

Cul es su nombre? Alguna Vez


, -trabaj con otro nombre?'Haba
algn idioma qu pudiera ser
apropiado para este puesto?
Tiene ms de 18 aos? En caso d ser':
contratado, puede demostrar su
/:
edad?
(No decir nada a menos que se trate "..'.;
ue una cualidad indispensable para el :
trabajo)
(No decir nda)

Tiene alguna' discapacidad qu


pudiera intrferir con el desempeo
de su puesto'? Aceptara realizar un
examen fsico s el puesto as lo.
requiriera?
;
(No son apropiadas, a menos que se '
trate-de una cualidad indispensable -, ;
para l trabajo)
Cul es su direccin? Cunto-tiempo
tiene de vivir all?
(Es posible informar a la persona del
horario de trabajo qu ieq.utere.el '."
puesto)
-:

PREGUNTAS INAPROPIADAS
Cul es el origen de su nombre? Cul
es su ascendencia? - ' .... ,. '

Qu edad tiene? Cul es su fecha de


nacimiento?
" - Es-usted hombre o mujer? -

De qu raza es?
Tiene algn defecto fsico? Cundo fue
la ltirri-yz quese hizo un
examen fsico? De qu color son sus
-ojos, su cabello,-etctera,?
Cunto mide? Cunto pesa?

Cules son los nombres de las.personas


con quienes vive, y su relacin-con'ellas?
Tiene alguna afiliacin religiosa?

Registro militar -..Recibi alguna capacitacin o'-'


. ' Qu Upo de .baja recibi de las fuerzas '
- . instruccin militar que se pudiera
armadas?
aplicar a.este puesto?
.
Escolaridad
Adonde fue a la escuela? Termin .
Es una es'Cea d filiacin religiosa? y
experiencia
la escuela? Cul es su experiencia
Cundo se gradu ? Cules son sus' .anterior de trabajo? Por qu sali de
..aficiones?
- , .
' ..........
all? Cul es su historial de sueldos?
Antecedentes
Alguna vez ha sido condenado por
Alguna-.yez'ha sido arrestado? ..
penales
un delito?
(Ciudadana
Tiene e! derecho.legal de trabajar en
Es usted ciudadano estadounidense? : v
Estados Unidos?
Estado civil
Cul es el nombre, direccin y
Es Usted casado, soltero, divorciado,. ~ -
nmero de telfn'de alguna persona etctera? Seora o seorita? Tiene ,
con quien podamos entrar en contacto
hijos? Qg edad tienen?
v , -. . 1
en caso de una emergencia?

202

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Resumen de la informacin sobre los solicitantes


Un patrn est interesado en lo que un solicitante puede hacer y lo que har. Una
evaluacin de los candidatos con base en la informacin reunida debe enfocarse en
estos dos factores (figura 5.11). Los factores de lo que "puede hacer" incluyen el co
nocimiento y las habilidades, as como la aptitud (potencial) para adquirir conoci
mientos y habilidades nuevos. Los factores de lo que "har" incluyen motivacin, in
tereses y dems caractersticas de la personalidad. Ambos aspectos son esenciales
para un desempeo exitoso en el puesto. El empleado con capacidad (puede hacer) pe
ro sin motivacin para utilizarla (no har) es slo un poco mejor que el empleado que
carece de la li^^ilidad icr#=*c'ari.i.
Es mucho ms fcil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harn. Los
factores "puede hacer" son evidentes de inmediato en las puntuaciones de pruebas y
la informacin comprobada. Lo que la persona "har" slo puede suponerse. La res
puesta a las preguntas de entrevistas y la solicitud pueden utilizarse como base para
obtener la informacin que permita suponer lo que har una persona.

Estrategia de decisin
La estrategia de toma de decisiones de personal en una categora de puestos puede ser
diferente de la que se utiliza en otra categora. La estrategia para elegir personal eje
cutivo, por ejemplo, difiere de la que se utiliza en la seleccin de personal de oficina
y tcnico. Si bien deben considerarse muchos factores en la decisin de contratacin,
las siguientes son algunas de las cuestiones que los gerentes deben considerar:
1.

Las personas se contratan de acuerdo con su mximo potencial o con las nece
sidades de la organizacin?
2. En que grado o nivel salarial debe comenzar la persona?
3. La fase de seleccin inicial debe preocuparse bsicamente de la correlacin
ideal entre empleado y puesto o se debe considerar el potencial de avance en la
organizacin?
"Puede hacer" y "har": Factores decisivos de la seleccin

"PU ED E HACER",

DESEMPEO
/' LA BO RA L

B iiils ls iii
.

iik s

CAPTULO 5

4.

203

Seleccin

Hasta qu medida se deben considerar los individuos no calificados, pero que


pueden llegar a calificar?

5. Deber considerarse a las personas sobrecalificadas?


6 . Qu efecto tendr una decisin en cumplir los planes de accin afirmativa y
los aspectos de diversidad?
Adems de estos tipos de factores, los gerentes deben considerar el enfoque que
utilizarn en la toma de decisiones de contratacin. Existen dos enfoques bsicos en
Coloo/iiAr' r*lmi n

iovi f qvi

*
-%
^ 11 t t An*-rt(Jn+-n/-

o c r ^ u t / i u i i . v iu .iJ .v A j ( v i i w i i v j p v i a u i i c u j y v o i c t i u a n v u .

Enfoque clnico
En el enfoque clnico para la toma de decisiones, quienes deciden la seleccin revisan
todos los datos de los participantes. Despus, con base en su conocimiento del puesfw
n \y t

l o e n p r e n n o e m i p nuix
l i o n fi,wiiiuu
p n r ln w
p vui fw
n wn
P ti w
p1i xriiainv^
- m ic m n u
llp
tro n n u
n a r la n ic lA t a
A m o
v^a ti a
una u w ro iu u . xj. i i i v

w mo pviuurj.uo

nudo, diversas personas llegan a decisiones distintas respecto a un solicitante cuan


do utilizan este enfoque, porque cada una asigna pesos especficos diferentes a las
fortalezas y debilidades del solicitante. Adems, lo que parecen ser bases racionales
para aceptar o rechazar; con frecuencia ocultan prejuicios y estereotipos personales.

Enfoque estadstico
i-n pnmnornpiAfj pam

p n r n n u p p h n iP A

a i

A n fA P n

Aofi/4ofiPA
1
a tom<i /
4
o
vjtauxouvn ^ a ia xa tu u ia uv u v u -

siones es ms objetivo. Supone identificar los aspectos de pronstico ms vlidos y


r\r\M /lov/l v i s~\ n

w n fr t lr v n

n n t r t d n x / in n n n w t n

1^ v n r r v n n in M

m i i U M l n SO T

pVJllVIVl&.11V
JO ii.iVU.iaiJ.LV lil^lUUUO VOtaUi&LlVAJO VAJ111U lcl lCglCSiUAi.. 111U1t i p i e . ' 1-/U& ULU&

Modelo de compensacin
Esquema de eleccin de
decisiones en el cual un
puntaje elevado en
un aspecto puede
recompensar un puntaje
bajo en otro

Modelo de puntaje
mnimo requerido
Sistema de seleccin que
requiere que un candidato
alcance una calificacin
mnima en todas las etapas
del proceso

mltiples
Estrategia secuencial en la
cual nicamente los
candidatos con las
calificaciones ms altas en
una fase inicial de pruebas
u- ,-;- , u ,jdiuctjuiiau naca
tas

etapas siguientes

cuantificados, como clasificaciones de entrevistas, pruebas y dems procedimientos,


se combinan despus de acuerdo con el valor ponderado. Se seleccionan las personas
con las puntuaciones combinadas ms elevadas. Una comparacin del enfoque clni
co con el estadstico en una amplia variedad de situaciones ha demostrado que el l
timo es superior. Si bien esta superioridad ha sido reconocida durante muchas dca
das, el enfoque clnico contina siendo el de uso ms comn.51
Con un enfoque estrictamente estadstico, la puntuacin elevada de un candida
to en un aspecto de pronstico (por ejemplo, la prueba de habilidades cognoscitivas)
compensar una puntuacin baja en otro aspecto (como la entrevista). Por esta razn,
este modelo es modelo de compensacin. Sin embargo, con frecuencia es importan
te que los solicitantes lleguen a un nivel mnimo de dominio en todas las dimensio
nes de seleccin. Cuando es el caso, es posible utilizar un modelo de puntaje mni
mo requerido, en el cual slo se consideran los candidatos con puntuaciones por
encima del mnimo en todas las dimensiones. La decisin de seleccin se toma a par
tir de ese subconjunto de candidatos.
Una variacin del modelo de puntuacin mltiple es el modelo de obstculos
mltiples. Esta estrategia de decisin es secuencial en el sentido de que despus que
los candidatos pasan por una etapa inicial de evaluacin, los que tienen mayores pun
tuaciones son aceptados de manera provisional y evaluados ms adelante en cada eta
pa sucesiva. El proceso puede continuar a lo largo de varias etapas (obstculos) antes
de llegar a una decisin final respecto de los candidatos. Este enfoque es de especial
utilidad cuando la prueba o los procedimientos de capacitacin son prolongados y
costosos.
Cada uno de los enfoques estadsticos requiere que se tome una decisin sobre el
nivel mnimo el punto en la distribucin de puntuaciones por encima del cual debe
considerarse a una persona y por debajo del que debe rechazarse. La puntuacin
cjiic debe alcanzar el solicitante es la puntuacin mnima. Segn la oferta de trabajo,
quiz sea necesario subir o bajar el puntuaje mnimo.

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Cada punto en el centro de la figura representa la relacin entre la puntuacin de la


prueba (o una combinacin ponderada de los puntajes de la prueba) y el criterio del
xito para una persona. En este caso, la prueba tiene una validez ms o menos eleva
da, segn indica el patrn elptico de puntos. Obsrvese que las personas con puntua
cin alta se concentran en la categora satisfactoria para el puesto, en tanto que los
individuos con puntuaciones bajas se concentran en la categora poco satisfactoria.
Si la puntuacin mnima se establece en A, slo se aceptarn quienes aparecen
en las reas 1 y 2. Casi todos ellos tendrn xito. Si se requieren ms empleados es
decir, si aumenta el indicador de seleccin), el puntuaje mnimo podr bajar hasta el
punto B. En este caso, se aceptar un nmero mayor de fracasos potenciales, como
aparece en los cuadrantes 2 y 4. Si el nivel mnimo disminuye a C, el nmero total
de individuos seleccionados que satisfacen el puesto (representados por los puntos en
las reas 1, 3 y 5) supera el total de seleccionados que no satisfacen el puesto (reas
2, 4 y 6). As, la prueba sirve para aumentar al mximo la seleccin de xitos proba
bles y reducir al mnimo la de fracasos. Esto es todo lo que se puede esperar al prons
tico de xito en el puesto: la probabilidad de elegir mayor proporcin de personas que
tendrn xito en lugar de fracasar.

Diagrama de dispersin de puntuaciones de pruebas, con puntuaciones mnimas hipotticas

CRITERIO PARA EL XITO

Satisfactorio
Insatisfactorio

C
B
A
PUNTUACIONES DE PRUEBA

CAPTULO 5

Nmero de candidatos a
un puesto comparado con
el nmero de personas
contratadas

Seleccin

205

Si bien ios mtodos de pronstico con mayor validez deben usarse con cualquier
estrategia de seleccin, existe un factor relacionado que contribuye a elegir a las per
sonas mejor calificadas. Es la selectividad, esto es, contar con la cantidad adecuada
de solicitantes para efectuar la eleccin. Por lo general, la selectividad se expresa en
trminos de una relacin de seleccin, que es la razn entre el nmero de solicitan
tes por seleccionar y el total de stos. Por ejemplo, una relacin de 0.10, significa que
se elegir 10 por ciento de los solicitantes. Una relacin de 0.90 significa que se es
coger 90 por ciento. Si la relacin de seleccin es baja, slo se contratar a los soli
citantes ms prometedores. Cuando la relacin es elevada, apenas ser posible una
selectividad muy escasa, pues si hay que llenar las vacantes habr que contratar in
cluso los solicitantes con capacidad mediocre.
Debe observarse que la contribucin de cualquier elemento de pronstico en la
mejora de un proceso determinado de seleccin est en funcin no slo de la validez
del factor de pronstico y de la relacin de seleccin, sino tambin de la proporcin
de personas consideradas exitosas con los procedimientos actuales de seleccin.52

Decisin final
Despus de la seleccin preliminar en el departamento de personal, los solicitantes
ms prometedores son presentados a los departamentos que tienen las vacantes. All
son entrevistados por los gerentes y los supervisores, quienes suelen tomar la deci
sin final y la comunican al departamento de personal. Debido al peso especfico que
por lo general se ha dado a sus decisiones, hay que capacitarlos de modo que su fun
cin en el proceso de seleccin no anule ios esfuerzos ms rigurosos del personal del
departamento de recursos humanos.
En las organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos es respon
sable de notificar la decisin a los candidatos y la preparacin de ofertas de trabajo.
Este departamento debe confirmar los detalles del puesto, acuerdos de trabajo, sala
rios, etc., y especificar una fecha lmite en que el gerente debe llegar a una decisin.
Si los datos del examen mdico an no estn disponibles para ese momento, con fre
cuencia se hace una oferta temporal hasta que el solicitante apruebe el examen m
dico.
En las dependencias gubernamentales, la seleccin de personal se hace a partir
de listas de candidatos elegibles. Por lo general, en la parte superior del registro se pre
sentan al funcionario que los solicita los nombres de tres o ms personas. Este acuer
do proporciona cierta libertad a quienes toman una decisin y, al mismo tiempo, pre
serva el sistema de mritos.

