Parte I- Integrando tecnologia y

estrategia

Texto: Strategic Management

Robert A. Burgelman
4a. Ed. McGraw Hill, 2003

I. Tecnologa y estrategia:
Una perspectiva desde
la direccin general

Conectando tecnologa y
estrategia
? Desde los 1980s se ha considerado a la tecnologa
como factor determinante de la competencia(Porter)
? El gerente debe
? No necesariamente debe ser cientfico
? Debe esforzarse en conocer las tecnologas de su negocio
el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle
? Debe tener identificadas las fuentes de apoyo tcnico
? Debe poder plantear e investigar preguntas estratgicas en relacin
a la tecnologa

Tecnologa y estrategia de
producto - mercado
? La estrategia de la organizacin se expresa en los
productos y servicios que ofrece al mercado

? Descomponer estos productos en sus tecnologas

constitutivas y evaluar su fuerza relativa o
competencia distintiva (Matriz de producto
tecnologa)

Portafolio tecnolgico
? Desarrollar el portafolio tecnolgico en funcin de la
importancia tecnolgica y la posicin tecnolgica
relativa
? La importancia tecnolgica se expresa en trminos del valor
agregado que proporciona a los productos o el valor agregado
que podra traer potencialmente para otras clases de productos
? La posicin tecnolgica relativa se expresa en funcin de
patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de
aprendizaje y talento clave

Desarrollo del portafolio

tecnolgico
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A

ALTA
Apuesta
(Bet)

Probable
(Draw)

Vaca
(Cash In)

Revisar
(Fold)

T.

Posicin tecnolgica relativa

BAJA
6

Portafolio tecnolgico 4 cuadr.

? Bet (ITa, PRTa) Apuesta, compromiso total de la
empresa, inversin en IyD, compra de equipo nuevo
? Cash in (Itb, PRTa) Pago vacas lecheras,
requiere anlisis, la tecnologa puede estar obsoleta,
no se recomienda invertir ms.
? Draw (Ita, PRTb) Evaluar, la organizacin debe
decidir si hacer una fuerte inversin o retirarse del
mercado
? Fold (Itb, PRTb) Revisar, por inercia se continua
invirtiendo en IyD ms all de lo necesario.

Portafolio de negocios y
tecnolgico
? Se debe analizar el portafolio tecnolgico con el
marco de referencia en base a lo atractivo de la
industria y la posicin competitiva (McKinsey)
? Puede encontrarse que un negocio particular tiene
una fuerte posicin competitiva en una industria
atractiva pero la tecnologa de soporte que puede dar
una ventaja se encuentra en posicin dbil.

Tecnologa y la cadena de valor

? La tecnologa incluye al conjunto de tecnologas
utilizadas en la cadena completa de actividades que
forman la cadena de valor.
? Se debe decidir cuanto de cada tecnologa se puede
usar para competir y si la tecnologa debe ser
desarollada o adquirida.

La cadena de valor de manufactura

Proveedores MP ensambles Mfra.

Distrib.

Detalle
10

La cadena de valor de Porter

Actividades de soporte
Infraestructura
Gestin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
Logstica Opera
de
ciones
entrada

Margen

Logstica Ventas
Servicio
de
Y
salida
Mercadotecnia

Actividades primarias

11

La cadena de valor de Porter

? Actividades primarias de un proceso de producto:
? Logstica de entrada: Manejo de materiales trados hacia
la empresa, almacenaje y tenindolos disponibles para las
operaciones.
? Operaciones: El proceso de produccin, una serie de
subactividades que pueden ser representadas en una
cadena de valor detallada.
? Logstica de salida: Sacando los productos de la
empresa, almacenndolos si es necesario y
distribuyndolos al cliente de manera oportuna.

12

La cadena de valor de Porter

1985

? Actividades primarias de un proceso de producto:

?Mercadotecnia y ventas: Identificar los
requerimientos de los clientes potenciales y
promocionarles los productos y servicios
ofrecidos.
?Servicio: Cualquier apoyo para la instalacin
previa a la entrega y el servicio post venta una
vez completa la transaccin.
13

La cadena de valor de Porter

? Actividades de soporte a las actividades primarias:
?Abastecimiento: La funcin de hallar proveedores
de los materiales requeridos por la empresa. Es
responsable de negociar la calidad de los
materiales, a un precio razonable y con una entrega
confiable.
?Desarrollo tecnolgico: La empresa requiere
actualizar sus procesos, entrenar a su personal para
asegura que sus productos permanezcan
competitivos.
14

La cadena de valor de Porter

? Actividades se soporte a las actividades primarias:
?Gestin de recursos humanos: El
reclutamiento, entrenamiento y administracin
del personal que labora en la empresa.
?Infraestructura de la empresa: La
administracin general de la empresa incluyendo
planeacin y contabilidad.

