Caso de xito MAYR MELNHOF

An tecedentes
MM Packaging Ibrica es
una empresa miembro del
grupo Mayr-Melnhof que
se dedica a la fabricacin
de envases de cartn para
el sector alimentario y
para el sector de jabones
y detergentes.
La empresa cuenta con
una arraigada tradicin
en la fabricacin de
envases de cartn que se
remonta a los aos 20. A
lo largo de su historia ha
pertenecido a diferentes
grupos multinacionales,
hasta

que a finales del 2004, el

grupo Mayr Melnhof se
convierte en su actual
propietario.

tes y focalizados en la
reduccin del desperdicio.

Sector :

Packagin
g
Localizacin:

Mayr Melnhof es el mayor

fabricante de Europa de
envases de cartn. Cuenta
con 28 plantas repartidas en
todo el mundo y procesa ms
de
650.000 toneladas de
cartoncillo al ao. La
mayora de los productos
manufacturados se venden
a grandes multinacionales
europeas.

Alzira
Facturacin media:

30 M
N empleados:

170
Ao de fundacin:

1920

A pesar de estar respaldada

por un grupo slido como
Mayr Melnhof, a finales del
2010, la planta de Alzira
atraviesa momentos difciles
cuando los precios de las
materias primas se
incrementan
considerablemente y la
demanda de bienes de
consumo de grandes marcas
cae en favor de las marcas
blancas.
Adems, la mayora de los
clientes coinciden en elevar
sus estndares de calidad y
exigen un lead time mucho
ms ajustado. Esta situacin
obliga a MMP Ibrica a
replantearse su modelo
productivo en busca de
procesos ms eficien-

Ob j e t i vos del pro yec to

Con el fin de adaptarse a
la
nueva
situacin
coyuntural y mantener el
liderazgo del mercado, se
establecen las siguientes
lneas de actuacin:

Incrementar la productividad de
las lneas de fabricacin.
Un modo de compensar la
reduccin del margen de
beneficio originado por el aumento del coste de las
materias
primas,
es

conseguir unos costes de fabricacin ms ajustados.

Para ello, se hace necesario desarrollar un modelo
productivo ms eficiente y focalizado en la
consecucin de resultados.
Robustecer la calidad.

LeanSisExpertosenProductividadS.L.
E d i f i c i o S o r o l l a C e n t e r A vd a . C o r t e s Va l e n c i a n a s , 5 8 P l a n
e nd ca ida. c o m
T e l f o n o : 9 6 / 1t 3a 10 8Lo
7 c5 a
5l5
F a, 4x 6
: 9061 5 - Vat il vi
/ 131 87 94

Hay
que
alinear
el
estndar de calidad de MM
con el de sus clientes y
corregir
posibles
desviaciones.
Robustecer la calidad no
solo es un impe- rativo del
cliente, es una filosofa de
traba- jo. Adems se debe
tener en cuenta, que la
calidad
del
producto
puede llegar a ser una
importante
fuente
de
desperdicio

(merma) sin los adecuados

estndares de tra- bajo.
Incrementar la flexibilidad
Actualmente, el mercado de
bienes de consumo utiliza
campaas de promocin muy
agresivas y de corta duracin
para incrementar las ventas.
Como
consecuencia,
se
requiere
de
una
gran
flexibilidad para realizar los
cambios de partida y plazos
de
entrega
mucho
ms
ajustados.

Enfocar al equipo de trabajo

hacia la Mejora Continua
Para conseguir los objetivos
marcados anteriormente y
mantenerlos en el futuro,
es fundamental establecer
las bases de la Mejora
Continua.
Trabajar
con
rigor, mtodo y focalizarse
en los objetivos.

Herramientas
aplicadas
OHP/Gestin
Visual
5S
TPM
Speed Up
SMED
Tablero de
Marcha

LeanSisExpertosenProductividadS.L.
E d i f i c i o S o r o l l a C e n t e r A vd a . C o r t e s Va l e n c i a n a s , 5 8 P l a n
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/ 131 87 94
t i vi d a d . c o m

Caso de xito MAYR MELNHOF

So luc in p lan teada
En MM se inicia el proceso
de transforma- cin hacia
la
reduccin
del
desperdicio
en
el
departamento
de
Engomado. En lo que se
refiere a trminos de
eficiencia, las mquinas
tienen
un
nivel
de
rendimiento bajo. Adems,
existe un elevado nmero
de
paradas
no
programadas debido a las
averas y a los frecuentes
reajustes du- rante
la
fabricacin.
Por
otra
parte, el
70
de
las
no
conformidades
de
los
clientes
estn
concentradas
en
este
departa- mento.
Leansis
propone
una
solucin escalonada en
varias etapas:

peridicas y siempre ha
fomentado
una
actitud
proactiva
entre
los
trabajadores .