RESUMEN
El proceso de seleccin debe proporcionar
informacin tan confiable y vlida como sea
posible respecto a los solicitantes, de modo
que sus calificaciones concuerden con las
especificaciones del puesto. La informacin que se ob
tiene debe relacionarse claramente con el puesto o pro
nosticar su xito y estar libre de posibles discriminacio
,\M

nes. La confiabilidad se refiere a la consistencia de las


puntuaciones de pruebas a travs del tiempo y a lo lar
go de la medicin. La validez se refiere a la precisin de
mediciones. Es posible evaluar la validez segn se ba
se en la especificacin del puesto (validez del conteni
do), en la relacin de las puntuaciones de la prueba con
los criterios de desempeo (validez de prediccin) y en

206

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

la precisin con que la prueba mide lo relacionado con


dicha medicin validez estructurada).
Por lo general, las entrevistas se utilizan con
las solicitudes, los formatos de informacin
biogrfica, recomendaciones o referencias,
investigaciones de antecedentes, exmenes
mdicos, prueba de habilidades cognoscitivas, pruebas
de conocimiento del puesto y pruebas de muestra de
trabaio.
*\M

Si bien la popularidad de las pruebas ha dis


minuido en cierto modo con la aprobacin
de Lis leyes de igudld<id de oportunidades en
empleo en Estados Unidos, en los ltimos
aos han resurgido dramticamente. Su valor no debe
ignorarse debido a que son ms objetivas que la entrevista y pueden proporcionar una muestra mas amplia
de comportamiento. Las pruebas de aptitudes cognos
citivas tienen un valor especial en la evaluacin de las
capacidades verbales, cuantitativas y de razonamiento.

Las pruebas de personalidad e inters son


quiz mejores para la colocacin. Las prue
bas de capacidad fsica son ms tiles para
pronosticar el desempeo en el puesto, acci
dentes y heridas, en particular en trabajos muy exigen
tes. Las pruebas de conocimiento y de casos reales son
muy tiles para determinar si un candidato puede en
cargarse de los deberes del puesto sin mayor capacita
cin. La entrevista es una fuente importante de infor
macin sobre los solicitantes de puesto. Puede carecer
de estructura, y el entrevistador queda en libertad de

adoptar el enfoque y la secuencia de temas que le parez


can apropiados. Como alternativa, la entrevista puede
ser estructurada. En este tipo, a cada solicitante se le
formulan las mismas preguntas (con respuestas prees
tablecidas). Algunas entrevistas son situacionales y
pueden enfocarse en casos hipotticos, en descripcio
nes reales de conducta o en experiencias laborales an
teriores. Las entrevistas son dirigidas por una sola per
sona, por un grupo o mediante una computadora. Sin
importar la tcnica que se utilice, quienes las realizan
deben recibir una capacitacin especial para conocer
los mtodos de entrevista y las consideraciones de ca
rcter legal. La capacitacin asimismo debe hacerlos
m c m n c r ip n tp c : Hp In s h a ll acorva n rin rin a lp Q Hp 1n.<a

tudios de investigacin sobre la entrevista y de la forma


en que pueden aplicar tales hallazgos.
,\V

En el proceso de tomd de decisiones, se deben reunir y ponderar todos los factores


"puede hacer" y "har", de manera sistem
tica de modo que la decisin final se base en
una muestra compuesta de la informacin ms confia
ble y vlida. Si bien el enfoque clnico para tomar deci
siones se utiliza con mayor frecuencia que el enfoque
estadstico, el primero carece de la precisin del segun
do. Los modelos de compensacin permiten que un
candidato con una puntuacin alta en un factor de pre
diccin compense una puntuacin baja en otro. Los en
foques de puntuacin mnima y de obstculos mlti
ples requieren una competencia mnima para cada
criterio de seleccin. Sea cual sea el enfoque que se uti
lice, la meta es elegir la mayor proporcin de personas
que desempearn el puesto con xito.

TRMINOS CLAVES
comportamiento
confiabilidad
criterios de validez
pnfrpvi.Qt* Hp o m n n

entrevista no dirigida
pruebas de rendimiento
entrevista para describir
entrevista situacional

pruebas de aptitudes
generalizacin de la validez
modelo de compensacin
modelo de obstculos
validacin cruzada
entrevista estructurada
modelo de puntaje mnimo

HIUlLipitO

relacin de seleccin
requerido
seleccin
validez
validez concurrente
validez de contenido
validez estructural
VailUA^
a
IT /1 1 1 J S i - r

PREGUNTAS PARA DISCUSION


Qu significa el trmino "criterio" en el
contexto de seleccin de personal? D algu
nos ejemplos que conozca de criterios utili
zados para puestos.

2.

Cules son algunos de los problemas que


surgen en la verificacin de referencias pro
porcionadas por los solicitantes a un puesto?
Existe alguna solucin a este problema?

CAPTULO 5

207

S eleccin

m
.vVO

3.

i Qu caractersticas tienen las pruebas de


conocimiento y de casos reales, que muchas
veces las hacen ms aceptables para los exa
minados que otros tipos de pruebas?

4. Durante varias dcadas se han atacado


las pruebas de personalidad, al igual que las
otras evaluaciones que se utilizan en la selec
cin de personal. Cules son algunas de las
razones por las que los solicitantes objetan
las pruebas de personalidad? Sobre qu base
se podra justificar su uso para propsitos de
seleccin?

Nike: La
contratacin
arranca con el
pie correcto

-.US.

5. Compare brevemente los principales tipos

de entrevista de seleccin que se describie


ron en este captulo. Qu tipo de entrevista
preferira usted? Por qu?
6.

En qu difiere el enfoque clnico en la selec


cin del enfoque estadstico? Cmo consi
dera usted que un enfoque sea superior al
otro?

La tecnologa ha cambiado la forma de reclutar de las compaas en diversos senti


dos, inimaginables hace apenas pocos aos. Las tecnologas para la contratacin au
tomatizada estn en su infancia, pero los reclutadores vislumbran un mundo en el
que podrn reducir 90% el tiempo del ciclo de contratacin, anticipar la demanda de
habilidades antes de que se articulen y obtener informacin sobre una posible contra
tacin en las pantallas de sus computadoras. En la actualidad la tecnologa de la res
puesta interactiva de voz (RIV) que hemos utilizado desde hace algn tiempo, se apli
ca junto con otras tecnologas de bases de datos para obtener informacin sobre
posibles empleados, lo cual otorga a la compaa mayor flexibilidad y acelera las de
cisiones de las contrataciones.
Nike es un ejemplo de una compaa que utiliza las entrevistas por computado
ra. La compaa emplea el mtodo Aspen Tree para contratar a los empleados de Niketowns, que son tiendas minoristas que venden los productos Nike. En una tienda
que acaba de abrir sus puertas en Las Vegas, 6 000 personas contestaron a los anun
cios que solicitaban trabajadores para ocupar 250 puestos. Nike utiliz la tecnologa
de la RIV para hacer la primera seleccin. Los solicitantes contestaron ocho pregun
tas por telfono, luego de lo cual 3 500 aspirantes fueron eliminados porque no es
taban disponibles en los horarios requeridos o carecan de experiencia en ventas al
menudeo. El resto fue entrevistado por computadora en la tienda y despus perso
nalmente.
"Pensamos que es importante conceder una entrevista personal a toda persona
que entre en la tienda, dice Brian Rogers, gerente de recursos humanos de la divisin
minorista de Nike. Los solicitantes son clientes y tambin posibles empleados".
La entrevista por computadora detect a los candidatos que haban estado en
contextos de servicios al cliente, que les encantaba el deporte y seran buenos repre
sentantes de Nike en esa rea. Las entrevistas fueron realizadas en tandas. La aplica
da por computadora (que incluye un video que muestra tres escenarios para atender
a un cliente y pide al solicitante que elija el mejor) fue exhibida cada cuarenta y cin
co minutos a un grupo de solicitantes. A medida que los solicitantes terminaban la
entrevista, una impresora, en un despacho contiguo, imprima sus respuestas. Tam
bin se sealaban las reas que requeran mayor sondeo, as como aquellas que indi
caban la existencia de potencialiddes particulares.

208

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

Mientras el solicitante llenaba una forma de solicitud en lnea, el entrevistador


estudiaba la impresin para preparar la entrevista que sostendra en persona con el
solicitante. Algunos de stos merecieron una breve entrevista; otros, que resultaban
candidatos ms viables, fueron entrevistados ms a fondo. La computadora no slo
ayud a los entrevistadores a detectar a las personas que perdan los estribos en cier
tas situaciones laborales o que manifestaban conductas indeseables, sino tambin
para definir qu deberan preguntar para conciliar la falta de coherencia en la entre
vista de computadora o para sondear el potencial de los solicitantes en las reas de
seadas. Debido a que Nike realiza entrevistas basadas en la conducta, es preciso que
1n<s QnliHf-smf-ps rlpmnpQt-rpn
~wxxx~w.-,x* v *x s iiq

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Alcrnvx**^*x,v.

nos solicitantes recibieron la oferta de empleo en seguida, mientras que otros fueron
llamados para una segunda entrevista.
Rogers afirma que las entrevistas por computadora han ayudado a Nike a contratci personal rpidamente y a reducir la rotacin en la divisin minorista. La compaa ahorr 2.4 millones de dlares en un plazo de tres aos, al bajar la rotacin de 87
a 51%, sin embargo, otros procesos para capacitar y dirigir en las tiendas tambin han
tenido su parte en ello. Otras reas de la compaa piensan que la tecnologa es pro
misoria y Nike est considerando 1a posibilidad de elaborar perfiles electrnicos para
los puestos operativos.
Fuente: Linda Thornburg, "Computer-Assisted Interviewing Shortens Hiring Cycle", HRMagazine 43, nm. 2,
febrero de 1998, pp. 73-79. Reproducido con autorizscin de HRMdgdzine, publicado por le Soclety for Human Resource Management, Alexandria, Va.

PREGUNTAS
1. En su opinin, cules son las principales ventajas y desventajas del sistema de
las entrevistas por computadora de Nike?
2. Existen algunos temas delicados de la EEO relativos a este sistema?
3. Si las entrevistas cumplen con una funcin de las relaciones pblicas, qu pun
tos le deben interesar a Nike?
4. Qu sugerira usted para que Nike modificara y mejorara su sistema?

Las pequeas
empresas
tambin
necesitan
diversidad

Cuando John Chuang comenz MacTemps, una empresa de personal eventual en


1987, pens que si contrataba estrictamente de acuerdo con el mrito e ignoraba la
raza, la edad y el gnero, tendra una fuerza de trabajo diversa y equilibrada sin im
poner reglas o lineamientos. Como empresa pequea, MacTemps no era vigilada de
cerca por las dependencias gubernamentales de proteccin laboral. Como asitico, no
le gustaba la idea de la accin afirmativa porque permita que las personas lo encasi
llaran. Como Chuang dice, "Entr a Harvard slo por pertenecer a una minora?"
Consideraba que su xito se deba al trabajo duro, no a sus antecedentes tnicos. Es
taba seguro de que contratar a personas con talento, sin importar raza, gnero ni na
da ms, era el mejor enfoque.
Despus de ocho aos de frentico crecimiento, MacTemps tena 50 millones de
dlares en ganancias y haba llegado dos veces a la lista de los 500 de la revista Inc.
John Chuang pens que su "meritocracia" funcionaba muy bien. Entonces, un report(* rr% V
HpI
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11a m r i oevnt xqxfv p
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minaban en el nivel ms elevado de la MacTemps y las mujeres de raza blanca en los


otros puestos. A pesar de la esperanza de Chuang de contar con una fuerza de trabajo
diversificada, un par de prcticas de personal haba sacado a la empresa de su camino.

