RELATOS DE PESQUISA

GAMES COMO ESTRATGIA NA CONSTRUO E

GESTO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO DA
INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL
Carlos Francisco Bitencourt Jorge
Doutorando em Cincia da Informao pela Universidade Estadual Paulista,
Cmpus Marlia, Brasil. Professor na Faculdade Catlica Paulista, Brasil.
E-mail: bitencourt@gmail.com
Michael J. D. Sutton
Ph.D. in Knowledge Management, McGill University, Montreal, QC,
Canada. Professor da Bill and Vieve Gore School of Business,
Westminster College, Estados Unidos da Amrica.
E-mail: michaeljdsutton@gmail.com

Resumo
O presente trabalho tem como objetivo realizar relaes entre games e os processos de construo e
gesto do conhecimento (CGC) no contexto da inteligncia organizacional (IO). Prope-se games como
estratgia para as organizaes, visto que, a sociedade vem modificando o seu comportamento e
utilizando os games como algo alm do simples entretenimento. Os games so influenciados pelas
tecnologias, sendo que os mesmos so integrados a um grande nmero de dispositivos presentes nas
rotinas da sociedade. Com isso os sujeitos crescem sob a influencia dos games, fazendo com que
tenham maior receptividade a quaisquer atividades que possuem relaes com games. Nesse sentido,
torna-se necessrio compreender de maneira conceitual os games e, como os mesmos podem ser
utilizados nas organizaes, mais especificamente no contexto da CGC no contexto da IO. Por meio de
pesquisa bibliogrfica foi possvel buscar informaes que sustentam a relao citada, bem como foi
possvel identificar games reais para tais processos. Questionou-se quanto a eficcia da aplicao dos
games no contexto organizacional, uma vez que os games possuem seus pontos fortes e pontos fracos
quando relacionados as atividades de CGC e IO. Identificou-se tambm que, para uma melhor aderncia
nas organizaes, games organizacionais devem ir alm, criando atividades organizacionais com
elementos de games, ou seja, utilizando a gamificao. A pesquisa apontou a dificuldade da aplicao da
gamificao como estratgia e sugere a aplicao da gamificao como processo, proporcionando maior
aderncia no ambiente organizacional.
Palavras-Chave: Games. Inteligncia Competitiva. Gesto do Conhecimento. Gamificao. Organizaes.

GAMES AS A STRATEGY IN CONSTRUCTION AND KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF

ORGANIZATIONAL INTELLIGENCE

Abstract
This study aims to conduct relations between games and construction processes and knowledge
management (CGC) in the context of organizational intelligence (IO). It is proposed games as a strategy
for organizations, since the company has been modifying their behavior and using the games as
something beyond simple entertainment. Games are influenced by the technology, and they are
integrated into a large number of devices present in the routines of society. Thus the subjects grow under
the influence of the games, causing them to have greater receptivity to any activities that have
relationships with games. Accordingly, it becomes necessary to understand conceptually the game and
how they may be used in organizations, more specifically in the context of GCC in the context of IO.
Through literature search it was possible to seek information that support the aforementioned

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http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc. ISSN: 2236-417X. Publicao sob Licena
.

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relationship, and it was possible to identify real games for such processes. Questioned how much the
effectiveness of the application of games in the organizational context, since the games have their
strengths and weaknesses as related activities of CGC and IO. It also identified that, for better grip in
organizations, organizational games must go beyond creating organizational activities with game
elements, that is, using gamification. The survey showed the difficulty of the application of gamification
as a strategy and suggests the application of gamification as a process, providing greater adherence to
the organizational environment.
Keywords: Games. Competitive Intelligence. knowledge management. Gamification. Organizations.

