y colaborador*
colaboradores
Coordinadores
G O M E Z FULAO , J. C. - M A G D A LE N A , F. G.
Coautores
AR O STEG UI, A. O . - BARRIENTOS, J. W . - B L A N C O , I.
C A M A R O T T I, P. - D R O VETTA, M. S. - FOVAKIS, A.
FUCARACCE, J. R. - G H IG L IO N E , L. M. - G O M E Z FU LAO , J. C.
G O N Z A L E Z PADILLA, H. G. - M AG D ALEN A, F. G. - M O L E O N , R. C.
NIEVAS, G. R. - RO M ERO , D. j. - SEGADE, J. L.
SILVA, A. R. - S O TO M A Y O R , S. B.
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
-
ESTRUCTURAS Y PROCESOS-
EDicionEs mnccHi
BUENOS AIRES - BOGOTA - CARACAS
MEXICO, DI
I.S.B.N.: 950-537-487-9
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Se termin de imprimir en el mes de Julio de 1999,
en los talleres de, G A M A Produccin Grficas (G P G ),
Martn Rodrguez 545 (1159), Buenos Aires.
I I tlm-i lu ili* iiHipii-dml de esta obra comprende para su autor la facultad exclusiva de
ilit)|itilit>i di clin, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traduccin y reproducirla
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lulnt uplii, iu p iii xerogrfica, grabacin m agnetofnica y cualquier sistema de
iiliiiiu i'Mitinii'Mlo de informacin. Por consiguiente ninguna persona fsica o jurdica est
liu ii IIihIii pun r invitar los derechos precitados sin permiso escrito del autor y del editor.
I ,t* Inh m loi'vs Hvnn reprimidos con las penas de los arts. 172 y concordantes del
< nilt(n 1't-iml (urls. 2, 9o, 10, 71,72 de la ley 11.723).
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
VI
l e ja n d o
C e s a r G eli
LOS COORDINADORES
J
uan
C arlos G
mez
F ulao
agdalena
LOS AUTORES
A
ngel
scar
A rostegui
orge
a s h in g t o n
B a r r ie n t o s
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
X
I sabel B
lan co
Aboyada (UBA).
Licenciada en Administracin (UBA).
Profesora del Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de
ClriK las Ixonmicas (UBA).
Pioi'hotu tic* Sistemas Administrativos (UBA).
11 1 ocupado posiciones gerenciales en empresas de primera lnea del rea siileiiilc.i, de la construccin y de las comunicaciones.
Ai lu n lm c u le se; d e s e m p e a c o m o c o n s u lto ra d e e m p re sas; e n p a rtic u la r, e n las
e^pei In lliU le s de p ro d u c tiv id a d , r e in g e n ie ra fin a n c ie ra y c a p a c ita c i n .
M . I ) h o v i :i t a
LOS AUTORES
n t o n io
F o v a k is
orge
R al F u caracce
a r a
G h ig l io n e
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
XII
G
ustavo
odolfo
N ie v a s
D a n iit
.Io i k u : R o m e r o
LOS AUTORES
A
ndrea
R aquel S
XIII
il v a
S o N IA B . S O T O M A Y O R
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
I ii un mundo i'ii el que, romo suele decirse, lo nico constante es el conllniiii i mnliln", se liare cachi vez ms necesario contar con la informacin y los
iiidi 11 n U*n i 1 1 <ademados, de manera de no verse superados por cambios que
nfiim iilhVi 'ii' piuihician en dcadas, y hoy, en apenas unas semanas.
I n lenlldad de las organizaciones obviamente no escapa a la de este
mvulslonado inundo de fin de siglo en continuo cambio, por lo que el hecho
df t"ilai actualizados se convierte en una obligacin si el objetivo es que las
oti|,iniAu Iones perduren a travs del tiempo. Es el continuo cambio lo que nos
oblliin , 1 estar permanentemente actualizados, y a ser conscientes de que estar
ai luall/ados e informados hoy no nos eximir de ponernos nuevamente al tanto
de lo que suceder en los escenarios de la semana entrante.
11
l .sla realidad hace que, al escribir un libro, uno se enfrente con la posibi
lidad derla de quedar fuera de poca en un tiempo relativamente corto. Algo
de lo que pueden dar fe T om P eters y R obert W aterman J r ., autores del clebie Tin busca de la excelencia, habida cuenta de que de las quince empresas
presentadas por ellos en su momento como excelentes, once han desapare
cido. Algo que no quita mrito a los dos autores, pero que habla por s mismo
de l,\Importancia de saber percibir el continuo cambio a tiempo. Estas emInesas que resultaron excelentes en su visin del negocio en el momento que
les locaba vivir, pero no tanto en advertir y administrar el cambio, sirven como
e|emplo palpable de la importancia que tienen la informacin y el conocimiento
en los tiempos que atravesamos.
Sin em bargo, alentados por las palabras de A lbert E nstein la imaginai Ion es m s im portante que el c o n o c im ie n to , los autores de este libro hem os
lulenlndi i
y de hecho creem os haberlo lograd o hacer un aporte creativo y
tilll a la i o m prensin del com p lejo y hoy cam biante m u n d o de las organizacio-
lli'U
I a ledarcin de los diferentes captulos ha sido hecha pensando no slo
uu aquellos profesionales que puedan sacar provecho de los mismos, sino tam
bin en quienes el da de maana ocuparn nuestros lugares o, por qu no,
i ompellrn con nosotros en la fascinante tarea de administrar organizacio
nes
I' a iii . S amuelson escribi alguna vez, en una de las ediciones de su famo
so Manual de Economa, que envidiaba al lector que por primera vez incursionaba en el mundo de la economa, pues era sta una experiencia que nuni ,1 ms volvera a repetirse. Si fuera el caso que este libro resultara ser la puerta
de entrada de algn lector al mundo de la administracin, nos apropiamos de
las palabras de S amuelson deseando que este texto produzca el mismo efecto.
XVI
uan
C arlos G
mez
F ulao
F ernando G . M
agdalen /
INDICE
Palabras del director coordinador..................................................................
XV
PRIMRfl PflRTC
STRUCTURfl V G6STION
Capitulo 1
G 6S TIO N G R N C Ifll
COMPON6NT6S PARA SU FCTIVIDAD
por
J u a n C ornos G o m c z F u l r o
1.1.
Gestin..................................................................................................
1.2.
La decisin...........................................................................................
1.2.1.
La comunicacin..................................................................................
15
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1,3 a
1.3.!.
16
17
IB
1.3.
La comunicacin en la organizacin.................................
Sentido de circu.icin..........................................................
Ascenso y descenso de la inform acin........... ,,,,.............
Ln Inretlldumlne o brerhii de Infmmneln
.............
Hlemeiilnfi del pmceMu de comiinlmrlii ........................,,,
#?()
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
XX
1.3.6.
1.3.7.
1.3.8.
1.3.9.
1.3.10.
l/ l ,
1.a motivacin.......................................................................................... 27
1,4,1.
1,'1,2.
1,4,3.
I ,<1,4.
1,4,>.
I /l,>.
1,4,7.
1/1,8.
1/1,'),
1/1,10.
1/1,1 1,
I ,!
El dinero.................................................................................... 27
Jerarqua de necesidades..................................................... ... 28
Necesidades eternamente insatisfechas.............................. ... 29
Grado de satisfaccin de las necesidades.......................... ... 30
Otras visiones acerca de la motivacin.............................. ... 30
Cmo motivar a los empleados?...................................... ... 32
1.1 significado de la palabra lder ........................................ 33
I-'uncin del liderazgo .............................................................. 34
Estilos de liderazgo............................................................... ... 35
I-sillos combinados de liderazgo......................................... ... 36
Estilos de liderazgo y desempeo del g ru p o ........................ 37
I ,!i, I .
I ,,2,
I,Cl.
1,i/l.
Un proceso... un resultado..................................................... 43
N.iluraleza de la negociacin.............................................. ... 44
i s e s de negociacin............................................................. 45
Proceso y resolucin............................................................ ...54
|,ti
( iinclusin............................................................................................ ... 56
I,/
B ib lio g ra fa ........................................................................................... 57
Colaboran: Gonzlez Padilla, H. G.; Moleon, R. C. y Segade, J. L.
Crpituio 2
G RN CIRM IN T O D IR S O R G R N IZ R C IO N S C O M O SIST6MRS
por
A n g u O scar A r o s t g u i
2.1.
Introduccin..........................................................................................
61
2.2.
62
XXI
INDICE
2.3.
65
2.4.
69
2.5.
70
2.6.
76
2.7.
76
2.8.
77
2.9.
78
2.10. Conclusin
79
2.11. B ib lio g ra fa
80
C a pitulo 3
pon G u s t a v o
R.
N ic va s
3.1.
Buceando en la historia
....83
3.2.
Planeamiento y control
... 85
3.3.
... 86
3.4.
... 89
3.5.
... 90
3.6.
... 91
3.7.
El planificador
... 92
3.8.
Planeamiento y estructura
... 93
3.9.
... 95
... 97
... (JH
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
XXII
C apitulo 4
ESTRUCTURA V T A M A O O R G R N IZ A C IO N A l
SU COMPORTflMINTO
por
,I
M.
S u s a n a D r o v c t ta
Anlisis terminolgico..........................................................................101
l .'ilinclura ............................................................................................. .103
4,'.',, 1, Un organigrama en cada tipologa estructural ................. .104
f\ , A n l i s i s estructural de la gran em presa..............................106
A.'A.A. Elementos a considerar en el manejo de las actividades
en la G E ..................................................................................108
'I.X/1. Anlisis estructural de la pequea em presa...................... .109
1,1
l,*l
),!i
Bibliografa .........................................................................................120
C apitulo 5
1 6N F O Q U 6 6STRAT6GICO GLOBAL
por
Luis M
a r a
G h ig l io n c
,1.
,2.
Estrategia.................................................................................................124
>,3.
INDICE
XXIII
5.4.
138
5.5.
143
5.6.
151
5.7.
5.8.
B i b l i o g r a f a ........................................................................................ 159
r"
C a pitulo 6
F O R M R U Z nC IO N IN N O V A C IO N
por
6.1.
6.2.
Introduccin..................................................................... ....................
165
6.1.1.
6.1.2.
166
166
167
6.2.1.
6.2.2.
6.3.
6.4.
J o r g W a s h in g t o n B a r a ic n t o s
174
181
6.4.1.
6.4.2.
181
6.4.3.
6.4.4.
6.4.5.
6.4.6.
6.4.7.
184
185
186
1M
1%
|Uy
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
XXIV
(>,!>.
6.5.4.
6.5.5.
(>,(>.
..2 0 9
C apitulo 7
PASADO V PRSNT DL M A N A G M N T
MflNRGM NT V CRUDfiD TOTAL
pon A n t o n io F o v a k is
/, I
/
Itili<xIticcin.......................................................................................... ..225
,
/, !
IA
Percepcin y realidad.............................................................234
Calidad y percepcin................ ........................................... ..235
XXV
INDICE
C a p it u l o 8
C O M P O R TA M I6N TO
INDIVIDUO. GRUPO. ORGRNIZRCION
POR DflNIl J. Ro MRO
8.1.
Introduccin.......................................................................................... ..239
8.2.
8.3.
Personalidad............................................................................240
Conducta.................................................................................241
Consciente e inconsciente....................................................241
Tres instancias en la personalidad...................................... .243
Autoestima ............................................................................ .244
8.4.
8.5.
El concepto de percepcin..................................................................248
8.5.1.
8.5.2.
8.6.
8.7.
Atribucin.............................................................................. .249
Factores que determinan la percepcin............................. .250
Acerqumonos a la motivacin............................................252
Importancia de la motivacin en la ta re a ......................... .254
Teoras sobre la motivacin..................................................255
Teoras sobre el proceso de la motivacin ....................... .263
Qu es un valor?................................................................. 267
8.8.
8/).
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
XXVI
279
C apitulo 9
ESCENARIOS GLOBALES
VERTIGINOSOS INTERACTIVOS
por
R u b n C esar M o l e o n
'i, I
liiln
U,'
m Ii k
I,
J,
t.
l n .......................................................................................... ..287
Certidumbre........................................................................... ..291
Diversidad...................................... ..........................................291
Antecedentes...........................................................................291
*J , 4
I nhiiW'nii'.............................................................................................. ..293
>,'1
Innovacin............................................................................. .298
Aprendizaje............................................................................ .300
Inform acin........................................................................... .302
Alianzas....................................... ................................... ...... .302
Competencia ..........................................................................303
Gestin y direccin.............................................................. .304
4>,!.
( '(inclusiones..........................................................................................307
'),(>
B ib lio g ra fa .........................................................................................310
INDICE
XXVII
-
SeGUNDf PBRT6
SISTMfS
C apitulo 1 0
por
Fe r n a n d o
G.
M agdalena
Principio
Principio
Principio
Principio
Principio
de
de
de
de
de
la interrelacin................................................ ..318
jerarquizacin ................................................. ..319
organizacin.................................................... ..322
la significatividad............................................. ..324
economa en la formalizacin....................... ..326
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
XXVIII
C apitulo 11
11,1
11,1,1.
I 1,1,2.
11,1,3.
1 1, 1,4.
I 1,1,5.
11,1 ,(>.
11,^
Introduccin...........................................................................
Relaciones en la organizacin.............................................
Decisiones estratgicas en las com pras.............................
Tipo de compras...................................................................
Sistema de compras normales en una organizacin........
1.a documentacin en el sistema de com pras................. .
351
352
354
354
357
368
I I ,.i
I I /I
C apitulo 1 2
por
Fe r n a n d o
G.
M agdalcna
K ,1
12,2
INDICE
XXIX
12.3.2. Normas de control interno referidas a las operaciones
financiadas.............................................................................
12.3.3. Normas de control interno aplicables a la facturacin.....
12.3.4. Normas de control interno aplicables a los movimientos
y stocks de productos terminados......................................
12.3.5. Normas de control interno aplicables al sistema de
cobranzas................................................................................
12.3.6. Normas de control interno aplicables al registro en
cuenta corriente....................................................................
12.3.7. Algunas normas de control interno aplicables a las
recaudaciones........................................................................
12.3.8. Normas de control interno aplicables a los sistemas de
contabilidad general en los aspectos relacionados con el
movimiento comercial..........................................................
397
399
404
408
414
416
423
Capitulo 13
SISTCMA FINANCIERO
por
I sabel B l a n c o
13.1. Introduccin........................................................................,...................457
1 3 .1 .1 . Concepto.................................................................................457
1 3 .1 .2 . E s tru c tu ra ...........................................................................................457
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
XXX
C apitulo 1 4
por
Pninn C a m a r o t t i
1-1,1
( '.ti.K leiisticas......................................................................................
14,/
499
14.3
14.4
INDICE
XXXI
14.6.4. Pago de !a liquidacin.......................................................... 515
14.6.5. Registracin o contabilizacin de la liquidacin............... 516
C apitulo 1 5
SISTM fl CO NTfil3l
por
A n d r e a R a q u e l S ilva
Subsistema de proveedores...................................................525
Subsistema de clientes...........................................................527
Subsistema de movimiento de fo n d o s............................... .528
Subsistema de stock............................................................. .528
Diarios, Mayores y Estados Contables............................... .529
Capitulo 16
IO S SISTM flS N LOS AAICROMPfiSflS
por
J o r g e R a l F ucaracce
I (, I . Introduccin.......................................................................................... 541
I <,/*. Direccin y coordinacin........................................ .............................VI'A
16,2,1. Concepto................................................. .... ...... ................. Ii 4
16,Z,2. Serte>r tliterriun y lourdln.n ln
___ _______________ M U
fak..
----- -
............ .....
XXXII
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
16.3.
Comercializacin................................................................................. 545
16.3.1. Concepto................................................................................ 545
16.3.2. Estructura del sector............................................................. 545
16.3.3. Resumen................................................................................. 546
16.4.
Produccin......................... .................................................................
546
Administracin.................................................................................... 548
16.5.1. Concepto................................................................................ 548
16.5.2. Estructura del sector............................................................. 548
16.5.3. Resumen................................................................................. 549
16.6.
La estructura........................................................................................ 550
16.6.1. Concepto................................................................................ 550
16.6.2. La estructura en la pequea empresa................................ 550
16.7.
Un modelo........................................................................................... 552
16.7.1. El organigram a..................................................................... 552
16.7.2. Explicacin del modelo......................................................... 552
16.7.3. Resumen................................................................................. 553
|6,H
16.9.
Concepto.................................................................................553
La organizacin.................................................................... .553
La complejidad...................................................................... .554
Los sistemas administrativos............................................... .554
Registros...................................................................................555
Controles............................... ..................................................556
Archivos...................................................................................556
La contabilidad...................................................................... ..558
Una reflexin fin a l.................................................................558
P r im e r a P a r te
STRUCTURf V GSTION
a p it u l o
G e s t i n G e r e n c ia l
C
om ponentes
Po r Ju a n C
para su
arlos
e f e c t iv i d a d
mez
F ulao
L a ciencia se c o m p o n e de
errores que a su vez son los
p a so s hacia la verdad
J u l io V e r n e
1,1. G E ST IO N
11) ( i imii/. I'iii,Ao, .I.C. y oros, Incursiones en Mtin/if>fintnl. lisayos subir nestlon, ( 'Imu, llmin
I'W>.
(, ) I 'H i.'i 'iik n I' i ri, I ' , I >h i'r ilih i itu iiis h 'ii, lil A lc iio o , IIiicmon A lie n, l 'W I
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
(.1) Niwi-ii , A v Nimun, It , ( iinii'tih i Mk'iicf ax empirical inquiry: Symboland Search, Associallihi Ini i imi|Miijiin millIiIiiimV, Nilevii Vml', l'A>, vol. I>, pigs. 113 a 115.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
ii |min que
1.
/,/ objetivo: otro elemento del proceso decisorio es el objetivo que persi
i I que divide, lil propsito ser alcanzado en distinta medida segn cul sea el cur
*1 de acin elegido y el estado de naturaleza que se presente.
( + l |m i
Iti r i i m
(1. < d n / a i i :
1 ' a i h i i a y K i m i N ( 'i s a i i M m i o n
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Id e n tific a c i n del p ro b le m a
A n lis is de a lte r n a tiv a s
E leccin de u n a a lte r n a tiv a
E jecucin
C o n tro l
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
b) Anlisis de alternativas
Esta etapa es esencialmente creativa. Se deben generar o identificar las alter
nativas posibles para la solucin del problema.
D iujcker (4) recomienda, para lograr una decisin efectiva, fomentar la discre
pancia. La participacin de todos aquellos que tienen que ver con ella. Con esto se
i (insigue neutralizar en parte la resistencia que provoca toda decisin. Adems, es
Inenie de nuevas alternativas y soluciones creativas.
La discrepancia debe ser honesta, de nada sirve someter a la crtica una hip
tesis si los llamados a hacerla son complacientes y asienten sin demasiado anlisis
del problema.
iin el ejemplo presentado, el agricultor identifica como alternativas a su proble
ma la utilizacin de semilla nueva o vieja.
(I) I lim e n m, I .
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
10
, Hasta este momento es posible regresar a las etapas anteriores sin mayores
costos, si se advierte que ha sido mal definido el problema o si es necesario analizar
alguna alternativa adicional o profundizar el anlisis de otra.
lil criterio de la decisin ser funcin de los objetivos perseguidos en su defi
nicin, condicionada por la escala de valores predominante en la organizacin al
momento de elegir. La tcnica utilizada en la determinacin de los valores que sir
van tic soporte a la decisin, el sesgo de optimismo y la aversin al riesgo del que
decide influirn en la alternativa elegida.
lixistcn diversos mtodos para la eleccin de una alternativa. Entre otros, se
pueden mencionar:
lil valor actual neto, por el que se descuentan flujos de fondos futuros de
proyectos alternativos.
lil valor esperado, con el que se puede calcular el valor que se puede espe
rar luego de muchas repeticiones de un evento.
La regla del producto marginal y de cierre determinan alternativas de fija
cin de precios y cierre de la organizacin.
lin el ejemplo, el sujeto decide aplicando el mtodo del valor esperado, con
evaluacin del riesgo a travs del desvo estndar.
d) Ejecucin
La decisin electiva debe implicar una accin determinada que se encamine a
la solucin del conflicto que origin el proceso decisorio. Y si se refiere a organiza
ciones empresai ias debe ser eliirn mi api ule a los resultados y a la rentabilidad de la
or).',nui/iicion.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
11
e) Control
El control est presente cada vez que se define el problema. Se buscan las solu
ciones alternativas posibles; se evalan los resultados hipotticos que cada solucin trae
aparejada y los correspondientes riesgo e incertidumbre; se precisa la accin necesaria
para llevar a cabo la alternativa adoptada; se identifica al responsable idneo de la ac
cin, se lo inviste de la autoridad necesaria y se pone en marcha la decisin.
En cada una de las partes del proceso decisorio encontramos, asimismo, innu
merables decisiones. Cuando se define el problema, se debe elegir entre varias defi
niciones; cuando se generan alternativas, se debe elegir cul ser el mtodo utiliza
do pura su generacin; cuando se elige una alternativa entre varias, cuando se elige
al ejecutor y cules sern los recursos comprometidos, en todas esas situaciones se
debe decidir. En cada una de las decisiones anteriores existe un efecto deseado que
implica un control posterior que evale lo que se est haciendo.
Independientemente de los controles internos dentro del proceso decisorio se
puede distinguir una etapa en el proceso luego de la ejecucin, que mide el grado de
ai H-rlo en la solucin del problema que origin la decisin.
Regularmente surgen resultados o aspectos no esperados. Por este motivo se
necesita un sistema de control, una forma de retroaccin continua que marque los
desvos respecto del resultado esperado.
Segn el resultado de los anlisis de los desvos, el proceso debe retomarse
en el nivel de accin, en el de la valoracin de las alternativas, en su formulacin
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
12
lin estas lneas, presentaremos un ejemplo de toma de decisin ante una situa
cin que involucra riesgo, basado en L ayard y W alter (5).
Nuestro decisor es un empresario-agricultor, o bien un gerente de produccin
de una empresa agropecuaria que desarrolla sus actividades en la regin nordeste de
la Aijcnlina y se enfrenta con la alternativa de utilizar o no una nueva variedad de
semilla de algodn que le ha recomendado el servicio de extensin agrcola provincial.
Yunii decide el agricultor la conveniencia o no de probar esta nueva variedad
de semilla?
Un principio, podemos decir que la misma va a depender de variables que es
tn luna de su control, como pueden ser la lluvia o la sequa (estados de la naturalivii), as como de variables que estn bajo su control como son sus preferencias por
el i leseo.
Analicemos primero los posibles resultados. Estos van a depender tanto del
irlorno neto de la nueva variedad de semilla como del rgimen de lluvias. Si no llueve,
el retorno neto puede ser negativo, con los costos erosionando los beneficios; si llueve
lo habitual, se puede obtener un retorno apreciable.
As el primer ingrediente que tiene en cuenta nuestro agricultor, cuando anali
za sus oportunidades, es el ingreso neto que obtendr en cada estado posible de la
naltirale/a (lluvia o sequa), as como el resultado de cada plan posible (semilla vie
ja o nueva), lista informacin puede ser condensada en la siguiente matriz llamada
"malri/ de pago.
semilla nueva
sem illa vieja
Probabilidad
1
Lluvia
2
Sequa
50
30
10
30
( )
( )
{**) I ,ayaui> !' U ( I y Wai ihM A A , Mh nnu <>nowit' theory, McCiraw-IIil!, EE.UU., 197H,
CAP. 1 -
GESTION GERENCIA!.
13
P2 = 0,5
La suma de las probabilidades debe ser igual a uno. As las oportunidades dis
ponibles para el agricultor consisten en dos prospectos alternativos. El primer pros
pecto, si elige la accin A, es utilizar la nueva variedad de semilla, lo que le produ
cir un ingreso neto de $ 50 si llueve, o uno de $ 10 si hay sequa, ambos con una
probabilidad de ocurrencia del 50 %. Lo podemos escribir as:
Prospecto A = (50; 10; 0,5; 0,5)
0,5(>0) + 0,(10) - ll
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
14
Donde:
E (Y /A ): v a lo r esp e ra d o del in g re so para el plan A.
P ,:
P,,:
p ro bab ilidad de se q u a .
Y a,:
Yn,,:
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
15
.i-nlado que estos individuos deben comunicarse, y que por consiguiente no escapan
ii las estadsticas mencionadas en el prrafo anterior. De otro modo, resultara impo
sible que interacten y coordinen sus actividades.
I)c tal manera, el proceso de comunicacin dentro de la organizacin aparece
romo un proceso constante, sin principio ni fin, donde los niveles superiores reciben
iiilormacin de los inferiores para as poder tomar las decisiones que luego son re11 ,insinitidas a los niveles inferiores para que las lleven a la prctica. Una vez ejecu
tlas, se genera nueva informacin, convirtiendo al proceso de comunicacin en un
11iiMi constante.
liste proceso sirve para que los integrantes de una organizacin acten de ma
nan coordinada en pos de un objetivo, y transmitan de un miembro a otro toda la
inli n inacin que sea til a la hora de realizar las diversas tareas y tomar las decisio-
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
16
lies, El proceso de comunicacin pertenece al mundo del comportamiento organizacional, y es considerado como uno de los ms importantes dentro de una organiza
cin, sin el cual no se asegurara su funcionamiento.
Pero as como la comunicacin se ha convertido en un arma tan eficaz para
quienes aprendieron a utilizarla, tambin puede resultar la manera ms rpida de
malf iistai esfuerzos y recursos. No necesariamente la emisin de un mensaje es gaimila ile recepcin y de que la interpretacin de quien lo recibe sea la misma que para
(|nien lo emiti.
Anualmente, el bombardeo de informacin atenta contra la posibilidad de que
los mensajes a transmitir lleguen a buen puerto. Com o bien dice Jack T ro u t (7) ...en
lo\ ullit/ios JO aos se ha producido ms informacin que en los 5.000 anteriores...,
impi unindole ms conviccin cuando agrega que The New York Times, Le Monde
di' l'tins,
Pas de Madrid, o La Nacin de Buenos Aires, en un da laborable,
contienen mas informacin que la que poda disponer durante toda su vida un europro medio en el siglo XVII .
( / 1 I k iiiit ,
I , I I
1996.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
17
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
18
>
.....
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
19
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
20
Un alfarero que fabrica vasijas de barro con sus propias manos posee muy poca
informacin. Sin embargo, no necesita demasiada, porque las brechas que se presentan
sern pequeas; en consecuencia, su tarea ser eficiente.
No ser lo mismo en el caso de una empresa dedicada a poner en rbita satliirs experimentales. Los requerimientos de informacin sern muchos, y slo se dar
cumplimiento a los objetivos en la medida en que pueda reducirse la incertidumbre.
(Maro que si el alfarero no posee la escasa informacin que necesita (por ejem
plo, no sabe dnde conseguir barro para moldear sus jarrones), tendr las mismas
dificultades que la empresa de satlites que procese la informacin necesaria por
medio de una libreta de apuntes.
..........*
E m ltio i 1
M e nsa je
Ilnl.ti a lim e n ta c i n
R e ce p to r
21
" ,
Reconoce el autor el valor que posee la comunicacin como vehculo de influeni ni Su eficiencia y utilidad se verificar en la medida del cumplimiento del prop'.Hit asumido.
( >) Mi mi o , I )
ll A l o i u u , U n e n o s
A iiv s,
l J84
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
22
23
Mecanismo de defensa
Receptor
En consecuencia, conociendo que el proceso de comunicacin posee caracterslicas que son percibidas como amenazas por el receptor, el camino a seguir para lol'iur una buena comunicacin consiste en encontrar la forma en que el mensaje emi
tido sea percibido como lo menos amenazante posible. De esta manera, un menor
nivel de rechazo aumenta la posibilidad de comprensin.
May diversas maneras de lograr que los mensajes pierdan una buena parte de
nivel de amenaza para el receptor, y en esto juega un rol fundamental el emisor.
I cpi-iider de l la manera de percibir el mensaje.
mi
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
24
( I I ) Kmt mu, I
25
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
26
I .AirriiRRORN (12) lo explican con una breve frase: El marketing masivo se invent para
vender productos masivos estandarizados a una masa de consumidores estandarizada.
I hiranle la dcada del 60, comienza a tener predicamento la estrategia de produelo, precio, promocin, plaza. El nfasis se coloc en el producto. Consecuente
mente cot esta corriente, la comunicacin sigui siendo masiva. Si alguien quera
i iimunii ii las bondades de lo que quera vender, deba hacer llegar su mensaje a la
mayor cantidad de gente posible.
Sin embargo, a mediados de los 70 cambia sustancialmente el enfoque de la
i omimicncin. Se inicia la etapa de conocer y comprender al receptor del mensaje
emitido. Se gesta lo que luego se conocer como marketing uno a uno, marketing
directo" o marketing de bases de datos.
As como la etapa de la comunicacin masiva se centraba en el producto, sta
se piulo definir como centrada en el cliente (receptor). Es decir, el esfuerzo no con
duce a venderlo, sino que la modalidad es producir todo lo que la gente quiere comIti ni. I ,leja el momento en el que seguramente H enry Ford habra consultado al p
blico sobre el color favorito de su automvil, antes de pintar de negro todos los geiieimos en la lnea de produccin.
Indudablemente, en esta etapa el poder pasa del productor (emisor) al consu
midor (receptor). Es este ltimo quien decide qu, cmo y dnde comprar, siendo
siempre quien loma las decisiones. Como cada individuo es diferente, para llegar ms
direelameiite al consumidor la palabra promocin se va abandonando para y dejar
espacio a una ms poderosa y efectiva: comunicacin .
( orno hemos visto, la comunicacin es un proceso tan importante como complejo,
y de su comprensin y correcto funcionamiento depender el accionar coordinado de
la orj'ani/acin. Asimismo, la comunicacin de los mensajes que a la organizacin le
interesa hacer llegar a los consumidores forma parte tambin de este complejo proce
so, tarea esta ltima que ha sufrido profundas transformaciones en los ltimos aos.
I,a historia de la Torre de Babel, donde todos hablaban idiomas diferentes con
el eonsijuienle problema de comunicacin y la coordinacin de actividades, puede
repetirse en cualquier momento y en cualquier organizacin, aunque todos hablen el
mismo idioma. Que no suceda depende de la efectividad de los elementos mencio
!l, l
Si i ii ii
l/,
I)
, J ' A N N I N H i SH M,
( i l t l l l l l II, t l m ' I I I I N A I i v n , l * J J /.
S v I
ai
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
27
1,4,1. EL DINERO
/ lor iiu trabajamos? He aqu una pregunta que a primera vista parece tener una
0 %|iuosta obvia, de innecesaria explicacin. Inmediatamente diremos porque se ne1Mili el (Huero i/nc mis pagori".
C 1*) P o r . I n u
L u i s Ni
u a h i-
28
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
29
I ,a realidad indica que slo un porcentaje, si bien significativamente alto, es cuIm iin; se puede pasar al nivel siguiente cuando todava una pequea porcin queda por
i iiI h ii
I ucgo de la autorrealizacin, no existe nivel alguno que lo supere, ya que apemr. se eubre, aparece otra insatisfaccin generada por el mismo tipo de necesidad.
I >ebemos tener en cuenta que la cobertura de necesidades no siempre es ascenili ule, pues suele suceder que en algn momento alguna necesidad correspondiente
Mun nivel inferior reaparezca cuando en otro tiempo se haba satisfecho.
As, sera el caso de un individuo que ha tenido xito en su trabajo, que con el
tiempo ha logrado seguridad econmica y reconocimiento dentro del crculo donde
i 'desempea. De repente, cuando estaba en plena bsqueda de nuevos desafos para
iiiislaeei' su insatisfecha necesidad de autorrealizacin, sobreviene un brusco cam
bio en sus negocios que lo conduce a la bancarrota.
Obviamente dejar de lado su inters por realizarse y pondr todo su empeo
en cubrir aquellas necesidades que repentinamente volvieron a quedar insatisfechas.
Mencionamos anteriormente las dos funciones principales de mui organi/Meini!:
pioiliieir bienes y erenr satisfacciones enlre sus miembros, Sin emlmigu, Iii i|tti' m>
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
30
Necesidades fisiolgicas: 85 %
Necesidades de seguridad: 70 %
Necesidades sociales: 50 %
Necesidades de estima: 40 %
Necesidades de autorrealizacin: 10 %
Como vemos, cubrir las ltimas resulta casi una aventura inalcanzable, mien
tras que las primarias son de satisfaccin obligada. Sin ellas, todo otro elemento
motivador que intentemos aplicar en el individuo resultar intil.
31
la actividad en s misma;
posibilidad de progreso;
status;
posibilidad de crecimiento.
seguridad.
I I individuo exige que estos factores lo satisfagan y que no le resulten un obstm n lo para desempear su tarea. Son factores indirectos respecto de la tarea, pero en
i I i imi de no existir, provocarn desmotivacin.
I a diferencia que se puede notar entre los factores radica en que la existencia
i' li is primeros (motivadores) motiva al individuo, mientras que la falta de los segunili>'.'(higinicos) provoca el comportamiento opuesto. Los segundos deben existir,
muirs que los primeros, si no existen, no producen una reaccin adversa, pero si
i ir.lrn, loaran una fuerte motivacin.
Alimentar la responsabilidad de una persona en la tarea que realiza puede 1 1 1 0 livnilii, pero si no se la otorgamos, el individuo no se ver afectado mayormenle. Un
14
Donde:
E (Y /A ): v a lo r e s p e ra d o del in g re so p a ra el plan A.
P,:
p ro b a b ilid a d de lluvia.
P2:
p ro b a b ilid a d de se q u a .
Y a,:
in g re so p a ra el ca so q u e llueva.
Y a2:
in g re so p a ra el ca so que h a ya se q u a .
]
1
'
,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
32
Ir o a lim e n t a c i n ) .
li z a c i n .
Del mismo modo, podemos mencionar una lista de los desmotivadores, a saber:
Premiar a lodos por igual, sin tener en cuenta su desempeo.
felicitar a alguien pm
mu
33
Felicitar a alguien por su trabajo sin especificar los motivos por los que se
lo considera bueno.
Deshumanizar el trato.
El proceso del que se valen aquellos que desean llegar con xito a la con
crecin de un objetivo determinado.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
34
lisios pueden ser apenas algunos de los objetivos, unos ms audaces que otros.
I olinear algunos tal vez resulte fcil, pero la verdadera dificultad estar dada en lo
grar que lodos aquellos que pertenecen a la organizacin estn de acuerdo no slo en
alcanzarlos, sino tambin en la manera de hacerlo.
Como dijimos antes, el verdadero xito no lo alcanzar quien defina la meta ms
difcil, sino quien realmente la cumpla.
CAP.
1 - GESTION GERENCIAL
35
1,'uleraz.go orientado a las tareas: el lder se distingue por sus decisiones aulocrlicas. Impone su manera de hacer las cosas, abstrayendo las opiniones
de los restantes miembros, y tambin coordina las diferentes actividades de
manera estructurada, restringiendo la posibilidad de apartarse de lo que pre
viamente estableci. La relacin que mantiene con sus subordinados es es
trictamente laboral.
liste tipo de liderazgo genera menor satisfaccin entre los miembros del
umpo, pero il mismo tiempo genera como resultado el desarrollo de gnt
pos mas productivos,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
36
37
Estilo
Produccin
Satisfaccin
Autocrtico
Democrtico
38
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Lis venias tic ('hryslei, nsl rumo su produccin, aumentaron, lo mismo que las
ganancias, l.a lama de I a c o c c a trascendi a otros mbitos hasta el punto de consi
derar en algn momento la posibilidad do presentar su postulacin como vicepresi
dente de los Estados Unidos, y tambin para que uno de sus ms estrechos colabora
dores en la empresa le respondiera a un periodista, cuando ste le pregunt si poda
considerarse a I a c o c c a como una especie de dictador benvolo: Bueno, borre la
palabra benvolo.
