Captulo 1

Usando la excelencia profesional como arma estratgica

Toyota es una compaa de automviles con base en Japn. Ha sido reconocida
internacionalmente por sus excepcionales logros en ventas, utilidades y calidad. La compaa
obtuvo la atencin del pblico internacional por primera vez en los aos 80, cuando
comenzaron a darse cuenta que haba algo especial sobre la calidad y eficiencia de los
automviles japoneses que requeran de mucho menor mantenimiento que los americanos.
Hacia los 90 era ms que clara la increble consistencia en los procesos y productos de Toyota,
que llevaron a la compaa a disear carros de manera ms rpida y con mayor flexibilidad,
manteniendo precios competitivos y pagando los altos salarios de los obreros en Japn.
En los primeros aos de la ltima dcada Toyota se ha convertido en el vendedor nmero uno
de automviles en norte Amrica, superando a GM, Ford y Chrisler. Al mismo tiempo ha
expandido y desarrollado su portafolio de productos atacando los mercados de lujo con su
marca Lexus y creando mquinas eficientes y amigables con el medio ambiente como el Prius.
Toyota invent la produccin esbelta lean, a la que en el libro se le hace referencia como
the Toyota Production System (TPS) y ha generado una transformacin global en
prcticamente todas las industrias.
Estas son las 4Ps de Toyota:
Resolucin de problemas
Personas y socios
Proceso
Filosofia
Se representa por medio de una pirmide porque el modelo se va construyendo de abajo hacia
arriba en donde la filosofa de la empresa y su razn de ser sustentan la eliminacin de
desperdicios en el proceso, el desarrollo de personas y socos y la constante solucin de
problemas para lograr sistemas de mejora continua.
A lo largo de los aos diversas compaas e investigadores se han acercado con Toyota para
documentar sus procesos y aprender sus fortalezas. Sin embargo ste no es un modelo fcil de
replicar. Muchas compaas fallan en el intento porque se enfocan en los procesos, eliminacin
de desperdicios y resultados rpidos a corto plazo.
Cuando la metodologa Toyota es aplicada correctamente brindar beneficios a largo plazo
para la organizacin, entre los que se encuentran:

La eliminacin de recursos y tiempos perdidos

Encontrar alternativas de bajo costo a tecnologa cara
Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua
Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo

Captulo 2
La historia de la familia Toyoda y el sistema de produccin Toyota
La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fbrica de tejido en
Japn. Sakichi era un inventor nato que se dedic toda su vida a desarrollar inventos que
tengan un impacto directo y positivo en la sociedad en que viva. Fue considerado como el rey
de las invenciones en Japn y entre sus ms grandes logros se encuentra una mquina de
tejido que paraba de forma automtica cuando detectaba el rompimiento de un hilo.
Sakichi envi a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniera mecnica, alentndolo de
manera especial bajo el argumento de que todos deben embarcarse en un gran proyecto al
menos una vez en su vida. Sakichi estaba seguro de que las mquinas de coser automticas
eran tecnologas del pasado y que era parte de sus responsabilidades criar a sus hijos para
que desarrollen las tecnologas del futuro y cambien la forma de vivir de las personas.
Kiichiro se concentr en el funcionamiento de los motores y realiz diversos viajes por los
Estados Unidos para aprender sobre los mtodos de manufactura en Ford y la forma en que se
administraban los inventarios en las tiendas de autoservicio. Aos ms tarde Kiichiro fund la
Toyota Motor Company.
Hacia 1948 la empresa tena muchos problemas por la inestabilidad del sistema econmico
japons. Las ventas cayeron, la inflacin subi y en ese momento era necesario implementar
un programa agresivo de reduccin de costos que les permitiera sortear la crisis.
El desarrollo del sistema TPS inici por la necesidad de Toyota de exportar sus productos al
resto del mundo. Desde el inicio ellos entendan que el mercado japons era demasiado
pequeo para sostener el negocio. Es por ello que se dedicaron a estudiar las lneas de
ensamble de Ford y mejoraron sus mtodos para incrementar su competitividad. Las lneas de
Ford estaban diseadas para generar grandes cantidades de autos de pocos modelos, ellos
analizaron el sistema y tomaron el flujo de una pieza como una parte fundamental en sus
procesos para hacer ms flexible las lneas de produccin en las fbricas.
A partir de este momento y por el resto de la existencia de Toyota, la empresa ha sido lder
mundial en el desarrollo de procesos, tcnicas y mtodos para llevar la mayor cantidad de valor
al cliente de una manera altamente eficiente.
Captulo 3
Eliminando desperdicios
El proceso de eliminacin de desperdicios se concentra en analizar las partes en la lnea de
produccin que generan valor para el cliente y las que no lo generan.
El propsito aqu es reducir eliminar en la medida de lo posible todas aquellas actividades
que no generen valor para el cliente.

