Anda di halaman 1dari 16

Cultura, Poder e Liderana nas Organizaes: um estudo de caso no setor de celulose

Autoria: Danielle Quintanilha Merhi, Katia Cyrlene de Araujo Vasconcelos,


Maria Goretti Emediato Fernandes, Vania Maria Goulart Lopes, Alfredo Rodrigues Leite da Silva

Resumo: O objetivo deste artigo analisar como a cultura e as relaes de poder so


articuladas pelas lideranas em seu cotidiano nas organizaes. O estudo faz parte de uma
pesquisa mais ampla sobre a contextualizao de diversos aspectos organizacionais na tica
da cultura e das relaes de poder. Neste artigo, esses conceitos so articulados ao de
liderana para nortear uma pesquisa qualitativa em uma empresa brasileira de grande porte,
lder mundial na produo de celulose branqueada de eucalipto. Os dados foram obtidos por
meio de 63 entrevistas semi-estruturadas com sujeitos nos nveis gerencial, administrativo e
operacional, e tratados pela anlise do contedo (BARDIN, 1997). Neste estudo a cultura
organizacional entendida como um fenmeno presente em diferentes grupos resultante do
aprendizado social (SCHEIN, 1999); o poder tem diferentes fontes e instrumentos
(GALBRAITH, 1989), sendo um dos elementos de manuteno e homologao desta cultura
(BERTERO, 1996); e a liderana um processo social onde se estabelecem relaes de
influncia entre pessoas (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002, p.259). Observou-se que
as lideranas atuam por meio de um processo no qual os funcionrios reconhecem uma
aprendizagem coletiva, envolvendo as polticas da empresa e os seus canais de comunicao.
1. Introduo
O tema cultura tem invadido cada vez mais as organizaes e a literatura existente
aponta para uma diversidade de conceitos e um argumento recorrente que as organizaes
tornaram-se por excelncia uma fonte de riquezas e de cultura (CHANLAT, 2000). Nos
diversos estudos sobre cultura organizacional possvel identificar duas correntes: A primeira
entende a cultura como uma metfora e tem suas origens na antropologia; e uma segunda que
entende cultura como uma varivel da organizao, que pode ser controlada e medida.
Representantes da segunda corrente denominada de escola funcionalista - Schein
(1985), Deal e Kennedy (1982), Ouchi (1986), Peters e Waterman (1986) - defendem que a
funo dos lderes atuar na criao da cultura desejada, bem como valores e objetivos
comuns, sendo este o caminho para o surgimento da chamada "cultura forte". Nesta viso, a
atuao do lder de extrema importncia, cabendo uma anlise nas estruturas de poder e no
prprio entendimento do conceito de liderana.
Bertero (1996) e Schein (1985) consideram que o poder instrumento de consecuo
de objetivos e no pode deixar de ser enfatizado em seu aspecto de mantenedor, fiador e
homologador da cultura organizacional e quem o possuir pode alterar estruturas e influenciar
na mudana do comportamento organizacional (Bertero, 1996, p.38). Nesta perspectiva o
lder passa a ser entendido como um ponto de ligao entre cada indivduo e seu prprio
mundo de trabalho (MACHADO; DAVEL, 2001), e sua eficcia demonstrada na
capacidade de tornar uma atividade significativa para seus liderados.
Visando analisar como cultura e as relaes de poder so articuladas pelas lideranas
em seu cotidiano nas organizaes, realizou-se essa pesquisa com o objetivo de responder ao
seguinte questionamento: Como a cultura e as relaes de poder e na empresa
Papelrio so articulados pelas lideranas em seu cotidiano?
O estudo faz parte de uma pesquisa mais ampla sobre a contextualizao de diversos
aspectos organizacionais na tica da cultura e das relaes de poder, optando-se neste artigo
por focar a temtica da liderana. Em razo do problema apresentado, o objetivo da pesquisa
foi analisar a atuao das lideranas da empresa no s pela tica dos lideres, mas tambm
pelos liderados. Realizou-se a pesquisa por meio de entrevista semi-estruturada em uma
organizao de grande porte, lder mundial na produo de celulose branqueada de eucalipto,

destinado fabricao de papis de imprimir e escrever, papis sanitrios e papis especiais


de alto valor agregado.
Estruturou-se o artigo em quatro partes alm da presente introduo. Na primeira
apresenta-se a fundamentao terica a respeito da temtica aqui discutida; na segunda, os
aspectos metodolgicos da pesquisa; na terceira, analisam-se os dados; e, na quarta e ltima
parte as consideraes finais.
Entende-se que a principal limitao do estudo encontra-se no seu baixo poder de
generalizao a outros casos, uma vez que se utilizou apenas uma empresa. Por um outro
lado, o estudo permite compreender o grau de influncia que as lideranas exercem sobre
seus liderados e como eles conseguem modelar e transformar a cultura da organizao, todas
baseadas no grau de confiana depositado no lder
2. A cultura e o poder como mediadores da complexidade organizacional
O conceito de cultura tem sido objeto de estudo h muitos anos. J em 1877 Tylor
(1958, p.1, traduo nossa) aproximava o conceito do entendimento atual, ao definir cultura
como [...] um conjunto complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis,
costumes e qualquer outra capacidade e hbitos adquiridos pelo homem como um membro de
uma sociedade. Esse conceito demarca o desenvolvimento de um campo de estudos que,
inicialmente, focava determinados povos ou sociedades, bem como os compartilhamentos
culturais de seus membros, para, mais tarde, chegar at as organizaes.
Deste a dcada de 1980 este tema se consolidou nas organizaes. A literatura aponta
para uma diversidade de conceitos, e um argumento recorrente que as organizaes
tornaram-se por excelncia uma fonte de riquezas e de cultura (CHANLAT, 2000). O
gerenciamento cientfico e racional, at ento reinante nas organizaes, cede espao para
uma viso onde seja possvel enxergar a organizao do trabalho de forma mais subjetiva.
Desta forma, a cultura passa a fazer parte do repertrio das tecnologias de gesto
organizacional (CARRIERI; LEITE-DA-SILVA, 2006, p.54). Os conceitos de cultura
organizacional surgem nos anos 80 como mais uma forma de alcanar resultados para as
organizaes (CHANLAT, 2000).
Dentre as diversas abordagens sobre cultura organizacional possvel identificar duas
grandes correntes: a primeira entende a cultura como uma metfora e tem suas origens na
antropologia, tambm chamada de escola do idealismo cultural; e uma segunda que entende
cultura como uma varivel da organizao, que pode ser controlada e medida, representada
pela escola funcionalista (SMIRCICH, 1983).
Aktouf (1994), um dos autores que se aproxima do idealismo cultural, afirma que o
termo cultura organizacional vem sendo utilizado de forma abusiva.
A cultura algo muito vasto, muito importante, inscrita muito profundamente nas
estruturas sociais, na historia, no inconsciente, na experincia vivida e no vir a ser
coletivo humano, para ser tratada de maneira to trivial, como uma varivel
dependente, cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos, tratados e
construdos (AKTOUF, 1994, p.47).