1 INTRODUO
O presente artigo visa proporcionar informaes quanto a relaes entre games e os
processos construo e gesto do conhecimento (CGC) e o processo de Inteligncia
Organizacional (IO). Nesse sentido o presente artigo buscou conceituar conceitos tericos
sobre games, CGC e IO, bem como a atuao dos mesmos no contexto organizacional.
A relao existente entre os temas buscou evidenciar os possveis benefcios que as
junes podem proporcionar para as organizaes. Considera-se que, a utilizao de games
como sistema pode conceder suporte a implementao de modelos de CGC e IO tornando-se
parte importante em seus processos.
Nesse sentido evidenciou-se que, a informao atua como elemento chave para tais
implementaes, tendo em vista que os games e, os modelos de CGC e IO so sistemas que
possuem entradas e sadas de informaes, e visam a construo de conhecimentos,
competncias e habilidades dos sujeitos organizacionais.
Outro ponto consiste nas vantagens e desvantagens quanto a aplicao de games nas
organizaes, bem como a possibilidade de implementao da aplicao de games integrado
ao ambiente organizacional. Nesse sentido, o trabalho sugere a aplicao do processo de
gamificao como processo e destaca suas vantagens em sua aplicao. Dessa maneira,
evidncia-se a gamificao como uma estratgia holstica, capaz de engajar os indivduos
organizacionais at fora dos limites do ambiente interno das organizaes.
2 GAMES
A compreenso sobre games organizacionais passa pela compreenso dos
componentes bsicos e essenciais de qualquer tipo de games. Nesse sentido destacamos que
as regras e metas so os pilares de quaisquer tipo de game.
Games so definidos como um sistema em que os jogadores se envolvem em um
desafio abstrato, definido por regras, interatividade e feedback, resultando em um resultado
quantitativo e, muitas vezes provoca uma reao emocional (KAAP (2014, p. 37, traduo
nossa).
Considerando a definio de Kapp (2014), evidencia-se que games so sistemas e que,
suas regras e metas so responsveis por dar complexidade aos mesmos. Na Figura 1 observase que os elementos regras e objetivos atuam como pilares para os games e responsveis
nortear os demais componentes que possam compor os games.
O resultado das regras e objetivos so os feedbacks proporcionados pelos games, uma
vez que, com a aplicao do game automaticamente o mesmo sustentado por suas regras e
objetivos, proporcionando automaticamente feedbacks em tempo real para os jogadores. Com
o feedback o jogador normalmente reage emocionalmente como citado por Kapp (2014) e
logo se engaja mais no game, pois o feedback d aos jogador a sua real situao no game.

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Figura 1: Estrutura bsica dos Games

Fonte: Elaborado pelos autores

A atual gerao de sujeitos organizacionais cresceram sob influncias os games

durante a sua infncia e adolescncia. Os games possuem como suporte os dispositivos
resultantes da revoluo tecnolgica. Tal comportamento pode ser observado por meio da
pesquisa intitulada Generations Defined1realizada pela empresa de consultoria australiana
McCrindle, no ano de 2012, a pesquisa demonstra aspectos de mudana entre as geraes de
trabalhadores
Dessa forma a pesquisa classificou as geraes em cinco grupos de acordo com seu
perodo de nascimento: Builders (1925-1945), Baby Boomers (1946-1964), Gerao X (19651979), Gerao Y (1980-1994) e a Gerao Z (1995-2010). A pesquisa agrupou preferncias
quanto a aspectos sociais das geraes, dentre os grupos foi encontrado o grupo cones
tecnolgicos. Esse grupo aponta a presena de dispositivos tecnolgicos que influenciaram as
geraes mencionadas.

cones
Tecnolgicos

Tabela 1- Geraes versus cones tecnolgicos

Builders
Baby Boomers
1925-1945
1946-1964
Rdio (wireless)
Motor Veculo
Avio

Gerao X
1965-1979

TV (56)
udio Cassete VCR (76)
(62)
Walkman (79)
Rdio Transistor IBM PC (81)
(55)

Gerao Y
1980-1994

Gerao Z
1995-2010
MacBook, iPad
Internet, Email,
Google,
SMS
Facebook,
DVD (95)
Twitter
Playstation,
Wii,
PS3,
XBox, iPod
Android

Fonte: Adaptado MacCrindle (2012)

possvel encontrar no grupo (cones Tecnolgicos) dispositivos tecnolgicos que

proporcionam suporte e acesso aos games, o que consequentemente resulta na mudana de
comportamentos dos sujeitos. Os sujeitos que nascem e crescem sob esta influencia passam a
ter maior familiaridade quando o seu ambiente possui ferramentas e mecanismos voltados a

Generations Defined. Disponvel em: http://mccrindle.com.au/resources/Generations-Defined-Sociologically.pdf..

Acesso em: 22 mai. 2015.

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games. Nesse sentido esses sujeitos quando tornam se sujeitos organizacionais passam a
aceitar mais facilmente mecanismos de games como atividade organizacional.
A aplicao de games no contexto organizacional vem crescendo nos ltimos anos,
principalmente para as necessidades de treinamentos que proporcione aos colaboradores
novas habilidades e competncias. Alinhado a necessidade do desenvolvimento de novas
habilidade e competncias a crescente utilizao de games pelas organizaes resultado da
mudana de comportamento da sociedade. Nessa perspectiva podemos destacar dois tipos de
games que vem sendo utilizados como excelentes ferramentas organizacionais, os games
srios e, os games simuladores.
2.2 Games Srios e games simuladores no contexto organizacional
Observa-se que os indivduos so rodeados de games como entretenimento desde a
infncia. Games Simuladores so encontrados em games de tabuleiros como, o game
imobilirio, game da vida, War entre outros games de tabuleiros que simulam situaes reais,
cada um em seu contexto.
Com o advento da internet vrios games simuladores foram replicados para o
ambiente virtual e outros inmeros games foram desenvolvidos, aumentando assim a
exposio e acesso a um nmero maior de pessoas. Destaca-se que os mesmos proporcionam
verdadeiros mundos paralelos, como o caso do Second Life, game responsvel por simular
uma vida virtual com todos os aspectos da vida real. Destaca-se que, o game foi capaz de criar
at um forte cenrio econmico virtual por meio de sua moeda virtual, criando uma
verdadeira economia na internet que reflete no mundo real, pois as pessoas compram e
vendem a moeda virtual com dinheiro real.
No contexto organizacional games simuladores organizacionais so ferramentas
responsveis por conceder simulaes de atividades e cenrios que acontecem no mundo
organizacional. Dessa forma possvel proporcionar por meio dos games maneiras para que as
pessoas sejam capazes de desenvolver habilidades e competncias voltadas diretamente ao
cenrio e atividades organizacionais. Ruohomki (1995, p. 202) define os games de simulao
no contexto organizacional como,
representao da realidade de trabalho; ele pode ser resumido, simplificado
ou o modelo do processo acelerado. Um game jogado quando um ou mais
jogadores competem ou cooperam de acordo com conjunto de regras. Os
games de simulaes combinam as caractersticas de um game com as
simulaes.