Estos son los siete principales clases de desperdicios identificados por Toyota ms uno
incluido por el autor:
1. Sobreproduccin
2. Tiempo de espera
3. Transportes innecesarios
4. Sobre procesamiento procesamiento incorrecto
5. Inventario en exceso
6. Movimiento innecesario
7. Defectos
8. Creatividad de los empleados no utilizada
Una herramienta utilizada en Toyota para realizar estos anlisis es la generacin de una banda
de tiempo que muestra la materia prima desde que se introduce al proceso hasta que salen los
productos terminados.
De estos anlisis es importante considerar que el tiempo que agrega valor es slo un
porcentaje pequeo del tiempo total.
De la misma forma, la visin tradicional de reduccin de costos se enfoca solo en las partes
que agregan valor.
Es necesario mencionar que el pensamiento esbelto se enfoca en el flujo de valor para
eliminar todas las actividades que no lo generan.
Las 5 tcnicas utilizadas para reducir los desperdicios son:

Genchi Genbutsu
Los 5 porqus?
Ojos en el desperdicio
Resolucin de problemas
Captulo 4
La cultura detrs del TPS

Este captulo introduce de manera breve los 14 principios de administracin de la metodologa

Toyota.
Hace un nfasis especial en la importancia de seguir y entender cada uno de estos principios
ya que el Mtodo Toyota es una filosofa ms que una serie de tcnicas a seguir.
Inicia con un ejemplo prctico sobre la implementacin de Kanbans, sistemas de jalar, andons
y sealamientos visuales, y como esto solo es el inicio del proceso y metodologa esbelta.

Esto se debe a que aunque toda la planta podra verse como una planta de Toyota el personal
no est capacitado para operar las herramientas e incluso si lo estuviera no est a tono con la
filosofa de la empresa y la cultura de mejora continua.
Cada uno de los 14 principios se discutirn en los prximos captulos y nos describiras casi
paso a paso como llegar a ser tan exitosos como ellos, y a poner atencin que hay que
aplicarlos desde ahorita.

Captulo 5
El desarrollo de Lexus
Este captulo habla sobre la experiencia que fue para Toyota el desarrollo de la marca de
automviles de lujo Lexus. La idea naci dentro de la organizacin por Yukiyasu Togo, jefe de
ventas de la compaa en los Estados Unidos. l mismo reconoci el nicho de mercado,
oportunidad para Toyota y necesidad de los consumidores por una opcin que les ofrezca todo
lo que las marcas de lujo como BMW, Mercedez Benz y Audi no podan ofrecerles.
El anlisis inici con un estudio de mercado en el que se estudiaron las razones de compra y
de rechazo a la competencia para clientes del segmento. Dicho anlisis se realiz por marca y
por continente de donde provenan las marcas. Despus se generaron listas para conocer las
prioridades que tenan los compradores de cada una de las marcas y en qu estaban pensando
al momento de la compra.
Una vez recopilados los datos se definieron las ventajas competitivas que tendra Lexus sobre
modelos especficos de las principales marcas competidoras. Entre estos objetivos se
encuentran:
Mayor velocidad mxima
Mejor rendimiento de combustible
Menor ruido en la cabina
Mayor aerodinmica
Menor peso del vehculo
Se busc que todos los automviles de Lexus sean lderes en el segmento sin comprometer
propiedades, por ejemplo, se quera generar un auto rpido y veloz pero con muy bajos
consumos de gasolina.
Este proyecto fue un parte aguas en la historia de Toyota ya que su equipo de ingenieros se
presentaba por primera vez con un reto diferente a los productos y metodologas altamente
conservadoras de la compaa. Lexus llev al equipo de desarrollo de Toyota a salir de su zona
de confort y buscar nuevas tecnologas y mtodos para resolver sus problemas.
Captulo 6
Prius
El desarrollo del Prius es el ms claro ejemplo de las herramientas y tcnicas de Toyota
puestas en prctica. Con la llegada del siglo XXI los ejecutivos de Toyota reconocieron un
problema latente en medio de su flamante xito: en momentos como estos es cuando la
complacencia comienza a pegarle a los directivos de las mejores empresas, bajan sus
defensas y son rebasados en el mercado.
Para revertir esto Toyota se enfoc en la generacin de los automviles del futuro, amigables
con el medio ambiente sin sacrificar las caractersticas que buscaban sus clientes en los autos.
La tarea fue encomendada a Risuke Kubochi, director general de ingeniera, cuyo objetivo era
desarrollar un mtodo para manufacturar y desarrollar los carros del siglo XXI.
El desarrollo del Prius trajo consigo nuevos retos para la planta de Toyota. Hasta ese momento
solo haban manufacturado carros con tecnologas conservadoras, ya que estas haban sido
probadas tantas veces que conocan a fondo su funcionamiento y saban cmo evitar posibles
fallas. Despus de un anlisis exhaustivo de mercado se lleg a la conclusin de que el carro
del futuro deba ser amigable con el medio ambiente para conservar los recursos naturales. La
respuesta obvia en este momento para el equipo de ingenieros era el desarrollo de un motor