Por outro lado, representantes da escola funcionalista, apontada por Aktouf (1994)
como a corrente predominante, tais como Schein (1985), Deal e Kennedy (1982), Ouchi
(1986), Peters e Waterman (1986), entendem a cultura organizacional como uma varivel
possvel de ser manipulada, gerenciada e transformada. Schein (1985) afirma que a funo
dos lderes criar a cultura desejada, bem como valores e objetivos comuns, sendo este o
caminho para o surgimento da chamada "cultura forte". Esta cultura forte , na viso dos
autores funcionalistas, uma das formas de se obter sucesso e para isso, objetivos estratgicos e
cultura devem estar alinhados. Este papel reservado ao lder fortemente criticado por Aktouf
2

(1994), por acreditar que nesta viso, a cultura de empresa ocupa o lugar da mgica
comunho, estando os lderes revestidos de um poder que pode levar ao aumento exacerbado
de autoridade.
Deal e Kennedy (1982) defendem que todas as pessoas de uma organizao precisam
entender a cultura e como se inserem dentro dela, gerando um efeito benfico para elas
prprias e para a organizao. Tentando identificar os elementos que compem uma cultura
forte, os autores realizaram estudos e concluram que o ambiente do negcio, os valores da
organizao, os heris cultivados, os ritos e rituais presentes no dia-a-dia e a cultura de
relacionamentos so elementos que determinam o tipo de cultura que a organizao ter. Ao
atualizarem os estudos em 1992, os autores reforaram todos os elementos face ao cenrio que
se instalava na poca, onde as empresas obcecadas por resultados em curto prazo comeavam
a negligenciar suas histrias, objetivos, misso e valores.
Para Aktouf (1994), a predominncia da escola funcionalista se d em funo da crise
do modelo de mercado americano e o crescimento do mercado japons, o conseqente
interesse da gesto americana em conhecer o que vinha sendo feito fora do seu espao, o
fracasso do modelo de relaes humanas e do modelo racional at ento vigente, bem como
o desejo de fabricao de campees e embaixadores em busca de ideal de si mesmo, na
organizao e atravs dela.
Fleury e Fischer (1996) se juntam aos crticos ao afirmarem que muitos estudos esto
sendo realizados sobre cultura organizacional, embora alguns se configurem como propostas
simplistas, reducionistas, sem representar as regularidades simblicas da coletividade. No
Brasil, estes estudos tambm ganharam notoriedade no final dos anos 80 sendo fortemente
influenciados pela escola funcionalista (CARRIERI; LEITE-DA-SILVA, 2006).
Dentre os diversos estudos existentes, Bertero (1996, p.37) afirma que o trabalho
mais amplo e ambicioso sobre cultura nas organizaes o de Schein, medida que consegue
integrar os conceitos da Psicologia Social e da Administrao estratgica. Schein (1999,
p.29) enftico ao afirmar que a cultura propriedade de um grupo. Logo, admite que seja
possvel encontrar culturas diferentes em diferentes grupos, e para isso necessrio buscar
experincias e conhecimentos comuns.
A cultura importa porque um poderoso e muitas vezes ignorado conjunto de foras
latentes que determinam o comportamento, a maneira como se percebem as coisas, o
modo de pensar e os valores, tanto individuais como coletivos. A cultura
organizacional em particular importa porque os elementos culturais determinam a
estratgia, os objetivos e o modo de operao da empresa. Os valores e o modo de
pensar de lderes e de gerentes seniores so parcialmente determinados pela herana
cultural de cada um e pelas experincias que compartilharam (SCHEIN, 1999 p.2930).

Para Schein (1999, p.45) a cultura a soma de todas as certezas compartilhadas e


tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo de sua histria e se manifesta em trs
nveis: o nvel dos aspectos visveis; o nvel dos valores compartilhados; e o nvel dos
pressuposto bsicos fundamentais.
Entender a cultura sob esta perspectiva aceitar que ela estvel e difcil de mudar
por representar um aprendizado coletivo; que h partes importantes da cultura que esto
invisveis; que no h cultura certa ou errada, melhor ou pior (SCHEIN, 1999) e que to
importante quanto entender as diversas culturas existentes em um espao organizacional,
entender a influncia das culturas locais nas organizaes. Entretanto, percebe-se que poucos
estudos aprofundaram na relao entre cultura organizacional e nacional (AIDAR et al, 2002).
Hofstede (1997) insere atravs de seus estudos a discusso entre cultura
organizacional e nacional, argumentando que as diferenas entre culturas nacionais
influenciam diretamente o comportamento das organizaes. Ao realizar um estudo
3

envolvendo 50 pases, incluindo o Brasil, o autor identificou na cultura brasileira elevada


distncia de poder, predominncia de atitudes voltadas a evitar incertezas, comportamentos
mais coletivista em detrimento ao individualista e leve predominncia de caractersticas
tpicas de feminilidade. Motta (1997, p.31) ao comentar o distanciamento do poder nas
organizaes brasileiras, afirma que elas parecem lembrar a distribuio de renda nacional e
o passado escravocrata j que as relaes de trabalho podem se basear tanto em controles do
tipo masculino, o uso da autoridade, como o controle de tipo feminino, a seduo.
Ao se pensar nas relaes que so estabelecidas no mbito das organizaes, h uma
tendncia do tema poder vir tona. Isso por que as organizaes desde os primrdios
basearam suas relaes de trabalho e funcionamento em estruturas hierrquicas e obedincia a
regras (HARDY; CLEGG, 2001; BERTERO, 1966). H uma vasta literatura sobre o tema e
mltiplas linhas de estudo, sendo identificadas duas grandes correntes: A funcionalista e a
crtica.
A diferena de pensamento dos diversos autores est relacionada s questes sobre a
existncia de uma fonte de poder, o seu uso, o poder de recurso, o papel das normas e
estruturas organizacionais e a idia que cada autor faz de subjetividade (SOUZA; BIANCO;
MACHADO, 2006). A tradio mais antiga em relao ao poder nas organizaes deriva dos
trabalhos de Weber, na estrutura hierrquica e nas relaes entre os diferentes nveis
(CLEGG, 1991; HARDY; CLEGG, 2001). Para Weber (1978), o poder est relacionado
capacidade de um indivduo influenciar algum para fazer algo independente da vontade, e
que o poder deriva tanto da propriedade quanto do conhecimento das operaes, sendo
reforado por estruturas e regras organizacionais. Mintzberg (1983) reconhece a estrutura
hierrquica e as normas leis como fonte de poder, e advoga que qualquer exerccio de poder
que no advenha destas fontes o exerccio ilegtimo do poder.
Por sua vez, Souza, Bianco e Machado (2006) ao confrontarem esta posio com a
expressa por Crozier (1981), afirmam que:
Apesar das estruturas hierrquicas e as normas organizacionais serem criadas com o
intuito de evitar que surjam relaes de poder ilegtimas, so elas prprias que criam
uma zona de incerteza da qual os membros de uma organizao vo utilizar-se para
exercerem o poder (SOUZA; BIANCO; MACHADO, 2006, p.5).