Games Simuladores so normalmente encontrados em ambientes educacionais, sendo

utilizados como apoio no aprendizado. Esse aspecto refora a aplicao dos simuladores nas
organizaes, afinal, os sujeitos possuem contato com este tipo de game desde em suas
atividades educacionais. Arnab et al. (2012, p. 160, traduo nossa) citam alguns games e suas
aplicaes educacionais:
2

Uma srie de implementaes bem-sucedidas de COTS em ambientes de

educao formal tm sido documentados. Um exemplo a adoo de Blunt
COTS de videogames de simulao de gesto (Indstria gigante II, Zapitalism
e U Virtual) para estudos de negcios (Blunt 2007). Outros games COTS j
esto sendo utilizados em sala de aula incluem Civilization (histria), Age of
2

COTS a abreviao para Commercial off-the-shelf, cuja traduo em portugus : Comercial de Prateleira. No
texto a sigla se refere aos games comerciais.

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Empires II (histria), CSI (forense e justia penal), o The Sims 2 (tornando

complexas relaes sociais), Rollercoaster Tycoon (engenharia e gesto de
negcios), e SimCity 4 (engenharia civil e governo).

Podemos considerar games Srios como games baseado em aprendizado (GBA) ou

Games-based Learning (GBL) em ingls. Zyda (2005, p. 26, traduo nossa) classifica games
srios e relaciona os mesmos tendo como suporte os computadores,
[..] um desafio mental, jogado com um computador de acordo com regras
especficas, que usa entretenimento para treinamentos corporativo,
educao, sade, polticas pblicas, e os objetivos de comunicao
estratgica.
Figura 2 - Domnios dos Games Srios

Fonte: Adaptado Zyda (2005)

Observamos que uma das diferenas entre game de simulao e game srio est em
sua abrangncia. Zyda (2005) aponta que, game srio pode ter componentes de simulaes,
porm simulaes no pode ser considerado um game srio, conforme se observa na Figura 2.
Dessa maneira, evidencia-se que, enquanto games simulao trabalha com aspectos
mais pontuais treinando atividades do dia a dia para desenvolver habilidades e competncias
voltadas para atividades e cenrios fechados, enquanto que, games srios proporcionam uma
viso mais ampla do cenrio, desencadeando consequncias globais, mais holstica e no
somente na atividade da deciso.
Figura 3 - A Interseco de Games, Aprendizagem e Simulaes

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Fonte: Adaptado de Martens, Diener e Malo (2008, p.174)

Sendo assim, podemos atribuir aos games de simulaes a responsabilidade de um

trabalho pontual no desenvolvimento de competncias e habilidades no microambiente, com
atividades normalmente focadas nas reas operacionais e tticas de uma organizao. Os
games srios buscam realizar aes mais complexas e normalmente esto relacionadas com o
macroambiente organizacional e o ambiente externo, voltando-se ao desenvolvimento de
competncias e habilidades para o nvel estratgico organizacional.
3 CONSTRUO E GESTO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO DA INTELIGENCIA
ORGANIZACIONAL NAS ORGANIZAES
Com o passar do tempo, a construo de novos conhecimentos organizacionais
passaram a ser fundamentais no ambiente organizacional. Tal fato ocorre devido as
organizaes compreenderem que, por meio do conhecimento construdo possvel obter
vantagens competitivas no ambiente que se encontram.
Tornou-se necessrio que as organizaes desenvolvam atividades voltadas para a
construo e utilizao de conhecimentos, e mais do que isso, adaptar atividades j existentes
para que as mesmas tornem-se capazes de construir ou dar suporte para a construo de
novos conhecimento organizacional. Ao conceituar conhecimento, torna-se necessrio realizar
delimitaes entre outros dois elementos que se relacionam, interagem e sofrem
transformaes na relao com o conhecimento: dado e informao.
Davenport e Prusak (1998), Prez-Montoro-Gutirrez (2000) e Valentim (2002)
conceituaram dado, informao e conhecimento sob o contexto da gesto. Os autores
definem dados como simples observaes sobre o estado do mundo, ou seja, so dados
registrados em algum suporte, na maioria das vezes com o auxlio de tecnologias.
No que tange a informao definida como dotada de relevncia e propsito, isto ,
so os dados compreendidos (atribuio de significado) e contextualizados por um indivduo. E
conhecimento definido como algo que reside na mente humana, construdo na relao do
indivduo com o mundo. Davenport e Prusak (1998) sistematizam esses conceitos (Quadro 1).