Su estilo de liderazgo fue claro, el xito de su aplicacin en cuanto a la produc
cin tambin. Pero quiz muchos de los que debieron sufrir sus arranques colricos
y sus exigencias a veces desmedidas no opinen lo mismo, en cuanto a la satisfaccin
de las propias necesidades.
Sin embargo, la situacin de la empresa en este caso era crtica, por lo que se
guramente el estilo de I a c o c c a resultaba adecuado, ya que el objetivo de la organi
zacin era sobrevivir.
Existen innumerables ejemplos de empresas que salieron de situaciones difci
les bajo la oportuna direccin de lderes autocrticos. H a r o l d G e n e e n en ITT es uno
de ellos, famoso por las reuniones de ejecutivos en las que humillaba a los gerentes
cada vez que no cumplan con sus directivas o le llevaban problemas en lugar de
soluciones. O el caso de J o h n S c u l l e y , quien fue contratado por el fundador de Apple
romputers, S t e v e J o b s , para ayudarlo a dirigir su empresa, y al cabo de dos aos no
slo tom el control de la compaa que lo haba contratado, sino que tambin des
pidi a Jons de su propia empresa.
Asimismo, E l iz a b e t h A r d e n , creadora de un imperio mundial de productos de
cosmtica femenina, fue famosa no slo por su habilidad para los negocios. Su fuer
te carcter y su firmeza para tomar decisiones estaban al servicio de los objetivos de
la empresa. Era sin lugar a dudas, una lder orientada a las tareas.
Estos ejemplos y muchos otros de empresarios exitosos no hablan de las ven
tajas de este tipo de liderazgo, sino de su correcta aplicacin en momentos parti u
lamiente difciles para las organizaciones donde se aplic.
Decidir cul de los dos estilos utilizar ser la tarea de cada lder, aunque esto
no depende solamente del deseo de una persona, sino tambin de sus caractersticas
personales. Por slo desearlo, una persona no se convertir mgicamente de lder
autocnUico a lder democrtico, o viceversa. Pero un buen administrador, s podr
decidir al lente de qu tipo de lder deber estar cada rea de la organizacin.
Motivar a la gente que trabaja no resulta una tarea sencilla. Para lograrlo se
requiere no slo una importante dosis de conocimiento, sino tambin de alguien que
lo lleve a la prctica, lili osle instante, aparecen dos valores y se integran dos roles,
los desempeados por quicnci limen que ver con los objetivos lderes y los del
resto, aquellos que I on mlmlnUliim
mtiiuifterx . Los primeros salen a buscar los
39
lomas, los ltimos mejoran y optimizan lo que los lderes encuentran. Son roles, no
uiiilos.
El siguiente componente est presente en el comportamiento del hombre des
le que ste existe. En los ltimos aos, ha ganado fuerza propia en la gestin gereni lal y en todo el sistema organizativo. Es objeto de anlisis por parte de innumera
bles expertos en diferentes foros de discusin y en instituciones acadmicas.
Desde C l a u s e w it z , con una estrategia nica la victoria militar , hasta N i e donde el triunfo se logra en la cooperacin extrema y la ganancia de las
liarles, el componente negociador cobra gradualmente mayor vigencia en esta ltima
tlirada, y se lo llama
mi-n m r g ,
i
f ) pul
..
40
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
zaciones.
Al utilizar en negociacin la expresin espacio comn, no nos referimos il
pasado ni al presente, siempre lo haremos con orientacin futura, as un buen nego
CAP. 1 -
41
GESTION GERENCIAL
El proceso lleva a eliminar diferencias, las partes se conducen de manera tal que
se permite la creacin de alternativas. As, en la negociacin se reconocern las di
ferencias y se utilizarn las similitudes. Las diferencias podrn acomodarse, las si
militudes se usarn como mtodo y unidad de propsito.
El concepto de negociacin se refiere a acuerdos, y no podr desarrollarse exi
tosamente si stos no se mantienen. De esta manera, aparecer un permanente testeo
para reconocer el xito de la negociacin. Es un proceso que se desarrolla en el tiem
po, que causa reaccin en cadena, siempre dirigida a la meta comn: concluir pac
Negociacin y conflicto estn inmersos en la poltica, desarrollando un inter cambio de mensajes, medios, fines, promesas, intenciones, amenazas y capacidades,
ion las que se reorientan los compromisos. Por eso, en poltica fluye el regateo, la
maniobra que se refleja en argumentos como diversin, bluff, coaccin, disuasin,
<l>ll IfciNNn
.<i n ,
A y liw , ( 'hiiiiiiihiIi iihin, Mnmiiig mui Oigiiiii.iiinii Afiln, A iIm titM n rtiv r
Inivridlly,
I i Iw i i m ,
vnl
II,
l')H(i,
| i A|', h
>14 a %V
42
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Por otra parte, vemos que en cada configuracin estructural desde la simple
hasta la arena poltica [15]), la variable decisin o su respectivo proceso la toma de
decisiones nos est sugiriendo que las acciones generalmente presentan conflictos
y negociaciones.
til conflicto es un trmino muy bien aceptado por las ciencias sociales y pol
ticas. lis producto de la interaccin social, y mezcla de poder y consenso. Esta dico
toma os antigua y fue presentada en sociedad con los debates de H o b b e s y R o u s s e a u .
Su desarrollo contemporneo est ms elaborado en los trabajos de J u l i e n F r e u n d .
( )mnipresente en todo grupo humano, el conflicto es una foto de la interaccin,
lis normal, porque los individuos difieren en sus visiones del mundo y as, el conflicto
iiliiivie.sM mi continuo que va desde el debate a la lucha, y es de motivacin mixta:
1 1 operacin y competencia, clasificacin que nos recuerda la que oportunamente
hlik-in Uaknaud sobre las decisiones. El lenguaje que utilizan las partes es el lenguaje
nominal, que es producto de la comunicacin en el nivel poltico.
Si rl conflicto no fuera mixto coincidencia y discrepancia la comunicacin
>ir lormirin imposible, no habra interaccin social, slo habra lugar para la lucha
IIMin Sin coincidencia, no habra estructura ( S c h e l l i n g [16]), pero tambin, sin dis-
(G m e z F u la o
[17]).
A estas notas se agregan las premisas de M a r c h y S im n (18) que tratan al conlllito como un resultado, que es el juego de la discrepancia y la interdependencia. Es
as, que la reaccin de toda institucin frente al conflicto, se manifiesta a travs de
f lintro procedimientos:
( 1 5 ) M i n t z h i :i , H L a e s tr u c t u r a c i n d e la s o r g a n iz a c io n e s , A r i e l , B a r c e l o n a ,
( 1 6 ) Sc mi:i.i.in(I, T . C . , A r in s a n d i n f l u e n t e . Y u t e , N e w
( 1 7 ) ( o m i z P i i i . a i i , .1 . <
I-laven ,
1984.
1966.
/'.'/{/iii/i/f i v i t c e p l i i t i l s o b r e I a d i s c r e p a n c i a e n e l s i s t e m a o r g a n i z a t i v o y e l
c a m b i o , T e s i s d o e l o r n l , l ;i i i \ d e ( Y
l'.i o m i n i i i in 1 1 1 1 A , U n e n o s A i r e s ,
1989.
CAP. 1 -
43
GESTION GERENCIA!.
til
i>n l i o l n ( , ' l
l% :l.
44
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
a) La negociacin colectiva
Cuando dos o ms grupos actan colectivamente. El propsito es acordar en
los resultados que conciernen al grupo como un todo. Puede evidenciarse,
cuando actan representantes que no son miembros del grupo, y su accin
se efecta para beneficio de ste. El estilo de negociacin colectiva apare
ce normalmente en el mbito de las relaciones laborales, y ms precisamente
en la representacin sindical. Pirn (21) la llama colectiva, multipartdaria o representativa.
b) La persuasin
Se busca el cambio o modificacin en el comportamiento, actitud o respuesta
de la otra parte. Ni la intimidacin ni la fuerza entran en este matiz, porque
el cambio de comportamiento no ocurre por eleccin. La persuasin es un
componente claro de la negociacin, as la tarea real de persuasin es con
tar con individuos que negocien en todo (Bostrom [22]). La persuasin apa
rece antes del vnculo fuer to face, en una etapa previa -la prenegocia-
(.71) Iikon, .1., Hcctifiiiltiiiit i>l itii'i Itmi linde anin recognition in South Africa, Southern Book Put t l is l t m , N iiilt iu 'ii, l'JK K .
(.',*) I I i m I I ' i i i i i , l< , lfimiMhm, tfnult'Wiiuil <'||||s, liailu'e Hall, Nueva Jersey,
I9H ..
45
o del grupo
f)
( P e t e r s [25]).
Las conversaciones
Son preferidas por los rganos polticos de las organizaciones. Existe un
estilo informal e importante margen de flexibilidad y adaptabilidad. La ne
gociacin nace cuando cada parte alcanza sus propios objetivos.
(2.1)
( . / I )
1 l l t O N , l l / I .
(. i)
IY iih n ,
11>HH
I'.,
('//, I'll
i n it it ('. ( ) )
lih fiiiih m
M t i i i i i ^ t i n i n t , A l l r t n l l i h i ,
11 i i c i k <s A i r e s ,
I 1) 1! , ' .
46
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
nos; beneficio para uno, costo para otro; quparte de la torta me corres
ponde? Usual ocurrencia ante la escasez de recursos.
Aqu existe un elemento de negociacin pura, cada parte se gua principal
mente por la expectativa, el deseo de que la otra acepte, conociendo que se
comporta en similar sentido. Las expectativas de una y otra se combinan.
pienso.
I ,i negociacin distributiva es sustancialmente competitiva. Pero aun as, se
ulvierte intrnsecamente cierta cooperacin limitada que confiere oportuni
dad para el regateo dentro de ciertos lmites, sin generar trastornos en las
relaciones, ni tampoco coercin.
lista forma de negociacin presupone una meta: el acuerdo debe alcanzar
se, y los manejos de los participantes, mantenerse. Se presenta en la rela
cin de trabajo, donde cada parte acuerda, explcita o implcitamente, la
prestacin de un servicio, el reconocimiento de la autoridad, la aceptacin
de determinadas responsabilidades con respecto a otros y la participacin en
los recursos establecidos. En las partes, generalmente se genera poco incen
tivo, slo se hace lo que puede cumplir los trminos mnimos de un acuer
do, que resuelve el tema de manera temporaria, es decir, se coloca un pao
( S i t n i s k y [27]).
( 2 7 ) S i t n i s k y , M . , /><
ln
nolii ( 1 5 ) .
n r f im ln i
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
47
la posesin de informacin;
48
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El equilibrio eulre cooperacin y competencia no resulta fcil de establecer,
usualmente por la tensin subyacente al orden negociado. As, para muchos,
la negociacin integrativa es el ideal, mientras que la distributiva sera una
pobre alternativa.
Estamos en condiciones de examinar, algunos de los elementos que ayudan
a disear la ruta del proceso de negociacin, que es la combinacin perfecta
que...!, s! ...s!;
( D a h l , W e b e r , L e w ic k i, F rie d -
(2K) S trauss , A,, Negotiation, varieties, contents, processes and social order, Jossey Bass, Nuevs
York, I *>78.
( ! ') ) S i'iim .i.iN d , o p . i l l ,
e u u n t i l ( I H)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
50
T u c k m a n (31)
aceptacin mutua;
decisin y comunicacin;
motivacin y productividad;
control.
vol. V,
(.11) Tuckman, II.W,, "I >i'Vt'lo|imi'iil ii'<|in-iia\s in small groups , Psychological Bulletin, l.ondres,
Ml a W), iiiivIimiiIiic ill' IW '
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
51
Espacio comn.
Acciones de competencia.
Acciones de cooperacin.
Implementation.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Cooperativo, las partes juntas trabajan hacia un acuerdo que les otorgue
mutuo beneficio.
Prctico (propio de los negocios), donde las partes enfocan los hechos
clave, de importancia mutua, excluyendo todo otro acontecimiento.
Hay muchos factores que pueden afectar las percepciones de las partes du
rante el proceso de negociacin. Los estadios iniciales de la negociacin es
tablecen el tono del resto de las conversaciones. As, los factores que co
bran real entidad se presentan como las primeras impresiones, la cortesa,
ii
( VI) I I i : n i > f . r . s o n , P., Coininuniciilion without words, Personnel Journal, Nueva York, vol. I., pags.
nuTO lie l<)89.
(.(I) S c i m v M A N , 1 ,.
K a n iik
1 ...
1983.
( H ) Iii.naak, W .l). ami Komnmin, <' <I , Unrfiiliiiing and negotiation, University o f Soulli Africa,
Imlii, l)KV
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
53
(Mi) ll/uu ii, R, y I'uiiii, A , An liiiriH lwllim lo l'svihulo,i<v. Hull, Rinehml mui WltiNlott Im* , Niir
vil Vi ilk I J'/V
54
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Identificar el fin de la negociacin probablemente resulte ms fcil que hacer|u ruilui' el inicio. Algunas negociaciones se repiten con el tiempo, as la mayor par
te de lns que se entablan en la relacin laboral son de naturaleza continua. En las
lelil iones continuas o con objetivos integrativos, el precio del conflicto es ms alto
que en el caso de objetivos distributivos que se celebran en el marco de las relacioiu' n intermitentes.
I I inicio de la negociacin resulta difcil de ser previsto e identificado. Por eso
H".iillii mis fcil hablar del potencial de negociacin que sobre el comienzo de sta.
I I 11*iiciu ial de negociacin se crea a travs de un conjunto de factores que afectan a
tinlivuluns, grupos y organizaciones.
Muchos autores acordaron que el conflicto sirve como estmulo negociador, ante
ln <h ni inicia de individuos munidos de intereses y necesidades divergentes.
I i wiN ( 17) efectu un anlisis de los tres principales conflictos que se presen
tan en el nivel individual. Si nos valemos de sus consideraciones, podemos trasladar
hiMiiIns discrepancias a niveles grupales y organizacionales (38) que en suma estn
m i | i ' I m s a ulteriores o simultneos procesos de negociacin:
atraccin-rechazo
atraccin-atraccin
rechazo-rechazo
I.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
55
56
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
La comunicacin a travs de terceras partes.
1,6. CONCLUSION
57
B erlo,
B agur,
B ostrom ,
C audron,
D a hl,
R., The concept of power, Behavioural Science, vol. V, pgs. 202 y 203.
F r is c h k n e c h t , F .,
G ib s o n ,
J.C.
y o tr o s ,
H o lt ,
L ayard
P.R.G., y W
a lter
1978.
L e w ic k i,
R. y
L it t e r e r ,
58
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
K anuk
I'M * ).
a p it u l o
G e r e n c ia m ie n t o d e la s
o r g a n iz a c io n e s c o m o s is t e m a s
por
ngel
scar
A rostegui
2,1. INTRODUCCION
R ummi. clv.B rache C1^ sostienen que una organizacin es tan buena como lo son
sus procesos. En las compaas tradicionales, por lo general, stos suelen ignorarse
por completo. Una organizacin orientada a los procesos, en cambio, se ocupa de
disearlos cuidadosamente, medirlos con precisin y, por sobre todo, logra que to
llos los comprendan.
Muchos gerentes no entienden con suficiente grado de detalle cmo se desarrollan sus negocios. El problema es que cuando se ve a la organizacin a travs de las
funciones que se llevan a cabo, existe una tendencia a gerenciarla olvidndose de los
procesos. Los gerentes dirigen las reas bajo sus responsabilidades en una relacin
vertical de uno a uno, es decir, tratan con el personal que se encuentra por debajo de
ellos individualmente. Se establecen objetivos independientes para cada unidad fun
cional y las reuniones entre los distintos responsables son limitadas a actividades
donde stos reportan a un superior.
Los gerentes subordinados tienden a percibir a los de las dems funciones como
enemigos.
El gerenciamiento de los procesos asegura que stos cumplan con las necesi
dades de los clientes, que trabajen eficiente y eficazmente, y que los.objetivos estn
dirigidos por los requerimientos de los clientes y de la organizacin.
Por otra parte, comprender el funcionamiento de las organizaciones en forma
exclusiva a travs de los procesos que se llevan a cabo en ellas constituye un enfo
que igualmente parcial.
(I)
llir
Kiimmiim, ( A. y
IIm jU 'h iA
I1.,
|W
62
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Kl objetivo de este ensayo es buscar un enfoque integrador para el gerenciamienlo de las organizaciones como sistemas, oponindolo al enfoque analtico que estu
dia las partes en forma aislada, considerando que la suma de la explicacin de cada
una de ellas permite comprender el funcionamiento de la organizacin. Con un en
roque analtico el gerente se preocup por entender la estructura de la misma por un
lu lo y los procesos por el otro. Cada una de estas cuestiones eran analizadas luego
descomponindolas en diferentes variables como descentralizacin, agrupamiento de
laicas, control interno, salidas de informacin, etc., pero no se integraban en un mo
delo, que permitiera comprender y gerenciar las organizaciones como sistemas.
Partiremos del anlisis de la organizacin orientada a los procesos y luego in
te)',miemos esto a las variables relacionadas con las estructuras.
Untradas
Transormacin
(In liU l
M iitu ria le s
\\\
Mt'iUulofi
liiqulpon
Primera
etapa
Segunda
etapa
Salidas
----
Etapa
final
---
I n fo r m a c i n
// /
//
63
contradictorias. A s, por ejem plo, se aum entan los gastos de p u b lic id a d en pocas de
crisis con la c o n v ic c i n de que esto ayudar a superarla. Dem ing (2) represent la
produccin de una org an izacin de la siguiente manera:
Diseo de
^ ___ Estudio de
nuevos productos
consumidores
Logstica
De otra manera, podemos afirmar que los procesos son los medios por los cuales
los productos > tv ios llegan al cliente. Encontramos tres tipos de procesos: pri
marios, de logi i c
gerenciales. Cuando un producto es otorgado a un cliente exlemo a la organizacin, decimos que es un proceso primario; su ejemplo es la venta,
la fabricacin, la facturacin y el servicio al cliente. Cuando los procesos, en cam
bio, no generan un producto tangible para un cliente externo, pero son esenciales para
el gerenciamiento efectivo de los negocios, decimos que son procesos de logstica;
cu esta categora encontramos la capacitacin y los servicios administrativos. El ter
cer grupo de procesos es el relacionado con la actividad gerencal que apoya a los
negocios de la organizacin definiendo la estrategia. La descripcin de los procesos
provee la actividad especfica del mismo. Algunos procesos pueden desarrollarse
lotalmente dentro de una misma funcin, pero otros, en cambio, atraviesan las funeiones, enlazando distintos entegramas (3) dentro del organigrama de una organiza
cin. En otras palabras, invaden el espacio en blanco que existe entre las unidades
funcionales.
Todo proceso tiene un dueo, trabajadores, proveedores y clientes.
(2 )
S im io s S .A ., M a d r id ,
h i A IH ii i Si - i
mt im iilm l
64
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
CLIENTES EXTERNOS
Categora
Qu necesitan
Qu se necesita de ellos
Clientes
Productos de calidad
Ingresos, respeto
Propietarios
Utilidades, crecimiento y
supervivencia
Amplio apoyo
Gobierno
I I pblico
Respeto, apoyo
CLIENTES INTERNOS
A liavcs de una matriz interfuncional se puede representar la relacin que existe
iiilmuimenlc en la organizacin entre clientes y proveedores, tomando lo que cada
rtini necesita de las dems y, al mismo tiempo, lo que le proporcionan. Veamos al
bullos ejemplos:
Cliente: Comercializacin
I 'uncin: direccin y estmulo de la corriente de mercaderas del productor al
consumidor o usuario.
(A) Ju ra n , J.M ., Juran y t i Itth'utiKa umt Ui luliilitl. Un manual para directivos, E d . Da/, di; Santos
S .A ,, M m t iid , IW O .
CAP. 2 -
Categora
Qu necesitan
Restricciones financieras
Punto de equilibro por producto
Finanzas
65
Qu se necesita de ellos
Planes de publicidad
Informacin de precios
Concepcin de nuevos productos
to colectivo
Apoyo en la seleccin, entrena
miento, clasificacin, remunera
cin, promocin, desarrollo, etc.,
del recurso humano
66
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El gerente debe asegurar que los procesos clave del negocio sean mejorados
con i inuamente. Esto se logra abordando el tema como una plataforma intelectual que
permita disponer de una metodologa constante y general con la que funciones y pro
cesos se integren armnicamente hacia un mismo,sentido. Para ello, el ejecutivo neccsila:
ii)
Identificar las oportunidades y amenazas del negocio que son relevantes para
el xito de la estrategia.
Determinar cul de Ion procesos clave tendr mayor impacto en los aspec
tos crticos del ni^orln.
CAP. 2
67
68
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
objetivos y toma accin en respuesta a oportunidades para mejorar el pro
ceso.
*
Servir como mediador del espacio en blanco entre las funciones y facilitar
la solucin de los problemas entre las diferentes funciones que contribuyen
a un proceso. De la misma manera que el administrador profesional mane
ja las perturbaciones en la burocracia profesional (5)el dueo de un proce
so resuelve las disputas jurisdiccionales entre los profesionales.
Sin un dueo de proceso, los espacios en blanco tienden a ser ignorados. Como
i ida gerente de lnea gerencia su parte del proceso, puede suceder que la optimizai ion ile un rea funcional contribuya a la suboptimizacin de los procesos. De la
misma manera que el gerente de una estructura matricial observa la gestin que atra
viesa los diferentes departamentos de un producto o un proyecto, el dueo de un
proceso supervisa las relaciones que cruzan las barreras interdepartamentales. Sin
embargo, el dueo de un proceso no forma parte de una segunda estructura sobreiminiesia a la funcional como en las formas matriciales con el sacrificio del principio
ile unidad de mando. En la estructura matricial se crean responsabilidades conjuntas.
I os individuos de una organizacin orientada a los procesos no adquieren compro
misos ni con sus gerentes funcionales (o verticales o de lnea) y ni de productos (boi i/uutales). Con un gerenciamiento efectivo de los procesos, las relaciones de repor
te pe manecen verticales y los gerentes funcionales conservan su poder. La dimen
sin horizontal se agrega, si los gerentes funcionales son juzgados por las contribui iiini, de sus departamentos a uno o ms procesos y si los dueos de stos aseguran
que lii:, intei laces se resuelvan y que las consideraciones de los procesos dominen los
Hirieses funcionales. Existe todava una distincin ms entre el dueo de un proce
d v el gerente de un proyecto o producto: los productos o proyectos vienen y van,
lu*. pioeesos son permanentes.
I.a seleccin de los dueos de procesos es crtica. Los dueos de procesos de
ben cumplir con las siguientes caractersticas esenciales:
Ocupar una posicin gerencial de alto nivel.
(erenciar al mayor nmero de personas que trabajan en el proceso.
*
(5) IIknry MiN'1/.ur.KG ulilizu el lrmino burocracia profesional para explicar organizaciones como
hospitales, universidades, firmas de contadores pblicos, etc., con un ncleo operativo profesionalizado
n m poder para tomar decisiones y donde el tm lm j se coordina mediante la estaiHlarizaciui tic desbezas.
Se cuuliu en el conocimicnlo di" Ion pioIrMomiIcs operativos para funcionar.
69
Tener una perspectiva global sobre el efecto que el entorno tiene en el pro
ceso y ste sobre el negocio.
2,4.
IN ST IT U C IO N A LIZA C IO N D EL
GERENCIAM IENTO DE LO S PROCESOS
Un mapa que documenta los pasos y las funciones a cumplir. La institucionalizacin del gerenciamiento orientado a los procesos incluye como una
tarea principal: su documentacin. Sin embargo, es muy importante no con
fundir la institucionalizacin de los procesos con su mapeo .
I iiii iin:, y cmpos de procesos, como los gerentes de lnea, practican mejoim< ni los procesos continuamente y no resuelven problemas espordicos.
I u>, en rules utilizan los mapas de procesos como herramienta de planeatllenlo y para implementar el cambio, dando orientacin a los nuevos em
p l e a d o s ; evaluando estrategias alternativas y mejorando la calidad de los
piodiaios y servicios para los clientes externos o internos.
I ,a necesidad de establecer objetivos y tomar decisiones orientadas a los
clientes externos e internos.
Los gerentes rutinariamente preguntan y reciben respuestas acerca de la efi
cacia y eficiencia de los procesos dentro de sus departamentos y sobre los
procesos que atraviesan sus departamentos. Las respuestas a estas pregun
tas requieren un sistema de control basado en el sistema.
Los recursos son asignados segn los requerimientos de los procesos.
Los gerentes de departamentos sirven como los dueos de procesos dentro
de sus departamentos.
Los equipos de trabajo que atraviesan las funciones deben comprender otros
deparlamentos, cmo se encadenan las actividades y la compatibilidad enIre los objetivos.
I!l ptimo desarrollo de los procesos est reforzado por el sistema de ges
tin humano, encargado de asegurar el necesario personal capacitado.
2,5.
GERENCI AM IENTO DE LAS
O RGANIZACIO NES COMO SISTEM AS:
INTEGRACION ENTRE PROCESOS Y FUNCIONES
CAP. 2 -
71
Mercado
labora1
Tecnologa
Mercado
de capitales
Proveedores
72
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
l iiieiiiitrainos una aproximacin a un modelo integrador en la obra de M i n t z iii m i ( 11, quien establece que las organizaciones estn estructuradas para captar y di
en m-,lemas de flujos y definir las relaciones entre las distintas partes. As, luego
de identificar las partes de la organizacin, presenta los cinco flujos que representan
m i luiieioiiainiento, a saber:
*
{()) Pkucker, P.F., La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, E l Ateneo, Buenos Aires,
I*)*)>.
(7) MiNT/m-Hd, II., Ih'sefio de
CAP. 2 -
73
M i n t z b e r g resulta claro cuando concluye que ninguno de los flujos explica por
s mismo cmo funcionan las organizaciones y que debemos combinarlos para enten
der realmente la verdadera complejidad del funcionamiento de la organizacin.
Contina su obra con el anlisis de las diferentes variables relacionadas con la estruc
tura. Menciona las interdependencias de procesos como criterio para el agrupamienlo de las funciones y establece que en algunas circunstancias resulta conveniente elegir
ia base de agrupamiento que permita respetar la lgica de los procesos del trabajo.
tH)
La descripcin de las larcas asignadas aqu y ahora ( P e t e r D r u c ki;k I!) a travs de las cuales se cumplen las funciones de cada puesto.
I H i i M U ,
>/>
til
\'W Mt t l t t (Tt )
74
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
lin general cuando se tienen en cuenta los procesos para el diseo de los car
resultan ms complejos. As, tenemos empleados que tienen cargos com
plejos y ejecutan procesos simples en contraposicin con los cargos sencillos que
ejecutan procesos complejos.
eos, stos
lin una situacin ideal, un solo cargo debera realizar todo un proceso eliminan
do actividades que no crean valor, como el traslado del trabajo, el control, la comu
nicacin, la coordinacin, etctera.
Cuando la caracterstica y extensin del proceso hacen imposible que una per
sona realice su totalidad se pueden formar equipos.
Adicionalinente, est la distincin generada entre elementos del sistema de
miluiale/a inris o menos duradera y otros de carcter transitorio. En este sentido, los
hm|mu los relacionados con la estructura seran aquellos que con el tiempo conservan
h 'IiiII vm t'Nluhiliilml al compararlos con otros.
, t iiino establece una organizacin una estructura efectiva en los planos horiiiiiliil y vi'itii ni7 I a clave est en la medicin. En primer trmino, se deben establei m tmnihiun mientmlas al cliente y a los procesos. En un entorno orientado a los proi hnihi, i iiihi |ii*iiiile funcional es responsable en la obtencin de resultados, la asigHut ion iU> it'i
y el desarrollo de polticas y procedimientos. La nica diferencia
i mi ttini iiiyiitii/iu ion vertical tradicional es que cada funcin se mide por los resulIm Ihh que ii'IUjmi su contribucin en los procesos. Los gerentes de lnea tienen tanid itiilm(ilml i iiinii en In.organizacin tradicional. No existe confrontacin entre dos
<uiiiu en la estiucttiia matricial.
t-ii iiiin iii|iiiiii/iu ii donde se ha institucionalizado el gerenciamiento de los
|*iiH ii ih i , el nb|eiivii debe estar orientado a los mismos. Se enfatizan las relaciones
Mih Ii IhIIi te. ciitie piuvcedores y clientes, y los gerentes funcionales necesitan asisten
cia ni fieieiii un el espacio en blanco. Esta asistencia es provista por el dueo de pro1'C.o
lin resumen, el gerenciamiento basado en los procesos puede coexistir con la
organizacin funcional porque:
75
Asegura que los objetivos de los departamentos sean compatibles con los ob
jetivos de los distintos procesos.
Cambia la manera de conducir los negocios, slo porque se asegura que los
procesos que se ejecutan sean racionales.
Hemos visto acciones que un gerente puede tomar para gerenciar y mejorar
continuamente un proceso. Al mismo tiempo, todos los esfuerzos individuales de
gerenciamiento deben estar integrados con el resto de los objetivos de la organiza
cin.
Antes de comenzar el gerenciamiento de la organizacin como un sistema, se
debe construir primero un sistema lgico. Para ello se deber:
Elegir un dueo para cada uno de los procesos (gerentes del ms alto nivel,
que sean responsables de una parte del proceso).
76
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Verificar el c u m p lim ie n to de las hiptesis de congruencia y de co nfig u ra
cin. M in tz b e r g (9) las explica de la siguiente manera:
11
un ve/, que los cambios han sido implementados exitosamente, el desafo conn i ( < 1 ruciar el sistema tal como ha sido previsto. Antes que el sistema pueda
n'i clci livamcnk- ferenciado, es necesario desarrollar un mecanismo para medir y
t ' v i i l n n i m i s i (imponentes clave.
I I iislcma tic evaluacin debera incluir:
*
ii
2,7. E L RO L D E L A A L T A GERENCIA
( ' ! ) M i N T / I I I H l i , O j t . I I I. IMI I H l l ( M
CAP. 2 -
77
Uso de las medidas de procesos como la base para la evaluacin del des
empeo, recompensas y localizadoras de problemas.
Es necesario crear mecanismos para la evaluacin de los aspectos clave del sis
tema: los procesos, los dueos de los procesos y los gerentes funcionales. Analice
mos ahora las maneras en que algunos de los procesos gerenciales ayudan a los al
tos directivos a gerenciar a la organizacin como un sistema.
78
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
(10) explican las diferentes culturas que presentan la orgala basada en los sistemas. Veamos el siguiente cuadro:
R u m m i .h r y B r a c h e
Cultura tradicional
Cultura de sistemas
sectores.
( ID )
U lIM M I.IW
I II
fll
llu lll ( I I
79
2,10. CONCLUSION
Con un enfoque tradicional, el gerente concentra su esfuerzo en los planos hoi i/ontal y vertical en forma independiente. Disea puestos, establece las jerarquas y
t anales de comunicacin formales por un lado, y busca la eficacia y eficiencia en los
pioeesos por otro. Muchas veces solicita la ayuda de un analista, quien determina la
malicia en que se adoptan los mismos a partir de la estructura dada.
I ,a propuesta elaborada en este ensayo pretende explicar a las organizaciones
i nmo el nico fenmeno donde deben definirse dos aspectos con idntica jerarqua
v que estn ntimamente relacionados. El gerente, para lograr xito, debe aprender a
ilinj'ir tas organizaciones y abordar los procesos de cambio con un enfoque sistmirii que permita analizar las variables que influyen en la calidad, cantidad y costos.
I us organizaciones donde soto se contempla una parte del problema estn condena
das al IVaenso,
IW1,
Rummijr, G.A. y Brache, A.P., Improving performance. How to manage the
while .space on the organization chart, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995.
W a i.t o n ,
Un
a p it u l o
f u e r t e v i n c u l o e n tr e l a
ESTRUCTURA Y EL PLANEAMIENTO
por
u s ta v o
R.
ievas
84
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
i Io n e n
85
( I)
(iiim u o N i.,
< > ih i, I I
v Iiim iv I tn
ah,
86
Iti i'sliin
Iiiiii ilr
87
88
I.a importancia de las distintas condiciones del medio vara con el tiempo, lo
que hoy es importante puede no serlo maana. La importancia est en la potenciali
dad de ser crtico para con la organizacin a punto tal de poder afectar el normal
desenvolvimiento y desarrollo de la misma en un futuro cercano.
89
3,4. T IP O S DE PLA N E AM IE N TO
Si tenemos en cuenta la forma de encarar la funcin de planeamiento, segn Ac('), establece las siguienles tipologas derivadas en las orientaciones tempora
les, si bien aclara que las mismas en realidad pueden presentarse de manera conjunla, pero siempre habr alj-'.una que predomine sobre la otra:
koH'
( ) A r w tn , l< I ,
1hmnii
/t*fl
i / i
hl
i/W
nuil u,
90
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
3,5. E L PLA N E AM IE N TO EN
LA S ORG ANIZACIONES
91
92
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
93
Esta situacin gener reas dedicadas exclusivamente al planeamiento sin una real
conciencia de la magnitud que esta tarea administrativa tiene para la organizacin. L
centralizacin de la informacin, la falta de integracin con otros sectores al momento
de efectuar el planeamiento y la definicin de un sistema de control que no establece
premios o castigos, ya que los distintos sectores de la organizacin pueden desconocer
o bien no llevar a la prctica los planes elaborados por el rea de planeamiento.
La complejidad e interaccin que las organizaciones van teniendo con el con
texto, unidas a la tecnologa que permite la obtencin de datos con mayor rapidez,
la elaboracin de planes alternativos, la posibilidad de reclculo automtico, permi
ten mayor sensibilidad al momento de efectuar el proceso de planeamiento. En nues
tros das, este proceso se encuentra diseminado en toda la organizacin, pudiendo
existir un cuartel general que recopile datos, que discuta con los otros sectores, ne
gocie la asignacin de los recursos, informe a la alta direccin del cumplimiento de
los planes, y asesore en la implementacion de premios y castigos.
El proceso de control tambin se ha visto afectado con la velocidad de proce
samiento de la informacin, lo que permite analizar con mayor prontitud el resulta
do del plan implementado. La obtencin de mayor informacin interna como exter
na a la organizacin a la vez permite un anlisis ms profundo de los resultados ob
tenidos. El monitoreo constante de los planes y de su correcta implementacion, y el
anlisis del contexto donde se desarrolla la organizacin permiten ir mejorndolos,
adaptndolos constantemente, logrando de esta manera minimizar los impactos ne
gativos y maximizar las oportunidades para la obtencin de las metas.
Nos encontramos, actualmente, ante un planeamiento participativo en los dis
tintos niveles de la organizacin, a tal punto que podemos decir que en muchos ca
sos ya forma parte de la cultura organizacional que toda empresa posee.
94
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El proceso de planeamiento debe contemplar la evolucin de la estructura organizacional. No como simple solucin de compromiso, sino como un mecanismo
consciente que permita aprovechar los recursos disponibles y maximice las oportu
nidades presentadas a la organizacin para su desafo futuro.
La estructura evoluciona haciendo frente a las situaciones del contexto y a su
propio desarrollo organizacional. La incorporacin de personal, las interacciones que
producen, el mejor aprovechamiento, el grado de satisfaccin y realizacin estn n
timamente ligados con el desarrollo estructural. Por ltimo, el diseo estructural debe
pensarse tantas veces como lo ameriten los planes estratgicos, ya que la subordina
cin de la estructura a los planes estratgicos es una de las premisas bsicas en el
diseo organizativo.
1 .as organizaciones pueden clasificarse, de acuerdo con su tamao estructural,
en pequeas, medianas y grandes. La importancia de esta clasificacin radica en la
manera en que responden al contexto donde se desarrollan la forma en que ste in
fluye en su vida y la capacidad de respuesta frente a las diferentes situaciones. Todo
linee que las pequeas y medianas organizaciones tengan mayor interaccin con el
medio y una mayor velocidad en la respuesta, mientras que en las grandes la capaci
dad de respuesta es ms lenta ante una misma situacin.
libro.