CAPTULO 5

Seleccin

209

Primero, las decisiones de contratacin se basaban, justamente, en la tApciicncia. Pero en el sector de personal eventual, que tradicionalmente se ha orientado a los
puestos secretariales y de oficina, las personas con mayor experiencia solan ser mu
jeres de raza blanca. Y al contratar nuevos gerentes nada ms con base en su expe
riencia anterior, de manera inadvertida Chuang haba contratado un nmero despro
porcionado de mujeres. Segundo, la mayora de las empresas que comienzan
dependen de las relaciones personales. As, los empresarios muchas veces contratan
a amigos y Chuang no era distinto. Como l dijo, "Cuando ests en la fase de arran
que, no piensas en la diversidad para el futuro,- piensas en conseguir ventas, y cuen
tas con las personas que conoces. La trampa de contratar amigos, por supuesto, es que
ellos tienden a hacer lo mismo que t".
Para rectificar el problema y aprovechar al mximo los beneficios potenciales de
contratar a una fuerza de trabajo diversa, Chuang ha emprendido varios pasos para
mejorar el proceso de contratacin de MacTemps. Para empezar, la empresa contrata
a sus empleados de nuevo ingreso de una manera que refleja la composicin tnica de
los pases en los que quiere hacer negocios. Junto con esto, la empresa ha establecido
un conjunto de metas no cuotas de diversidad y de acuerdo con Chuang, "nunca
promoveremos a una persona menos calificada sobre una que lo est ms". No obs
tante, la empresa confa en que sus esfuerzos crearn un personal interno con una
perspectiva ms amplia, adems de cultivar una fuerza laboral ms diversa para com
partir con sus clientes.
Fuente: John Chuang, "On Balance", Inc., julio de 1995, 25-26. Adaptado con permiso de la revista, julio de
1995. Copyright 1995 por Goldhirsh Group, Inc., 38 Commercial Wharf, Boston, MA 02110. Permiso obteni
do por medio de Copyright Clearance Center, Inc.

PREGUNTAS

1.
2.
3.
4.

Piensa que MacTemps debi modificar su estrategia de contratacin? Explique.


Prev algn problema con los cambios que instituy Chuang? Explique.
Cules deberan ser las metas de diversidad de MacTemps?
Si MacTemps tambin proporciona empleados eventuales para empresas de otros
pases, como percibirn sus polticas de personal los gerentes de esas naciones?

NOTAS Y REFERENCIAS
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210

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CAPTULO 5

Seleccin

en puestos judiciales, organismos gubernamentales y


empresas que reparten m edicam entos, los siguientes es
tados han prohibido las pruebas de poligrfo obligato
rias o involuntarias en situaciones de empleo: Alasita,
California, Connecticut, Delaware, Georgia, Hawaii,
Idaho, Iowa, Kansas, Maine, Maryland, M assachusetts,
Michigan, M innesota, M ontana, Nebraska, Nevada,
Nueva Jersey, Nueva York, Oregon, Pennsylvania, Rhode Island, Tennessee, Texas, U tah, Vermont, Virginia,
Washington, Virginia Occidental y Wisconsin. El D istri
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20. D.S. Ones, C. Viswesvaran y F. L. Schmidt, "Comprehensive Meta-Analysis of Integrity Test Validities:
Findings and Implications for Personnel Selection and
Theories of Job Performanc", Journal ofA pphed Psycho
logy 83, nm . 1, febrero de 1998, pp. 35-42.
21. "Honesty Tfests Flawed", People Management 3, no. 2,
23 de enero de 1997, p. 15; Constance L. Hays, "Tests
Are Becoming C om m on in Hiring", The N ew York
Tim es, 28 de noviembre de 1997, p. D I; Stephen A.
Dwight y George M. Alliger, "Reactions to Overt Integrity Test Item s", Educational and Psychologicl Measurem ent 57, nm . 6, diciembre de 1997, pp. 937-48.
22. Bill Leaonard, "Reading Employees", HRMagazine 44,
a

.E D I

i n

s-r

*7 0

p j

1_____: _ a _____________

n. h-, au iii uc i y y y , pp. 0 / -/ 0 ; oiep iiam c m m u u i,

"Fine Print: Hiring through Handw riting Analysis",


U SA Today, 21 de julio de 1998, p. IB; Milte Thatcher,
"A Test of Character", People Management 3, no 10,
15 de mayo de 1997, pp. 34-38.
23. D irk D. Steiner y Stephen W. Gilliland, "Fairness Reac
tions to Personnel Selection Techniques in France and
the U nited States", Journal ofA pphed Psychology 81,
no. 2, abril de 1996, pp. 134-41.
24. M ichael Adams, Ben VanHouten, Robert Klara y Elizabeth Bernstein, "Access Denied?", Restaurant Business
98, no. 2, 15 de enero de 1999, pp. 36-48; Robert Ellis
Smith, "Corporations T h at Fail th e Fair Hiring Test",
Business and Society R eview 88, invierno de 1994,
pp. 29-33.
25. Kristina Rundquist, "Pre-empioyment testing: Making
It Work For You", Occupational Hazards 59, no. 12, di
ciembre de 1997, pp. 38-40.

211
26. David May, "Testing by Necessity", Occupational Healt
&> Safety 68, no. 4, abril de 1999, pp. 48-51; Ken Kunsm an, "Cafeteria Plan Testing", Occupational Health a>
Safety 68, no. 4, abril de 1999, pp. 44-47; "Drug Tes
ting Grows, AMA Study Finds", Managing Office
Technology 41, no. 7, julio de 1996, p. 23; Paul Farrell,
"Pass or Fail: Managing a D rug and Alcohol Testing
Program", R isk Management 43, no. 5, mayo de 1996,
pp. 34-37.
27. Jane Piclcard, "The Wrong Turns to Avoid w ith Tests",
People Management 2, no. 16, 8 de agosto de 1996,
pp. 20-25. Eric Rolfe Greenberg, "Workpiace Testing:
T he 1990 AMA Survey, Part 1", Personnel, junio de
1990, pp. 43-51.
28. Jones, "Employees Going for Q uality Hires", M essick,
"Foundatons of Validity"; M essick, "Validity of Psychological Assessment". Para u n a anttesis, vase Kevin R.
Murphy, A nn Harris Shiarella, "Im plications of the
M ultidim ensional N ature of Job Performance for the
Validity of Selection Tests: M ultivariate Frameworks for
Studying Test Validity", Personnel Psychology 50, no. 4,
invierno de 1997, pp. 823-54.
29. Para algunos libros que cubren las pruebas con am pli
tud, inclusive las pruebas de empleo, vase Anne Anastasi y Susana Urbina, Psychological Assessm ent, Wiley,
Nueva York, 1996; Lee J. Cronback, Essentials o f Psy
chological Testing, 5a Ed., HarperColiins, Nueva York,
1990.
30. Las norm as que deben cum plir los programas de prue
bas estn explicadas en Standards for Educational and
i pU- iXnl Pc\rr>lmlrtcrir'<j1
n r i '!u
JXAvo
.c
. . .o
lA
l lm
l l Vplrl V
X L7^
u. .c/vx

tion, Washington, D.C., 1986. Los gerentes de RH que


quieran estudiar las pruebas de papel y lpiz deben ob
tener paquetes de ejemplares que incluyan el m anual de
prueba, una copia de la m ism a, u n a hoja de respuestas
y una clave para calificar. El m anual de prueba propor
ciona la informacin esencial sobre la estructura de s
ta, el uso recomendado e instrucciones para aplicarla,
calificarla e interpretarla. Los usuarios de las pruebas
no deben depender totalm ente del m aterial que presen
ten el autor y la editorial de la prueba. Casi todas las bi
bliotecas tienen u n ejemplar de M ental M easurem ents
Yearbook MMY), que es una fuente de inform acin de
las pruebas comerciales que pueden adquirir los consu
midores. El MMY se publica peridicam ente y contiene
informacin descriptiva as como reseas crticas de ex
pertos en distintos tipos de pruebas. Las reseas son
tiles para evaluar una prueba determ inada para pro
barla en situaciones de empleo. O tras fuentes de infor
m acin sobre pruebas son Test Critiques, una serie de
volmenes que contienen reseas proiesionaies ue i<s
pruebas y Tests: A Comprehensiva Reference for Assessm ents in Psychology, Education, and Business. Esta l
tim a describe m s de 3 100 pruebas publicadas en in
gls. O tra fuente, Principies for the Vahdation and Use
o f Personnel Selection Procedures, publicada por la So
ciety for Industrial and Organizational Psychology, es
una gua valiosa para los patrones que usan las pruebas.
Existen otras publicaciones que presentan informacin
detallada acerca de cmo evitar la discrim inacin y apli
car pruebas justas.

212

PARTE 2

Alcanzando los requerimientos de recursos humanos

31. Vnchur, Schippmann, Switzer y Roth, "A Meta-Analytic


Review"; Harold W Goldstein, Kenneth P. Yusko, Eric P.
Braverman, D. Brent Sm ith y Beth Chung", "The Role
of Cognitve Ability in the Subgroup Differences and
Increm ental Validity of A ssessm ent Center Exercvises",
Personnel Psychology 5 i ; no. 2, verano de 1998, pp.
357-74,- Richard K. Wagner, "Intelligence, Training and
Increm ental Validity of A ssessm ent Center Exercises",
Am erican Psychologist 52, no. 10, octubre de 1997,
pp. 1059-69.

32. M cM anus y Kelly, "Personality M easures"; Ai. R. Barrick y M . K. M ount. "T he Big Five Personality Dim ensions and Job Performance: A Meta-Analysis" Personnel
Psychology 44, 1991, p. 1-26.
33. M urphy y Shiarella, "Im plications of the M ultidimensional Nature"; Seymore Adler, "Personality Tests for
Salesforce Selection: W orth a Fresh Look", R eview o f
Business 16, no. 1, verano/otoo de 1994, pp. 27-31.
34. En el caso de Soroka vs. Dayton Hudson Corporation
(1993), la parte acusadora fundam ent su dem anda en
que las pruebas de seleccin violaban la leyes de Califor
nia relativas al empleo usto y que ciertos elementos,
sobre todo los del MMPI, constituan una introm isin
ilcita en la intim idad. El caso fue arreglado extrajudicialmente, pero el tribunal de apelaciones del estado de
California, en u n dictam en preliminar, sentenci que
algunas de las preguntas violaban el derecho a la in tim i
dad de la parte acusadora y que Target Stores no haba
podido dem ostrar que las preguntas guardaran relacin
con el trabajo. Vase Stephen A. Dwight y George M.
Alliger, "Reactions to Overt Integrity Test Items",
Educational and Psychological M easurem ent 57, no. 6,
diciembre de 1997, pp. 937-48; Daniel P. O'Meara,
"Personality Tests Raise Q uestions of Legality and Effectiveness", HRMagazine 39, no. 1, enero de 1994, pp.
97-100; JeffreyA. Mello, "Personality Tests and Privacy
Rights", H RFocus 73, no. 3, m arzo de 1996, pp. 22-23.
35. Walter C. Borman, M ary A nn H anson y Jerry W. Hedge,
"Personnel Selection", A n nu al R eview o f Psychology 48,
1997, pp. 299-337; Joyce H og an y A nn Quigley, "Effects
of Preparing for Physical Ability Tests", Pubhc Personnel
Management 23, no. 1, primavera de 1994,
pp. 85-104; J. Hogan, "The Structure of Physical
Performance", Journal o f Applied Psychology 76, 1991,
pp. 495-507.
36. Alisha Berger, "Physical Fitness as a Job Yardstick", The
N ew Itbrk Tim es, 29 de junio de 1999, p. 8; Charles
Anderson, "Can Employees Physically D o the Job?",
Hum an Resources 7, no. 5, septiembre/octubre de
1994, pp. 3-5.
37. Cabe sealar que el origen del sistem a del servicio civil
se rem onta al ao 2 200 a.C., cuando el emperador chi
no exam inaba a los funcionarios cada tres aos para de
term inar si eran aptos para continuar en su encargo. En
el ao 1 1 1 5 a.C. los candidatos a puestos gubernam en
tales tenan que dem ostrar que dom inaban la msica, la
arquera, la equitacin, la escritura, la aritm tica y los
ritos y rituales de la vida pblica y la privada. Vase
Philip H. DuBois, A H istory of Psychological Testing,
Allyn & Bacon, 1970, captulo 1.

