5S Aplicado Ao Processo de Fabrico de Moldes

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes
para injeo termoplstica

Indstria de Moldes de Azemis - IMA
(Grupo Simoldes)
Pedro Filipe Pinheiro Soares Pinto
Relatrio do Projecto Final / Dissertao do MIEM
Orientador na IMA: Engenheiro Joo Vieira

Orientador na FEUP: Prof. Antnio Monteiro Baptista
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica
Janeiro 2014
5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica
Voc erra 100% das tentativas que no faz

(Walt Disney)
ii
Resumo
Inserido na proposta de Dissertao em ambiente empresarial pelo Grupo Simoldes (empresa

IMA Indstria de Moldes de Azemis), desenvolveu-se um estudo de implementao da
filosofia 5 Ss na rea de bancadas da empresa posto de montagem e ajustamento de
componentes de moldes.
Comeando por uma completa anlise referida metodologia, onde se procurou explicar os
fundamentos dos 5 Ss e a forma de implantao numa empresa, identifica-se S a S quais
os procedimentos para a sua realizao. Desta forma, pretendeu-se responder pergunta:
O que so os 5 Ss e como se implantam?
Aps esta anlise ao tema, procurou-se transportar toda a teoria de forma a, passo a passo,
analisar as formas de atuao e implementao desta metodologia na empresa onde se
realizou o presente Projeto Final, procurando-se responder questo:
Como implementar os 5 Ss na empresa?
Em complemento ao estudo 5 Ss e sua implantao, criaram-se alguns estudos com o
objetivo de propor oportunidades de melhoria. Assim, analisou-se desde o piso at o teto: o
cho e sua remodelao, a rede energtica de ar comprimido e eletricidade, os cavaletes e
suportes, o mobilirio de arrumao e as formas de movimentao de componentes terrestre e
area, visando a melhoria das condies de trabalho na rea estudada, respondendo
pergunta:
Quais as oportunidades de melhoria a considerar?
Por fim, registar todos os trabalhos realizados ao longo deste estgio por parte do autor com a
devida autorizao da alta administrao. Desta forma, embora no se tenha procedido
implementao 5 Ss, mostram-se alguns projetos que podero ser realizados, sem interrupo
do trabalho dirio da empresa, respondendo s questes:
O que foi feito neste estgio? Como?
Aps trmino deste projeto, o sentimento de dever cumprido e contributo em prol da
empresa ficou bem vincado, uma vez que se cumpriram os objetivos do estgio, bem como se
realizou uma importante ponte entre a teoria e a sua influncia na prtica.
iii
5 Ss process applied to the manufacture of injection molds for

thermoplastic
Abstract
Integrated in the Master thesis proposal in industrial environment presented by Simoldes

Group (IMA Indstria de Moldes de Azemis), an implementation study of the 5 S's
philosophy have been developed in company countertops area - assembly and adjustment of
molds components.
Beginning with an analysis of the referred methodology, trying to explain the fundamentals of
the 5 S's and how to implement it in an enterprise, the procedures for this implementation
were identified S by S. So, trying to answer the question:
What are the 5 S's and how to apply them?
After the analysis of this issue, trying to carry the whole theory to, step by step, register the
operation and implementation ways of this methodology in this company, looking to answer
the question:
How to implement the 5 S's in the company?
In addition to the 5 S's theory and seeking its effective implementation, some studies were
carried out with the objective of creating opportunities to improvement. So, an analysis has
beend performed from the floor to the roof": including the ground and its refurbishment, the
compressed air and electricity terminals, easels and supports, tools and components furniture,
cargo movement by air and ground, looking for improvements in the area understudy working
conditions, to answer the question:
Which are the opportunities for improvement?
Finally, record all work performed during this stage, always with the permission of senior
management. Although this philosophy hasnt been implemented in the company, some
projects that could be performed without interrupting the daily work are shown, answering the
questions:
What was done at this stage? How?
After finishing this project, the feeling of "accomplished mission" and contribution to the
company was well attained, once the objectives of the stage were completed and it result in an
important
bridge
between
theory
and
its
influence
on
practice.
iv
Agradecimentos
Simoldes pela possibilidade de realizao deste estgio.

Ao Eng. Joo Vieira, orientador da Dissertao na empresa, pelas ideias, formao e ajuda ao
longo da realizao deste estgio.
Bruna, colega do dia-a-dia na empresa, pelo aconselhamento e fora nos momentos mais
difceis e pela grande ajuda na escrita e apresentao deste trabalho.
Aos colaboradores que me ajudaram no percurso de integrao na empresa, nomeadamente na
seco de Desenho da IMA: Pedro Resende, Albano Marinho e Rui Pedro.
Ao Fernando Loureiro, diretor de Produo da IMA, pela orientao prtica das minhas
experincias e propostas.
Ao Ricardo Azevedo (IMA) pela importante ajuda na realizao de desenhos 3D e ao Miguel
Cruz (MDA) por tornar possvel o EEF presente nesta Dissertao.
Ao Simo (SA) e ao Srgio (IMA) pela sua contribuio na realizao e aperfeioamento das
folhas de clculo.
Aos operadores e chefes de Bancada da IMA, nomeadamente ao Antnio Bastos, sr. Amrico
e ao Joo.
Ao Emanuel (IMA), pela ajuda e contribuio no encontro de solues para as Bancadas, bem
como pela sua destreza na realizao de experincias.
Eng. Sara Lages, piloto 5 Ss na Simoldes Plsticos, pela ajuda na descrio da
metodologia 5 Ss nesta Dissertao.
Ao prof. Antnio Monteiro Baptista, orientador da Dissertao na faculdade, pela ajuda,

disponibilidade e aconselhamento ao longo deste perodo.
Ao prof. Jos Antnio Barros Bastos, professor de Gesto da Produo, pela ajuda no
esclarecimento de dvidas sobre a metodologia 5 Ss.
Aos professores de Mecnica das Estruturas, nomeadamente o prof. Carlos Reis Gomes e
prof. Jos Reina, pelo contributo na rea de resistncia de materiais.
minha me e ao meu pai por estes 23 anos de apoio.
Glossrio *
AFIA (Associao de Fabricantes para a Indstria Automvel) - associao portuguesa que

congrega e representa os fornecedores de componentes, peas e acessrios automveis.
Benchmarking mtodo sistemtico de procura de melhores processos e eficincia de
operaes com o objetivo de melhorar o desempenho e sustentabilidade da instituio.
CEFAMOL (Associao Nacional da Indstria de Moldes) - associao sem fins lucrativos
cujo objetivo o desenvolvimento e expanso do setor de moldes.
EEF Estudo de Elementos Finitos.
EPI Equipamento de Proteo Individual.
ERP (Enterprise Resource Planning) - programa integrado de gesto de uma empresa.
Gemba Palavra japonesa que indica o local onde a ao decorre, que no caso fabril remete
para o cho de fbrica.
HST Higiene e Segurana no Trabalho.
JIT (Just-in-Time) Produo no momento e aps ordem de produo, transporte e compra.
Kaizen Palavra japonesa que significa Melhoria Contnua do espao de trabalho.
Layout Arranjo fsico dos recursos num determinado espao de trabalho; implantao.
Lean Manufacturing Termo que designa produo enxuta, isto , produo com o mnimo
de inventrio, recursos e desperdcios.
ROI (Return On Investment) Retorno de investimento.
Trade-off melhor soluo de uma situao onde existe conflito de escolha.
TQM (Total Quality Management) estratgia de administrao orientada a criar conscincia
da qualidade em todos os processos produtivos.
5 Ss Sigla de origem japonesa de uma metodologia de melhoria contnua composta por 5
palavras iniciadas por S: Seiri (selecionar/eliminar), Seiton (organizar/ordenar), Seiso
(Limpar), Seiketsu (normalizar/padronizar) e Shitsuke (disciplinar/rigor/sustentar).
* de acordo com o Novo Acordo Ortogrfico, aplicado tambm a toda a escrita desta Dissertao (incluindo citaes).
vi
ndice de Contedos
1 Introduo e objetivos ......................................................................................................................... 6
1.1 Contexto: porqu dos 5 Ss nas empresas?......................................................................................... 6
1.2 Apresentao do Grupo Simoldes ....................................................................................................... 7
1.2.1 Apresentao da IMA local do estgio .................................................................................. 8
1.3 Enquadramento dos moldes ................................................................................................................ 9
1.3.1 A indstria dos moldes em Portugal ......................................................................................... 9
1.3.2 O molde e a sua constituio ................................................................................................. 11
1.4 Caraterizao do problema e principais objetivos .............................................................................. 12
1.5 Metodologia........................................................................................................................................ 13
1.6 Estrutura do relatrio .......................................................................................................................... 13
2 Fundamentao terica .................................................................................................................... 14

2.1 A filosofia 5 Ss ................................................................................................................................... 14
2.1.1 Definio ................................................................................................................................ 16
2.1.2 Implementao ....................................................................................................................... 21
2.1.3 Resultados ............................................................................................................................. 25
3 Os 5 Ss na IMA ................................................................................................................................ 27
3.1 O piso ................................................................................................................................................. 31
3.1.1
Situao atual .................................................................................................................. 31
3.1.2
Estudo.............................................................................................................................. 32
3.1.3
Plano de ao 5 Ss ......................................................................................................... 33
3.1.4
Propostas de melhoria ..................................................................................................... 33
3.1.5
Soluo futura.................................................................................................................. 34
3.2 A rede de energia ............................................................................................................................... 36

3.2.1
Situao atual .................................................................................................................. 36
3.2.2
Estudo.............................................................................................................................. 37
3.2.3
Plano de ao 5 Ss ......................................................................................................... 37
3.2.4
3.2.5
Soluo futura.................................................................................................................. 39
3.3 Os cavaletes ...................................................................................................................................... 40

3.3.1
Situao atual .................................................................................................................. 40
3.3.2
Estudo.............................................................................................................................. 41
3.3.3
Plano de ao 5 Ss ......................................................................................................... 44
3.3.4
3.3.5
Soluo futura.................................................................................................................. 45
3.4 O mobilirio ........................................................................................................................................ 47

3.4.1
Situao atual .................................................................................................................. 47
3.4.2
Estudo.............................................................................................................................. 48
3.4.3
Plano de ao 5 Ss ......................................................................................................... 50
3.4.4
3.4.5
Soluo futura.................................................................................................................. 52
3.5 A movimentao de componentes ..................................................................................................... 53

3.5.1
Situao atual .................................................................................................................. 53
3.5.2
Estudo.............................................................................................................................. 54
3.5.3
Plano de ao 5 Ss ......................................................................................................... 55
3.5.4

1
3.5.5
Soluo futura.................................................................................................................. 56
3.6 As reas especficas .......................................................................................................................... 57

3.6.1
rea de polimento ............................................................................................................ 57
3.6.2
rea de pintura ................................................................................................................ 59
4 Apresentao dos trabalhos realizados ............................................................................................ 61

4.1 Identificao dos cacifos pessoais ..................................................................................................... 61
4.2 Placa de esferovite para ferramentas ................................................................................................ 62
4.3 Apresentao dos 5 Ss aos colaboradores ....................................................................................... 63
4.4 Teste s amostras de piso fornecidas ................................................................................................ 63
4.5 Layout final 3D da Nave 3 .................................................................................................................. 64
5 Resultados e concluses .................................................................................................................. 67

6 Bibliografia ......................................................................................................................................... 69
7 ANEXO A: Formulrio de Anlise ao posto de trabalho ................................................................. 71
8 ANEXO B: Exemplo de normalizao de cores e etiquetas ............................................................. 72
9 ANEXO C: Formulrio de Plano de ao 5 Ss .............................................................................. 73
10 ANEXO D: Exemplo de Planning de implementao 5 Ss ............................................................ 74
11 ANEXO E: Formulrio de Auditoria interna 5 Ss ........................................................................... 75
12 ANEXO F: Exemplo de Resultados 5 Ss ....................................................................................... 76
13 ANEXO G: Estudo completo s posies de trabalho ...................................................................... 77
14 ANEXO H: Inventrio completo das ferramentas da B2 ................................................................... 78
15 ANEXO I: Inventrio ideal e organizao das ferramentas nas gavetas das Bancadas .................. 82
ndice de Figuras
Figura 1- Logotipo Simoldes (Simoldes 2009) .......................................................................... 7

Figura 2 - Algumas marcas automveis clientes da Simoldes. .................................................. 7
Figura 3 - Logotipo e foto da IMA (Simoldes 2009) ................................................................. 8
Figura 4 - Componentes automveis produzidos na Simoldes (M. B. Marinho 2011) .............. 8
Figura 5 Exportao crescente de moldes em Portugal (CEFAMOL 2013) ........................... 9
Figura 6 Principais clientes de moldes em Portugal (CEFAMOL 2013) .............................. 10
Figura 7 Peso na economia portuguesa da indstria de componentes para automveis (AFIA
2012) ......................................................................................................................................... 10
Figura 8 Composio dos moldes de injeo termoplstica (I. S. Ferreira 2012) ................. 11
Figura 9 Componentes de um molde de injeo termoplstica (I. S. Ferreira 2012) ............ 11
Figura 10 Trade off entre a quantidade, qualidade, diversidade e preo. .............................. 12
Figura 11 Objetivo principal dos 5 Ss: limpeza e organizao (Faria 2006) ....................... 15
Figura 12 1 S: separar e eliminar (Periard 2013) ................................................................. 16
Figura 13 2 S: organizar e arrumar (Periard 2013) .............................................................. 17
Figura 14 3 S: limpar (Periard 2013) ................................................................................... 18
Figura 15 4 S: normalizar e padronizar (Periard 2013) ........................................................ 19
Figura 16 5 S: Sustentar e auto-disciplina (Periard 2013) ................................................... 20
Figura 17 Nave 3 da IMA. ..................................................................................................... 27
Figura 18 rea de bancadas 1: rea piloto da IMA. .............................................................. 27
Figura 19 Planta atual da IMA: Nave 3 (bancadas em branco). ............................................ 29
Figura 20 - Planta preliminar da IMA: definio de zonas de trabalho e corredor. ................. 30
Figura 21 Layout das Bancadas (justificado nas subseces seguintes). .............................. 30
Figura 22 Fotografias do estado atual do piso na IMA. ........................................................ 31
Figura 23 Soluo para a cor do piso da IMA em azul. ........................................................ 35
Figura 24 Soluo para a cor do piso da IMA em cinza........................................................ 35
Figura 25 Soluo para a cor do piso da IMA em preto. ....................................................... 35
Figura 26 Fotografias da situao atual da rede de energia da IMA. .................................... 36
Figura 27 Montagem esquemtica da rede de energia nas bancadas metlicas da IMA. ...... 39
Figura 28 - Localizao das mesas metlicas no novo layout (a laranja) da IMA. .................. 39
Figura 29 Fotografias dos cavaletes e mesas da IMA. .......................................................... 40
Figura 30 Os 3 tipos de cavaletes existentes na IMA. ........................................................... 42
Figura 31 Fotografia do teste de dureza e correspondente material dos cavaletes da IMA
(Proceq 2009). .......................................................................................................................... 42
3
Figura 32 Situaes crticas na solicitao dos cavaletes. ..................................................... 43