95
96
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Descripcin del escenario: generalmente la alta direccin, basndose en los
objetivos estratgicos de la organizacin, plantea la descripcin de los po
sibles escenarios y los sucesos que cree se pueden presentar y que habra que
considerar a los efectos de la planeacin. Se deber especificar los distin
tos escenarios a analizar: contexto social, tecnolgico, etc. Un aspecto im
portante a considerar en esta etapa es la aptitud innovadora de los directi
vos para identificar y explorar todos aquellos escenarios futuros donde puede
desarrollarse la organizacin. El proceso del anlisis del contexto tiene que
permitir identificar todos aquellos factores que deben contribuir a armar los
escenarios y la vinculacin existente con las principales variables internas
de la organizacin (factores crticos de xito), con el propsito de determi
nar la vinculacin entre los mismos, y poder evaluar la incidencia o impacto
que cada escenario alternativo genera.
Simulacin: se efectan distintas pruebas a fin de determinar el efecto que
tendrn los factores externos en el comportamiento de las variables inter
nas de la organizacin. Se definen en esta etapa los distintos escenarios para
cada uno de los contextos a analizar, descartando aquellos que luego de si
mulai' el comportamiento de las variables internas sean indiferentes frente
a un factor externo. En otras palabras, slo se analizarn aquellos factores
externos que tengan mayor incidencia sobre las variables internas de la
empresa.
Matriz de impacto: se realiza un anlisis del impacto de las factores exter
nos con las variables internas. Este entrecruzamiento permite ver cmo se
comportarn las ventas frente a un conflicto social esperado. Este anlisis
de sensibilidad permitir adecuar la informacin a analizar (interna y exter
na) al momento de efectuar el planeamiento.
Elaboracin de un modelo economtrico: la organizacin deber preparar
un modelo que le permita reproducir la actividad de la empresa, segn el
escenario fijado, a fin de elaborar y desarrollar los distintos planes y sus
alternativas para cumplir con los objetivos fijados por la alta direccin.
Elaboracin del sistema de control: a fin de realizar el seguimiento en la
implementacin de los planes, se deber establecer un sistema de control
para atender los desvos, abarcando tambin la oportunidad de su realiza
cin, as como tambin los premios y castigos a implementar. La importan
cia del proceso de planeamiento radica en el anlisis de los resultados ob
tenidos luego de la efectivizacin de los planes o presupuestos, este proce
so es denominado control de la gestin, y su fin es realimentar el proce
so ele planeamiento con toda la informacin proveniente de la ejecucin de
los planes, a fin ile minimi/ar las amenazas y maximizar las oportunidades.
No existe proceso de planeamiento en lina organizacin si no existe un sis
tema de control de i'csiion que ln acompae.
97
98
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
chi,
H le n o s
( h k i.io n i,
L.M.;
il l i,
G illi,
J.J. y
J.J. y
G om ez F u lao,
G om ez F u la o ,
IM7().
M c C a r t h y , E.J. y P e r r e a u l t , W .D., Comercializacin. Un enfoque gerencial,
El Ateneo, Buenos Aires, 1987.
M in t z b h r g ,
a p it u l o
E s t r u c t u r a y t a m a o o r g a n iz a c io n a l
S il COMPORTAMIENTO
por
M . S usana D
ro vetta
...j
Schoderbek y
( I) Snotii'NMi'K (M i. y olio,
102
Se debe tener presente que ninguno de los enfoques antes mencionados es eli
minado, es decir que son complementarios.
( 'on el fin de poder tener en claro ciertos elementos que actan co m o base para
arm ar una estructura, se tom ar la p o sicin de C h u r c h m a n , representada en sus c i
i aspectos bsicos relativos a la concepcin de sistemas, enumerados a continuacin.
I ,os recursos del sistema: formalizados por todos los elementos que permi
ten ejecutar las acciones que lleven al objetivo, tales como los recursos hu
manos, tcnicos, econmicos, financieros, y oportunidades del medio am
biente externo (MAE).
h>, componentes del sistema: suma de funciones que permiten que el sis
tema obtenga sus objetivos
In
Sun vmmblcs son:
*
l oliilhltid o suma total: identifica que el objeto es una unidad a la cual per
tenece cada aspecto de los datos comprendidos en ella.
Objetos: funciones bsicas realizadas por las partes del sistema. Estas fun
ciones son:
-- entrada: la fuerza de arranque que suministra sus necesidades operati
vas;
--- proceso: transforma una entrada en salida;
103
4,2. ESTRUCTURA
104
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
a) relacin superior-subordinado;
b) identificacin del nivel de decisin;
c) identificacin del tamao organizacional;
d) identificador (por comparacin) del crecimiento empresario.
CAP. 4 -
105
Esta realidad lleva a que los procesos, sus cajas negras, y la coordinacin intrarea se vean acotadas, lo que demuestra la necesidad de un orden interno.
106
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Cumbre estratgica.
Tecnoestructura.
(. ) M int/iimoi, I I . , Pixi'lhi tlt ijiim .iii unc.v ( '[ ir ic iilr s , li l Ateneo, Buenos Aires, l'W |
107
Staff de apoyo.
Lnea media.
Ncleo operativo.
M in t z b e r g .
108
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
7. Utilizacin de tecnologas.
H, Conocimiento del personal.
Comprensin de las conductas humanas.
( 'iihimIo Mint/iii;i<( hace referencia a los parmetros de diseo estructural, dice
(ii*4 en n'lm ln con Iti 'spccializacin de tareas se generan dos dimensiones, denohIiimImk "ttmplllud" y "profundidad.
MI
'
( on las ideas del autor se podrn conformar dos maneras de ver este parmetro:
Hspecializacin:
a - Ib.
109
Ampliacin: la - 2b.
110
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
111
sentan estructuras similares; lo nico que es comn a todas ellas es que cada
organizacin requiere un orden.
lil sistema organizacional est conformado por personas, recursos fsicos e inIurinacin. La estructura organizativa est condicionada por la cantidad de informanon requerida por sus integrantes para cumplir con sus funciones, as como por la
posibilidad de manejar dicha informacin. Tal condicionamiento lleva a la necesidad
de aplicar diversas estrategias en el proceso de maniobrar la informacin, procesar
la, e inlegrar las larcas i Inivs de ella.
Considerando que nuil mayor complejidad genera la necesidad de informacin,
ile subdivisin de lateas, de pioi esnmirnlo de la informacin, y la consifJtiirnk so
112
5.
7.
113
114
M esaos.
Rapidez en el anlisis.
3.
4.
CAP. 4 -
115
Demanda:
Cmo est actuando frente al servicio?
Existe lealtad?
Hay potencialidad para captar una nueva?
Qu reclama la oferta?
A qu sector se apunta?
Cul es su poder adquisitivo?
La oferta interesa a otro sector no considerado antes?
Proveedores:
Quin podr cubrir los requerimientos de cantidad, calidad y tiempo?
Se otorgan descuentos por pago contado?
Cul es el beneficio?
Se da financiacin? Plazos? Se cobran intereses?
Se podr obtener crdito de proveedores?
Existen proveedme iilleiiuilivo.s?
116
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Competencia:
Que demanda posee?
Ofrece lo mismo que uno?
(hibierno:
/.Mantiene su poltica impositiva?
Modifica las exigencias sobre la construccin?
Modifica algn tpico comprometido en la presente situacin de anlisis?
Requerimientos de capacitacin.
Se hace evidente que todos y cada uno de dichos aspectos debern ser contem
plados lano en la Pe como en la Ge, slo que estas ltimas adems debern poseer
un equipo de gente, tecnologa, y operaciones que ayudarn a dav las respuestas, con
dicionadas stas por el tamao, la variabilidad y la cantidad de informacin-dato que
nula situacin posee. Por el contrario, en la Pe una sola persona, o a los sumo dos,
renli/,a preguntas y a su ve/, las responden.
Las variables con las que se mueve la Pe son las mismas de la Ge, pero la d i
ferencia enlre una y olra indica en los escenarios y en la cantidad de variables a con
siderar, lili o se observa cuando las premunas para decidir comienzan a incrementar
se, requiriendo reclusos hiiniii/Km especializados y tecnologa acorde, para poder res
ponder denlro del mareo de alin complejidad.
CAP. 4 -
117
4,4.
PE R FIL DE LO S DIRECTIVOS Y
EM PRESARIO S EN L A A L T A DIRECCION
118
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
mayor exigencia de coordinacin;
necesidad de homogeneizar los cdigos en el proceso de entrada y salida de
informacin;
mayor exigencia de conocimiento del M AI;
mayor necesidad de proyeccin en el largo plazo.
Todas y cada una de dichas situaciones requieren que el perfil del directivo de
lii (Ir tenga:
- conocimientos tcnicos;
idoneidad;
adaptabilidad;
criterio;
percepcin;
conocimiento de la conducta humana;
comprensin de la realidad de cada medio ambiente;
capacidad de eleccin de hombres y su distribucin en la estructura;
coaliciones para requerir informacin y comunicar las decisiones.
Coi
parle, en el marco de la Pe, el empresario-directivo realiza todo tipo de
n|ii'iit( lunes, desde las estratgicas hasta las operativas, manejndose con:
s ii
iilln centralizacin;
limitada utilizacin de tecnologa administrativa;
informacin que no siempre utiliza;
poca relevancia de los ambientes;
reducido personal;
sin estructura;
poco orden;
poca complejidad interna;
complejidad externa que no siempre maneja;
- sin normas;
alto nivel de conflictos por la alta personalizacin con las tareas y con el
personal.
119
120
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
19 9 1.
D r u c k e r , P., La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, El Ateneo,
Unenos Aires, 1992.
G m e z F u l a o , J.C. y o tro s , Incursiones en Management. Ensayos sobre Ges
tin, CIM A, Buenos Aires, 1996.
D r o v e t t a M . S . , Administracin de complejidades. Un juego de nuevas varia
bles, Buyatti, Buenos Aires, 1997.
a p t u l o
E l e n f o q u e e s t r a t g ic o g l o b a l
por
Luis
a r a
h ig l io n e
de
(*)
in v e s lig a e i ii tiesarralltttlti p o r el m i
124
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
i) lil pequeo emprendimiento, generalmente de ndole familiar, que se indi*
vidualiza bajo el concepto PyME. Su objeto es la conservacin y posible
acrecentamiento del patrimonio de los propietarios, a travs de la actividad
empresarial encarada.
b) l,as organizaciones burocrticas, es decir, entes de servicios, generalmente
de carcter pblico, que no se mantienen con el producido de las ventas, sino
que se manejan con presupuestos, y obtienen los recursos por otras vas,
como ser a travs de la distribucin de impuestos. El carcter distintivo es
el apego a normas y reglamentos por encima de otras consideraciones prc
ticas.
c) Las grandes empresas transnacionales, que realizan negocios en muchos
pases, tienen inversiones a nivel mundial y, por ende, una perspectiva global
en cuanto a gerencia y toma de decisiones.
5,2. E ST R A T E G IA
I I i i n u v
"I MlMiiiiomon por estrategia, todas aquellas acciones que son planeadas
mu
o como anticipacin, a los cambios en el medio ambiente
Mlemn, Ion consumidores y los competidores.
AnImtnino t'sptcsun:
I m ntmlnyliin pueden considerarse, a priori, como guas para la accin
0 miimh lim iMMilludos, a posterior/', de un comportamiento decisorio real.
!"h iitynitl/nnlonos ms complejas es difcil encontrar un planteamiento a
fuhnl iln Mim oitlrutegia total que sea realmente seguida al pie de la letra.
iitmnli quo lu existencia de una estrategia (o cambio de estrategia)
<* (trulbltla con claridad por un observador objetivo externo y no sea
vldmitn pnrn Ion ejecutivos que toman las decisiones importantes.
Mu iiah I'dhtik en un contexto empresarial, define cinco fuerzas competitivas
i miliri
i) Kivaliihul entre los competidores de un sector industrial.
I>) loiler negociador de los clientes.
1 ) Poder negociador de los proveedores,
ti) Presin de competidores potenciales,
e) Presin de productos sustitutos.
125
126
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Normalmente, las estrategias existen en todos los niveles de las grandes orgaiil/m iones, tanto en los corporativos como en los niveles departamentales de cada
divisin. Si ello es as cabe preguntarse en qu se diferencian de las tcticas.
( 'asi siempre la diferencia principal es la escala de accin o perspectiva del l
der I ,o que parece ser una tctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia
mui el jefe comercial, si es que ste determina el xito total y la viabilidad de su
ot gani/acin.
Las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los lincamientos de menor
duracin, son ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas contralias usan para lograr metas especficas despus de su contacto inicial. La estrategia
de fine una base continua para enfocar esos ajustes hacia propsitos ms ampliamen
te concebidos.
Al disear una estrategia que tome en cuenta lo intangible, la.pregunta es: exisen algunos criterios comunes para apreciar su valor?
127
Por supuesto que hay factores, adems de la estrategia, que contribuyen a determinar los resultados tales: la abundancia de recursos, rdenes y maniobras ex
relentes, errores del oponente y aun la suerte.
Empero hay una gua surgida de experiencias anteriores, que puede servir como
criterio de evaluacin: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consisten
cia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de recursos necesarios,
)>rado de riesgo, congruencia con los valores personales, de los directivos clave y
iplicabilidad.
Adems, los ejemplos histricos permiten atisbar que las estrategias eficaces
deben abarcar otros factores que se pasan a enunciar como principios y que tienen un
orden prioritario slo en los primeros cuatro presentados.
1. Propsito: propsitos decisivos y alcanzables conforman la misin, para la
cual la estrategia es el concepto de la operacin. Para que cada plan y las
acciones correspondientes sean efectivas, deben contribuir al logro de fines
realistas. Los objetivos secundarios nunca deben estar en contradiccin con
el objetivo central.
El propsito final generalmente busca algn grado de control sobre el opo
nente, sea por medios econmicos, sociolgicos u otros. El tipo, duracin
e intensidad del control puede ser variable desde concesiones relativamen
te inconsistentes hasta el control total.
2
128
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
3. Flexibilidad-, el principio de flexibilidad reconoce lo inevitable del cambio
en los propsitos, polticas, planes y procedimientos. Esto conduce a una
premisa bsica: nadie puede predecir con certeza las caractersticas que ad
quirir la accin. Es necesario tener soluciones de alternativa para proble
mas potenciales, los que pueden ser manejados de acuerdo con su carcter,
inminencia, importancia y la probabilidad de que ocurran.
Quien planea una sola estrategia corre un gran riesgo simplemente porque
su ponente detecta rpidamente (la deficiencia) y toma las contramedidas,
lis necesario un espectro de estrategias que sean flexibles y no comprome
tan, y una concepcin que por sus fines y previsiones permita su aplicacin
en situaciones imprevistas. Planificar para la incertidumbre no es tan peli
groso como pareciera. Existe, despus de todo, cierto orden en el campo
estratgico, as como en otras actividades humanas. Pero planear para algo
determinado es el mayor de todos los errores.
Las capacidades fsicas, desgraciadamente, tienen menos margen de flexi
bilidad que los planes tericos. Decidir donde colocar el centro de grave
dad material es un asunto de consecuencias importantes, y el mismo se de
termina f ijando prioridades. El hacer esto, cualquiera sea la decisin es un
proceso imaginativo, la rutina en el campo estratgico es el octavo pecado
mortal.
<l
129
130
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
La sorpresa econmica que result del inesperado embargo de los EE.UU.
sobre el hierro y el acero hizo tambalear al Japn antes de Pearl Harbor. La
sorpresa psicolgica de la ofensiva del Tet, conducida por Hanoi en 1968,
desubic al presidente J o h n s o n y precipit una amplia campaa pacifista en
los EE.UU. La sorpresa tecnolgica puede ser igualmente devastadora. Las
implicancias estratgicas del Sputnik I, por ejemplo, fueron insuperables.
iluy que admitir que la sorpresa no garantiza el xito, pero s es de desta
car que cambia a su favor las desigualdades existentes.
X. Explotacin: el principio de la explotacin estimula el mpetu. Permite a los
elementos propios y asociados extender y consolidar los xitos, manteniendo
al adversario desorganizado y en la defensiva. Los estrategos sagaces siguen
las lneas de menor resistencia que conduzcan a los objetivos vitales, aumenlando la presin cuando el oponente vacila, explotando los xitos y dejan
do ile lado los propios fracasos. La explotacin estratgica comprende m u
cho ms que el aprovechamiento de ventajas. Ella las obtiene por igual de
Ins superioridades polticas, econmicas o psicolgicas e incrementa la de
ludiera tecnolgica.
Seguridad: la seguridad permite mantener a resguardo el propio poder y
leiluec la probabilidad de xito de la actividad del oponente, sea directa o
Indirectamente, que pueda afectar indebidamente los medios, los planes, las
n|'iliciones y los intereses vitales propios.
Al teducir la vulnerabilidad, incrementa la libertad de accin.
I
uliul fsica protege los elementos fundamentales de la organizacin
de lo d n violencia, tanto externa como interna. Los programas de inteligent lit en m i d e s a r r o llo proporcionan informacin crtica con respecto a las capm iilmles e intenciones del oponente, lo que facilita estar prevenido contra
M i l p IC M I S .
c io n es
10
SeneUltz: los conceptos sencillos y las rdenes concisas y claras reducen las
nudas interpretaciones y las situaciones confusas, que son su resultado. Las
teoras ms complejas y otras exigencias similares normalmente pueden
reducirse a trminos comprensibles. Cualquiera sea la necesidad, la solucin
ms simple es casi siempre preferible.
131
132
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
lil siglo XX se caracteriza por la importancia que han adquirido las organiza
ciones; nacemos, vivimos y morimos en interaccin constante con organizaciones
pequeas, medianas y grandes, pblicas, semipblicas y privadas.
Se ha llegado as al concepto de sociedad organizacional, es decir, una socie
dad en que prevalecen las organizaciones en los distintos campos de la actividad
humana.
En lnea con lo expresado ha surgido la tendencia hacia la i ntern ac ion aIizac i n
de los negocios y el surgimiento de grandes grupos empresarios con orientacin
multinacional.
1;
Estos fenmenos aparecen como naturales ya que, desde principios del sigi
diversas compaas occidentales ya posean una mentalidad internacional, y se fu
ron convirtiendo en multinacionales o globales, adquiriendo una profunda particip
cin en el comercio mundial.
Conviene efectuar distinciones entre empresa internacional y empresa multin
cional.
En este enfoque distinguimos entre empresa internacional en general y empr
sa multinacional en particular.
Empresa internacional es un trmino genrico que comprende empresas cc
diversos grados de orientacin mundial en sus negocios; por el contrario, la empn
sa multinacional es una especie particular de compaa internacional. La compa
internacional se dedica a cualquier actividad o combinacin de actividades, desde l
exportacin y la importacin y concesin de licencias, hasta las manufacturas elabc
radas en gran escala en varios pases. La participacin internacional de la compai
de esta ndole vara a partir del momento en que las ventas y beneficios en el extrar
jero adquieran importancia y la alta gerencia comienza a dedicarle particular atenci
hasta la etapa en que la compaa tiene una orientacin mundial en la comercializo
cin de sus productos, produccin, inversiones y otras decisiones, y toma en cuent
las diversas oportunidades que se le ofrecen en todo el orbe.
Cuando una compaa llega a esta ltima etapa, se hace multinacional. As 1
empresa multinacional es una especie de compaa internacional. Es una compa;
internacional muy desarrollada, que tiene profundos compromisos mundiales y un;
perspectiva igualmente mundial en cuanto a gerencia y toma de decisiones.
Ms especficamente aun, la compaa multinacional manufacturera realiz;
negocios en muchos pases, tiene una parte sustancial de sus recursos invertidos ei
el comercio internacional, se dedica a la produccin internacional en varios pases 5
posee una perspectiva mundial en su gerencia.
La definicin de empresa multinacional corresponde originariamente a la em
presa industrial, pero tambin es vlida a otros tipos de empresas.
De una compaa multinacional a otra existen grandes diferencias. Ante todo,
la empresa de esta ndole no necesariamente opera en todas las regiones y pases del
mundo, pero s considera las oportunidades que se le presentan en el mundo entero.
En segundo lugar, tiene una parte considerable de su activo invertido en negoos internacionales; en consecuencia, realiza un volumen importante de sus ventas
y gana lina considerable parte de sus beneficios en el extranjero. Segn un autor, una
compaa adquiere carcter mundial cuando el 2 0 % de sus bienes estn fuera del pas
de origen; en ese momento In l'imia entra en la etapa decisiva de la dedicacin ni
134
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
( I) M
c D o n a i .i i ,
J.C.
Ynrk,
n t c r n o tio n a l
g ro w th , en Intcrniilioniil
135
paa, y las ganancias de allende las fronteras aportan una porcin impor
tante de las ganancias globales de la misma. En ese momento la compaa
emerge como empresa mundial y adquiere por lo comn un enfoque inte
gral en cuanto a produccin, ventas, finanzas, control y otras cuestiones.
Sin embargo, no necesariamente las operaciones multinacionales evolucionan
del modo indicado, porque hay muchas variantes. Algunas compaas suelen saltearse
una o ms etapas. Tal vez avanzan con mayor rapidez hacia el establecimiento de las
plantas en el extranjero. Adems, puede que pasen por todas o varias etapas al mis
mo tiempo, que realcen operaciones de distinta ndole en los diversos pases segn
la situacin que prevalezca en cada uno de ellos, o que asuman rpidamente el ca
rcter de compaas multinacionales.
La evolucin ltima de la compaa internacional puede ser de multinacional
a transnacional. (La nocin de compaa transnacional fue enunciada por D o n a l d D .
K i r c h e r , presidente y principal funcionario ejecutivo de la Singer Company). La
compaa transnacional es una realidad. Algunas compaas parecen evolucionar en
esa direccin, aunque no se carece de obstculos, en particular fronteras polticas,
nacionalismos y polticas gubernamentales, que impiden esa evolucin.
Compaa transnacional es conceptualmente aqulla en la cual la empresa ad
quiere una ndole totalmente internacional y opera en el mundo entero, por encima
de las fronteras nacionales, y pertenece a accionistas de muchos pases. La gerencia
de la compaa transnacional es totalmente internacional, se elige a los ejecutivos de
cualquier pas del mundo por su habilidad y experiencia. Estn capacitados y son
expertos en contemplar al mundo como una unidad econmica, y se los puede tras
ladar de unidad de la compaa a cualquier otra. La compaa transnacional es diver
sificada en cuanto a productos y esfera de intereses. Puede surgir de la fusin de varias
compaas internacionales en una sola. No slo es de propiedad internacional, sino
que su control internacional est sumamente disperso. La compaa evoluciona de tal
modo, que la distincin entre pas de origen y pases extranjeros desaparece. Tiene
que contar con una junta internacional de directores. El factor que mantiene unida a
la compaa es una ideologa comercial comn, que abarca negocios mundiales, per
sigue objetivos y despliega estrategias y polticas comunes.
Reconociendo que existen grandes diferencias de unas firmas a otras, en cuan
to a su evolucin y manera de ser, utilizaremos la denominacin de compaa mul
tinacional para designar a toda empresa que est en camino de satisfacer las condi
ciones que hemos sealado en este captulo. Pasaremos ahora a exponer un modelo
de compaa multinacional en un ambiente mundial dinmico.
136
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Rostricciones
Internas
Recursos
de la firma
Restricciones y
ventajas en el
pala de origen
Transmisin y
combinacin de
recursos
Organizaciones
internacionales
(*) Filiales en el
extranjero
(*) Parmetros
competitivos.
137
Ni entiende* por estructura la manera de establecer las relaciones internas de auIdnd. t*-*i|><tiisabiliihicl, comunicaciones y control de una organizacin, a los efectos
ImHhii >.un propsitos y objetivos fundamentales. Adems, la estructura de la orgamu Ion determina las interrelaciones funcionales para realizar la labor propia de la
ipienii I n organizacin establece la estructura ms apropiada para la adopcin de
i minus Asimismo, trata de fusionar la adopcin de decisiones con los conocimientos
prt luli/ados acerca de una gran variedad de problemas de corto y largo plazo.
liu oslo captulo exponemos algunas consideraciones bsicas de la estructura
giinini de la compaa multinacional, entre ellas las dificultades de comunicacin,
s relaciones entre el personal asesor y el de lnea, as como la organizacin formal
Informal. Investigamos la evolucin de la estructura orgnica de la compaa mul1 ,'icioiial y examinamos la divisin internacional y los tipos ms genricos de la
tmclura orgnica.
lil estudio de las organizaciones comerciales es complejo por naturaleza y pro
nta muchos aspectos. I.ns organizaciones pueden expandirse en muchas direccio
139
140
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Sin embargo, esos arreglos legales no tienen ninguna proyeccin gerencial sino
<|tii simplemente satisfacen leyes locales sobre corporaciones o gravmenes. Lo que
importa es la estructura orgnica a los efectos de la adopcin de decisiones, o sea, la
estructura de la organizacin gerencial.
Los tericos en organizacin distinguen entre organizacin formal e informal.
La organizacin formal muestra las relaciones estructurales lgicas, tal como estn
representadas en las cartas orgnicas, a pesar de que en el funcionamiento de una
organizacin pueden surgir muchas relaciones informales y dinmicas de autoridad,
poder, presin y personalidad, que inciden sobre la adopcin de decisiones y sobre
los procesos administrativos. Esas relaciones orgnicas informales surgen porque la
organizacin est constituida por gente que posee distintas aptitudes, necesidades,
ambiciones, y personalidades. La organizacin informal es importante, sin duda, en
la compaa multinacional pero es difcil caracterizarla por las variaciones sociales,
culturales y psicolgicas que se registran en las personas de distintos ambientes na
cionales. La firma multinacional experimenta complejas interacciones culturales y
psicolgicas en sus tratos con las filiales de diversos pases y con las personas que
Intervienen en ellas. Aunque se reconoce esta organizacin informal, pondremos el
m ent aqu en la estructura orgnica formal.
La compaa multinacional tiene que combinar y fusionar tres componentes
lillidumentales -funcional, productos y geografa en su estructura orgnica. Ademrt*, llene que determinar las responsabilidades de lnea y las de asesora entre esos
tu* componentes fundamentales. Los componentes funcionales son marketing, finanpiotlnccin. logstica, investigacin y desarrollo, personal y otros. Los compoMiMtlt'N ile produccin implican cuestiones como la mejor manera de disear, adaptar,
|MihIoi ii, distribuir, vender, promover y atender el servicio de las lneas de produc
to* *tip*cllico,N, Los componentes geogrficos incluyen un detallado conocimiento de
lu* mutlenles nacionales y regionales as como sobre la manera de realizar los negnrjiiN ilr la compaa en ellos.
A veces, In distincin entre las responsabilidades del personal de lnea y de los
HMPNoirN se torna borrosa, pero en esencia los funcionarios de lnea asumen la responNiiltllltlml diiecla de la toma de decisiones en las operaciones de sus unidades. For
man parte de la cadena de comando que es la directamente encargada de conseguir
las utilidades, lisa cadena de comando desciende desde la junta de directores y el
gerente general hasta los jefes de los grupos operacionales, divisiones y filiales na
cionales. La asesora, en cambio, es responsable de la prestacin de asistencia tcni
ca o tle otra ndole, y de proveer apoyo y coordinacin para que los funcionarios de
lnea dirijan con mayor eficacia a sus unidades.
lin la prctica, la distincin terica entre responsabilidades de asesora y de l
nea, desaparece muchas veces porque algunos funcionarios de asesora ejercen auto
ridad sobre los funcionarios de lnea, lin ocasiones los funcionarios de lnea abrigan
resentimiento contra los de asesora y pueden suscitarse conflictos entre ellos.
141
A pesar de la lucha por el poder entre los funcionarios de lnea y los de aseso
ra, la distincin reviste significacin para la estructura orgnica de las compaas
multinacionales. Tambin en ellas esas relaciones pueden tornarse ms complejas
todava por las variaciones en cuanto a los conceptos de autoridad en los distintosi
pases y por otras diferencias de ndole cultural, social y psicolgicas.
A medida que una compaa se convierte en empresa multinacional su estruc
tura orgnica se modifica y evoluciona. Sin embargo, la estructura tambin depende
de la historia de la compaa, de su criterio comercial, de sus orientaciones, de la
personalidad e ideas de sus mximos gerentes, de sus lneas de productos y de su
diversificacin, as como de otros factores.
Si bien es verdad que tambin entran en juego otras consideraciones, las com
paas multinacionales desarrollan su estructura orgnica respondiendo a sus compro
misos internacionales.
En el cuadro Anexo I se muestra la evolucin de los cambios orgnicos en
una compaa que pas de un departamento a una divisin internacional, a una com
paa internacional central, y finalmente, a una organizacin mundial geogrfica de
productos o mixta.
Cuando una compaa comienza a exportar directamente, establece un depar
tamento de exportaciones a cargo de un gerente de exportacin, que informa con fre
cuencia al gerente nacional de comercializacin. Cuando las exportaciones adquie
ren mayor importancia, la compaa crea una divisin de exportaciones. Una vez que
las actividades internacionales de la compaa se han expandido hasta la concesin
de licencias y el establecimiento de unas cuantas plantas manufactureras en el exte
rior, la compaa crea una divisin internacional. Esta, encabezada de ordinario por
un vicepresidente, rene todas las actividades internacionales de la compaa, pero
requiere la colaboracin de las divisiones, los grupos, y los cuerpos asesores de pro
duccin y funcionales.
El rpido auge de los negocios internacionales y el surgimiento de la perspec
tiva mundial de la gerencia, suelen conducir a la creacin de una estructura orgnica
mundial. La compaa multinacional establece, entonces, divisiones de producto mun
diales que se encargan de la produccin, el marketing y la lucradvidad de esos pro
eluctos en todo el mundo, o bien establece divisiones mundiales por regiones geogr
ficas.
142
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
ANEXO I
ACTIVIDAD INTERNACIONAL Y VALORACION DE LOS ACUERDOS ORGANICOS
Actividades de la
compaa
Organizacin responsable
de las actividades
internacionales
Funcionario a cargo
Lxporlaciones directas e
Indirectas, con pequeo
volumen de operaciones
Departamento de exporta
ciones
Gerente de exportaciones,
responde ante el gerente
local de comercializacin
Divisin de exportaciones
Gerente de divisin
La compaa emprende
licnciamiento e invierte
en produccin en el exterior
Divisin internacional
Director de operaciones
Hay ms de un ejecutivo
a cargo de las actividades
internacionales
internacionales, por lo
comn, un vicepresidente
143
En los ltimos aos las grandes compaas han dado mucha importancia a la
planificacin como instrumento de conduccin. Al plantear rpidos cambios cada da
mayores en sus actividades en el mundo entero, se cre un marco de referencia ms
analtico, a fin de facilitar la adopcin de decisiones adecuadas.
Las compaas quieren anticipar su futuro e influir en l, en vez de ser sus vc
timas; desean emplear los recursos de la entidad gerencia, personal, conocimien
tos tcnicos y comerciales, fondos y otros bienes de manera ms redituable y pro
ductiva, ansian explorar nuevas oportunidades mundiales para obtener ganancias,
reducir las amenazas y los peligros de riesgo, y lograr una mayor eficiencia compe
titiva.
Por eso, las empresas vienen empleando cada vez ms la planificacin estrat
gica para largo plazo y la planificacin para el breve plazo. Ambas formas de plani
ficacin se relacionan entre s y las dos son importantes. Sin embargo, la estrategia
reviste especial significacin, ya que contempla asuntos como los criterios fundamen
tales, las orientaciones y los objetivos de la compaa en el futuro; adems, la plani
ficacin da lugar a amplias estrategias y programas para localizar los recursos y las
capacidades de la empresa hacia el logro de sus objetivos. Dentro de ese marco, la
compaa fija planes, tcticas y presupuestos operacionales relacionados con sus ac
tividades comerciales.
La planificacin estratgica tic la compaa multinacional es mucho ms com
plicada que la de la firma infcnmcional. lin parte esa complejidad surge de los aspec
tos singulares de la empresa internacional:
144
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
1. I ,a compaa mullinacional confronta una multiplicidad de ambientes pol
ticos, econmicos, legales, sociales y culturales, as como una distinta ce
leridad en los cambios, que en ellos se producen.
2. Existen complejas interacciones entre la firma multinacional y esos ambien
tes nacionales por razones de soberana nacional, por diversidad de condi
ciones econmicas y sociales, y por otros factores. Es difcil apreciar bien
el impacto de esas interacciones.
3. La distancia geogrfica, las diferencias culturales y nacionales, las variacio
nes en las prcticas comerciales y las discrepancias de toda otra ndole ha
cen que las comunicaciones entre la sede central y las organizaciones del
exterior resulten complicadas.
4. El grado de informacin importante de orden econmico, de comercializa
cin o de otra ndole con fines de planificacin vara mucho de unos pa
ses a otros en cuanto a disponibilidad, profundidad y contabilidad. Adems,
tal vez no estn muy desarrolladas las tcnicas modernas para analizar e in
terpretar los datos. Por ejemplo, a las firmas les puede resultar difcil y cos
toso realizar una buena investigacin de mercado, que es imprescindible para
la planificacin comercial.
5. lil anlisis de la competencia actual y futura puede que resulte ms difcil
de emprender en varios pases, por las diferencias existentes en ellos en lo
concerniente a estructura industrial y prcticas comerciales.
(i
145
146
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
mMiu I(, iU a
2, I ,os gerentes de lnea de todas las divisiones y subsidiarias del exterior del
pas tienen que participar activamente en la elaboracin de planes para sus
unidades y entregarse por entero al logro de los objetivos fijados y la eje
cucin de las estrategias establecidas.
3. Los altos gerentes no debern sacrificar los aspectos ms-lejanos del plan
estratgico en aras de las realizaciones operacionales de corto alcance, como
aumentar los beneficios del ao en curso, por ejemplo. Si la eficacia de las
gerencias de las divisiones o de las filiales extranjeras se valora principal
147
mente por los resultados de las operaciones actuales y no por los compro
misos adquiridos de conformidad con planes estratgicos llamados a rendir
sus frutos en el futuro, el efecto ser la reduccin de los incentivos para una
planificacin estratgica eficaz.
4. Tiene que hacerse un examen peridico de los planes estratgicos en todos
los niveles, a fin de determinar su eficacia como marco de referencia para
la adopcin de decisiones, a fin de establecer los resultados obtenidos a la
luz de los objetivos propuestos.
5. Ha de existir un proceso regular de revisiones y readaptaciones del plan
estratgico, para tomar en cuenta los cambios producidos en los ambientes
nacionales, en la competencia, la tecnologa y dems factores que pudieran
intervenir en el mundo entero.
La compaa multinacional adoptar tal vez la planificacin centralizada, de
nominada en ocasiones de arriba-abajo, y en la cual la sede central asume la res
ponsabilidad principal en cuanto a la determinacin de objetivos, estrategias y pro
gramas; o acaso la planificacin descentralizada que podramos denominar de aba
jo-arriba, y en la cual las filiales nacionales toman la iniciativa en la elaboracin de
los planes; o podr adoptar tambin una combinacin de las dos anteriores.
La planificacin de arriba-abajo se funda en el razonamiento de que la casa
matriz conoce mejor los criterios por los cuales se rige la compaa, sus propsitos
generales y sus aspiraciones a largo plazo; que la casa matriz posee una perspectiva
ms amplia de las diversas operaciones internacionales de la empresa en los distin
tos pases y segn las diversas lneas de productos, y que puede integrar mejor los
planes para las divisiones y subsidiarias extranjeras con respecto a los del pas de
origen. El plan formulado radicalmente por la casa central obtendr ms apoyo y
colaboracin de parte de los principales ejecutivos y altos funcionarios de la casa
matriz.