hbrido. Sin embargo esta idea no era bien recibida dentro de la alta direccin de la compaa
por las razones mencionadas anteriormente. Los primeros diseos y arquitectura del auto
estaban a cargo de Takeshi Uchiyamada, un ingeniero en desarrollo que jams imagin tener
responsabilidades de esta envergadura.
En 1995 Toyota nombr presidente a Hiroshi Okuda, el primer lder de la compaa en la
historia que no tena relacin alguna con la familia Toyoda. Fue bajo esta nueva direccin que
el proyecto recibi la aprobacin final. A partir de este momento los verdaderos problemas los
tena el equipo de ingeniera ya que tenan que pasar de un modelo en arcilla a la planta
productiva en tiempos rcord. Una vez ms los principios de administracin de Toyota entraron
en juego y los ingenieros lograron el xito a travs de equipos multifuncionales que trabajaban
todos los das en la misma sala con el jefe de ingeniera y el involucramiento de ingenieros de
manufactura y produccin en el desarrollo y diseo del automvil. Las ventajas y detalles de
estos mtodos se describirn ms adelante.
Captulo 7
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo aunque se
sacrifiquen las metas financieras a corto plazo.
Este principio se desarrolla sobre la base de la pirmide de Toyota y sus 4Ps: Filosofa.
Establece que es sumamente importante desarrollar en todos los empleados de la compaa el
sentimiento de servir a una misin y propsitos mayores a solo el salario. De la misma forma
hace nfasis en que lo ms importante es hacer lo correcto pensando en las necesidades del
cliente.
Un claro ejemplo de los retos y beneficios de aplicar este principio de administracin se puede
observar a travs de la historia de la planta NUMMI. Dicha planta era una sociedad en conjunto
entre Toyota y General Motors en Estados Unidos. Este fue el primer intento de la compaa
por entrar al continente americano y decidieron hacerlo en una planta prcticamente quebrada
con niveles operativos tan bajos que consideraba cerrar. Las herramientas del Toyota
Production System entraron en juego y en poco tiempo la planta revirti sus nmeros hasta
convertirse en una de las ms eficientes del pas.
A continuacin se describen los principios que rigen el sentido de responsabilidad de Toyota
con sus socios de negocio para construir relaciones estables a largo plazo que resulten en
beneficios para todas las partes:
1. Honorar el lenguaje y espritu de ley de cada nacin, siendo buenos ciudadanos del
mundo.
2. Respetar la cultura y costumbres de cada nacin y contribuir a su desarrollo
econmico y
social a travs de actividades corporativas en las comunidades.
3. Dedicacin a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la calidad de vida
de las personas.
4. Crear y desarrollar tecnologas avanzadas y proveer productos excepcionales que
satisfagan las necesidades de los clientes alrededor del mundo.
5. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor del
trabajo en equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia.
6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad global a travs de innovaciones
administrativas.
7. Trabajar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo plazo que
resulten en beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas
sociedades.