Figura 33 Layout das posies de trabalho e dos moldes (a azul) na IMA. .......................... 46
Figura 34 Fotografias da situao atual do mobilirio da IMA. ............................................ 47
Figura 35 - Deslocao do operador: extremo da Bancada at ao armrio de ferramentas. .... 49
Figura 36 Distribuio lgica das ferramentas nos novos armrios da IMA. ....................... 50
Figura 37 Carro de ferramenta (Manutan). ............................................................................ 52
Figura 38 Novo layout do mobilirio nas Bancadas da IMA. ............................................... 52
Figura 39 Fotografias dos tipos de movimentao existentes na IMA. ................................ 53
Figura 40 - Layout final das pontes e carros nas Bancadas da IMA. ....................................... 57
Figura 41 - Layout final da rea de polimento na IMA e exemplo da MDA. .......................... 59
Figura 42 Fotografias da futura rea de pintura na IMA. ...................................................... 60
Figura 43 Etiquetas de identificao dos cacifos pessoais da IMA. ...................................... 61
Figura 44 - Fases de gravao das ferramentas em esferovite. ................................................ 62
Figura 45 Amostras de piso resultado dos testes executados. ............................................ 63
Figura 46 Situao atual da Nave 3 da IMA. ........................................................................ 64
Figura 47 Layout Final idealizado da Nave 3 da IMA (em Solidworks). ............................. 64
Figura 48 Vista de topo do Layout Final da Nave 3 da IMA. ............................................... 65
Figura 49 Vista pormenorizada da B1 da IMA. .................................................................... 65
Figura 50 Previso do Layout Final para moldes grandes na IMA. ...................................... 66
Figura 51 Entrada da Metrologia (M1) como rea de polimento na IMA. ........................... 66
ndice de Tabelas
Tabela 1 Exemplo simplificado de plano de ao 5 Ss ........................................................ 23

Tabela 2 - Anlise da situao atual do piso da IMA. .............................................................. 31
Tabela 3 Plano de ao 5 Ss para o piso da IMA. ................................................................ 33
Tabela 4 Propostas de aplicao no piso da IMA. ................................................................. 34
Tabela 5 - Anlise da situao atual da rede de energia da IMA. ............................................ 36
Tabela 6 Determinao do n ptimo de sadas da rede de energia na IMA. ........................ 37
Tabela 7 Plano de ao 5 Ss para a rede de energia da IMA. .............................................. 38
Tabela 8 Tabela com 3 propostas de melhoria para a rede de energia da IMA..................... 38
Tabela 9 Anlise da situao atual dos cavaletes na IMA. .................................................... 40
Tabela 10 Estudo das posies de trabalho na IMA. ............................................................. 41
Tabela 11 Cargas mximas resultantes do EEF para os cavaletes da IMA. .......................... 44
Tabela 12 Plano de ao 5 Ss para os cavaletes da IMA. .................................................... 44
4
Tabela 13 - Proposta de compra de cavaletes novos (n pares) para a IMA. ........................... 45

Tabela 14 Anlise da situao atual do mobilirio da IMA. ................................................. 47
Tabela 15 - Substituio de todo o mobilirio das Bancadas da IMA. .................................... 48
Tabela 16 Custo estimativo mensal do tempo perdido na procura de ferramenta. ................ 49
Tabela 17 Plano de ao 5 Ss para o mobilirio da IMA. .................................................... 50
Tabela 18 - Propostas de melhoria ao mobilirio j adquirido pela IMA. ............................... 51
Tabela 19 Inventrio para carro de ferramenta. ..................................................................... 52
Tabela 20 Anlise da situao atual na movimentao de cargas na IMA............................ 53
Tabela 21 Gamas e percentagens de pesos dos componentes na IMA. ................................. 54
Tabela 22 Pesos mximos dos moldes na IMA de 1/1/2012 a 30/10/2013. .......................... 54
Tabela 23 Determinao da capacidade realmente necessria nos guinchos ........................ 55
Tabela 24 Taxa de utilizao dos guinchos existentes nas Bancadas. ................................... 55
Tabela 25 Plano de ao 5 Ss para a movimentao de cargas na IMA. ............................. 55
Tabela 26 Propostas de melhoria na movimentao de cargas da IMA. ............................... 56
Tabela 27 Ferramentas necessrias para criao de rea de polimento na IMA. .................. 58
Tabela 28 Lista de material necessrio sala de pintura na IMA. ........................................ 60
Introduo e objetivos
A presente dissertao parte de uma proposta da empresa Simoldes (Tool Division) com o
tema 5 Ss aplicado ao fabrico de moldes para injeo termoplstica, a qual foi
desenvolvida no mbito do fim de curso do Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica
(ramo de Produo, Desenvolvimento e Engenharia Automvel) da Faculdade de Engenharia
da Universidade do Porto (FEUP).
Especificamente, o presente Projeto Final foi desenvolvido na IMA (Indstria de Moldes de
Azemis Grupo Simoldes) onde o setor alvo de estudo foi a rea de bancadas: espao de
montagem e ajustamento dos moldes.
Nesta seco feita uma contextualizao do assunto da presente Dissertao, bem como a
apresentao da empresa, objetivos e metodologias abordadas. Esta introduo concluda
com uma apresentao do trabalho descrito nas seces seguintes.
1.1
Contexto: porqu dos 5 Ss nas empresas?
Nos dias de hoje, a forte concorrncia e o no acompanhamento dos desenvolvimentos do

mercado podem resultar num aumento de custos, perda de competitividade e
consequentemente diminuio de lucros.
Desta forma, o mercado concorrencial obriga a uma flexibilizao no custo dos produtos e
servios. Assim, cada empresa pode ver o seu nome destacado pela qualidade do seu produto,
pelo preo ou pela variedade disposio do consumidor.
Para que este destaque se verifique e para total satisfao do cliente (assegurando sempre a
sustentabilidade da instituio), as empresas comeam a ir alm de investimentos
astronmicos em equipamentos, operaes e tcnicas, passando a focar-se em rentabilizar os
seus recursos, isto , fazendo mais com menos.
Desta forma, torna-se incontestvel a luta pela eliminao de desperdcios, otimizao de
processos, minimizao de custos, valorizao do produto, entre outras, onde para isso as
empresas se focam na busca de novos conhecimentos e aperfeioamento de meios e mtodos
para continuamente melhorarem a sua atividade.
Na procura desta melhoria contnua, algumas filosofias japonesas tm-se tornado o fio
condutor para a prospeo de uma empresa, uma vez que preza pela qualidade geral (TQM),
pela eliminao de desperdcio e normalizao de processos (5 Ss), pelo investimento no
devido timing (JIT), pelo mnimo uso de recursos para execuo de uma atividade (Lean
Manufacturing), entre muitas outras. (Carvalho 2010)
Resumindo, a prospeo empresarial reside na capacidade de mudana e adaptao s
condies hostis que hoje atravessamos:
No so as espcies mais fortes que sobrevivem, nem sequer as mais inteligentes, mas as
mais sensveis mudana (Darwin 2003)
1.2
Apresentao do Grupo Simoldes
Considerado o maior fabricante de moldes da Europa, o Grupo Simoldes um exemplo neste

ramo da indstria.
Criada a 30 de Novembro de 1959, a Simoldes viu a sua primeira empresa nascer com o nome
Simoldes Aos liderado ainda hoje pelo Sr. Antnio Rodrigues. (Simoldes 2009)
Figura 1- Logotipo Simoldes (Simoldes 2009)
Ao longo dos anos, o Grupo Simoldes expandiu-se contando agora com 2 subgrupos:
Tool Division: onde a principal atividade a criao de moldes para injeo

termoplstica para o mercado automvel;
Plastic Division: onde a principal atividade a criao de peas plsticas obtidas por
injeo, onde os moldes utilizados so fornecidos pela Tool Division.
A Tool Division - diviso onde foi desenvolvida a presente Dissertao, hoje constituda por
10 empresas, 6 das quais em Portugal, contando no total com cerca de 942 colaboradores
(dados de final de 2012):
Simoldes Aos (1959) capacidade para moldes at 25 ton. (ex. painis de porta) com
cerca de 193 colaboradores e um volume de negcio de 18 milhes de euros;
MDA (1991) capacidade para moldes at 120 ton. (ex. pra-choques) com uma rea
de 26 026 m2, sendo a maior empresa de moldes em Portugal e contando com 277
colaboradores.
IMA (1993) capacidade para moldes at 25 ton. (ex. grelhas) com cerca de 120
colaboradores e um volume de negcio de 14 milhes de euros;
Mecamolde (2001) capacidade para moldes at 10 ton. (ex. porta-luvas) com cerca
de 45 colaboradores;
IGM (2001) capacidade para moldes at 25 ton. (ex. consolas) com cerca de 70
colaboradores;
Ulmolde (2001) capacidade para moldes at 15 ton. (ex. componentes de bancos)
com cerca de 58 colaboradores e um volume de negcio de 3,7 milhes de euros.
De referir ainda que 99% do volume de negcios direcionado para o mercado automvel,
contando com clientes como a Renault, Volvo, BMW, Saab, GM, Peugeot, Mercedes, VW,
Seat e mais recentemente a Porsche. (Simoldes 2009)
Figura 2 - Algumas marcas automveis clientes da Simoldes.
1.2.1 Apresentao da IMA local do estgio
A IMA - Indstria de Moldes de Azemis uma empresa 100% privada situada em Oliveira
de Azemis constituda a 4 de Maro de 1993 com uma rea de 11 600 m2.
Figura 3 - Logotipo e foto da IMA (Simoldes 2009)
A IMA desenvolve moldes para injeo termoplstica de diversas tecnologias:

Injeo normal;
Injeo de gs;
Injeo de baixa presso (compactao);
Injeo hbrida (sobre chapa de metal);
Bi-injeo (2 materiais diferentes);
Como anteriormente dito, o mercado automvel o alvo da maior parte dos moldes
produzidos com maior incidncia em componentes como:
Carcaas de lmpadas/farolins;
Grelhas frontais;
Painis de porta;
Pilares interiores;
Protees exteriores de porta;
Encapsulamento de vidro. (Simoldes 2009)
Figura 4 - Componentes automveis produzidos na Simoldes (M. B. Marinho 2011)
Maioritariamente, a IMA produz moldes para exportao, tendo como principais destinos a
Frana, Alemanha, Espanha, Sucia, EUA, Reino Unido e Turquia. (Marinho, et al. 2012)
8
1.3
Enquadramento dos moldes
Nos dias de hoje, o setor dos moldes em Portugal conhecido pelo seu dinamismo,
fiabilidade e preciso dos seus produtos e por possuir um carter extremamente exportador,
tema este muito discutido e o qual representa uma das solues para a retoma da economia.
Desde o incio da produo de moldes em territrio luso, o nvel tcnico e tecnolgico tem-se
evidenciado e destacado numa grande panplia de reas, onde o molde uma ferramenta
necessria produo de inmeros tipos de pea. (Macedo 2012)
Apesar disso, a presso do mercado a nvel da concorrncia, reduo de preos / prazos e
condies de pagamento obrigou muitas empresas a procurarem novos mercados estratgicos
de produtos com maior valor acrescentado e a aumentar a sua cadncia de produo, bem
como fazendo um benchmarking para da obter o maior lucro e sustentabilidade do negcio.
Assim, apresentado de seguida, o enquadramento dos moldes em Portugal onde a
CEFAMOL e a AFIA fornecem uma importante viso da realidade atual desta rea.
No ponto 1.3.2, complementa-se esta subseco com uma breve fundamentao terica sobre
o molde: a sua constituio e principais componentes.
1.3.1 A indstria dos moldes em Portugal
A Indstria Portuguesa de Moldes hoje dotada de um crescimento e notoriedade no mercado

internacional fruto da boa relao qualidade/preo/prazo de entrega. Encontrando-se entre os
principais fabricantes de moldes a nvel mundial (principalmente para injeo de plsticos),
Portugal possui at a data cerca de 450 empresas nesta rea de negcio, empregando 7640
trabalhadores, essencialmente nas regies de Oliveira de Azemis e da Marinha Grande.
Exportando cerca de 90% da produo total, demonstra-se a forte vocao exportadora deste
setor representando um volume de cerca de 512 milhes de euros (Figura 5), valor crescente
nos ltimos anos e de grande importncia no negcio de moldes em Portugal. (CEFAMOL
s.d.)
Figura 5 Exportao crescente de moldes em Portugal (CEFAMOL 2013)
Comprovado o sucesso deste setor, oportuno referir o principal alvo dos moldes em
Portugal, sendo que a indstria automvel absorve cerca de 72% da produo total e apenas
uma pequena fatia para os restantes ramos da indstria (dados de 2010), como se comprova na
Figura 6. Com base neste facto, justificvel que 99% da produo de moldes no Grupo
Simoldes seja precisamente para o ramo automvel.
Figura 6 Principais clientes de moldes em Portugal (CEFAMOL 2013)
Neste seguimento, focando agora a ateno na indstria portuguesa de componentes para

automveis, notria a sua importncia no PIB, o valor das exportaes percentuais totais do
pas e a sua empregabilidade - Figura 7.
Figura 7 Peso na economia portuguesa da indstria de componentes para automveis

(AFIA 2012)
10
1.3.2 O molde e a sua constituio
No geral, um molde como representado na Figura 8 constitudo por uma parte fixa e uma
parte mvel: a parte fixa composta pela placa de aperto da injeo (1) e pela cavidade (2); a
parte mvel constituda pelo macho (3), em alguns casos pelo porta-macho (4), calos (5 e
6), placas de extrao (7 e 8) e placa de encosto do lado da extrao (9).
Figura 8 Composio dos moldes de injeo termoplstica

(I. S. Ferreira 2012)
Mais pormenorizadamente, a Figura 9 mostra uma vista explodida de um molde para injeo
de plstico, onde se destacam componentes como: o anel de centragem, os bicos de injeo, as
placas de encosto e de extrao, a cavidade, o macho, os postios, os extratores e
movimentos.
Figura 9 Componentes de um molde de injeo termoplstica

(I. S. Ferreira 2012)
11
1.4
Caraterizao do problema e principais objetivos
Nos dias de hoje, o consumidor tornou-se mais exigente e diversificado, pelo que os sistemas
de produo se foram adaptando a estas necessidades, tornando-se mais flexveis. Desta
forma, cada empresa procura hoje satisfazer um conjunto de requisitos impostos pelo cliente
no mbito da quantidade, qualidade, diversidade e custo, mbitos estes que muitas vezes se
contrariam por outras palavras, procura-se hoje o bom, barato e rpido. Para a indstria,
visa-se sempre fazer um trade-off entre estes parmetros, tentando assim obter um conjunto
que retrata o melhor de cada um. (Carvalho 2010)
Figura 10 Trade off entre a quantidade, qualidade, diversidade e preo.
Para que este trade-off se verifique fulcral o estudo, implementao e normalizao de

processos. Como tal, o Grupo Simoldes tm-se focado na rentabilizao dos seus recursos e
procedimentos, tendo eleito a IMA como empresa piloto de implementao da metodologia 5
Ss na Tool Division (j existente na Plastic Division deste grupo), uma vez que se trata da
empresa que mais carece de espao, sendo o exemplo ideal para posterior implementao nas
restantes empresas. Desta forma, foram propostos os seguintes objetivos no decorrer desta
Dissertao:
Definir desperdcios, conhecer materiais no utilizados/obsoletos e propor a

eliminao de operaes/ferramentas desnecessrias;
Sugerir formas de organizao de espaos de trabalho, ferramentas, procedimentos de

trabalho e zonas de movimentao;
Definir layouts possveis;
Disciplinar/formar colaboradores;
Sugesto de propostas de melhoria (econmicas, ideais, melhor custo-benefcio)

para posterior deciso da Direo Industrial em caso de implementao no futuro.
De notar que, no se procedeu implementao de muitos destes passos, pelo que o objetivo
principal deste trabalho se resume ao estudo de solues e forma de implementao na rea de
bancadas, tendo em conta os custos a considerar.
Aps este estudo e consequente implementao, espera-se obter um ambiente limpo,
organizado, desprovido de desperdcios, sustentvel, normalizado e disciplinado.
12
1.5
Metodologia
O desenvolvimento deste projeto foi estruturado em 2 fases principais.