La planificacin de abajo arriba tiene la ventaja de que los funcionarios de las
ilivisiones y subsidiarias responsables de ejecutar el plan, tiene la oportunidad de
loi inularlo.
Los funcionarios que estn en el terreno de trabajo conocen mejor su escenai io y estn ms familiarizados con las verdaderas corrientes antagnicas de los cam
inos que se producen en el ambiente y en la competencia. Pero este tipo de planifi
cacin puede tener fallas; los funcionarios que actan en el terreno pueden tener una
perspectiva demasiado estrecha y no toman en cuenta los objetivos y tcticas mun
diales de la firma, ni el punto de vista gercncial superior. Tampoco estarn en con
diciones de introducir cambios importantes en la conduccin y orientacin superior,
ni an restringir ciertos negocios, expandir otros o desplazarlos hacia nuevos mercadosHaia esos fines la geremin eentinl estar siempre mejor preparada e informada.
148
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
149
dos durante el proceso de control. Peridicamente, por lo comn una vez al ao, inau
gura un plan tctico; al mismo tiempo, aunque con menos frecuencia, revisa y modifi
ca su plan estratgico en un proceso de replanificacin adaptativa.
La firma multinacional valora sus puntos fuertes y dbiles por medio de un
examen gerencial de todas y cada una de las filiales del extranjero, de cada divisin
y de la compaa en su totalidad. Los factores ambientales comprenden parmetros
polticos, legales, econmicos, sociales, culturales, etc., en los principales pases
donde la compaa est desplegando o piensa desplegar actividades internacionales,
lo mismo que en el pas de origen. Esa valoracin requiere presunciones explcitas
acerca de cada ambiente nacional y de la intervencin de la compaa en l. Un as
pecto fundamental del plan estratgico es la valoracin de la competencia en cada uno
de los mercados nacionales e interna regionales. La competencia la constituyen otras
compaas internacionales, sean del propio pas de origen o de otro, las compaas
fundadas en los mercados nacionales y regionales, y los competidores posibles. So
bre la base de las valoraciones que anteceden, la compaa identifica las principales
oportunidades y los ms graves problemas del futuro por regiones y pases.
La fijacin de objetivos es uno de los aspectos ms importantes de la planifi
cacin estratgica. La gerencia establece sus metas sobre una base cualitativa y cuan
titativa para las filiales nacionales, las divisiones y toda la empresa. Las metas son
interdependientes y sirven de marco de referencia para determinar las estrategias inlernacionales.
Las estrategias designan a veces el pas y los mercados regionales en los cua
les la compaa habr de concentrar sus esfuerzos para obtener ganancias, crecimiento
y otros objetivos. Suele especificar las combinaciones de negocios que la compaa
se propone realizar con mayor intensidad en los diversos pases y regiones, como
exportaciones, concesin de licencias, contratos gerenciales, proyectos clave, mon
taje y elaboracin en gran escala. Muchas veces, la empresa explota mercados extran
jeros por etapas, pasando de la exportacin a la concesin de licencias, y despus a
la elaboracin reducida, hasta llegar por fin a la elaboracin en escala completa; pero
puede saltarse tambin una o varias etapas, u optar por limitarse a exportar slo para
ciertos mercados mientras pueda hacerlo. Las estrategias tambin se relacionan con
el conjunto de los productos, el inters que se tenga en los ya existentes o en otros
me vos, dems aspectos del conglomerado del marketing, las prioridades en orden a
la expansin y modernizacin de las plantas en los distintos pases, el mejoramiento
de los rendimientos de produccin y los medios ms eficaces para abastecer a los
mercados del mundo entero. Adems determinan muchas veces los requerimientos de
personal para las filiales, divisiones y la empresa toda en el mbito mundial; estable
cen planes de formacin de gerentes locales para que ocupen cargos directivos; fijan
las polticas de relaciones laborales y especifican el modo, las prioridades y la dis
persin o concentracin del pnliier/.o de investigacin y desarrollo de lu l'irnm.
150
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
151
152
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
lisas declaraciones de la poltica, los principios bsicos, y los propsitos emIicsar'ales guardan relacin entre s y se las debe hacer por escrito. Tiene que suminislrar una dea motivadora y unificadora para la gerencia superior y toda la organi
zacin en escala mundial. Constituyen, pues, una definicin de las actividades de la
empresa y un conjunto de declaraciones y definiciones que facilitan la integracin y
la motivacin.
Una vez que la compaa ha definido sus negocios, est en condiciones de for
mular sus grandes objetivos. Aqu trazamos la distincin entre los grandes objetivos
tle la compaa y sus metas particulares.
I ,os grandes objetivos enuncian las miras y aspiraciones de la compaa durante
el perodo tle planificacin estratgica, dentro del contexto de su declaracin de fi
losofa, finalidad y actividades. La compaa puede afirmar, por ejemplo, que se pro
pone realizar negocios en la mayor escala mundial.
l in este punto sin embargo, los objetivos deben fijarse en trminos relativamente
elsticos, no especficamente cuantitativos. Por otra parte, los objetivos especficos,
muchas veces denominados metas, se formulan en trminos cuantitativos, o median
te precisiones de otra ndole, en orden a ganancias, ventas, productividad, reduccin
de costos, investigacin, aumento de productos, personal, etc., para toda la empresa
y sus filiales.
lil examen gerencial es un buen punto de partida para realizar la planificacin
estratgica. lia su esencia comprende una valoracin interna de las polticas, los pro
gramas primordiales y la eficacia de las gerencias de las filiales extranjeras, las di
visiones principales y la compaa en general. El examen trata de poner de relieve
la eficacia de la gerencia en todos los niveles, para llevar a la prctica las polticas
de la empresa y contribuir a las ganancias de toda ella. Adems, trata de determinar
la adecuacin de las estrategias y principales programas cumplidos ya en el pasado,
lista valoracin se orienta hacia el reconocimiento de las ventajas y los inconvenientes
de todas las unidades internacionales principales, as como hacia la bsqueda de los
medios necesarios para mejorar las tcticas y la actividad gerencial desplegadas en
el pasado. Tal vez requiera ello la introduccin de cambios importantes en cuanto a
estiategias, organizacin y personal. El examen gerencial puede hacerse apelando a
consultores de fuera y a los gerentes de todos los niveles en que se desenvuelve la
empresa.
Uno de los aspectos ms difciles y vitales de la planificacin estratgica de la
compaa internacional es el estudio y proyeccin hacia el futuro de los factores
ambientales clave de ndole poltica, econmica, legal, social, cultural, etc. en
cada uno de los principales pases o regiones. Esos factores ambientales, que varan
de unos pases a otros y evolucionan con diferente rapidez en las distintas naciones
y regiones, hacen que la planificacin estratgica se torne particularmente compleja
en las empresas multinacionales, lin las compaas que actan en bastante ms de cien
153
pases, como acaece con muchas de ellas, determinar las variables y las restricciones
ambientales constituye una abrumadora tarea.
La compaa se plantea una triple incgnita en su estudio de los ambientes in
ternacionales:
a) qu factores analizar y qu importancia atribuir a cada uno;
b) en qu pases o regiones conviene insistir ms;
c) cmo obtener informacin cuantitativa y cualitativa fidedigna, cmo inves
tigarla y cmo hacer proyecciones hacia el futuro.
Aunque es verdad que las variables ambientales pueden clasificarse como po
lticas, legales, econmicas, sociales y culturales, el enfoque multidisciplinario es ms
valedero por sus mltiples interrelaciones e interferencias. Como amplio marco de
referencia para los negocios internacionales, conviene clasificar los pases del mun
do segn dos grandes dimensiones genricas: los sistemas econmicos y el nivel de
desarrollo. La ndole del sistema econmico capitalismo mixto, o socialismo esta
tal bajo el comunismo incide decisivamente sobre todos los dems parmetros y
sobre las especies y la magnitud de las oportunidades comerciales. El nivel del pro
greso econmico y de modernizacin en virtud del cual se pueden clasificar los
pases como desarrollados, semidesarrollados y menos desarrollados influye mu
cho sobre los parmetros ambientales y las oportunidades del comercio. Segn estas
amplias dimensiones, las Naciones Unidas clasifican los pases en:
de mercado desarrollado;
de mercado en desarrollo;
con planificacin central.
Una clasificacin ms completa dividir a los pases en:
a) muy desarrollados;
b) desarrollados;
c) semidesarrollados;
d) subdesarrollados;
e) muy subdesarrollados.
Asimismo, pueden identificarse cinco etapas en el crecimiento de las socie
dades:
a) la tradicional;
b) la de transicin,
coinhIc* en
c) la puesta en mmvlm;
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
154
ti) el progreso hacia la madurez;
e) de consumo en masa.
155
E n lo s ltim o s 6 0 a o s , la S in g e r h a te n id o u n a s g a n a n c ia s b ru ta s d e a l
re d e d o r d e 6 7 0 m illo n e s d e d la re s p o r s u s o p e ra c io n e s e n el e x tra n je
ro. P e ro e n e s e m is m o la p s o s u s b ie n e s to ta le s fu e ro n c o n fis c a d o s , n a
c io n a liz a d o s o d e s tru id o s p o r a c c io n e s d e g u e rra e n 3 9 p a s e s , a s c e n d ie n
d o la s p rd id a s a un v a lo r n o m in a l d e m s d e 1 4 5 m illo n e s d e d la re s , c o n
un v a lo r re a l y m e rc a n til m u c h o m a y o r. A d e m s e n e s a c ifra n o s e in c lu
y e n m u c h a s p rd id a s p o r tu m u lto s y c o n m o c io n e s c iv ile s .
Las empresas deben investigar la competencia existente en los principales mer
cados como marco de referencia obligada, a fin de establecer sus estrategias.
Para apreciar el anlisis de la competencia en muchos pases y reas del mun
do, existen muchas dificultades; pese a ello se puede disponer de diversos enfoques,
entre otros, las encuestas de consumidores, agentes, distribucin y organizacin de
ventas, as como el examen de estadsticas publicadas y la informacin dispersa en
revistas especializadas, peridicos, comerciales y diarios.
El anlisis compelilivo que realiza la compaa multinacional depende de la
ndole de sus actividades en lo s d is tin to s pases, de las clases de p ro d u c io s , de la
amplitud de sus ln e a s t lr produccin, de la aplicacin final de e llo s , tic la etapa de
desarrollo de los negocios de la compaa y de muchos oros ndoles
156
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
5,7. CONCLUSION
Iniciativa.
3.
Flexibilidad.
157
4. Concentracin.
5. Economa.
6
. Maniobra.
7. Sorpresa.
8
. Explotacin.
9. Seguridad.
10. Sencillez.
11. Unidad.
12. Moral.
El empresario emprendedor se propone identificar y explotar las oportunidades.
El enfoque estratgico consiste en plantearse tres preguntas fundamentales:
Dnde estamos?
A dnde queremos ir?
Cmo llegar all?
En el siglo que finaliza ha surgido una tendencia hacia la internacionalizacin de
los negocios y han surgido grandes grupos empresarios con orientacin multinacional.
Estas empresas poseen una perspectiva gerencial mundial en cuanto a inversio
nes, comercializacin, produccin, finanzas y otros aspectos econmicos en que apli
can el enfoque estratgico a travs de las fronteras nacionales.
Con relacin a su estructura orgnica, estas compaas fusionan y combinan tres
criterios de diseo: geogrfico, por productos y funcional, lo que da origen a una
estructura orgnica mundial por reas geogrficas, lneas de productos, funciones o
una combinacin de stos.
La planificacin estratgica de la compaa multinacional es sumamente com
pleja, lo que se desprende en parte, de los siguientes aspectos:
a) La compaa multinacional confronta una multiplicidad de ambientes pol
ticos, econmicos, legales, sociales y culturales, as como distinta celeridad
en los cambios.
b) Existen complejas interacciones entre la firma multinacional y los ambien
tes nacionales.
c) Lu distancia geognllint, las diferencias culturales y nacionales y las varia
ciones en las pnU l l t u n comen iales entre otras cuestiones hacen que las eo
158
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
municaciones entre la sede central y las organizaciones del exterior resul
ten complicadas.
d) El grado de informacin relevante de orden econmico, de comercializacin
y de planificacin vara mucho de unos pases a otros en cuanto a disponi
bilidad, profundidad y contabilidad.
e) l.il anlisis de la competencia actual y futura puede resultar ms difcil de
emprender en varios pases por las diferencias existentes entre ellos en lo
concerniente a estructura industrial y prcticas comerciales.
D
Ion
I.a planificacin estratgica, de largo plazo por definicin, tiene como uno de
aspectos ms importantes la fijacin de objetivos.
I,a y,ciencia establece sus metas sobre una base cualitativa y cuantitativa para
Iiin filiales nacionales, las divisiones y toda la empresa. Las metas son interdependienIrt y sirven de marco de referencia para determinar las estrategias internacionales.
1 ,os grandes objetivos enuncian las miras y aspiraciones de la compaa durante
el pe iodo de planificacin estratgica. Los objetivos, en este punto, deben fijarse en
U'i minos relativamente elsticos, no especficamente cuantitativos. Por otra parte, los
objetivos especficos, muchas veces denominados metas se formulan en trminos
cimnliliitivos o mediante precisiones de otra ndole en orden a ganancias, ventas, pro
ductividad, reduccin de costos, investigacin, aumento de productos, personal, et
ctera, para toda la empresa y sus filiales.
lin otro orden, el examen gerencial, es un buen punto de partida para la planilieacin estratgica. Consiste en la valoracin interna de las polticas, los programas
principales y la eficacia de las gerencias de las filiales extranjeras, las divisiones prin
cipales y la compaa en general.
1 ,as empresas se plantean tres incgnitas en su estudio de los ambientes inter
nacionales:
159
5 ,8 . B IB LIO G R A FIA
A ckoff,
A ckoff,
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a p it u l o
Jo r g e W
a s h in g t o n
B a r r ie n t o s
La competencia (aptitud +
idoneidad) no se determina
slo por lo que las personas
saben o entienden, sino
tambin por lo que pueden
hacer (capacidades) o lo que
tienen el valor y voluntad de
hacer y lo que son
(personalidad + actitud).
SWIERINGA y WlERDSMA
6,1. INTRODUCCION
166
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
v ii Ium1* <|t!('
I iiiim imcmm el e th ido d e l arte que le permite a una organizacin crecer evi
tando Ion cimiii**! t nmiiin,,t d r la I n i nializacin excesiva, desproporcionada, la prdi
da de ii llexibllldtlt! y lii <iipm idml innovadora. Tambin estudiaremos cmo pueden
(iveiiluimw Ihr olgrtnl/Ht ImicM en el inreno del cambio, qu deben buscar y cmo
delien Im m ln,
167
Organizacin
168
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
A ll donde existan in d iv id u o s que definan la m anera de hacer algo, estaremos
en presencia de una org anizacin; cuando los recursos se distribuyan de acuerdo con
n o rm a s
Iiik
de los recursos.
ii
m m a iii !.sostiene
Ir mdium' piu g i ninas de accin, estableciendo rutinas de trabajo verbales y/o esClilllS.
(1) (Im
A n ^ rli'N ,
I ' m
iiu m im
I , lit filiim/h in hu ih' ln\ oiitm iiziidones, Fondo Educativo Interamericano, Los
169
L a e m p re s a e n la fa s e in ic ia l: e n la b a s e d e to d a e m p re s a e s t su fu n
d a d o r [...]. C o n b a s e en la s e x ig e n c ia s d e l tra b a jo , p o r u n a p a rte , y e n la s
c a p a c id a d e s d e lo s e m p le a d o s , p o r la o tra , la s ta re a s s e d iv id e n d e c o
m n a c u e rd o . En e s te c o n te x to , la ta re a d e te rm in a q u d e b e h a c e rs e , la
h a b ilid a d , q u i n d e b e h a c e rlo , y el fu n d a d o r, c m o lle v a rlo a c a b o y, en
p a rtic u la r, c m o s e d e b e c o o p e ra r [...].
D e e s ta m a n e ra se s u s c ita c ie rto g ra d o d e h o m o g e n e id a d y p re d e c ib ilid a d e n la c o n d u c ta d e l p e rs o n a l, q u e s e b a s a e n la s e x ig e n c ia s d e l tra
b a jo y la s id e a s d e l fu n d a d o r. U n a v e z q u e lo s m ie m b ro s d e l p e rs o n a l h a n
c a p ta d o la s o p in io n e s , lo s v a lo re s y la s p re fe re n c ia s d e l fu n d a d o r, su
c o n d u c ta y a no se g u a s lo p o r su p ro p io c rite rio , s in o ta m b i n p o r lo q u e
p ie n s a n q u e se e s p e ra d e e llo s .
L a e m p re s a e n c re c im ie n to : al tra n s c u rrir el tie m p o , la e m p re s a c o m e n
z a r a c re c e r. L a in e v ita b le e x p a n s i n y lo s c a m b io s d e p e rs o n a l d e m a
n e ra g ra d u a l h a r n s u rg ir d ife re n c ia s e n tre lo s re c i n lle g a d o s y lo s v e te
ra n o s . L a d ife re n c ia p rin c ip a l c o n s is te en q u e el p e rs o n a l o rig in a l c o n o c e
c u le s s o n lo s m o tiv o s , d e a s y p re fe re n c ia s d e l fu n d a d o r q u e s u s te n ta n
la s re g la s [...].
E n p rim e ra in s ta n c ia e llo s (lo s re c i n lle g a d o s ) c a p ta n el ju e g o al c o p ia r
a lo s v e te ra n o s ; e n s e g u n d a , al re c ib ir u n a re p rim e n d a si lo ju e g a n m a l
[...] al c o n tin u a r el c re c im ie n to , el fu n d a d o r se h a c e d e un a s is te n te ]...]
su fu n c i n c o n s is te e n h a c e rs e c a rg o d e l tra b a jo d e p re p a ra c i n d e p ro
p u e s ta s , q u e s e lle v a m s tie m p o , p a ra q u e el je fe p u e d a c o n c e n tra r
s e e n la to m a d e d e c is io n e s .
L a fre c u e n c ia c o n la q u e se c o n s u lta a l je fe se re d u c e d e b id o al d e s a
rro llo d e re g la s y p ro c e d im ie n to s p o r p a rte d e lo s d e p a rta m e n to s . A tra
v s d e e s ta s re g la s y p ro c e d im ie n to s s e fo rm a liz a el m a n e jo d e l tra b a jo .
C o n fo rm e la e m p re s a c o n tin a c re c ie n d o , el fu n d a d o r s e v e o b lig a d o a
d e le g a r la fu n c i n d e c o o rd in a c i n en o tro s m ie m b ro s d e l p e rs o n a l, lo c u a l
c o n d u c e a la fo rm a c i n d e la s g e re n c ia s m e d ia s , S e fo rm a e n to n c e s la
e s tru c tu ra o rg a n iz a c io n a l, d e n tro d e la c u a l s e d e te rm in a n a u to rid a d e s ,
re s p o n s a b ilid a d e s , y s e e s ta b le c e n ln e a s d e a u to rid a d [...] s u rg e n lo s s is
te m a s g e re n c ia le s . L a in flu e n c ia d e l fu n d a d o r s e lim ita d e m a n e ra c re c ie n
te a la e lite , c u y o s m ie m b ro s s e c o n v ie rte n e n lo s p o rta d o re s d e la s o p i
n io n e s , lo s v a lo re s , y la s n o rm a s . A s se d e s a rro lla la c u ltu ra d e la e m
p re s a .
( 2 ) S w i i k i n i i a , ,l
Wirininglon, I1)').**,
W n m u .iM A
A ,l
ii
Wesley llu-miiim'ili'iinii,
170
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
L a e m p re s a e s ta b le c id a : al fu n d a d o r lo s u c e d e un g e re n te . L a e m p re s a
h a c e s u y a s to d a s la s c a ra c te rs tic a s d e u n a b u ro c ra c ia : la e s tra tific a c i n
je r rq u ic a , lo s d e p a rta m e n to s in flu y e n te s , la e s ta n d a riz a c i n d e n o rm a s
tJo e n tra d a y s a lid a , la c a p a c id a d d e la g e n te y lo s p ro c e s o s d e tra b a jo .
La e s tru c tu ra , lo s s is te m a s y la e s tra te g ia c o n tro la n , e n un g ra d o a u n
m a y o r, el c o m p o rta m ie n to o rg a n iz a c io n a l d e lo s e m p le a d o s .
l a in flu e n c ia d e l fu n d a d o r, tra n s m itid a a tra v s d e l e le m e n to c u ltu ra l, a h o ra
t.lo se c o n o c e m e d ia n te h is to ria s y a n c d o ta s q u e se han id o c o n v irtie n d o
on m ito s [...] el c u rs o d e l ju e g o n o lo d e te rm in a u n a s o la p e rs o n a [...] el
|u o g o c o m ie n z a a te n e r d in m ic a p ro p ia . E s te y s u s re g la s s e c o n v ie rte n
on el re s u lta d o d e c o m p le jo s p ro c e s o s d e in te ra c c i n , im p lc ito s y e x p l
c ito s , y e n tre d is tin ta s p e rs o n a s , c a d a u n a d e la s c u a le s tie n e s u s p ro p io s
p rin c ip io s y o p in io n e s re s p e c to al h e c h o d e tra b a ja r ju n to s [...].
C u a n to m s c o m p le ja s s o n las re g la s y m e n o s tra n s p a re n te su fo rm a c i n ,
m s d ifc il es c a m b ia rla s . T a m b i n s e h a c e m s d ifc il c a m b ia r el c o m p o r
ta m ie n to o rg a n iz a c io n a l [...].
Emprendimiento
Crecimiento
Consolidacin prescriptiva
lrmtoncln y
tjoMtln dol
fundador
Protagonismo absoluto
Influencio dol
fundador
Fumlwmnlul y oxtonsiva
ii I i i i I ii ln 0i()nnl/ncn
Crisis de la sucesin.
Conflicto entre la familia
(corazn) y los gerentes
(razn)
Pnrndlgmn ds lo
goitln
Gestin estructural
Gestin profesional
Proscripcin (Inl
comporlnmltml
(Imilmll/m.lilii Inicia ni
ItiniIrtiN
Por especializacin y
formalizacin
Por formalizacin de la
estructura y de los premios
y castigos
l'm liHjiiilwm
Por especializacin
Burocrtica y elaborada
Eitruotum
UtmitollINflN, iitgrtlHi.n
y fititH Hlrttiiiiniln
CAP. 6 -
171
FO fM ALIZACION E INNOVACION
Estructura
Centralizada, orgnica
y poco elaborada
Burocrtica y elaborada
Tamao
Pequea
Mediana, grande
Grande
Cultura
Limitada a ancdotas y
creencias
Innovacin
Alta e inspirada en la
habilidad del fundador
El surgimiento de la
funcionalidad le restringe la
capacidad de innovacin
E d ad y ta m a o
Tal se iluslia, lu roniuili/iiciim e s l l'ueilemcnle relacionada con el m vim ii-ii
iisprilti t|Ut* piimtiemos a cubrir en el sguicnle iip n r lm lo
lo in s liliK 'io im l,
172
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
(i) ti concreto, In buso pnrn esta afirmacin la constituye el trabajo de investigacin llevado adeliialc |hii lu Orttedra IV de iislnirliiniN y Procedimientos de las Organizaciones (ahora Sistemas Adminis(ijiltvos, l W ) ilc la l!iiitillnd ilt* ('leudan licunmicas de la Universidad de Buenos Aires (F C E -U B A ),
i*ii i'l mineo ilcl 1k O IN C (l'inuMinui di' Invi'Nligiii'i'm en las Ctedras).
173
cin, lo que parece depender fundamentalmente del estilo que asuma su cuerpo gerencial con independencia de la antigedad de la institucin y de las condiciones en
que se desarrolle su negocio.
Por su parte, y en relacin con la etapa emprendedora de las instituciones, D
(5) sostiene que:
K. H
a v id
u rst
"
nes,
(5 ) I Iiik st,
O.K.. ( rl.Hn
(6
H p i i o w i liU i
<
n iin h ln
t> n
la i n i i n l r u r l o
174
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
1is
(7 ) llusiu., O .K . y Kam i S h a n i ,
t w iiv t ii f m
iluten
cu
x l x l i'im ix
In tiin
n l l l i i 1 ,
el
fu n c io n a m ie n to de un n ego cio .
l'd
176
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
l.a capacidad de adaptacin de la organizacin funcional parece ser inversanii'iilc proporcional a su tamao (o complejidad).
(')) IV ihii, I >m11HUH, I ii tit'feiii hi: hi/riiy ri'xptiiistihilidades >>prcticas, 111 Ateneo, Buenos Aires,
l'W .
177
En s u s m e jo re s e x p re s io n e s , la o rg a n iz a c i n fu n c io n a l tra b a ja c o n s u m a
e c o n o m a . M u y p o c a s p e rs o n a s en la c s p id e n e c e s ita n c o n s a g ra r m u c h o
tie m p o a m a n te n e r el fu n c io n a m ie n to d e la o rg a n iz a c i n ; e s d e c ir, a o r
g a n iz a r , c o m u n ic a rs e , c o o rd in a r , e tc . El re s to p u e d e d e d ic a rs e a su
tra b a jo . P e ro e n su p e o r e x p re s i n , q u e e s b a s ta n te c o m n , la o rg a n iz a
c i n fu n c io n a l e s s u m a m e n te a n tie c o n m ic a . T a n p ro n to s e a p ro x im a s i
q u ie ra s e a a un g ra d o m o d e s to d e ta m a o o c o m p le jid a d , a p a re c e n la s
fric c io n e s , r p id a m e n te s e c o n v ie rte en u n a o rg a n iz a c i n d e m a le n te n
d id o s , d is p u ta s , im p e rio s y c o m p a rtim ie n to s e s ta n c o s .
Para P eter D rucker , al tener cada administrador local una fuerte especializacin, termina distorsionando su percepcin de la realidad, luego afirma que cada uno
de ellos considera a su rea de gestin como la fundamental en la vida institucional,
lo cual se corresponde con la afirmacin de H enry M intzberg respecto de los pro
blemas de la coordinacin interunidades.
Afirma P eter D rucker :
E l a n s ia d e e n g ra n d e c im ie n to d e c a d a fu n c i n e s el p re c io que s e p a g a
p o r e l e lo g ia b le d e s e o d e c a d a a d m in is tr a d o r d e e je c u ta r u n b u e n tra
b a jo .
Y contina, expresando que:
...c o m o e s tru c tu ra d e d e c is i n , la o rg a n iz a c i n fu n c io n a l in c lu s o la q u e
e s re la tiv a m e n te p e q u e a e x h ib e u n a la b o r m e d io c re . S e a tie n d e a
q u i n tie n e ra z n m s q u e a lo q u e e s v lid o .5
UW
178
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
"...a u n c u a n d o la b u ro c ra c ia g o z a d e u n a d o s is s a lu d a b le d e ta le s a trib u
io s (c o n tro l c e n tra liz a d o , e s p e c ia liz a c i n d e la ta re a y re s p o n s a b ilid a d ,
u n n ip a m ie n to fu n c io n a l, e s ta n d a riz a c i n in te rn a ), c o n tin u a r te n ie n d o
p ro b le m a s p a ra a p re n d e r y a d a p ta rs e , p o rq u e c a d a a trib u to a y u d a a g a
ra n tiz a r un d e s e m p e o p re d e c ib le y re p e tib le , o b s ta c u liz a la m a n e ra d e
n p re n d e r, a d a p ta rs e y c a m b ia r.
B iiniii; y S hani enfocan claramente las debilidades respecto de la capacidad de
aprendiz,aje, adaptacin y cambio; aunque, en realidad, estos conceptos estn en dileienlcs planos, al necesitar (por definicin) un ambiente estable los sistemas socia
les humeral izados slo pueden transformarse mediante el cambio, y para cambiar
deben aprender; as, estos conceptos (aprender, adaptarse, cambiar) terminan siendo
uno consecuencia de otro.
Hiisiii; y S iiani clasifican las carencias de las burocracias de la siguiente manera:
( I I )
(I I
U u s im
S h a n i . i>/>
i i
i n
unta
(7 ), p ig . 9.
i iiii i|iic ii iludir se le m uiililti |nnlllli m un Unjo ito Ibiulos con emociones. La administracin, como conjim lu di> i niiiH Im iriiliiN , Nlieli' iH|i|m|iii el w nlido comn, y la organizacin debe ser un terreno donde
y.ulutMr pul lu li lil mtmliilMiililVii iim ii > immiti ch I i - integrada p o r personas. Q uiz la m e jo r forma de esi Iiiiih i*i In vUiiln ile Ion ihMiiii' *> dpi li i|ih' ilclii-nios comprender los comportimi ionios do los miembros
i li* lu liiNlllm li'm yn |iu ludo* annuiti wti'n Iiiiiiiiiiov
CAP. 6 -
179
FORMALIZACION E INNOVACION
( II)
ti!
l'lt l l l l l / l
|)f(.. <K.
W !
80
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
til
181
Autores
H e n r y M in t z b e r g
eter
D r jc k e r
SWIERINGA y WlERDSMA
u sh e
y S
hani
L a te o ra d e la c o n tin g e n c ia e n el d is e o o rg a n iz a c io n a l a firm a b s ic a
m e n te q u e e n un e n to rn o e s ta b le lo m e jo r q u e se p u e d e h a c e r e s o rg a n i
z a rs e p a ra la e fic a c ia , y e n un a m b ie n te in c ie rto , o rg a n iz a rs e p a ra la in
n o v a c i n ...
182
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Gente
Buscadores de oro.
La gente se rene alrededor de
alguna oportunidad de negocio no
explotada comercialmente. No hay
seales o mapas que guen el camino,
con frecuencia se encuentran ante
un camino inexplorado.
Roles
Equipos
La naturaleza de la organizacin
hace que se trabaje con un mnimo
de estructura, esta concepcin flexible
es esencial si se quiere abordar la
multiplicidad de temas que surgen
durante los tumultuosos Inicios de la
organizacin joven.
Redan
oxpnrimentando.
"OumihIh mi hay nada, se comparte
hI lo d o " ti! luloina de premios y
Rsaonoclmlenlo
183
1.84
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
( 17) IVhi, T. y W a iiih m a n Im , l< , In search o f excellence, Harper & Row Publishers, Inc.. 1982.
Timlm hlii nl CN|mflol por ltd. Nonun (IIimiiun Aiu-s, l W )) bajo cl ttulo Jin hsijuedn ilt In excelencia.
185
ie rd sm a
...(u n ) p re r re q u is ito e s e n c ia l p a ra a p re n d e r e s e s ta r p re p a ra d o s p a ra
c o rre r rie s g o s . P o r d e fin ic i n , la s s itu a c io n e s q u e n e c e s ita n a p re n d iz a je
im p lic a n rie s g o s , p u e s la s n u e v a s c ir c u n s ta n c ia s s o n d e s c o n o c id a s y
p o d ra n p re s e n ta r s o rp re s a s .
De lo expuesto el lector podr inferir que difcilmente exista una forma parti
cular de organizar una institucin que cumpla con estos requerimientos durante un
largo perodo; la clave est all, las instituciones excelentes buscan la excelencia, mas
no la perfeccin, procuran desarrollar ventajas competitivas de manera que sus ha
bilidades particulares las hagan mejores que la competencia.
(i.) y siiU'n.
186
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
a) El manejo inteligente del tamao de la institucin: si el problema es el cre
cimiento, deberemos buscar variantes para conservar el tamao a pesar del
xito.
lin cierta medida, el crecimiento asociado al xito es inevitable, lo que t
picamente las organizaciones suelen hacer es mantener simple el diseo a
(ravs de la variable tamao, acotando la problemtica que se presenta en
las organizaciones de envergadura, para ello recurren a soluciones como:
aplanar la estructura, tercerizaciones, descentralizaciones, etctera.
l l 'J ) liitn iilm lilil |h ii .im inipA v W tim i'iM A en tu o b ra y a citada, q u ie n e s d e sa rro lla n la s m aneras
cu i|ii<\ on mi
(MI) T iiiiiIiIi'ii riill(H|ii(iii!t'!lii lili IiiIi li"i i iin iliw le calid ad , s in em b a rgo, n o sern tratados, d ad o
i|iir
mi
187
a) Tercerizacin
Cun til nos puede resultar esto en la temtica que estamos planteando? La
respuesta est cu que la oignni/iu in tjut* pretende crecer, si desea mantenerse, debe
preservarse rclalivnmenlr Himple, enlomes puede recurrir n la Ic iv cii/n d ii; de este
188
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
modo, las reas tercerizadas pueden ser concebidas como parte del negocio, pero no
necesariamente parte de la institucin que estamos gerenciando.
listo es posible por un manejo creativo de los lmites institucionales, donde por
un lado mantenemos dentro de nuestra influencia econmica a las reas tercerizadas,
las cuales forman parte de nuestro negocio, pero luego restringimos la definicin de
lmite y nos inclinamos por una definicin jurdica de persona; con este ltimo cri
terio, las reas tercerizadas no forman parte de la institucin, la diferencia estar en
el anlisis que se est realizando.
C o m o es de esperar, no todas las reas de una institucin pueden o deben ser
U'ini /tulas, este tipo de subcontratacin depende de aspectos de la propia empresa;
189
b) Divisionalizacin
La estructura funcional suele presentar inconvenientes cuando se trata de ad
ministrar negocios con mltiples productos, pierde claridad y se vuelve antieconmica
y confusa.
Al intentar mantener la institucin una organizacin funcional en esta situacin,
pierde la eficacia que normalmente es la principal ventaja de la especializacin. Por
qu sucede esto?
190
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
(21) M
in t / ih
.|(i,
191
c) La estructura plana
E l achatam iento de las estructuras de decisin es otra de las tcnicas que u tili
zan las organizaciones que desean hacer un m an e jo inteligente del tam ao y consis
te en e lim in a r tanto com o sea po sible niveles jerrquicos, expandiendo el m b ito (23)
de control y ree m plaznd olo por un espacio de c o m u n ic acin m u ltidireccion al.
(23) Am bito de control es el trmino con que los precursores del diseo estructural denominaban
a la cantidad de empleados <|iic una persona poda supervisar, para llegar a este nmero se han recurrido
a las ms ingeniosas variantes, ultim a de ellas l l e g a n a sugerir frmulas logartmicas; por su parle, el es
pacio de comunicacin es umi lunirtn picftcntiula por Ii .ii* Diuickhk, que apunta a diferenciarse del linthilo del control, en primer lugar, por <|tii' Im i uiniiniciiciin es nnillidireecional (ascendente, dcsccnilcnlc,
lateral) en lauto la supervNit'in, cnnccplo km Im dei Aiiihllo de conlrol, es simplemente iIcni cndcnlc
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
192
193
Capacidad del cuerpo gerencial: los gerentes son quienes tienen un prota
go nism o central, tal co m o sostienen P e t e r s y W a t e r m a n J r .; en las orga
nizaciones excelentes existe una m ezcla de tolerancia por el error, pero una
fuerte orientacin hacia el logro de resultados extraordinarios.
[ ( iiiiii
o t i t p l i ict
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
194
(25) Aun In rotacin, Ih iiniplim n y it enriquecimiento de los puestos pueden ser considerados
iileiuumlcs de los d iv lo s m idvo, un i-nnutiluyen sustitutos de la formalizacin por lo que no sern trilla
do on este Irnlmjo.
CAP. 6 -
FORMALIZACION E INNOVACION
195
( A l II KAI I I I ,
(!/',
til
('II (KM ti ( I )
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
196
12 y s ig lo s .
CAP. 6 -
FORMALIZACION E INNOVACION
197
a) Estructuras paralelas
Las estructuras paralelas son presentadas por B u s h e y S h a n i como la solucin
a las necesidades conjuntas de eficacia e innovacin en las instituciones. Partiendo
de una estructura funcional, los autores afirman que las organizaciones deben apren
der para cambiar e innovar, construyendo una superposicin estructural similar a los
complementos, pero con fines permanentes.