15

La cadena de valor de Porter

? Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada
elemento en trminos de costo y valor agregado, atendiendo
las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o
competitividad en precio.

Logstica
De salida

Logstica Opera
de
ciones
entrada

Logstica
de
salida

Logstica
De entrada

Actividades primarias
16

La cadena de valor de Porter

? La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores,
empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de
consumidores.
CV de
proveedores
CV de
proveedores

CV
de la
empresa

CV de
Canales de
distribucin

CV de
consumidores

CV de
proveedores

Ejemplificar para supermercados, seguros, etc

17

Ciclo de vida de la tecnologa y la

ventaja competitiva
CICLO DE VIDA

IMPORTANCIA

I. Tec. Emergentes

No han demostrado su potencial para

competitividad

II. Tec. Estables

Ya demostraron su potencial de
mejora de la posicin competitiva

III. Tec. Clave

Permiten patentes y posiciones

propietarias, impactan el valor
agregado (calidad, costo, desempeo)

la

IV. Tec. Base

Tecnologas comunes en todos lados,

tiene un impacto menor en el valor agregado

18

Pronsticos tecnolgicos
? Funciones de avance de la tecnologa (Curvas S)
? Extrapolacin de tendencias
? Mtodo Delphi
? Desarrollo de escenarios
Es necesario coletar informacin sobre eventos

19

Evaluacin de las capacidades

tecnolgicas
? Una auditora debe atender tres aspectos:
? qu tan innovadora ha sido la organizacin en sus
productos o servicios, mtodos de produccin y entrega?
? qu tanto coinciden los negocios actuales de la
organizacin y sus estrategias con su capacidad de
innovacin?
? Cules son las necesidades de la org. en trminos de
capacidades de innovacin para soportar las estrategias de
negocio y capacidades competitivas?

20

Marco de referencia de la auditora

de capacidades de innovacin
? Capacidades de innovacin son el conjunto de
caractersticas de la org. que facilita y soporta las
estrategias de innovacin, a nivel Unidad de Negocios
o Corporativo
? A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:
? Tiempo de entrada al mercado
? Liderazgo o seguimiento tecnolgico
? Alcance de innovacin
? Tasa de innovacin

21

Auditoria a Unidad de Negocio

Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
? Recursos disponibles para la actividad de innovacin
(% de ventas, % vs competencia)
? Capacidad para comprender las estrategias de la
competencia y la evolucin del sector respecto a la
innovacin (inteligencia, benchmarking)
? Capacidad para entender la capacidad de desarrollo
tecnolgico relevante al negocio (oportunidades y
pronstico tecnolgico)
22

Auditoria a Unidad de Negocio

Variables de influencia
ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
? Contexto estructural y cultural que afecte el
comportamiento emprendedor (transferencia de
tecnologa, integracin de equipos de trabajo)
? Capacidad de administracin estratgica para
manejar las iniciativas emprendedoras (Champions
disponibles)
23

Auditora a nivel corporativo

? Es importante la explotacin de sinergas
? A nivel Corporativo se toma en cuenta:
? Alcance y Tasa de innovacin en nuevos productos
desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades
de Negocios.
? Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en
IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnolgico
? Tiempo de implantacin de lo anterior

24

Auditoria a nivel Corporativo

Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
? Recursos disponibles y localizacin para la actividad
de innovacin
? Capacidad para comprender las estrategias de la
competencia y la evolucin a nivel multi industria
en relacin a la innovacin
? Capacidad para entender la capacidad de desarrollo
tecnolgico relevante multi industria
25

Auditoria a Unidad de Negocio

Variables de influencia
ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
? Contexto estructural y cultural corporativo que afecte
el comportamiento emprendedor
? Capacidad de administracin estratgica corporativa
(sinergias a travs de estrategias horizontales,
proyectos especiales y estrategias de adquisicin
Ver Exhibit 10).
26

La auditora tecnolgica
? Auditora de la situacin actual vs pasado
? Auditora de la situacin actual vs competencia
? El apoyo de auditores externos da una visin ms
realista de la capacidad de gestin estratgica
? Los auditores internos pueden tener una perspectiva
estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crtico
27

Conclusiones
? El liderazgo del director general es un factor clave
para el xito de las innovaciones
? Para la innovacin y estrategia tecnolgica son
importantes una variedad de conceptos, perspectivas
y roles

28

Parte 1.A La tecnologa y el

director general
Qu se requiere para ser un buen
administrador de la tecnologa?