A contribuio de Crozier (1981) considerada por Hardy e Clegg (2001, p.265)


como um marco na medida em que o autor tomou um conceito pouco explicado e o conectou
ao conceito central da teoria da firma, a incerteza. A despeito das diferenas existentes, a
partir de desenvolvimentos desta contribuio surgiu a inspirao para a corrente
gerencialista. O interesse por esta linha de estudo, segundo Chanlat (2000, p.67), surgiu
porque o mundo do management tem horror ao que imprevisvel, espontneo, agitado [...]
ele prefere nitidamente a ordem e a disciplina das estruturas e dos papis bem definidos.
Hardy e Clegg (2001, p. 266, 267 e 282) apontam a distino entre os trabalhos de
Marx e Weber, onde o poder era legitimado nas estruturas, e os defendidos pela corrente do
management, que consideram o poder como um recurso til e malevel, que bom quando
usado pelos gerentes e ruim quando usado contra eles. Nesta viso, o poder definido como
aquelas aes que caam fora das estruturas legitimadas, que ameaavam os objetivos
organizacionais. Esta viso funcionalista do poder tem sido utilizada largamente pelas
organizaes para compartilhar ideologias (tais como sistema de crenas, viso, misso)
gerando um esprito de camaradagem, um sentido de misso, alm de integrar os objetivos
individuais com os da organizao, em busca do alcance de objetivos comuns (HARDY;
CLEGG, 2001; SOUZA; BIANCO; MACHADO, 2006).
Embora reconhecendo a importncia dos estudos anteriores e reforando o grau de
importncia que o tema possui, Galbraith (1989) insere nesta discusso alguns elementos que
4

ajudam a elucidar sobre o conceito e sua origem. O autor afirma que "para estudar poder
preciso conhecer as fontes e seus instrumentos, pois ambos esto inter-relacionados de
maneira complexa(GALBRAITH, 1989, p.3).
Em sua teoria, o autor relaciona trs instrumentos de exerccio de poder: Poder
condigno, poder compensatrio e poder condicionado e considera que embora o poder
condigno e compensatrio busque obter a submisso de forma visvel e objetiva, se
diferenciam na maneira como so conquistados: o primeiro via punio e o segundo na
recompensa. Por sua vez, o poder condicionado, obtm a submisso de forma subjetiva e por
meio da mudana de crenas e valores, seja pelo meio educacional ou da comunicao. O
autor apresenta ainda a personalidade ou liderana, a propriedade ou riqueza e a organizao
como as fontes de poder.
Ao citar a organizao como uma das fontes, considera ser esta a mais importante nas
sociedades modernas e justifica afirmando que a propriedade e a personalidade s produzem
resultados com o apoio da organizao (GALBRAITH, 1989, p.58). Cada uma das fontes
tem uma relao estreita, mas no exclusiva com um dos instrumentos de poder e embora
apresente esta diviso didtica de fontes e instrumentos, o autor enftico ao afirmar que na
anlise do poder, jamais podemos admitir que haja somente uma fonte ou um instrumento de
poder em ao(GALBRAITH, 1989, p.36).
Ao tratar da personalidade ou liderana, Galbraith (1989) afirma que no passado esta
fonte estava associada ao poder condigno. Embora considere que nos dias atuais ainda
encontre ressonncia, pode-se considerar que no poder condicionado que reside a associao
mais importante.
O poder condicionado o produto de um continuum que parte da persuaso objetiva,
visvel, at o ponto em que aquilo que o indivduo no contexto social fora levado a
acreditar seja intrinsecamente correto. [...] tal poder pode ser explcito, o resultado
de uma tentativa direta e clara para conquistar a crena que, por sua vez, reflete os
propsitos do indivduo ou grupo que busca ou exerce o poder (GALBRAITH,
1989, p.30).

Bertero (1996, p.35), ao analisar a contribuio dos estudos sobre poder


organizacional constata que o poder varivel, amplo e complexo e foca seus estudos no
poder como elemento importante na dinmica interna da organizao. Segundo o autor, o
poder possui um atributo modelador e transformador das organizaes e afirma que quem o
possuir pode alterar estruturas e influenciar na mudana do comportamento organizacional.
Schein (1985), corroborando com esta viso, argumenta que o poder tem um papel de
mantenedor da harmonia, do equilbrio interno da organizao, de estabelecer fronteiras, de
validar os processos organizacionais e premiar o bom desempenho. Para ambos, o poder
instrumento de consecuo de objetivos e no pode deixar de ser enfatizado em seu aspecto
de mantenedor, fiador e homologador da cultura organizacional (BERTERO, 1996, p.38).
Contrrio a posio de que poder tenha fonte ou que possa ser adquirido, Foucault
(2003) apresenta conceitos que contestam a hierarquia e a estrutura, ao defender ser o poder
algo microfsico, de ao coletiva e que no depende de nenhum aparelho formal. O que
existe so relaes de poder repletas de multiplicidade e diversidade que no podem ser
generalizadas (SOUZA; BIANCO; MACHADO, 2006). Desta forma, o poder deixa de ser
entendido como um recurso conveniente, manipulvel e determinstico (HARDY; CLEGG,
2001, p.275). Ao criticar o uso da disciplina como forma de manuteno do poder, Foucault
(2003) aponta a mudana da sociedade e dos indivduos como os motivadores para repensar
este fator, e refora que o objeto de estudo devem ser as relaes de poder que se estabelecem
entre os indivduos, independente da organizao ou de sistemas existentes. Foucault (2003a,
p.175) afirma ainda que o poder no se d, no se troca nem se retoma, mas se exerce [...]
5