lnea piloto, identificacin

de los departamen- tos
soporte
(Mantenimiento,
Calidad, Logsti- ca...) y
finalmente lanzamiento de
El proceso de cambio hacia la la gestin visual.
Mejora Continua, toma como 3. Workshop
5S
para
punto de partida la formacin mejorar las condiciones del
de todo el personal y de un entorno de trabajo.
modo ms especfico, la
formacin de los puestos
clave de la organizacin
(Direccin, coordinadores y
funciones soporte).
Puesta en marcha de las
herramientas basadas en la
Organizacin Humana de la
Produccin (OHP), como la
creacin del GAP (Grupo
Autnomo de Produccin),
gestin visual y sistema
jerarquizado
de
comunicacin.

1. Comunicacin global del

nuevo sistema productivo
basado en la Mejora
Continua y en la formacin
de todo el personal.
2. Desarrollo de la OHP
(Organizacin Humana de
la Produccin). Formacin
del
GAP
(Grupo
Autnomo de Produccin)
en

Implantacin
Bien es sabido de la
importancia que tiene la
implicacin de la Direccin
en el proce- so de Mejora.
En el caso de MM, durante
todo el desarrollo del
proyecto,
ha
estado
presente en la toma de
decisiones, en cada una
de
las
reuniones

Taller 5S en lnea piloto.

Este taller no solo persigue
conseguir un entor- no de
trabajo limpio y ordenado,
sino tambin fomentar la
disciplina y el respeto por el
estn- dar de trabajo. Esta
lnea servir de
ejemplo
para todo el departamento
y adems despertar el
inters
del
resto
de
trabajadores. Yo tam- bin

quiero trabajar en la lnea piloto.

Una vez sentadas las bases
del modelo de Mejo- ra
Continua, es el momento
de empezar a traba- jar con
el GAP. Para realizar un

correcto dia- gnstico

de
la situacin, se
recurre al anlisis

Incremento de la
Productividad en
un 30

4. Workshop Speed up
con el fin de mejo- rar el
Rendimiento
de
las
mquinas, esta- blecer
indicadores y objetivos.
5. Incrementar
la
Disponibilidad
de
los
equipos.
Es
decir,
aumentar el tiempo en el
que las mquinas son
productivas, redu- ciendo
el nmero de averas con
un
mantenimiento
programado (TPM) y por
otra parte, acortando los
tiempos en los cam- bios
de partida (SMED).

Gestin Visual de
la produccin
Incremento del
rendimiento

del pareto de NO OEE. Los

resultados arroja- dos por el
mismo, confirman que gran
parte del desperdicio se d en
forma de Ralentizacin y de
Paradas No Programa- das.

minimizar
la
y Para
Ralentizacin y conseguir el
primero de los objetivos
Adems, desde el primer marcados por MM, Conseguir
da se establece una un incremento de la ProLeansis
reunin semanal en la que ductividad,
desarrolla
la
herramienta
se analiza la evolucin de
Speed
up.
cada
uno
de
los

6. Autocalidad
estndares de trabajo.

indicadores, se toman
acciones correctivas en
caso
de
que
hayan
desviaciones y se revisan
las acciones pendientes
de realizacin.

Casi 400
acciones de
mejora realizadas

Existen
dos
tipos
de
Ralentizacin:
Velocidad
Reducida y Microparadas. En
el caso de MM, ambas son
frecuentes, por lo que se
adoptan
soluciones
especficas para cada una de
ellas.

Enfoque hacia la
mejora continua de
toda la organizacin

Caso de xito MAYR MELNHOF

Imp lantac in
bilidad y finalmente se incrementa la ProVelocidad reducida
Se identifican los cuellos
de botella de la lnea y se
constata que la carga de
trabajo
no
est
balanceada.
Como
consecuencia,
hay
operarios
saturados
y
operarios
con
tiempos
ociosos.

Microparadas
Posteriormente a la captacin
de datos me- diante el OEE
Toolkit, se observa que las
lneas
tienen
un
funcionamiento intermitente
y que stas
microparadas
representan el
del tiempo
total que las lneas estn en
funcionamiento.
Este
abultado porcentaje se debe
prin-

ductividad
lneas.

bruta

de

las

Se genera una nueva

cultura por y para la
mquina.
Un
buen
funcionamiento
de
las
mismas
es
requisito
indispensable
para
incrementar
la
productividad, mejorar el
nivel de calidad y reducir la
merma. Adems de todo
esto, tambin facilita el
trabajo de los operarios. Como

la mquina funciona mejor, nosotros

corremos me- nos.