Numa primeira fase, analisado o ponto em que a empresa se encontra (mais concretamente a
rea de bancadas) e feito um registo dos principais problemas existentes, sempre com a ajuda
dos colaboradores da empresa, etapa que se denominou situao atual. Desta forma,
exploram-se os seguintes tpicos:
Identificar problemas para definir oportunidades de melhoria;
Mapeamento da situao atual (layout atual);
Identificao de operaes, locais de arrumao e formas de movimentao;
Inventrio de equipamentos, armrios e ferramentas existentes;
Definir pontos onde os 5 Ss sero parte da resoluo dos problemas encontrados.
Numa segunda fase, feito um estudo aprofundado aos problemas identificados e so

tomadas algumas decises focadas na melhoria contnua e no aperfeioamento das condies
de trabalho, a que se denominou situao futura.
Propor a eliminao de operaes/ferramentas desnecessrias;
Sugerir nova forma de organizao da rea de bancadas;
Propor a identificao visual de mquinas, ferramentas e armrios.
Definir novos layouts possveis;
Sensibilizar colaboradores para os 5 Ss;
Apresentar propostas de melhoria (econmicas, ideais, melhor custo-benefcio).
1.6
Estrutura do relatrio
Quanto estruturao deste relatrio nos captulos seguintes, optou-se por dividi-lo em 4
grandes partes, em baixo mencionadas:
Fundamentao terica onde, essencialmente, se ir desenvolver o tema desta

Dissertao: a metodologia 5 Ss;
5 Ss aplicados empresa neste estgio: anlise da situao atual, estudos feitos,

planos de interveno 5 Ss, propostas de melhoria nas diversas reas e solues
consideradas; consideraram-se todas as reas onde se poderia intervir: o piso, a rede
energtica, os cavaletes e suportes, os armrios e o mobilirio, as pontes e os carros de
movimentao de cargas;
Projetos desenvolvidos ao longo do estgio: embora a metodologia 5 Ss no tenha

sido implementada na prtica, alguns projetos foram feitos relacionados com o tema,
com o objetivo de divulgar o que se poder fazer sem interrupo do dia-a-dia de
trabalho da empresa.
Concluso sobre o trabalho desenvolvido e sugesto de trabalhos futuros.
13
Fundamentao terica
Nesta seco, ser exposta a metodologia referenciada ao longo da Dissertao e que serve de
fio condutor para cumprimento dos objetivos propostos.
Para alm dos 5 Ss como ferramenta de organizao do espao de trabalho, algumas normas,
leis e diretivas (em mbitos de HST e Ambiente) foram consultadas para justificar opes e
solues tomadas, pelo que sero apenas referidas aquando da sua meno.
2.1
A filosofia 5 Ss
A metodologia 5 Ss foi concebida por Kaoru Ishikawa em 1950 no Japo ps-guerra,

inspirada na necessidade de reorganizar a grande confuso deixada pelo rasto da derrota do
seu pas pelas foras aliadas. J com provas dadas do sucesso desta filosofia, os 5 Ss
tornaram-se de tal forma eficazes enquanto reorganizadores de empresas e at mesmo da
prpria economia japonesa, sendo considerado o principal instrumento da boa gesto de
qualidade e produtividade na indstria deste pas. (Carvalho 2010)
Esta filosofia uma ferramenta do Lean Manufacturing apelando assim para um tipo de
produo com o mnimo inventrio, custos e desperdcios, cuja finalidade tornar o posto de
trabalho eficientemente organizado, limpo em permanncia e com procedimentos de trabalho
normalizados. (Faria 2006)
Esta metodologia tem ainda por base a filosofia Kaizen cujo foco permitir uma melhoria
contnua, isto , melhorar o existente que parte sempre de um problema ou uma necessidade
de melhoria, sendo que esta no tem necessariamente um prazo, mas sim o objetivo de
dinamizar face situao anterior. (Lopes 2000)
S organizado e no ters de organizar,
S limpo e no ters de limpar (Lopes 2000)
Com este provrbio, a autora Ana Lopes evidencia que a metodologia 5 Ss mais do que
uma forma de organizao do espao de trabalho: um estilo de vida, uma forma de estar no
dia-a-dia.
Uma das grandes razes pela qual se trata de uma metodologia influente e bem sucedida, e
sabendo que dos estmulos sensoriais que recebemos, 80% so de natureza tica, de que
os 5 Ss do primazia ao efeito visual, nomeadamente na utilizao de cores rapidamente
identificveis, uma vez que estas desempenham um papel fundamental no bem-estar
humano, como o estado de esprito e o estado de fadiga. (C. C. Ferreira 2012)
Desta forma, a delimitao clara dos locais onde os vrios utenslios e ferramentas se
devem encontrar, permite que exista um controlo visual eficaz, sendo assim fcil a
identificao de um problema ou situao que se desvie das normas aplicadas. (Faria 2006)
Com a implementao dos 5 Ss pretende-se ento, na prtica, eliminar a confuso e
desorganizao presente no gemba, ganhar disponibilidade de espao de forma a poder definir
novos layouts, manter os postos de trabalho e rea envolvente limpos e instaurar regras
normativas mais eficientes e eficazes.
14
Pode-se ainda realar que, um dos pontos fortes da metodologia 5 Ss, so as sinergias que se
estabelecem entre trabalhadores. Estas acontecem pela necessidade de participao e
envolvimento de todos os intervenientes da estrutura organizacional, desde o patro / diretor
at ao chefe de seco / operador, sem excepo. Desta forma, cria-se um esprito de equipa e
empenho transversal de todos os envolvidos que motiva a inter-ajuda e o respeito pelas regras
aplicadas. (Gomes 2012) De acrescentar ainda que, quando um patro d o exemplo, todos os
seus colaboradores se sentiro tentados a seguir a sua iniciativa, no s pela demonstrao
de vontade de mudana, mas tambm pelos pontos extra cuja imagem de um superior
ganha para com os seus trabalhadores.
Sendo a metodologia 5S dependente do envolvimento dos operadores, a equipa 5S ter de
ser capaz de comunicar e transmitir as ideias a estes e de os envolver de forma ativa na
adoo de novos comportamentos e mudana de hbitos. (Lopes 2000) De acordo com esta
afirmao da autora Ana Lopes, a qual retrata a principal dificuldade de implementao desta
filosofia, a resistncia mudana o principal fator de insucesso dos 5 Ss, fator este bem
notado ao longo deste estgio. O velho pensamento de que sempre fiz assim, no ser agora
que vou mudar deve ser combatido, pois estas medidas no visam constranger o bem-estar da
pessoa, mas sim tornar o seu trabalho mais eficiente. Desta forma, a alterao de
comportamentos e hbitos dever ser sempre tomada em ateno.
No seguimento destas barreiras naturalmente criadas pela mente humana, dever ser tambm
fomentada a prtica de que cada operador responsvel pelo seu espao, isto , cada um
deve preservar a sua rea de trabalho de forma organizada e limpa, tornando-se responsvel
pelo bom funcionamento e manuteno de mquinas, ferramentas, etc.
Em termos de benefcios, os 5 Ss podem ento ser sinnimos de:
Rpida visualizao de problemas;

Aumentar eficincia do trabalho;
Reduzir desperdcios e tempos;
Fomento da auto-disciplina;
Aumentar segurana e limpeza do posto de trabalho.
Figura 11 Objetivo principal dos 5 Ss: limpeza e organizao (Faria 2006)
15
2.1.1 Definio
O nome 5 Ss tem a sua origem em 5 palavras de origem japonesa comeadas por S que
definem 5 etapas para cumprimento desta metodologia:
1 S - Seiri (separar / eliminar):
Fazer uma seleo dos itens existentes no posto de trabalho, mantendo apenas os
realmente necessrios. (Faria 2006)
Nesta 1 etapa, pretende-se perceber quais os materiais e ferramentas essenciais no posto
de trabalho. Todo o contedo no essencial, deve ser descartado, podendo ser guardado
(caso ainda tenho utilidade) ou at eliminado. (Gomes 2012)
Assim, pretende-se que neste local se mantenha apenas o que necessrio e adequado s
tarefas a realizar, sendo que o que no serve num determinado setor poder servir noutro,
podendo desta forma ser reutilizado. (Carvalho 2010)
Um dos mtodos visuais mais eficazes para identificar os materiais no necessrios
consiste em colocar etiquetas vermelhas em todos os artigos ou ferramentas no
utilizadas pelos operadores ao longo do seu trabalho; todos estes artigos devero ser
colocados temporariamente numa rea restrita para se proceder a uma posterior escolha do
que ser eliminado ou do que poder ser armazenado em local prprio (de preferncia fora
das instalaes da empresa). O mesmo se poder fazer para artigos pouco utilizados ou
frequentemente utilizados, com etiquetas amarelas e verdes, respetivamente; aps esta
seleo, estes sero organizados (2 S) e/ou limpos (3 S). (Faria 2006)
O principal objetivo do 1 S libertar espao valioso nas instalaes que podem dificultar
a livre movimentao de pessoas e bens, bem como eliminar artigos obsoletos e
danificados. Este passo previne tambm o just in case, tpico pensamento quando se
duvida em eliminar algo que poder fazer falta um dia. (Faria 2006)
Os resultados desta 1 etapa, so ento:
Ganho de espao;
Facilidade de limpeza e manuteno;
Melhor controlo de stocks;
Reduo de inventrio;
Preparao do espao para os restantes 4 Ss. (Periard 2013)
Figura 12 1 S: separar e eliminar (Periard 2013)

16
2 S - Seiton (organizar / arrumar):
Esta etapa serve para arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ter sido
considerado necessrio. (Carvalho 2010)
Depois da triagem e com a eliminao de tudo o que dispensvel no posto de trabalho,
procede-se etapa seguinte de organizar todos os artigos e ferramentas teis para
realizao das tarefas. Desta forma, os intervenientes devem ser capazes de criar um tipo
de organizao e inventrio capaz de responder s seguintes questes:
- O que que eu necessito para a minha tarefa?
- Onde devo colocar estes itens?
- Qual a quantidade destes itens que necessito? (Macedo 2012)
necessrio agora arrumar os mesmos, coloc-los em locais pensados de forma a
reduzir as deslocaes e aumentar a ergonomia. Estes locais devem ser discutidos e
avaliados por todos os intervenientes, principalmente os colaboradores que realmente
utilizam as ferramentas. (Afonso 2012) O autor Andr Afonso reala a necessidade de
consenso entre as partes intervenientes para a escolha do tipo de organizao a adotar,
facto este que ser o principal entrave neste 2 S e que dever ser decidido de forma
lgica.
Assim, pretende-se que tudo o que necessrio esteja na ponta dos dedos. Esta
organizao inclui o devido posicionamento e identificao, fazendo com que a falta de
qualquer ferramenta seja facilmente identificada e imediata. Desta forma, o trabalhador
deixar de perder tempo procura de qualquer artigo e o seu rendimento a nvel produtivo
ser seguramente superior. (Faria 2006)
Os resultados deste 2 S podem ento ser:
Economia de tempo;
Facilidade na localizao das ferramentas;
Reduo de pontos inseguros. (Periard 2013)
Figura 13 2 S: organizar e arrumar (Periard 2013)
17
3 S - Seiso (limpar):
consiste na limpeza do posto de trabalho, pois s assim se conseguir garantir

condies de higiene e segurana necessrias execuo das tarefas no posto de
trabalho e ao mesmo tempo conseguir ter a transparncia necessria para identificar
problemas que possam surgir (ex: avarias, fugas de gs, etc.) e rapidamente os corrigir
(Gomes 2012)
Nesta 3 etapa, aps se eliminarem os utenslios desnecessrios e se organizar a sua
distribuio, pretende-se manter as reas de trabalho limpas, seguras e agradveis. Com
esta manuteno do espao de trabalho prev-se maior facilidade em detetar anomalias
(como por exemplo derrames, que podero causar acidentes e provocar leses) e incutir
nos trabalhadores um acrescido sentido de responsabilidade e preocupao por preservar o
equipamento que utilizam. (Faria 2006)
Sendo que o 3 S identifica limpeza, o grande objetivo nesta fase no limpar em si (a
limpeza deve ser feita antes da organizao do 2 S) mas sim prevenir a sujidade, isto ,
combater possveis fontes de poeiras, derrames e lixos que se propaguem e tornem o
processo de limpeza mais difcil. Deve-se ainda introduzir uma rotina de limpeza, e
valoriz-la de igual forma como qualquer outra. (Afonso 2012)
Como resultados desta etapa, pode-se contar com:
Ambiente saudvel e agradvel;

Melhor conservao de equipamentos e ferramentas;
Reduo do nmero de acidentes de trabalho;
Melhorar relao inter-pessoal;
Aspeto digno e bonito. (Periard 2013)
Figura 14 3 S: limpar (Periard 2013)
18
4 S - Seiketsu (normalizar / padronizar):
devem-se standardizar os melhores mtodos de trabalho possveis nas condies

existentes. (Faria 2006)
Depois de implementados os 3 primeiros Ss, pretende-se criar rotinas de trabalho. No
desenvolvimento destas rotinas ou normas, os operadores devem estar diretamente
envolvidos na sua determinao uma vez que so uma importante fonte de informao
acerca das atividades e tarefas que desempenham. Estas normas devem constar nas suas
instrues de trabalho. (Faria 2006)
Neste 4 S, a maior dificuldade poder verificar-se na mudana de mentalidade, uma vez
que a criao de normas e regras poder mudar algumas prticas e hbitos tidos ao longo
de dcadas. (Afonso 2012)
Como exemplo, necessrio definir por escrito os aspetos a tomar em ateno, de forma a
atingir alguns objetivos: definir nveis de stock mnimos e mximos, horrio dedicado
limpeza do posto de trabalho ou at o destino a dar a componentes danificados ou
obsoletos. (Macedo 2012)
Alm disto, devero existir padres na identificao de materiais, posio e forma de os
organizar. Estes padres devem ser dotados de mtodos visuais que os tornem
rapidamente identificveis, mesmo para algum alheio ao posto. (Gomes 2012)
Os resultados deste 4 S sero:
Facilidade de localizao e identificao dos artigos;