acima de tudo uma relao de fora, o que implica em supor que no existe relao de
poder sem existir resistncia. Souza, Bianco e Machado (2006, p.7), ao analisarem este
aspecto afirmam que no se deve omitir o carter estritamente relacional do poder no
pensamento foucaultiano. O poder sutil e ambguo, pois em seu exerccio cada indivduo,
independentemente de sua posio na estrutura social, titular de certo poder. Como
afirmam Hardy e Clegg (2001, p. 283), independente da linha terica que se adota, tornamonos mais conscientes do quanto somos prisioneiros em uma rede de poder que ns mesmos
ajudamos a criar.
Como este estudo pretende entender como cultura e poder so articulados pelas
lideranas em seu cotidiano cabe um maior entendimento de como a liderana concebida
nas organizaes e que instrumentos so utilizados pelos lderes para influenciar na dinmica
organizacional.
3. Liderana: do dom influncia
Na literatura possvel encontrar uma vastido de estudos em torno do tema, sem que,
entretanto, se encontre um consenso em torno do que liderana. Da ser to comum
encontrar diferentes significados deste termo para diferentes pessoas e organizaes.
Bergamini (1994) ao traar uma linha histrica sobre o tema aponta que Fiedler (1967) j
chamava a ateno para o fato de que esta preocupao com o tema liderana.
Os primeiros estudos explicavam a liderana atravs de traos ou caractersticas da
personalidade, enfatizando as qualidades pessoais do lder. Havia nesta corrente, que
predominou at a dcada de 40, uma tendncia a enxergar a liderana como algo
geneticamente herdado, um dom atribudo (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL,
2001). Nesta concepo os subordinados so passivos na relao com seu lder.
Knickerbocker (1961, p. 139) ao criticar esta corrente, afirma que esta situao nos leva a
concluir erroneamente que o lder uma entidade que pode ser considerada parte de sua
relao funcional com seus seguidores.
No incio da dcada de 50, pesquisadores da escola comportamentalista enfocaram os
estudos, no mais naquilo que o lder era, mas o que ele fazia. Surge assim, a teoria dos estilos
de liderana. Com isso, a anlise volta-se para o impacto do comportamento e estilo do lder
na eficcia do grupo (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL, 2001). Nesta tica, a
liderana entendida como um processo de interao social, e o lder visto como algum
que traz um benefcio, no s ao grupo em geral, como a cada membro em particular, fazendo
nascer deste intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem (BERGAMINI, 1994,
p.104). Knickerbocker (1961) em seus estudos denomina esta corrente de Liderana funcional
e argumenta que o lder aquele que detm os meios /recursos que iro garantir a satisfao
das necessidades do grupo.
A terceira corrente, que predominou entre a dcada 60 e 80, denominada de teoria
situacional. Esta teoria explora as variveis do ambiente de ao do lder. Com isso, o
comportamento do liderado, do lder e o ambiente organizacional passam a ser objetos de
anlise e a liderana concebida como algo que pode ser desenvolvido podendo qualquer
indivduo ser um bom lder.
Estes estudos trazem em sua essncia dois pontos de convergncia que podem ser
resumidos por (1) a liderana refere-se a um fenmeno grupal (2) a liderana um processo
de influncia intencional (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL, 2001).
A partir da dcada de 80, novos estudos so apresentados e ao lder atribuda a tarefa
de administrar sentidos. Esta fase coincide com o que Chanlat (2000, p.33, p.45) chama de
terceira fase de gesto das empresas, marcada por importantes mudanas tanto no discurso
6

como no modo de gerenciamento. O autor ressalta ainda que o interesse pelo significado do
simblico nas organizaes, muito se d como resultante da avidez do management pela
cultura da empresa, em face da preocupao com a eficcia e produtividade. O lder
entendido como um ponto de ligao entre cada indivduo e seu prprio mundo de trabalho
(MACHADO; DAVEL, 2001), e sua eficcia demonstrada na capacidade de tornar uma
atividade significativa para seus liderados (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL,
2001) e o que constitui a fora do lder o exerccio legtimo da sua influncia (LIMONGIFRANA; ARELLANO, 2002).
Esta abordagem traz no seu bojo a necessidade de reviso por parte dos lderes de suas
prticas e do entendimento do seu novo papel nas organizaes, na medida em que a
cooperao, a autonomia, a necessidade de trabalhar em equipe, de inovar, so atributos
indispensveis; e revisar modelos at ento conhecidos e validados se torna cada vez mais
necessrio.
Argyris (1994) ao analisar os desafios das organizaes do sculo XXI destaca a
necessidade de se ter empregados ativamente responsveis por seus comportamentos,
autnomos e alto grau de comprometimento. Schein (1989) reconhece que a liderana tem um
papel de influenciar na redefinio cognitiva de seus liderados, encorajando-os para uma nova
aprendizagem a partir do envolvimento coletivo na busca de solues.
Outra reavaliao fundamental quanto s fontes de poder nas organizaes j que a
posio hierrquica e as formas de controle at ento utilizadas, no mais podero garantir o
envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos, e conseqentemente o alcance dos
resultados necessrio para a competitividade das organizaes. Esta viso refora a
importncia do papel do lder na cultura da organizao, da necessidade de reviso de formas
de controle, de modelos de gesto de processos e de liderana de pessoas, o que confirmado
por Argyris (1994) quando afirma:
Hoje, enfrentando presses competitivas que a gerao anterior mal poderia
imaginar, os gerentes precisam de empregados que pensem constantemente e
criativamente sobre as necessidades da organizao, com tanta motivao intrnseca
e profundo senso de administrao organizacional quanto qualquer executivo da
empresa. Para que isso ocorra, as comunicaes empresariais precisam exigir mais
de todos os envolvidos. Lderes e subordinados os que perguntam e os que
respondem precisam comear a lutar por um novo nvel de autopercepo,
honestidade e responsabilidade (ARGYRIS, 1994, p.121).