Captulo 8
Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie
Este principio est basado en la suposicin de que en la mayora de los negocios el 90% de los
procesos son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor.
El principio de flujo continuo se opone al pensamiento tradicional de produccin en masa en
donde se procesan los pedidos por lotes, agrupando procesos y personas por departamento. El
flujo continuo se genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos
a un mismo producto.Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de produccin.
Takt time: es la razn a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo de
produccin al que estar operando la lnea.
Estos son algunos de los beneficios de implementar el flujo de una sola pieza:
1. Genera calidad
2. Crea flexibilidad en el proceso
3. Aumenta la productividad
4. Libera espacio de piso
5. Mejora la seguridad
6. Mejora la moral del equipo
7. Reduce el costo de inventario
Entre los principales beneficios de transformar la planta productiva hacia la operacin esbelta
se encuentran: la reduccin del lead time de produccin, el nmero de movimientos dentro de
la planta, la distancia de viaje del producto dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de
una orden.
Captulo 9
Principio 3: Utiliza sistemas de jalar para evitar la sobreproduccin
En los negocios, los bienes y servicios son provedos peridicamente, sean necesarios o no los
productos en ese momento, acumulando mucho inventario en espera de colocarse.
El sistema de jalar, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidor
basndose en la demanda actual del consumidor.
El Toyota Way, no busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El estado ideal es
tener manufactura justo a tiempo.
En los sistemas push, la produccin de un bien esta basado en proyecciones, pero la
demanda del consumidor es cambiante lo que puede generar perdidas.
Cuando se produce en masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias usndolas para
varios procesos, esto crea un inventario el cual es organizado en tiendas para que los otros
departamentos lo soliciten cuando sea necesario. La meta seria eliminar estas tiendas de
partes.
Un verdadero sistema onepiece.flow! seria un sistema de inventario nulo, se obtendra hasta
ser solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es mejor usar un sistema de jalar, interna y
externamente.
Mantener un horario coordinado entre las reas, para poder crear un buen flujo de trabajo,
es el reto.

Captulo 10
Principio 4: Nivela la carga de trabajo

Toyota ha creado un modelo de operacin magro, permitindoles dar al cliente un excelente

servicio y mejor calidad mediante mantener nivelado el horario de produccin y no siempre
producir a la orden.
Los empleados de la compaa, emplean el trmino muda para referirse a las prdidas, se
busca eliminarlas.
El Toyoya Way, habla de eliminar las 3 Ms: Muda, Muri, Mura
1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras que pudieran
omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra prdida.
2. Muri: Presionar a una persona o una maquina mas alla de sus limites, lo cual puede ser
peligroso.
3. Mura: Irregularidades en los horarios. Algunas veces el trabajo es tanto que la gente y las
maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos salen sobrando pues no
es necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir al limite de
capacidad.
Hay 4 implicaciones de tener mal organizado el calendario.
1. Es difcil predecir la compra del consumidor.
2. Riesgo de tener producto sin vender.
3. El uso de los recursos no es el ptimo.
4. Colocar una demanda desigual en el proceso ascendente.
Tambin hay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo:
1. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere, a la hora que lo quiere.
2. El riesgo de tener producto sin vender se reduce.
3. Uso de los recursos en nivel optimo.
4. La demanda es mejor calculada, permite reducir el inventario.
Es ms fcil ordenar el calendario de trabajo cuando se manufacturan muchos productos que
en la de volmenes menores.
Para las operaciones de servicio, el trabajo puede variar, para esto, hay dos soluciones:
1. Sistema de citas para los clientes, de esta manera se puede distribuir parejo la carga de
trabajo y mantener ingresos constantes
2. Diagnosticar la prxima visita que se har. Estandarizar el trabajo es fcil, ms barato y ms
manejable.
Captulo 11
Principio 5: Cree una cultura de parar con el fin de resolver los problemas para lograr una
buena calidad desde la primera vez.
Jidoika, es el segundo pilar deL TPS, este sugiere que cuando se detecte un problema, se pare
la lnea de produccin para poder tener mejoras.
En una maquina por ejemplo, parar la lnea si hay una falla, previene tener ms desperdicios
innecesarios o productos de menor calidad.