Melhoria das condies de reas comuns (WC, cantina, corredores);
Evitar acidentes por procedimentos incorretos;
Equilbrio fsico e mental, evitando esforos desnecessrios. (Periard 2013)
Figura 15 4 S: normalizar e padronizar (Periard 2013)
19
5 S - Shitsuke (sustentar / auto-disciplinar):
consiste no exerccio da disciplina necessria por parte dos operadores para que
estes realizem as tarefas de manuteno do posto de trabalho (que passa por continuar a
implementar os restantes S), na formao e educao dos trabalhadores, de forma a
melhorar o nvel de motivao e assim conseguir aumentar a qualidade e os standards de
trabalho. (Gomes 2012)
Apesar do ltimo, poder ser o S de mais difcil aplicao e que far com que os
primeiros 4 Ss se mantenham e faam parte de uma melhoria contnua. Para tal,
necessrio incutir no operador a responsabilidade de prezar pelo seu espao de trabalho,
atravs por exemplo de formaes e verificaes constantes. (Afonso 2012)
Assim sendo, este 5 S procura que todas as pessoas sejam disciplinadas e tornem os 5 Ss
um ciclo, isto , pelo facto de se chegar a esta ltima etapa, no significa que os restantes
4 Ss estejam terminados. Desta forma, fundamental entender que esta metodologia
uma constante melhoria, sem prazo de trmino, mas com um avano passo-a-passo rumo
perfeio. O 5 S torna-se assim uma forma de vida, uma forma de estar.
Todos os hbitos, bons ou maus, so extremamente difceis de perder, tanto na vida
privada como na vida profissional. Como consequncia, a tendncia natural a de
regressar forma antiga de fazer as coisas. Para que tal no acontea, deve existir uma
forte auto-disciplina (por parte dos operrios) e controle de forma que seja possvel
manter as melhorias introduzidas. Todos os membros da empresa devem no s
participar, como tambm encorajar os menos motivados, a manter e at melhorar as
novas condies criadas. (Faria 2006)
Neste 5 S pretende-se:
Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho;

Trabalho agradvel no dia-a-dia;
Melhoria nas relaes inter-pessoais;
Valorizao humana;
Cumprimento das normas. (Periard 2013)
Figura 16 5 S: Sustentar e auto-disciplina (Periard 2013)
20
2.1.2 Implementao
Uma vez que a implementao da metodologia 5 Ss no foi possvel ao longo deste estgio,
registou-se o processo normalmente utilizado para implantao desta filosofia nas empresas,
Desta forma, poder-se- seguir o exemplo e implementar um dia mais tarde na Tool Division
do Grupo Simoldes, sem esquecer que, como em qualquer metodologia, dever haver
capacidade de suportar custos associados ao normal arranque do processo e adaptao s
realidades em causa.
1 fase Constituio de uma equipa
Nesta fase inicial, fundamental a constituio de uma equipa 5 Ss. Ao criar esta equipa,
as pessoas ficam diretamente envolvidas e responsveis pelo avano do processo, criando
assim uma motivao que pode definir o sucesso das aes desencadeadas. Ainda, da
responsabilidade desta equipa o correto levantamento e registo das oportunidades de
melhoria, a anlise crtica e construtiva das diferentes reas de trabalho e o
acompanhamento constante das solues propostas. (Lopes 2000)
Uma vez que o envolvimento de toda a empresa fundamental para se concretizar esta
metodologia, esta equipa deve ainda ser provida de comunicar e transmitir as suas ideias
de forma clara e concisa, com o objetivo de incutir novos comportamentos e mudana de
hbitos. (Lopes 2000) Esta forma de comunicao deve ser vocacionada para a
responsabilizao dos operadores pelo seu espao, criando a ideia de agora tenho de
cuidar das minhas ferramentas e da minha mquina, fazendo com que cada um se sinta
motivado a preservar a sua rea de tarefas.
Para a autora Maria Joo Gabriel, considerou-se suficiente uma equipa composta por, no
mnimo, 3 elementos de setores diferentes e 1 elemento coordenador. (Gabriel 2011)
Obviamente este nmero poder variar de acordo com o tipo e dimenso da empresa.
O elemento coordenador responsvel por orientar toda a implementao 5 Ss, tem a
funo de orientar / marcar sesses e reunies, fazer acompanhamento dos planos de ao
e ter autorizao para implementar qualquer soluo encontrada, aps discusso e
validao de todos os intervenientes. Os restantes elementos da equipa, que devero ser
chefes de setor, responsveis de turno ou colaboradores influentes, com experincia e
comunicativos, devero discutir entre si: as mais-valias para a seco em estudo,
dificuldades esperadas, os procedimentos a seguir e os resultados a atingir. De notar ainda
que, para qualquer soluo proposta, devem-se envolver todos os trabalhadores do posto
em causa, uma vez que estes podem melhorar ou at propor uma soluo mais coerente.
(Lopes 2000)
Nesta 1 fase deve ainda ser feita uma apresentao, para dar conhecimento a todos os
colaboradores, da equipa criada, da sua funo e seus objetivos. Dever-se- focar a
mensagem de que se pretende melhorar o posto de trabalho, e no incomodar os
trabalhadores com a mudana de procedimentos.
2 fase Anlise dos postos de trabalho
Aps a constituio das equipas e sua apresentao, passa-se observao direta e

transcrio para um formulrio elaborado para o efeito. O ponto de situao de cada posto
deve ser analisado em conjunto com o(s) operador(es) desse local, realando os principais
problemas e registando cada sugesto de melhoria por parte destes. (Lopes 2000) Sempre
21
que possvel, devem ser feitos registos fotogrficos da situao atual, com conhecimento
dos trabalhadores e chefes daquela rea para que no se sintam ofendidos por qualquer
registo feito a um procedimento/tarefa: principal causa de mau estar detetado nesta fase.
importante registar a situao atual da organizao, em todas as reas, especialmente
onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipa deve reunir e
discutir as falhas, as aes corretivas, dar sugestes de melhoria baseadas nas fotos.
(Gabriel 2011)
Desta forma, o objetivo nesta fase identificar onde se podero aplicar os 5 Ss. Neste
caminho, apresentado no ANEXO A um modelo de formulrio a preencher quando se
analisa um posto de trabalho, com a funo de responder s seguintes questes:
- Qual o problema?
- Qual a possvel causa?
- Qual a urgncia, segundo o operador?
- Qual a soluo proposta pelo operador?
- Sero criadas aes corretivas?
Com estas perguntas, pretende-se chegar raiz do problema e saber se ser uma
oportunidade de melhoria a avanar para a 3 fase, consoante a sua urgncia e importncia
no posto de trabalho.
3 fase Elaborar planos de ao
Nesta fase, e aps se saberem quais os problemas que sero alvo de aes corretivas, a
equipa 5 Ss deve reunir-se e discutir entre si um plano de ao a tomar, sempre atendendo
s solues propostas pelo operador.
A equipa de implantao pode elaborar um cronograma, um plano de orientao,
determinar as ferramentas que sero utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as
responsabilidades devem ser distribudas e todos devem comprometer-se com os prazos
de cumprimento. (Gabriel 2011)
Desta forma, intrinsecamente se desencadeia um ciclo de melhoria contnua que fomenta o
esprito crtico e a vontade do operador em mudar algo.
Nesta 3 fase poder-se-o tambm definir padres de identificao e marcaes, isto ,
visando cumprir o 4 S, definir cores, etiquetas e outras identificaes a aplicar em
armrios, gavetas, ferramentas, pastas, e at no cho. (Periard 2013) No ANEXO B
sugere-se um exemplo de diviso de cores j adotada na Plastic Division e uma proposta
de formato de etiquetas da Tool Division do Grupo Simoldes.
Deve ser ainda esclarecida a diferena entre plano de ao e ao corretiva. Enquanto o
plano de ao uma minuciosa descrio do problema e sua possvel correo, a ao
corretiva aponta para o que ser feito no terreno de forma a eliminar o problema e a sua
raiz. Ou seja, as aes corretivas so integradas nos planos de ao, conseguindo-se assim
no s corrigir no conformidades, como melhorar as aes corretivas j tomadas
anteriormente. (Lopes 2000)
Resumindo, o principal objetivo passa por criar uma tabela que, no caso mais simples,
poder ser semelhante em baixo exemplificada (Tabela 1), de modo a definir cada passo
do plano de ao estudado.
22
Tabela 1 Exemplo simplificado de plano de ao 5 Ss

S
Ao corretiva
- Eliminar ninhos (bens pessoais escondidos), ferramentas obsoletas, caixas
inteis, tampas e recipientes desnecessrios, stocks, etc.
1S
- Fazer manuteno curativa de mquinas e ferramentas danificadas;

- Fazer manuteno preventiva ainda no contemplada;
2S
- Identificar caixas, suportes, armrios, carros, tabuleiros que sejam necessrios;

- Pintar e identificar zonas restritas.
3S
- Lavar e manter limpo com produtos de limpeza adequados: equipamentos,

mquinas, ferramentas, armrios, caixas, componentes, etc.
- Criao de padres e normas para melhor funcionamento do posto;
4S - Descrio da rotina de limpeza de mquinas e componentes;

- Forma de interveno em caso de avaria/desgaste de mquina/ferramenta.
- Formao a todos os colaboradores;
5S - Acompanhamento do rigor da aplicao dos 5 Ss;
- Garantir que os 5 Ss se tornem uma forma de estar, um estilo de trabalho.
Idealmente, no ANEXO C apresentado um formulrio mais exaustivo de registo dos

planos de ao em cada setor, nomeadamente na calendarizao, numerao e
determinao dos intervenientes nas aes, tornando assim mais rigorosa a descrio das
aes corretivas a adotar.
4 fase Implementao dos planos de ao
Aps se discutirem os planos de ao a tomar, dever-se- passar do papel prtica.

A implementao poder ser a etapa mais demorada dos 5 Ss. O princpio assente na
melhoria contnua pressupe que todas e quaisquer solues adotadas possam sofrer
alteraes ou ajustamentos a qualquer altura. (Lopes 2000)
Sendo que a filosofia 5 Ss incute no trabalhador a responsabilidade do seu posto de
trabalho, este deve ser um fiel seguidor das regras criadas. Caso esta componente no se
verifique, o trabalhador deve ser formado ou at se devero rever os padres definidos.
Todas as aes corretivas que possam ser atribudas ao operador do prprio posto de
trabalho, podem e devem ser da sua inteira responsabilidade de implementar, uma vez que
esta incute um esprito de manuteno e capacidade de detetar novos problemas no
contabilizados at ento. Obviamente, o trabalhador ter sempre a superviso e ajuda do
responsvel 5 Ss e do seu chefe, que devero sempre ter disponibilidade para qualquer
esclarecimento. (Lopes 2000)
23
A interaco da equipa com o pessoal envolvido importante, para que no fiquem

dvidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte. (Gabriel
2011)
De notar ainda que, para aes mais profundas e complexas que podero envolver, por
exemplo, o departamento de engenharia da empresa (alterao de layout, interveno em
mquinas, entre outras), estas devem ser alvo de um rigoroso planeamento e
calendarizao. (Lopes 2000)
Desta forma, apresentado no ANEXO D um exemplo de calendarizao para
implementao numa rea de grande abrangncia, isto , numa fase inicial, poder ser
necessrio intervencionar uma grande e complexa rea de trabalho (caso das bancadas,
setor da eroso, prensas, entra outras) onde o nmero de passos para a implementao 5
Ss extensa. Nestes casos, sugere-se recorrer a um planning de implementao bem
definido e que pode ser entregue aos colaboradores que ajudaro na sua realizao.
5 fase Acompanhamento do processo
Como ltima etapa, pretende-se que a equipa 5 Ss planeie e organize-se de forma a puder
fazer visitas nas reas intervencionadas, onde dever estar presente pelo menos um
membro da equipa a supervisionar a visita.
Nas visitas, devem ser acordados os requisitos necessrios para a implantao do
programa, conforme a orientao do colaborador. Os pontos positivos, bem como os
negativos, devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado para seguir as
orientaes. (Gabriel 2011)
Na prtica, a equipa poder executar um ficha de acompanhamento mensal, ficha esta
que ser uma espcie de check-list (ver exemplo no ANEXO E) para verificar resultados,
benefcios e mudanas. Enveredar por esta check-list no invalida que o acompanhamento
deixe de ser dirio e a formao da equipa, tcnicos e funcionrios, deixe de ser peridica.
Desta forma cria-se uma reciclagem de conhecimentos de cada um e uma uniformizao
de trabalho na empresa. (Gabriel 2011)
Esta ficha de acompanhamento mensal funcionar como uma auditoria interna
executada pela equipa 5 Ss ou por equipa auditora. Por auditoria interna entende-se:
o auditor integra os quadros de pessoal da entidade objeto de auditoria, e o seu
trabalho no visa dar uma opinio sobre as contas do seu empregador, mas assegurar
que as polticas e procedimentos institudos esto a ser observados internamente, o que
contribui para a melhoria do desempenho da organizao. (Cunha 2009)
Desta forma, os auditores 5 Ss (elementos da equipa 5 Ss) so elementos da empresa que
devero receber formao e capacidades para auditar. Esta formao dever ser contratada
pela prpria instituio e dever ser peridica, de forma a capacitar e melhorar a eficcia
das auditorias seguintes.
Para verificao dos resultados obtidos da implementao 5 Ss, deve-se elaborar uma
escala (por exemplo, de 1 a 5 ou de 0 a 100 %) que torne possvel a quantificao do grau
de implementao. Cada dupla de auditores ficar responsvel por uma determinada rea
da empresa, onde dever auditar apenas os 3 primeiros Ss na primeira auditoria feita, uma
vez que o 4 e 5 S tero uma nota muito negativa no arranque do processo.
24
Aps consolidao destes passos, os auditores devero elaborar um relatrio que torne
possvel a divulgao dos pontos positivos / negativos de cada seco auditada e se possa
garantir o registo e mtodo utilizado no ciclo de auditorias.
Por fim, como objetivo final dever-se-o divulgar os resultados das auditorias, podendo
ser feito por e-mail, jornal interno da empresa ou cartazes vista de toda a empresa. Esta
demonstrao extremamente importante pois permite que todos os funcionrios
conheam o desempenho alcanado pelas suas prprias aes. (Periard 2013)
No ANEXO F exemplifica-se uma forma intuitiva de divulgar estes resultados,
compreensvel at para as pessoas com reduzidas qualificaes.
Caso ainda seja possvel, poder-se-o premiar os colaboradores com melhor nota nestes
resultados, sendo que este ser um incentivo busca de melhores resultados, tal como
acontece na Plastic Division do Grupo Simoldes.
2.1.3 Resultados
Tratando-se de uma metodologia de organizao do espao de trabalho e mudana de

mentalidade de todos os trabalhadores, so esperados benefcios aps a sua implementao.
No entanto, necessrio perceber que, aps a implementao dos 5 Ss, a produtividade da
empresa possa no disparar, uma vez que se trata de uma metodologia aplicada passo a
passo e cuja melhoria dever ser contnua. Desta forma, o resultado no imediato, pois no
se trata da compra de uma nova mquina ou de um espao totalmente renovado de um dia
para o outro.
Assim, muitas aes podero no significar diretamente trabalho produtivo, isto ,
acrescentar valor diretamente a um molde, por exemplo. Estas aes envolvem o manuseio de
ferramentas, as movimentaes de cargas, as mudanas de posio, a procura de um
componente, o transporte de um objeto, entre outras, aes que muitas vezes obrigam
paragem de uma determinada tarefa, perda de tempo e distrao do(s) operador(es).
(Andraschko 2005)
Desta forma, a identificao de itens necessrios, a disposio destes o mais perto possvel do
operador, a fcil localizao de ferramentas e componentes, a facilidade de acesso a qualquer
rea de trabalho, a limpeza do espao, entre outros resultados, visam eliminar todo o
desperdcio de tempo e manter o ambiente organizado, com a consequncia de uma crescente
eficcia e eficincia do trabalho. (Andraschko 2005)
Concretizando, a aplicao dos 5 Ss em qualquer empresa dever resultar em:
- Zero perdas:
Eliminao de inventrio em excesso;
Eliminao de tarefas sem valor como contar, empilhar, retirar do fundo;
Eliminao de tempos mortos como procurar;
Eliminao de locais momentneos de stock.
- Zero acidentes:
Fcil deteo de derrames ou sujidade;

25
Possibilidade de introduzir corredores em locais bem organizados;
Preveno de tropeamentos, quedas, leses e transtornos posturais.
- Zero avarias:
Preveno da sujidade em mquinas e equipamentos, pois reduzem a sua vida til;
Verificao fcil de anomalias nas mquinas e seus componentes;
Numa limpeza diria, a deteo de problemas tambm diria.
- Zero defeitos:
Fcil visualizao de defeitos, facilmente escondidos pela sujidade;
Uso da ferramenta correta para a devida tarefa;
Perfeio no trabalho se o ambiente envolvente tambm for perfeito;
Uso correto de equipamentos de medio pelo correto armazenamento e manuteno.
- Zero complexidades:
At um aprendiz entende rapidamente a distribuio de ferramentas e peas;
Eliminao das perdas de tempo em escolher a porca para o parafuso.
- Zero atrasos:
Cumprimento de prazos de entrega;
Decorrer normal das sucessivas operaes, sem percalos;
Aumento de produtividade consequente dos procedimentos normalizados;
- Zero reclamaes:
Molde expedido com elevado grau de limpeza;
Diminuio de custos de reparaes ps-venda;
Prazos de entrega cumpridos.
Concluindo, so amplos os benefcios da aplicao desta metodologia. (Magri 2006)
26
Os 5 Ss na IMA
Ao longo desta seco desenvolve-se todo o estudo prtico executado ao longo deste estgio.
A rea de estudo incidiu sobre a rea de bancadas (parte da Nave 3 da IMA, como mostra a
Figura 17) zona de montagem e ajustamento dos moldes proposto pela empresa logo aps
o incio deste Trabalho Final.
Figura 17 Nave 3 da IMA.