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Quadro 1 - Dados, informao e conhecimento.

Dados
Informao
Simples observaes
Dados dotados de
sobre o estado do mundo
relevncia e propsito

Facilmente estruturado;
Facilmente
obtido

Conhecimento
Informaes valiosas da mente
humana. Inclui reflexo, sntese,
contexto

Requer unidade de anlise;

De difcil estruturao;
Exige consenso em relao ao Difcil capturar em mquinas;
mquinas;
significado;
Frequentemente tcito;
Frequentemente quantificado; Exige necessariamente a De difcil transferncia.
mediao humana.
Facilmente transfervel.
por

Fonte: Davenport e Prusak (1998, p. 18)

Compreende-se que, o conhecimento um objeto que necessita de relaes e interrelaes para que seja construdo. Valentim e Gelinski (2007, p. 116) apontam que, o processo
de construo de conhecimento no contexto organizacional pode ser explicado como:
[...] uma atividade inerente ao ser humano. Todos os indivduos, no mbito
organizacional, tm diferentes necessidades informacionais para
desenvolverem suas atividades cotidianas, assim como para a tomada de
deciso.
Figura 4 - Inter-relao entre dados, informao e conhecimento.

Fonte: Jorge (2013)

A informao pode ser considerada como o elemento intermediador para a construo

de conhecimento, observa-se a relao de dependncia entre o indivduo e a informao,
sendo a informao insumo para a construo de conhecimento e este, por sua vez, torna-se
propulsor de transformaes cognitivas podendo gerar novo conhecimento. Sendo assim,
parte-se do pressuposto de que a informao insumo primrio para a construo de
conhecimento, pois uma vez relacionada e apropriada pelo indivduo resulta em
conhecimento.
O conhecimento explicitado em algum suporte transforma-se novamente em dado
que, por sua vez fica armazenado nestes suportes, de modo que se algum sujeito o perceber e
atribuir significado a ele, o transforma em informao. A informao uma vez compreendida
pelo indivduo e relacionada a outras informaes podem ser transformadas em
conhecimento. Observa-se que essa dinmica se constitui em um movimento cclico (Figura 4).
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Partindo do pressuposto que a construo do conhecimento ocorre tendo como

principal insumo a informao, faz se necessrio a utilizao de um processo que seja capaz de
coletar, analisar e disseminar a informao tanto no ambiente interno quanto no ambiente
externo da organizao. Nesse sentido, torna-se importante considerar o processo de
inteligncia organizacional (IO), processo que realiza as mesmas etapas do processo de
inteligncia competitiva (IC).
A diferena entre o processo de IC e IO esta na abrangncia dos processos, enquanto
a IC trabalha com externo da organizao cujo o foco esta no mercado em que atua, a IO atua
no ambiente interno e externo da organizao. Miller (2002, p. 35), estabelece a relao entre
sua definio e a definio da Society of Competitive Professionals (SCIP), inteligncia *...+ o
processo da coleta, anlise e disseminao ticas de inteligncia acurada, relevante, especfica,
atualizada, visionria e vivel com relaes s implicaes do ambiente dos negcios, dos
concorrentes e das organizaes em si. Valentim (2007) complementa e afirma que:
O processo de inteligncia competitiva organizacional gerencia fluxos e
processo formais e informais, por meio de diferentes aes integradas,
objetivando criar uma cultura organizacional voltada a ICO. Entre as
atividades desenvolvidas podem se citar as atividades de prospeco e
monitoramento, a seleo e filtragem, o tratamento e agregao de valor, a
disseminao e transferncia, ou seja, o processo acompanha desde a
gerao at o uso de dados, informao e conhecimento (VALENTIM, 2007,
p. 15).

Miller (2002) ressalta que o processo de inteligncia dentro das organizaes:

[...] bem mais que ler artigos de jornais; trata-se de desenvolver anlise e
perspectivas exclusivas relacionadas com o setor em que atua a respectiva
empresa. Note-se que o processo de inteligncia gera recomendaes
fundamentadas com relao a acontecimentos futuros para os responsveis
pelas decises, e no relatrios para justificar decises do passado. O
processo acaba proporcionando oportunidades nicas relativas a decises
futuras que do margem a vantagens sobre os concorrentes (MILLER, 2002,
p. 35).