La calidad es una de las caractersticas que mas buscan los clientes a la hora de adquirir un
producto. Es por eso que la compaa, debe hacer un gran esfuerzo por cumplir con las
expectativas que se tienen.

Tener un sistema preventivo para detectar fallas, ayuda a no correr errores en la lnea de
produccin.
Esto reduce costos y es ms efectivo que estar chocando y reparando en caso de que sea
necesario.
La creacin de un sistema de soporte es importante para solucionar problemas y crear medidas
para la solucin, el mtodo propone 4 pasos clave para esto:
1. Ir a ver el problema
2. Analizar la situacin
3. Usar onepiece.flow para hacer frente a los problemas
4. Preguntar por qu 5 veces, esto ayudar a llegar a la raz del problema y buscar una
solucin permanente.
Una tctica de Toyota es anticipar lo ms pronto posible los problemas y hacer medidas
preventivas antes de que ocurran.
Lograr calidad para poder asegurar ganancias futuras.
Captulo 12
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la
autonoma del empleado.
Cuando se habla de estandarizacin, se puede pensar que se quiere que los empleados hagan
las cosas de una cierta forma, quitndoles la creatividad y la motivacin a encontrar nuevas
maneras de hacer las cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandarizar los procesos.
Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, mejorando y
anteniendo o mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso, garantiza la
calidad.
El enfoque de Taylor es el de ver a los empleados como maquinas, quienes deberan de ser
tan efectivos como fuera posible, logr productividad, pero creo un sistema burocrtico en el
que los superiores eran los pensantes y los trabajadores solo obedecan. El clima
organizacional que se crea es tenso y muy difcil para trabajar.
Aqu la diferencia de un sistema en el que los empleados son maquinas y un sistema en el que
se procura el empowerment:
Sistemas Coactivos y Procedimientos
El sistema se enfoca en el desempeo de los estndares.
Minimiza el juego y monitorea los costos
Sistema diseado para mantener el control de los empleados.
Las instrucciones deben seguirse al pie de la letra.
Sistemas Facilitadores y Procedimientos
El sistema se enfoca en las mejores prcticas,
hay intercambio de informacin.
El sistema puede ser adaptado segn la experiencia, es flexible para improvisar.
Cada persona controla su propio trabajo.
Las mejores prcticas pueden ser mejoradas.
Captulo 13
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se escondan los problemas
Programa de las cinco S`s para eliminar prdidas:

Cuando se produce en forma masiva, si no se siguen las cinco S`s, las prdidas se irn
acumulando y servirn para cubrir los problemas, se har costumbre y se trabajar de manera
disfuncional.
Es importante no confundir este programa con tener produccin magra.
El control visual es cualquier comunicacin visual usado en el rea de trabajo que da indicios
de cmo se debera de trabajar y si se esta cumpliendo. En Toyota, este proceso es parte de la
creacin de valor.
El Toyota Way busca el balance entre el uso de tecnologa y mantener sus valores.
Eliminar Prdidas
1. Sort: tener solo lo necesario. Tirar lo que no es.
2. Straighten: orden, cada cosa en su lugar.
3. Shine: la limpieza acta como inspector de fallas.
4. Standardize : monitorear los pasos anteriores. Creae reglas.
5. Sustain: rea de trabajo estable. Disciplina de los empleados.
Captulo 14
Principio 8: Utilice solo tecnologa confiable y probada que de servicio a su personal y a sus
procesos
Aunque Toyota no es el lder en tecnologa de punta, es benchmark mundial en el uso de
tecnologa que agrega valor, que es apropiado para el proceso y las personas.
En la compaa, una nueva tecnologa es usada hasta que es probada y se analiza el impacto
que pueda tener en la manera actual de realizar las tareas. Tambin se analiza si va de
acuerdo a la filosofa y valores de la compaa.
Las personas hacen el trabajo, la tecnologa es vista y utilizada como herramienta y facilitadora
de la tarea.
La implementacin es hecha mediante un proceso de consenso, anlisis y plantacin que
involucra a los empleados y accionistas. Se da de manera suave para evitar resistencia al
cambio por parte de los empleados.
Captulo 15
Principio 9: Haga crecer a lideres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y
la enseen a otros.
En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organizacin a sus lderes,
en lugar de buscar afuera de la compaa.
Uno de los principios que se tienen, es que no se piratean directores de otras compaas en
las que han realizado un excelente desempeo. Ellos buscan gente que este familiarizado con
el mtodo, la cultura y que adems comulgue con los valores. Los lderes deben conocer de
manera profunda cada departamento para poder hacer mas efectiva la toma de decisiones.
Se busca crear una organizacin que aprende, que capitaliza los fracasos como ricas
experiencias.