Na Figura 18, apresenta-se em pormenor a rea de bancadas 1, rea piloto dos 5 Ss.
Figura 18 rea de bancadas 1: rea piloto da IMA.
27
De notar que no se procedeu implementao de muitos destes passos, pelo que o objetivo
principal deste trabalho se resume ao estudo de solues e forma de implementao na rea de
bancadas, tendo em conta os custos a considerar no normal arranque do processo.
Foi ainda acordado pelo autor e pela empresa que o estudo deveria ser dividido por zonas de
interveno, isto , desde o cho de fbrica at ao teto, tudo deveria se alvo de oportunidades
de melhoria. Para tal, sero discutidos assuntos para alm da implementao 5 Ss que visam
melhorarem as condies de trabalho dos operadores, envolvendo assim mbitos como a HST
e o Ambiente, que ajudaro na toma de decises face s solues propostas.
Desta forma, nas subseces seguintes abordar-se-o assuntos como:
A melhoria do piso;
O acesso rede de energia (ar comprimido, eletricidade);
Os armrios de arrumao de ferramentas e componentes;
As posies de trabalho;
A movimentao de cargas;
reas especficas: polimento e pintura.
Cada um destes estudos dividir-se-o em 5 pontos:
Anlise da situao atual;
Estudos feitos;
Plano de ao 5 Ss;
Propostas de melhoria;
Soluo futura considerada.
Quanto ao clculo dos benefcios obtidos, nomeadamente o ROI, torna-se difcil a sua
determinao em grande parte desta Dissertao. Por exemplo, aquando da renovao de um
piso, espera-se que haja um menor nmero de acidentes de trabalho, nomeadamente
tropeamento por irregularidades do cho ou escorregamento na presena de leo; neste caso,
o clculo do ROI iria envolver custos hospitalares, custos com seguradoras, custos associados
aos operadores em baixa, entre muitos outros custos to distintos de caso para caso. Assim,
o ROI passa muitas vezes pela melhoria significativa no mbito de HST e Ambiente.
Como referido anteriormente, a IMA foi a empresa escolhida para este estudo uma vez que a
empresa do Grupo Simoldes que mais carece de espao. Assim, considerou-se que uma
soluo neste local ser sempre uma soluo a considerar para as restantes empresas. Dentro
da IMA, havendo 3 reas de bancadas (B1, B2 e B3) na Nave 3, foi definida a rea de
bancadas 1 (B1) como rea piloto, sendo que os estudos de implementao incidiro
sobretudo neste posto.
De referir ainda que, quando ao longo deste texto se refere a palavra Bancada, refere-se
rea de bancadas e no a uma mesa, isto , a Bancada a rea de estudo desta Dissertao,
nome assim utilizado no vocabulrio da empresa.
Uma vez que, em cada ponto de interveno, ser definida a sua nova localizao no layout
do espao principal objetivo deste trabalho, apresenta-se em baixo uma planta da Nave 3
onde se pode identificar as bancadas, a prensa, a clula de eroso, as sadas para o exterior e a
entrada da metrologia. De realar que as bancadas encontram-se em branco (ver Figura 19),
uma vez que estas, na situao atual da empresa, mudam o seu layout todos os dias
consoante as necessidades, sem uma organizao pr-definida.
28
Figura 19 Planta atual da IMA: Nave 3 (bancadas em branco).

Assim, pretende-se em cada subseco seguinte definir um novo layout da matria em estudo.
Este novo layout ter uma particularidade: em todas as representaes ao longo desta
Dissertao, aparecer o seu esboo completo com uma cor muito clara e onde se realar a
uma cor forte o assunto que est a ser tratado, para assim se puder situar face ao mobilirio
circundante. No fim, apresentado um layout 3D (executado em Solidworks pelo autor) como
forma de concretizao do estudo geral 5 Ss.
Desta forma, definiu-se de incio 3 grandes reas a alterar no layout das Bancadas (ver Figura
20) que influenciar toda a sua disposio final e que por isso se achou por bem esclarecer
nesta etapa inicial:
Um corredor de transporte de cargas: para facilitar a movimentao e rotao de

moldes e componentes, foi considerado imprescindvel criar um corredor a meio da
Bancada, onde o molde dever circular o mais perto do cho possvel e onde
podero circular carrinhos de transporte de moldes ou empilhadores; esta deciso
acentua ainda mais a carncia de espao na Nave 3, pelo que se devero criar solues
de arrumao extras para que este se torne possvel de implementar. De notar ainda
que o corredor exterior no foi eliminado uma vez que se trata do corredor em frente
ao Desenho (CAD/CAM) e setor de Compras.
Uma zona de trabalhos leves: para aproveitar a existncia dos guinchos, guinchos
estes muito pouco flexveis (apenas movimentao longitudinal e em altura) e com
carga mxima de 5 ton., tornou-se necessrio rentabiliz-los criando uma rea onde se
faa o mximo proveito destes, libertando assim as pontes existentes (carga mxima
de 12,5 ton.)
Uma zona de trabalhos pesados: para mximo aproveitamento das pontes numa zona
onde a capacidade dos guinchos seja insuficiente, criou-se uma rea de trabalhos
pesados (descrio frente das operaes consideradas pesadas e leves).
29
Figura 20 - Planta preliminar da IMA: definio de zonas de trabalho e corredor.
Como anteriormente dito, aps ser considerado a contemplao destas 3 zonas de diviso das
Bancadas, representado na Figura 21 o esboo completo do novo layout, onde em cada
subseco ser realada a cor mais forte o tema em estudo.
De notar ainda que, para efeito de melhor visualizao deste esboo executado em Excel,
foca-se a zona de Bancadas quando se considera dispensvel a representao da restante Nave
3 (prensa, clula de eroso, portes e entrada da metrologia). O Excel foi a ferramenta
utilizada para definio deste layout a 2D, uma vez que permite uma razovel aproximao
escala real: 0,5 m/quadrado.
Figura 21 Layout das Bancadas (justificado nas subseces seguintes).
30
3.1
O piso
Os pavimentos industriais tradicionais em beto oferecem resultados satisfatrios na

generalidade das aplicaes. No entanto, revelam-se menos efetivos quando algumas
exigncias assumem particular importncia, como sejam requisitos de resistncia qumica,
higiene, facilidade de limpeza e manuteno. (Garcia e Brito s.d.)
Sendo um pavimento completo em beto, foi tambm executado um estudo ao piso da IMA,
uma vez que este tem um importante papel na metodologia 5 Ss. Sendo um cho cinzentoescuro, dificulta a deteo em caso de derrames e sujidades, tornando ainda o piso pouco
agradvel e triste.
3.1.1
Situao atual
Na anlise ao piso existente nas Bancadas da IMA (e na restante Nave 3), verificaram-se as
condies do cho, onde rapidamente se identificou um piso irregular, permevel e de cor
escura.
Numa visita de colaboradores da INPLS (Plastic Division do Grupo Simoldes)
acompanhada pelo autor, um dos visitantes comentou at que nos Aos parece que est
sempre de noite, referindo-se ao ambiente triste, normal neste ramo de atividade.
Desta forma, na Tabela 2 e na Figura 22 mostra-se o estado atual do piso da empresa, onde se
pode realar algumas situaes a melhorar, nomeadamente irregularidades e cor.
Tabela 2 - Anlise da situao atual do piso da IMA.
Figura 22 Fotografias do estado atual do piso na IMA.

31
3.1.2
Estudo
Os estudos feitos nesta subseco visam responder s seguintes questes:

- Qual o tipo de piso ideal para a empresa?
- Qual a importncia da sua cor?
No estudo da escolha do piso ideal, foram tomadas em ateno algumas especificaes:
elevada resistncia compresso (cerca de 1 ton/cm2);
resistncia qumica a acetona e lcool;
facilidade de substituio em caso de dano (mdulos);
bom atrito em situaes de derrames de leo;
facilidade de limpeza.
Na resposta segunda pergunta, tomou-se em ateno os inmeros estudos j realizados sobre

a importncia das cores e sobre a influncia destas na mente humana:
Color is a central part of our lives. People look at and react to different colors, tints, and
shades thousands time every day. People rely on colors to convey meanings for many things.
Color has both emotional and psychological impacts. Colors can capture our attention and
cause us to react based on our own experiences and beliefs. (Lim 2006)
Segundo o autor Lim, what you see is what you get e portanto a cor torna-se um
importante tema na escolha da colorao a atribuir em qualquer rea de trabalho.
Das solues existentes, encontraram-se 3 cores vulgarmente utilizadas nos chos de fbrica:
Preto: significa disciplines, authorizes, strengthens; encourages independence (Lim

2006). Embora seja a cor mais vulgarmente utilizada, possui desvantagens como a
difcil deteo de sujidade/derrames e vulgarmente associada tristeza.
Cinzento: associada a uma cor neutra (...) s vezes, pode ser considerada malhumorado ou depressivo, () geralmente conservadora e formal, mas tambm pode
ser moderno. (Adriana 2011)
O cinzento, embora torne possvel a fcil deteo de sujidades, partilha de uma grande
desvantagem da cor preta: o ambiente triste.
Azul: pode significar relaxes, refreshes, cools; produces tranquil feelings and
peaceful moods. (Lim 2006). Embora seja uma cor muito pouco utilizada no
ambiente fabril, possui algumas vantagens face s restantes opes: tambm
amplamente utilizado para representar a calma e responsabilidade (Adriana 2011).
Aliando estas caratersticas intrnsecas cor azul, trata-se da cor da IMA, o que
poderia amplificar a boa relao dos colaboradores com a empresa.
Neste texto, o autor prope a cor azul, uma vez que esta se apresenta como uma cor que
poder causar maior impacto visual, na anlise final do layout 3D. Apesar disto, a empresa
poder optar por qualquer outra cor.
32
3.1.3
Plano de ao 5 Ss
Como plano de interveno dos 5 Ss, destaca-se obviamente o 3 S: limpar e manter o cho
devidamente seco. Desta forma prev-se um piso continuamente livre de sujidade, no
permitindo quaisquer infiltraes de leos e outros qumicos no solo e evitando qualquer
acidente causado pelo piso escorregadio. De seguida, na Tabela 3, apresenta-se o plano
completo para o piso da IMA.
Tabela 3 Plano de ao 5 Ss para o piso da IMA.
3.1.4
Propostas de melhoria
Em complemento implementao dos 5 Ss no piso da IMA, foram criadas solues prticas

de melhoria do mesmo. Desta forma, pretende-se renovar todo o cho da Nave 3.
Para tal, foram revistos alguns tipos de piso prprios para a indstria dos moldes, onde se
destacam os mdulos de PVC (borracha dura em formato puzzle) ou as argamassas epoxi
(espcie de tinta/resina espessa de alta resistncia compresso). Foi ainda considerado como
hiptese a aplicao de um piso misto (argamassa + PVC), aliando assim o menor custo da
argamassa (a aplicar nos corredores) e as propriedades mecnicas do PVC (a aplicar nas zonas
mais fustigadas pelos moldes Bancadas). Considerou-se ainda a cor, dentro das disponveis
no mercado.
Neste seguimento, apresentada a seguir a Tabela 4 onde se propem 8 solues possveis.
33
Tabela 4 Propostas de aplicao no piso da IMA.
3.1.5
Soluo futura
Como referido em 3.2.2, o autor optou pela cor azul na escolha do piso, uma vez que esta se
apresenta como cor de maior impacto visual, fcil deteo de derrames e transmissora de
responsabilidade. Apesar disso, apresentam-se as 3 opes disponveis nas figuras
seguintes, onde se poder verificar a grande diferena de estados de esprito que estas cores
transmitem.
Neste caso, o clculo do ROI no foi considerado por razes anteriormente referidas.
34
Esta soluo passa pela aplicao de argamassa em toda a Nave 3 (para nivelamento e
impermeabilizao do solo) e posterior colocao de mdulos em PVC ou Hidrolite na rea
de Bancadas (soluo TB2).
Figura 23 Soluo para a cor do piso da IMA em azul.
Figura 24 Soluo para a cor do piso da IMA em cinza.
Figura 25 Soluo para a cor do piso da IMA em preto.
35
3.2
A rede de energia
Dois dos principais consumveis na indstria de fabrico de moldes so: a eletricidade e o ar

comprimido. Tanto para alimentao de mquinas eltricas como de limpeza de limalha ou
sujidade nos componentes dos moldes, imprescindvel o fcil acesso a estes recursos.
Para alm destes, considerou-se tambm necessrio incluir no estudo os terminais de rede
interna (usados nos visualizadores, enviado pelo Projeto para a Bancada) e terminais de
Internet para clientes.
3.2.1
Situao atual
Na anlise rede existente nas Bancadas da IMA, analisaram-se as condies de acesso a

tomadas eltricas (monofsicas e trifsicas), a ar comprimido, a mangueiras e extenses ao
longo das Bancadas, pontos de visualizao (computadores) e terminais de Internet.
Na Tabela 5 e na Figura 26, mostra-se o estado atual da empresa quanto sua rede de energia,
onde se pode realar algumas situaes a melhorar, nomeadamente no acesso mesma.
Tabela 5 - Anlise da situao atual da rede de energia da IMA.
Figura 26 Fotografias da situao atual da rede de energia da IMA.
36
3.2.2
Estudo
As grandes incgnitas nesta subseco so essencialmente 2:

- Por Bancada, quantos terminais de ar comprimido, tomadas, sadas de rede interna e de
Internet so precisos?
- Como acomodar estes terminais, tendo em ateno a reduo de extenses espalhadas no
cho da Bancada?
Na determinao do nmero timo de terminais necessrios, considerou-se o nmero j
existente destes. No tendo havido um estudo sobre a sua real utilizao (ocupao a cada
momento das sadas de ar comprimido e eletricidade) e uma vez que este nmero ideal de
terminais um assunto pouco influente na melhoria de produtividade da empresa, considerouse como vlida a opinio dos operadores das Bancadas:
H alturas em que esto ocupadas 2 ou 3 tomadas eltricas e 1 ou 2 sadas de ar
comprimido, e h outras em que utilizamos praticamente todas as sadas disponveis.
Esta situao muito comum nas empresas de fabrico de moldes: a sazonalidade do trabalho.
Isto , h pocas do ano que se verificam picos de produo onde a rede muito solicitada, e
outras onde a produo baixa ou os prazos esto bem controlados.
Assim sendo, tomou-se como opo vlida manter o nmero de sadas de rede j existentes
para satisfazer as necessidades nos picos de produo.
Quanto s sadas de rede interna e de Internet (para clientes), considerou-se necessrio
acrescentar 1 switch ao nico j existente em cada Bancada, para precaver a sua necessidade
aquando da implementao do ERP na empresa (j em curso).
Resumindo, a Tabela 6 indica-nos a quantidade ptima pretendida.
Tabela 6 Determinao do n ptimo de sadas da rede de energia na IMA.
3.2.3
Plano de ao 5 Ss
Com o objetivo de melhorar os pontos referidos na Anlise da situao atual, elaborou-se a

Tabela 7 um exemplo de Plano de ao 5 Ss a implementar, como forma de resoluo dos
problemas observados na rede de energia.
37
Tabela 7 Plano de ao 5 Ss para a rede de energia da IMA.
3.2.4
Em complemento implementao dos 5 Ss na rede de energia da IMA, foram criadas

solues prticas de melhoria da mesma. Desta forma, pretendia-se no s limpar e
organizar, mas tambm melhorar a funcionalidade, flexibilidade e disponibilidade das sadas
de ar comprimido e eletricidade, principalmente.
Neste seguimento, na Tabela 8 propem-se 3 solues possveis e das quais se optar pela
mais vivel, tendo como objetivo a definio do layout final com as melhores propostas.
Tabela 8 Tabela com 3 propostas de melhoria para a rede de energia da IMA.
38
3.2.5
Soluo futura
Como soluo adotada, optou-se pela opo 2. Aliando o custo intermdio, proximidade para
com os tornos e a j existncia desta soluo na Simoldes Aos, propem-se aplicar as sadas
de eletricidade e ar comprimido s mesas metlicas de apoio, que por sua vez estaro no meio
de cada zona de trabalho: 1 mesa na zona de trabalhos pesados e outra na de trabalhos leves.
Assim, a Figura 27 representa uma montagem de exemplo aplicao das sadas de energia s
mesas metlicas da IMA, bem como a sua localizao especfica no layout final na Figura 28.
Figura 27 Montagem esquemtica da rede de energia nas bancadas metlicas da IMA.
Figura 28 - Localizao das mesas metlicas no novo layout (a laranja) da IMA.
39
3.3
Os cavaletes
Sendo uma importante ferramenta de apoio ao trabalho de Bancada, os cavaletes foram alvo
de um estudo exaustivo pela sua grande utilidade. No s pela mobilidade permitida como
pela capacidade de elevar parte de um molde a uma altura de trabalho adequada (importante
para evitar transtornos posturais no operador), os cavaletes da IMA possuem 3 medidas
diferentes que determinaro zonas de trabalho com o molde na posio vertical (cavaletes de
menor dimenso) e zonas de trabalho com o molde na posio horizontal (cavaletes de maior
dimenso), tema este considerado de extrema importncia pela empresa e para a definio do
layout final desta Dissertao.
3.3.1
Situao atual
Na anlise aos cavaletes existentes nas Bancadas da IMA, verificaram-se as condies em que
estes se encontravam, bem como a necessidade de substituir todas as mesas de madeira (que
tambm servem no apoio de moldes) por cavaletes metlicos novos.
Na Tabela 9 e na Figura 29 encontra-se uma completa anlise situao atual.
Tabela 9 Anlise da situao atual dos cavaletes na IMA.
Figura 29 Fotografias dos cavaletes e mesas da IMA.

40
3.3.2
Estudo

- Quantas posies de trabalho devem existir, tendo em conta n de operadores por turno?
- Quantas posies de trabalho so necessrias, tendo em conta as operaes realizadas?
- Qual a carga mxima a que se podero sujeitar os cavaletes da IMA?
Nas 2 primeiras questes, realizou-se um estudo direto nas Bancadas (Tabela 10) ao longo de
uma semana, que permitisse determinar quantas so as zonas de trabalho efetivamente
necessrias e em quantas delas os moldes so colocados na horizontal ou na vertical (fator
importante no espao ocupado pelo molde, numa e noutra posio). No ANEXO F encontrase a folha Excel completa desta tabela, com o registo dirio pormenorizado.
Na Tabela 10, fizeram-se as seguintes consideraes:
todas as operaes/tarefas executadas nas Bancadas esto descritas no Registo de

Ponto interno, pelo que foram previamente distribudas pelas 2 zonas de trabalho
propostas: zona de trabalhos leves e zona de trabalhos pesados;
a posio Livre visa conhecer quantos cavaletes/mesas de madeira se encontraram

livres, de forma a saber se possvel elimin-los;
as medidas mximas so as do maior molde j produzido na IMA, de forma a prever o

caso crtico onde mxima a necessidade de espao de trabalho;
o objetivo final prev, no caso extremo, ter 1 trabalhador em cada posio de trabalho
(o que raramente acontece, estando normalmente 2 a 3 numa nica zona); assim,
havendo no mximo 9 operadores em cada turno nas Bancadas, consideraram-se s e
apenas 9 posies de trabalho.
Tabela 10 Estudo das posies de trabalho na IMA.
41
A determinao da carga mxima a que se poder sujeitar cada tipo de cavalete da IMA
(existem 3 tipos - Figura 30) foi considerada parte integrante deste estudo, uma vez que est
diretamente segurana no trabalho.
Figura 30 Os 3 tipos de cavaletes existentes na IMA.

Assim, definiram-se os seus modelos 3D, com espessuras e dimenses semelhantes
realidade para uma melhor aproximao e veracidade dos resultados. Com isto, procedeu-se
ao EEF (Estudo de Elementos Finitos), da qual se poderia determinar a tenso para a qual se
verifica a deformao plstica do material.
Nesta rea complexa da Mecnica das Estruturas, embora o EEF se distancia ligeiramente do
tema deste Trabalho Final, consideraram-se alguns pontos iniciais que definem o mtodo
utilizado:
O material dos cavaletes desconhecido: para o determinar, foi medida a sua dureza
com um durmetro Proceq (Figura 31), obtendo-se uma mdia de 288 HL (Leeb
Hardness); de acordo com o grfico disponibilizado pela Proceq, esta dureza
corresponde a um alumnio/lato, resultado algo surpreendente visto que se esperava
uma dureza de um ferro ou ao. (Proceq 2009)
Figura 31 Fotografia do teste de dureza e correspondente material dos

cavaletes da IMA (Proceq 2009).
42
O material escolhido para aplicao no EEF foi o alumnio pr-definido no programa

de simulao usado (ced. = 170 MPa por defeito, que corresponde a cerca de 17,4
kgf/mm2), de acordo com o teste de dureza realizado. Embora o resultado deste teste
no tenha sido o esperado (no se esperava que o alumnio suportasse as cargas
envolvidas e, teoricamente, a escolha do ao ou ferro era mais bvia), h um ponto a
realar a favor deste material: no existe ferrugem, mesmo em zonas sem tinta, o que
traduz credibilidade nesta opo.
Coeficiente de segurana utilizado de 5: segundo o Eurocdigo 3 estudado em

Mecnica das Estruturas, este coeficiente poderia ser de apenas 2. Apesar disso, foi
pedido na empresa, aquando da realizao deste estudo, a utilizao de um coeficiente
de majorao de 3 para precaver todo e qualquer defeito que os cavaletes j possam
ter, devido ao seu uso ao longo de mais de uma dcada e h existncia de soldaduras.
Malha considerada de 7 mm: igual espessura do material. Esta regra foi sugerida
pelo especialista em EEF da empresa, sugerindo que seria suficiente para este estudo,
justificando que, caso refinasse mais a malha, a simulao iria ficar muito pesada.
Para este clculo, consideraram-se as situaes crticas verificadas na utilizao dos

cavaletes (Figura 32). Para tal, foram escolhidas 4 formas diferentes de pousar um
molde (ou uma metade) que podero retratar as situaes limite de solicitao destes
suportes: carga distribuda diretamente aplicada na calha do cavalete (1), bloco assente
num dos lados do cavalete, provocando uma flecha em apenas um dos lados (2), bloco
grande aplicado em todo o cavalete sobrecarregando todo o cavalete de forma
homognea (3) ou um bloco a meio vo da calha, fletindo o centro da calha (4).
Figura 32 Situaes crticas na solicitao dos cavaletes.
43
Aps se obterem alguns resultados, optou-se por seguir a situao (1) para simplificao do
modelo. Embora as situaes (2) e (4) possam refletir maiores esforos no cavalete,
desconsideraram-se uma vez que o coeficiente de segurana dever prever esta m utilizao
do mesmo. No esquecer ainda que um molde nunca apoiado em apenas 1 cavalete, mas sim
em 2, pelo que o seu peso dividido por ambos.
Desta forma, apresentam-se na Tabela 11 os resultados obtidos para os 3 tipos de cavaletes
existentes na IMA, onde se conclui que, para 1 par de cavaletes, segura a sua utilizao at
cargas de 21 ton (muito a cima da metade do molde mais pesado produzido, at data).
Tabela 11 Cargas mximas resultantes do EEF para os cavaletes da IMA.
3.3.3
Plano de ao 5 Ss
Como plano de interveno dos 5 Ss, o 2 e o 4 S possuem uma grande expresso nesta
subseco: reorganizar a distribuio das posies de trabalho atravs da alocao dos
cavaletes nos locais pretendidos, definindo se nestes devem-se encontrar os moldes na posio
horizontal ou vertical, bem como identificar com a respetiva carga mxima todos os cavaletes
presentes na empresa. Desta forma prev-se uma grande poupana de espao e melhoria
significativa na organizao das Bancadas. De seguida, na Tabela 12, apresenta-se o plano
completo para os cavaletes da IMA.
Tabela 12 Plano de ao 5 Ss para os cavaletes da IMA.
44
3.3.4
Em complemento aos 5 Ss nas posies de trabalho e cavaletes da IMA, foi proposta a

eliminao das mesas de suporte em madeira, criando uma soluo alternativa em metal.
O objetivo nesta subseco encontrar o nmero ideal de cavaletes metlicos a adquirir em
alternativa s mesas de madeira. A determinao deste nmero ideal passa pela anlise direta
das posies de trabalho que se pretende no novo layout, de acordo com o estudo em 3.3.2.
Neste seguimento, na Tabela 13 evidencia-se a quantidade de cavaletes a adquirir. Estes
possuem diferentes tamanhos consoante a posio pretendida em que se ir colocar o molde:
vertical (V) ou horizontal (H). Esta relao de 1/3, isto , nas 9 posies consideradas em
cada Bancada, 3 devero ser (V) e 6 em posio (H). De realar que, sendo a B1 e a B3 de
menor rea e com menor nmero de trabalhadores, o n de posies de trabalho passou a 8.
Tabela 13 - Proposta de compra de cavaletes novos (n pares) para a IMA.
3.3.5
Soluo futura
Para concretizar estas novas posies de trabalho e, consequentemente, o local onde devero
estar posicionados os cavaletes, a Figura 33 vem ao encontro do layout idealizado.
Estas novas posies (a azul) devero ser respeitadas sempre que possvel, uma vez que o
tamanho dos cavaletes est diretamente ligado posio do molde: cavaletes com 500 mm de
altura devero suportar moldes na vertical (V), cavaletes com 750 mm de altura para moldes
na horizontal (H).
Neste caso, o ROI esperado uma melhoria significativa no mbito de HST, pelo que no
contabilizado numericamente.
45
Figura 33 Layout das posies de trabalho e dos moldes (a azul) na IMA.
46
3.4
O mobilirio
Sendo uma importante ferramenta de apoio ao trabalho de Bancada, alguns armrios e locais
de arrumao so necessrios neste local. Mobilirio como os cacifos pessoais, o armrio de
ferramentas, as prateleiras para componentes de moldes e at as j referidas mesas metlicas
com tornos so instrumentos essenciais aos operadores deste setor. Uma vez que a empresa
adquiriu novo mobilirio poucos meses antes do incio deste Trabalho Final, foi seguido o
caminho de rentabilizar a melhor forma de o organizar, deixando de parte solues
alternativas de compra. Desta forma, pretende-se nesta subseco definir essencialmente a
posio ideal destes armrios no layout geral e a organizao do seu contedo.
3.4.1
Situao atual
Na anlise atual do mobilirio existente nas Bancadas da IMA, verificaram-se as condies

em que este se encontrava, tendo-se constatado a necessidade de substituir todos os armrios e
mesas de madeira, j desgastados com o tempo.
Na Tabela 14 e na Figura 34 encontra-se uma completa anlise situao atual.
Tabela 14 Anlise da situao atual do mobilirio da IMA.
Figura 34 Fotografias da situao atual do mobilirio da IMA.

47
3.4.2
Estudo

- Os armrios comprados so suficientes?
- Em mdia, quanto tempo o operador utiliza procura de ferramentas, por dia?
- Qual o inventrio mnimo de ferramentas que se deve ter na Bancada?
Aquando da compra do mobilirio novo acima referido, considerou-se suficiente face
situao atual, isto : o nmero de gavetas pessoais foi replicado para o mesmo nmero de
cacifos, o armrio em madeira de ferramentas foi substitudo por um armrio de gavetas em
metal, as prateleiras com tampo de madeira foram substitudas por novas prateleiras
metlicas, bem como as mesas de madeira por mesas metlicas (j mencionadas em 3.2).
Desta forma, apresenta-se na Tabela 15 o inventrio de mveis necessrios.
Tabela 15 - Substituio de todo o mobilirio das Bancadas da IMA.
Na resposta ao tempo de procura de ferramenta, tema muito focado pelos operadores das
Bancadas, recorreu-se a um valor estimativo para o clculo do custo que representa este
mesmo tempo. Procedeu-se assim a uma anlise esparguete do caminho a percorrer pelo
operador at ao armrio (ver Figura 35) e inclui-se o tempo que este leva no encontro da
ferramenta pretendida, em mdia. Para que esta perda de tempo seja minimizada (ou at
eliminada), props-se a compra de carrinhos de ferramenta que serviro de apoio junto de
cada posio de trabalho. O preo destes carrinhos ronda os 600 , valor importante para
possibilitar o clculo do ROI (tempo de retorno de investimento em caso de compra).
48
O resultado, como se mostra na Tabela 16, considervel, alm de que se supuseram valores
inferiores aos reais, para segurana dos resultados:
Custo/hora da Bancada: 15 ;
Nmero de operadores por Bancada: 12;
Minutos procura de ferramenta: 2 min;
N de procuras por turno: 5;
N dias por semana: 5; n semanas por ms: 4
Nde carrinhos por Bancada: 1;
Tabela 16 Custo estimativo mensal do tempo perdido na procura de ferramenta.
Figura 35 - Deslocao do operador: extremo da Bancada at ao armrio de

ferramentas.
Por fim, com o objetivo de reduzir o nmero de ferramentas no utilizadas nas Bancadas,
procedeu-se a um exaustivo inventrio das mesmas (ver ANEXO H). Aps este inventrio e
uma vez que, ao longo desta Dissertao, os armrios novos de ferramentas foram
posicionados na Bancada, procedeu-se organizao de cada grupo de ferramentas na devida
gaveta (ver ANEXO I), de acordo com 2 regras:
As ferramentas mais utilizadas e leves sero colocadas nas gavetas de cima, face do
operador; as ferramentas menos utilizadas e pesadas, nas gavetas de baixo;
A maior chave de um determinado grupo deve ter altura inferior altura da gaveta, por
exemplo: a chave de bocas n 46, que possui 9,5 cm de altura (deitada na vertical),
dever ser colocada numa gaveta com mais de 10 cm de altura.
49
Esquematicamente, na imagem Figura 36 propem-se uma organizao lgica de cada jogo de

chaves e ferramentas nos novos armrios.
Figura 36 Distribuio lgica das ferramentas nos novos armrios da IMA.