Valentim (2002) prope um modelo (Figura 5) que mostra de forma geral o processo
da inteligncia competitiva em organizaes, aonde possvel observar os elementos que a
organizao deve gerenciar para obter competitividade.
Figura 5: Modelo de Inteligncia Competitiva

Fonte: Valentim (2002)

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Para que as informaes sejam transformadas em conhecimento, o sujeito

cognoscente o agente que percebe e compreende a informao e aplica em suas atividades.
Miller (2002, p. 35) aponta o processo ou ciclo em quatro fases:

Identificam as necessidades de inteligncia dos principais responsveis

pelas decises em toda a empresa;
Colhem informaes sobre fatos relativos ao ambiente externo de uma
empresa em fontes impressas, eletrnicas e orais;
Analisam e sintetizam as informaes;
Disseminam a inteligncia resultante entre os responsveis pelas
decises.

A transformao da informao em conhecimento algo complexo, nesse sentido,

Logan (2012, p.8) conceitua o conhecimento como um processo, logo esse processo necessita
ser gerido. Nesse momento se faz necessrio a incluso do elemento gesto, aonde gesto o
processo que tem como funo gerenciar os demais componentes, logo o mesmo
responsvel por gerenciar atividades e componentes referentes a construo e aplicao do
conhecimento.
Gerenciar todos os elementos que compe o processo de construo de conhecimento
essencial para a IO, conforme mencionado anteriormente, englobando desde a sua
construo at a sua socializao. O processo de IO busca analisar necessidades informacionais
dos indivduos, para a partir disso prospectar o ambiente interno e externo organizao, em
busca de informaes que possam suprir as necessidades dos sujeitos organizacionais. A
prospeco consiste na busca de fontes formais e informais, nos ambientes interno e externo,
passando por deteco, filtragem, tratamento, agregao de valor, organizao e
disseminao aos sujeitos organizacionais, fechando o ciclo.
Aps identificar as informaes relevantes a organizao necessrio monitorar as
informaes, pois estas podem sofrer alteraes por fatores ligados ao ambiente externo.
Segundo Valentim e Gelinski (2007, p.121) no contexto da inteligncia competitiva, *...+ a
gesto do conhecimento responsvel pelo gerenciamento do conhecimento produzido na
organizao. Atua junto aos fluxos informais e tem como foco o capital intelectual ou capital
humano da organizao.
A relao do processo de IO com o processo de construo e gesto do conhecimento
acontece de maneira mais perceptvel no momento em que as informaes prospectadas
passam pela interpretao e anlise dos sujeitos organizacionais, ocorrendo, assim, a
construo de conhecimento. Nesse sentindo, Valentim e Gelinski (2007, p.123) evidenciam as
influncias das atitudes e comportamentos dos indivduos, bem como o impacto da cultura
dentro das organizaes:
[...] a forma como agem e como reagem informao no ambiente
corporativo constitui-se a essncia desse modelo de gesto. Ao delinear-se o
que se considera uma cultura ideal, isto , propcia ao trabalho com a
informao e conhecimento em ambientes organizacionais [...].

O processamento cognitivo dos sujeitos organizacionais no intuito de gerar novo

conhecimento essencial para alimentar o processo de IO. Outro processo fundamental para a
construo de novo conhecimento consiste no compartilhamento/socializao do
conhecimento no contexto organizacional. A partir deste processo, o conhecimento se
transforma, se modifica, devido a interpretao e processamento cognitivo de outros sujeitos
organizacionais e, estes por sua vez, se apropriam do conhecimento compartilhado/socializado
e constroem novos conhecimentos, derivados do conhecimento de um sujeito organizacional.
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A gesto do conhecimento atua diretamente voltada aos fluxos informais da