38. Leonard D. G oodstein y Alan D. Davidson, "Hiring the


Right Stuff: Using Competency-Based Selection", Compensation e>Benefits Management 14, no. 3, verano de
1998, p. 1-10.
39. Linda Marsh, "By T heir Actions Shall Ye Know Them ",
Works Management 50, no. 11, noviembre de 1997, pp.
52-53; Florece Berger y Ajay Ghei, "Employment Tests:
A Facet of Hospitality Hiring", Cornell H otel and Restaurant Adm inistration Quarterly 36, no. 6, diciembre
de 1995, pp. 28-31; M alcolm James Ree, T hom as R.
Carretta y M rk S. Teachout, "Role of Ability and Prior
Job Knowleuge in Compiex Training Performance",
Journal of Applied Psychology 80, no. 6, diciembre de
1995, pp. 721-30.
40. Cynthia Kay Stevens, "Antecedents of Interview Interactions, Interviewers' Ratings and Applicants' Reac
tions", Personnel Psychology 51, no. 1, primavera de
1998, pp. 55-85; Laura Gollub W illiamson, James E.
Campion, Stanley B. Malos y M ark V Roehling, "Em
ploym ent Interview on Trial: Linking Interview Structu
re w ith Litigation Outcomes", Journal ofA pphed
Psychology 82, no. 6, diciembre de 1997, pp. 900-12.
Vase tam bin James M. Conway, Robert A. Jako y Deborah F. Goodman, "A Meta-Analysis of Interrater and
Internal Consisency Reaiiabiiity of Selection Inter
views", Journal ofA pphed Psychology 80, no. 5, octubre
de 1995, pp. 565-79; Michael M cDaniel, D eborah L.
Whetzel, Frank L. Schmidt y Steven D. Maurer, "The
Validity of Employment Interviews: A Comprehensive
Review and Meta-Analysis", Journal ofA pphed Psycho
logy 79, no. 4, agosto de 1994, pp. 599-616.
41. Frank L. Schmidt y M ark Rader, "Exploring the Boundary Conditions for Interview Validity: Meta-Analytic
Validity Findings for a New Interview Type", Personnel
Psychology 52, no. 2, verano de 1999, pp. 445-50; Wi
lliamson, Campion, Malos y Roheling, "Employment
Interview on Trial"; Jennifer R. Burnett y Stephan J.
Motowidlo, "Relations between Different Sources of In
form ation in the Structured Selection Interview", Per
sonnel Psychology 51, no. 4, invierno de 1998, pp. 96383. Vase tam bin Geoffrey Colvin, "Looking to Hire
the Very Best? Ask the Right Questions. Lots o Them ",
Fortune, 21 de junio de 1999, pp. 192-94; "Recruiting
Practices T h at G et the EEOC's Attention", HRMagazi
ne 42, no. 11, noviembre de 1997, p. 60.
42. Para una estupenda resea de las investigaciones sobre
entrevistas estructuradas, vase Michael A. Campion,
David K. Palmer y James E. Campion, "A Review of
Structure in the Selection Interview", Personnel Psycho
logy 50, no. 3, otoo de 1997, pp. 655-702. Tambin
vase Jennifer R. Burnett, Chenche Fan, Stephan J. M o
towidlo y Tim Degroot, "Interview N otes and Validity",
Personnel Psychology 51, no. 2, verano de 1998, pp.
375-96; Burnett y Motowidlo, "Relations between Dif
ferent Sources".
43. Todd Maurer, Jerry Solamon y D eborah Troxtel, "Relationship of Coaching w ith Performance in Situational
Employment Interviews", Journal o fA pph ed Psychology
83, No. 1, febrero de 1998, pp. 128-36; Steven D. M au
rer, "The Potential of the Situational Interview: Existing

CAPITULO 5

Seleccin

Research and Unresolver Issues", Hum an Resource


Managem ent R eview 7, No. 2, verano de 1997,
pp. 185-201.
44. Amelia J. Prewett-Livingston, John G. Veres III, H ubert
S. Field y Philip M. Lewis, "Efects of Race on Interview
Ratings in a Situational Panel Interview", Journal of
Applied Psychology 81, no. 2, abril de 1996, pp. 17886. Vase tam bin D am odar Y. G olhar y Satish P.
Deshpande, "HRM Practices of Large and Small Canadian M anufacturing Firms", Journal o f Sm all Business
Management 35, no. 3, julio de 1997, pp. 30-38; Philip
L. Ruth y James E. Cam pion, ''Aj Analysis of the Predictive Power of the Panel Interview and Pre-Employm en t Tests", Journal o f Occupational and Organizational Psychology 65, m arzo de 1992, pp. 51-60.
45. Peter C. Sawyers, "Structured Interviewing: Your Key to
th e Best Hires", Personnel Journal, suplem ento espe
cial, diciembre de 1992. Vase tam bin Bob Smith,
"Pinkerton Keeps Its Eye on Recruitm ent", HRFocus
70, no. 9, septiembre de 1993, pp. 1, 8; Elizabeth D
mele, "PC-Based Screening Passes the Test at Cigna",
Insurance &> Technology 17, enero de 1992, pp. 15, 18.
46. Linda Thornburg, "Computer-Assisted Interviewing
Shortens Hiring Cycle", HRMagazine 43, no. 2, febrero
de 198, pp. 73-79; Lisa Arbetter, "Interview Coup", Secu rity Management 38, no. 5, mayo de 1994, pp. 1213; G aryRobins, "Dial-an-Interview", Stores 76, no. 6,
junio de 1994, pp. 34-35; "R ecruitm ent Goes High
Tech", Personnel Journal, agosto de 1994, pp. 6-10.
47. C.L. M artin y D. H. Nagao, "Some Effects of Computerized Interviewing on Job A pplicant Responses", Jour
nal o f Applied Psychology 74, 1989, pp. 72-80.

213
48. Campion, Palmer y Cam pion, "A Review of Structure";
Burnett y M otowidlo, "Relations between Different
Sources"; Steven J. Cesare, "Subjective Judgm ent and
the Selection Interview: A Methodological Review",
Public Personnel Management 25, no. 3, otoo de
1996, pp. 291-310.
49. Burnett y Motowidlo, "Relations between Different
Sources". Vase tam bin Mike Frost, "Interviewing
ABCs", HRMagazine 42, no. 3, m arzo de 1997,
pp. 32-34.
50. La regresin m ltiple es u n mtodo estadstico que sir
ve para evaluar la m agnitud de los efectos que m s de
una variable independiente (v. gr. predictores de selec
cin) tienen sobre una variable dependiente (v. Gr. D e
sempeo laboral) que utiliza los principios de la corre
lacin y la regresin. Vase W P. Vogt, D ictionary o f
Statistics and Methodology, Sage Publications, Newbury Park, Calif., 1993, p. 146; F. N. Kerlinger, Foundations ofBehavioral Research, 3a Ed., Holt, Rinehart and
W inston, Fort W orth Tex,, 1986, p. 527.
51. PE. M ehhl, C linical vs. Statistical Prediction, University of M innesota Press, Minneapolis, 1954; J. Sawyer,
"M easurem ent and Prediction, Clinical and Statisti
cal", Psychological Bulletin 66, no. 3, septiembre de
1966, pp. 178-200.
52. Wayne F. Cascio, Applied Psychology in Personnel M a
nagement, 5a Ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
N.J., 1998. Adems del libro de Cascio el lector puede
consultar George F. D reher y Daniel W. Kendall, "Organizational Staffing", en Gerald R. Ferris, Sherm an D.
Rosen y Darolu T. Barnum (eds.j., Hanabook o f Hum an
Resource M anagement, Blackwell Publishers, Cam brid
ge, Mass., 1995.

Capacitacin
y desarrollo

DESPUS DE ESTUDIAR ESTE CAPTULO USTED ESTAR EN


CONDICIONES DE:

-\!

Analizar el enfoque
sistemtico de la capacitacin
y desarrollo

. 'N0

Describir los componentes


para evaluar las necesidades
de capacitacin
Identificar los diferentes
mtodos de capacitacin que

Identificar los principios del

usan los gerentes y quienes no

aprendizaje y describir la

lo usan

forma en que facilitan la


capacitacin

Explicar las ventajas y desven


tajas de varios criterios de
evaluacin

A\|0
fp g k
o W & ffl

Describir los programas-de


capacitacin especiales ms
comunes en la actualidad

216

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

"1
a capacitacin ha cobrado mayor importancia para el xito de las organizaI
ciones modernas. Recurdese el captulo 1, donde se observ que las orgaI
- nizaciones suelen competir con base en las capacidades de cada una, que
JLmam son los conjuntos fundamentales de conocimientos y experiencia que les
dan una ventaja sobre sus competidores. La capacitacin desempea una funcin cen
tral en la alimentacin y el refuerzo de estas capacidades, por lo cual se ha converti
do en parte de la columna vertebral de la instrumentacin de estrategias. Adems, las
tecnologas en rpido cambio requieren que los empleados afinen de manera continua
sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y
sistemas. Hoy en da, los puestos que exigen pocas habilidades son rpidamente
reemplazados por otros que requieren aptitudes tcnicas, personales y de solucin
de problemas. Las tendencias recientes hacia la cesin de autoridad (en ingls, empowerment), administracin total de la calidad, trabajo en equipo y negocios internacio
nales, hacen que para los gerentes sea necesario, al igual que para los empleados, de
sarrollar las habilidades que les permitan manejar asignaciones nuevas y ms
exigentes.

Alcance de la capacitacin
Muchos empleados nuevos llegan con una importante proporcin del conocimiento,
habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar. Otros quiz requieren
una capacitacin extensa antes de poder contribuir a la organizacin. Sin embargo, la
mayora necesita cierto tipo de capacitacin continua, a fin d mantener un desem
peo eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar.
El trmino "capacitacin" se utiliza con frecuencia de manera casual para referir
se a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el
aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capa
citacin, que tiende a considerarse de manera ms estrecha y a orientarse hacia cues
tiones de desempeo de corto plazo, y desarrollo, que se orienta ms a la expansin
de las habilidades de una persona en funcin de las responsabilidades futuras. Por lo
general, la tendencia es combinar ambos trminos en una frase: "capacitacin y desa
rrollo", para reconocer la combinacin de actividades que utiliza la organizacin a fin
de elevar la base de habilidades de sus empleados.
La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conoci
mientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo satisfacto
rio. A medida que los empleados continan en el puesto, la capacitacin adicional les
da la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Gomo resultado,
es posible que sean ms eficaces en el puesto y puedan desempear otros puestos en
otras reas o a niveles ms elevados.

Inversiones en capacitacin
Segn el informe permanente sobre la industria de Training Magazine, las empresas
de Estados Unidos gastan ms de 60 mil millones de dlares al ao en ofrecer ms de
1.7 mil millones de horas de capacitacin formal. Sectores como el transporte, las co
municaciones y las compaas de servicios pblicos suelen ser las que ms gastan en
este rubro. No obstante, casi 50 millones de personas reciben algn tipo de capacita
cin formal proporcionada por sus patrones, normalmente ms de 30 horas de ins
truccin por empleado al ao. La figura 6.1 muestra que los vendedores (38 horas) y
los profesionales (37 horas) suelen ser los ms beneficiados. Sin embargo, un porcen
taje ms alto de organizaciones (76%) proporcionan ms capacitacin a los emplea
dos administrativos que a cualquier otro grupo.1

CAPTULO 6

217

Capacitacin y desarrollo

Quin recibe capacitacin?

CATEGORA DE
EMPLEO
Vendedores
Profesionales
Supervisores de
primera lnea
Gerentes de niveles
medios
Personal de servicio al
cliente
Trabajadores de pro
duccin
Gerentes de niveles .
altos
Ejecutivos
Empleados adminis
trativos
Total

ORGANIZACIONES CANTIDAD
QUE OFRECEN
PROMEDIO DE
CAPACITACIN
PERSONAS v .
CAPACITADAS*

TOTAL
PROYECTADO
DE PERSONAS
CAPACITADAS
(EN MILLONES)

PROMEDIO DE
HORAS DE
CAPACITACIN
POR
INDIVIDUO*

41
72

50
67

4.2
10.0

38
37

64

32

4.2

34

72

24

3.6

32

49

72

7.2

30

37

222

16.9

30

64
70

13
9

1.7
1.3

30
29

76

33

5.2
54.5

21

Y;:

I
b
m

*Porcentaje del total de organizaciones estadounidenses que tienen 100 empleados o ms y que ofrecen capacitacin formal a las
personas que desempean estos trabajos.
+Por organizacin, basado nicamente en las organizaciones que ofrecen capacitacin a estos trabajadores.
tUna persona que recibe capacitacin durante una hora es igual a una "hora de capacitacin".
Fuente: "Industry Report 1998", Training 35, nm. 10, octubre de 1998, pp. 43-75. Reproducido con autorizacin del nmero corres
pondiente a octubre de 1998 de TRAINING Magazine. Derechos 1998. Bill Communications, Inc. Minneapolis, MN. Todos los derechos
reservados. Prohibida su venta.

Adems de la capacitacin formal, se gastan ms de 180 000 millones de dlares


en instruccin informal, presente todos los das en organizaciones en todas partes. Es
tas inversiones se dirigen a una variedad de programas que van desde habilidades
bsicas de cmputo hasta servicio al cliente. En las organizaciones de hoy, la tercera
parte de toda la capacitacin est basada en tecnologa informtica. Ms adelante, en
este captulo, hablaremos sobre el tema.