29

Caso I-1 Claire McCloud

30

Reading I-1. El arte de la gestin

de la alta tecnologa

31

El arte de gestin de la alta

tecnologa Estudio 250 Directivos
? Los EUA tienen hoy en da una seria competencia
? La pardoja:
? Marco de referencia dinmico entre caos y
continuidad o consistencia

32

El arte de gestin de la alta

tecnologa Estudio 250 Directivos
? Los aspectos claves de xito con puntuacin alta en
estas organizaciones fueron:
?Enfoque del negocio,
?Adaptabilidad,
?Cohesin organizacional,
?Cultura emprendedora,
?Sentido de integridad, e
?Involucramiento de la alta direccin
33

Enfoque del negocio

? Lneas de producto relacionadas (HP: procesadores e
instrumentos de medicin; IBM: procesadores y
equipo de oficina)
? Las empresas que han diversificado no han tenido un
buen desempeo (ITT, RCA).
? David Packard: Las empresas no mueren por falta de
comida sino por indigestin.
34

Enfoque del negocio

? Concentracin de IyD en una o dos reas, las ms
riesgosas y nuevas. Se mantiene an ante crsis.
? Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM,
producto innovador campen en 3M y nuevos
productos en HP. Conocen sus mercados,
competidores, tecnologas, empleados y clientes.

? Las necesidades del cliente deben ser comprendidas

con suficiente anticipacin.
35

Adaptabilidad
? Balancear entre enfoque de negocio y realizacin de
cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el
peor enemigo de la org. de alta tecnologa.
? GR hasta 1950 fue exitoso pero despus
desaprovech las oportunidades en microondas y
minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas
ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a
GenRad y fabrica equipos de prueba como lder,
renaciendo.
36

Adaptabilidad
? GM desarroll motores diesel para locomotora con
una gran xito
? La flexibilidad requiere reorganizaciones
frecuentes con cambio de responsabilidades para
mantener un ambiente propicio a cambios.
? La toma de riesgos es tanto del personal como de la
alta direccin
37

Cohesin organizacional
? Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de
ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de
comunidad entre individuos.
? Las organizaciones de alta tecnologa (AT)
evitan el rango, la especializacin funcional, a
veces no hay organigrama
? Debe haber gente joven con ideas frescas y
trabajo de equipo en diseo, mercadotecnia y
manufactura
38

Cohesin organizacional
? Las polticas deben soportar lo anterior, eliminando
estacionamientos, comedores, oficinas, etc.
especiales para ciertos directivos.
? Los ejecutivos deben ser ms visibles y
accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros
tcnicos como en 3M, para reconocimiento de
tcnicos.
? Rotacin de puestos temporal, proyectos
multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad
en el empleo, ayuda mucho
39

Cultura emprendedora
? Es uno de los factores ms importantes de xito, es
ms fcil en las empresas pequeas que en grandes
? Se requiere una comunicacin excelente en los
tcnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las
barreras organizacionales (principal barrera para la
innovacin)
? Las decisiones se toman en forma rpida sin
recurrir a la direccin. No requieren muchos
trmites para allegarse recursos como en la empresa
grande
40

Cultura emprendedora
? Las empresas grandes se subdividen para
tener un ambiente de pequea (HP 50 divisiones,
3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de
fondeo
? Tolerancia a fallas: HP si tratas de hacer nuevo,
algunas veces fallars. 3M ..concientizar a la gente
a cometer errores al probar cosas nuevas..
? Algunas organizaciones permiten hasta 20% de
tiempo libre para innovaciones
41

Sentido de integridad
? Las organizaciones mantienen buenas relaciones con
empleados, accionistas, clientes, proveedores y la
comunidad
? A pesar de tener objetivos como crecimiento,
utilidades y participacin de mercado, lo
subordinan a valores como honestidad,
justicia y apertura = integridad. No hacen
promesas falsas a clientes
? Teradyne, si no hay integridad, nada importa..