organizao, tendo como foco o capital intelectual e sua ao restrita cultura e
comunicao organizacional, ou seja, o que no est explicitado, ou seja, o conhecimento
tcito (VALENTIM, 2008, p. 23).
Sendo assim, enquanto a GC volta-se para os fluxos informais e para os processos de
construo e compartilhamento de conhecimento, a IO volta-se para transformar esse
conhecimento em estratgias de ao. Dessa maneira, evidencia-se a importncia de ambos os
processos para as organizaes.
4 GAMES APLICADOS NO CONTEXTO DA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL E GESTO DO
CONHECIMENTO
Existem alguns games que foram desenvolvidos focados para o desenvolvimento dos
processos de Inteligncia Organizacional (IO) e Gesto do Conhecimento (GC) nas
Organizaes. Destaca-se dois games desenvolvidos com este propsito, Straits Knowledge
cujo foco est na Construo e Gesto de Conhecimento e Mind's Lie cujo o foco esta no
processo de Inteligncia Competitiva.
4.1 Game Straits Knowledge como ferramenta na construo e gesto do conhecimento
O game de tabuleiro trabalha com diferentes tipos de cartes e levar os jogadores a
muitas situaes sobre construo e gesto do conhecimento. O game possui cartes
agrupados em categorias e fornecer diferentes aes quanto a construo e gesto do
conhecimento para os jogadores Basicamente, o game simula os diferentes tipos de situaes
para as organizaes e trabalhadores no trabalhar com o conhecimento.
Existe um grupo cartes que oferecem aos jogadores questes sobre situaes de GC
nas organizaes. As situaes em cartes tem a inteno de colocar os jogadores em
situaes reais que acontecem nas organizaes.
O segundo grupo cartes trabalha com a cultura das organizaes, este grupo
considera aspectos sobre a cultura organizacional. Com esse grupo possvel simular bons e
maus comportamentos de pessoas que podem ser encontrados nas organizaes, bem como o
seu impacto na GC.
No tabuleiro h espao para introspeco ou questes sobre tradicionais formas de
gesto e outros processos que podem afetar o processo de construo e gesto do
conhecimento. O espao faz uso de post-it para introspeco positivos e negativos, sendo que,
o post-it cor de rosa representa as percepes negativas e o post-it verde as percepes
positivas.
Os insights e questes podem ser desde ideias sobre as consequncias ou, questes
quanto situaes que podem acontecer. Questes e introspeco como, por exemplo, os riscos
da aplicao da GC, como proteger o conhecimento ou, como compartilhar o conhecimento,
entre outras questes.
No centro do tabuleiro ficam as questes prioritrias, os pontos chaves que fazem a
articulao com game todo. Esse o lugar onde se faz as ligaes e associaes com os
componentes j mencionados.
Conecta-se e associa-se questes sobre cultura, questes e situaes no contexto da
GC. Aps realizao das conexes e associaes utiliza-se outro grupo de cartes, estes cartes
so responsveis por fornecer interveno e ao ao game.
O grupo de carto de interveno utilizado para colocar as pessoas discutindo sobre
os aspectos que so criados no desenvolver a GC. O game tem a inteno de proporcionar

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situaes que podem ser encontradas nas organizaes, desenvolvendo aspectos para que as
pessoas sejam capazes de trabalhar com projetos de GC.
4.2 Game Mind's Lie como ferramenta no desenvolvimento do processo de Inteligncia
Competitiva
Mind's Lie um game de cartas desenvolvido pela Universidade de Mercyhurst dos
Estados Unidos da Amrica. O game foi desenvolvido para ensinar aos jogadores sobre
ferramentas e estratgias voltadas para o processo de anlise de inteligncia.
A proposta do game fornecer ensinamentos para os jogadores, tornando-os capazes
de detectar seis vieses cognitivos especficos em situaes do mundo real. Desse modo os
jogadores podem empregar estratgias eficazes para limitar os efeitos de suas tomada de
deciso.
O jogador destaca as metas, reconhece e considera bases informacionais do seu dia a
dia, e faz com que o mesmo encontre equilbrio para as tomadas de decises utilizando
informaes do processo de Inteligncia Competitiva (IC). Dessa forma, o game trabalha com
cenrios que simulam situaes reais, possibilitando a personalizao de cenrio, tornado o
game mais perto do cenrio em que a organizao atua.
A dinmica do game consiste no recebimento de seis cartes (para cada jogador), tais
cartes tem uma funo e representa um vis cognitivo: vis de confirmao, ancorando vis,
o erro fundamental de atribuio, o vis ponto cego, espelho de imagens e esteretipos.
Com as cartas em mos, os jogadores votam sobre o que eles acham mais apropriado
e que se encaixa melhor em um determinados cenrios proposto pelo game. O jogador tenta
convencer os outros de que ele est correto quanto as suas decises aplicadas no cenrio.
Quanto mais jogadores ele convence com a suas ideias sobre suas decises, mais
pontos ele (o jogador) ganha. O game possui alm da verso em cartes, um aplicativo para
telefone celular que esta disponvel desde 2013.

