Cmo: Implementar la gestin de proyectos en cualquier organizacin

Gary R. Heerkens, PMP, PE, Presidente de Management Solutions Group, Inc.

Introduccin
La aplicacin generalizada de la administracin de proyectos es una difcil,
compleja y confusa la proposicin para organizaciones o empresas que
deseen institucionalizar sus prcticas. Es un desafo an mayor para
implementar la gestin de proyectos en una manera que asegurar las
prcticas ser ampliamente aceptada y seguida sistemticamente. En los
ltimos aos, muchas organizaciones han intentado utilizar una serie de
instrumentos desarrollados recientemente que intentan medir su grado de
madurez en relacin a la gestin de proyectos eje- cucin.
Lamentablemente, muchos de estos instrumentos se di- rected
principalmente hacia observando sntomas y calcular una "puntuacin."El
verdadero valor de esfuerzos como ste no radica en calcular una
puntuacin, sino en descubrir el papel del subalterno causas de esos
sntomas. Esto puede ser una tarea difcil, que requieren un anlisis
adicional, intuicin y conocimiento significativo.
Al mismo tiempo, existen muchas otras organizaciones que apenas estn
empezando el proceso de aplicacin de gestin de proyectos, y tienen poco
a medida. Obviamente, medicin de madurez de instru- mentos tendra muy
poco valor para ellos. Este papel en- troduces un modelo que describe cinco
elementos fundamentales que necesitan estar en su lugar en casi cualquier
organizacin, antes de la gestin del proyecto puede esperarse a echar
races y florecer.
El modelo servir como un buen enfoque simplemente para aquellos que se
iniciar el proceso de aplicacin de gestin de proyectos.
Sin embargo, tambin puede ser utilizado por las organizaciones
desarrolladas que estn considerando el uso de instrumentos de medicin
de madurez de un- alyze su condicin. Antes de tomar el tiempo y el
esfuerzo necesarios para medir y calcular las puntuaciones de sntomas de
madurez, estas organizaciones deben asegurarse de que tienen
correctamente ad- vestan los fundamentos descritos en este documento.
Seales de advertencia crnica la mayora de las organizaciones ya tienen
una buena idea de si tienen una saludable cultura de gestin de proyectos
en el lugar. Los signos de una dbil cultura de gestin de proyectos o de
problemas inminentes normalmente son acompaados por una serie de
crnicas y relativamente obvios signos de advertencia. Entre estas
enfermedades crnicas advierten- ing signos son los siguientes:

 Una sensacin de que los proyectos equivocados son perseguidos

aislado "bolsas" de excelencia en la gestin de proyecto
actuaciones del Project Management Institute seminarios anuales &
Simposio
gestores de proyectos frustrados continuamente los niveles excesivos de
conflicto interdepartamental Proyecto espordicos xitos Los equipos de
proyecto que parecen empezar desde cero en cada nuevo proyecto falta
de mejora continua en mtodos de gestin de proyectos el sentimiento de
que la gestin de proyectos es ms una carga que habilitador.
El reto para muchas organizaciones viene reconociendo que la mayora de
estas seales de advertencia pueden provenir de cualquier nmero de
fuentes, y anlisis de causa raz puede ser difcil. Intentando medir los
sntomas, luego correlacionarlos con precisin para determinar causa y
efecto, puede ser un tiempo prolongado y oneroso para algunos. Si los
problemas de una organizacin estn suficientemente difundidas, o si la
organizacin se encuentra en las primeras etapas de la implementacin de
una cultura de gestin de proyectos, en realidad, puede ser ms
conveniente comenzar con los fundamentos. Comenzando con los
fundamentos significa asegurar que los cinco elementos bsicos de un
proyecto slido admi- nistracin cultura estn firmemente en su lugar.
Los cinco elementos bsicos de una buena gestin de los proyectos la
cultura
hay muchas formas en que una organizacin puede elegir desarrollar un
afinado y una gestin eficaz del proyecto cultura, dependientes a las
caractersticas singulares de la organizacin- auto. Sin embargo, en general,
cinco elementos bsicos deben estar en su sitio en casi cualquier
organizacin. Si cada uno de ellos no est presente, cualquier desarrollo
ulterior puede convertirse en una dolorosa y pro- recogido el proceso. Estos
cinco elementos se describen y se describen a continuacin:
(1) una metodologa de proyectos normalizados-una de las mayores fuentes
de frustracin por la ineficiencia y la variabilidad en los resultados del
proyecto radica en la falta de un enfoque que se aplica sistemticamente en
el proceso de ejecucin de los proyectos. Esta falta de coherencia del
proceso tambin sirve como un obstculo importante para la mejora
continua en el tiempo. Irnicamente, sin embargo, el desarrollo y la
documentacin de un enfoque estandarizado para la ejecucin del proyecto
tiende a ser desanimado por muchos. Varias razones estn dadas, incluidos
los siguientes:
Los proyectos son inherentemente variable, de modo que estandarizar un
enfoque no tiene sentido
La gente necesita ser creativo, y se sentir restringido por Standardization