Perspectiva de un lder Toyota del TPS:

+ Solucin de Problemas.
+ Cultura
+ Presentacin
+ Estabilidad
Crecimiento, se aprecian, son activo de largo plazo, maquinaria se deprecia.
+ Cliente primero.
+ Empleados
+ Trabajo en equipo
+ Eficiencia
Captulo 16
Principio 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de la compaa
El TPS, esta muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo. Los equipos
trabajan, se
motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan haciendo juntas de equipo.
Toyota a encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo.
Se usan varias teoras de motivacin dentro de la empresa para inspirar a los empleados a
alcanzar la
excelencia.
Teoras de motivacin internas:
Pirmide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades bsicas como seguridad en el
trabajo e ir
alcanzando el ltimo escaln, la autorrealizacin, establecer metas de reto y cumplirlas.
Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimiento, hacer
rotaciones
en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentacin.
Teoras de motivacin externas:
Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.
Modificacin de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automtica, hacerlo un habito, una
forma de
vida.
Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera se podr notar
el
desarrollo.
Captulo 17
Principio 11: Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retndolos y ayudndolos a
mejorar
Toyota es considerado el mejor cliente pero tambin el mas difcil, pero no por que sean
irracionales,
sino porque tienen estndares muy elevados en cuanto a la excelencia y ellos esperan que sus
proveedores adquieran el mismo nivel.
Se debe de tratar a proveedores y dems gente relacionada a la empresa, como una extensin
de la
misma.
Proveedores vern como una gran oportunidad el trabajar con la compaa, pues sabe que es
una
oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con otras partes.
Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle pequeos pedidos
hasta que
se fortalecen los lazos de confianza y la otra compaa prueba que sus prcticas son leales en
cuanto a
mantener o alcanzar los estndares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega.
Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que les da seguridad de
que
siempre tendrn pedidos si se comportan de manera debida.
Relaciones honorables y justas

Procesos Confiables
Expectativas Claras
Sistema Facilitador
Aprendizaje
Org.
Satisfaccin Necesaria en Retroceso
Satisfaccin Necesaria en Progreso
Captulo 18
Principio 12: Ve y mira t mismo, para entender de lleno la situacin
Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es
necesario que
vaya y se cerciore.
Genchi significa la localizacin actual.
Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente estn siendo usados.
Entonces, se puede decir que el trmino se refiere a Ir al lugar a supervisar la situacin actual
para
poder comprender.
Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovacin todo con base a la situacin
actual.
Dentro de los 10 principios del manejo planteados por Yamashina, presidente del Toyota
Technical
Center, los puntos tres y cuatro, estn relacionados con esta filosofa:
3. Piensa y habla basado en informacin verificada, eres responsable de la informacin que
das.
4. Aprovecha la inteligencia y experiencia de los dems para hacer preguntas y recopilar
informacin que puede ser til.
Los lderes, como cualquier otro empleado, deben seguir genchi genbutsu, sin excusas.
Hourensou, algunos ejecutivos deben rodearse de personas que sean de su entera confianza,
pues ellos
no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos los departamentos. Esto se lleva a cabo
mediante
reportes peridicos.
Captulo 19
Principio 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones e
implementando las decisiones rpidamente
Para Toyota, el como llegaste a la decisin es tan importante como la calidad de la decisin.
El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.
Este proceso, se hace mediante el concenso, para muchos esto puede sonar como una perdida
de
tiempo pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los enriquece de manera personal y
profesional, se busca alcanzar la mejor decisin posible.
5 pasos para el proceso de toma de decisiones:
1. Identificar el problema, genchi genbutsu.
2. Entender las causas, preguntar 5 veces por qu.
3. Generar alternativas de solucin e identificar causas y consecuencias para cada una.
4. Crear consenso con un equipo (gente interna y externa).
5. Comunicacin Eficiente. Apoyos visuales en papel de cmo se llega a la decisin.
PlanDoCheckAct:
1. Ttulo
2. Antecedentes
(Planes, expectativas, metas, valor, etc.)
3. Situacin Actual
4. Recomendaciones
(Anlisis costo/beneficio)
5. Implementacin
(Plan detallado)
Comprender la Situacin
Planear
Hacer
Supervisar