Las estructuras paralelas no estn orientadas a dotarle a la institucin de una
mayor coordinacin, como es el caso de los complementos, sino a enfocarse en de
sarrollar condiciones para el aprendizaje institucional.
Eslas estructuras parecen resolver esla contradiccin casi medular (funcionali
dad innovacin) a par ir de In utilizacin de comits permunenles que anuan las
innovaciones; estas organi/.iu'ioiieN pirNrnlaii las siguientes enrni,t*rirtit'iw:
198
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
a) Se crea una estructura, una divisin con coordinacin especfica del traba
jo, que perdura en el tiempo y cuyo nico propsito es la generacin de ha
bilidades de aprendizaje y adaptacin dentro de la institucin.
b) Opera en forma paralela (conjunta o lateralmente) con la estructura for
mal, es un agregado con propsitos objetivos.
c)
I
.m mejor sntesis sobre qu son las estructuras de aprendizaje paralelo es la
dc-M lipln por los propios autores:
"...el a s p e c to m s im p o rta n te d e e s ta s e s tru c tu ra s e s q u e c re a n un e s p a c io
y tie m p o d e s tin a d o s a p e n s a r, h a b la r, d e c id ir y a c tu a r e n fo rm a d ife re n te
d e la q u e n o rm a lm e n te se a d o p ta e n el tra b a jo . Si u s te d n o p o n e en p r c
tic a d ife re n te s n o rm a s y p ro c e d im ie n to s , n o te n d r u n a e s tru c tu ra p a ra
le la . L a ta re a m s im p o rta n te y d ifc il p a ra q u ie n e s c re a n e s te tip o d e
e s tru c tu ra s e s d e s a rro lla r d e n tro d e e lla u n a c u ltu ra d ife re n te ...
b) La cultura institucional
La cultura acta en cada institucin, generando un espritu de camaradera y
sentido de misin. Desde un punto de vista genrico se nutre de factores poco for
males. Se trata de un poderoso vehculo de cambio del comportamiento que enmar
ca la realidad institucional. J e a n P a u l S a l l e n a v e la define de la siguiente manera:
"L a c u ltu ra e s un c o n ju n to d e m a n e ra s d e p e n s a r, d e s e n tir y d e a c tu a r
m s o m e n o s fo rm a liz a d a s , la s q u e s ie n d o a p re h e n d id a s y c o m p a rtid a s
p o r u n a p lu ra lid a d d e p e rs o n a s , s irv e o b je tiv a y s im b lic a m e n te p a ra h a
c e r d e e lla s u n a c o le c tiv id a d p a rtic u la r y d is tin ta ... (2S).
La profesora M a r a E s t e r d e F r e it a s , de la Universidad Federal de Ubrlandia (Minas Gerais, Brasil), resalta la necesidad de comprender el fenmeno cultural,
y seala la prdida de autoridad en la sociedad actual la cual es verificada tanto a
nivel macro, evidenciada por la falta de confianza del pblico en las instituciones y
en los lderes institucionales [...] como una prdida de lealtad y compromiso [...] a
nivel micro es percibido como una declinacin en el deseo de mandar y ser manda
do... ().
(2 K ) S a i i.h n av ,
II',
(lerem ia
1991,
pg.
264.
( 2 1) ) Di! I'khtan, M I! , ('tilm a oiyanizacional. F o r m a d o tipoloRas e impactos, Ed. MnkronM i'm w llill, Sun l ulilii, |UU|
199
( 1 0 ) 1*1 T I l(!
y W A IT U M A N
l l i ., ( ) / '
ll
l 'il
IIH lil ( 1 7 )
200
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Tambin se desarrollan conexiones conceptuales entre el xito empresarial
y el personal, de modo que esto funcione como supuesto en todas las con
ductas del individuo.
3. Ritos, rituales y ceremonias: son las actividades planeadas que por su sig
nificado trascienden los lmites prcticos y expresivos, volviendo a la cul
tura organizacional tangible, su funcin es llamar la atencin, comunicar,
ejercer una influencia interna clara, guiando comportamientos y transmitien
do experiencias que la cultura valora.
wSe trata del templo de la cultura, estos eventos son tpicamente los mo
mentos de mxima comunicacin de los restantes elementos de la cultura.
Las instituciones excelentes festejan sus logros y analizan sus errores, con
esfuerzos crean mbitos crticos y espacios para definir sus objetivos.
lisie tipo de organizaciones necesita rituales de festejo, y la participacin de
los miembros los acerca ms a la jerarqua, les quita formalidad, los hace
ms humanos; los miembros pronto comprenden que la misin de la orga
nizacin est en las visiones compartidas de los recursos humanos.
I, IIMoras y mitos: consideramos historias a las narrativas basadas en even
tos ocurridos, que ilustran sobre la organizacin, refuerzan el comportamienlo existente y enfatizan el modo en que ste se ajusta al ambiente organizacional. Los mitos se refieren a historias consistentes con los valores de la
organizacin, no necesariamente sustentados en hechos.
Los gerentes tienen un interesante herramental para influenciar, comunicar
prioridades, ensear principios, focalizar la atencin, y consagrar los valo
res institucionales, mediante las historias y los mitos.
En las instituciones excelentes es tanta la comunicacin que se genera para
reforzar y transmitir, que a menudo el espectador puede sentirse confundi
do en pensar en la eficiencia del sistema, pero la dinmica de las historias
hace que se refuerce la cultura del lugar.
5. Tabes: orientan el comportamiento, marcando actitudes, al tener un alto
componente intimidatorio, se los suele utilizar para marcar acciones censu
rables dentro de la institucin.
Los tabes pueden ser de mucha utilidad en dos momentos del empleo de
la cultura institucional como vehculo de cambio. En primer lugar, cuando
se desea introducir la cultura de la excelencia, los tabes son el primer ar
tefacto cultural a derribar, los gerentes deben ser duros con ellos si no son
vlidos pura In mievn cultura.
lili secundo lugm, m u i vez establecida la cultura, los gerentes debern uti
lizarlos como llltil I hhh m i invisible para el comportamiento.
201
. Hroes: mientras los gerentes conducen la organizacin, son los hroes los
responsables por la creacin, pues stos tienen el coraje y la persistencia de
lo que todos anhelan y tienen miedo de intentar.
En La pasin por la excelencia (3l), P eters y A ustin abundan sobre el coiru
portamiento de los campeones (skunks) quienes encarnan el espritu de la
innovacin; personas que normalmente no se detienen ante los lmites y son
capaces de obtener recursos para innovar y mantener viva una idea.
En opinin de los mencionados autores su protagonismo es superlativo para
el mantenimiento de la innovacin; dado que ellos generan adherentes a sus
ideas.
Como caractersticas de los hroes podemos citar: su intuicin, su visin,
que son autogeneradores de tiempo, aprecian las ceremonias, son experimen
tadores.
Es importante resaltar que este tipo de comportamiento no es normalmente
aceptado en la organizacin prescriptiva; por el contrario, es censurado, poco
valorado y hasta reprimido. Esto reafirma el principio que los elementos
culturales no son buenos ni malos per se, sino que dependen de cada insti
tucin y de su ajuste a las necesidades del negocio. Como es de esperar, son
los gerentes quienes debern manejar estos comportamientos, preservando
aquellos que se alineen con los valores culturales que se pretenden para la
institucin.
7. Normas: todas las culturas tienen formas de hacer las cosas, que influyen
en las personas. Las normas determinan el comportamiento de las personas,
dado que regulan las tareas.
Las normas son las grandes relegadas en las instituciones excelentes, se trata
de la explicitacin de la formalizacin. Cuando la norma aparece, surge la
formalizacin, en especial en su variante escrita se consolida a travs de los
comportamientos que rige.
En su defensa, podemos decir que en determinadas condiciones, las insti
tuciones requieren la existencia de abundantes normas y procedimientos, en
especial, los ambientes regulados; no obstante, suelen generar excesos.
8
202
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Todos los elem entos enunciados deben ser tenidos en cuenta en un proceso de
Aspecto de la cultura
Organizaciones prescriptivas
Organizaciones orientadas a
la innovacin
Innovacin y asuncin de
rlosflos: el grado hasta el cual
no alienta a los empleados
u ser Innovadores y
asumir riesgos.
Estimulan la experimentacin,
los errores son tolerados si son
parte del aprendizaje y de los
procesos de innovacin.
La excelencia es la suma de
infinitos detalles que se hacen
mejor que la competencia.
Se orientan al proceso, se
preocupan por evitar errores
ms que por hacer bien
las cosas.
(.12) Koiiiiinn, N /'./ n im iiitih iiiilc iih i iiin<in.:iiciori<il, teora y p rc tic a , s p lir n a
edicin. Premia'-
203
Fomentan la interaccin y la
creacin de equipos, en sus
variantes ms innovadoras
como son la organizacin
virtual, la estructura de redes
y la organizacin sin fronteras
la estructura se basa
en equipos.
La energa se canaliza en
evitar los errores.
La energa se canaliza en
la innovacin.
Para conocer cun conveniente puede ser confiar la prescripcin del compor
tamiento a la cultura, se vuelve oportuno, establecer una relacin entre sta y el ni
vel de desempeo. M ara E ster de F reitas (33) concluye que ms all del interesan
te debate que se ha presentado sobre el tema, an no hay abundantes estudios emp
ricos como para poder afirmar o negar la mencionada correlacin.
( .U ) D i 1' MI
IIAS,
111*1
siglo s.
204
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Dimensiones culturales
Ambientes
Ambientes
dinmicos
estables
(prescriptivas) (orgnicas)
++
+-
--
++
horizontal.
++
+-
++
+-
+-
++
+-
++
++
+-
+-
++
+-
++
++
++
++
++
205
Finalicemos este apartado, relacionando las caractersticas planteadas por F r e con las introducidas por S w i e r i n g a y W i e r d s m a al considerar las diferencias cul
turales entre organizaciones prescriptivas e innovadoras:
tas
Empresa emprendedora
(cultura de poder)
Organizacin prescriptiva
(cultura de roles)
S w ie r in g a y W ie r d s m a
Racionalidad y lgica
Eficiencia, hacer un buen
trabajo
Estabilidad, reduccin de la
inseguridad
Formalista y mecanlcista
Las reglas son las reglas
Sensible al status y la posicin
Evitar conflictos
M a r a E s te r d e F r e it a s
Claridad de direccin
Integracin
Contacto con la administracin
superior
Claridad de desempeo
Compensacin
Desarrollo de recursos
humanos
Lealtad
Gran familia
Dedicacin, ayuda mutua
Informalidad
Disciplina
Alcance organizacional
Iniciativa personal
Resolucin de conflictos
Enfasis en el desempeo
Orientacin para la accin
Compensacin
Desarrollo de recursos
humanos
yW
ie r d s m a
je, veamos:
--
(.M)
Nwh
hiNt*a
WtiMh'iMA,
n/ >
til
m>l; i
( ) .
p j -, 6 1 .
206
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
...la s o rg a n iz a c io n e s a p re n d e n c u a n d o , d e m a n e ra c o le c tiv a , e x a m in a n
p ro b le m a s , in v e s tig a n la s c a u s a s , p ie n s a n y p ru e b a n n u e v o s e n fo q u e s ;
lu e g o , el c ic lo p u e d e c o m e n z a r d e n u e v o [...] la s b u ro c ra c ia s e s t n d ir ig i
d a s , y a s e a c o n s c ie n te o in c o n s c ie n te m e n te , a p re v e n ir p ro b le m a s , a
v o c e s h a s ta e n lo s m s p e q u e o s d e ta lle s , y p o r lo ta n to a im p e d ir el
n p re n d iz a je [...] su s c a ra c te rs tic a s e s e n c ia le s tie n e n el e fe c to d e fo r
K o i ii ii n n ,
i/p. r i i . en nula (
s ig lo s .
(.171 D kiick ik, IV, I j ix intu itim i Ir ht ntlmiiiixlnirin, Sudamericana, Buenos Aires, 1987, pitgs. 199
V ii | !l cs .
207
208
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
alta t e c n o l o g a
su s e d e c e n tr a l, la c u a l tr a ta n d e m a n te n e r
*n
lu e n
ni
209
( I H ) l i l a r t c u l o a l >|iii* i i i i n
i,i/>
t i l . e n n u l a ( 17). pi|(h,
l'M
ie l n
Iiiiii i v
V l i l i l ' 1!
M m n.i 1
,11i / s l i u c l i u a
h u s a d a e n lu
iiornim in"
I ti I ) n i u m m,
210
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
La nica forma de garantizar que la mezcla del recurso humano se man
tendr con las caractersticas deseables es: a travs de la induccin en el pro
ceso de incorporacin del recurso humano, en el desarrollo del recurso hu
mano existente, pero fundamentalmente a travs del desarrollo cultural de
la institucin.
e) Desplazamiento del concepto de autoridad por el de responsabilidad: al
confiar en el comportamiento de los individuos ms que en el sistema de au
toridad, se puede afirmar que estamos en presencia de un desplazamiento
del concepto de autoridad por el de responsabilidad.
Al igual que la organizacin misionera y la virtual, requiere de una alinea
cin de valores, aunque la naturaleza puede ser distinta, dado que este tipo
de organizacin le brinda a los profesionales una excelente oportunidad de
desarrollo en lugar de la lealtad o la ventaja econmica.
lin primer lugar, debe tener la necesidad de cambiar, sea por estilo de gestin
o por requerimiento entorno. En segundo lugar, debemos considerar la capacidad
^cicncial y en especial la voluntad poltica para llevar adelante la transformacin, lo
que no siempre estar presente y tpicamente requerir de cierta flexibilidad mental.
lin tercer lugar, si pensamos en la estructura plana y el comportamiento con
ntriii'in en el esfuerzo y la responsabilidad, considerando que este tipo de organi/adones parecera requerir una alta disciplina de especialistas calificados que estn
dispuestos a sacrificarse en pos de la innovacin, podremos concluir que esta instilucin precisa un recurso humano particular.
211
Misionera
Virtual
(sede central)
Basada en la
informacin
Alcance organizacional
Relativo
Alto
Alto
Integracin
Escasa
Escasa
Buena
Escaso
Escaso
Escaso
Muy buena
Muy buena
Buena
Resolucin de conflictos
Buena y lenta,
confa en los
valores
Buena y rpida,
confa en los
valores
Buena y rpida
por la descen
tralizacin
Claridad de desempeo
Buena
Buena
Buena
Enfasis en el desempeo
Alto
Alto
Alto
Buena
Buena
Buena
Compensacin
Regular
Muy buena
Buena
Bueno y basado
en los valores
Regular desarrollo,
buen xito
econmico
Buen desarrollo
Dimensiones culturales
Claridad de direccin
Iniciativa personal
v nkU'n,
212
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
2. Genera un sentido de identidad entre los miembros de la institucin: la ali
neacin de los valores fomenta la identificacin, las organizaciones exce
lentes requieren que la mayora de las personas est identificada con la cul
tura de la institucin, esto es as porque al trasladar su funcionamiento ba
sado en la formalizacin a un trabajo basado en las personas, necesitar que
ellas roten lo menos posible.
listo es as porque las organizaciones basadas en la innovacin reducen con
troles, descentralizan, ganan en adaptabilidad, supliendo la eficiencia con in
novacin (confianza en que los miembros de la institucin harn su trabajo
correctamente).
3. Genera un sentido de compromiso entre los miembros: trascendiendo ese
inters comn a las expectativas particulares de las personas que en ella tra
bajan. Este tipo de compaas, presta mucha atencin a su recurso humano,
dado que es crtica su permanencia en la institucin, lo cual, sumado a que
la mayora comparte los valores institucionales y tiene un sentido de iden
tidad, genera un fuerte compromiso entre los miembros y de ellos para con
los resultados econmicos de la institucin.
4. Fomenta la estabilidad del sistema social: al reducir la rotacin del perso
nal, en especial, en las culturas fuertes.
5. Modela el comportamiento de los individuos: sirve como mecanismo de
control y sensatez, regulando comportamientos. Aqu encontramos la cla
ve por la cual la cultura se transforma en un sustituto de la formalizacin,
porque las organizaciones basadas en la innovacin reducen sus controles.
lix presemos como sntesis que las instituciones orientadas a la innovacin translonnan la cultura en un aspecto viviente de la institucin, la cual cohesiona a los
miembros y permite que se identifiquen con los valores institucionales.
CAP. 6 -
213
FORMALIZACION E INNOVACION
_
( '1 0 ) Inspirada e n ln lilMmu ili
lira nos ivNiilla nmiprmhlf1
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Sin
K i i k u il* I I
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M i n t / h i k o , r e a lo
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rallililfl illilAi
214
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
c o m u n ic a b a n in fo rm a lm e n te , re c u rrie n d o a u n a c h a rla p a ra e n fre n ta r la
e x c e p c i n .
Al c a b o d e s e is m e s e s n u e v a m e n te el g a lp n d e l s e o r A rg a a ra z s e e n
c o n tra b a lle n o d e p e d id o s , e ra tie m p o d e in c o rp o ra r un p a r d e p e o n e s ,
p e ro e s ta v e z e l s e o r A rg a a ra z n o p o d a to m a r a d o s p e o n e s q u e no
c o n o c ie ra n el o fic io , p o rq u e le d e m a n d a ra m u c h o tie m p o d e d e d ic a c i n
o n s o a rle s y c o n e llo s e re tra s a ra n lo s p e d id o s , e s a s q u e b u s c a d o s
p e o n e s q u e y a h u b ie ra n tra b a ja d o ... e n e s to d e h a c e r b o m b o s .
G u a n d o in g re s a ro n lo s d o s n u e v o s p e o n e s , a p a re c ie ro n a lg u n o s in c o n v e
n ie n te s , un d a el s e o r A rg a a ra z s e q u e m su m a n o d e re c h a c o n un
h lo rro c a lie n te q u e u n o d e s u s p e o n e s h a b a d e ja d o en u n lu g a r in a p ro
p ia d o , e n e s a m is m a s e m a n a se o m itie ro n a lg u n o s d e ta lle s e n la te rm in u c l n d e lo s b o m b o s .
A l re c u p e ra rs e to ta lm e n te , el s e o r A rg a a ra z tu v o u n a s o b re c a rg a d e
ta re a s p o r lo s d e ta lle s d e te rm in a c i n q u e c o rra n p o r su c u e n ta . P a ra e s e
e n to n c e s , un in te rm e d ia rio c o rd o b s le o fre c i c o m p ra rle u n a c a n tid a d
m e n s u a l y fija d e b o m b o s p a ra c o m e rc ia liz a rlo s e n su p ro v in c ia y e n la
re g l n d e C u y o .
A n te e sto , el s e o r A rg a a ra z c o n v e rs la rg o y te n d id o c o n el s e o r C a ru b a ja l, y e n c o n ju n to d e c id ie ro n q u e e ra tie m p o d e in c o rp o ra r a lg u n o s
p e o n e s m s, q u e el s e o r A rg a a ra z se a b o c a ra m s a lo s te m a s c o m e rd a lo s , y en m a te ria d e p ro d u c c i n s lo s e d e d ic a ra a lo s d e ta lle s d e te r
m in a c i n y a la firm a d e lo s c e rtific a d o s d e a u te n tic id a d d e lo s b o m b o s ,
y p a ra a lg u n o s c lie n te s e s p e c ia le s m a rc a b a d e p u o y le tra lo s b o m b o s .
C o n to d a e s ta d in m ic a d e c id i fo rm a r u n a e m p re s a u n ip e rs o n a l, y n o m
b r al s e o r C a ra b a ja l al fre n te d e l g a lp n p a ra c o o rd in a r lo s te m a s d e la
p ro d u c c i n d e lo s b o m b o s ; al p o c o tie m p o , d e c id ie ro n in c o rp o ra r o tro s
p ro d u c to s , c o m o la z o s , b o le a d o ra s , c e n ic e ro s , e s ta tu illa s , a rte s a n a s en
c u e ro , p o n c h o s , y to d o lo q u e fu e ra a u t c to n o d e la p ro v in c ia .
El g a lp n s ig u i c re c ie n d o y s e d e c id i fo rm a r u n a s o c ie d a d a n n im a a
In q u e d e n o m in a ro n El G a lp n S .A . , s ie n d o s o c io s el s e o r A rg a a ra z ,
su h ijo , y e l s e o r C a ra b a ja l; b u s c a ro n a un c o n ta d o r p a ra q u e le s lle v a
r lo s p a p e le s y d e c id ie ro n a b rir u n a c u e n ta c o rrie n te b a n c a ria .
C o n el tie m p o , la s o c ie d a d c o n tin u p ro g re s a n d o , el c o n ta d o r le s d io a l
g u n a s p a u ta s p a ra o rg a n iz a r d e u n a m a n e ra m s e fic ie n te el lug a r, a p a rtir
d e e n to n c e s lo s ro le s q u e d a ro n d e fin id o s . C a d a p e rs o n a s e g u ira u n g ru
p o d e in s tru c c io n e s e s p e c fic a s s o b re c m o re a liz a r su ta re a y c m o
m a n te n e r la c a lid a d d e l p ro d u c to q u e l a y u d a b a a p ro d u c ir.
F u e a s q u e lle g ol m o m e n to on q u o "E l G a lp n S .A . d e b i p la n te a rs e
si p o d a s e g u ir tiU tiu llo n d o al p b lic o m in o ris ta o d e b a e s p e c ia liz a rs e en
lo s p e d id o s m nyorlB luts t|ii lan h u e la lle g a r su g ru p o d e re p re s e n ta n te s
d e v e n ta s q u a tm iH ti to d o ni p u l ; p a rte d e su p ro d u c c i n e ra e n v ia d a
215
( ' I I ) l i l p n n n l i ' N N c n d r l i t l il iM
216
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
En c u a lq u ie r c a m b io o rg a n iz a c io n a l e s m u c h o m s im p o rta n te e n te n d e r
la m a n e ra en q u e la p e rc e p c i n o la in te rp re ta c i n d e la o rg a n iz a c i n inllu y e n en la c o n d u c ta , q u e lo q u e a q u e lla e s e n re a lid a d .
D av id K. H
urst
"I I ilo ja m ie n to in te le c tu a l d e lo s d is e a d o re s y lo s g e re n te s d e l p ro c e s o
m is m o d e c a m b io d e b e ra id e n tific a rs e c o m o la c a u s a p rin c ip a l d e l fra c a u d o e s to s e s fu e rz o s p o r c a m b ia r.
Si consideramos las variantes que una in stitu cin tiene, encontrarem os que la
organizacin m is io n e r a debe adoptarse en el m ism o m om ento en que surge la comimiia, mientras que la org an izacin v i r t u a l o la b a s a d a e n l a i n f o r m a c i n pueden ser
adoptadas con posterioridad.
Cuando no sea posible adoptar una de estas organizaciones, y en especial cuando
el fundador haya sido sucedido por un cuerpo gerencial profesionalizado, se produ
cir un giro hacia las organizaciones prescriptivas; los gerentes, por su capacitacin
tendern a recurrir a las ventajas de la fo rm aliza ci n ; aun as, si el grupo percibe la
necesidad tic mantener la in n o v acin , tpicam ente recurrir a los suplem entos de la
Im inali/,acin, dado que retendran las ventajas de la fo rm aliza ci n y la in no v acin
en el crecim iento. Esto se vuelve especialm ente valedero cuando nos encontram os
imle tina institucin que produce uno o pocos artculos.
El c o n s u lto r se re u n i c o n el S r. A rg a a ra z y el S r. C a ra b a ja l y le s d ijo q u e
p a ra lo g ra r el c a m b io , El G a lp n S .A . d e b e c o m p a rtir in fo rm a c i n y lu e qo q u e lo s m ie m b ro s p u e d a n in te rp re ta r la in fo rm a c i n s e p u e d e p e n s a r
en In v o lu c ra rlo s , m a n te n ie n d o e s ta c o n d u c ta s e lo g ra r el c o m p ro m is o . El
c u e rp o g e re n c ia l d e b e te n e r p re s e n te q u e el c a m b io im p lic a r s a c rific a r
e fic ie n c ia p o r un p e ro d o , ta l q u e la in v e rs i n q u e re p re s e n ta e s a in e fic ie n c ia s e a re n ta b le c u a n d o el c a m b io e s t fin a liz a d o .
I ,o que el consultor les intentaba transm itir era que poco a po co se hara evi
dente que la ad aptab ilid ad no puede producirse, en prim era in stan cia, a travs de
eMiMlci'iii.s, rsliiicluniN y io do lo relacionado (reglam entos, reglas y procedim ientos),
m im i
m edanle ln iiyudn de la propia ..ente: son las personas quienes deben crear y
I IIM lllilll
lil
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M ili
(l.-l ,'\
VII NIM<AVWirHHkM. M/< I II III lltlln I.'), |)j;. 17.
( I I) llu im i, n /i
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1*11 l i n l n ( I r
(M i/
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217
Sobre este ltimo punto, conviene aclarar que la organizacin madura (prescriptiva) slo podr optar por la organizacin basada en la informacin, dado que tendr
serios desafos (de velocidad y transicin) para transformarse en una organizacin
virtual y le resultar imposible tornarse una misionera.
Volvamos a nuestro relato...
El G a lp n S .A . s ig u i lo s c o n s e jo s s a b io s d e l c o n s u lto r, y ta n p ro n to
c o m o e m p e z e l c a m b io lo s in d ic a d o re s d e re n d im ie n to , q u e e l c u e rp o
g e re n c ia l h a b a d e s a rro lla d o c o n m u c h o tra b a jo p a ra q u e s e a n s im p le s y
c o m p re n s ib le s p a ra el S r. A rg a a ra z y e l S r. C a ra b a ja l, m o s tra ro n q u e la
c o m p a a se to rn a b a m e n o s c o m p e titiv a .
U n d a , lo s a n tig u o s m ie m b ro s d e l le g e n d a rio g a lp n le p id ie ro n u n a e n
tre v is ta al S r. A rg a a ra z , e n e lla le e x p re s a ro n q u e e s ta b a n c o n te n to s c o n
e s te c a m b io y p a ra d e m o s tra rle s u a d h e s i n e s ta ra n d is p u e s to s a re d u
c ir s u s s a la rio s u n 5 % , A rg a a ra z s e e m o c io n y le s a g ra d e c i e l g e s to ,
p ro m e tie n d o re d o b la r e s fu e rz o s p a ra q u e e s to n o v o lv ie ra a s u c e d e r. Lo
m is m o c o m e n z a s u c e d e r c o n o tra s p e rs o n a s e n lo s d is tin to s n e g o c io s
e n q u e e s ta b a In v o lu c ra d a la c o m p a a , e l c a m b io fu e p o r m o m e n to s
c a tic o y p o r m o m u n k m c la ro p a ra la m a y o ra d e la g e n te , s in e m b a rg o ,
el c u e rp o g e re n c ia l c ln m o n lrn b n su c o m p ro m is o c o n el c a m b io , h a c a n
c o s a s q u e a n to n n o un M n lim ib m i n h a c e r, s e v o lv ie ro n al o jn m p lo tlr nIro jjti y o ic rlllu lo |>im I h m iitu u li'n i.
218
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
L u e g o d e un p a r d e a o s d o n d e la in s titu c i n a d q u iri u n re n o v a d o p ro
ta g o n is m o c o m e rc ia l, s e h a b a d e s p re n d id o d e a lg u n o s n e g o c io s y h a b a
d e s a rro lla d o u n fu e rte c o m p ro m is o c o n la s o c ie d a d d o n d e re a liz a b a s u s
n e g o c io s . El le g e n d a rio g a lp n s e tra n s fo rm e n u n m u s e o d e a rte a u t c
to n o y, a la v e z , un m o n u m e n to a la c u ltu ra d e la in s titu c i n .
F in a lm e n te , c u a n d o lo s y a v e te ra n o s A rg a a ra z y C a ra b a ja l e s ta b a n c o n
fo rm e s c o n el c a m b io , le p re g u n ta ro n al c o n s u lto r c u le s e ra n lo s p r x i
m o s p a s o s ...
lil seor Argaaraz se encuentra ante un interrogante; su organizacin ha atravesmlo rpidamente las etapas artesanal, empresarial, burocrtica y se encuentra desi cnli ali/iiiulo su organizacin sin conflictos. Todo ha ido bastante bien y esto no siem
pre sucedo, ms bien por el contrario, el mantenimiento de la innovacin requiere
importantes exigencias:
a) Mantenimiento de los valores culturales: las organizaciones orientadas a la
innovacin requieren que se mantengan los valores como un estandarte, para
eso el fundador (seor Argaaraz) debe fomentarlos mediante la comunica
cin y si el xito lo aleja rpidamente de la base de la institucin, debe te
ner la habilidad para transmitirlo al cuerpo gerencial.
I>) Transmisin asintomtica del protagonismo: implica el traspaso (del
seor Argaaraz) hacia su sucesor perteneciente a la familia o hacia el cuer
po gerencial que se haya formado, claramente se trata de un proceso crti
co donde el nuevo nmero uno de la organizacin tiene que mantener los
valores culturales y el espritu de innovacin.
i
,( 'mo mantener las caractersticas de la cultura de El Galpn S.A. ya que
,Vf' hii logrado el objetivo del cambio?
P a ra d jic a m e n te , la re s p u e s ta q u e re c ib ie ro n (A rg a a ra z y C a ra b a ja l) e ra
q u e d e b a n c o n fia r e n s u s g e re n te s , d e ja r la g e s ti n y p re s e rv a r la p ro
p ie d a d d e la in s titu c i n c o m o g a ra n te s d e la c u ltu ra , lo c u a l s e lle v a ra
a d e la n te m e d ia n te la fo rm a liz a c i n d e la c o m u n ic a c i n y tra n s m is i n d e
la c u ltu ra a la s s u c e s iv a s g e n e ra c io n e s d e e m p le a d o s , p e ro ta m b i n se
n e c e s ita r n e le m e n to s q u e fo rm a lic e n s u c o n te n id o , q u e la e s ta n d a ric e n
p o r m e d io d e la s tra d ic io n e s y rito s .
I
I
I
I
I
I
U n d a , y a v ie jo , e l s e o r C a ra b a ja l se p u s o a to m a r m a te c o n e l s e o r
A rg a a ra z en la a n te s a la d e u n a a s a m b le a d e a c c io n is ta s y le d ijo : c m o
h a c a m b ia d o to d o , c m o h e m o s lle g a d o h a s ta a q u , e ra n ta n lin d o s a q u e los tie m p o s s in ta n to s n m e ro s , s in ta n ta s re g la s , s in ta n to s c a m in o s c ru /a d o s ... S e m o d n p o r w x lm fin r n q u e lla c o n fu s i n . A rg a a ra z re s p o n d i :
y o ta m b i n , p o ro ncio ro Ion tlIvkloncJos d e la p o c a a c tu a l .
219
6,6.
CONCLUSIONES SOBRE EL
COM PORTAM IENTO IN STITU C IO N A L
H ip t e s i s d e l a f o r m a d e o r g a n i z a r c o m o h a b i l i d a d d is t in t i v a :
H ip t e s is d e c o m p o r h i i n ic n l o d e l a o r g a n i z a c i n e m p r e n d e d o r a : la organi
zacin en sus ink'ioN lin io la ventaja de que su figura principal os (casi por
definicin) un pmproiuloilor, os el quien descubre una oportunidad do liego
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
ci, conduce la institucin y mantiene la viabilidad econmica, es la gua a
travs de las etapas de crecimiento; luego, en vsperas de la sucesin, le
transmite los cdigos del negocio y la esencia cultural a su sucesor o cuer
po gerencial, capacitando sobre las claves del negocio, y finalmente dise
minando comunicacin, en el sentido bsico de la palabra.
Si el cuerpo gerencial sabe interpretar las necesidades del negocio, el esp
ritu del emprendedor lograr mantener la innovacin; por el contrario, si la
innovacin slo dura mientras el fundador exista, en muy poco tiempo la or
ganizacin estar en problemas.
H ip t e s is d e c o m p o r t a m ie n t o d e l a o r g a n i z a c i n p r e s c r ip t iv a :
la institucin
que transita su etapa de madurez ha desarrollado suficientes reglas, algunas
de ellas han sido traspasadas de una generacin a otra; luego, si su entorno
se vuelve dinmico y hostil, su estado mayor tomar conocimiento de la
situacin.
Si el cuerpo gerencial sabe interpretar las necesidades del negocio y logra
encaminar los recursos institucionales hacia el cambio, entonces la institu
cin tendr ciertas posibilidades de adaptarse y sobrevivir, de lo contrario,
la crisis que devendr afectar la viabilidad del negocio.
la evo
lucin humana hace prever un futuro lleno de situaciones impredecibles o
poco permanentes que harn necesario el gerenciamiento bajo condiciones
ele incertidumbre.
H ip t e s is d e l g e r e n c i a m i e n t o p o r m o d e lo s e n e n t o r n o s c o m p le jo s :
221
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FORMAUZACION E INNOVACION
(LA INNOVACION MAS ALLA DE LA ORGANIZACION PRESCRIPTIVA)
z ^ j T 3 h m s a ll de la organizacin p rescrip tiva
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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
7,1. INTRODUCCION
Al comenzar este tema, debemos aclarar que usamos la palabra inglesa mana
gement como sinnimo de administracin, a pesar de que su real traduccin de
bera ser gestin, palabra que en castellano tiene una connotacin diferente, al
menos en la Argentina.
P e t e r D r u c k e r afirma, en su obra La gerencia efectiva, que esta palabra en
ingls es mucho ms poderosa que en su traduccin a otros idiomas, y, de hecho, es
usada en todo el mundo para expresar el comportamiento administrativo.
lil primer trabajo, el primor puso que damos como actitud administrativa, os el
planeamiento.
226
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Y
entre otras cosas que tenemos que planificar, una de las grandes es la cultuni. Una de las estrategias sobre las cuales se edificar y se har posible toda la orga
nizacin.
1.a palabra cultura tiene muchas acepciones. En administracin, nos interesa
aquella que usan los antroplogos, es decir, la que expresa como concepto el conjunto
de manifestaciones que representan las tradiciones y el conocimiento de la gente.
I Ina palabra que expresa claramente este concepto, que es aceptada por la maym fu de las personas, es folclore. Esta palabra proviene de dos inglesas:/c/& y lore,
que significan respectivamente pueblo y conocimiento. El concepto implcito en esta
piiliibni, conocimiento del pueblo, es precisamente el que nos interesa en administra
cin. Portille el sistema pueblo es asimilable al sistema organizacin.
I.a cultura del sistema es una de las estrategias que inexorablemente deber
definir el administrador, a los efectos de hacer posible un estilo de Management.
Al hablar de estilo, podemos entonces pensar en varios posibles, uno de ellos
es el que se inscribe dentro del marco de la calidad.
Si bien en el ttulo de este captulo mencionamos la calidad total, pensamos que
se debera hablar de calidad, que no supone conceptos parciales. La calidad como
concepto, cuando existe, siempre es total. El marketing de la calidad total hizo que
sta sea la denominacin que se debe usar actualmente. Aunque muchas veces lo
nico que est ausente sea la calidad, prueba de lo que podemos dar cuenta todos
cumulo analizamos diversas situaciones que se producen en las distintas relaciones
que establecemos todos los das en diversos mbitos.
Dado que entendemos que el tema de la calidad es cultural, y que forma parte
de la cultura y de la percepcin que podamos tener del mundo que nos rodea, vamos
a Halar de hacer un raudo viaje por el pasado para tratar de ver como pudo haberse
comportado el ser humano ante situaciones que pudieran estar relacionadas con esta
visin.
7,2,1- LA ANTIGEDAD
I Im r ii|>iiiHlmmlmnriiie 1 0 . 0 0 0 aos, en el Neoltico, se produce una de las
imiyoii*ri MmmliHiimi time* ultmales de la humanidad. El hombre pasa de mero rei oIih Im a hiiiniii pmli' de In n onomin de produccin, es decir, comienza a converI I i m i * en (ileiilMilii y ii i h m I i u ii v administrar sobrantes. Comienza el comercio, y
lniiihifii, Iiin giimtiin w i i i i i m i i I i un
SI Ii Ipii pn i'iitti ijil v Inii iiilni la historia econmica del hombre, no podemos
lmbliu de lili
tM I ') n a, por cuanto eran comportamientos demasiado
rudimental I o n y IIjjhiIiin h Ion milimienlus ms primarios del individuo.