 El costo a desarrollar ser demasiado grande.

Estos parecen argumentos vlidos contra el desarrollo de una metodologa
estandarizada. Irnicamente, en realidad son mejores argumentos de por
qu normas deben ser desarrolladas. Vamos a examen- ine porqu. En
primer lugar, es cierto proyectos son experiencias nicas y, por lo tanto,
inherentemente variable. Pero la nica cosa que podemos aportar consistencia a es el proceso y los mtodos utilizados para ejecutarlos. En la
ausencia de un enfoque coherente de la ejecucin, corremos el riesgo de
multiplicar la variabilidad muchas veces. Segundo, las personas no
necesitan ser creativos. Lamentablemente, la gestin de un proyecto "creatively" est en oposicin directa a la abrumadora evidencia que demuestra
que la constancia de propsito, la claridad y la previsibilidad son
habilitadores significativos para el xito del proyecto. Y, en tercer lugar,
aunque puede ser costoso desarrollar estndares, el costo ser mucho
mayor sin un enfoque estandarizado para la ejecucin del proyecto. El
insidioso es que el costo de la ineficiencia es muy difcil de ver y medir y,
por lo tanto, no es plenamente apreciado por la mayora de las
organizaciones. En resumen, es aconsejable para casi cualquier
organizacin que tenga algn tipo de metodologa prescrita, que describe
"cmo hacer proyectos alrededor de aqu."
(2) definiciones de trabajo y las expectativas de rendimiento alarma
nmero de personas son la gestin de proyectos hoy que nunca han tenido
su trabajo explic formalmente a ellos. Muchos pro- ceden inform que
ahora estn "a cargo" de la prxima proj- ect. Ellos aprenden de lo que el
trabajo es a travs de vivir por su ingenio, cometer errores, observando a
otros, y otros muchos mtodos secundarios. Y no sorprendentemente,
tambin hay un alarmante nmero de personas que trabajan en el proyecto
en el da de hoy, los equipos que no estn seguros de cules son los
deberes del jefe de proyecto o funcin es. Adems, no estn seguros de
cmo interactuar con el gerente del proyecto. Esto puede conducir a una
excesiva cantidad de conflicto intergrupal, y tienden a exacer- bate la ya
difcil "asalto"Perodo (Tuckman, 1965) que existe en los proyectos. Esto es
triste, especialmente considerando la riqueza de conocimiento popular que
existe en torno al rol del lder del proyecto hoy, y el esfuerzo necesario para
documentar esta informa- cin no es tan grande. El simple hecho es que la
mayora de las personas necesitan saber qu se espera de ellos.
(3) Programas Skill-Building Individual
Este elemento es cru- cial para el crecimiento continuo y el desarrollo de
todo el mundo participar en el trabajo del proyecto. Sin embargo, depende
mucho de la aplicacin exitosa de los elementos (1) y (2) anteriores. Slo
despus de que una organizacin ha desarrollado un proceso de proyecto
bien definido (es decir, qu hacer) y ha delineado el rendimiento expectations del pueblo llevarlo a cabo (es decir, cmo hacerlo) puede
capacitacin profesional puede ser diseado de manera inteligente e im-