3.4.3
Plano de ao 5 Ss
Como plano de interveno dos 5 Ss, o 2 S tem um importante papel na reorganizao do

mobilirio: qualquer armrio desarrumado e sem uma distribuio lgica das ferramentas ou
componentes, fonte de desorganizao, desleixo e desinteresse para o resto da Bancada.
Desta forma, procura-se sobretudo organizar todo o mobilirio envolvente.
Tabela 17 Plano de ao 5 Ss para o mobilirio da IMA.
50
3.4.4
Nesta subseco pretende-se melhorar a utilizao de todo o mobilirio j adquirido (no se

considerou a compra de novos armrios, uma vez que estes foram recentemente comprados),
para que este se torne mais funcional e adequado ao trabalho de Bancada.
Neste seguimento, apresenta-se na Tabela 18 todas as propostas de melhoria consideradas:
A bancada de metal: aplicao de tornos, mdulos de gavetas para ferramentas

pessoais e aplicao de sadas da rede de energia (eletricidade e ar comprimido);
O armrio de ferramentas: divisrias para organizao visual das ferramentas;
As prateleiras metlicas: compra de caixas para organizao dos componentes por

molde: 1 caixa na prateleira de cima com componentes mais leves (parafusos, porcas),
1 caixa na prateleira do meio com componentes de mdio peso (veios, postios,
extratores) e 1 caixa na prateleira de baixo com componentes pesados/grandes
(movimentos, levantadores).
Tabela 18 - Propostas de melhoria ao mobilirio j adquirido pela IMA.
51
Foi ainda proposta a compra de carros de ferramenta (exemplo na Figura 37), tendo por
objetivo reduzir drasticamente o tempo de deslocao e procura de ferramenta (estudo em
3.4.2). Apresenta-se ainda a Tabela 19 onde se encontram as principais ferramentas que
devero constar nestes carros, uma vez que no possuem a capacidade dos armrios. Este
inventrio foi baseado nos carros j existentes noutras empresas do Grupo Simoldes.
Tabela 19 Inventrio para carro de ferramenta.
Figura 37 Carro de ferramenta (Manutan).

3.4.5
Soluo futura
Em baixo a Figura 38 concretiza a posio do mobilirio estudado. Os blocos de cacifos da

B3 esto em frente a esta, para maior proximidade (a castanho); as mesas metlicas (a laranja)
situam-se no centro de cada zona de trabalho para fcil acesso a tornos e rede; o
parqueamento de carros de ferramentas (a cinza escuro) feito perto de uma mesa metlica;
as prateleiras dos componentes dos moldes e o armrio de ferramentas situam-se no extremo
da Bancada (amarelo e vermelho, respetivamente) por questo de arrumao.
Figura 38 Novo layout do mobilirio nas Bancadas da IMA.

52
3.5
A movimentao de componentes
Sendo uma importante tarefa de suporte ao trabalho de Bancada, encontra-se nesta seco a
maior interveno proposta na presente Dissertao. Desta forma, rever-se- todas as formas
de movimentao existentes nas Bancadas, tanto a nvel areo como terrestre (desde as pontes
aos carros e empilhadores, respetivamente). Esta reviso ser dividida por gamas de pesos,
uma vez que esta pode partir das 200 g de um parafuso at s 10 ton de um macho ou de uma
cavidade.
3.5.1
Situao atual
Na anlise atual das movimentaes de componentes nas Bancadas (e igualmente na restante

empresa), foram consideradas as formas de deslocao area (pontes e guinchos) e de
deslocao terrestre (carrinhos, carros de elevadas cargas e empilhadores) existentes na IMA.
Em baixo, apresenta-se uma anlise desta situao e fotografias da realidade da empresa.
Tabela 20 Anlise da situao atual na movimentao de cargas na IMA.
Figura 39 Fotografias dos tipos de movimentao existentes na IMA.

53
3.5.2
Estudo

- Qual o peso mximo estipulado por lei na movimentao manual de cargas?
- Quais as percentagens de pesos em cada gama de componentes?
- Existem equipamentos de transporte de cargas suficientes?
Nos termos do artigo 5 do Decreto-Lei 330/93 de 25 de Setembro, publicado no Dirio da
Repblica n 226 de 25 de Setembro, a carga considerada demasiado pesada, quando o seu
peso superior a 30 kg em operaes ocasionais, ou superior a 20 kg em operaes
frequentes. Desta forma, e uma vez que se considerou que na empresa o operador transporta
ocasionalmente estes pesos, definiu-se a primeira gama de cargas para efeitos de estudo: de 0
a 30 kg. (DGERT 2005)
No encontro das novas gamas de pesos de componentes, a Tabela 21 define-as,
complementando-se com alguns dados fornecidos pela empresa de 1/1/2012 a 30/10/2013,
para uma anlise estatstica das cargas envolvidas. De referir ainda que estes dados referem-se
ao peso dos componentes em bruto, peso este reduzido nas sucessivas maquinaes.
Tabela 21 Gamas e percentagens de pesos dos componentes na IMA.
Como se pode verificar, dos 12 428 componentes analisados, cerca de 85% podem ser
movimentados manualmente pelo operador (< 30 kg). Identificaram-se tambm mais 3 gamas
onde se iro propor solues distintas face aos pesos envolvidos. Estudaram-se ainda as
medidas mximas do maior componente da lista, com o objetivo de definir a largura do
corredor de transporte de cargas no layout final e o caso crtico do espao ocupado por um
componente na Bancada.
Quanto aos equipamentos de transporte de cargas e ao estudo da sua funcionalidade,
procedeu-se a 2 clculos:
para as pontes de 12,5 ton, determinar se estas possuem a capacidade adequada. No

se considerou o estudo da sua taxa de utilizao, uma vez que estas so solicitadas em
grande parte do tempo;
Tabela 22 Pesos mximos dos moldes na IMA de 1/1/2012 a 30/10/2013.
54
para os guinchos (5 ton), determinar a sua ocupao diria (Tabela 23) e definir qual a
carga que devero suportar para desocupar as pontes (Tabela 24), uma vez que se
prope frente a troca dos guinchos (2 graus de liberdade) por pontes parciais com 3
graus de liberdade. Esta mudana dever, segundo a empresa, combater a baixa
utilizao dos guinchos.
Tabela 24 Taxa de utilizao dos guinchos existentes nas Bancadas.
Tabela 23 Determinao da capacidade realmente necessria nos guinchos
3.5.3
Plano de ao 5 Ss
Como plano de interveno dos 5 Ss, o 1 e o 4 S tem um importante papel nesta subseco.
Pretende-se assim eliminar todo e qualquer objeto do centro das bancadas, de forma a criar
um corredor de transporte semelhante ao j existente entre a prensa e a clula de eroso. De
seguida, aplicar um registo escrito (por exemplo um cartaz) sensibilizando os operadores a
circularem com a ponte, sempre que possvel, pelo corredor de transporte e prevenir
sobrecargas nos meios de transporte areos (especial ateno ao levantamento e viragem do
molde).
Tabela 25 Plano de ao 5 Ss para a movimentao de cargas na IMA.
55
3.5.4
Nesta subseco apresentam-se algumas sugestes de compra, nomeadamente carros de

transporte apropriados devida carga e reestruturao de toda a movimentao area nas
Bancadas atravs da substituio dos guinchos por pontes parciais.
Desta forma, a Tabela 26 apresenta as propostas de melhoria consideradas.
Tabela 26 Propostas de melhoria na movimentao de cargas da IMA.
3.5.5
Soluo futura
Uma vez que a alterao das pontes e guinchos um processo pendente na empresa (o qual j
mereceu aprovao do Engenheiro Civil na verificao da resistncia do solo), considera-se
na Figura 40 apenas o local de parqueamento de carrinhos, bem como um esquema
simplificado do posicionamento das pontes parciais (2 ton.), caso estas venham substituir os
guinchos existentes.
Esta soluo no foi considerada no layout 3D, isto , a representao feita com os guinchos
existentes, uma vez que a soluo pontes parciais se encontra a ser estudada por empresa
contratada, bem como o seu custo.
56
Reala-se de novo que, apesar da baixa utilizao dos guinchos, a empresa considerada que
esta ser combatida com a introduo de pontes parciais que possibilitem movimentao
longitudinal, transversal e em altura, permitindo assim os 3 graus de liberdade desejados.
Figura 40 - Layout final das pontes e carros nas Bancadas da IMA.
3.6
As reas especficas
Em complemento s propostas de melhoria nas Bancadas, ao longo desta Dissertao

observaram-se tarefas efetuadas neste posto onde existem alguns riscos para o operador,
tarefas estas que poderiam ser desempenhadas em zonas especficas. Nestes casos, o ROI
esperado refletir-se- em ganhos no mbito de HST e Ambiente.
Diretamente ligado aos 5 Ss, trata-se de um eliminar de operaes possivelmente nocivas
ao ambiente do posto de trabalho, onde tambm se pode aplicar o 4 S, por exemplo, na
afixao de normas de utilizao de tintas e diluentes, recurso aos EPIs adequados e forma de
lavagem do material contaminado.
Nomeadamente na pintura (existncia de solventes, diluentes e vapores txicos) e no
polimento (poeiras e sujidade fruto do acabamento de peas), foram estudadas formas de
impedir que este trabalho se desempenhasse no meio das Bancadas.
Assim, apresentada nas subseces seguintes uma proposta de criao de uma rea de
polimento e de uma rea de pintura.
3.6.1
rea de polimento
Com vista ao aproveitamento da rea de Entrada da Metrologia (ver Figura 19), foi
estudada a criao de uma rea reservada ao polimento e acabamento de componentes
(essencialmente cavidades).
Nesta altura poder-se- colocar a questo:
- essencial investir numa zona de polimento?
- Esta implementao envolve leis e normas vigentes?
57
- Quais as ferramentas necessrias?

De facto, essencial a implementao de uma rea de polimento por 3 razes:
Esta rea j existe na MDA do Grupo Simoldes, pelo que demonstra a sua utilidade;
Sendo que, em mdia, so expedidos da IMA 80 moldes por ano (145 moldes de
1/1/2012 a 30/10/2013), h portanto a necessidade de polimento de cerca de 2
cavidades por semana, sendo que se trata de um trabalho moroso e perfecionista.
O polimento das cavidades no deve interferir com o trabalho de Bancada,

possibilitando assim: a desocupao de espao (to escasso neste setor), reduo de
rudo provocado pelo normal funcionamento de mquinas retificadoras/polidoras e
reduo de partculas em suspenso no ar (poeiras metlicas prejudiciais).
Neste ltimo ponto, importante salientar a necessidade de diminuio de rudo numa rea
partilhada por mais de 20 colaboradores em cada turno. De encontro a esta necessidade, foi
efetuado um estudo na IMA de avaliao de rudo a que os operadores esto sujeitos:
O Decreto-Lei 182/2006 de 5 de Setembro (rudo ocupacional) impe a realizao
peridica de avaliaes da exposio pessoal diria dos trabalhadores ao rudo (DGERT
2005)
Aps divulgao dos resultados, comprovou-se numericamente o elevado rudo existente,
normal neste ramo de atividade, que em alguns pontos se encontra perto do limiar definido
pela Diretiva 2003/10/CE (n1 do artigo 5):
A diretiva estabelece tambm um novo valor limite de exposio diria ao rudo de 87dB
(OSHA 2006)
Uma vez que o polimento requer uma grande utilizao de pistolas de ar comprimido (maior
causa de rudo nas Bancadas), a implementao da rea de polimento atenuaria este problema.
Desta forma, na Tabela 27, apresenta-se a lista de ferramentas a serem adquiridas (dados da
MDA) e na Figura 41 uma fotografia exemplo, bem como a sua posio no layout final.
Tabela 27 Ferramentas necessrias para criao de rea de polimento na IMA.
58
Figura 41 - Layout final da rea de polimento na IMA e exemplo da MDA.
3.6.2
rea de pintura
Tendo sido criada uma equipa de solda no Grupo Simoldes e a sala de soldadura da IMA ter
ficado pouco utilizada (cerca de 150h/ano), propiciou-se a criao neste local de um posto de
pintura, sendo que a soldadura dever passar a ser executada na sala-geral da equipa de solda.
De realar que, apenas se considera pintar: barras de segurana, barras de transporte, ps do
molde, calhas e chapas diversas. Embora a generalidade dos moldes tambm sejam pintados,
no se consideram neste estudo, uma vez que so pintados a rolo e no a spray como os
componentes referidos.
Aproveitando ainda o facto de a sala conter um potente extrator mvel, torna-se uma maisvalia para esta escolha.
Para efeito da solda, no violada qualquer lei de expulso de gases para o meio ambiente,
uma vez que, pelo Decreto-Lei n 78/2004 de 3 de Abril, dispensa-se o auto-controlo para
fontes fixas que trabalhem menos de 25 dias ou 500 horas por ano. (IAPMEI 2004)
Para efeitos de pintura, espera-se que esta utilizao tambm no ultrapasse as 500 horas por
ano. Apesar disto, caso esta implementao seja aprovada neste local, aconselha-se um estudo
adicional de monitorizao do ar interior da sala, aquando da presena de: aerossis,
solventes, diluentes, acetonas, lcoois e outros agentes qumicos.
Para tal, a Norma Portuguesa NP 1796 de 2007, que estabelece valores limite de exposio
profissional a agentes qumicos, pode ser verificada para garantir a total segurana na
permanncia dos operadores no espao por longos perodos de tempo. (IPQ 2007)
59
Sendo que esta sala se encontra na Nave 2 (e no na Nave 3, alvo deste estudo), no se
considerou a sua representao no layout final por se distanciar do foco desta Dissertao.
Apesar disso, apresenta-se na Tabela 28 a lista de material a adquirir e algumas fotografias do
espao referido (necessidade do compressor pela no existncia da rede de ar comprimido).
Tabela 28 Lista de material necessrio sala de pintura na IMA.
Figura 42 Fotografias da futura rea de pintura na IMA.
60
Apresentao dos trabalhos realizados
Neste captulo apresentam-se alguns trabalhos feitos no terreno pelo autor.