227
228
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
L a s tie rra s d e F ra n c ia en el s ig lo X I e s ta b a n o rg a n iz a d a s en a b a d a s , las
c u a le s e s ta b a n d iv id id a s e n u n a c a n tid a d d e fu n d o s lla m a d o s fis c s .
C a d a u n o d e e s to s fis c s e s ta b a s u b d iv id id o e n tie rra s s e o ria le s y tie rra s
trib u ta ria s y e s ta b a a c a rg o d e un a d m in is tra d o r.
1 as tie rra s s e o ria le s e ra n a d m in is tra d a s p o r lo s m o n je s , q u ie n e s d e le
g a b a n e s a ta re a en un a d m in is tra d o r. L a s tie rra s trib u ta ria s , e ra n re c ib i
d a s de la a b a d a p o r d is tin to s a rre n d a ta rio s q u e la s u s u fru c tu a b a n .
La fu n c i n p rim o rd ia l d e l a d m in is tra d o r e ra c u id a r q u e to d o s h ic ie ra n c o
rre c ta m e n te s u s ta re a s y te n a d e re c h o a e x ig ir a c a d a u n o d e lo s a rre n
d a ta rio s d o s c la s e s d e tra b a jo : tra b a jo d e c a m p o y tra b a jo m a n u a l.
151 c u m p lim ie n to d e to d o s lo s d e b e re s d e lo s a rre n d a ta rio s e ra e x ig id o p o r
ol a d m in is tra d o r. E ra un h o m b re m u y a c tiv o y c u a n d o s e le e n lo s s e te n ta
m a n d a to s d is tin to s y m in u c io s o s q u e C a rlo m a g n o d irig i a s u s a d m in is tra
d o re s , no s e p u e d e d e ja r d e c o m p a d e c e rlo : d e b a o b te n e r to d o s lo s s e r
v ic io s d e lo s a rre n d a ta rio s , in d ic a rle s c a d a s e m a n a su ta re a y, a s im is m o ,
v ig ila r q u e la c u m p lie ra n . D e b a c u id a r q u e e n tre g a ra n la c a n tid a d c o n v e
n id a d e p ro d u c to s d e g ra n ja y a d e m s d e b a v ig ila r a lo s s ie rv o s d e la c a s a
y h a c e rlo s tra b a ja r. D e b a h a c e rs e c a rg o d e l a lm a c e n a m ie n to , la v e n ta o
ol e n v o al m o n a s te rio d e lo s p ro d u c to s d e l fu n d o y d e la s re n ta s p a g a
d a s p o r lo s a rre n d a ta rio s . T o d o s lo s a o s d e b a p re s e n ta r al a b a d un in
fo rm e c o m p le to y d e ta lla d o d e su a d m in is tra c i n . D is p o n a d e u n a p a rc e la
d e tie rra p ro p ia , p o r la q u e a s u v e z d e b a p a g a r s e rv ic io s y trib u to s y
C a iilo m a g n o e x h o rta b a a s u s a d m in is tra d o re s a q u e fu e ra n p u n tu a le s en
su s p a g o s a fin d e q u e d ie ra n el e je m p lo .
P ro b a b le m e n te , s u s o b lig a c io n e s o fic ia le s le d e ja b a n m u y p o c o tie m p o
p a ra tra b a ja r e n su p a rc e la d e tie rra , y ta l v e z se v e a o b lig a d o a e m p le a r
a o tro h o m b re o n o s a s ta re a s , ta l c o m o e l m is m o C a rlo m a g n o a c o n s e ja
ba q u o so h lc lu ra . N o o b s ta n te , a m e n u d o el a d m in is tra d o r s o la c o n ta r con
lim c io n n rlo H u ib n rd ln a d o s , lla m a d o s d e a n s , y a lg u n a s v e c e s la re s p o n s a
b ilid a d d o m c l b l i y c u id a r d o la s p ro v is io n e s d e la c a s a g ra n d e c o rra p o r
c iin iit ii d un (In n p c iifio ro q u e se d e d ic a b a e x c lu s iv a m e n te a e s a ta re a .
I ii eMi' ifliitii, |tihlemhs observar que en la Edad Media ya exista una vocacin
Nn |nii!iiinii'< i I i m I i i i de i|iie el administrador del que hablamos asuma un compiiiliimlenlii mliiUiilnlimivii un mnal, y que planificaba (incluido el diagrama de G a n it
ile nueMiit t'piH il), i i h i i i I I i i h I im 1m, ai lemlalarios y, sobre todo, controlaba. Resulta
enlonet'M itptoplmlo luililw dp in ^nMilrncia del management en la Edad Media y tam
bin de I i i cxiMeiuiii di tlli
lacmiial.
229
Ig n a c io d e L o y o l a
San Ignacio di; Loyoi.a fue un militar que, despus de ser herido en el ao 1521,
en Pamplona, abandon la nilici:i y estudi en Alcal, Salamanca y Pars. Fund la
Compaa de Jess en I5.M, l.os jesutas manejaron su organi/,acin a partir ilp I o n
preceptos de su jel'c,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
230
Veamos algunos de ellos:
1
Existen directivos que adoptan decisiones sin conocer todas las objeciones en
oonlra, porque no les agrada orlas o porque sus subordinados no se atreven a expo
nerlas.
6
El fundador no debe escribir una regla para la organizacin que funda. El ideal
t|iio anima interiormente el corazn de cada jesuita es suficiente. Es la ley viva, esi i ila en el corazn de cada uno.
lina empresa saldr adelante cuando en sus empleados exista afecto por ella y
oi fiillo de pertenecer a la misma y el placer de participar.
7.
Delegacin de autoridad
231
Yo quiero que vos all usis de los medios que sean ms convenientes y os dejo
en libertad para que hagis lo que mejor os pareciere.
Es bueno preguntarse si la autogestin, la gestin grupal, la descentralizacin,
la delegacin efectiva y hasta la misma cultura de la organizacin que hace factible
lo anterior, son conceptos tan novedosos como creamos. No olvidemos que la biblio
grafa especializada habla de estos temas hace relativamente poco tiempo.
8
. Aun cuando tuviese para los negocios toda la habilidad posible, es mejor
poner a otros en ellos, porque los hombres hacen naturalmente con mayor
gusto aquellas cosas que tienen por ms propiamente suyas. Ese es el ca
mino para personalizar una empresa.
232
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
b) La Revolucin Industrial
Otro tema, dejando ahora a San I gnacio de L oyola , que conviene recordar de
In llnd Moderna es este impresionante fenmeno de cambio que se dio en llamar
"Revolucin Industrial.
fue una serie de fenmenos de industrializacin y comercializacin que se inici
en (lian Bretaa a mediados del siglo X V III. Los estudios de P apin , sobre la mqui
na de vapor, continuados por N ewcomen , en 1705, y por W att, en 1767; el descu
brimiento de la lanzadera mecnica, en 1733; el de la hiladora de algodn, en 1741,
ele., y su posterior desarrollo, motivaron el aumento de la produccin, la disminucin
y especializacin de la mano de obra, y, en cierta forma, una honda transformacin
social, con la aparicin de nuevos sistemas de transporte, emigracin del campo a la
ciudad, etctera.
Revolucin significa cambio rotundo. Cambian las instituciones, cambia la
cultura y permite el tig^iiiniiitiicnld de la filosofa del sistema social que justamente
lo hace flexible y permilt* su N iip e i vivencia, lis la negentropa del sistema, como di
rim K a tz y K a i in .
233
234
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
235
Y
comenzamos a ponerle rtulos a la calidad, y la publicitamos en forma ca
abusiva, pretendiendo que el consumidor se convenza de la calidad de lo que le da
mos por el discurso recurrente.
Calidad tambin es percepcin. Para tener calidad, debemos percibir claramente
lo que el consumidor o usuario necesitan. Ofrecer algo con el compromiso ntimo de
estar cumpliendo con un ritual insoslayable en cada cosa que proyectamos, hacemos
o controlamos.
A veces la productividad mal entendida, porque deja de lado la calidad, se con
vierte en improductividad. Y muestra que el consumidor entendi la ausencia de la
calidad.
A veces los recursos humanos en las organizaciones perciben que el discurso
es incompatible con la realidad y todo el enorme gasto que las empresas hicieron en
divulgar la cultura de la organizacin, pensada para hacer posible una empresa
moderna, flexible y apta para desarrollar sinergia, se pierde en la demostracin de
la vaciedad del discurso a partir de las verdaderas decisiones que se toman.
Por eso el managt'inciit dehe ser, antes que ninguna otra cosa, percepcin. Una
percepcin adecuada del mundo, de la organizacin, de la gente, de la cultura me
cumia, del mercado, de I o n l*lnini.s de informacin que se requerirn, d p Ion rimlm
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
236
les que se implementarn y de cada una de las variables que van a requerir un com
portamiento adecuado a los objetivos de la organizacin, que tambin debern ser
planteados con calidad porque se la habr percibido antes adecuadamente.
Para eso, adems de conocer las tcnicas, las herramientas brindadas por las
rieneias que interactan con la administracin, el pasado reciente, los nuevos concep
tos que modifican el comportamiento del mundo y el de los propios administradores,
debemos conocer la Historia. Debemos poder relacionar estmulos y respuestas pro
ducidos en las organizaciones del pasado, y adems ubicar esas relaciones en el
mundo en el que se produjeron. Esa actitud, sumada a una visin tica del mundo,
que no excluya al ser humano, nos permitir ver la calidad y actuar en funcin de ella.
Sin duda, los resultados sern mejores y habremos contribuido desde el manayrnirnl a una sociedad mejor.
D kuc'k r ,
a p it u l o
C o m p o r t a m ie n t o
I n d iv id u o . G r u p o . O r g a n iz a c i n
por
D a n ie l
J.
Romero
8,1. INTRODUCCION
D rucker
( I ) Dkiicki'H, IV, //i n i'ifm h i, niii'iif, ir.yuiim blliliulex v p n U iU m , I!l Alcnro. I I iipih m All', l 'W
240
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
8,2. A PO R T E S D E SD E L A PSIC O LO G IA
1 .a psicologa aporta diferentes conceptos que es necesario conocer para entenili-i bis causas que llevan a las personas a comportarse de una manera determinada,
asociarse en grupos y ejercer su influencia en las organizaciones.
8,2,1. PERSONALIDAD
Vamos a definir el concepto. Primero, diremos que es la disposicin que toma,
en el transcurso de la historia de un individuo, el conjunto de los sistemas promotoies ile su conducta.
A i .i .I'o r t (2) define la personalidad como la organizacin dinmica de los sis
temas psicol'sicos que determinan los ajustes del individuo al medio circundante.
(. ) Ai i m u i. I i'iwniiiililv .1 /*vi Imitigli ili iiilcipielation, 1937. Citado por Fii.loux, J.C., l-n perlillD H H A . Ilucmm A iir*, l'Jtitt
241
CAP. 8 COMPORTAMIENTO
8,2,2. CONDUCTA
C o n ju n to o rg a n iz a d o d e o p e ra c io n e s s e le c c io n a d a s e n fu n c i n d e la s in
fo rm a c io n e s re c ib id a s s o b re e l m e d io , p o r la s c u a le s e l in d iv id u o in te g ra
s u s te n d e n c ia s ", F i l l o u x ( 3) .
La descripcin de las conductas permite entender cmo se forma la personali
dad. Las conductas son encadenamientos, es decir, se producen como secuela de
conductas previas, esto indica que: la presencia de un tipo de conducta determi
F r e u d ( 4):
...lla m a re m o s , p u e s, c o n s c ie n te a la re p re s e n ta c i n q u e s e h a lla p re s e n te
e n n u e s tra c o n c ie n c ia y e s o b je to d e n u e s tra a u to p e rc e p c i n ...
La actividad racional que desarrollamos a diario condiciona al consciente. So
mos propensos a identificar este concepto con el de pensamiento. La presencia del
consciente en la vida diaria es menos importante de lo que se cree habitualmente.
Nuestra vida est gobernada por el inconsciente, ste es un elemento importante
en el comportamiento organizativo.
El inconsciente est formado por representaciones latentes. stas se hallan con
tenidas en la vida anmica como sucede con la memoria.
La representacin inconsciente no es percibida, el autor dice:
...e l p ro p s ito e x is te e n fo rm a la te n te (in c o n s c ie n te ) e n el n im o d e l s u
je to , h a s ta el in s ta n te e n q u e p a s a a h a c e rs e c o n s c ie n te .
(.1) l ii i.onx,
('I) l'm -iin, S,,
l,ii\h'Mmluiuliimniiiilm ilrl
t Iu i i h ,
l'W h
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
242
m la
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
243
244
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
8,3,3. AUTOESTIMA
Un sentimiento de estima apropiado responde a un modelo psicolgico complejo
en el cual se distingue la presencia de varias condiciones.
lil grado de coincidencia del Yo y el Ideal del Yo deben ser lo ms altos posi
ble: debido a que en el Ideal del Yo se depositan todos los valores transmitidos como
buenos. Una marcada diferencia entre ambos enfrenta al individuo con una situacin
de crisis, Cuanto ms amplia sea esta diferencia, ms inexorable ser el deterioro del
sentimiento de autoestima.
Conformidad moral: este sentido es un componente muy importante del Sper
Yo. I ,os padres transmiten el sentido moral durante la infancia y en forma peridica
el individuo lo adeca. En este proceso, debe conciliar su moral (incorporada en la
infancia) con las situaciones que le requieren adecuarla para no deteriorar su autoes
tima. lil hombre es un ser gregario que debe experimentar el reconocimiento de los
ilemi'is, el adulto lo realiza a travs del proceso de comunicacin que lo une a los otros.
Valoracin por los dems: las necesidades sociales contienen dentro de s una
fuerza que le impide al individuo ignorarlas y lo hacen dependiente en cierta medi
da de las opiniones de los dems, es el que dirn.
lixilo profesional: lo podemos identificar con el sentimiento de valor personal.
I'oi ejemplo, el reconocimiento por 1 1 1 1 trabajo bien realizado que no adquiere su real
dimensin si no es reconocido por los tiernas, este reconocimiento afianza el valor
personal del individuo.
listas caraelersliens llevan a las personas al altruismo, y a realizar aportes a la
sociedad, T a y i .ou lo pone ilr mnuiieslo cuando relata esa antigua ancdota de la
administracin clisicn, nue htthlu de la lalla de voluntad del operario en el trabajo,
mienlras que a travos tle miin ( H u i lones sociales puede desarrollar actividades comuniliii'iiis que le insumen ClieiiiNiiM dosis de energa.
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
245
Insatisfaccin sexual.
Como conclusin podemos ifirmar que una apropiada relacin afectiva con su
madre permite al nio desarrollar de manera conveniente y sana su personalidad a
partir de los primeros afios di* viiln, l!n consecuencia, ser importante para la sude
datUnverlii' cu la educacin de la mujer, ya que es un factor detenninnnlr t*n el ile
sanollo de la pmnnnluliul
246
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
po,
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
247
8,4. LA S EMOCIONES
Las emociones permiten a la persona captar seales del entorno y poder eva
luarlas segn su sentido de valor personal. Como resultado se obtiene un determina
do estado de nimo (emociones): optimista o pesimista.
Es importante para el gerente el manejo de las emociones, pues directamente
afectan la relacin con los dems a travs del inconsciente, as pueden tambin con
dicionar el cumplimiento de los objetivos que aqul se haya fijado.
Podramos decir que la objetividad de la que disponen las personas para inter
pretar los hechos de la realidad es una sensacin sutil e inasible. Depende totalmen
te del estado de nimo del que debe instrumentarla. Las emociones que siente el in
dividuo se yuxtaponen con su capacidad de objetividad.
En una experiencia llevada a cabo en una universidad de los EE.UU., se reali
z el siguiente ejercicio: un grupo de alumnos de posgrado se rene en un aula al
comienzo del curso. Seguidamente se presenta el profesor para el dictado, en el mis
mo momento que un individuo entra al aula y con un arma dispara contra el profe
sor. Este cae al suelo ensangrentado ante la consternacin del alumnado. Momentos
despus el profesor, supuestamente herido, se levanta e invita a los alumnos a reali
zar como primera tarea una descripcin de lo acontecido.
Los diferentes relatos realizados por los alumnos describieron al agresor con
diferentes caractersticas personales: un hombre blanco; un hombre de raza negra; un
encapuchado, etctera.
La objetividad con que pudieron describir los hechos estuvo indudablemente
influida por el estado emocional de cada alumno que haba presenciado la escena.
Aqu, vemos que la forma de captar el hecho determina la descripcin de la
misma situacin de maneras diferentes.
Esta descripcin est influida por factores internos, emocin y miedo.
Un concepto importante relacionado con las emociones es la percepcin, y se
origina en la limitada capacidad de nuestros sentidos para interpretar la realidad.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
248
1,1 siguiente relato corresponde a una situacin empresaria ocurrida tiempo atrs
y que clarifica el proceso de percepcin:
1 in una empresa de primer nivel se verific que algunas personas del plantel
cumplieron sobradamente el lmite de edad requerido para jubilarse. Ante esta situa
cin, se decide conversar con ellas para que se acojan al rgimen, los agentes invo
lucrados son personas que han mantenido durante muchos aos su relacin con la
empresa, la cual, por otra parte, tiene definidas polticas flexibles y orientadas a las
personas.
lin este contexto, una antigua empleada es requerida por la gerencia de RR.HH.,
en la reunin se le liaec saber que deber jubilarse en el trmino de un ao, ya que
excede sobradamente la edad requerida. Para ello le ser duplicado el sueldo duran
te ese perodo con el objeto de que incl emente sus aportes y al momento de retirarse
como atencin se le otoi^nia lu indemnizacin por despido.
finalizada la reunin con el ('.cente, la empleada es consultada por sus compaiicios con el objeto ile m noici lo*i poimenores de la misma, ya que stos no lia
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
249
ban sido informados; la respuesta tajante que realiza la empleada a sus compaeros
fue me despidieron.
Seguidamente, veremos como las personas le asignan causas a las conductas de
los otros, expondremos para ello la teora de la atribucin.
8,5,1. ATRIBUCION
Si asignamos un origen interno (disposicional) o externo (situacional) a la apa
ricin de una conducta en la persona.
Cuando conceptualizamos atribucin, hacemos referencia al carcter objetivo
de las situaciones en apariencia tan comn, pero tan difcil de hallar, ya que como
individuos estamos rodeados de subjetividad.
Podemos describir dos situaciones relacionadas con la manera de percibir la
realidad:
1. Cuando percibimos objetos inanimados.
2. Cuando percibimos personas.
En el segundo caso, la percepcin de un hecho que involucra a determinada
persona se ver afectada por nuestras experiencias previas, lo cual nos lleva a juzgar
su conducta de acuerdo con el significado que demos a la misma.
Los significados podrn ser internos o disposicionales, y externos o situacionales.
Cuando interpretamos o juzgamos la conducta de una persona como originada en
su voluntad, estamos atribuyendo el origen de la misma a un elemento disposicional
Si asignamos el origen de la conducta a una situacin del medio, este elemen
to ser el responsable de la misma, por lo tanto estaramos ante un factor situacional
o externo a la persona.
Existen tres criterios para determinar si la conducta se origina por factores ex
teriores o interiores:
1. Consenso: al encontrarse frente a una situacin determinada, la mayora de
las personas actuara igual? Si la repuesta es s, deberamos atribuirlo a la
situacin externa.
2. Diferenciacin: la conducta de la persona ante los hechos es inusual? Si
la respuesta es s, la att'huiremos a una situacin externa.
3. Consistencia: se irlai'inna t on la permanencia en el tiempo dr determina
da conduela.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
250
CAP. 8 -
251
COMPORTAMIENTO
/y~.
( Percepcin
Estereotipos
| Selectividad
/ Hechos de \ | Autoconcepto
\ la realidad / I
Situacin
i
Necesidad
j Emociones
]
Miedo
Entorno
Hecho percibido j
| por el individuo |
\
J
j
Mrtt'thlolm
n h i,
M fx ic o ,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
25 2
o b b in s
( 8) .
( t ) K o m iiin .', i i ; i i i
i' i i m i i n O )
l'l l l l t l l l ! ( f l l
I Vi
CAP. 8 -
253
COMPORTAMIENTO
L a m o tiv a c i n s e ra u n a fu e rz a , p e ro n o to d a fu e rz a e s m o tiv a c i n , p a ra
e llo h a c e fa lta q u e la fu e rz a s e in s e rte p o s itiv a m e n te e n un o b je to -fin
p o s itiv o , F re u d ( 10).
El trmino motivacin vemos que est ligado a otros conceptos como los de
percepcin, al que nos hemos referido, y necesidad.
Las necesidades activan todo un proceso orientado a su satisfaccin, promue
ven conductas para alcanzarlas.
F reud
y N i-a u ;, l<
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
254
En estos casos, la conducta agresiva depende de las pautas del grupo, que es una
imposicin cultural. La conducta agresiva dirigida a un fin sustituto, represin etc.,
da lugar a la aparicin de ansiedad, como signo de dificultad de adaptacin para el
l<ip.ro de ese fin.
I
,a negacin es otra forma de adaptacin, mediante la cual se pretende negar de
mui manera mgica lo desagradable de la realidad.
I
,a posibilidad de crear conductas que alienten a los individuos hacia fines suslitulos es un factor de adaptacin importante, ya que por medio de ellos las tenden
cias frustradas finalmente se satisfacen. Este proceso de transferencia de la motiva
cin ile un fin a otro fin que reemplaza al primero, que lo sustituye, lo designa StagNi'i< como p rin cip io de g ratificacin su stitu ida , y conduce a la persona a la va
loracin tic nuevos objetos. De esta forma la satisfaccin se produce dentro del mar
co social.
lil desarrollo de herramientas de gestin de RR.HH. como los crculos de cali
dad, cumple este objetivo. Se desarrollan actividades que enriquecen el puesto de
trabajo orientando a los individuos hacia objetivos complementarios.
Si le pedimos a alguien que haga algo, puede contestarnos que no quiere hacer
lo; o bien puede contestar que no comprende lo que le pedimos, etctera.
Ior otro lado, podramos pagarle por hacerlo o podramos ensearle a hacerlo,
elclera.
Tambin podramos obligarlo, un cachorro doberman responde rpidamente ante
uii
iu
I I o de diario.
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
255
preocupacin por :tuaciones que interpreta, pero que no domina (preocupacin por
su futuro en la empresa, uobles mensajes etc.), y de paso lo haramos cumplir con
nuestro deseo.
Cul es el resultado que como individuo motivador obtengo a travs de este *
procedimiento de sancin fsica o psicolgica sobre el individuo al que pretendo
motivar? Prcticamente ninguno, ya que el motivado es el que aplica la medida, el
cachorro supuestamente objeto de la motivacin simplemente se mueve (y siempre
que no se enoje).
Ahora bien, otra alternativa que se puede aplicar como instrumento de motiva
cin sera dar al individuo un incentivo. Esto generalmente ser interpretado como
motivacin, el empleado pretende un premio y yo pretendo que haga algo.
Podemos pensar que de esta manera nos encontraramos ante un escenario
definible como motivacin? Si lo ponemos en consideracin de un auditorio de em
presarios la respuesta sera en general positiva, sin embargo, s lo relacionamos con
los conceptos expuestos anteriormente, nos encontraramos simplemente ante un re
flejo (reflejos: respuestas impulsivas automticas, cuando un estmulo fsico provo
ca una respuesta).
Este enfoque nos lleva a realizar un anlisis de las situaciones que afronta el
individuo objeto de nuestro inters, al ser motivado negativa o positivamente (casti
go o incentivo).
Cuando apliquemos este mtodo, el interlocutor se mover, y cuando yo pre
tenda que vuelva a moverse, tendr que actuar de manera similar, hasta cundo? Las
organizaciones aplican con mucha displicencia estos mtodos, que slo logran generar
actos reflejos en respuesta a estmulos y que cada vez inciden ms onerosamente
sobre sus recursos, que al mismo tiempo deben competir buscando la eficiencia per
dida.
256
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Veremos en primer lugar las teoras sobre el contenido.
a)
M a slo w
A ld e r f e r
Teora E.R.C.
H erzberg
M c C lellan d
Fsicas.
.Sociales.
Psquicas.
Necesidades fsicas: ya nos hemos referido al comienzo del captulo sobre cules
son las situaciones a las que nos exponen las mismas, hambre, sed, inseguridad.
lil individuo debe satisfacerlas mediante instintos e impulsos que reducen la
tensin.
Necesidades sociales: estas necesidades comprenden el instinto gregario del
hombre, su adaptabilidad y convivencia con sus semejantes. A partir de este tipo de
necesidad podemos incorporar el concepto de grupo.
Necesidades psquicas: este tipo de necesidades se relacionan con el sentido de
valoracin personal (lama, xito, autorrealizacin, poder).
( I l) M a m iiw, A.. MoHvutUm iltlil wi \muililv, IIiii|K'i & Kow, Nuova York, l *VI
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
257
5
4
3
2
1
AUTORREALIZACION
DEL YO
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
Pirmide de necesidades de M
aslow
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
258
la satisfaccin en el trabajo
A,
( i l i n t i m o t i v a U t l . a s u p e r s o n a l ? .
A d m in is t r a c i n de E m p re sa s,
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
259
erzberg
Insatisfaccin
Factores higinicos
19 %
69%
Factores motivadores
81 %
31 %
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
260
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
261
El mensaje nos indica que no deberamos derrochar los escasos recursos con que
cuenta la organizacin agregando ms de lo mismo, sino hacer hincapi en los fac
tores motivadores para desarrollar el recurso ms perfectible y maleable que dispo
nemos en la organizacin: los hombres, para que generen resultados a partir de urta
relacin laboral ms adulta, democrtica y efectiva.
" (15) M K Y km .and . I).C , "H ii&Iiii' nm iliiw mui nniiomil ichievcniciil", llnrvnril Himlum* Ur*v , N uuvi
Y ork, l% 2 .
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
262
d) Teora E.R.C.
Su autor, A ld e rfe r (16), sostiene la existencia de tres grupos de necesidades:
relacin y crecimiento (E.R.C., en ingls E.R.G.).
Existencia: se deben satisfacer requisitos bsicos que para M aslow son las ne
cesidades bsicas y de seguridad.
Relacin: bsqueda de relaciones sociales importantes, coincidentes con el ter
cer nivel de M aslow .
( Ifi) A i .dimm,
"A
nt Nitlmii Ick mui l fcITers exainination o f nerdsUisfaetion iheorics,
AtlinluNlmlivc Ni'k'we (JtmrU'iiy, IM'/'/
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
263
Teora de la expectativa
Teora de la equidad
264
Refuerzo positivo: se utiliza para lograr que se manifieste una conducta con
siderada adecuada.
b) Teora de la expectativa
Fl desarrollo realizado por V r o o m (l7) indica que los trminos en los que se basa
la teora asumen que el individuo controla y promueve sus conductas voluntariamente.
Formula que:
Los resultados de primer nivel se asocian a la realizacin de la tarea: pro
ductividad, baja calidad.
I -os resultados de segundo nivel son los premios o castigos derivados de los
resultados de primer nivel: aumento de sueldo, promocin.
Segn se lo propone, un empleado afronta una serie de resultados de primer
nivel y selecciona uno, basndose en cmo la eleccin se relaciona con los resulta
dos del secundo nivel.
I ,as preferencias del individuo se sustentan en la fuerza (valoracin) del deseo
que siente por conseguir el segundo nivel, ya que percibe la obtencin de un bene
ficio debido a la relacin entre los resultados del primero y del segundo nivel.
1 ,11
fuerza de una tendencia que acta de cualquier manera depende de la fuer/,n ile la expectativa ele que el acto produzca un resultado determinado y lo importante
que rm iltc c h c resultado para el individuo.
Alim tiiin ( v i i I i h i i i ion): importancia que la persona le otorga a las recom|ieimiiN lnboiules
Vinculo in lir iniillniinito y recompensa (instrumentalidad): el individuo
ilehe enimfdrmi Iit ielm ii'm ende su esfuerzo y el premio que puede obteiiei pul el mihino
(17) ViiniiM, V , W o il iim l mnllvillhiii, Intu Willey X Sons, Niu-vn York, l >6't.
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
265
R = f (M * H)
2. La motivacin est en funcin de la valoracin de cada resultado de primer
nivel y de la expectativa percibida de que a esa conducta le seguir un re
sultado de primer nivel.
M = f (V1* E)
3. La valoracin asociada a un resultado de primer nivel est en funcin de la
suma de las valoraciones, en conexin con todos los resultados de segundo
nivel y de los instrumentos que tienen los resultados del primer nivel para
conseguir cada resultado de segundo nivel.
V, = v2* I
No hay un principio universal que permita explicar la molivacii'm de lodo el
inundo, lil hecho de que <oiio / i imios las necesidades que pretende niiIInIiuti un til
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
266
(liviiluo no garantiza que desarrolle un alta performance. Podemos decir que esta teora
parte del concepto de maximizacin del placer que otorga una recompensa.
Ior otra parte, debemos conocer el valor que las personas le otorgan a las mismas.
Conclusin: es importante que el individuo conozca qu se espera de l y cmo
ve lo va a evaluar.
( 'ni eccra de importancia si algo es real o no, ya que las expectativas que el
individuo tiene sobre su propio rendimiento, resultados y premios van a estar deter
minadas por la cantidad de esfuerzo que realice, y no por el resultado del mismo.
o) Teora de la equidad
Ubicacin y diferencias de una persona a partir de su comparacin con los de
ms, el empleado se compara con sus compaeros sobre la base de la recompensa que
obtiene por su esfuerzo. Observamos una ntima relacin con la teora del equilibrio
de M a k c ii y S im n ( 18).
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
267
ibso n
(19).
L a c o n v ic c i n b s ic a d e q u e u n a fo rm a d e c o n d u c ta e s p e c fic a o d e c o n
d ic i n ltim a d e la v id a s o n p re fe rib le s , e n t rm in o s p e rs o n a le s o s o c ia
le s , a o tra fo rm a d e c o n d u c ta o c o n d ic i n ltim a d e la v id a c o n tra ria s u
o p u e s ta s , R o b b in s (20).
L a s n o rm a s y v a lo re s c o n s titu y e n e l s a b e r m s p rim itiv o [...] la s n o rm a s
s o n p re d ic c io n e s a trib u id a s a lo s o b je to s d e l c o n te x to . L o s v a lo re s , e n
ta n to , le o to rg a n s ig n ific a d o a l m u n d o .
E l c o n ju n to d e n o rm a s y v a lo re s s o n p ro d u c to d e l p a s a d o in d iv id u a l, n o
s o n h e re d ita rio s , p e ro s e c o m u n ic a ro n a l in d iv id u o a tra v s d e l c o n te x to
s o c ia f, G m ez F ulao (21).
L o s s e re s h u m a n o s , e n u n a s o c ie d a d d a d a , tie n e n m u c h a s c re e n c ia s y
v a lo re s . L o s v a lo re s c e n tra le s tie n e n u n a lto g ra d o d e p e rs is te n c ia . E s ta s
c re e n c ia s y v a lo re s s e p a s a n d e p a d re s a h ijo s y re fu e rz a n la s in s titu c io
n e s s o c ia le s . L o s v a lo re s s e c u n d a rio s s o n m s s u s c e p tib le s a l c a m b io . P o r
e je m p lo , la c re e n c ia e n la in s titu c i n d e l m a trim o n io e s u n a c re e n c ia b s i
ca, a c o n v ic c i n d e q u e lo s s e re s h u m a n o s d e b e ra n c a s a rs e j v e n e s e s
u n a c re e n c ia s e c u n d a ria [...]. L o s v a lo re s p rim a rio s s o n p e rs is te n te s , e n
c a m b io lo s v a lo re s s e c u n d a rio s p ro d u c e n c a m b io s c u ltu ra le s , K o tler (22).
K o b h in s ,
op. fit.
oil l id ia
(5).
(21) G o m i z F u i , a o , J.C, y oliiw, liin m iim e s n i iiiiim ifemenl. Ensayos sobre fc'slidn, ('inn lrnlc
sionul, llucnos Aires, l'W(i,
C.V,.)
K iit i m i,
iip. dt
i'll i m l n
I /l
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
>68
ii frustracin.
Sern ms intensos, segn la presin del proceso que los genere.
Se producir lina respuesta sustitua que concilie actitudes con conductas, evi
tando el conflicto.
8,8. CULTURA
Piidliiion nlidri vni i|iic la ('(indctil del individuo es fuertemente influida por el
medio mu tul A paitli di' mu iHm ion ion otros, el individuo logra anclarse en la rea
lidad lil liomliip hUIkIii un
dt'Mimilla, si lo hace, va a ser de manera limitada, con
yravew ( imxtH'iH'lirlHA pii mi piiNiiiinlidad
AhlrnpiMnuH y iiv irtlti^iin dptmirollaron estudios en sociedades primitivas que
permitieron d m ulnlr luptiHrtnlM t unelai iones entre el tipo de cultura y el de perwmalidud.
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
269
nota (3).
(2 6 ) G iiiso n . op. vil. i'ii iiDtn (ti),
(27)
K o i u k , i//,
i*n i i i i I h ( / ) .
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
27 0
Cultura
nuboultura
filano social
Grupos de
referencia
Familia
Roles,
status :r'
Caractersticas
personales
"
Caractersticas
psicolgicas
Conducta
(, H) KAimiNhH, A
271
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
L a p a r t i c i p a c i n q u e le c o r r e s p o n d e a u n i n d i v i d u o d e n t r o d e u n a c u lt u r a d e
p e n d e de su
E n c o n s e c u e n c ia , la
p e r s o n a lid a d b s i c a v a r a s e g n e l
particular.
Los roles que desempea el individuo no son siempre obligatorios, lo que le
permite al individuo adaptarse.
Los roles pueden ser generales si corresponden a todos los miembros y parti
culares cuando estn asociados a categoras y marcan ms al personaje que a la per
sona.
El status cumple la funcin de vincular al individuo a la realidad, le marca un
referente definido. Es un elemento esencial en el sentimiento de seguridad.
Segn N e w c o m b , status y rol sirven como sistemas de referencia para que los
individuos se comuniquen entre s.
Pero la adquisicin del status que impone un rol determinado puede ser una
fuente de conflicto personal. Lo mismo ocurre cuando deben desempearse roles
opuestos entre s.
Un ejemplo lo encontramos en la tpica estructura funcional, la definicin de
cargos produce compartimientos en los cuales las personas se ubican cumpliendo roles
diferentes, el desempeo de los mismos puede llevar a la oposicin de los objetivos
contenidos en la funcin con los objetivos organizacionales.
La bsqueda de una calidad superior en el rea de produccin de una empresa
puede ser contradictoria con las polticas de reduccin de costos.
En otro caso, una enfermera desempea eficientemente su rol definido a travs
del cargo, pero polticas orientadas a mejorar la rentabilidad conducen a la misma a
realizar actividades de mucama, incrementando el nivel de riesgo en la prestacin del
servicio sanitario.
Existen ciertas caractersticas que representan la esencia misma de la cultura de
la organizacin, segn G. H o f s t e d e , B. N e u l j e n , D. O h a y v y G. S a n d e r s .
19 3 6 .
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
72
8,0. PODER
"l>v hi mltniii nunu hi i)iii Iti iihIiu iilnd puede verse desde la influencia, tamh'n pinulfi n u imin >>ni> thmlt 1ln \nnil\lon", ( omiz F u l a o ( 30).
Djl <11
H illt J l i
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
273
G ib s o n
(32).