plemented. Nota que la semntica juega un papel clave en la descripcin de

este elemento. El trmino "persona" se refiere a la necesidad de disear un
programa que responda a las necesidades de los diferentes roles, r- dades,
deberes y aspiraciones de carrera que existen dentro de la
organizacin."Fortalecimiento de Habilidades" se utiliza en lugar del trmino
de la formacin, que es a menudo utilizada de manera inapropiada para
describir el proceso por el cual un individuo mejora su competencia. La
formacin es el procedimiento del Project Management Institute seminarios
anuales & Simposio solo un vehculo mediante el cual una persona
puede aprender a mejorar su desempeo en el trabajo.
(4) Proyectos Proyecto de medicin de mtricas de rendimiento El
rendimiento es la clave para la mejora continua en la ejecu- cin del
proyecto. La alimentacin en esa declaracin y en este elemento viene a
reconocer que, en realidad, abarca un amplio espectro de interpretaciones.
Mtricas de rendimiento del proyecto es, de hecho, un elemento muy
complejo. Podra considerarse como una declaracin de individual,
rendimiento personal ("LO HICE mejor en este proyecto que el ltimo
proyecto"). Como un individuo, sin embargo, esta mtrica interpretacin es
ordinariamente junto con el desarrollo de capacidades individuales por
encima del elemento. La creacin de habilidades individuales deberan
incluir una com- poniente de la evaluacin de la competencia y anlisis de
varianza.
A los fines de este documento, sin embargo, las mtricas de rendimiento del
proyecto asume una perspectiva organizacional. Toda la organizacin puede
beneficiarse inmensamente de la medicin sistemtica y anlisis de los
resultados generales del proyecto. Y a fin de lograr el mximo beneficio, el
rendimiento global del proyecto pueden subdividirse en categoras que son
significativas para la or- ganizacin, como estas: (Shenhart, Levy, &
Dvir, 1997) La eficiencia de los proyectos de medidas de un proyecto dado
resultados contra objetivos y cmo fue administrado eficientemente. El
proyecto fue terminado a tiempo y dentro del presupuesto? Las entregas se
hacan cumplir la especificacin de diseo y/o realizar como prometi
especificado? El proceso fue respetado? Varias otras medidas de la
eficiencia de los proyectos pueden ser desarrollados, y todas estn
destinadas a mea- de sobretensin de xito a corto plazo. La medicin de la
eficacia de los proyectos pueden conducir a varias mejoras
organizacionales:
el desarrollo o mejora de los algoritmos de estimacin Mejora del
proceso global del proyecto Identificacin de mtodos de ejecucin ptima
Mejora de los procesos de diseo interno revelando la futilidad de ajuste
realista, objetivos de proyecto predeterminado.
Cliente/usuario de impacto mide la efectividad en el cumplimiento de los
requisitos del usuario o cliente. El problema se resuelve realmente? Fue la
verdadera necesidad dirigido? El cliente est satisfecho con el rendimiento
de las entregas? Medir el rendimiento de los equipos de proyecto en esta

rea puede ayudar a mejorar el proceso de recopilacin de requisitos re- y

revelar las reas donde las prcticas de salto de la solucin pueden haber
lastimado el proceso. Genial- est valor viene en disipar el mito de que si se
cumplen los objetivos del proyecto, el cliente automticamente quedarn
satisfechos. La medicin y el anlisis de situaciones donde el rendimiento
del proyecto rendimientos aceptables inaceptable la satisfaccin del cliente
desembocar en ideas de mejora de procesos.
El xito empresarial el propsito fundamental de los proyectos es
impacto positivo en la organizacin. Esto puede incluir la gen- eracin
beneficios, reduccin de costes, el aumento de las ventas, o cualquiera
una serie de otras contribuciones positivas para el bienestar de
organizacin.

un
de
de
la

Medir el impacto real de los proyectos sirve para "cerrar el bucle" en el

proceso de medicin del rendimiento del proyecto, y para confirmar que la
organizacin ha sido la consecucin del pro- nosticarse resultados
empresariales a partir de sus inversiones en proyectos.
7 de septiembre 16, 2000 en Houston, Texas, EE.UU.