42

Sentido de integridad
? Analog Devices necesitas un ambiente de confianza
? Analogic, las cosas que hacen los lderes, son su
filosofa, tica y sicologa
? IBM, la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y
ser escuchada, si pierden todava te siguen...
? Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus
sueos con lo que en realidad pueden lograr por lo
que se resisten a incursionar en terreno desconocido
43

Involucramiento de la Direccin
? Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados
como metiches, adoptan el rol de generales

? Los buenos gerentes de AT no slo entienden como

trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden
los fundamentos de su tecnologa y pueden
interactuar con su personal en relacin a esta.
? Preguntas que hacen: cmo trabaja la tecnologa?; sus lmites
y potencial en relacin con la competencia?; qu recursos son
necesarios?; la direccin y rapidez de cambio?; cules son las
alternativas tecnolgicas disponibles, sus costos, probabilidades
de falla y xito?

44

La pardoja de la gestin de AT
? Estabilidad y conservacionismo: enfoque del
negocio, cohesin organizacional e integridad
? Cambios rpidos: adaptabilidad, cultura
emprendedora e involucramiento del director
? La mitad de los factores va en una direccin y la otra
mitad en la otra. En la organizacin formal se
inhibe la innovacin, debe cambiarse entre formal
e informal
45

La pardoja de la gestin de AT
? Un inventor entusiasta es una amenaza para el
hombre de negocios prctico.
? Las organizaciones requieren una dosis de
continuidad, pueden hacer innovaciones normales
? Las organizaciones de AT deben ser administradas en
forma ambivalente

46

Gestin de la ambivalencia
? Se puede dirigir en forma separada a los
diferentes departamentos o
? Se puede dirigir a toda la organizacin en forma
diferente dependiendo del ciclo de la
organizacin de AT, alternando periodos de
consolidacin y continuidad con periodos de
reorientacin que guian a cambios mayores.
? Jefferson: Un poco de revolucin es una cosa buena
47

Parte II- Diseo y evolucin

de la estrategia tecnolgica (A)

Primitivo Reyes Aguilar

48

Estratega tecnolgica
? Qu competencias y capacidades tecnolgicas se
requieren para la competitividad?
? Qu tecnologas deben usarse para implementar diseos de
productos principales?
? Cul es el nivel adecuado de inversin en tecnolgia?
? La tecnologa debe ser desarrollada internamente o
externamente?
? Cundo y cmo debe introducirse al mercado la nueva
tecnologa?
? Cmo debe organizarse y gestionarse la innovacin y la
tecnologa?

49

Estratega tecnolgica como

proceso de aprendizaje
? La estrategia tecnolgica depende de las
capacidades tecnolgicas de la empresa
? La experiencia resultante de la implantacin de la
estrategia se retroalimenta a las capacidades
tecnolgicas y se cierra el ciclo

50

Competencia tecnolgica y
capacidad
? Competencia es la experiencia tecnolgica, combinada
con el conocimiento y las habilidades que juntas
sobresalen en la habilidad de la organizacin para sobrevivir
? Las competencias Distintivas (core competencies) son
el aprendizaje colectivo en la organizacin,
especialmente de cmo coordinar diversas habilidades de
produccin e integrar fuentes mltiples de tecnologa, estas
deben:
? Proporcionar acceso a diversos mercados
? Hacer una contribucin importante al valor percibido por el cliente
en el producto final
? Ser dficil de imitar por los competidores

51

Competencia tecnolgica y
capacidad
? Las competencias Distintivas hacen nfasis en la
experiencia tecnolgica y de produccin, en puntos
especficos de la cadena de valor
? Las capacidades en sentido ms amplio abarcan a toda
la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio
estratgicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las
necesidades del cliente.
? Por lo anterior las capacidades y las competencias
tecnolgicas distintivas de la organizacin son
complementarias

52

Dimensiones de la estrategia
tecnolgica
1. El despliegue de la tecnologa en la estrategia
(ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la
diferenciacin, costo y ventaja competitiva
2. El uso de la tecnologa en toda la cadena de valor
3. La asignacin de recursos a las reas tecnolgicas
4. El uso de tcnicas de diseo y gestin organizacional
para la gestin de la funcin tecnolgica
53