A tie n e p o d e r s o b re B, e n la m e d id a e n q u e p u e d e c o n s e g u ir q u e B h a g a
a lg o q u e d e o tra fo rm a n o h a ra , D a h l (33).
La ciencia poltica distingue entre poder y autoridad.
L a a u to rid a d im p lic a el p o d e r fo rm a l d e u n a p e rs o n a p o r su p o s ic i n en
la o rg a n iz a c i n . E s t b a s a d a e n e l p o d e r (p a ra im p o n e r d e c is io n e s ) y la
id e n tific a c i n (p a ra lo g ra r su a c e p ta c i n ) , G m e z F u l a o (34).
Para W e b e r ( 35), el poder supone fuerza y coercin, la autoridad, en cambio,
supone ciertas caractersticas:
1. Est contenida en el cargo.
2. El subordinado la acepta.
3. Se distribuye de manera descendente.
Por su parte, el poder implica:
1. Potencial', puede existir en la persona o el grupo aunque no se ejerza o no
se aplique.
2. Dependencia: cuanto ms dependa B de A, mayor ser el poder de A.
3. Discrecionalidad: de B sobre su propia conducta, lo que en un extremo le
restara a B la posibilidad de elegir.
Al definir poder, necesitamos hablar de otros conceptos relacionados:
Manipulacin: se logra cumplir con los objetivos buscados sin que los su
jetos involucrados tengan conciencia de que estn siendo manejados. Se
(3 1 ) B r e c h t ,
( 3 2 ) G ih s o n ,
(3 3 )
D iia i.,
(3 4 ) ( M h z
T e o ria p o lit ic a ,
o p. c il.
cu
Ariel, Barcelona,
1963.
n o d i (6 ),
The c o n c e p o ) t o w n b c ln iv io r iil x c ie n c e ,
tip i l i
p ii
1957.
En
G ih s o n ,
op. c il. cn m id i
notti ( , I )
(6 ).
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
74
Si las organizaciones:
"...no tienen objetivos, sino personas que los fijan [...] que luego se operiiclonalizan en la cadena de fines y medios, surgiendo el espacio que da
lugar a los sistemas de influencia, G mez F ulao (36).
iin consecuencia, los procesos de in flu e n c ia son el eje por do nd e se desliza el
Irr.
Podemos reconocer los siguientes:
1. Sistema de autoridad.
2. Sistema cultural.
3. Sistema de habilidad.
4. Sistema poltico.
'i. Sistema de premios y castigos.
Indudablemente, a partir de los procesos de influencia encontramos el escenao (lomlc circula el poder.
Siguiendo a F runcii y R avin (37) existen cinco bases de poder:
1. I)e coaccin.
2. De recompensa.
I, Del e\peru>.
'I
I.eptimo,
**
Re/eiente (pesmnilidtiil).
ion
/tlililgnii, lUVJ.
( IK) Kiiiiminh, ii/i t il ll mhIii ||
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
275
Bases de poder
1. De coaccin: generar miedo.
2. Para recompensa: producirlas y otorgarlas.
3. De persuasin: las recompensas sern simblicas y dependen de alguna
caracterstica del que ejerce el poder. Una persona puede tener el poder de
aprobar o no un nombramiento, quedando un margen amplio a discrecin
de ella.
4. Del conocimiento: el individuo maneja informacin que es demandada por
otros.
Fuentes de poder
1. Por la posicin: depende del cargo que ocupa el individuo.
2. Personal: determinadas caractersticas individuales que otorgan poder.
3. Del experto: experiencia, conocimiento, e informacin.
4. De oportunidad: estar en el lugar justo y en el momento adecuado.
El poder se origina en determinada fuente que coloca a la persona en el rol de
la accin. Las fuentes hacen que el individuo se encuentre con el poder.
Este ejercicio debe ser sustentado, lo que podr lograrse a partir del acceso a
una o varias bases de poder.
Por ejemplo, a un empleado que maneja cierta informacin solicitada por los
clientes podramos ubicarlo en una fuente de poder de oportunidad (punto 4), y su
base podra ser el poder de conocimiento. M inztberg (39) denomina porteros a los
empleados de la empresa que manejan informacin importante, por ejemplo: los com
pradores que manipulan informacin reservada sobre los proveedores, esta informa
cin puede resultar de inters para los directores. Tambin dentro de la organizacin,
por ejemplo, cuando la informacin es filtrada por algn funcionario (portero) de in
vestigacin y desarrollo que se la hace llegar el sector de marketing.
La relacin entre poder y realidad es difcil y conflictiva, se la analiza reducien
do su alcance, segn lo manifiesta L abourdette (40).
(39) Mintzbmm, II. y olio, /'/ /u<r.wi rstratgiro, Prenticc-Hall, Mxico, 1991
T'IO) I.AiioiiHDirriK, i., I'tillli l y
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
276
I ,a hiptesis que sustenta este excelente trabajo indica que el poder cumple un
pnpi 1 estratgico en la creacin de realidad, no slo organiza el armazn de las esIrm linas sociales, sino que interviene en cmo se estructuran esos acontecimientos
y ni I
la los mecanismos productores de esa realidad.
lil poder se forma con todos los elementos que hacen a la realidad, y los organi/ii dolndolos de capacidades de imposicin o de creacin.
lisias situaciones dan lugar a intervenciones, influencias, dominaciones; el po
dr es capacidad para tomar decisiones, es capacidad para demorar, obstaculizar e
Inmovilizar, para ofrecer alternativas distintas y a veces contradictorias.
I!lodos del poder en la creacin de la realidad:
1. lis produccin social: no se trata como un objeto del que pueda apropiarse.
2
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
277
10. Tiene su propia dinmica y genera tensin en la relaciones: sea sta para
bien o para mal.
11. El poder no lo es todo en el fenmeno social: pero cualquier elemento de
la realidad puede ser un componente del poder.
12. Existen diversos tipos de poder en la vida social: autoridad, influencia,
coercin, manipulacin.
Tambin el poder es un acertijo, siempre es ms lo que encubre que lo que
exhibe abiertamente.
H a y p e rs o n a s q u e tie n e n u n a fu e rte n e c e s id a d d e p o d e r q u e s e m a n ifie s
ta e n e l d e s e o d e in flu ir e n lo s d e m s , M c C l e l l a n d (41).
8,10. P O LIT IC A
(41) McCi.EU.ANn,
ril, e n
(42)
F ii.i.o iix ,
o>.
(43)
IIc ik n k y ,
'Ihr i i f l i i D l h i n
iiola (15).
nula ( l),
m u iiiIIiv
n /U n liin i'
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
!78
Acerquemos algunos conceptos:
"...actividades que no se requieren dentro del papel formal que tiene la per
dona en la organizacin, pero que pretenden influir en la obtencin de
ventajas o desventajas, R obbins , S. (44).
"Conducta fuera del sistem a de poder normal diseada para beneficiar a
un Individuo o a una subunidad, G ibson (45).
"...aunque inerte, a su contacto los elem entos humanos se modifican y los
comportamientos se transform an condicionando la vida de las institucio
n e s . G mez F ulao (46).
I ,as organizaciones no son meros instrumentos para producir bienes y servicios,
ino tambin sistemas polticos que buscan aumentar su propio poder (M intzberg [47]).
liu las organizaciones, la actividad poltica no es permitida, excepto que sea
loltic a normada por la direccin. Esta situacin promueve casos donde se debilitan
us sistemas de influencia, y se producen enfrentamientos entre los grupos.
lixiston estudios que definen la actividad poltica en las organizaciones a tra'.x de distintos juegos, las caractersticas de cada uno estn originadas en las reglas
mu las que se juegan y que los restringen, muchas de ellas tcitas, veamos cules son,
egn M int/ ukrg (47), los diferentes juegos:
1. De insurgencia: para resistir la autoridad formal, experiencia, ideologa.
2. De contrainsurgencia: lo practican quienes disponen del poder legtimo.
V De latrocinio: para construir una base de poder, detentando libertad para los
cambios de poder.
-I, l)e elaboracin de alianzas: se producen a igual nivel para progresar.
.V De construccin de imperios: sobre la base de las relaciones con subordi
nado!, para construir bases de poder.
(i
Del presupuesto-, es abierto, se otorgan premios como recursos para los secI i ii en
i ' M i M m ii m ii ii
ii/ i
( < H ) ( l a i d l i N , H /i
( < lf i) ( I n M W
i n
ill
I'iiia ii,
m i m ii ii ( 1 )
11 l l l l l i t d i l
Hfl. til
(17) M int/iim h, II ,
11 l l l i t # ( ! )
ilt DIDitMiiii h'iirt r/ii Irnlcx, lil Alcm-o, lliiPium Aires, l W).
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
279
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
280
i,Qu es un grupo?
"D o s o m s personas q u e interactan, son nterdependientes y se han
( 4 0) .
M 8 ) R o i m i N N , o / . W / , <"u i m t H ( 1 )
('I')) ( I i i w i i n , n p
< it .
en
i m l n (ft)
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
281
Las personas se unen a los grupos para satisfacer necesidades que de otra for
ma consideran que no lo lograran:
Seguridad
Status
Autoestima
Afiliacin
Poder
El directivo debe tener presente que las personas aisladas no son factibles de
cambiar, la forma ms apropiada para orientar la conducta de los individuos sugiere
actuar sobre el grupo.
Se puede lograr influir en la cohesin del grupo:
Para aumentarla
1. Disminuyendo su tamao.
2
3. Estimulando la competitividad.
4. Aislndolo.
Para disminuirla
1. Disgregndolo.
2
. Aumentando el tamao.
282
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
283
celona, 1996.
R obbins , S., Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y apli
caciones, Prentice-Hall, Mxico, 1995.
G ibson , J.L. y otros, Las organizaciones, Irwin, Espaa, 1996.
K otler , P., Mercadotecnia, Prentice-Hall, Mxico, 1986.
H erzberg , F., Una vez ms: Cmo motiva Ud. a su personal?, Administracin
de Empresas tomo I, enero/febrero, Buenos Aires, 1968.
G mez F ulao , J.C. y otros, Incursiones en management. Ensayos sobre gestin,
Cima Profesional, Buenos Aires, 1996.
L abourdette, S., Poltica y poder, AZ Editora, Buenos Aires, 1993.
M intzberg , H y otros, El proceso estratgico, Prentice-Hall, Mxico, 1991.
M intzberg , H., Diseo de organizaciones eficientes, El Ateneo, Buenos Aires,
1989.
S chlemenson , A., Anlisis organizacional y empresa unipersonal, crisis y con
flicto en contextos turbulentos, Paids, Argentina, 1987.
138
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
180
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
a p it u l o
E s c e n a r io s g l o b a l e s ( ' )
V
e r t ig in o s o s e in t e r a c t iv o s
por
R uben C
es a r
oleon
Nos hallamos en un
mundo desconcertante.
S te p h e n
W.
H a w k in g
(1)
liste captulo extrae concepto lundamentales de la exposicin que el autor hiciera en I i n
nadas Intentan de Investigacin de la {'acuitad de Ciencias Rconmieas de la Universidad del Salvador,
en M u c i i o n Aires, el 7 de setiemlne de I U O / .
9,1. INTRODUCCION
Globalizacin
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
288
es posible obtener de igual forma, informacin (imgenes y datos) captada por algn
satlite o nave fuera de la Tierra.
I-as innovaciones de alta tecnologa se dieron en las computadoras, las teleco
municaciones, los robots y la automatizacin en fbricas y oficinas; la gentica y la
tambin mostraron progresos significativos. Todos los adelantos utiliza1 0 1 1 en .'.rail medida la evolucin producida en la captura, procesamiento, transmisin
V almacenamiento de datos. Existen lectores de caracteres, de imgenes, de barras y
de sonido que facilitan la captura de datos. Tambin se encuentran sensores que m i
den variables preestablecidas, facilitando la gestin fabril, los procesos de control y
ln investigacin. La capacidad y la velocidad de procesamiento de informacin permilen realizar enormes cantidades de clculos en fracciones de segundo. La transmi
sin de datos aprovechando los avances en comunicacin por medio de satlites y la
libia ptica puede realizarse a gran velocidad. De igual forma, el progreso en el al
macenamiento de datos permite guardar en pequeos espacio bibliotecas completas,
y sacar informacin por criterios mltiples de seleccin. La evolucin contempor
nea de los programas de computacin permite el trabajo en equipo facilitando la in
teraccin de profesionales de distintas disciplinas, aun de aquellos que se hallan dis
tantes geogrficamente. Todo esto facilit en gran medida el desarrollo de nuevas
ideas en otras reas del conocimiento.
lista perspectiva obliga a realizar los cambios que permitan la adaptacin del
diserto y la direccin de las organizaciones a cada situacin que se presente.
(M Ra*, I) V KaiiM, H , Ih t KM lili IHVt hftluxv i>1 t'igtmizing, Wiley, Nueva York, 1978,
(
I)
Mu
l,
VN niiw ,
1JtM,
289
(4)
M in t z b e r g ,
(5) Estructura burocrtica: con eje en la tarea, altamente formalizada, con divisin del trabajo, poca
autonoma, requiere poca capacitacin en el rea de operaciones, eficiente, rgida, coordina actividades por
medio de estndares de produccin.
(6) Estructura orgnini: con e|e en las relaciones, poca formalizacin, con autonoma y alln cnpii
el cuso d e equipos ili pioloNlonnles, le.Hihle, lenta en In loma d e d i ' c l N i o n c f i . c o o i d l i i n u c t l v l
por m e d i o d e njtisK' imtliiu y itili'N de e n l u c e,
c ita c in cu
dudes
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
290
G lobalizacin
o
$
Incertidum bre
Q
3
til
v
\
11 itnln Itl
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
291
9,2,1. CERTIDUMBRE
El mejoramiento de los sistemas de comunicacin posibilita un contacto inme
diato, en actividades intelectuales, comerciales y polticas, entre individuos ubicados
en cualquier punto de la Tierra. Este avance tecnolgico permite la coordinacin de
organizaciones con reas funcionales distanciadas geogrficamente. Ampla la posi
bilidad de acceso a mayor conocimiento, mayor cantidad de informacin, reduce re
lativamente la incertidumbre en la toma de decisiones, ampla la cantidad de alter
nativas para su evaluacin y ofrece variadas fuentes alternativas para la capacitacin.
La posibilidad de reducir incertidumbre en escenarios interdependientes y vertigino
sos es relativa, porque la complejidad de los problemas que se originan como causa
del mismo escenario en muchos casos requiere ms informacin que las que el mis
mo proporciona, o mejor tecnologa para procesar y seleccionar la informacin ne
cesaria.
Debe prestarse especial cuidado a la saturacin de informacin, porque genera
efectos contraproducentes. La informacin en exceso puede provocar ansiedad por la
imposibilidad de procesarla, o en el mejor de los casos no es eficiente por el uso
excesivo de recursos en su anlisis.
9,2,2. DIVERSIDAD
En este escenario global e interdependiente que se analiza, la diversidad es una
caracterstica generalizada, por los mltiples canales de comercializacin a los que
se puede acceder, por las diversas culturas que estn en contacto y por la estimula
cin a los sistemas de preferencias originados en los sistemas de informacin y co
municacin.
9,2,3. ANTECEDENTES
Ya se observ en pocas anteriores (1850-1940) cmo la calidad de las diver
sas rutas o vas de comunicacin afect el diseo de las organizaciones cuando sur
gi la necesidad de adaptacin a mercados ms amplios, motivado por la unin de
mercados locales, regionales e internacionales ( M o l e o n [9]). En aquel momento, el
ti ti,
l'iittu
1idloNoiml,
t , e n ( Ii i m i /
II iic h o
Alu**,
l'M i
l'iu
ah
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
292
p n t l li
i| t(iiiti't(
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
293
9,3. E ST R A T E G IA
(11)
H ayes,
R. y
P is a n o ,
(12) Ciclo ile vidn del produelo: lanzamiento, crecimiento, madurez y declinacin; etapas diferen
ciadas generalmente por la curva del volumen de ventas, con una pendiente positiva en las dos primeras
elapas, nculra en la unidme/,, y ni'Kiiliva cu la declinacin.
(1.1) TiiomiSon, A, y Sihicki ano III, A,, lU re iri<n y tttlmlntetnicMn
ley. WiliniiiKlon, IVInwniv, IW-I
AtUlinun W fn
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
294
los costos fijos, enfatizar la eficiencia de los procesos y depurar la cartera de productos
de aq ue Ilos que no son rentables. Tambin puede incluir la expansin internacional.
Hl proceso productivo ser altamente integrado y estructurado, seguramente
milomali/ado. En esta etapa, la estructura productiva es rgida y cualquier cambio
icnii Iiii muy costoso.
Ser necesario, entonces, que el gerente antes de introducirse en un nuevo
mercado malice cules son las caractersticas del mismo, las ventajas y desventajas
en trminos de flexibilidad a los efectos de reducir los inconvenientes que cada eslim e ra produce y potenciar sus beneficios. Por ejemplo, la decisin de introducirse
n i un mercado que est en la etapa de lanzamiento debe contemplar el difcil equili
brio entre la flexibilidad e innovacin que otorgan las estructuras orgnicas (M intz ni!i |1 1 1 ) y la necesidad de incrementar la eficiencia del proceso de toma de decisio
nes y del productivo de esos modelos de organizacin. Ser una ventaja poseer una
cultura que tenga como un valor importante el ahorro y la eficiencia, pero no a tal
punto que obstaculice la iniciativa y la innovacin.
Por el contrario, en mercados maduros ser tpico verificar estructuras altamente
formalizadas y eficientes de tipo burocrticas que necesitan algn artilugio que le
olor).,lie la flexibilidad que no poseen.
Idealmente ser una configuracin hbrida de tipo orgnica para procesar las
decisiones necesarias frente a la incertidumbre y una configuracin de tipo burocrtieu que la ejecute. Aqulla generar las ideas, y sta las transforma en accin.
I.ns empresas ingresan en mercados internacionales por diversos motivos, en
tre olios, se puede citar: la bsqueda de nuevos mercados, la necesidad competitiva
de mayor absorcin de costos fijos o la obtencin de ventajas en la adquisicin de los
recursos productivos (Thompson, A. y S tric k la n d III, A. [15]).
iiiiii
lil
ingreso de las organizaciones en el m bito internacional obliga a considerar
serie de factores adicionales en el anlisis del negocio:
l i vai ilicin en los costos de fabricacin no sigue patrones de comportamienio uniformes en todas las regiones. Sin un adecuado anlisis de sensi
bilidad ("') dentro de los escenarios posibles, se corre un alto riesgo de cotm ier errores. Variaciones importantes en los costos transformaron en que
b r a n t o mucho,s proyectos que a priori se pronosticaban rentables.
iw i IIM n
ic h u I i i k I on
lim ito piolutblc, de ile r la s viuiiihlcH u n p o ilim li'N de Ion rN cem irios en lo s que se d e se n v o lv e r el p ro ye clo
en cnludlo
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
295
Tipos de cambio uctuantes. Las variaciones del tipo de cambio tienen gran
influencia en los trminos de intercambio del comercio internacional. En
muchas ocasiones, los ahorros provenientes de una fuente de recursos cer
cana y barata son neutralizados por una variacin del tipo de cambio impre
visto. Al igual que en el punto anterior, se recomienda realizar un anlisis
de sensibilidad.
Polticas de los pases que intervienen. Las polticas de estos pases en cuan
to al marco institucional que provee a las transacciones comerciales sern
determinantes en el nivel de productividad que alcancen las empresas
(W illiamson , O. y W inter , S. [17]). Tambin influyen las polticas referidas
a financiamiento, aranceles y trmites aduaneros, tipo de cambio, impues
tos, infraestructura, etctera.
Las principales estrategias que puede adoptar una empresa para participar en
mercados internacionales pueden ser (Thompson , A. y S trickland III, A. [18]):
1. Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa. Por ejem
plo, los contratos de transferencia de tecnologa o franchise (19).
2. Mantener una base de produccin nacional y exportar bienes a mercados
extranjeros. De esta manera, se aprovechan instalaciones y se reduce la incertidumbre que representa instalarse en el extranjero. Posteriormente, con
una adecuada observacin se decidir la mejor ubicacin de las distintas
instalaciones que requiera el proceso productivo.
3. Seguir una estrategia multinacional, en la que la organizacin se expande
de pas en pas atendiendo a la diversidad de necesidades de los consumi
dores y la situacin competitiva de cada lugar. Con mucha autonoma, cada
divisin adopta la estrategia que ms se ajusta a las singularidades del pas
anfitrin.
4. Seguir una estrategia global, utilizando en todas las regiones la misma tc
tica bsica con muy poca variacin. En este caso, los citados autores con
sideran las siguientes variaciones:
4,1. Seguir una estrategia global de bajo costo. En este caso, la empresa debe
asumir el liderazgo en costos bajos en la mayora de los mercados es
tratgicos del mundo.
h o m i .n o n
(I')) i'rtiM 'h ls t" . II'IU'Iii o i m u ih liiu lo m r n iid , por lu ciml mili de Iii.n pm;hn pemillc u lit olm Im
iilil/m irm de UvnoliVglii, iiinh u piiu i<illmlt'iilo)i Ir m>uIun in y iln n i Irm n rmiihln ilr tiln liliIIm i Ion
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
29 6
4,2. Seguir una estrategia global de diferenciacin. Esta estrategia busca una
diferencia del producto basada en los mismos atributos para todos los
mercados, persigue el logro de una imagen competitiva integrada. Se
persigue la lealtad hacia el producto fundamentada en las diferencias con
los competidores.
'1,3. Seguir una estrategia global de enfoque implica servir al mismo seg
mento de los mercados estratgicos del mundo. Esta estrategia de enfo
que permite conocer con mayor exactitud las necesidades del segmento
al que se dirige y, por lo tanto, tener mayor precisin en su satisfaccin.
lo s
Considerando estas variaciones de una estrategia global, ser til tener en cuenta
riesgos de alguna de ellas ( P o r t e r [20]).
Riesgos del enfoque o alta segmentacin:
K cnuon de ln diferenciacin:
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
297
t m u lo Ihn
lu lu iu i n de p io d m r lO ii
rnstos
i i u m ' n I i i i i c i u h i m n- ni o s i T c e i e n t f N
cscnhi
298
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
II I ( ') o TQC (23) son programas que la competencia puede copiar. Los gerentes tien
den i considerar esos programas como soluciones a problemas especficos en lugar
de lomarlos como pasos de un programa en una direccin determinada.
9,4,1. INNOVACION
IJno de los motivos fundamentales en la creacin, modificacin o cierre de orgnn/,liciones se encuentra en los cambios del contexto. Muchos xitos empresarios
nc* basaron en el aprovechamiento de oportunidades ( D r u c k e r [25]). Es esencial, por
lo tanto, aprender y desarrollar distintos mecanismos para detectar los cambios del
contexto. Descubierto un cambio relevante del contexto, es necesario producir una
| i ! I i >i
C.\l) T QC ( ' i n t u i / t u t l l t y i ' i m t i o h : IIohoIIii de trabajo que fomenta la calidad como la principal
Ictiul de In eompelitivldml de In pindliiciiln tllill/.ii liVniciis cstadsiticas para el control.
f,M) IIavun y Iiianii, n/i tit en iiulu (I I ).
(. .S) I
299
( R o b b in s
(26)
R o ih iin s,
S., (
300
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
9,4,2. APRENDIZAJE
Denlro del clima incierto que presenta el escenario global, las organizaciones
ron capacidad de aprender indudablemente poseen una ventaja competitiva que di
ferencia su desempeo respecto del resto. Aprenden de sus xitos, sus errores y tam
bin ile sus competidores y su entorno especfico.
Se observan ciertas caractersticas comunes en las organizaciones que han de
famo! lado la capacidad continua de adaptarse y cambiar (Robbins [31]):
1. Existe una visin compartida de la organizacin.
2
.1. Los miembros tienen conciencia de ser una parte relacionada con otras, de
un sistema mayor que incluye el contexto.
A. lixiste libertad en la comunicacin.
5.
(2H)
M o u -o n ,
(29)
D iu ic k ik ,
op. cit. en
n nlii ( f i)
301
( 12) D i u i c k i h,
iii
. til.
e n n o l i i (H ).
I I ) M i n i / i i / i / , n / i. t i l , e n IK llll ( 4 ,
302
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
9,4,3. INFORMACION
lin este escenario que se analiza, es necesario procesar una mayor cantidad de
informacin para dirigir las acciones de la organizacin. Al respecto, se han obser
vado i lo largo de la evolucin de las organizaciones una serie de acciones para des
comprimir la cantidad de informacin que debe analizar la alta gerencia. La implan
tacin de normas, el planeamiento, la inversin en sistemas de informacin vertica
les y la delegacin son acciones efectivas que disminuyen la cantidad de cuestiones
que de olio modo se deberan tratar en la cumbre jerrquica. Con igual finalidad existe
mui alternativa terica adicional, la utilizacin de recursos holgados ( G a l b r a it h [35]).
Lit misma debe descartarse por la debilidad que representa, frente al nivel de com
petencia vigente, tener mayor cantidad de recursos para reducir la incertidumbre, por
ejemplo, 1 1 0 es aceptable que, ante la incertidumbre de las cantidades de productos
que sern demandadas, acumule inventarios que me aseguren con certeza la satisfac
cin de cualquier pedido, esa forma de reducir incertidumbre es muy costosa.
Aun en el vrtigo de acontecimientos que enfrenta el gerente, ste debe tener
tiempo suficiente para pensar, para definir una estrategia que aproveche las oportunidiules que le brinda el contexto, que mantenga a resguardo sus puntos fuertes, me
jore los dbiles y levanten barreras para evitar las amenazas.
9,4,4. ALIANZAS
I ,os electos de la globalizacin influyen de distinto modo en los diversos tipos
de industria.
Las empresas responden a la globalizacin de diferentes maneras:
I i ' ) ( a i .h r a i t m ,
Knidiiifi M A , 1987.
(,!(>)
l o s rc-
303
Las alianzas constituyen otro medio eficaz para responder a un entorno cam
biante.
9,4,5. COMPETENCIA
En este contexto, el comportamiento econmico y social de las organizacio
nes empresarias es principalmente competitivo. La competencia como sistema da
poco lugar a la cooperacin; por lo tanto, la administracin de la informacin dis
ponible y las acciones de las organizaciones empresarias se interesan fundamental
mente en lograr ventajas competitivas; no lograrlas implica la mediocridad o el
fracaso.
Iin una competencia generalizada resulta de vital importancia que la empresa
se concentre en las oportunidades que aparecen con los cambios y sobre las ventajas
i-n las que se apoya el xito de la empresa. Es imprescindible identificar y proteger
aquellas ventajas competitivas que diferencian a la empresa de los dems competi
dores. lis igualmente necesario desechar de su cartera de negocios aquellos en los que
no puede desempearse con efectividad. Para ello, dependiendo del tamao de la
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
30 4
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
305
generan, y los diferentes tipos de relaciones que se necesitan para hacer el trabajo
(Drucker [41]).
Se difunde el trabajo libre de jerarquas. El gerente se debe adaptar a la labor
con personas que trabajen para l, pero que no sern sus empleados. Se debe enco
mendar tareas a terceros cada vez que sea posible, cuando la actividad o proceso no
se corresponda con las actividades esenciales de la empresa. Las retribuciones basa
das en la produccin y la calidad incentivan un desempeo ms efectivo que un sis
tema de relacin de dependencia con salario fijo.
El gerente es responsable de dirigir el cambio hacia una organizacin chata. Con
menos niveles jerrquicos.
La tecnologa est cambiando muy rpidamente, al igual que los mercados y las
estructuras. Las organizaciones no permanecern en el tiempo como antes. Las fusio
nes, las escisiones, las alianzas, las quiebras y la creacin de nuevas empresa hacen
necesario que el individuo tenga que disear su vida alrededor de una organizacin
temporaria. El gerente debe manejar su propia carrera, independientemente de una
empresa particular.
Ya no es suficiente que el gerente sea una persona instruida, importan las apti
tudes individuales con respecto a si le gusta la presin, la firmeza cuando las cosas
son duras y confusas, cmo capta mejor la informacin, leyendo, hablando o miran
do grficos y nmeros. La empatia es una aptitud prctica, imprescindible para logra
un buen desempeo en esta actividad de relaciones y ambigedades. La universidad
por lo general no prepara al dirigente en estos aspectos (Drucker [42]).
La evaluacin de desempeo es un eficaz instrumento para motivar a la gente.
Es inconveniente evaluar al personal por sus ttulos. Se la debe evaluar por su des
empeo, el aporte concreto a los resultados de la empresa.
Los directivos y gerentes necesitan el manejo de ciertas herramientas bsicas
para su desempeo, stas son:
La decisin.
La comunicacin y motivacin.
La negociacin (43).
MI)
D u i u ' Ki ; ,
I., 1Inrvtiril
H iinikvsn
Review, 1093.
(4.1) Trulmlutt cu osln misiim ttlmt |r Udmks. Piii-ad, ,|.C\; (on/ai i:/ lAimt a, ti; Simi/uw, .1.1, y
Mm ixin, K,<
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
306
hhIci
Para construir organizaciones que logren sus objetivos, hay que reemplazar el
por la responsabilidad y la confianza.
lil
mayor desafo que enfrentan los gerentes de los pases desarrollados del
inundo es aumentar la productividad de los trabajadores, del conocimiento y de los
servicios ( D iu jc k h r [4 4 J). La efectividad en la resolucin de ese desafo incidir en el
ilescmpeo de las organizaciones, en las personas que las componen y en el estado
l u ni o de la sociedad.
Una organizacin basada en la informacin precisa muchos menos estratos
iidminislrativos que el modelo tradicional de comando y control. Es necesario dise
ar estructuras chatas, esto se logra utilizando personal profesional altamente capa
citado, y otorgndole suficiente autonoma para desarrollar su trabajo.
(VI) Dmit
w i t , I' ., I l n i v t m l H h u I m h h
Hevii-w,
307
9,5. CONCLUSIONES
con irliilnH'ijt
I i i i n i i i I i mi I i
m llilm l
y iiio d u n io n .
I g i m i i i i i i t i i , |)i o i i * n i i
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
30 8
I
.as nuevas estructuras de las organizaciones, en general, tienden hacia la disuiniicin de tamao y al establecimiento de enlaces externos con proveedores y disli biiidoies. Se busca eliminar los estratos intermedios de las estructuras, aquellos
niveles que tienen como fundamento de su existencia la coordinacin y la planifica-
, un.
listas estructuras ms pequeas estn vinculadas por medio del mercado, y no
|*oi medio de una planificacin central. De este modo, se adquiere mayor flexibili
dad y adaptacin. Se soluciona el problema de asignacin de gastos generales y la
lonseeuente dificultad en la evaluacin del desempeo de las grandes estructuras.
Disminuyen los costos de coordinacin, ya que el eje coordinador es el mercado.
lista es la organizacin inteligente. Con capacidad para identificar y reaccionar
niilt los cambios del contexto, reestructurar sus recursos, desarrollar nuevas capaci
dades. Una organizacin que aprovecha los cambios como oportunidades de nuevos
negocios o mejoras competitivas. El control se ejerce con la posesin del paquete
accionario. Aunque resulta tentador, es importante no intervenir en las decisiones de
las unidades. El regulador es el entorno que la rodea (Moleon [46]).
Otra de las respuestas observadas en relacin con el diseo de las organizacio
nes se refiere a la integracin productiva en regiones con ventajas en la utilizacin
de recursos de bajo costo y la precisin en el mbito de comercializacin. Se apro
vechan tambin en un plano financiero las ventajas relativas regionales con respecto
ii los impuestos y al movimiento de capitales.
lin estos ambientes globales hay espacios para grandes organizaciones forma
das por otras ms pequeas en estructura de redes y para pequeas y medianas em
presas muy diferenciadas que satisfacen necesidades muy especficas locales o regio
nales.
I
,as estructuras de las organizaciones deben subordinarse a los objetivos de la
oiguni/.acin y adecuarse a las circunstancias que la rodean. Existe un diseo reco
mendable para cada situacin. Cada organizacin atraviesa distintas circunstancias en
relacin con el mercado, los competidores, la tecnologa, la economa, los proveedores
de insumos, el sistema jurdico, etc. El gerente eficiente tiene la responsabilidad de
conducir su compaa hacia los objetivos predeterminados; para conseguir esa meta,
deber ajystar la estructura y los procesos a los requerimientos de la situacin del
i i tincnlo, y en muchos casos anticipar o promover los cambios que sern necesarios
en el futuro.
('t ( t) M o i j i o n ,
>. r i l .
c u n o l i i (>).
309
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
310
9,6. B IB L IO G R A F IA
Si
S o u s ,
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S e g u n d a pa rte
SlSTMS
a p it u l o
10
INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA
DE LOS SISTEMAS
poR F e rn a n d o
G.
M a g d a le n a
10,1. L A T E O R IA DE SISTEM AS
Aun cuando las partes sean exactamente iguales, no puede hablarse de sis
tema sin estructura. La suma de partes sin estructura es un conglomerado
amorfo.
El funcionamiento de los sistemas tiene una cierta lgica que est ntima
mente ligada a la conformacin de su estructura. El concepto de funciona
miento difiere segn los distintos tipos de sistemas.
a is i,.-.
316
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
l ,os sistemas son jerrquicos, insertndose unos en otros sin tener lmites del'inicios. Lo que constituye parte para un sistema puede, a su vez, ser siste
ma de jerarqua menor compuesto de partes. El sistema nervioso central de
un ser humano no cabe duda de que es un sistema; sin embargo, como tal,
se integra como parte del organismo humano en general.
lina ve/, que haba explicado muy convencido los conceptos desarrollados en
el punto anterior, la pregunta inteligente de un alumno me llam a reflexin. Seor
si cualquier cosa es un sistema y todo lo expresado se aplica a ellos, qu tiene que
ver lo explicado con la realidad cotidiana de las organizaciones y empresas en las que
esperamos aplicar lo que estamos estudiando?
Muy preocupado, no por la pregunta, pero s por la falta de coincidencia entre
las visiones de profesor y alumno, intent explicarme la situacin. El desencuentro,
sin duda, se habra originado en mi incapacidad para lograr que se comprendiera lo
que estaba enseando.
lis por ello que me propuse desarrollar en particular el tema y en funcin de ello
elabor los conceptos que expongo a continuacin.
CAP. 10 -
317
forma residual, se van fijando conceptos que son permanentes y que forman
la cultura del individuo.
10,3. L A T E O R IA DE SIST E M A S A PL IC A D A
A LA S ORGANIZACIONES
Toda vez que se propicien cambios en alguna parte del sistema, deben tenerse
k menta no slo las modificaciones que se producen en el funcionamiento del sisIma por los cambios deseados, sino tambin las alternativas no contempladas que
[trian al conjunto, pudiendo dejar al sistema en condiciones de operatividad ms
lkienles que la posicin original.
I
liu el caso de sistemas fsicos o mecnicos, o aun biolgicos, con un adecuado
liioeimicnto tcnico se pueden llegar a predecir, con un bajo porcentaje de error, la
inhala del sistema ante los cambios que se proponen. Es ms, los sistemas se adelaii al cambio sin necesidad de aprendizaje, sino simplemente como respuesta a la
Irin desarrollada. La reparacin de un reloj, un proceso de reaccin qumica o el
linimento de un resfro son ejemplos de respuestas de sistemas a agentes externos
|r accionaron sobre ellos. >
( tiarnlo los sistemas son .sociales, es decir, involucran a seres humanos que
lian en grupos de alm idad, eoiivivem in o inters, la repercusin de los cambios
CAP. 10 -
319
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
32 0
jo sil) que puedan establecerse lmites naturales que aislen un sistema en particular
di'l lodo.
lisia caracterstica de los sistemas constituye una clara limitacin a los intenId,s do producir cambios en los mismos; si por el principio de interrelacin deben
anali/arse lodas las relaciones que presenta un sistema para prever las derivaciones
dr liis modificaciones previstas y por el de jerarquizacin debe extenderse el anli
sis linsla el infinito, no existira posibilidad prctica de producir ningn cambio.