, increblemente, sin embargo, muchas organizaciones no realmente ver- ify

si se han logrado los resultados deseados a travs de los proyectos que se
ejecuten. Este paso es la clave para el crecimiento de la organizacin.
(5) Una cultura organizacional de apoyo-este es el elemento ms dif- ficult a
cumplir. Irnicamente, es tambin la que tiene la mayor influencia sobre el
xito de la implementacin de una cultura de gestin de proyectos. Para
hacer las cosas peores, es el campo el que parece la ms extendida de las
quejas de los gerentes de proyecto de practicantes de hoy. La falta de un
entorno propicio a la cultura organizacional es uno de los temas ms
importante para casi todos los project manager hoy mismo!
Qu hace que este elemento tan difcil de abordar es que hay tantos
aspectos interrelacionados para su maquillaje.
Adems, muchos de estos aspectos se basan en cuestiones relacionadas
con la naturaleza humana-actitudes, creencias, poder e influencia, y
territorialismo, por ejemplo. Lo que hace tan frustrante para muchos
directores de proyecto es que hay a menudo existe una brecha importante
entre lo que dice la organizacin ("Nosotros estamos totalmente a favor de
mtodos de gestin de proyectos") y la forma en que se comporta ("podra

cortar su corto tiempo de planificacin para que podamos poner en marcha

el proyecto?").
Qu pasa si un elemento est ausente o es deficiente?
La identificacin de sntomas para el nico propsito de se ha calculadorelativos a la madurez puntuacin no es especialmente til, pero utilizarlos
para sealar las deficiencias en los elementos fundamentales de arriba
puede ser de gran valor. Anteriormente, pocos signos de advertencia
crnica se identi- zos. Seales de advertencia ms especficas pueden ser
correlacionadas a cada elemento- pecfico, revelando una ausencia o
deficiencia. A continuacin estn los cinco elementos y algunos de los
signos de advertencia:
si un proyecto estandarizada metodologa est ausente, usted puede
observar estos signos de advertencia:
Equipos pasan un tiempo excesivo "reinventar la rueda" El nfasis est
en la gratificacin de los resultados (posicin predeterminada) en lugar de
premiar el cumplimiento del proceso una mentalidad de "el fin justifica los
medios" es evidente Los procesos de gestin de la informacin y la
documentacin son prc- ticas desordenado y variable
si las definiciones de trabajo y las expectativas de rendimiento que faltan,
usted puede observar estos signos de advertencia:
gerentes de proyecto presta demasiada atencin a su disciplina, y no es
suficiente para el proyecto en general la frustracin o confusin por parte
de los miembros del equipo del proyecto acerca de cmo llevar a cabo las
asignaciones de trabajo interpersonal excesiva Conflicto o debate sobre
roles y responsabilidades del proyecto proceso de valoracin de
rendimiento es confuso y librar el conflicto- dled, debido a la falta de
criterios claros de rendimiento personas luchan para el diseo didctico y
el desa- rrollo de programas
actuaciones del Project Management Institute seminarios anuales &
Simposio
si programas de fomento de habilidades individuales que faltan, usted
puede observar estos signos de advertencia:
Un proyecto dado su xito parece depender de las habilidades de la
persona asignada para administrarlo Herramientas de software son mal
utilizados Hay evitacin crnica significativa de mtodos de gestin de
riesgos falta de conciencia en la toma de decisiones relacionados con la
empresa Relaciones interpersonales mal administrado
si faltan mtricas de rendimiento del proyecto, puede observar estos signos
de advertencia:

 repeticin generalizada Los mismos errores conflicto excesivo o debate

sobre lo que constituye el proyecto xito y fracaso nfasis est en el
individuo, como comportamiento heroico proyecto orientado hacia el
rendimiento no es medidas Auditoras de proyectos son vistos como intil
de tiempo wasters Proyecto personal no puede describir qu aspectos de
la ejecucin de los proyectos son valorados por la organizacin
si una cultura organizacional de apoyo est ausente, puede ob- servir estas
seales de advertencia:
Gerentes de Proyecto pasar demasiado tiempo "vender" la gestin de
proyectos gerentes de proyecto se asignan demasiado tarde en el ciclo de
vida del proyecto proceso de reconciliacin de equipo objetivos generados
con la administra- cin-impuesto metas es difcil comportamientos
contrario a una buena prctica de gestin de proyectos son ignorados, o
peor an, recompensado cantidades excesivas de Desplazamiento de
recursos La mayora de las personas en la organizacin no puede explicar
el propsito, valor o funcin de la PM (genrico) La funcin de cada uno de
los miembros del equipo no se siente una sensacin de responsabilida- des
para el gestor del proyecto Trabajo en equipo no es recompensado;
herosmo individual es recompensado Proyecto de excelencia; no se
recompensa la excelencia funcional es recompensado El conjunto de
habilidades de gestin de proyectos no es considerada como una
competencia bsica de las cuestiones de organizacin Los proyectos
equivocados estn seleccionados, debido a la falta de un proyecto
impulsado por los datos de proceso de priorizacin dependencias entre
proyectos no se aborda la creacin de una slida cultura de gestin de
proyectos
a pesar del mtodo utilizado para determinar la ausencia o defi- eficacia de
un elemento, es posible que encuentre que necesita para construir O
reparar uno o ms de los cinco elementos bsicos. El proceso puede
empezar por reconocer que hay una serie de componentes fundamentales,
o "bloques de construccin" que se pueden poner en prctica.
Algunos de estos bloques se identifican a continuacin para cada uno de los
cinco elementos:
7 de septiembre 16, 2000 Houston,Texas, USA

bloques de construccin de un proyecto Metodologa estandarizada

(1) un manual del proceso de ejecucin del proyecto. El manual debe ser
amplia y detallada. Se debe describir el proceso de la ejecucin del
proyecto, y es distinto del proceso de ges- tin de proyectos. Por ejemplo,
puede describir cmo disear e instalar un sistema de fabricacin, cmo
construir un edificio, o cmo desarrollar y comercializar un nuevo producto.
Vnculos a Herramientas de gestin project puede ser identificado en el
proceso, pero no cmo para desarrollarlas. El manual debe ser ampliamente
difundido y ampliamente entendido; educacin especializada puede ser
necesaria para asegurar la comprensin del proceso.
(2) un manual del proceso de gestin de proyectos. Este manual define las
herramientas de administracin de proyectos y mtodos en detalle. Explica
dnde y cmo deben ser utilizados dentro del proceso de implementacin
del proyecto. Tambin debe ser ampliamente distribuido y entendido.
(3) publicaron las expectativas en torno a la conformidad del proceso.
Inorder para lograr la consistencia del proceso, las expectativas sobre
cundo y cmo seguir el proceso debe ser bien entendida. Esta expectativa
debe ser apoyado por una poltica de "tolerancia cero"- lidad mental
alrededor el cumplimiento del proceso. La intencin no es crear un estado
policial; sin embargo, si algunos miembros de la organizacin estn
autorizados a ignorar el proceso, muchos seguirn, y el esfuerzo se perder.
(4) proyectos bien definidos, las expectativas de rendimiento. Una vez que
la gente comienza a sentirse cmodos con el proceso siguiente, el siguiente
paso es identificar qu tan bien los proyectos deben ser ejecutados. Las
expectativas de rendimiento del proyecto proporcionar directrices que
ayudan a la gente a comprender qu es lo que constituye un proyecto
exitoso esfuerzo. El xito en este contexto debera centrarse ms en la
utilizacin de los mtodos y procesos adecuados de una manera eficaz, que
en la actual re- resultados de una ms efectiva estrategia de largo plazo.
(5) el desarrollo y la utilizacin de formularios de proyecto estndar y
procedimientos de apoyo. Ejemplos de esto podra incluir schedul- ing
plantillas y estimar los algoritmos.
Bloques de construccin de definiciones de trabajo y las expectativas de
rendimiento
(1) descripciones de todas las funciones de los puestos de trabajo
relacionadas con el proyecto. Esto obviamente debera incluir una
descripcin detallada del diseo del trabajo, el trabajo du- lazos, y
competencias requeridas para la funcin de jefe de proyecto.
Sin embargo, tambin debe incluir las modificaciones necesarias a las
descripciones de interfaz quienes regularmente con los proyectos y equipos.
Esto se hace para eliminar solapamientos y pro- flicts. Todas las
descripciones deben ser amplias, detalladas y sin ambigedades.