La estrategia tecnolgica
seleccin de tecnologa
? Debe distinguirse ente conceptos de diseo y
su implementacin y componentes y su
arquitectura
? Los conceptos de diseo Distintivas se refieren a la forma de
disear los productos para satisfacer al cliente
? Un componente es una porcin distinta del producto que incluye
un concepto de diseo distintiva y realiza una funcin definida
? La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los
componentes para trabajar en conjunto

54

La estrategia tecnolgica
seleccin de tecnologa
? Es necesario tomar en cuenta la auditora
tecnolgica, factores de mercado e identificar
objetivos de desarrollo tecnolgico antes de
seleccionar una tecnologa
? Los objetivos tecnolgicos pueden ir desde mejoras
menores hasta el uso de tecnologas emergentes en
los primeros nuevos productos para nuevos
mercados.

55

La estrategia tecnolgica
Liderazgo tecnolgico
? Se refiere a la ventaja relativa en trminos de
un conjunto de competencias tecnolgicas y
capacidades, formadas con paciencia, el
enfoque es ser pionero
? Es importante identificar las tecnologas comunes con poco
impacto y las tecnologas claves y propietarias en funcin
de su impacto en la competitividad
? Es importante tambin atender la aparicin de nuevas
tecnologas que apenas estn empezando a manifestar su
potencial

56

La estrategia tecnolgica
Primero en el mercado (Porter)
? Ventajas:
? Reputacin
? Atractiva posicin en el mercado
? Acceso a canales de distribucin efectivos
? Alianzas con proveedores clave
? Definicin de estndares industriales
? Barreras para imitaciones (patentes)
? Utilidades altas tempranas

57

La estrategia tecnolgica
Primero en el mercado (Porter)
? Desventajas
? Incurrir en costos de introduccin que beneficia a los
seguidores
? Experimentar la ms alta incertidumbre en la demanda
? Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes
? Algunas inversiones de capital son irrevesibles
? Experimentar discontinuidades tecnolgicas
? Batallar con imitaciones de bajo costos

58

La estrategia tecnolgica
Primero en el mercado (Treece)
? Proteger la propiedad intelectual
? Patentes
? Know How propietario
? Secretos de negocio e industriales

? Control de activos especializados

? Adquisiciones
? Alianzas estratgicas

59

La estrategia tecnolgica
Licencias tecnolgicas
? No es posible desarrollar internamente la tecnologa
? Licenciamiento de tecnologa para maximizar
retornos sobre la inversin en IyD
? Las empresas pequeas no tienen los recursos para
RyD
? Las leyes antimonopolio restringen la
explotacin plena de las ventajas tecnolgicas
60

La estrategia tecnolgica La
cadena de valor
? Las tecnologas Distintivas son rea donde se evaluan
las competencias distintivas tecnolgicas y se decide
ser lder o seguidor y cuando entrar al mercado
? El alcance de la estrategia tecnolgica de la
organizacin depende de su cadena de valor,
tamao y enfoque.
? Tambin se considera la posible entrada de nuevos
competidores
61

La estrategia tecnolgica
Asignacin de recursos
? La profundidad de la estrategia tecnolgica
depende de los recursos asignados, se expresa
por el nmero de opciones tecnolgicas de la
organizacin
? La profundidad de la estrategia est correlacionada
con la capacidad de anticipacin a desarrollos
tecnolgicos

62

La estrategia tecnolgica
Gestin organizacional
? Las organizaciones que cumplen los
requerimientos a travs de su cadena de valor
y recursos asignados tienen una mejor
estrategia tecnolgica
? Un lder cientfico tendr una organizacin central de
IyD y una empresa comercial de explotacin de
tecnologas funcionar mejor con IyD descentralizado
? Los japoneses tienen varias capas de proveedores
para evitar la especializacin y tener flexibilidad
63

Determinantes de la estrategia
tecnolgica
? Ambiente interno
? Accin estratgica y Contexto organizacional

? Ambiente externo
? Evolucin de la tecnologa y Contexto industrial

? Mecanismos generativos
? Accin estratgica y evolucin de la tecnologa

? Mecanismos integradores
? Contexto organizacional e industrial

64

Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnolgica
? Evolucin de la tecnologa
?Evolucin a lo largo de la curva S
? Evolucin de las tecnologas de producto y de proceso
? El surgimiento de nuevas tecnologas y sus trayectorias S
? La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas
tecnologas
? La declinacin o renovacin tecnolgica en mercados
maduros
? Los factores internos para el cambio tecnolgico