Reduccin
del nmero de
reclamaciones en
un
40

Incrementar
la
flexibilidad

El
siguiente
de
los
objetivos marcados por MM
es Robustecer el Sistema de
Cali- dad. El primer paso
es crear un estndar en el
que se identifiquen los
tipos de defec-

ANTES

tos y la gravedad de los

mismos. Estos requisitos
de
Calidad
quedan
expuestos en el Tablero de
gestin visual a travs de
la Panoplia de defectos.

DESPUS

Para equilibrar la carga de

trabajo, se disea una
estantera dinmica que
libera al operario saturado
de la operacin de montar
embalajes. Esto le permite
realizar ms ciclos por
minuto y por tanto incrementar la productividad de
la lnea.

Con el fin de salvaguardar la

seguridad de los trabajadores
sin penalizar la productividad
por
restricciones
ergonmicas, se trabaja en la
polivalencia del GAP consiguiendo que los integrantes
puedan
rotar
en
los
diferentes puestos de la
lnea.
Finalmente, para focalizarse
en la conse- cucin de
objetivos, se realizan tests de
velocidad
por
lneas
y
formatos y se fija un estndar
para cada uno de ellos. El

instrumento
utilizado
para su control y seguimiento, el Tablero de
Marcha.
cipalmente
al
deficiente
estado
mecnico en el que
se encuentran.
Para
minimizar
la
aparicin
de
microparadas
se
adoptan
dos
estrategias:
- Una
exhaustiva
puesta a punto. Se
resuelven
sistemticamente

cada una de las anomalas

y se desarrollan las ideas
de mejora detectadas por
los
protagonistas
del
proceso (los opera- rios de
la lnea).
- Con el fin de preservar la
fiabilidad de las lneas. Se
lanzan
TPMs
(Total
Productive Main- tenence)
con
dos
niveles
de
actuacin. Uno
ms
bsico y autnomo para
los integrantes del GAP y
otro de alto nivel y
especfico, llevado a cabo
por el departamento de
mantenimiento.
As mismo, se lanza un
sistema de gestin visual
para la rpida deteccin y
resolucin de anomalas,
llegando en un ao a
resolver un total de 380
acciones.

Adems, gracias al TPM, se

reduce el porcenta- je de
averas en un , se mejora la
Disponi-

Se crean grupos de trabajo

interdisciplina- res para la
resolucin de problemas de
calidad. Estos grupos estn
formados por miembros de
los departamentos soporte:
Calidad,
Mantenimiento,
Ingeniera de Pro- cesos
y especialmente por los
operarios de las lneas. La
correcta canalizacin de
su know-how, la utilizacin
de
tcnicas
para
la
resolucin de problemas
como los 5 Por qu, un
estricto control del plan de
accio- nes y del indicador
de
NO
Calidad,
han
permitido
reducir
drsticamente el nmero
de No conformidades.

Gestin visual
co- mo base
de la Me- jora
Continua

Reduccin del
por- centaje de
averas
en un 65

Caso de xito MAYR MELNHOF

Resu ltados
El xito de la implantacin
del proyecto de Mejora
Continua de Leansis en
MM, queda plasmado en la
evolucin de todos sus
indicadores.
Se
consigue
un
Incremento de la Productividad promedio en torno al
en todas las lneas de
fabricacin.
Se detectan un total de
470 acciones, de las que
se realizan 380, casi el .
Reduccin del nmero de
reclamaciones en un .
Incremento del
en el
rendimiento de las lneas
de fabricacin.
Reduccin en un
del
tiempo destinado a los
cambios de partida.
Reduccin del Downtime o
tiempo en el que la
mquina no es operativa
de un

Reduccin de
un
25 en el
tiempo de los
cambios de
formato.

Focalizacin en
ob- jetivos

Mejora en la gestin de la
informacin de planta.
Gracias a la gestin visual,
hay
una
mayor
concienciacin sobre los
indicado- res, se fomenta
la creacin de ideas de
mejora y se identifican
ms
rpidamente
las
anomalas en mquina.
En conclusin. Los resultados
obtenidos avalan el proyecto
desarrollado en MM. Cabe
mencionar que el xito alcanzado
no solo radica en la mejora de
los indi- cadores, sino tambin
en la interioriza- cin de una
metodologa de trabajo. Que
permitir afrontar con mayor
garanta de xito futuros retos.

ANTES

DESPUS

Mejora de la
productividad