5 CONSIDERAES PARCIAIS
Ao analisarmos a mutao social dos sujeitos com o passar dos anos, passamos a
considerar os games como ferramentas estratgicas para a realizao dos processos de
Construo e Gesto do Conhecimento (CGC) no contexto da Inteligncia Organizacional (IO).
Os indivduos so diretamente afetados pelo meio ambiente, logo suas preferncias e
motivaes so levados para seus locais de trabalhos e com isso acontece o processo de
mudana de cultura organizacional. Considera-se que a cultura organizacional composta por
inmeros fatores e, fator humano um dos principais influenciadores.
Nesse sentido, alguns pontos necessitam ser analisados com cautela, tendo em vista
que os games no podem ser considerados de maneira isolada como soluo para os processo
de CGC e IO. No mesmo sentido que os games podem ser excelentes ferramentas para a
realizao de CGC e IO, os mesmo possuem suas limitaes que podem afetar as atividades e
estratgias das organizaes.
Uma das limitaes dos games esta em suas atividades, os games necessitam de
tempo para serem jogados, o que pode inviabilizar a sua aplicao em muitas organizaes,
afinal, muitos gestores no conseguem visualizar retornos quanto a aplicao dos mesmos. Os
gestores analisam que o tempo parado para a prtica do game considerado como tempo
perdido no mbito dos recursos humanos. Tal apontamento no est totalmente errado,
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tendo em vista que, ao se praticar o game no se pode garantir que todos os envolvidos tero
o mesmo envolvimento e dedicao.
Outro ponto que merece ateno consiste no envolvimento temporrio, afinal, muitos
jogadores esto engajados apenas no momento de prtica do game e, no dia a dia dificilmente
conseguem relacionar os conhecimentos adquiridos ao jogar em suas atividades. A falta de
engajamento de toda organizao nos games merece ser destaque, afinal, normalmente os
games so aplicados a sujeitos que possuem atividades especficas nos processos de CGC e IO,
desconsiderando assim outros sujeitos que independente de suas atividades so capazes de
gerar conhecimentos e realizar tarefas de IO.
Destaca-se tambm que, os games normalmente so utilizados para o
desenvolvimento de habilidades e competncias e seus resultados no resultam em efetiva
incorporao dos aprendizados e desenvolvimento de competncias. Analisando os
apontamentos sobre games e, alinhado a tendncia social dos sujeitos organizacionais tornase necessrio repensar estratgias para as novas geraes de sujeitos organizacionais, e isso
independe de sua posio dentro da organizao. Acreditamos que o game no deve se
restringir em uma ao e nem praticado por apenas um grupo de pessoas, e sim deve ser
integrado como um processo para a realizao das atividades em todos os nveis
organizacionais.
Nesse sentido a gamificao torna-se uma excelente estratgia para a situao
mencionada. A gamificao visa conceder aspectos de games para ambientes. Existem
inmeras definies para gamificao, e as mesmas apontam para um conjunto de elementos
e aspectos de games como metas, regras, pontuao, feedback entre outros elementos de
games aplicados a ambientes que no possuem tais elementos, transformando assim o
ambiente em um ambiente gamificado.
Kapp (2014, p.54, traduo nossa) aponta o uso de gamificao sendo utilizado como,
mecanismo baseado em game, projetado e pensado em games com o intuito de envolver
pessoas, gerar ao, motivar, promover aprendizagem e, resolver problemas. O autor (Kapp,
2014) ainda cita seis situaes e atividades em que pode ser utilizado a gamificao como
estratgia: Incentivar; Analisar o Progresso por meio dos contedos; Motivar aes; Influenciar
Comportamento; Conduzir a inovao; e, Desenvolvimento de habilidades e aquisio de
conhecimento.
Observando os apontamento e utilizao da gamificao, possvel constatar que a
mesma utilizada como uma estratgia pontual a atividades especficas. Dentro do que foi
abordado no presente artigo, sugere-se uma abordagem maior para gamificao, sendo a
mesma utilizada como um processo pelas organizaes.
A aplicao de gamificao como processo citada por Huotari e Hamari (2012) onde
os estes atribuem a gamificao como um processo, tendo como perspectiva o ambiente e
atividades de Marketing de uma organizao. Assim, Gamificao refere-se a: um processo de
reforo, um servio com varias possibilidades para experincias cheias de games, a fim de dar
suporte a criao de valor global do usurio (HUOTARI; HAMARI 2012, p. 19, traduo nossa).
Gamificao considera aspectos de games e sua aplicao ocorre mediante a algum
suporte, nesse sentido para que gamificao torne-se um processo efetivo, o mesmo deve ser
parte do ambiente. Sendo assim os elementos devem ser simples para que os mesmos possam
ser incorporados como processo tendo como suporte o ambiente organizacional.
Com a incorporao da gamificao como processo possvel proporcionar a aplicao
do ambiente gamificado a todos os nveis da organizao e consequentemente envolver todos
os indivduos organizacionais nos processos de CGC e IO. Para tanto refora-se a necessidade
de elementos simples que proporcionem a implementao de um ambiente divertido gerando
o engajamento das pessoas nas atividades de CGC e IO.

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Figura 6 - Modelo Funification.