Este o desafio imposto s organizaes e as suas lideranas nos dias atuais: fazer de
um novo jeito, criar novas possibilidades, inovar, renovar, questionar, estar aberto para
questionamentos e nem sempre ter todas as respostas, apoiar mudanas, abrir caminhos,
despertar desejos, dar significados. E justamente esta nova lgica de pensamento e ao que
desperta o interesse em desvendar de que forma e em que grau as lideranas esto usando de
sua influncia para moldar e/ou transformar a cultura de uma organizao.
4. Aspectos metodolgicos
Visando entender como cultura e as relaes de poder so articuladas pelas lideranas
em seu cotidiano nas organizaes, realizou-se uma pesquisa de carter qualitativo. Esta
abordagem permite a compreenso do fenmeno no contexto em que ocorre e revela o ponto
de vista e o entendimento das pessoas envolvidas sobre o fenmeno (BOGDAN; BIKLEN,
1994).
A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso de natureza descritivo-analtica
(YIN, 2001; TRIVIOS, 1987), que investiga a articulao da liderana em uma nica
7

empresa brasileira produtora de celulose branqueada de eucalipto. A escolha do caso em


estudo justificada pelas seguintes razes: (1) trata-se de uma das maiores empresas do setor
de celulose e papel no mundo, (2) est dentro de um contexto rico para a realizao desta
pesquisa, uma vez que vem investindo fortemente na formao de suas lideranas em funo
de seu projeto de crescimento e de sucesso (3) permitiu livre acesso organizao, desde que
preservada a sua identidade.
Para a coleta de dados, utilizou-se a tcnica de entrevistas semi-estruturadas. Esta
opo deve-se ao fato do estudo considerar a perspectiva dos entrevistados como um dos
elementos-chave da pesquisa e por possibilitar um amplo campo de interrogativas
(TRIVIOS, 1987). As contribuies advindas da reviso bibliogrfica nortearam a
construo do roteiro semi-estruturado, e atravs dele buscou-se identificar a percepo dos
entrevistados quanto a aspectos da vida organizacional e da relao deste profissional com a
empresa. O processo de definio dos entrevistados levou em considerao os seguintes
critrios: tempo mnimo de permanncia na empresa de cinco anos, de forma que os
respondentes j tivessem vivenciado um conjunto de experincias significativas na
organizao; e a proporcionalidade entre diferentes nveis hierrquicos e diversidade de reas
de atuao. Dada a natureza do estudo, ao se definir estes critrios buscou-se aproximar do
que Spradley (1979) conceitua como condies mnimas para a escolha de "um bom
informante".
Foram realizadas 63 entrevistas em Maro de 2008, sendo 21 com profissionais do
nvel de gesto e 42 com profissionais do nvel administrativo e operacional, todos atuantes
em um nico site industrial da empresa. Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas e
analisadas luz da tcnica de anlise de contedo. De acordo com Bardin (1977, p.106), esta
tcnica "se presta para o estudo das motivaes, atitudes, valores, crenas e tendncias", bem
como para o desvendar das ideologias que num primeiro momento no se apresentam com a
devida clareza (TRIVINOS, 1987).
Para analisar o contedo das mensagens obtidas utilizou-se a categorizao, que
definida por Minayo (2002, p.75) como um tema que se refere a uma unidade maior em
torno da qual tiramos uma concluso. As categorias utilizadas neste estudo foram: (a)
processo de aprendizagem; (b) contratao e socializao de membros da organizao; (c)
processo de planejamento, implantao e monitoramento de mudanas; (d) relaes informais
das pessoas com a organizao; (e) valores desejados pela empresa e por seus membros; (f)
gesto da cultura na organizao; (g) controles da empresa sobre o funcionrio; (h) qualidade
de vida no trabalho; (i) unio entre funcionrios e a empresa; (j) iniciativa e autonomia; (k)
conflito organizacional; (l) relaes hierrquicas e de liderana; (m) relaes de gnero; (n)
implicaes da estrutura organizacional; (o) relaes com influenciadores externos; (p)
aspectos organizacionais valorizados pelas pessoas. Fragmentos das entrevistas so utilizados
no artigo em ordem cronolgica de realizao, sempre sendo referidas ao final como respostas
da categoria G (gerencial) ou OP (administrativo/operacional).
A anlise dos dados buscou evidenciar como cultura e poder so articulados pelas
lideranas na empresa pesquisada, que para preserv-la, bem como seus colaboradores e
prestadores de servios, optou-se aqui por identific-la como Empresa Papelrio.
5. A empresa "papelrio"
De acordo com informaes obtidas no site, entrevistas realizadas e documentos
consultados, a Empresa Papelrio uma empresa brasileira de grande porte, lder mundial
na produo de celulose branqueada de eucalipto, destinado fabricao de papis de
imprimir e escrever, papis sanitrios e papis especiais de alto valor, respondendo por 24%
8

da oferta global do produto. Suas atividades produtivas e administrativas so desenvolvidas


em cinco estados brasileiros e escritrios comerciais no exterior. O quadro funcional conta
com 2.495 colaboradores prprios, agrupados em atividades administrativas, operacionais e
gerenciais, alm de 9.315 colaboradores terceirizados com atuao permanente. O quadro
gerencial formado por 320 gestores, sendo estes responsveis pela gesto dos processos e/ou
de pessoas na organizao.
Em seus 40 anos de atividade, a empresa apresenta uma histria de crescimento
constante, tendo construdo trs fbricas e modernizao de linhas j existentes, realizado um
processo de aquisio e uma joint-venture para construo de outra empresa do mesmo setor.
Alm disso, na dcada de 90 passou por processo de reengenharia, em busca de maior
produtividade e eficcia, bem como implantou um processo de terceirizao em sua cadeia
produtiva.
Desenvolver competncias estratgicas e de liderana um dos objetivos definidos
pela organizao em seu mapa estratgico na perspectiva de aprendizado e crescimento. Por
este motivo, desde 2003 a empresa papelrio vem investindo na formao das suas lideranas.
Esta deciso justificou-se pelo fato da empresa ter percebido a necessidade de suportar o
desenvolvimento contnuo deste grupo face sua estratgia de crescimento e ao movimento
natural de sucesso na organizao. O foco deste processo de formao, conforme plano de
desenvolvimento gerencial estabelecido pela empresa papelrio, alm de visar o alinhamento
estratgico, busca desenvolver nas lideranas uma atuao mais efetiva como influenciadores
e agentes de mudana junto s equipes, bem como torn-los responsveis pela disseminao
dos valores e da cultura organizacional.
6. A articulao da liderana na empresa papelrio
Tendo como base os depoimentos dos empregados de nvel operacional,
administrativo e gerencial da empresa Papelrio, foi possvel evidenciar como a cultura e as
relaes de poder so articuladas pelas lideranas. Os dados da Papelrio foram analisados
sob trs momentos: o primeiro, caracterizado pela construo da primeira fbrica, o segundo
caracterizado por um forte processo de mudana organizacional na dcada de 90, o que trouxe
maior produtividade e eficcia dos processos, e o terceiro, representado pelos dias atuais.
Ao se analisar a histria inicial da empresa, encontra-se relatos que evidenciam a
tentativa de formao de cultura nica e paternalista (BERTERO, 1996). Atravs deles,
possvel identificar todo o esforo da organizao para oferecer uma estrutura que
possibilitasse aos empregados viver em um ambiente que oferecesse bem-estar e ao mesmo
tempo ajudasse a moldar a cultura da organizao.
A papelrio estava instalada no bairro x, escolas, clnica, centro comercial. Aquilo
era tudo gerenciado por uma empresa chamada SCU [...] e ns viemos para isso,
para criar uma viso nova para uma empresa de celulose cujo seguimento ainda era
muito familiar (G03).
Ela nasce destemida [...] com caractersticas profissionais com vrios scios e
gerenciada por uma equipe mais profissional e menos interveno dos donos
(famlia) e dos scios. E at hoje ela tem uma caracterstica fundamental, que ela
uma empresa profissional. (G03).