65

Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnolgica
? Contexto industrial
? Estructura industrial
? La proteccin de la propiedad intelectual
? Los activos complemetarios necesarios para comercializar
una nueva tecnologa
? El surgimiento de diseos dominantes
? Adopcin creciente de tecnologas particulares
? Surgimiento de estndares industriales
? Aspectos sociales del desarrollo industrial
? Aspectos de interaccin entre sistemas sociales y cambio
tecnolgico
66

Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnolgica
? Accon estratgica
? Algunas organizaciones mejoran su tecnologa actual
ante la amenaza de introduccin de nuevas
tecnologas
? Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias
distintivas, impiden la adaptacin a cambios
? Los directivos deben inspirar para tener obsecin con ser
ganadores en todos los niveles de la organizacin

67

Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnolgica
? Contexto Organizacional, depende de la
efectividad de:
? Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la
estrategia actual
? Habilidad de aprovechar las oportunidades que
surgan fuera del alcance de la estrategia actual
(proceso autnomo)
? Habilidad para balancear los retos de las anteriores en
diferentes pocas

68

Fuerzas de influencia en la
estrategia tecnolgica
? La cultura dominante depende de:
? Las races de las competencias distintivas (ciencia
farmacia, ingeniera semiconductores, manufactura
Japn)
? Si se trata de Empuje tecnolgico
? Si se trata de Jalar por necesidad del cliente
? Un proceso balanceado

69

Caso de NCR
? En 1911 tena el 95% del mercado, las economas de escala
fueron una barrera de entrada en 60 aos (contexto
industrial) .
? Sus habilidades se enfocaban a mquinas complejas de bajo
costo (competencias / habilidades)
? Direccin centralizada en Dayton con Ingeniera y fabricacin
(contexto organizacional)
? En 1950 incursionan en el mercado de terminales de datos de
EDP (revolucin no evolucin)

70

Caso de NCR
? La microelectrnica rompe las barreras de entrada
(basadas en fabricar equipo mecnico cambio de
contexto industrial), entran competidores y
alcanza nmeros rojos
? En 1972 cambian de director, descentraliza la
manufactura y reestructura la fuerza de ventas hacia
las nuevas lneas, recuperando su fortaleza

71

Experiencia al implantar
la estrategia tecnolgica
? Fuentes de tecnologa internas y externas
? Despliegue de tecnologas en el desarrollo de
productos y procesos
? Uso de la tecnologa en actividades de soporte
? Se deben aprovechar las experiencias durante
estas actividades para ganar experiencia y
capacidades tcnicas
72

Experiencia al implantar
la estrategia tecnolgica
? Fuentes de tecnologa Interna (rea de I y D)
? Pocas organizaciones realizan investigacin bsica cientfica
que puede descubrir nuevas tecnologas
? La mayora slo realizan investigacin aplicada soportando
los negocios actuales y emergentes
? Permite la capacidad de absorber, es decir de reconocer
el valor de la informacin externa, asimilarla y aplicarla para
fines comerciales

73

Experiencia al implantar
la estrategia tecnolgica
? Fuentes de tecnologa Externa
? Muchas de las tecnologas utilizadas en la cadena de valor
estan fuera de las capacidades tecnolgicas de la org.
? Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades
para interrelaciones con proveedores externos de
capacidades (caso de los japoneses)
? Las alianzas estrategicas son algunas alternativas

74

Experiencia al implantar
la estrategia tecnolgica
? Desarrollo del producto y proceso
? Cmo manejar el que la tecnologa oriente el desarrollo de
productos (ICs) o que el desarrollo del producto oriente al
desarrollo de la tecnologa (HDs en Lap Tops).
? Beneficios potenciales asociados:

?Posicin en el mercado
?Utilizacin de recursos
?Desarrollo organizacional
? El soporte tcnico de campo tambin proporciona
retroalimentacin por parte del cliente como fuente de
innovacin (instrumentacin)

75

Conclusiones
? La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de
referencia adecuado para la estrategia tecnolgica. La

estrategia tecnolgica se construye en base a

las competencias tcnicas y capacidades y es
templado por la experiencia.