Fonte: Elaborado pelos autores

Jorge e Sutton (2015)i 3desenvolveram um modelo de gamificao para as

organizaes transformarem seus ambientes em ambientes gamificados. Os autores
consideraram e avaliaram vrios elementos no contexto da gamificao e desenvolveram o
modelo intitulado funification (Figura 6). O modelo identificado por esse nome pois uma
juno dos nomes, fun, diverso em ingls e, parte da palavra gamification, gamificao em
ingls.
Observa-se que, os elementos do modelo Funification so elementos encontrados em
games e foram relacionados aos elementos encontrados nas organizaes. Ao relacionar tais
elementos, evidencia-se a aderncia do modelo no ambiente organizacional, conforme
possvel ver na tabela abaixo:
Tabela 2 - Relao entre gamificao e organizao
Componentes da Funification
Metas

Regras

Equilbrio do Game

Nveis
Roteiro

Componentes das Organizaes

-Metas Organizacionais;
-Metas das Atividades;
-Metas dos Indivduos/Jogadores.
- Regras das Operaes
- Regras Fundamentais ou constantes;
- Regras implcitas/regras de comportamento;
- Regras de instrues.
Este elemento utilizado pelos demais elementos
sob dois aspectos:
-Dificuldade;
-Nmero de Opes.
-Nvel do game;
-Nvel dos Jogadores;
-Nvel das Jogadas no game.
-Narrativas;
-Heris da Jornada.

Funification Model - Modelo citado na apresentao Serious Games & Simulations Motivate Stakeholder Strategy
in Knowledge Management Projects? no evento South African Knowledge Management Summit em 2015.
Disponvel em: http://www.slideshare.net/michaeljdsutton/sutton-jorge-km-and-gamification-v1r2. Acesso em: 07
jul 2015.

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Feedback

O feedback pode ser fornecido em dois contexto

sobre qualquer elemento (objetivos, regras,
equilbrio do game, nvel, roteiro, progresso,
pontuao e outras informaes importantes:
-Feedback do game;
- Feedback do Jogador.

Fonte: Elaborado pelos autores

possvel visualizar que, o modelo Funification proporciona um alinhamento entre

componentes da gamificao com os componentes das organizaes, tornando o modelo
aderente aos ambientes organizacionais. Sendo assim com a implementao do modelo no
ambiente organizacional espera-se desenvolver um ambiente divertido que proporcione um
maior engajamento em todos os indivduos em suas aes.
Desse modo, possvel construir e gerenciar conhecimentos organizacionais em todos
os nveis das organizaes. Devem-se considerar os nveis de cada atividade, bem como
estimular atividades de inteligncia em todos os nveis organizacionais. A grande diferena
que com o modelo espera-se realizar tais atividades de maneira divertida, gerando assim uma
competio entre os colaboradores, tornando as atividades de CGC e IO mais atraentes para
todos os indivduos organizacionais e possibilitando que todos contribuam nesse sentido.
Com o modelo funification possvel envolver todos os colaboradores de todos os
nveis nos processos de CGC e IO, integrando assim toda a organizao. Com isso no h
necessidade de que os indivduos organizacionais realizem longos intervalos para jogar, afinal,
os mesmos ao realizarem suas atividades j estaro jogando. Esse engajamento pode
extrapolar o mbito organizacional com atividades que visem trazer informaes e
consequentemente construir conhecimento organizacional.
O comportamento citado pode ocorrer devido a construo de uma disputa divertida
entre os indivduos da organizao, por exemplo, uma pessoa do nvel operacional envolvida
em um ambiente gamificado, no momento que est no ambiente externo da organizao, se
depara com uma informao sobre o mercado (concorrentes). O sujeito traz tais informaes
sobre sua ptica para o ambiente interno da organizao.
Nesse momento por estar participando de um game, mais precisamente de um
ambiente gamificado, essa informao poder ser transformada em conhecimento e gerar
uma pontuao ao sujeito (de acordo com as metas e regras definidas na implementao do
processo) e, nesse momento o sujeito atua como um jogador no ambiente organizacional
gamificado. Dessa forma, o sujeito atua como colaborador para a organizao e, ao mesmo
tempo atua como jogador no sistema de game implementado como processo na organizao,
tornando assim sua atividade mais produtiva e divertida.
Funification como processo precisa ser analisado, projetado e implementado dentro
das caractersticas de cada organizao, considerando assim os componentes organizacionais
como elementos para a transformao do ambiente em um ambiente gamificado, processo j
abarcado pelo modelo.
Observa-se que a gamificao como processo pode ser um importante aliado para o
desenvolvimento do processo de Inteligncia Organizacional, bem como para a Construo e
Gesto do Conhecimento no mbito das organizaes. Evidencia-se a necessidade da
realizao de outras pesquisas que podem ser desenvolvidas com o intuito de uma maior
consolidao da aplicao de games e gamificao como estratgia para a construo e gesto
do conhecimento e, o processo de inteligncia organizacional no contexto das organizaes.

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Artigo recebido em 05/09/2015 e aceito para publicao em 28/12/2015

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