Em um segundo momento, caracterizado por um forte processo de mudana


organizacional na dcada de 90, a empresa buscou modificaes necessrias para alcanar
melhores resultados de negcios (CHANLAT, 2000), e atravs de seus lderes provocou
mudanas e reestruturou seus processos. Caractersticas de paternalismo e de ambiente mais
9

familiar foram sendo deixadas para trs. Tal mudana foi percebida pelos empregados, de
forma muito traumtica, conforme apresentado nos fragmentos a seguir:
Era traumtico, a gente vivia nessa comunidade. Meu filho chegava em casa
chorando porque o amiguinho dele ia embora porque o pai perdeu o emprego. Mas
isso faz parte do aprendizado no pode colocar uma inveno de cimento no corpo,
mas tem que aprender a conviver com o momento [...] (G03).

A partir da, foram realizadas vrias tentativas de intervir na cultura, principalmente,


atravs da gesto implementada pelo seu principal executivo na poca. Este movimento
condiz com o entendimento de Schein (1985), Deal e Kennedy (1982), Ouchi (1986), Peters e
Waterman (1986), ao argumentarem que a cultura organizacional uma varivel possvel de
ser manipulada, gerenciada e transformada. Evidencia-se tambm o atributo modelador e
transformador do poder. Nesta situao, representada por algum que detm um poder
advindo da hierarquia permitindo-o alterar estruturas e influenciar na mudana do
comportamento organizacional.
[...] Em 1993 veio novo presidente. [...] Que veio para c e veio para fazer a
mudana, ele veio com prazo de validade. Ele sabia que tudo que ele ia mudar ia
provocar um ambiente instvel na companhia. E fez todas as mudanas que precisava
fazer [...] (G03)

Schein (1989) reconhece que a liderana tem um papel de influenciar na redefinio


cognitiva de seus liderados, encorajando-os para uma nova aprendizagem. Os relatos
demonstram que a aprendizagem faz parte do dia-a-dia destas pessoas.
A gente viveu a fase de uma reestrutura muito grande, viveu a fase da reengenharia.
Viveu fases dolorosas que foi a fase em que voc v profissionais saindo da
empresa, mas em funo de um plano que foi feito na poca e que precisava ser
assim (G13).
A mudana sempre oferece incmodo. O novo sempre nos faz enfrentar uma
realidade que no conhecemos ou no dominamos. Somos treinados,
freqentemente, para que no tenhamos nossas mentes fechadas para as mudanas
(OP14).
Os veteranos eram nosso referencial. Eles nos recebiam e nos ensinavam o que
devamos aprender. (OP14)

Aproximando a anlise para os dias atuais, evidencia-se que as estratgias da


organizao so definidas e estruturadas pela diretoria, disseminadas em toda a empresa,
controladas e acompanhadas, sendo os gestores responsveis por este processo. Todos os
gerentes entrevistados, de diferentes maneiras, corroboraram com esse entendimento durante
as entrevistas:
A parte estratgica da empresa vem sempre de cima para baixo. Ento a Diretoria
traz as estratgias da empresa e a cabe a ns, no nvel da gerncia, difundir e
garantir que essas estratgias sejam bem entendidas pela turma de baixo. A gente tem
hoje o mapa estratgico, que baseado em objetivos estratgicos, e cada um deles
tem seus indicadores estratgicos, que se desdobram em indicadores tticos, que se
desdobram para indicadores operacionais. O que eu posso dizer o seguinte: essa
conversa feita com todos os funcionrios da empresa. (G14)

Alm do entendimento do ambiente de negcios, conhecer bem a cultura, os valores e


os ritos e rituais fundamental para o tipo de cultura que a organizao ter, conforme
argumento de Deal e Kennedy (1982). Atravs dos depoimentos, pode-se evidenciar a forte
10

disseminao de valores. Todos os funcionrios entrevistados sejam de nvel gerencial,


operacional ou administrativo, demonstram o conhecimento dos mesmos, confirmando Schein
(1985) quando afirma que a funo dos lderes criar a cultura desejada, bem como valores e
objetivos comuns, sendo este o caminho para o surgimento da chamada "cultura forte".
Nossa cultura forte e ns conhecemos bem nossos valores, princpios, objetivos e
metas. Estes processo so construdos com a participao de todos. (Op. 15)

A fala dos respondentes recorrente quanto tica E por este motivo h indcios de
que seja este o valor mais forte na organizao. Os respondentes apontam que este valor est
embasado na forma de agir dos executivos da empresa, atravs de exemplos, de atitudes
transparentes, e escolhendo pessoas que compartilhem deste mesmo valor.
Em minha opinio o maior valor a tica: tica com os clientes, com o empregado,
com a comunidade/sociedade. A integridade, o respeito aos direitos (do empregado,
dos fornecedores, dos clientes); o cumprimento das normas, das leis, dos acordos,
enfim, manter relaes de confiana e transparncia. (OP10)
[...] integridade, transparncia, proteo do meio ambiente. Dentro da integridade
tem a tica, [...] e a uma cadeia, todos os nossos terceiros, e permanentes, ento
uma prtica que vai disseminando e a idia esta. Esta questo da tica no s
uma questo de fala, existe de fato, sempre existiu... (OP04)
tica, transparncia e respeito esto veiculados nos veculos de comunicao da
companhia. Mas no a principal forma de transmisso. Esses valores vm da
prpria postura dos superiores, ento essa cultura acaba chegando ao cho de fbrica
pelas culturas dos prprios gestores que vai se desdobrando do presidente ao
operador. Isso muito mais forte que as publicaes e murais que tambm ajudam,
mas a postura das pessoas conduo bsica para que isso acontea. (G17)

