Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la

misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En este captulo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica
sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos
o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan
usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se
presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado, as como el tipo de mtodos
para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde
se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este
modelo se presentar diferentes tipos de procesos usados de manera que las
empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendo del giro,
estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation tuvo la fortuna de
descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas
de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por
Fuji-Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas
en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo
precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de
produccin en EUA para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los
nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y
los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas las unidades de
negocios se utilizar el benchmarking y en 1983 el director general ordeno la

prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se

contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad,
como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981, la mayora de las operaciones industriales hacan las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto ya que se
empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia,
as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las
ventas, servicio post venta, etc. Como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio
de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de
benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la
competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir
informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms
competitivos.
Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que
permitiera ser superiores, por lo que se lleg a reconocer que benchmarking
representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.
El Benchmarking trata de determinar las competencias de una organizacin en
funcin del mejor de la clase, sea cual sea. El benchmarking puede iniciarse de
forma sencilla, y a menudo revela sorprendentes diferencias, sin embargo, ha
evolucionado hasta convertirse en un complejo mtodo de auditora de las
competencias y factores de xito claves de las organizaciones, tanto en el sector
pblico como en el privado.
Segn David T. Kearns, Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria.
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y
se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medicin, ya que est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tiene
que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.
Si se dan cuenta tambin se puede ver en esta definicin es que se puede ampliar
benchmarking a todas las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como
los lderes de la industria.

Benchmarking se define como copia inteligente, es decir, copiar lo mejor

para superarlo, y entonces, convertirlo en lo mejor de lo mejor.

Es un mtodo avanzado para impulsar principalmente, dentro de la

organizacin, un proceso de mejoramiento de la calidad.

A continuacin se presenta un cuadro comparativo de LO QUE ES Y LO QUE NO

ES
DE BENCHMARKING.

LO QUE ES
Es
un
proceso
de
descubrimiento y una experiencia
de aprendizaje.
2.
Es
un
nuevo
enfoque
administrativo. Obliga a la prueba
constante de las acciones internas
contra estndares externos de las
prcticas de la industria.
3.
Es una estrategia que fomenta
el trabajo de equipo al enfocar la
atencin sobre las prcticas de
negocios
para
permanecer
competitivos ms bien que en el
inters personal, individual.
1.

1.

LO QUE NO ES
Un mecanismo para determinar
reducciones de recursos.

2.

Una panacea o un programa.

Tiene que ser un proceso continuo
de la administracin que requiere
una actualizacin constante.

3.

Un proceso de recetas de libros

de cocina que slo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos
para tener xito.

Objetivo del benchmarking

Es el de aprender de otras organizaciones o reas operativas internas, la
aplicacin de las mejores prcticas para elevar sensiblemente el rendimiento de
los procesos de trabajo estratgicos.
Se encarga de identificar, analizar, comprender, comparar, adaptar y superar los
procesos de trabajo, similares en organizaciones de alto rendimiento comprobado,
para mejorar sistemticamente y significativamente los indicadores de desempeo
de la empresa.
El benchmarking busca al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con
l para mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo estudios de
referencia es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas
competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin
de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.
Categoras del benchmarking
A continuacin se presenta 3 aspectos o categoras que se consideran
imprescindibles, para la mejora continua en el proceso de benchmarking:

Calidad: Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy

importante para saber la forma en que las otras empresas forman y
manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un
punto de vista de calidad a la percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por
ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver la
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad
que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o
cumplir con especificaciones y estndares predeterminados se puede
hacer travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de
produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad ,
finanzas etc, Por ltimo dentro del aspecto de calidad tambin es
importante mencionar al desarrollo organizacional en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano y el compromiso.
Productividad: Es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan
los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la
direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos
en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor
atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.

Tipos de benchmarking
1.

Benchmarking interno.- En la mayor parte de las grandes

empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares
en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe
contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la informacin puede ser tan amplia como se
desee.
2.
Benchmarking competitivo.- Los competidores directos de
productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas
de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos aunque no es fcil conseguir informacin de la
competencia.
3.
Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse
nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran

posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria

para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las
empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar y supera el sndrome del no fue
inventado aqu.
4.
Benchmarking genrico.- Algunos funciones o procesos en los
negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma
de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las
mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en
prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes.