Captulo 20
Principio 14: Convirtete en una organizacin de aprendizaje a travs de la reflexin (Hansei) y
la mejora
continua (Kaizen)
Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo, ellos a diferencia de
muchas
compaas, se centran en el largo plazo. Las personas, tecnologa y procesos, trabajan en
conjunto para
alcanzar alta apreciacin de parte de los clientes.
Kaizen ocurre cuando los sistemas estn estandarizados y son estables. Se debe desear la
mejora.
El sistema de solucin de problemas practico, consta de siete pasos:
1. Percepcin inicial del problema.
2. Clarificar el problema
3. Localizar el rea o punto de la causa.
4. Preguntar cinco veces por qu
5. Medir las consecuencias.
6. Evaluar.
7. Estandarizar.
Hoshin Kanri es el trmino utilizado para planeacin estratgica, esta es de suma importancia
para
optimizar los procesos y trabajar con un calendario nivelado.
Tres tipos de medida en Toyota:
1. Resultados globales: como esta la compaa. Se utiliza informacin financiera, calidad y
medidas
de seguridad para medir.
2. Desempeo Operacional: como esta la planta o el departamento. Las mtricas tienden a ser
especficas de cada proceso.
3. reas de Oportunidad: sondeo de cmo van las cosas entre los empleados, revisin de
resultados, etc.
Captulo 21
Usando el Mtodo Toyota para transformar organizaciones tcnicas y de servicios
Desarrollando e implementando mapas de flujo de valor mediante el mtodo Kaizen.
Fase 1: Preparacin para el taller.
1. Definir claramente el alcance: determinar el punto de comienzo y la entrega final de los
productos al consumidor.
2. Definir los Objetivos: que sean medibles y alcanzables. Deben plantearse de acuerdo a la
cultura
de la compaa.
3. Crear un mapa de estado preliminar: informarse de cmo se llevan acabo las cosas ahora.
4. Recopilar documentos relevantes
Fase 2: El taller Kaizen
1. Determinar quien es el cliente, identificar sus necesidades y el proceso que crear valor.
2. Analizar la situacin actual: analizar los pasos del proceso y el flujo del mismo, identificar
donde
se ha creado valor y donde se podra crear. Eliminar los pasos que no aporten algo.
3. Desarrollar una visin futura: Hacer una lluvia de ideas que puedan ayudar a lograr los
objetivos.
4. Implementacin: Desarrollar un plan de entrenamiento y comunicacin.
5. Evaluar: medir el desempeo estableciendo mtricas para poder saber los avances.
Fase 3: Despus del taller mejora continua
1. Repasar los estados de lo planteado en un principio y lo que esta sucediendo.
2. Repasar los procesos mtricos para asegurar que las mejoras estn pasando.
3. Discutir nuevas oportunidades de mejora.
4. Continuar con el proceso.
Captulo 22
Construye tu propia empresa lean, tomando conceptos del Mtodo Toyota
Para poder convertir una empresa al mtodo Toyota, es necesario seguir 13 pasos:
1. Trabajar con el sistema tcnico y promover un cambio organizacional.
2. Aprender haciendo primer y segundo entrenamiento.

3. Adaptar los pilares, proveer el modelo de ir a ver.

4. Hacer un mapa para desarrollar futuras visiones y ayudar con el proceso de observacin.
5. Usar los talleres Kaizen para ensear y hacer cambios rpidos.
6. Organizar las prioridades. (mapa de flujo de valor)
7. Hacer un reglamento mandatario.
8. Una crisis puede afectar el proceso.
9. Ser oportuno e identificar oportunidades que puedan causar grandes impactos financieros.
10. Realinear las mtricas segn las prioridades.
11. Crear races en la compaa para desarrollarse.
12. Contratar y desarrollar lideres que lleven la sucesin del sistema.
13. Usar expertos para ensear y obtener resultados rpido.