Tal manifestao dos funcionrios, quanto transmisso das crenas atravs das
lideranas refora o papel atribudo aos lderes pela escola funcionalista. Evidencia-se que na
cultura da Papelrio, o papel dos lderes de fundamental importncia, na medida em que
na maior parte do tempo as pessoas os citam como atuantes no processo, seja em funo da
comunicao das mudanas, estratgias e diretrizes da empresa, seja em funo do controle e
responsabilidade atribudos, quanto ao resultado gerado na empresa. Desta forma, percebe-se
o poder de influncia destes lderes.
Na Papelrio evidenciam-se diferentes instrumentos de poder sendo utilizados em
momentos diferentes, tal como proposto por Galbraith (1989). Entretanto, os poderes
condicionados e compensatrios, demonstram ser os mais utilizados. O primeiro apresentado
nos relatos quando do estabelecimento de crenas e valores, seja pelo meio educacional ou da
comunicao e o segundo, quando os lderes citam a sistemtica de feedback e meritocracia,
que agora est sendo fortalecida na empresa.
[...] Quando um subordinado merece elogios ele elogiado e quando ele procede de
maneira que merea ser corrigido lhe dado o feedback, pois, a oportunidade de
melhoria que ele tem. Com sinceridade, transparncia e sendo explicito no que no
se concorda, e mostrando como poderia ter sido feito diferente, dentro das diretrizes
da empresa. (G15)
A meritocracia uma coisa que cada vez mais a gente comea mostrar, mas ainda
h muita dificuldade. Ns no sabemos ainda trabalhar com feedback no sentido
que voc produz bem, parabns est aqui o prmio ou reconhecimento. (G03)

11

Apesar do controle exercido pelos lderes, em funo da estrutura hierrquica, normas


e polticas vigentes na empresa, o discurso recorrente dos empregados quanto ao alto grau
de autonomia, sempre levando em conta os valores e princpios j internalizados e a liberdade
comunicao com os diversos nveis hierrquicos:
Temos liberdade assistida, se posso assim dizer, ou melhor, todos conhecem os
limites e sabem as regras para o desenvolvimento de suas tarefas. H normas,
princpios testados e controlados por programas de qualidade [...] (OP16)
No somos vigiados, somos comprometidos com resultados e superaes. (OP15)
[...]Voc tem total autonomia baseado em regras de governana muito claras... (G03)

Analisando os relatos acima e traando um paralelo teoria de Argyris (1994),


evidencia-se que a responsabilidade atribuda aos funcionrios, ao mesmo tempo em que o
controle permeia as relaes sem aparentemente ter a conotao de punio e tenso.
Percebe-se que a gesto de governana citada (G03), gera um ambiente de facilidade de
acesso aos nveis hierrquicos, estmulo s sugestes e melhorias, bem como a sensao de
responsabilidade pelas atitudes implementadas, sentido no que se faz e a criao de valores
comuns.
Acredito que at a oportunidade de construirmos estes valores e comportamentos so
importantes em nosso processo de formao. No meu caso, por exemplo, sei que
meu pai, hoje aposentado da papelrio, ajudou a construir [...] No sei se voc pode
alcanar [...] trabalho na empresa que meu pai ajudou a construir [...] Estes valores e
conceitos vo alm do cho de fbrica. Eles chegam a ser familiares e eu me orgulho
destes valores (OP 15).

Atravs de recorrentes falas, pode-se evidenciar indcios de que o orgulho


demonstrado pelo operador, so perpassados por toda empresa, dando uma significado para
alm do propsito organizacional, sendo inserido no mbito pessoal, de compartilhamento e
valorizao dos valores como algo fundamental e prtica constante na empresa.
Essa constatao, demonstra mais uma vez, o papel do lder como disseminador da
cultura organizacional e valores da empresa, bem como o papel importante que este assume,
na Papelrio. Corroborando assim, para a hiptese desta pesquisa, quanto a influncia do
lder, na cultura da organizao.
7. Consideraes Finais
A proposta do artigo foi analisar como cultura e as relaes de poder so articuladas
pelas lideranas em seu cotidiano nas organizaes. Os resultados apontam que os
empregados da empresa Papelrio compreendem o jeito de fazer desta organizao
(SCHEIN,1999) atravs da aprendizagem coletiva, das polticas propostas pela empresa, pelos
canais de comunicao e a atuao da liderana.
Analisando-se os dados empricos evidenciou-se que a liderana da empresa
pesquisada exerce um papel fundamental no processo de criao/manuteno da cultura
organizacional, disseminando misso, valores e estratgias da empresa. Esta afirmao
sustenta-se na percepo de que valores e crenas so fortemente conhecidos e reconhecidos
pelos empregados e transmitidos aos novatos como uma espcie de rede.
Alm disso, evidenciou-se que as lideranas da empresa propiciam um ambiente de
livre acesso aos diferentes nveis, utilizando canais de comunicao formais e informais,
visando alinhar os empregados em prol de um objetivo comum. Argumenta-se que na
12