? Las competencias y capacidades se enriquecen

con la experiencia adquirida durante la
adquisicin o desarrollo de la tecnologa, su
despliegue, y actividades de soporte.
76

Caso II-1 Advent Corporation

77

Reading II-1 Cmo poner la

tecnologa dentro de la planeacin
corporativa
? Ejemplos donde la tecnologa ha sido factor de
xito: 3M, HP, Polaroid, Intel, etc.
? A pesar de lo anterior es raro que la tecnologa se
incluya dentro de la planeacin estratgica de la org.
? Puede ser que los ejecutivos no tengan una
idea clara de lo que es la tecnologa y como
manejar IyD, ms bien se concentran en Marketing,
ventas y Mfra.
78

Causas de ceguera tecnolgica de

los directores de organizaciones
? Muchos no han sido entrenados en campos cientficos
o de ingeniera.
? Al excluir a la tecnologa los economistas fallan en
sus pronsticos as como los investigadores de
mercado en los pronsticos de demanda
? Hay poca experiencia en relacin al cambio
tecnolgico, a lo ms 10 o 15 aos
79

Causas de ceguera tecnolgica de

los directores de organizaciones
? No se tienen marcos de referencia adecuados para
visualizar el cambio tecnolgico, la administracin de
la tecnologa no es una materia en las escuelas
? La actividad de I y D se utiliza ms bien para
apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el
cambio tecnolgico requiere de 5 a 10 aos
? Muchas organizaciones se manejan alrededor de la
manufactura, sin embargo el cambio tecnolgico se
da fuera de este mbito y a veces fuera del sector
80

Inclusin del aspecto tecnolgico

en la planeacin estratgica
?Adquisicin de otras organizaciones para
crecimiento y diversificacin
?Licencias de tecnologa
?Alianzas estratgicas y joint ventures

81

Dando importancia a la
tecnologa - preguntas
? Cmo se consideran los aspectos tecnolgicos por la
administracin?
? Caja negra, como entrada para planeacin a largo plazo,
para cumplir objetivos a corto plazo, etc.

? Cmo se ha utilizado la tecnologa para lograr

objetivos estratgicos?
? Cmo se monitorea la tecnologa donde los recursos
de la organizacin son limitados?
? Con I y D, en pneles de discusin, en asociaciones

82

Dando importancia a la
tecnologa - preguntas
? Cmo se organizan y recompensan las actividades
relacionadas con la tecnolgia?
? Recompensas en funcin a resultados a corto plazo (no
arriesga)
? Recompensas en funcin de impactos en el largo plazo

? Definicin de la Unidad de tecnologa

? Tecnologas genricas (vaporizacin de un lquido y mezcla
con un gas carburadores, pinturas de spray, etc.)

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Dimensiones de la aceptabilidad
de un producto
El xito de productos que aprovechan las tecnologas
genricas depende de las dimensiones siguientes:
? Desempeo funcional
? Costo de adquisicin
? Facilidad de uso
? Costo de operacin (KW-Hr.)
? Confiabilidad
? Serviciabilidad
? Compatibilidad con otros sistemas mayores
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Elasticidad de la demanda
? En economa la demanda depende del precio, esto se
denomina elasticidad de la demanda. Un anlisis
similar se puede hacer con cada una las dimensiones
anteriores.
? La elasticidad absoluta se refiere a la
respuesta del mercado a mejoras en algunas
de las dimensiones
? La elasticidad relativa se refiere a cambios en
participacin de mercado cuando los competidores
introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones
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Continuacin
? Ejemplo: aparato mdico para un hospital y para un
mdico particular (facilidad de uso y bajo costo)
? Black and Decker, herramientas para la construccin
y caseras (no aceptaba la diferencia)
? PERFIL TECNOLGICO POR SEGMENTO DE
MERCADO: Es necesario comparar la tecnologa de
la empresa con las necesidades especficas de los
diferentes segmentos de mercado, sun
comportamiento pasado, actual y las tendencias
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Evaluando la tecnologa y el
portafolio de productos
? Se debe evaluar los requerimientos de cada
segmento de mercado en funcin de las
dimensiones. Anotando lo que la organizacipon
proporciona y la posicin de la competencia. Esto
puede generar un portafolio de tecnologas y
productos
? En un diagrama de tecnologas genricas vs
productos principales puede mostrar que se ha
desviado la atencin hacia productos de oportunidad
ms que a desarrollar las competencias escenciales
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Caso II-2 y II-3 Electronic Arts

En 1995 y 1999

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