Enfoque sistemtico en capacitacin


Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de
la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y
estrategias organizacionales. Por desgracia, muchas organizaciones nunca logran
la conexin entre objetivos estratgicos y programas de capacitacin. En lugar de ello,
modas, caprichos, "cualquier cosa que haga la competencia" pueden ser los impul
sores principales del programa de capacitacin. Como resultado, gran parte de la
inversin se desperdicia. Muchas veces los programas de capacitacin estn mal diri
gidos, diseados y evaluados, y afectan directamente el desempeo organizacional.
A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque
sistemtico en la capacitacin. Este enfoque supone cuatro fases: 1) evaluacin de

218

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

necesidades, 2) diseo de programa, 3) instrumentacin y 4} evaluacin. La figura 6.2


representa un modelo til para los diseadores de los programas de capacitacin el
cual se usar como marco para organizar el material de este captulo.

Fase 1: Detectar necesidades de capacitacin


Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos
de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades
necesarios. Si, de manera consistente, los empleados no alcanzan los objetivos de
productividad, esto podra ser una seal de que se requiere capacitacin. Asimismo,
si las organizaciones reciben una cantidad excesiva de quejas de los clientes, eso
podra sugerir una capacitacin inadecuada. Los gerentes, para asegurarse de que la
capacitacin sea oportuna y se concentre en cuestiones prioritarias, deben abordar
la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando para ello los tres tipos
de anlisis que aparecen en la figura 6.3: el anlisis de la organizacin, el anlisis de
las tareas y el anlisis de las personas. A continuacin exponemos cada uno de ellos.
Un estudio de la American Society for Training and Development (ASTD: Sociedad
Estadounidense de Capacitacin y Desarrollo) descubri que, por desgracia y debido a
los costos, experiencia y tiempo requerido, que las organizaciones evalan sus necesida
des menos de 50% de las veces que inician un programa de capacitacin. Para superar
estos obstculos, la sociedad se uni a Insync, una empresa de capacitacin y desa
rrollo de McLean, Virginia, a fin de desarrollar un software llamado ASTD ASSESS.

. Modelo sistemtico de capacitacin

(M
<r
2
z>
ID

MmM
h:m A i m o N
FASE 3:
'MPLEMENT a O N

.|Mv?!5I

Reacciones
* r . dizaje ;
Trnsferencn. de
comportarme r^Resultados

L-

lili

introduccin

''Deposicin

EVALUACIN. ? f ...
n e c e s i d a d e s :;-,

Anlisis
'r-gsnizaciona!
Anlisis de tareas
, Anlisis de
persones '

del p.?r:e-::c-nl
Prin.
. :- o
aprer - -

1*1 igi

>

ejecutivo.

li8i

Las organizaciones estadounidenses


gastan ms de 60 mil nlons d< tars
al ao en capacitacin (1.7 mirmidones de
horas de capacitacin). Gran parte de .-.
esta inversin se desperdicia porque
no se realiza en forma
lilis
sistemtica

y/ '

CAPTULO 6

Capacitacin y desarrollo

219

Evaluacin de necesidades para la capacitacin

... . del entorno, las estrategias y los recursos para derminar


en cules puntos har incapi la capacitacin.

ANLISIS DE LAORGANIZACIN

... de las actividades que se desempean a:


fectoide determinar las CHC que necesitan

ANLISIS d e ta rea s

ANLISIS D LAS PERSONAS

5'~

... del desempeo, los conocimientos y las habilidades


a efecto de determinar quin necesita capacitacin.

Este programa permite a los gerentes utilizar la computadora personal para desarro
llar encuestas, analizar datos y preparar informes que se utilizan en la evaluacin de
necesidades de capacitacin. En el desarrollo de este software participaron empresas
como Noxell, Marriott y Minnesota Power.2
Con mucha frecuencia los gerentes se lamentan, simplemente, de no contar con
tiempo suficiente para realizar una evaluacin de las necesidades. Irnicamente, a
medida que aumenta la velocidad de los cambios, y que el tiempo y los recursos tie
nen ms valor, tambin se incrementa la obligacin de contar con una buena evalua
cin de las necesidades. En estos casos, el proceso no tiene por qu ser apabullante ni
laborioso. El recuadro de Aspectos importantes en la ARH 1 contiene algunos conse
jos para hacer una evaluacin rpida de la necesidad de capacitacin.

Anlisis de la organizacin
Anlisis de ia organizacin
Observacin del medio
ambiente, estrategias y
recursos de la organizacin
para definir ias reas en as
cuales debe enfatizarse la
capacitacin

El primer paso para la evaluacin de necesidades es identidicar las fuerzas generales


que pueden influir en la necesidad de capacitacin. El anlisis organizacional es la
observacin del entorno, estrategias y recursos de la organizacin para definir reas
en las cuales debe enfatizarse la capacitacin.
Los aspectos de polticas econmicas y pblicas suelen tener un efecto generali
zado en las necesidades de capacitacin de muchas organizaciones. As, los progra
mas de capacitacin que se enfocan en el manejo del acoso sexual que adoptan orga
nizaciones como Zenith, Smith Barney y la ciudad de Minneapolis, reflejan la
or/
-!/

/Iza r>iiapfir\n<a' rtmkior*filoc onkvo 1


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i
iiiiiuw iiL/ia u t uul-o u u u v o aiiiuLL/iivait/o ouuiv ia ^cij^c
j
-^j-ccvv^
xvjx..

Otros puntos tienden a girar en torno a las iniciativas estratgicas de una organi
zacin. Por ejemplo, con frecuencia las fusiones y adquisiciones requieren que los em
pleados adopten nuevos papeles y responsabilidades, y se ajusten a las nuevas cultu
ras y formas de nacer negocio. Esto prevalece, sobre todo, cuando se trata de preparar
a lderes nuevos dentro de las organizaciones.Otros aspectos, como el cambio tecno
lgico, la globalizacin, la reingeniera y la administracin de la calidad total influyen
en la manera de trabajar y en los tipos de habilidades necesarias para hacerlo. Quizs
algunas otras cuestiones sean ms tcticas, pero su impacto sobre la capacitacin no
es menos importante. Por ejemplo, la reestructuracin organizacional, recortes de per
sonal, cesin de autoridad (empowerment) y trabajo en equipo tienen requerimientos
de capacitacin inmediata. Por ltimo, las tendencias de la fuerza de trabajo afectan

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

Notas para hacer una evaluacin


rpida de las necesidades
N O TA 1: Analice d alcance del problema. El sentido comn dicta que las cuestiones pequeas-y:
locales requerirn que se rena menos informacin que los problemas grandes que'tienen efectos ma
yores sobre la organizacin. Plantee a los gerentes una serie de preguntas respecto de ta ndole del pro
blema y ss efectos sobre la organizacin, y encamine su anlisis.con base en sus respuestas.
N O T A 2: Haga un anlisis de la organizacin. Permanezca conectado con loque ocurre en la or
ganizacin a efectos de anticipar las necesidades de capacitacin futuras. Cuando una tecnologa nue
va est a punto de ser lanzada, la necesidad de capacitacin no debe tomar a nadie por sorpresa. En
pocas palabras, la evaluacin de las necesidades no es como un interruptor que usted active y desactfi:
ve: es un proceso que requiere de su compromiso con su empresa.
N O TA 3; Juegue al "toma y daca". Obtenga la informacin que necesita, pero no arrastre los pies
con un anlisis excesivo antes de reportarse con sus gerentes. Demustreles que entiende que ellos ne-;
cesitan actuar y proporcineles actualizaciones de la informacin que haya reunido. Si fuera necesario,
explique que sera ms valioso realizar un anlisis mayor.

,
N O TA 4: Revise "el cajn de objetos perdidos". Muchas veces, la informacin reunida para otros
propsitos puede estar relacionada con su tema de capacitacin. Los datos del desempe (por ejemplo^;
errores o quejas de los dientes por las ventas) y los datos de la colocacin del personal (por ejemplo, prue
bas de excelencia, rotacin y ausentismo de los empleados) son muy tiles como punto de partida.
N O TA 5: U tilic e palabras sencillas. -En lugar de buscar trminos clnicos como "anlisis o evalua
cin" emplee palabras simples para informar a los gerentes lo que hace: 1) Detectar el problema, 2) se-:
alar distintas maneras de llegar a l, 3) instrumentar una solucin basada en consideraciones de cos
tos/beneficios, 4) determinar la eficacia y a eficiencia ..de ia solucin.
.
N O TA 6: Emplee la Red. La tecnologa informtica le permite comunicarse con otros, tal vez mon
tando una listserv para plantear preguntas, resumir respuestas, compartir recursos, obtener retronformacin, obtener informacin de tendencias y dems.'
N O TA 7: Utilice prototipos rpidos. Con frecuencia la capacitacin ms eficaz y eficiente es aquella
gue es "justo a tiempo, suficientemente justo y justo para m". Elabore un-prototipo rpido para un pro*,
grama de capacitacin y evalalo y revselo a medida que lo instrumenta y'sabe ms'de los problemas.
N O TA 8: Busque modelos. Encuentre a personas de la organizacin que registren el desempeo que;
sta desea. Renalas con otras personas para que hablen sobre cuestiones del desempeo y permita
que los ejemplares compartan sus experiencias y-opiniones. Este procedimiento elimina el peligro de for
mar un paquete con-informacin equivocada y, adems, permite que jos dems aprendan precisamen
te Iq:,que deben saber.
. . . . .
.
y

Condensado de: Ron Zemke, "How to Do a Needs Assessment When You Think You Dont Have Time", Training 35, no. 3,*
marzo de 1998, pp. 38-44. .Reproducido del nmero correspondiente a marzo de 1998 con autorizacin-de TRASNING
Magazirte. Derechos 1998 Bilt rommuncations, in c, Minneapolis, MN. Todos los derechos reservados. Prohibida su venta.

CAPTULO 6

Capacitacin y desarrollo

221

las necesidades de capacitacin. Como se mencion en el captulo 1, ios empleados


valoran cada vez ms el desarrollo y el crecimiento personales, con lo cual existe un
enorme deseo de aprender. Al mismo tiempo, a medida que los trabajadores mayores
se aproximen a su jubilacin, los jvenes tendrn que concentrarse en adquirir las ha
bilidades y los conocimientos que requieren para ocupar su lugar. Organizaciones tan
distintas como Bethlehem Steel y Lockheed IVlartin afrontan situaciones en las que
deben preparar a las siguientes generaciones de empleados a medida que los grupos
que tienen actualmente se acercan a su retiro.3
Junto con las fuerzas que influyen en las necesidades de capacitacin, el anlisis
organizacional supone un examen minucioso de los recursos (tecnolgicos, financie
ros y humanos) disponibles para alcanzar los objetivos de capacitacin. De manera
caracterstica, las organizaciones renen datos para anlisis, como la informacin
sobre costos directos e indirectos de la mano de obra, calidad de los bienes o servicios,
ausentismo, rotacin y cantidad de accidentes. La disponibilidad de reemplazos po
tenciales y el tiempo necesario para capacitarlos son otros factores importantes en el
anlisis de la organizacin.
En los ltimos aos, a medida que las organizaciones continan enfocndose en
la reduccin de costos, con frecuencia se reducen los presupuestos de capacitacin
aun cuando reconocen la necesidad de ms y mejor capacitacin. Para manejar las
limitantes de recursos al tiempo que se contribuye a los imperativos estratgicos, los
gerentes deben enfocarse ms en sus presupuestos de capacitacin y usarlos con ms
eficiencia. Compaas como Motorola, Ford y MCI-WorldCom han descubierto que
si utilizan la tecnologa informtica correctamente pueden reducir su presupuesto pa
ra capacitacin entre 30 y 50%, al mismo tiempo que conservan un buen nivel de ser
vicios.4A fin de hacer "ms con menos", los gerentes deben planear con cuidado en
qu emplearn el dinero asignado para capacitacin, lo que significa realizar rigurosos
anlisis organizacionales.

U n supervisor ensea a una


trabajadora cmo funciona
un tablero de circuitos.