Como anteriormente dito, a implementao dos 5 Ss no era o objetivo desta Dissertao.
Apesar disso, foram efetuados alguns trabalhos prticos pelo autor sempre que este encontrou
uma oportunidade de interveno, as quais mereceram sempre aprovao do responsvel do
devido setor/produo.
Desta forma, apresentam-se nas seces seguintes os trabalhos realizados, em gesto de
complemento ao estudo de 5 Ss nas Bancadas da IMA.
4.1
Identificao dos cacifos pessoais
Como referido na seco 3.4, foram adquiridos novos armrios antes do incio desta
Dissertao, nomeadamente os cacifos pessoais para os operadores das Bancadas.
Uma vez que estes no se encontravam identificados nem numerados, realizou-se uma
etiqueta normalizada para registo do nmero interno de cada operador (exigncia do diretor de
Produo a no referncia a nomes), de forma a identificar o seu respetivo cacifo.
Sendo um exemplo prtico da aplicao do 2 S, trata-se de uma identificao visual, tal como
se mostra na Figura 43.
Figura 43 Etiquetas de identificao dos cacifos pessoais da IMA.
61
4.2
Placa de esferovite para ferramentas
Aquando do estudo das propostas de melhoria em 3.4.4, foram pedidos alguns oramentos a
empresas fornecedoras de espumas/musses para recorte, com a finalidade de organizar
ferramentas no armrio. Aps anlise destes oramentos, concluiu-se que, para cada gaveta do
armrio, seriam gastos cerca de 50,00 (valor exato no divulgado), considerado
astronmico uma vez que existem 11 gavetas e que a aplicao desta espuma iria,
praticamente, dobrar o custo do prprio armrio.
Desta forma, procedeu-se gravao de um jogo de chaves de bocas numa simples placa de
esferovite, com o objetivo de demonstrar que esta, quando desbastada e pintada (nunca
cortada, uma vez que se desfaz em gomos), cumpre a sua tarefa, resistindo ao uso intensivo
dirio por parte dos operadores quando estes retiram e colocar uma ferramenta.
No clculo do ROI, poder-se- referir que o tempo de retorno esperado ser de
aproximadamente 1/10 face compra de espuma ao fornecedor, pela simples razo de que o
preo da esferovite usada bastante inferior.
Este um exemplo prtico de aplicao do 2 S, tendo em conta que visa a organizao das
ferramentas na respetiva gaveta do armrio.
Assim, procedeu-se ao desenho do contorno de cada chave a ser gravada, na placa de
esferovite, seguindo-se do desbaste at cerca de metade da espessura da mesma, com a ajuda
de uma pequena fresa num retificador de ar comprimido.
De notar ainda que esta apenas uma placa de teste, pelo que as chaves de bocas, numa
situao real, nunca ficariam na posio representada, mas na vertical (deitadas) para melhor
aproveitamento do espao.
Na Figura 44, apresentam-se as fases de gravao e pintura da esferovite.
Figura 44 - Fases de gravao das ferramentas em esferovite.

62
4.3
Apresentao dos 5 Ss aos colaboradores
Ao longo desta Dissertao, foram realizadas 2 sesses de apresentao dos 5 Ss aps

sugesto do orientador da empresa: uma equipa de melhorias nas Bancadas (constituda por
1 pessoa da Bancada de cada empresa da Tool Division) e aos chefes das 3 Bancadas (1 chefe
por Bancada).
Com estas apresentaes procurou-se envolver os colaboradores, explicando em que
consistem os 5 Ss e registando algumas sugestes face s oportunidades de melhoria
apresentadas nesta Dissertao.
De referir ainda que, na opinio do autor, esta formao deveria ser feita a todos os
colaboradores e chefias, incluindo diretores e coordenadores.
Este um exemplo do que se dever fazer para promover o 5 S: disciplinar. Alm desta
formao inicial, todos os colaboradores devero ter novas formaes (por exemplo,
semestralmente) para reciclagem de conhecimentos.
4.4
Teste s amostras de piso fornecidas
No seguimento dos estudos feitos na seco 3.1 para o piso, foram pedidas algumas amostras
s empresas fornecedoras, para posterior teste de resistncia rotura.
Tendo sido conseguidas 2 amostras de 2 tipos de borracha diferentes, Hidrolite e Placa PVC
(Tabela 4), mostrado na Figura 45 os resultados dos testes feitos a ambas.
De notar que, a amostra Hidrolite reprovou no teste, uma vez que rasgou aquando da
aplicao de um molde em quina.
Figura 45 Amostras de piso resultado dos testes executados.
63
4.5
Layout final 3D da Nave 3
Para melhor visualizao do layout final desenvolvido, o autor optou enriquecer o seu
trabalho realizando a definio do mesmo a 3D (Solidworks).
Como dito na seco 3.1.5, optou-se pela soluo do piso em cor azul pelas vantagens
descritas. Nas figuras seguintes, pode-se verificar que esta cor cativa e define bem a diferena
para a situao atual da IMA.
Figura 46 Situao atual da Nave 3 da IMA.
Como principais diferenas, reala-se a introduo de um corredor de transporte por entre as

bancadas, a definio de uma rea de repouso de moldes (obrigatoriedade de cada Bancada ter
este espao) e a definio das posies de trabalho envolventes s mesas metlicas.
Figura 47 Layout Final idealizado da Nave 3 da IMA (em Solidworks).
64
Figura 48 Vista de topo do Layout Final da Nave 3 da IMA.
Para uma visualizao mais pormenorizada da nova disposio das Bancadas, a Figura 49
apresenta a B1 (Bancada piloto) em detalhe.
Figura 49 Vista pormenorizada da B1 da IMA.
65
De notar que a disposio dos moldes prev alguns casos crticos (at neste desenho 3D),
nomeadamente as dimenses do maior molde j produzido na IMA: 2852*1820*2197 mm.
Figura 50 Previso do Layout Final para moldes grandes na IMA.

Por fim, a zona de polimento na Entrada da Metrologia (M1). Tambm aqui, o molde
representado possui as medidas mximas j registadas na IMA.
Figura 51 Entrada da Metrologia (M1) como rea de polimento na IMA.
66
Resultados e concluses
Neste captulo so reunidas as concluses do estudo realizado na IMA Indstria de Moldes

de Azemis, bem como os resultados possveis da implementao da filosofia 5 Ss e das
oportunidades de melhoria consideradas.
Aps a realizao deste estgio acadmico, foram atingidos os objetivos inicialmente

propostos: a realizao de um estudo em todas as reas que poderiam ser alvo de interveno
5 Ss e de oportunidades de melhoria.
Partindo da necessidade de constituir uma equipa 5 Ss (sugerido na sub-seco 2.1.2),
procedeu-se ao estudo da situao atual da empresa, onde se efetuaram registos fotogrficos e
escritos. Aps anlise deste ponto, foram criados planos de ao 5 Ss para organizao da
rea de Bancadas e sugeridas solues de melhoria deste setor.
Estas sugestes foram apresentadas numa reunio com os chefes de Bancada e equipa de
melhorias, cujo objetivo passou por apelar mudana de hbitos, prezar pela utilizao
mnima de recursos e responsabilizao do operador pela manuteno do seu posto de
trabalho. Discutiram-se ainda as oportunidades de melhoria, uma vez que estes sero os
usurios das alteraes no setor.
Por fim, fomenta-se a necessidade de acompanhamento regular da implementao 5 Ss
atravs de auditorias internas e consequente apresentao dos resultados.
Na prtica, so apresentadas, S a S, as 5 etapas essenciais aquando da aplicao da
filosofia 5 Ss na IMA:
Eliminao de todos os artigos e ferramentas desnecessrias, permanecendo s e

apenas no espao de trabalho o que til, descartando tudo o resto;
Organizao de todos estes utenslios considerados teis perto da rea de trabalho,

para que estes possam estar mo em qualquer momento; a identificao de todos
os locais e armrios deve fazer parte desta 2 etapa;
Prezar pela limpeza geral do espao, incluindo o cho, as ferramentas e os armrios,

havendo para isso necessidade de criar um horrio destinado a este fim, como por
exemplo, no fim de cada turno;
Normalizar procedimentos, nomeadamente forma de atuao em caso de derrames,

criao de horrios especficos de limpeza, incentivar o uso de EPIs extras na rea de
polimento e de pintura, formas de interveno preventiva de equipamentos e
mquinas;
Prezar pela disciplina e envolvimento de todos os colaboradores, realizar formaes

trimestrais ou semestrais para reciclagem de conhecimentos dos operadores, recorrer a
auditorias internas para acompanhamento do processo e consequente divulgao de
resultados, incentivo melhoria contnua do posto de trabalho.
67
Desta forma, ficaram definidas as fases e os planos de implementao desta metodologia, para
que a empresa, no timing considerado certo, proceda implantao da mesma. Em
complemento a esta filosofia, foram propostas algumas oportunidades de melhoria com o
objetivo de remodelar toda a Nave 3:
Considerando a soluo TB2 (tinta/argamassa + borracha) para o piso (seco 3.1)

pela anlise custo-benefcio, pretende-se criar uma fcil deteo de sujidade e
derrames, impermeabilizao do solo, alto atrito em caso de existncia de leo no
cho, facilidade de limpeza e at de mudana dos mdulos em caso de dano
permanente, contando ainda com uma cor mais apelativa.
Rede energtica inserida nas mesas metlicas de apoio (seco 3.2), perto de todas as
posies de trabalho definidas e respetivos tornos, com as necessrias sadas de ar
comprimido e eletricidade; para a IMA, h uma necessidade de disponibilizar 8 sadas
de ar comprimido, 6 tomadas monofsicas, 2 tomadas trifsicas, 2 switch de rede
interna e 2 de Internet para clientes.
Cavaletes (7 pares j existentes) identificados com a devida carga mxima, podendo

ainda ser pintados para melhor aspeto visual e com o devido suporte de contacto com
o molde (borracha em vez de barrote de madeira). Sugere-se a substituio de todas as
mesas de apoio de madeira, criando assim a necessidade de compra de 12 pares de
cavaletes pequenos (C1_1) e 6 pares de cavaletes grandes (C2_1), tornando possvel
implementar 9 posies de trabalho na B2 e 8 posies de trabalho na B1 e B3.
(Seco 3.3)
No mobilirio (seco 3.4), posicionamento de cacifos pessoais nos corredores,

identificao de armrios de ferramenta e suas gavetas, aplicao de tornos e da rede
energtica nas mesas metlicas de apoio s posies de trabalho, identificao das
prateleiras de caixas de moldes e ainda a possibilidade de compra de carros de
ferramenta, cujo ROI esperado de apenas 1 ms pela reduo drstica das
deslocaes a armrios e prateleiras pelos operadores;
Movimentao de cargas (seco 3.5) e de componentes: carros de transporte e forklift

para transporte terrestre e pontes parciais (< 2 ton.) com 3 graus de liberdade
(movimentao longitudinal, transversal e de elevao) para transporte areo, com
apoio das pontes grandes (12,5 ton) para transporte de moldes e componentes pesados
(> 2 ton, por exemplo: machos, cavidades e placas diversas);
Criao de reas especficas de polimento e pintura (seco 3.6), contribuindo assim

para o bom ambiente fabril: melhoria da qualidade do ar interior atravs da eliminao
de poeiras metlicas, diluentes/solventes e reduo do rudo causado por mquinas
retificadoras e polidoras.
Por fim e porque nunca muito relembrar:

Mais do que uma forma de trabalho, os 5 Ss so uma forma de viver, uma forma de estar
68
Bibliografia
Adriana. Color Psychology in Web Design. 1 de Maro de 2011.

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70
ANEXO A:
Formulrio de Anlise ao posto de trabalho
71
ANEXO B:
Exemplo de normalizao de cores e etiquetas
72
ANEXO C:
Formulrio de Plano de ao 5 Ss
73
10 ANEXO D:
Exemplo de Planning de implementao 5 Ss
74
11 ANEXO E:
Formulrio de Auditoria interna 5 Ss
75
Exemplo de Resultados 5 Ss
12 ANEXO F:
Resultados 5 S's - acompanhamento mensal

Setor:
Ano:
Responsvel setor:
Responsvel 5 S's:
Pontuao (ms)
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Mdia
5 S's
Eliminar
Organizar
Limpar
Normalizar
Disciplina
30
30
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
38
25
25
30
30
35
35
30
40
45
30
45
40
34
25
30
30
25
30
35
40
30
40
45
45
30
34
20
20
40
35
40
40
40
40
40
40
40
40
36
25
25
30
30
30
30
30
30
30
40
40
45
32
TOTAL
25
26
34
32
35
36
36
36
39
39
42
39
35
Objetivo
%
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
84%
78%
70%
50% 52%
68%
64% 70% 72% 72% 72% 78% 78%
% de implementao
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Mdia anual de implementao

Eliminar
50
40
30
Disciplina
20
Organizar
10
0
Normalizar
Limpar
76
13 ANEXO G:
Estudo completo s posies de trabalho
77
14 ANEXO H:
Inventrio completo das ferramentas da B2
78
79
80
81
15 ANEXO I:
Inventrio ideal e organizao das ferramentas nas
gavetas das Bancadas
82
83
84

5S Aplicado Ao Processo de Fabrico de Moldes

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5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes

para injeo termoplstica

Orientador na IMA: Engenheiro Joo Vieira

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Voc erra 100% das tentativas que no faz

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Inserido na proposta de Dissertao em ambiente empresarial pelo Grupo Simoldes (empresa

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

5 Ss process applied to the manufacture of injection molds for

Integrated in the Master thesis proposal in industrial environment presented by Simoldes

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Simoldes pela possibilidade de realizao deste estgio.

Ao prof. Antnio Monteiro Baptista, orientador da Dissertao na faculdade, pela ajuda,

minha me e ao meu pai por estes 23 anos de apoio.

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

AFIA (Associao de Fabricantes para a Indstria Automvel) - associao portuguesa que

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

2 Fundamentao terica .................................................................................................................... 14

Situao atual .................................................................................................................. 31

Propostas de melhoria ..................................................................................................... 33

3.2 A rede de energia ............................................................................................................................... 36

Situao atual .................................................................................................................. 36

Propostas de melhoria ..................................................................................................... 38

3.3 Os cavaletes ...................................................................................................................................... 40

Situao atual .................................................................................................................. 40

Propostas de melhoria ..................................................................................................... 45

3.4 O mobilirio ........................................................................................................................................ 47

Situao atual .................................................................................................................. 47

Propostas de melhoria ..................................................................................................... 51

3.5 A movimentao de componentes ..................................................................................................... 53

Situao atual .................................................................................................................. 53

Propostas de melhoria ..................................................................................................... 56

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

3.6 As reas especficas .......................................................................................................................... 57

rea de polimento ............................................................................................................ 57

rea de pintura ................................................................................................................ 59

4 Apresentao dos trabalhos realizados ............................................................................................ 61

5 Resultados e concluses .................................................................................................................. 67

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Figura 1- Logotipo Simoldes (Simoldes 2009) .......................................................................... 7

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Figura 32 Situaes crticas na solicitao dos cavaletes. ..................................................... 43

Tabela 1 Exemplo simplificado de plano de ao 5 Ss ........................................................ 23

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Tabela 13 - Proposta de compra de cavaletes novos (n pares) para a IMA. ........................... 45

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Contexto: porqu dos 5 Ss nas empresas?

Nos dias de hoje, a forte concorrncia e o no acompanhamento dos desenvolvimentos do

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Apresentao do Grupo Simoldes

Considerado o maior fabricante de moldes da Europa, o Grupo Simoldes um exemplo neste

Figura 1- Logotipo Simoldes (Simoldes 2009)

Tool Division: onde a principal atividade a criao de moldes para injeo

Figura 2 - Algumas marcas automveis clientes da Simoldes.

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

1.2.1 Apresentao da IMA local do estgio

Figura 3 - Logotipo e foto da IMA (Simoldes 2009)

A IMA desenvolve moldes para injeo termoplstica de diversas tecnologias:

Figura 4 - Componentes automveis produzidos na Simoldes (M. B. Marinho 2011)

5 Ss aplicado ao processo de fabrico de moldes para injeco termoplstica

Enquadramento dos moldes

1.3.1 A indstria dos moldes em Portugal

A Indstria Portuguesa de Moldes hoje dotada de um crescimento e notoriedade no mercado