(2) las expectativas de rendimiento para todos los trabajos relacionados con
el proyecto fun- ciones. Las expectativas de rendimiento suelen limitarse a
declaraciones sobre el rendimiento tcnico. Estos deberan ampliarse para
en- clude las expectativas de comportamiento y las expectativas en torno a
experiencia en gestin de proyectos.
(3) visible, caminos de crecimiento. Esto se refiere a la creacin del differentiated niveles de habilidades dentro de las actuaciones de la
comunidad de gestin de proyectos del Project Management Institute
seminarios anuales & Symposium
(4) Visible caminos de carrera. Si el papel del director de proyecto es
realmente visto como una potencial "trampoln" para la gestin, esto
debera reflejarse en la organizacin rutas de ascensin. Demasiado a
menudo, el papel de lder de proyecto, desde una trayectoria stand- punto
parece conducir a ninguna parte en la organizacin mapa de carreteras.
Bloques de construccin de programas Skill-Building individuales
(1) medicin continua de las competencias individuales. El instrumento
utilizado para realizar esta medicin debera venir di- rectamente a partir de
las definiciones de trabajo y las expectativas de desempeo superior. Debe
ser un anlisis de tipo 360 grados, incluyendo opin iones- del equipo,
clientes y el gerente de proyecto de la supervi- sor o administrador.
(2) un proceso de planificacin formal de la carrera. Rutas de ascensin
deben estar bien definidos, como se indic anteriormente. Debe haber una
ruta dedicada a la gestin de proyectos comunitarios.
(3) un amplio currculo de capacitacin. Esto debe incluir cursos de
capacitacin que son especficos para el entorno del proyecto.
Algunas organizaciones intentan ahorrar dinero mediante la colocacin de
personas en cursos genricos que atraen a una audiencia ms amplia. Esto
puede incluir generic liderazgo, resolucin de conflictos, comunicacin, etc.
haciendo una formacin relacionada con el entorno del proyecto-especialmente en fuertemente bifurca organizaciones-es necesario un compo- nente
de una significativa experiencia educativa.
(4) interno los programas de tutora. Gestin formal los mentores pueden
ser muy tiles para los administradores de proyectos.
(5) programas de redes internas. Incluye almuerzo informal de reuniones de
profesionales, por ejemplo.
(6) el aprendizaje interno y cross-funcionales de trabajo asigna- ciones.
Estos son slo dos de las varias alternativas posibles para tra- ditional
formacin. Expuestos a un muchos departamentos diferentes experiencias
de trabajo y puede ser un recurso invaluable crecimiento paso para un lder
de proyecto.

(7) Visible apoyo externo de oportunidades de desarrollo. Esto incluye las

sociedades profesionales y programas universitarios locales.
Bloques de construccin de las mtricas de rendimiento del proyecto
(1) Proyecto bien documentadas las expectativas de rendimiento. Estas
mediciones sern naturalmente estrechamente ligada al proyecto prescritas
las metodologas descritas anteriormente. Se deben incluir declaraciones
sobre qu constituye deseables e indeseables de los resultados del
proyecto, ac- ceptable e inaceptable de los comportamientos de los equipos,
aceptable y ONU- aceptables comportamientos de gestin de proyectos, y
cualquier sancionado flexibilidad (si hay alguno) en torno a la conformidad
del proceso. Tambin debera describir la visin de lo que la organizacin
valores de proyec- personal, ect, la funcionalidad del equipo y los resultados
del proyecto.
(2) grabacin continua, el anlisis y la evaluacin de resultados reales- proj
ect. Es importante recordar que, a fin de que este rgano tenga algn valor,
es imperativo que el proyecto real de obtener resultados de manera precisa
y honesta registrada. Y, a fin de que los resultados de los proyectos para
obtener de manera precisa y honesta registrados, los equipos de proyecto y
los gerentes de proyecto no deben ser castigados por cumpli- miento
resultados menos que ptimos.
(3) Un programa de auditora de proyecto eficaz. Esto se refiere al examen
intermedio de los proyectos mientras estn en curso. Para ser eficaz, la
auditora debe ser no-amenazante, mnimamente disrup- tivo para el equipo
del proyecto y el transcurso del proyecto, y debe ser percibido como tener
un propsito til y positiva e intencin.
(4) Capacidad de recuperacin y archivado de datos. Procedimientos y
sistemas para la eficiente y eficaz de almacenamiento y recuperacin de
datos proj ect--tanto histricas como actuales-debe existir.
(5) el refuerzo positivo del anlisis de lecciones aprendidas. Lecciones
aprendidas es principalmente una preocupacin de la organizacin y, sin
embargo, pocas posibi- litar el apoyo suficiente para que el director de
proyecto para llevar a cabo esta importante funcin. Esto es necesario dar
mayor prioridad a las mtricas de rendimiento del proyecto si los programas
son para triunfar.
(6) continua, comparacin peridica. Esto se refiere al exterior as como
evaluacin interna. La comprensin de cmo bien otras enti- dades ejecutar
proyectos es una importante ayuda en el aprendizaje y es- tablishment
proyecto adecuado de objetivos de rendimiento.
Los bloques de creacin de un entorno propicio a la cultura organizacional
(1) una estructura organizativa que favorezca al proyecto ecution ex-. Dicho
de otra manera, una organizacin cuya estructura no acomodar