222

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

Anlisis de tareas
Anlisis de tareas
Proceso para determinar el
contenido de un programa
de capacitacin, basndose
en el estudio de las tareas y
funciones del puesto

Evaluacin de competencias
Anlisis de habilidades y
conocimientos necesarios
para puestos de toma de
decisiones y de
conocimientos especficos

El segundo paso en la evaluacin de las necesidades de capacitacin es el anlisis de


tareas. Este anlisis incluye revisar la descripcin y las especificaciones del puesto pa
ra identificar las actividades que se realizan en un puesto especfico, as como los co
nocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. A
menudo, el anlisis de tareas es ms detallado que el de puestos, pero el propsito glo
bal consiste en determinar el contenido exacto del programa de capacitacin.
El primer paso en el anlisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligacio
nes que se incluyen en el puesto. El segundo es enunciar los pasos que da cada em
pleado para realizar una tarea. Una vez que el puesto se comprende de manera minu
ciosa, es posible definir el tipo de desempeo requerido (por ejemplo, capacidad
verbal, memoria, discriminacin, manipulacin), junto con las habilidades y los cono
cimientos necesarios. Por ejemplo, en la tarea de tomar una radiografa del pecho, un
radilogo coloca de manera correcta al paciente (manipulacin), le da instrucciones es
peciales (comunicacin verbal) y comprueba la distancia adecuada entre el tubo de ra
yos X y el paciente (discriminacin). Es posible determinar los tipos de habilidades y
conocimientos de desempeo que necesitan las personas en capacitacin observando
e interrogando a los titulares capacitados, revisando las descripciones de puesto o am
bos. Esta informacin ayuda a los instructores a seleccionar el contenido del progra
ma y el mtodo ms eficaz de capacitacin.
Sin embargo, a semejanza del anlisis de puestos, el anlisis de tareas parece es
tarse modificando del nfasis en una secuencia fija de tareas a los conjuntos ms fle
xibles de capacidades requeridas para un desempeo superior. A medida que cambian
los puestos y aumenta el trabajo en equipo, la flexibilidad exige ajustar el comporta
miento segn sea necesario. La evaluacin de competencias se enfoca en los conjun
tos de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener xito, en
particular para puestos de toma de decisiones y conocimientos especficos. Si bien
los programas de capacitacin basados en el anlisis de tareas orientadas al trabajo
pueden hacerse obsoletos a medida que el trabajo sufre un cambio dinmico, los pro
gramas con base en la evaluacin de competencias son ms flexibles y quiz tengan
mayor durabilidad.5 El segundo recuadro Aspectos importantes en la ARH 2 muestra
una lista de comprobacin diseada para evaluar la competencia.

Anlisis de personas a capacitar


Anlisis de las personas
Determinar qu personas
requieren capacitacin

Adems del anlisis de la organizacin y el de las tareas debemos realizar un anlisis


de las personas. El anlisis de las personas requiere que determinemos cules em
pleados necesitan capacitacin y tambin, algo muy importante, cules no la necesi
tan. En este sentido, el anlisis de las personas es importante por varios motivos. En
primer trmino, un anlisis a fondo sirve para que las organizaciones no cometan el
error de enviar a capacitarse a todos los empleados pues algunos no lo requieren. Ade
ms, este anlisis ayuda a los gerentes a determinar qu pueden hacer los probables
aprendices cuando entran a la capacitacin, de modo que sea posible disear progra
mas que hagan hincapi en los campos en los que stos tengan deficiencias.
Compaas como Teradyne y Hewlett-Packard utilizan la informacin de la eva
luacin del desempeo como base para el anlisis de las personas. No obstante,
si bien las evaluaciones del desempeo pueden revelar quin no cumple con las
expectativas, normalmente no revela la razn de ello. Si las deficiencias en el desem
peo se deben a problemas de capacidad, la capacitacin podra ser una intervencin
aconsejable. No obstante, si se deben a una escasa motivacin o a factores ajenos al
control del empleado, no sera la mejor respuesta. Al final de cuentas, los gerentes se
tienen que sentar con los empleados a hablar de los campos que admiten mejoras, de
modo que puedan determinar, mancomunadamente, los enfoques para el desarrollo
que producirn el mximo de beneficios.6

CAPTULO 6

Capacitacin y desarrollo

223

ARH 2

Sugerencias para realizar una


evaluacin de competencia
Aprender a evaluar la competencia puede ser un proceso prolongado, pero a continuacin se enuncia
un enfoque simplificado:
..
Establecer ei propsito dei esfuerzo, ti modelo de competencia se utilizar slo con motivos de
capacitacin o con otros propsitos?
Establecer el objetivo del esfuerzo. El modelo de competencia se desarrollar para toda la
organizacin, para una parte o para una o varias categoras de puesto, como altos funcionarios o
gerentes medios?
Coordinarse con otras personas en la industria y en el campo de la capacitacin. Tratar de encontrar
un modelo .de competencia (es posible que las asociaciones de la industria o las sociedades
profesionales hayan desarrollado modelos).
.
.
Formar un grupo de personas de desempeo ejemplar dentro de ia organizacin, del grupo que se
evaluar y del grupo ai que reportan (como gerentes y ejecutivos).
Pedir a un panel de ocho a doce personas en la organizacin que revise el estudio (o estudios) de
competencia que se obtuvo de otras fuentes y quejerarquice las competencias en la medida en que
se apliquen al xito en ia cultura corporativa.
Comprobar ei modelo de competencia y garantizar la titularidad fomentando las aportaciones de
otr'as personas, como los altos ejecutivos.

lili

Fu0T\tP'. D.i. McNemey y-A. Bncjtjns,'' ConrpGtsncy Asssssm^nt Gsins Fsvor 3ronQTrMncrsR, HRFocus, junio de 1595,
19.
Reproducido de HFtFocus, junio de 1995. 1995 American Management Association International. Reproducido
con autorizacin de American Management Association International, Nueva York, NY. Todos los derechos reservados,
'-http://www.amanet.org.

Fase 2: Diseo del programa de capacitacin


Una vez que se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es dise
ar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje. El xito de los
programas de capacitacin depende de algo ms que la capacidad de la organizacin pa
ra identificar las necesidades de capacitacin,- se basa en tomar la informacin que se
obtuvo del anlisis de necesidades y utilizarla para disear programas de capacitacin
de alto nivel. Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos
en cuatro cuestiones relacionadas: 1j objetivos de capacitacin, 2) deseo y motivacin
de la persona, 3) principios de aprendizaje y 4) caractersticas de los instructores.

Objetivos de capacitacin

Objetivos de capacitacin
Resultados deseados
dentro de un programa de
entrenamiento

Como resultado de los anlisis organizacionales, de tareas y de personas, los gerentes


tendrn una imagen ms completa de las necesidades de capacitacin. Con base en
esta informacin, podrn establecer de manera ms formal los resultados que desean
obtener de la capacitacin, poniendo por escrito los objetivos de instruccin. Por lo ge
neral, los objetivos de capacitacin describen las habilidades o los conocimientos por
adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos. Un tipo de objetivo de capacita
cin, el objetivo enfocado en el desempeo, se utiliza ampliamente porque se presta a

224

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

una evaluacin no sesgada de los resultados. Por ejemplo, el objetivo especfico de un


programa de capacitacin podra ser: "Los empleados que recibieron capacitacin en
mtodos de equipo, desempearn estos puestos diferentes durante seis meses". Es ca
racterstico que los objetivos centrados en el desempeo incluyan trminos precisos, co
mo "calcular", "reparar", "ajustar", "construir", "ensamblar" y "clasificar".
Robert Mager, experto en capacitacin con renombre internacional, acenta la
importancia de estos objetivos al observar que "antes de prepararse para la instruc
cin, antes de elegir los procedimientos, el tema o el material, es importante esta
blecer con claridad el resultado deseado de la instruccin. Una precisin clara de los
objetivos de capacitacin brinda una base consistente para elegir los mtodos y mate
riales, as como para seleccionar los medios que permitan evaluar si la instruccin
ser exitosa." 7

Disposicin y motivacin de la persona


Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las perso
nas que lo recibirn: la buena disposicin y la motivacin. La buena disposicin se re
fiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de
capacitacin. Es preciso seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el cono
cimiento previo y las habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presenta
r. Reconocer las diferencias individuales de disposicin es tan importante en la capa
citacin organizacional como en cualquier otra situacin pedaggica. Muchas veces es
deseable agrupar a las personas por su capacidad de aprendizaje, con base en las pun
tuaciones de pruebas, y brindar un tipo alterno de instruccin a quienes lo requieran.
Es posible aumentar la receptividad y la buena disposicin de los participantes
pidindoles que llenen un cuestionario sobre la razn por la que asisten a la capacita
cin y lo que esperan alcanzar. Tambin se les puede pedir que entreguen una copia
del cuestionario lleno a sus gerentes.
La otra condicin previa del aprendizaje es la motivacin. Para que tengan un
aprendizaje ptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento
o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la ca
pacitacin. Al enfocarse en los participantes y no en el instructor o el tema de la
capacitacin, los gerentes pueden crear un entorno que permita el aprendizaje. Las si
guientes seis estrategias pueden ser esenciales:
1.
2.
3.

Utilizar el refuerzo positivo.


Eliminar amenazas y castigos.
Ser flexible.

5.

Hacer que los participantes establezcan metas personales.


Disear una instruccin interesante.

6.

Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje.8

4.

Si bien la mayora de los empleados estn motivados por ciertas necesidades


comunes, la importancia relativa de tales necesidades es diferente para ellos en un
momento determinado. Por ejemplo, los universitarios recin graduados suelen po
seer un alto deseo de progreso y se han establecido metas especficas para su avance
profesional. Los objetivos de capacitacin que se relacionen claramente con las nece
sidades individuales de los participantes, aumentar su inters en tener xito en los
programas de capacitacin.

CAPTULO 6

225

Capacitacin y desarrollo

Principios de aprendizaje
AI pasar de la evaluacin de necesidades y los objetivos de capacitacin hacia la
disposicin y motivacin de los empleados, se salta de un enfoque organizacional a
un enfoque en los empleados. En ltimo trmino, la capacitacin debe desarrollar un
puente entre la fuerza laboral y la organizacin. Un paso importante en esta transicin
consiste en dar plena consideracin a los principios psicolgicos del aprendizaje; es
decir, las caractersticas de los programas de capacitacin que ayudan a los empleados
Ct p n f p n d p r n

* wxvvamvj. v

q n r n r ti- a r c p w
rl<=
m -a f-p r i-ilp c n n p ir n c
w n iu i.v j.iu iw uuvvu^

o c p r vv/iiwivit.vxa
p n r t r * i p n p i i u
r iw
o x
l o iiiip
im n o
r t / t n p m r io
v ji taxista uv

iiu v v i

esto en sus vidas y los transfieran de nuevo al trabajo.


El Gxito o fracaso de un programa de capacitacin suele relacionarse con ciertos
principios de aprendizaje; por esta razn, gerentes y empleados deben comprender
que los distintos mtodos y tcnicas de capacitacin varan segn el grado en que
utilizan tales principios. Si se consideran todas las cosas, es probable que los progra
mas de capacitacin sean ms eficaces si incorporan los siguientes principios de
aprendizaje (Fig. 6.4).

Establecim iento de nietas


El valor del establecimiento de metas para el enfoque y la motivacin de la con
ducta se extiende a la capacitacin. Cuando los instructores se toman el tiempo
necesario para explicar las metas y objetivos a los participantes o cuando se les
invita a establecer metas propias es probable que aumente el nivel de inters, com
prensin y esfuerzo por capacitarse. En algunos casos, el establecimiento de metas
puede limitarse a un "diagrama de rutas" del curso o programa, sus objetivos y pun
tos de aprendizaje.9

Principios del aprendizaje

c ^ CSd

..

APRENDIZAJE

;p

i
........

226

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

Significado de a presentacin
Un principio pedaggico seala que el material por aprender se debe presentar de la ma
nera ms significativa posible. Es simple: los participantes pueden integrar mejor la
nueva informacin (de la capacitacin) si la relacionan con cosas que ya conozcan. Con
frecuencia, los instructores utilizan ejemplos coloridos con los que los participantes
pueden relacionarse. Los ejemplos dan significado al material. Adems, el material pue
de arreglarse de modo que cada experiencia se base en las anteriores. As, los participan
tes pueden integrar las experiencias en un patrn til de conocimientos y habilidades.

M odelado
El antiguo refrn "una imagen vale ms que mil palabras" se aplica a la capacitacin.
Del mismo modo que los ejemplos aumentan el significado material de los hechos y
los nuevos conocimientos en un entorno de capacitacin, el modelado resalta los ras
gos sobresalientes de la capacitacin conductual. El trabajo de Albert Bandura y de
otras personas sobre la teora del aprendizaje social subraya el punto de que es posi
ble aprender por el ejemplo. Es simple: se aprende observando. Por ejemplo, si est
aprendiendo a montar a caballo, le sera mucho ms fcil aprender si observa a al
guien hacerlo y despus lo intenta, que si lee un libro o escucha una conferencia, y es
pera hacerlo bien.10
La utilizacin de modelos puede adoptar muchas formas. Por ejemplo, a menudo
son tiles las demostraciones ue la vida real o las cintas de video; incluso las imge
nes y los dibujos pueden transmitir el mensaje visual. Lo fundamental es que los mo
delos demuestran el comportamiento deseado o el mtodo por aprender. En algunos
casos, modelar el comportamiento equivocado puede ser til y demuestra a los parti
cipantes qu 110 hacer, si despus se presentan los patrones apropiados.