empresa Papelrio, tal como proposto por Machado e Davel (2001), o lder entendido como
um ponto de ligao entre cada indivduo e seu prprio mundo de trabalho. Sendo assim, h
indcios que atravs da gesto de seus empregados, a empresa vem atingido resultados de
destaque em seu segmento.
Segundo Argyris (1994), h uma necessidade de se ter empregados ativamente
responsveis por seus comportamentos, autnomos e com alto grau de comprometimento.Tal
comportamento foi evidenciado em diversos fragmentos dos discursos, tanto dos empregados
de nvel operacional, quanto administrativo e gerencial. Isto denota que a empresa est se
aproximando do estgio que o autor (1994, p.121) denomina de um novo nvel de
autopercepo, honestidade e responsabilidade tanto de lderes quanto de liderados.
Percebe-se que as lideranas atuam de forma a promover autonomia e empowerment
aos seus liderados, contudo, demonstram saber como e quando interferir, mantendo o controle
atravs dos resultados obtidos pelo grupo.
O estudo de caso permite compreender o grau de influncia que as lideranas exercem
sobre seus liderados e como eles conseguem modelar e transformar a cultura da organizao,
todas baseadas no grau de confiana depositado no lder.
Atravs dos dados empricos, constata-se que a teoria apresentada no que tange a
influncia do lder na cultura da organizao confirmada. Entretanto, no h indcios de que
os resultados positivos da empresa so atribudos a este estilo de gesto. O que se tem como
evidncia o crescimento e lucratividade que a empresa vem apresentando.
Para futuros estudos, sugere-se pesquisas mais aprofundadas quanto forma de
governana e os resultados obtidos em uma empresa, buscando identificar se h uma relao
direta destes dois fatores, e quais outros que contribuem para o bom desempenho de uma
empresa.
Referncias
AIDAR, M. M., BRISOLA, A. B., MOTTA, F. C. P. e WOOD Jr, T. Cultura organizacional
brasileira. In: WOOD JR, Thomaz. Mudana organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
p. 35-57
AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais s lies
empricas. In: CHANLAT, J. F. (Org.). O indivduo nas organizaes: dimenses
esquecidas. So Paulo, Atlas, 1994. v. 2, p. 39-79.
ARGYRIS, C. A boa comunicao que impede a aprendizagem. In: Aprendizagem
organizacional: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro,
Elsevier, 2006. p. 101-121.
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.
BERGAMINI, C. W. Liderana: A administrao do sentido. Revista de Administrao de
Empresa. So Paulo, v. 34, n. 3, p. 102-114, 1994.
BERTERO, C. O. Cultura Organizacional e instrumentalizao do poder. In: FLEURY, Maria
Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria (coords.). Cultura e Poder nas Organizaes. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 1996. p.29-44.
BOGDAN, R. C., BIKLEN, S. K. Investigao qualitativa em educao: uma introduo
teoria e aos mtodos. Porto Codex: Porto, 1994.
13

CARRIERI, A. de P.; LEITE-DA-SILVA, A. R. Cultura organizacional versus culturas nas


organizaes: conceitos contraditrios entre o controle e a compreenso. In: MARCHIORI,
M. (org.) Faces da cultura e da comunicao organizacional. So Caetano do Sul, SP:
Difuso, 2006. p. 51-75.
CHANLAT, J. Cincias Sociais e Management - Reconciliando o econmico e o social.
So Paulo: Atlas, 2000.
CLEGG, S. Poder, Linguagem e ao nas organizaes. In: CHANLAT, Jean Franois (Org.).
O indivduo nas organizaes: dimenses esquecidas. So Paulo, Atlas, 1996. v. 1, p. 4766.
CROZIER, M. O fenmeno burocrtico: ensaio sobre as tendncias burocrticas dos
sistemas de organizao modernos e suas relaes na Frana, com o sistema social e cultural.
Braslia: Editora Universidade de Braslia, 1981.
DAVEL, E.; MACHADO, H. V. A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a
Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas. Revista de Administrao
Contempornea, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001: 107-126 107
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate
life. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1982. p. 3-19
_____________. The new corporate cultures: revitalizing the workplace after downsizing,
mergers, and reengineering. Reading, Massachusetts: Perseus Books, 1999. p. 1-18.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizaes.
So Paulo: Atlas, 1996.
FOUCAULT, M. Genealogia e poder. In: Machado, R. (Org.) Microfsica do poder. 18 ed.
So Paulo: Graal, 2003a. p. 167-177.
_____________. Soberania e disciplina. In: Machado, R. (Org.) Microfsica do poder. 18 ed.
So Paulo: Graal, 2003b. p.179-191.
GALBRAITH, J. K. Anatomia do Poder. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1989. p. 175.
HARDY, C; CLEGG, S. R. Alguns ousam cham-lo de poder. In: CALDAS, M.; FACHIN,
R.; FISCHER, T. (Orgs.). Handbook de estudos organizacionais: modelos de anlise e
novas questes em estudos organizacionais. So Paulo: Atlas, 2001. v. 2, p. 260-289.
HOFSTEDE, G. Culturas e organizaes: compreender a nossa programao mental.
Lisboa: Slabo, 1997. p. 17-203.
KNICKERBOCKER, I. Liderana: Uma conceituao e algumas implicaes. Revista de
Administrao de Empresa. So Paulo, v. 01, n. 2, p. 137-161, 1961.

14

LIMONGI-FRANA, A. C.; ARELLANO, E.B. Liderana, poder e comportamento


organizacional. In: FLEURY, M. T. F.(org) As pessoas na organizao. So Paulo: Gente,
2002.p.259-269
MINAYO, Maria C. S. (Org.). Pesquisa social: teoria, mtodo e criatividade. 20. ed.
Petrpolis, RJ: Vozes, 2002.
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1983.
MOTTA, F. C. P. Cultura e organizaes no Brasil. In: MOTTA, Fernandes C. Prestes;
CALDAS, Miguel P. (Orgs.). Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo:
Atlas, 1997. p. 25-37.
OUCHI, W. Teoria z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons. 10. ed. So
Paulo: Nobel, 1986.
PETERS, T. J.; WATERMAN Jr.; R. H. Vencendo a crise: como o bom senso empresarial
pode super-la. 12. ed. So Paulo: Harbra, 1986.
SCHEIN, E. Organization cultures and leadership: a dynamic view. San Francisco:
Jossey-Bass, 1985. p.1-26; 70-96
______________. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Jos
Olympio. 1999. 191p.
SPRADLEY, J. S. The ethnographie interview. New York, Holt, Rinehart and winston,
1979.
SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science
Quartely, Cornell University, v. 28, n. 3., 1983.
SMIRCICH, L.; CALAS, M. B. Organizational culture: a critical assessment. In: JABLIN,
Frederic M. (Dir.). Handbook of organizational communication. Beverly Hills, CA: Sage,
1987. p. 228-263.
SILVA, A. R. L.; JUNQUILHO, G. S.; CARRIERI, A. P.; MELO, M. C. O. L.; Contradies
gerenciais na disseminao da cultura corporativa: o caso de uma estatal brasileira. Revista
Brasileira de Administrao Pblica, v. 40, p. 357-384, 2006
SOUZA, E. M.; BIANCO, M. de F.; MACHADO, L. D. Anlises Sobre Poder:
Comparativo entre a Perspectiva Foucaultiana e a Funcionalista. 30 ENCONTRO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO ENANPAD (2006, Salvador).
TYLOR, E. B. The origins of culture: part I of Primitive Culture. Nova York: Harper
Torchbooks, 1958.
TRIVIOS, A.N. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em
educao. So Paulo: Atlas, 1987.
15

WEBER, M. Economy and society: an outline of interpretative sociology. Wittich.


Berkeley, CA: University of Califrnia Press, 1978. 2. v.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre : Bookman, 2001.

16