Base metodolgica
Conozca su operacin

Conozca otras operaciones

Benchmarking
Obtenga la superioridad

Incluya a lo mejor

Algunos mtodos que se utilizan en el benchmarking son:

La compra del producto y utilizacin de los servicios de la competencia para

revisar sus partes, forma de ensamblado, materia prima utilizada, etc.
Escuchar a los clientes y proveedores.
Ampliar las lecturas de libros, revistas, peridicos, etc., para mantenerse
actualizado sobre lo que se est realizando en otras organizaciones.
Contratar personal de otras empresas que conozcan los procesos de las
otras organizaciones.
Contratar los servicios de consultores, ya que ellos tienen una visin ms
amplia sobre el mundo de los negocios.

2
EJECUTAR

1 PLANEAR

ETAPA DE DESARROLLO

3
ACTUAR

4 EVALUAR

Planear. En esta etapa se llevara a cabo lo siguiente:

Seleccionar el proceso por analizar
Identificar los mtodos de desempeo
Evaluar la capacidad o aptitud del proceso
Determinar que organizaciones deben ser estudiadas.

Ejecutar
Investigar la informacin publicada sobre la organizacin.
Realizar encuestas telefnicas.
Enviar cuestionarios por escrito
Realizar visitas a las organizaciones

Evaluar
Analizar la informacin obtenida.
Identificar los principales hallazgos.
Determinar las brechas de desempeo.
Identificar los facilitadores del proceso.

Actuar
Adaptar, mejorar e instrumentar los facilitadores
Introducir los cambios necesarios para mejorar significativamente el
desempeo de la organizacin.

Identificar las acciones claves.

1
Evaluar el impacto de las acciones.

Asignar responsables.
2

Identificacin de las mejores prcticas y metas de mejoramiento

Dar seguimiento a las acciones.

Identificar los resultados esperados.

Definir fechas lmites de cumplimiento.

Hacer que participen otras reas o personas relacionadas.

Asignar recursos presupuestales.

A continuacin se presenta de manera cronolgica el cmo se debe de llevar a

cabo una de las principales fases del benchmarking en la planeacin:

Beneficios del benchmarking

Benchmarking para la Empresa

El benchmarking resulta particularmente poderoso cuando todos los integrantes de
la compaa se comprometen en el proceso debido a que concentra la atencin en
los objetivos de negocios correctos. Existen muchas maneras de describir los
beneficios del benchmarking para las organizaciones. Sin embargo, son
esperables cinco beneficios fundamentales:
1. Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de
trabajo obliga a una evaluacin continua del entorno externo.
3. Calibrar la verdadera productividad.
4. Establecer metas con base en hechos.
5. Volverse ms competitivo.
Beneficios para los Administradores
1. Es capaz de aumentar el desempeo de los administradores porque les
permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e incorporarlas a
sus propias operaciones.
2. Proporciona a la gente que participa en el proceso tanto el estmulo como la
motivacin para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta su
conciencia e inters en el mejoramiento del proceso. A su vez, esto ayuda a
reducir su renuencia al cambio.
3. El mayor valor que ofrece el benchmarking a un administrador es descubrir
nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prcticas que otros
emplean y que son mejores que aquellas actualmente en uso.
Proceso de benchmarking
Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de
planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo
la madurez.

Fase de planeacin Fase de anlisis Fase de integracin

Fase de accin Fase de madurez

A) Fase de Planeacin:
1. Identificar que se va a someter a benchmarking. Es identificar el
producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de
un proceso de produccin o de un servicio. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya
que las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de
benchmarking.
2. Identificar compaas comparables.
Es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera
con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que
sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las
mejores prcticas para compararnos con ellas.
3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador
puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede
ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos de fuentes

de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de
informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas,
avocaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de
expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por
medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas
por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo
tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por
lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de
la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las
empresas.
B) Fase de Anlisis
4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina
la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de
benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen
tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking, esto es que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias
importantes en las prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el

benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad
se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de
operacin que desea el mercado.
5. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los
niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre le desempeo
futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso
de grficas.
C) Fase de integracin
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar
nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planeacin.
6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de
la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales.
7. Establecer metas funcionales. Con respecto a los hallazgos de
benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacin que
cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de
desempeo existente.
D) Fase de accin.
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los
principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la
evaluacin del logro.
8. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y
cundo. Y la segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos
del comportamiento de implantar un cambio.
9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Por medio
de alternativas tradicionales como son la administracin en lnea o la
administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de
implantacin mediante equipos de desempeo.
10. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar

una evaluacin para ver que aspecto necesita una recalibracin de

bechmnarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del
proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
E) Fase de madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de
la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.