D iferencias individuales
Cada persona tiene su propia velocidad y forma de aprender. Por ejemplo, hay quie
nes pueden recordar la informacin nueva despus de escucharla (memoria ecoica) o
verla (memoria icnicaj una sola vez. Otros deben trabajar ms o encontrar otras tc
nicas para recuperar la informacin, pero esto nada tiene que ver con la inteligencia.
A algunos estudiantes les va muy mal en entornos grandes de conferencia, pero son
excelentes en clases pequeas de discusin. Quizs otros tengan la habilidad opues
ta. En la medida de lo posible, los programas de capacitacin deben tratar de repre
sentar y ajustar las diferencias individuales, a fin de facilitar el estilo y la velocidad de
aprendizaje de cada persona.11

Prctica activa y repeticin


Aquello que las personas hacen todos los das se convierte en parte de un repertorio
de habilidades. Los participantes deben tener oportunidades frecuentes de practicar
las tareas de su puesto en la forma en que se supone que lo harn. La persona a quien
se le ensea a operar una mquina debe tener oportunidad de practicar. El gerente a
quien se le ensea a capacitar debe tener prcticas supervisadas de capacitacin.
En algunos casos, el valor de la prctica radica en que el comportamiento desea
do se convierte en una segunda naturaleza. Por ejemplo, cuando usted aprendi a ma
nejar, se enfoc en el aspecto mecnico; esto es, "dnde pongo las manos?, dnde
van los pies?, voy muy rpido?"A medida que practicaba, comenz a pensar menos
en los aspectos mecnicos y ms en el camino, el clima o el trnsito. Otras formas de
aprendizaje no son distintas: al practicar, un participante puede olvidarse del compor
tamiento y concentrarse en las sutilezas de la forma en que lo usa.

CAPTULO 6

Capacitacin y desarrollo

227

A prendizaje total o en partes


La mayora de los puestos y tareas pueden dividirse en partes que permiten mayor
anlisis. As, determinar la manera ms eficaz de completar cada seccin ofrece una
base para dar instrucciones especficas. Por ejemplo, la mecanografa est compuesta
por diversas habilidades que son parte del proceso .total. Un mecangrafo comienza
aprendiendo el uso adecuado de cada dedo; luego, con la prctica, los movimientos de
los dedos de cada persona se integran en un patrn total. Practicar moviendo cada de
do es un ejemplo de aprendizaje por partes. Al evaluar el aprendizaje total o parcial, es
necesario considerar la naturaleza de la tarea que se va a aprender. Si puede dividirse
con xito, quiz convenga hacerlo para facilitar el aprendizaje; de lo contrario, tal vez
se deba ensear como una unidad.

A pren dizaje distribuido o en m asa


Otro factor que determina la eficacia de la capacitacin es la cantidad de tiempo que
se dedica a la prctica en una sesin. Los participantes deben tener capacitacin en
cinco periodos de dos horas o en diez lapsos de una hora? Se ha descubierto que, en la
mayora de los casos, al espaciar la capacitacin se produce un aprendizaje ms rpi
do y con mayor retencin. ste es el principio del aprendizaje distribuido. Como la efi
ciencia de la distribucin vara segn el tipo y la complejidad de la tarea, los gerentes
deben consultar las investigaciones de esta rea de rpido desarrollo cuando requieran
gu parci el diseo de cierta situacin de capacitacin.

Retroalim entacin y refuerzo


Puede haber aprendizaje cuando no hay retroalimentacin? Parte de sta proviene del
control de la propia persona, mientras que otra procede de los instructores, compae
ros aprendices y dems. A medida que avanza la capacitacin de un empleado, la reatroalimentacin sirve para dos efectos afines: 1) conocer los resultados y 2) motivar.
Los aspectos informativos de la retroalimentacin ayudan a las personas a con
centrarse en aquello que hacen bien o mal. Por ello, la retroalimentacin cumple
r n n n-na f i i n r i n n 'V n n fio n r a H n r a "

m iM m n ifin ex Iiq n p r c n n exq ex ar.p rr.jrsp ex InQ n h ip -

tivos de la capacitacin. Piense en los momentos en que aprendi a lanzar una


pelota de bisbol, andar en bicicleta o nadar. Alguien, probablemente su padre o ma
dre, le explic lo que haca bien y lo que era correcto. A continuacin, usted segu
ramente lo hizo mejor.
Adems de los aspectos informativos, la retroalimentacin cumple con la impor
tante funcin de motivar. En ocasiones podemos representar grficamente el avance
de la capacitacin, medido en trminos de aciertos y errores a travs de lo que se co
noce como una "curva de aprendizaje". La figura 6.5 contiene un ejemplo de ella, uti
lizada comnmente en el caso de la adquisicin de diversas habilidades laborales. En
muchas situaciones de aprendizaje existen momentos en los cuales no se registra
avance alguno. Estos lapsos aparecen en la curva en forma de una lnea relativamente
horizontal conocida como lnea plana, la cual puede ser resultado de la falta de mo
tivacin o de la ineficacia de los mtodos de capacitacin. Se trata de un fenmeno
natural del aprendizaje, luego del cual se suele presentar una recuperacin, como se
puede ver en la figura 6.5.
Los elogios verbales y otros premios extrnsecos pueden servir para reforzar la
conducta deseada en el transcurso del tiempo. En ocasiones, el refuerzo es sim
plemente la sensacin de realizacin que se deriva de un desempeo exitoso. (En
algunos casos tal vez resulte imposible diferenciar la retroalimentacin de los pre
mios). La retroalimentacin suele ser ms eficaz cuando se presenta justo despus de
realizar correctamente una tarea.

228

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

-Curva de aprendizaje caracterstica


Alta
in
ID

2
D

15
O
a>
a
a>
(1
<u
Q
1C

Baja
Tiem po (semanas)

I^^SsSilil
Modificar las conductas
Tcnica basada en el
principio de que los actos
recompensados o
reforzados positivamente
se repetirn ms en el
futuro, mientras que los
penalizados o no
recompensados
disminuirn

l* S S t

En aos recientes, algunas organizaciones laborales han recurrido a modificar las


conductas, basndose en una tcnica que parte del principio de que la conducta que
recibe un premio un refuerzo positivo ser observada con mayor frecuencia en el
futuro, mientras que aquella que no es recompensada o es sancionada aparecer con
menos frecuencia.12

Caractersticas de los instructores


El xito de cualquier esfuerzo de capacitacin depende en gran medida de las habili
dades pedaggicas y las caractersticas personales de los responsables de la capacita
cin. Qu separa a los buenos instructores de los mediocres? Muchas veces un buen
instructor es alguien que hace un ligero esfuerzo adicional o que demuestra mayor
preparacin e instruccin. Sin embargo, las caractersticas personales del instructor
tambin influyen en la capacitacin. La siguiente es una lista breve de las caracters
ticas deseables:
1. Conocimiento del tema. Los empleados esperan que los instructores conozcan
su tema a profundidad. Adems, esperan que demuestren ese conocimiento (lo
que algunos expertos llaman "inteligencia activa").
2. Adaptabilidad. Algunas personas aprenden ms rpido o ms lento que los dems,
y la instruccin debe concordar con la capacidad de aprendizaje del participante.
3. Sinceridad. Los participantes aprecian la sinceridad en los instructores.
Paralelamente, estos ltimos necesitan ser pacientes y demostrar tacto al
manejar los asuntos que interesan a los participantes.
4. Sentido del humor. El aprendizaje puede ser divertido; con mucha frecuencia es
posible explicar algo con una historia o ancdota.
5. Inters. Los buenos instructores tienen un agudo inters en el tema que
ensean, el cual se transmite con rapidez a los participantes.
Ctedras claras. La capacitacin se logra con mayor rapidez y se retiene
durante ms tiempo cuando los instructores imparten ctedras ciaras.
7. Asistencia individual. Cuando trabajan con ms de un participante, los
instructores exitosos siempre dan apoyo individual.

6.

CAPTULO 6

Capacitacin y desarrollo

229

8. Entusiasmo. Una presentacin dinmica y una personalidad entusiasta


muestran a los participantes que el instructor disfruta de la capacitacin; los
empleados tienden a responder de manera positiva a un clima de entusiasmo.13
Para que los programas de capacitacin sean ms exitosos, las organizaciones deben
recompensar a los gerentes que demuestran ser excelentes instructores. Con demasiada
frecuencia no se reconocen sus contribuciones a este importante aspecto de la adminis
tracin de recursos humanos. Del mismo modo, los especialistas en capacitacin en re
cursos humanos deben ser reconocidos por su papel en el programa de capacitacin.

Fase 3: Implementar el programa de capacitacin


,\ M O

A pesar de la importancia de la deteccin de necesidades, los objetivos de capacitacin


y principios de aprendizaje y similares, el meollo de la implementacin del programa
de capacitacin es la eleccin de los mtodos de instruccin. Cuando se escoge entre
varios mtodos, una consideracin fundamental es determinar cules son apropiados
para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender. Por ejem
plo, si el material consiste en su mayor parte en la presentacin de hechos, la confe
rencia, el aula o la instruccin programada pueden estar bien. Sin embargo, si la
capacitacin incluye un componente importante del comportamiento, otros mtodos
podran funcionar mejor, como la capacitacin en el puesto, la simulacin o la ins
truccin por computadora.14
Para organizar el anlisis de los diversos mtodos de capacitacin, stos se divi
den en dos grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y
los que se usan para los ejecutivos.

Mtodos de capacitacin para empleados en puestos no ejecutivos


Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar empleados en todos los nive
les, algunos de los cuales se han usado durante largo tiempo. Han surgido mtodos
nuevos a lo largo de los aos con base en un conocimiento ms amplio del compor
tamiento humano, en particular en reas de aprendizaje, motivacin y relaciones
interpersonales. De manera ms reciente, los avances tecnolgicos, en especial el
hardware y el software, han permitido la creacin de instrumentos de capacitacin
que, en muchos casos, son ms eficaces y econmicos que los mtodos tradicionales.

Capacitacin en el pu esto
Capacitacin en el puesto
Mtodo por el cual los
trabajadores reciben
capacitacin por viva voz
de su supervisor o de otro
capacitador

El mtodo ms utilizado para capacitar a los empleados no administrativos es, por mu


cho, la capacitacin en el puesto (OJT, por sus siglas en ingls). De hecho, se estima
que las organizaciones invierten en la OJT de tres a seis veces ms que en la capacita
cin en aulas. La OJT ofrece la ventaja de proporcionar una experiencia prctica en con
diciones laborales normales, as como una ocasin para que el instructor un gerente
o un empleado antiguo establezca buenas relaciones con los empleados nuevos. A
medida que el tiempo se convierte en un recurso crtico y la "capacitacin justo a
tiempo" sea ms necesaria habr quienes consideren que la OJT representara el me
dio ms eficaz para facilitar el aprendizaje en el centro de trabajo.15
Aunque las organizaciones de todo tipo utilizan la capacitacin en el puesto, es
uno de los mtodos peor instrumentados. Los tres inconvenientes ms comunes son:
1} carencia de un entorno de capacitacin bien estructurado, 2) gerentes con habili
dades deficientes de capacitacin y 3) falta de un criterio bien definido de desempeo
en el puesto. Para superar estos problemas, los expertos en capacitacin sugieren:

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

1. Desarrollar metas, mediciones realistas o ambas para cada rea de capacitacin


en el puesto.
2. Planear un programa de capacitacin especfico para cada participante,
incluyendo periodos programados de evaluacin y retroalimentacin.
3. Ayudar a los gerentes a establecer una atmsfera no intimidatoria, que propicie

el aprendizaje.
4. Realizar evaluaciones peridicas despus de concluir la capacitacin para
impedir la marcha atrs.16
Muchos instructores exitosos utilizan un sistema conocido como capacitacin a
travs de instruccin en el puesto para que los gerentes conozcan las tcnicas de instruc
cin que les permitan capacitar a sus empleados (vase el tercer recuadro de Aspectos
importantes en la ARH 3). Si bien los principios de capacitacin en el puesto se desa
rrollaron durante la Segunda Guerra Mundial, las sugerencias de capacitacin que se re-

Capacitacin mediante la instruccin


en el puesto

EN SUS MARCAS, USTOS ...


Decida qu es lo que ensear al empleado.
Tenga preparados el equipo y los materiales necesarios.
Ordene convenientemente el centro de trabajo.

'

'

Paso 1: Preparacin
Haga io necesario para que el empleado se sienta a sus anchas.
Averige cunto sabe ei empleado
Capte el inters del empleado y despierte su deseo por aprender el trabajo.

Paso 2: Presentacin
Explique, demuestre, lustre y pregunte con el propsito de exponer los nuevos conocimientos. '
Instruya lenta, clara, completa y pacientemente y de punto en punto.
...
Verifique, pregunte y repita.
Asegrese de que el empleado realmente sepa cmo hacer su trabajo.
,,,
' ' '

Paso 3: Desempeo
'
- . .
Pruebe ai empleado pidindole que realice el trabajo.
Pregunte usando por qu, cmo, cundo y dnde.
''
Observe, corrija errores y repita las instrucciones.
.
Vy.v
Prosiga hasta que usted est seguro de que el empleado sabe hacer su trabajo.
.- , V
Paso 4: Seguimiento
Deje que el empleado haga solo las cosas.
Compruebe con frecuencia si sigue las instrucciones.
Reduzca la supervisin excesiva.