formalmente la existencia de proyectos como una gran manera de hacer las

cosas tendr una capacidad limitada para mi- la reja hacia una cultura de
gestin de proyectos.
(2) toda una organizacin que es consciente del papel de la proyec- la
funcin de gestin de ect. El propsito de la gestin de proyectos como una
funcin dentro de la organizacin debe ser bien entendido, incluido el valor
que se cree para traer a la or- ganizacin. Las capacidades de gestin de
proyectos son vistos como una "competencia bsica." (3) la asignacin
formal de los directores de proyecto en las primeras fases del ciclo de vida.
Permitir que los administradores de proyectos para participar en el
desarrollo de las necesidades del negocio, las necesidades del cliente,
anlisis financieros y otras actividades "front end" que muchos de ellos no
estn autorizados a participar en el da de hoy.
(4) los jefes de proyecto que se le concedan facultades commensu- tasa con
su responsabilidad. Este es un viejo problema que--muy simplemente
necesita ser corregido.
(5) demuestra respeto por los directores de proyecto y sus mtodos. Los
directores de proyecto que verdaderamente estn facultadas y no subinyectado a una continua la microgestin. Los comportamientos
demostrados por manejo reflejan, por ejemplo, que las estimaciones,
jueces- miento, y las opiniones de los equipos de proyecto se busca y
valora.
(6) el refuerzo positivo para quienes siguen un proceso orientado al equipo.
Comportamiento heroico individual es desalentado. Equipo orientado hacia
el comportamiento es recompensado.
(7) asignacin formal de los patrocinadores del proyecto. Debe ser
administra- cin individual de nivel. Puede restringirse a ms grande, ms
importante de los proyectos. Los patrocinadores deben ser su compromiso y
apoyo a lo largo de la vida del proyecto.
(8) Procesos de soporte a nivel organizacional. Estos pueden incluir el
desarrollo de la coherencia de la justificacin del proyecto mtodos,
mtodos de priorizacin de proyectos, y una cartera global hombreActuaciones del Project Management Institute seminarios anuales &
Simposio mentalidad gerencial en torno a la ejecucin del proyecto
organizativo total de beneficiarios.
(9) una oficina de gestin de proyectos formal. Esto slo debera ser por
mally perseguidos cuando proceda.
Conclusiones
antes de iniciar su organizacin en una madurez evaluar- ment-o si su
organizacin est recin comenzando ahora a em- un firme puntal de la

metodologa de gestin de proyectos a ser cierto que todos los fundamentos

estn en su lugar. Este consta de cinco elementos bsicos descritos
anteriormente. Adems, tenga en cuenta que los formales en la introduccin y aplicacin de estos elementos pueden ser difciles, llevar algn
tiempo, y puede ser encontrado con la resistencia durante bastante tiempo.
A medida que se embarca en esta misin, considere estos tres orientaciones
generales:
(1) Comenzar con lo fcil ntidas, claras definiciones de trabajo
Metodologa del proceso de desarrollo del proyecto (2) Asegrese de que a
mediados de la gestin es parte integrante de su proceso de aplicacintodos (3) Sea paciente! Reconocer que una buena parte de la venta del
valor de la gestin del proyecto tendr que venir de demostrado xitos, no
por edicto.