T
'
j[:I

(
:
: '

Fuente: The Training within Industry Report, Bureau of Training, Training with ndustry Service, War Manpower
Commission, Washington, D.C.
......
.. -

CAPTULO 6

W V U M .V U M U 11 U U i i

Capacitacin de aprendices
Sistema de entrenamiento
en el cual un empleado
que ingresa a un trabajo
calificado recibe instruccin
exaustiva sobro s! aspocto
terico y prctico del
trabajo

231

Capacitacin y desarrollo

AM-O W

U V

lik / y

V i l , U 1U .

i * 1. U V 1 1 V U

^ V IW A IV V O

d V

empresas pequeas nsati e formato bsico, o liria adaptacin, del mismo, para instruir
a una persona nueva en el puesto o a u n trabajador actual en un puesto nuevo.
Por ejemplo, KLM Royal Dutch Airlines utiliza la OJT para capacitar a los ayu
dantes de cabina en el servicio a clientes. La lnea area inici un programa experimen
tal que requiere que los aprendices de ayudante asistan a un aula durante cierto tiem
po y, a continuacin, les ofrece ms capacitacin durante un vuelo de evaluacin. En
estos vuelos, ios ayudantes que tienen experiencia proporcionan OJT a los aprendices,
basndose en una lista de tareas identificadas para su trabajo. Algunas tareas, como
servir alimentos y bebidas, son demostradas, de hecho cuando se ofrecen los servicios
a los pasajeros. Otras tareas le son enseadas a los aprendices fuera de la vista de los
pasajeros, entre el servicio de alimentos.17

Capacitacin de aprendices
EIU IN T E R N E T

En la actualidad.
Siemens cuenta
con programas para
aprendices en distintos
puntos de Estados Unidos y
proyecta aplicar varios ms.
Algunos de los programas
incluyen cursos en escuelas
de enseanza superior.
Usted puede conocer los
detalles ms recientes en:
iaaaaa/ caja d f t m o n c m m f

trainina/apprenticeship.htm

Una extensin de la capacitacin en el puesto es la capacitacin de aprendices.


Con este mtodo, las personas que ingresan a la industria en particular en ta
reas especializadas como maquinistas, tcnicos de laboratorio o electricistas
reciben instruccin y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto,
en los aspectos tericos y prcticos del trabajo. Por ejemplo, Bonneville Power
Administration y General Physics Corporation desarrollaron un programa de
aprendices para operarios de subestaciones, a fin de darles una base tcnica fir
me en los aspectos fundamentales de electricidad y prctica para operar equipo
dentro de la subestacin. El programa tambin se dise para ayudar a los futu
ros operarios elctricos a responder en situaciones de emergencia. En Europa, or
ganizaciones como British Aerospace, Ford Motor Company y Rover utilizan a
menudo programas para aprendices de ingeniero. El recuadro de Aspectos Im
portantes en la ARH 4 explica cmo una organizacin Siemens) ha trasladado
a Estados Unidos su programa para aprendices.18
Del mismo modo, una organizacin con sede en Detroit, Michigan, llamada
FOCUS, proporciona a los adultos jvenes desempleados y de bajos ingresos
oportunidades para que aprendan las habilidades de manufactura avanzada en los
puestos altamente tecnificados de hoy en da. Entre otras muchas oportunidades,
FOCUS ha establecido el Centro para la lcnologa Avanzada, que ofrece un

232

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

ARH 4

Aprendizaje a ia europea en Siemens

S lS
iP I t
K

En Siemens Stromberg-Carison, jas prcticas de aprendizaje a! estilo europeo se adoptaron y adaptaron


a las empresas estadounidenses de la dcada de 1990.
Siemens Stromberg-Carison es la planta de Siemens Corporation en Lake Mary, Florida. Una subven
cin del Departamento del Trabajo de Estados Unidos ayud a establecer un programa para aprendices
en esa planta. La iniciativa, que comenz en 1992, es una versin modificada del modelo de capacita
cin que Siemens utiliza en Alemania. Incluye reas de especiaiizacin en ingeniera de equipos y tec
nologa de telecomunicaciones.
,
El Programa de Capacitacin de Aprendices para Tcnicos en Electrnica tiene niveles para estudian
tes de educacin media y tcnica. Los estudiantes de educacin tcnica que participan en el programa,
reciben en un principio 20 horas a la semana de instruccin directa en el centro de instruccin para
aprendices de la empresa. En el segundo y tercer aos del-programa, los estudiantes reciben capacita
cin laboral de medio tiempo, lo que les permite poner en prctica las habilidades y conocimientos qu
adquirieron en un verdadero entorno de produccin.
La empresa selecciona a los mejores estudiantes de las preparatorias de ia regin para que participen'
en el programa previo de aprendizaje la versin para secundaria del programa completo de aprendi
zaje de la empresa-, tos estudiantes de secundaria aprenden tos aspectos fundamentales en el aula de
la escuela; reciben capacitacin prctica en el centro de capacitacin para aprendices. Una vez que ios
jvenes terminan la escuela, Siemens considera su admisin en el programa completo de aprendizaje.
Los primeros resultados revelan que los niveles de desempeo de los estudiantes inscritos en e! pro-
grama son al menos iguales a los de sus contrapartes en Alemania. De hecho, los resultados son tan
buenos que otras empresas en la zona de Lake Mary estn trabajando con el distrito escolar local para
desarrollar programas de aprendizaje similares dentro de sus sectores. Siemens ha extendido la iniciati
va ms all de Lake Mary, con programas piloto similares en Franklin, Kentucky y Raleigh y Carolina del
Norte. Los diseadores trabajan en once programas ms para otras instalaciones de Siemens.
Fuente: Siemens Furopean-Style Apprenticeships", Training and Development, noviembre de 1994, 35.

plan de estudios de seis aos que comprende la experiencia estructurada en el trabajo y


el estudio de ingeniera aplicada con manufactura integrada por computadora.
Los programas para aprendices tienen su origen en Europa, como parte del rgi
men sindical, pero su empleo ha sido adaptado en Estados Unidos. Por lo general, los
programas requieren de una cooperacin entre las organizaciones y sus sindicatos
obreros, entre la industria y el gobierno, o entre las organizaciones y los sistemas es
colares locales. En la actualidad, en Estados Unidos, unas 35 000 Organizaciones han
registrado sus programas ante la Oficina de Aprendices y Capacitacin del Departa
mento de Trabajo de Estados Unidos. Adems, la cantidad de aprendices, inclusive
personas de minoras, mujeres, jvenes y trabajadores desplazados, suma ms de
350 000. (Alrededor de 66% de los mismos pertenecen a las industrias de las manu
facturas y la construccin).
Los sueldos de los empleados suelen ser ms bajos mientras los aprendices realizan
su aprendizaje, pero el mtodo les proporciona una remuneracin mientras lo hacen.

CAPTULO 6

Capacitacin y desarrollo

233

Los programas registrados para aprendices tienen una duracin de entre uno y seis
aos o ms. Para el aprendiz, esto se traduce con una "beca otorgada por la industria"
con un valor de entre 40 000 y 150 000 dlares. Adems, el Departamento del Trabajo
exige que los operadores de estos programas asuman una accin afirmativa para reclu
tar y contratar a mujeres, as corno que establezcan metas y calendarios para hacerlo.20

Capacitacin com binada, program as de


internado y capacitacin en el gobierno
Capacitacin combinada
Programa de
entrenamiento que
combina la experiencia,
prctica del trabajo, con la
educacin formal en clase

Programas de internado
Planes patrocinados
conjuntamente con
escuelas, universidades y
otras organizaciones que
ofrecen a los estudiantes la
oportunidad de obtener
experiencia y a la vez darse
cuenta de como se
desempearn en ias
empresas

Similares a la capacitacin de aprendices, los programas de capacitacin combinada


considera tanto la experiencia prctica en el puesto como las clases formales. Sin em
bargo, el trmino "capacitacin combinada" se utiliza por lo general en relacin con
los programas de secundaria, bachillerato y universidad que incorporan experiencias
laborales de medio tiempo o tiempo completo. Durante los ltimos aos ha habido
un creciente esfuerzo para aumentar las oportunidades que combinan la capacitacin
de habilidades en el puesto con la instruccin regular en el aula, de modo que los es
tudiantes puedan aspirar a un trabajo tcnico o a una carrera universitaria. Muchas
organizaciones, incluyendo Fannie Mae, Burger King, Champion International, Paci
fic Telesis Foundation, Cray Research y UNUM Life Insurance, tienen fuertes lazos
con las escuelas pblicas e invierten millones de dlares en programas educativos.
Los programas de internado, patrocinados de manera conjunta por universida
des y una variedad de organizaciones, ofrecen a los estudiantes la oportunidad de
experimentar el mundo real mientras descubren cmo se desempearan en las orga
nizaciones laborales. Las ventajas para stas es contar con estudiantes-empleados con
ideas nuevas, energa y deseo de alcanzar sus metas. Las universidades Arizona Sta
te, Penn State y muchas otras dan crditos universitarios a los estudiantes por un
desempeo exitoso y el cumplimiento de los requerimientos de los programas espe
ciales establecidos. El recuadro Aspectos importantes en la ARH 5 contiene algunas
de las oportunidades para hacer internados que gozan de mayor popularidad.
El gobierno federal y varios gobiernos estatales en Estados Unidos patrocinan pro
gramas de capacitacin para empleados nuevos y actuales. El programa ms grande
para desarrollo de habilidades laborales del gobierno federal, financiado por el Trata
do de la Alianza para la Capacitacin Laboral, ha permitido a miles de organizaciones
ayudar a personas con desventajas y discapacidades a capacitarse. Por ejemplo, dicha
ley apoya el Programa de Verano para Jvenes de Long Beach, que ofrece experiencia
en el puesto y enriquecimiento acadmico a jvenes entre 14 a 21 aos con desven
tajas econmicas. El programa, de ocho semanas de duracin, cada ao permite a
1 200 jvenes mejorar sus habilidades de trabajo y comunicacin, desarrollar su au
toestima, aclarar sus metas en la vida y practicar habilidades laborales que les ayuda
rn a progresar hacia puestos permanentes.21
A los empleadores interesados en participar en un programa de esta ley, se les pi
de se pongan en contacto con el Consejo de la Industria Privada de la localidad. Exis
ten ms de 600 de estos consejos en Estados Unidos, responsables de administrar el
programa. El personal de los consejos est formado por funcionarios locales electos,
que son el brazo legal del Departamento de Trabajo de Estados Unidos. Los patrones
firman un contrato con el consejo, que estipula la duracin de la capacitacin, en qu
consistir y cunto dinero recibir la empresa como reembolso. Muchos de estos con
sejos colaboran entre s para manejar mejor a las personas incluidas en sus regiones
concretas. Por ejemplo, en la actualidad, nueve consejos de la zona de Washington,
D.C.-Maryland-Virginia estn unidos por medio de una base de datos diseada para
facilitar el flujo de los posibles trabajadores del campo de la tecnologa a empleos ade
cuados. La meta de "poner en funcionamiento" a los trabajadores nuevos dentro de
empleos promisorios, al parecer, est funcionando muy bien.22

PARTE 3

Desarrollar la eficacia de los recursos humanos

&
mmm:

internados para estudiantes


http://www.emmys.org/activities/ .
Boeing

- -- .
http://www.boeing.com/ .
http://www.citibank.com/ .
Frito-Lay

http://www.fritolay.com/
http://www inroadsinc.org/
Inroads

J. P. Morgan
.

http://www.jpmorgan.com/ N o r th w e s te r n M u tu a l L ife
. .
.
http://www.northwesternmutual.cpm/
http://www.qvc.com/
- , .
f|V V ;;'
Suprema Corte de Estados Unidos
http://www.uscourts.gov/
3M
,
http://www.3m.com/ , '
'M c d e m y o f m ^ s m n r & :a h d : S e ti te s

Fuente: Paul O'Donnel!, Seth Stevenson, Beth Kwon y Jesse Oxfeld, "Sun and Fun? Ha! Try Work and NetWork"; News
week, 26 de abril de 1999, p. 8.
'
-

21818

KSs

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Instruccin escolarizada
Casi todas las personas, cuando hablan de capacitacin piensan en salones de clase,
lo cual tiene su razn de ser. La capacitacin escolarizada, adems de que est gene
ralizada en la educacin, permite que una cantidad mnima de instructores manejen
una cantidad mxima de aprendices. Este mtodo se presta especialmente para la
capacitacin en reas en los que la informacin se presenta mediante conferencias,
demostraciones, videocintas o instruccin computarizada. Cuando no es posible con
seguir videocintas, las cintas de audio son muy tiles. Por ejemplo, para instruir a los
aprendices de las tripulaciones de vuelo, las lneas areas pueden exhibir una pelcu
la de la cabina tomada de una nave area accidentada. Despus de verla, los aprendi
ces deben discutir la conducta de la tripulacin durante la crisis. Al escuchar las
declaraciones registradas de otras personas