Para hacer posible la adecuacin de sistemas a pautas deseadas, se ha desarrollmlo la tcnica de fragmentacin con fijacin de lmites. Estos lmites permiten ais
lar el sistema en estudio y desarrollar sobre l las tareas de investigacin y prueba
que fueron necesarias para evaluar consecuencias deseadas e indeseadas del proceso
ilc cambio (')
Los lmites que se establecen son arbitrarios y responden a una creacin inte
lectual. lil nico sustento real del lmite convencional es la regla que emplea el ana
lista separando, en los puntos de menor interaccin, lo que debe considerarse parte
del sistema y lo que se excluye de l.
Que los lmites a fijar sean arbitrarios no significa que puedan establecerse en
cualquier lugar. De la habilidad en concretar lmites, tarea preliminar en cualquier
trabajo de sistema, depender que el trabajo no sufra inconvenientes por haberse
abarcado demasiado o ser excluidas interrelaciones pertinentes.
Existen dos tipos de lmites: externos e internos.
Son externos los que enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar. Por
ejemplo, cuando se pretende acotar el sistema de abastecimiento sus lmites externos
usuales son en el extremo inferior la determinacin de la necesidad de compra con
el ingleso del pedido de necesidades y como lmite superior la aprobacin de la
imeiciulein ingresada con la emisin y distribucin del aviso de recepcin. Se exIrluyen del sistema la forma en que se detecta la necesidad de compra y el proceso
Lie control, registro y pago de la factura de compra; por el contrario, se involucran
tlenlio del siMlema los procesos de localizacin de proveedores, pedido de cotizaciobit'N, colocacin de la orden de compra, seguimiento de entrega, recepcin y control
lie t alidml de la inen adera recibida.
i
Sun iiileinim l o t ,limites que aslan un sistema dentro de otro. Respecto del sisle m u uMitdu, Hti He iuveMI}<im la imtuiule/.a de ios procesos que ocurren dentro de l;
ule ulMenia e i iiiim e i oiuo "in|a iie^ra" y lo nico que importa es definir las sali||hn que ni* pimlin rii milr nula impulso dr entrada.
( I l t l l l v le | n
iimmIiii, **l I 1
V l t N tli I ,
i I p n | ti> tlit*im
l'im
i , s iitln d e c i r q u e
lo s p i g m e o s d e l
Africu
se
coillnn i
CAP. 10 -
321
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
32 2
La fragmentacin es una necesidad tcnica, poltica y motivacional. Los lmites que aslan un sistema son una creacin in
telectual y pueden ser externos o internos. El conocimiento de
que hay que fijar lmites y la habilidad de establecerlos son dos
elementos que no deben faltar en la cultura organizacional del
analista.
32 3
324
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
f) Capacitar a la gente que va a operar el sistema, mediante cursos, explica
ciones personales y pruebas de sistema.
g) Comunicar a toda la organizacin los cambios que se operarn y las fechas
en que ellos ocurrirn.
h) Efectuar un seguimiento de la implementacin para corregir las desviacio
nes en el accionar de la gente ensendole sobre sus errores y/o sancionando
los apartamientos sistemticos.
Como consecuencia de esta etapa se incorporarn las modificaciones que,
con la puesta en marcha del sistema, aparecen aconsejables introducir el pro
yecto originario.
325
suma como importante costo oculto el hartazgo del personal que lo opera, pues debe
ir aprendiendo constantemente rutinas que al poco tiempo son discontinuadas, aumen
tando su posibilidad de error y minando la motivacin que debe brindar la pericia er
ejecutar el trabajo.
,
El principio de significatividad nos ensea:
26
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
327
328
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
CAP. 10 -
329
La conjuncin del advenimiento de cuatro innovaciones: la interactividad, las PC, los sistemas operativos y lenguajes de alto
nivel y los programas que permitieron formar redes de proce
sadores produjeron una ruptura en la lnea del progreso en los
sistemas. Esa ruptura permiti cambiar sustancialmente los es
quemas de trabajo y los costos de procesamiento poniendo la
computacin al alcance de casi todas las organizaciones. El
fenomenal crecimiento de la productividad en la dcada del 90
se explica en gran parte por esta revolucin en la administra
cin de las organizaciones.
33 0
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
331
132
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
/liniionUi 1
Entradas
manuales
Entradas
automticas
Momouto 3
Salidas
individuales
Salidas
de conjunto
Funciones
Programas
Carga, consistencia y validacin
333
Consulta
Diseo de comprobantes
Formateo y totales
Listadores
Funciones
Programas
Maestro de datos fijos
Maestro de transacciones
Logs de control
Los cuadros que se han preparado atienden a la funcin que cumplen los pro
gramas y archivos, sin que tecnolgicamente sean diferentes. Un programa de carga
no es diferente, en su redaccin, de uno de consulta o un listador; si hablamos er
lenguaje de programacin, ambos renen en una serie lgica el conjunto de instruc
ciones que gobierna al procesamiento.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
33 4
Todo sistema debe producir salidas que son los elementos que dan sentido
al sistema.
I ,as salidas pueden ser individuales (consultas por pantalla o papel), formu
larios (impresos o por pantalla) o de conjunto (listados que agrupan opera
ciones).
N o p o iie
33 5
C uando se liencn que producir las salidas, se com binan am bos archivos, los
dalos que se requieren segn se haya de fin ido en el program a perlinenle y
segn lu iiiilu n ile/ii de la operacin que se es( procesando.
36 ___________________________ _________________
Los archivos de datos fijos se actualizan mediante programas de^ABM^kllas, bajas y modificaciones). Estos programas operan con pantallas de acceso que tienen un diseo similar al archivo a actualizar. Las opciones son
ciar de alta (incorpora un registro, previo control de que no existe en el archi
vo), realizar una modificacin (modifica un registro, previo control de que
existe) y dar de baja (elimina un registro que debe ser preexistente).
CAP. 10
337
338
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
po, en los recibos de cobranzas ingresan valores y se cancelan fac
turas en forma independiente unos de otros, pero al final para cerrar
el recibo, el total de facturas menos los descuentos debe arrojar un
neto que debe ser igual a la suma de los valores recibidos. La prue
ba impide que el proceso contine sin esa igualdad.
1
33 9
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
340
ll sistema en funciones requiere programas que deben ser redactados por pro
gramadores y responder a un anlisis de diseo de archivos, pantallas, listados y hen nintc'iidis de base de datos que deben efectuar analistas de sistema. Y sa es la in
cumbencia especfica tic profesionales que provienen de carreras de ingeniera de
NNletlUIN,
<
'libe
ni
h i i i i I I n I ii
tlellnli Ion de tlnloM y oportunidad y diseo de las salidas, los requerim ientos en cuanto
ii In*s
|tiiH *bii
( !| l ' i m l i u i i
ii ii Im Ii ii m > t i i i h h
ili> r i i l n i i l i i
i'iiliiu
i l e i H a * i | l l t* H
M itliln y m i l i l m
" m e ile
comhinnr
| M ii| iliiin r n lr d i c h o .
I!n o l d is e o d e s is te m a s
lo s a r c h i v o s " , c o n s i d e r a n d o c o m o l a
341
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
34 2
de las operaciones o la naturaleza de las mismas (4), los sistemas manuales contem
plan la transferencia intersectorial en lotes peridicos. Ello genera una rutina de tra
ba jo cu cada sector que contempla desarrollar las tareas sobre todo el lote y recin
pasarlo al trmite siguiente. Aun cuando respecto del tratamiento de cada operacin
individual puede durar minutos, por la forma en que se opera, el tiempo de procesa
miento es el que demora todo el lote. Si una transaccin pasa por tres sectores que
trabajan en rfagas diarias, aun cuando cada trmite individual demore un minuto en
nula sector (tres minutos en total) el tiempo efectivo de respuesta de la organizacin
son tres das.
El nuevo esquema de procesamiento, sustentado en PC unidas en red, prev que
la captacin tambin se efecte en el punto iniciador del proceso, pero dicha tarea,
en lugar de plasmarse en papel, consiste en introducir datos en una terminal de compu
tacin. Simultneamente con el proceso de introduccin, el dato se incorpora a una
red electrnica que informa a cada sector involucrado, en forma individual de cada
operacin y en tiempo real con su ocurrencia.
En el sistema manual cada eslabn desarrollaba tareas propias inherentes al
sistema; en el sistema computarizado muchas tareas se transfieren a los equipos, cam
biando susUmcialmente la naturaleza del trabajo. De efectuar funciones con identidad
propia cada puesto se transforma en un operador que acta bajo las rutinas que le
impone el computador. Es frecuente, ante el requerimiento de una explicacin, que
iiii operador diga qu es lo que marca la computadora y que l no est en condi
ciones de vulnerar el proceso o dar explicaciones de por qu la respuesta es as.
Para los integrantes de la organizacin, el sistema opera como una gran caja
nenni donde cada uno se acostumbra a obtener respuestas (salidas) ante impulsos
(entradas) sin conocer, en detalle, las relaciones que existen entre ambos.
As como la operacin se modifica, tambin el diseo y las herramientas que
se utilizan en l tuvieron que ser adaptadas a esta nueva realidad.
Hl cursograma carece de sentido en una aplicacin donde ya no hay discurrir
de formularios y ejecucin de tareas sectoriales encadenadas.
ll ihiiyiniiiii tic bloque es la herramienta que lo sustituye. En estos diagramas
se ilelinen con absoluta precisin los datos que se requieren como salida en cada etapa
del pronto; dichos datos serrn proporcionados por una combinacin entre datos de
mrliivo (linios iijjiesmloN en alguna oportunidad que se conservan en el equipo) y
tlitli>s ile t'iilimln Todo el conjunto de combinacin de datos (entradas-archivos-saliiliuil NPifl gobernallo pin el pmi t*sn, lil analista administrativo tiene la funcin de
f iiiim in l
lU 'g it i
t v l l i H
I U H ' m n \\r
In ti-n .
I'r m
e s o s c a s o s 1111 N o n l o s h a b i t u a l e s e n e l p r o c e -
343
identificar con precisin la masa de datos y explicar en detalle las relaciones que se
establecen para producir resultados (proceso). Pero una vez concluida la explicacin,
que necesariamente debe incluir las pruebas que aseguren la calidad de las salidas,
ser el analista programador el que deber resolver cmo el computador incorporar*
las entradas, guardar los datos y producir las salidas.
Programada la aplicacin, la instalacin de la misma consista en explicar a cada
usuario la forma en que se manejan los equipos, que no necesariamente es un deta
lle de cmo se desarrollan los procesos.
La tendencia actual es que el papel, como sustento del proceso, vaya desapa
reciendo y sea reemplazado por la red electrnica donde quedan archivadas las tran
sacciones. Es ms, aun con las instrucciones de operacin, en lugar de plasmarse en
manuales escritos, se instrumentan como ayudas (help) dentro mismo de las panta
llas de procesos computarizados.
Si la tendencia a la supresin del papel no ha avanzado con mayor intensidad
en la Argentina, se debe a la vetusta ley comercial y anacrnica ley impositiva, que
exigen la existencia de constancias escritas como medio de prueba y respaldo de tran
sacciones.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
34 4
ln una primera etapa, con un alto costo en los equipos, la computacin quedabu reservada a empresas cuya dimensin les permita soportar el costo de desarrollar
s u p r o p i o ,soj'lware.
Pero al comps de la baja en los precios del hardware se producen dos fen
menos: la franja de usuarios se extiende, involucrando empresas de menor porte, y
Ii relacin de costo hardware-software, aun para las empresas de mayor tamao, no
admite un desquilibrio tan marcado.
Para una PyME un equipo barato no sirve si no se puede acceder a un software
de costo compatible.
Cubriendo esas necesidades del mercado, aparecen proveedores que se especiali/.an en desarrollar software estndar.
lia una primera etapa, el estndar no era ms que un sistema desarrollado para
una empresa en particular que se pretenda aplicar a otras, generalmente del mismo
mino. A medida que se fueron mejorando los productos, el estndar permiti cierta
flexibilidad mediante recursos de parametrizacin y modularidad.
Un este estado de cosas podemos identificar tres tipos de paquetes de progra
mas, cuya aplicacin est en relacin con los usuarios a los que se dirigen.
Una primera gama de programas, dirigidos a micro y pequeas empresas, son
que se conocen como enlatados o paquetes cerrados . Estas aplicaciones se
pioveen sin contemplar modificaciones en la programacin, lo cual no significa que
el paquete sea inmutable; a travs de la parametrizacin se pueden desarrollar varian
tes de operacin, y, adems, existen aplicaciones disponibles en el mercado que pre
ven la posibilidad de importar o exportar datos en archivos a partir de los cuales
pueden confeccionar programas d hoc.
lo s
lista ltima facilidad ha lesuello gran parte de los conflictos existentes entre la
i ip.iite/ del enhilado y las necesidades de informacin del usuario.
I )lu Mc)Miiidii 'nuil d e p io / in m ia s , d e m a y o r n iv e l q u e lo s a n te r io r e s , y a n o t r a
b illa
11
m u n m o d e lo e n h ila d o
di o p ln d im hon p e m l t l i i l n a in m i el s is te m a a m e d id a p a r a e l c lie n t e . L a e x is te n c ia
ile val ion niiM luloh |ini! u n iiih a im p n u r \ o y la f le x ib ilid a d e n g e n e r a r lo s re p o rte s p a r a
Ion iim im ion Iiih i* d e eulnw u p lii tu io n e s p o te n te s h e r r a m ie n ta s q u e re le g a n a u n o s p o c o s
t UNO,** m u y e s p e e l l l n m In iiin-pnliltid de e n c a r a r d e s a r r o llo s p r o p io s .
34 5
Existe, finalmente, una tercera gama de sistemas muy especficos de muy alto
nivel, tipo Amadeus (3), que se aplican nicamente a ese tipo de gestin y cuya adap
tacin al cliente implica tareas de reprogramacin.
La escueta descripcin de alternativas slo tuvo como objeto de servir de in
troduccin al tema de la metodologa que debe emplearse para seleccionar el software
de aplicacin que va a utilizar en la organizacin.
Toda organizacin al iniciar operaciones, o en algn momento de su vida cuando
sus programas se vuelven obsoletos, se enfrenta a la disyuntiva de tener que elegir
el software que va a utilizar.
El rbol de decisiones que se nos presenta en ese momento tiene las siguientes
ramas:
recursos
propios
convertir
tercerizar
Sistema
actual
desarrollo
propio
sustituir
recursos
propios
tercerizar
de adaptacin
modular
con posibilidad de
importar /exportar
datos
enlatado
sistema
est,nclar
sistema cerrado
(S ) U l i l i / m t o
i v u r iv ii V v im M * i l r
itf iv o s
346
o iim o m
347
a p it u l o
11
S is t e m a d e a b a s t e c im ie n t o
p o r S o n ia
B.
S o to m a y o r
11,1. COMPRAS
11,1,1- INTRODUCCION
lin la actualidad, cuando nos preguntamos acerca de cmo medir la competitivulail en una organizacin, nos referimos a la capacidad para mantener e incremenIii su participacin en el mercado. Dentro de las estrategias a implementar para me|i ii ai continuamente la competitividad, se encuentra aquella de producir a bajos costos
V ulta calidad.
lista postura necesariamente conlleva a que al sistema de manufactura se lo
iiliitu-nle de insumos que cumplen con las mismas condiciones que nuestros produc
ios y/o servicios.
lina de las responsabilidades de los directivos de las organizaciones industriair', y/o comerciales es dirigir y coordinar el proceso de produccin o adquisicin de
lucilos y/o de servicios necesarios para cumplir con las ventas.
La planificacin de este proceso se relaciona directamente con las funciones de
i miipras y la de gestin de los inventarios. La idea se sustenta en que cada uno de
l o s materiales y/o servicios que se integran a la cadena de produccin tengan la cali
dad requerida y adems ingresen en el momento justo en que se necesitan, de maneia lal de reducir al mnimo posible los niveles de inventario.
La gestin exitosa en las compras y en la administracin y control de inventa
rios nos permite asegurar:
lil normal flujo tic insumos y materiales necesarios para las reas que efec
tan las actividades de produccin o transformacin de los producios y/o
servicios que ln empresa comercializa.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
35 2
El control de gastos y costos que nos permita optimizar los recursos finan
cieros que invertimos en el proceso de compras y de administracin de in
ventarios.
35 3
Direccin
Marketing
Produccin
Finanzas
Contabilidad
jt
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
354
min iierenldmleM
35 5
Compras normales locales: son aquellas que realizamos dentro del ciclo hahitiKil de aprovisionamiento de materias primas, materiales e insumos en el mercado
local para el proceso productivo. Generalmente, son compras presupuestadas dentro
drl presupuesto general y, por lo tanto, son de consumo habitual en la empresa.
Compras normales en el exterior: son aquellas importaciones de bienes y/o
servicios. En la actualidad, los proveedores locales no siempre pueden satisfacer cierIns necesidades de innovacin tecnolgica en la fabricacin de ciertos productos; es
nula vez ms frecuente el uso de fuentes de aprovisionamiento internacionales. La
i (impotencia y la reduccin de costos requieren muchas veces elegir la adquisicin
de partes o componentes en el extranjero. Es muy comn observar asociaciones esnai'icas entre empresas locales y proveedores extranjeros para compartir asistenr i; i tecnolgica en el desarrollo de capacidades de proceso y productos, con el obje
tivo flexibilizar su proceso industrial.
En el proceso de compras en el exterior, debemos contemplar ciertas particu
laridades:
Bancos intervinients.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
35 6
A veces requieren una gran inversin, por lo tanto, deben ser autorizadas por
los niveles jerrquicos de la organizacin.
C A I. 11 - SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
35 7
n)
35 8
Qu se debe comprar?
Presupuesto de ventas
Plan de fabricacin
Poltica inventarios
Plan de compras
El planeamiento de gestin en produccin comprende la elaboracin del presu
puesto de cantidades a producir, inventarios, mano de obra, compras etctera.
Qu herramienta administrativa utilizaremos para el planeamiento en produc
cin? La respuesta es que la herramienta por excelencia que utilizamos en la etapa
de planificacin es el presupuesto.
A continuacin explicaremos brevemente cmo es el desarrollo de un proceso
de prcsupuestncin en el rea de produccin. No debemos olvidar que el proceso de
pi csiipuesliiciii se genera y se retroalimenta de la elaboracin de los presupuestos de:
359
Nosotros nos centralizaremos especficamente en el de produccin con el ob(riivo de obtener un presupuesto del rea en unidades y valores que nos permitan
rslubilizar la produccin y ajustarla de manera tal que el inventario se mantenga en
rl nivel deseado.
,
liste es el nudo que debemos desatar, ya que debemos ser suficientemente flexiIiles para adaptarnos al ritmo fluctuante de las ventas y las necesidades de mantener
(intinelos en el inventario, para el caso en que podamos almacenar los mismos.
lil presupuesto de produccin consta a su vez de tres .elementos:
1. Presupuesto de materia prima y materiales: cantidad necesaria para la ela
boracin de los productos, generalmente ste es consumo conocido y por lo
tanto se considera que es de relacin directa con el producto a fabricar.
2. Presupuesto de mano de obra: cantidad necesaria en unidades (horas hom
bre) para la elaBraciri de los productos.
3. Presupuesto de gastos de fbrica: todos los otros gastos directos e indirec
tos necesarios para lafabricacin. Hay que tener en cuenta que existen gas
tos relacionados directamente con la produccin de los bienes y gastos que
independientemente de las unidades producidas se tendrn que efectuar de
todas formas.
De acuerdo con el programa de produccin (unidades a producir de acuerdo con
ln rapacidad de la fbrica), debemos efectuar el plan de compras necesario para cum
plir con los programas de produccin.
Cul es la cantidad ptima a pedir de materias primas y materiales El punto
iipluno de pedido o reorden es aquel volumen que no nos permite la reposicin de los
firmemos considerados crticos antes de que se agoten sus existencias y al menor
i ii Mo administrativo.
lixisten numerosas frmulas y programas de computacin que nos calculan el
necesario a pedir. No obstante, es necesario conocer la lgica bsica del
polillo ptimo, es decir, tendremos en cuenta:
vo lu m e n
liempoH
m rfxim o N
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
36 0
Entradas
Presupuesto
de produccin
Archivos
Inventarios
Estndares de consumo
Procesos
Programacin
de la
produccin
Salidas
Plan de compra en
unidades
Intruda
Archivo
Procesos
InvnntHHi u
Bolkmuani o ninnimi
Verificacin
de existencias
Salidas
Solicitud de compra
(SC)
361
Compras recibe las solicitudes de compras y sobre la base de ellas efectuar las
consultas necesarias en los catlogos de los proveedores habituales de los bienes y/o
'umvicios requeridos. Esta etapa es una de las ms importantes en el proceso de com
illa s, porque es necesario saber primero quines son los proveedores, y nolimitarnos
m los ya conocidos.
La evaluacin, bsqueda y seleccin de proveedores es una tarea que debemos
cIci'luar continuamente.
Disponemos de varias fuentes apropiadas de abastecimiento, y entre ellas poilcinos citar:
Revistas y directorios, catlogos, vendedores, cmaras de fabricantes y compra
doras, registro de cotizaciones de proveedores, visitas a centros fabriles, exposicio
nes, etctera.
Como resultado del proceso anterior, elaboraremos una informacin compara
da de manera de contrastar las caractersticas funcionales de cada uno de nuestros
nenales o potenciales proveedores, teniendo en cuenta algunos de los siguientes as
relos:
Precios y condiciones de pago.
Plazos de entrega.
Permanencia en el mercado.
Fiabilidad.
Formas de contratacin.
Lneas de productos que manejan.
Posibilidades de asociacin.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
362
Una vez efectuado el anlisis del mercado de los posibles proveedores, estable-''
iTivmos una comunicacin con ellos para verificar si tienen inters en cotizarnos. En
ruso afirmativo, Compras emitir los pedidos de cotizacin (PC) a aquellos que es
le) en condiciones de suministrarnos los bienes que necesitamos adquirir. Enviare
mos los pedidos de cotizacin y si corresponde acompaarethos planos y las especilleiieones de acuerdo con el material o servicio solicitado.
IX 1 esta manera se inicia un proceso de negociacin que nos llevar a la selec
cin ilel proveedor adecuado; debemos tener en cuenta que al ser entregados los pe
didos de cotizacin, el proveedor deber darnos acuse de recibo del mismo.
I ,a tarea del sector de compras en este mdulo es la recepcin de las cotizacio
nes y d control de las fechas que hemos fijado como lmite para las cotizaciones.
En resumen, al procedimiento del tercer mdulo lo podemos diagramar.
Entradas
Archivos
Procesos
Salidas
Solicitud de compra
(SC)
Proveedores
Cotizaciones
Pedidos de cotizaciones
Seleccin de
los proveedores
para cotizar
Pedidos de
cotizacin
(PC)
Io n
I ,i calidad: requisitos que debe reunir aquello que estamos comprando con
Ins especificaciones mnimas pura satisfacer las normas de la empresa (mar
ca do la fiihiien, descripciones y especificaciones tcnicas, muestras).
36 3
Tiempo de entrega: plazo fijado para que el proveedor enve las mercade
ras.
Entradas
Archivos
Procesos
Cotizaciones
Proveedores
Pedidos de cotizaciones
Cotizaciones
Anlisis y seleccin
de las cotizaciones
recibidas
Salidas
Cotizaciones
autorizadas
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
36 4
I s muy importante que las rdenes de compra contengan todos los aspectos que
involucran la modalidad de la contratacin de manera tal que no existan interpreta
ciones errneas acerca de los bienes o servicios que estamos solicitando o adquiriendo.
I , i i n rdenes de compra pueden clasificarse como individuales o generales. Las
individuales se hacen para comprar cantidades determinadas de artculos que se in
dican en los mismos. Una vez recepcionados los bienes son canceladas las contrataeiune.s.
Las generales o abiertas cubren las necesidades de un material dado durante un
pe iodo ile liempo generalmente prolongado. A medida que se necesita el suminis
tro del bien o servicio se van enviando rdenes parciales al proveedor que afectan a
ln orden de compra general.
limitida la orden de compra es enviada al proveedor, que deber aceptar la
misma en forma fehaciente.
lin resumen, al procedimiento del quinto mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Archivos
Cotizaciones
autorizadas
Proveedores
Cotizaciones
Ordenes de compra
Procesos
Emisin de las rdenes
de compra
Informacin a los sectores
iptervinientes en la empresa
Salidas
Ordenes de compra
(OC)
36 5
Encuestas y solicitar que se califiquen los servicios que prestan los provee
dores.
Entradas
Ordenes
de compra
Archivos
Proveedores
Ordenes de
compras pendientes
Procesos
Salidas
Registro de seguimiento
Seguimiento de las
rdenes de compra
rdenes de compra
(RSC)
Informacin a los
sectores involucrados
en la empresa
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
36 6
Entradas
Archivos
Procesos
Homlto dol
proveedor
Ordones de compra
pendientes de recepcin
Inlormos de inspeccin
do culldud
Recepcin y control
Entrega de los bienes
inspeccionados a
los sectores involucrados
en la empresa
Salidas
Partes de recepcin (PR)
Remito conformado
Informes de inspeccin
de calidad
367
Entradas
Homito del proveedor
1'arte de recepcin
Informe de calidad
Procesos
Salidas
Recepcin /ubicacin
de los bienes
Actualizacin de
las existencias
Remito conformado
para contabilizar
Archivos
Ordenes de partes de
recepcin e informes
de calidad
Inventarios
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
368
Entradas
Htiinilo dol proveedor
1ucluru del proveedor
Archivos
Contabilidad
Inventarios -
Procesos
Salidas
Contabilizacin-de los
remitos o facturas
de proveedores
Actualizacin de costos
de las existencias
Minuta contable
Subdiario de
compras
Sector
Salida
Recibe de:
Informa a:
Medio
Compras
Plan de
compras
Planificacin y
control de
la produccin
N/A
M/E
Compras
Solicitud
de compras
Almacenes
N/A
M/E
Compras
Pedido de
cotizacin
N/A
Proveedores
M/E
Compras
Cotizacin
Proveedores
Responsable
del pedido
M/E
Compras
Orden de
compra
N/A
Recepcin
Contabilidad
Proveedor
M/E
(i
Compras
Seguimiento
de la compra
N/A
Produccin
Almacenes
M/E
1locupcn
Parte de
recepcin
Informe de
calidad
Proveedor
Compras
Almacenes
Produccin
Contabilidad
Proveedor
M/E
II
Contabilidad
Minuta
contable
Recepcin
N/A
M/E
N/A: no npllunblo
M/l : mnfirtnlco o olnclrrtnlco
'
36 9
lis necesario pura logrnr un intercambio efectivo que los sistemas de gestin y
ilc comunicaciones noiiii 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 estandarizados, siendo sta la cluvc pura el ill)
i'ioimmienlo del riien liifnnim li/m ln.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
37 0
m rompas
l
isia codificacin, conocida como cdigo de barras es un cdigo universal de
caracteres que consiste en una clave magntica de barras donde cada una de stas
representa un cdigo numrico, describiendo de izquierda a derecha al producto que
estamos adquiriendo. La primera parte del cdigo, generalmente, contiene la descrip
cin del pas de origen y la ltima es la que contiene en mayor grado de detalle las
caractersticas del producto
liste sistema de administracin de stocks facilita el control de inventarios, lo
grando mayor celeridad y precisin en la entrada y salida del producto, eliminacin
ile papeleo, balance permanente de stocks y mayor velocidad en la movilizacin de
mnlcrialcs.
371
La instauracin de controles efectivos en el rea de compras implica el estable! imieiHo de medios de control que nos permitan evaluar:
372
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
a) Separacin de funciones
Compras deber estar separada funcionalmente del rea que custodia los bie
nes y (IrI que los registra (Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad).
CAP. 11 -
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
37 3
c) Pedido de cotizaciones
Propsito de la norma: evitar las ataduras a un nico proveedor, cqn el objelo de mejorar el precio de la compra y evitar la discrecionalidad del responsable del
sector.
Es conveniente solicitar cotizacin, a ms de un proveedor, normalmente a una
cantidad 1 1 0 menor de tres. Los pedidos y cotizaciones se debern realizar por escrilo. En caso de requerir especificaciones tcnicas, stas deben ser claras, concisas,
concretas y completas, describindose el material y sus propiedades. Si se trata de
compras menores, normalmente se evita la emisin de un pedido de cotizacin por
escrito.
En aquellos casos de compras cuyos montos son importantes, se establecen
cotizaciones escritas secretas; la apertura de los sobres se realiza ante un comit cons
umido al menos por tres miembros de la organizacin.
d) Adjudicacin de la compra
Propsito de ia norma: permit!: que todos los proveedores que han cotizado
ile acuerdo con las condiciones solicitadas sean seleccionados con pautas previamente
establecidas. El funcionario interviniente deber fundamentar y dejar documentado
la adjudicacin y los criterios adoptados para la seleccin del proveedor.
Para los casos en que se requiera la autorizacin de un responsable jerrquico
superior por exceso en el lmite de gastos o compra, segn la planilla de autorizacio
nes, las solicitudes de compras sern firmadas por Jefatura de Compras y por el res
ponsable jerrquico correspondiente.
Las mismas condiciones sern para la firma de la orden de compra.
37 4
Propsito de la norma cubrir lis prdidas por posibles fraudes y/o contingencias que puedan suceder en el deposito.
h) Registracin
Propsito de la norma: incorporar en el patrimonio los productos adquiridos
[y realizar la correspondiente actualizacin de inventarios v costos.
A travs de la registracin, se podr realizar un control de las operaciones de
Icompras, para lo cual es conveniente archivar lo que conformar el legajo de la comIprn, integrado por la orden de compra, las cotizaciones y el cuadro de cotizaciones
lpara poder analizar la evolucin de precios.
i) Documentacin
Toda documentacin debe mantener las normas de diseo de formulario.
CAP. 1 1 -S IS T E M A DE ABASTECIMIENTO
37 5
J) Auditora operativa
Realizar un programa de auditora operativa, a cargo del sector correspondien
te, que contemple la verificacin de normas escritas actualizadas para un eficaz conuni interno de las compras.
k) Archivos
Compras contiene archivos que le son propios y otros que son de apoyatura a
ln 'i'stin para el ingreso de las mercaderas o productos al sistema total.
Archivos internos
Proveedores.
Cotizaciones.
Orden de compra.
Ordenes de compra pendientes.
Seguimiento de orden de compra.
Legajo del proveedor.
Otros archivos
Solicitud de compras.
Parte de recepcin e informe de calidad.
Remito del proveedor.
Subdiario de compras.
Minuta eonihlc.
a p it u l o
E s c e n a r io s g l o b a l e s ( ' )
V
e r t ig in o s o s e in t e r a c t iv o s
por
R uben C
es a r
oleon
Nos hallamos en un
mundo desconcertante.
S te p h e n
W.
H a w k in g
(1)
liste captulo extrae concepto lundamentales de la exposicin que el autor hiciera en I i n
nadas Intentan de Investigacin de la {'acuitad de Ciencias Rconmieas de la Universidad del Salvador,
en M u c i i o n Aires, el 7 de setiemlne de I U O / .
9,1. INTRODUCCION
Globalizacin
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
288
es posible obtener de igual forma, informacin (imgenes y datos) captada por algn
satlite o nave fuera de la Tierra.
I-as innovaciones de alta tecnologa se dieron en las computadoras, las teleco
municaciones, los robots y la automatizacin en fbricas y oficinas; la gentica y la
tambin mostraron progresos significativos. Todos los adelantos utiliza
ron en ).',ran medida la evolucin producida en la captura, procesamiento, transmisin
V almacenamiento de datos. Existen lectores de caracteres, de imgenes, de barras y
ilc sonido que facilitan la captura de datos. Tambin se encuentran sensores que m i
den variables preestablecidas, facilitando la gestin fabril, los procesos de control y
lit investigacin. La capacidad y la velocidad de procesamiento de informacin permilen realizar enormes cantidades de clculos en fracciones de segundo. La transmi
sin de datos aprovechando los avances en comunicacin por medio de satlites y la
libia ptica puede realizarse a gran velocidad. De igual forma, el progreso en el al
macenamiento de datos permite guardar en pequeos espacio bibliotecas completas,
y sacar informacin por criterios mltiples de seleccin. La evolucin contempor
nea de los programas de computacin permite el trabajo en equipo facilitando la in
teraccin de profesionales de distintas disciplinas, aun de aquellos que se hallan dis
tantes geogrficamente. Todo esto facilit en gran medida el desarrollo de nuevas
ideas en otras reas del conocimiento.
lista perspectiva obliga a realizar los cambios que permitan la adaptacin del
diserto y la direccin de las organizaciones a cada situacin que se presente.
(,M K a t / , I ) V K ai iM , H ,
Ih t
im it(l
289
(4)
in t z b e r g ,
(5) Estructura burocrtica: con eje en la tarea, altamente formalizada, con divisin del trabajo, poca
autonoma, requiere poca capacitacin en el rea de operaciones, eficiente, rgida, coordina actividades por
medio de estndares de produccin.
(6) Estructura orgnini: con e | e e n l a s r e l a c i o n e s ,
caso d e e q u i p o s i l i p i o l e N l u n n l i ' N , l l e x h l r ,
c ita c i n e n e l
dades
p o r m e d io
de
V m li> <t
<li ' i i l n t v ,
p o c a fo r m a liz a c i n ,
le n t a
en la
con
a u to n o m a
y altn c a p a
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l o m a d e d e e lN io iie f i. n i o i d l u n
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
290
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imii liciis,
lil A lo iU 'n . M u i o s A iv n .
IW ..
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
291
9,2,1. CERTIDUMBRE
El mejoramiento de los sistemas de comunicacin posibilita un contacto inme
diato, en actividades intelectuales, comerciales y polticas, entre individuos ubicados
en cualquier punto de la Tierra. Este avance tecnolgico permite la coordinacin de
organizaciones con reas funcionales distanciadas geogrficamente. Ampla la posi
bilidad de acceso a mayor conocimiento, mayor cantidad de informacin, reduce re
lativamente la incertidumbre en la toma de decisiones, ampla la cantidad de alter
nativas para su evaluacin y ofrece variadas fuentes alternativas para la capacitacin.
La posibilidad de reducir incertidumbre en escenarios interdependientes y vertigino
sos es relativa, porque la complejidad de los problemas que se originan como causa
del mismo escenario en muchos casos requiere ms informacin que las que el mis
mo proporciona, o mejor tecnologa para procesar y seleccionar la informacin ne
cesaria.
Debe prestarse especial cuidado a la saturacin de informacin, porque genera
efectos contraproducentes. La informacin en exceso puede provocar ansiedad por la
imposibilidad de procesarla, o en el mejor de los casos no es eficiente por el uso
excesivo de recursos en su anlisis.
9,2,2. DIVERSIDAD
En este escenario global e interdependiente que se analiza, la diversidad es una
caracterstica generalizada, por los mltiples canales de comercializacin a los que
se puede acceder, por las diversas culturas que estn en contacto y por la estimula
cin a los sistemas de preferencias originados en los sistemas de informacin y co
municacin.
9,2,3. ANTECEDENTES
Ya se observ en pocas anteriores (1850-1940) cmo la calidad de las diver
sas rutas o vas de comunicacin afect el diseo de las organizaciones cuando sur
gi la necesidad de adaptacin a mercados ms amplios, motivado por la unin de
mercados locales, regionales e internacionales ( M o l e o n [9]). En aquel momento, el
C>)
tiitn, l'iitiu
Moi.ikin,
K . ( < 'iip
1 i o l c N o i m l ,
t , e n < Iiim i /
l :i i i A i i y o l i o s ,
tfM
29 2
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
29 3
9,3. E ST R A T E G IA
(11)
H ayes,
R. y
P is a n o ,
(12) Ciclo ile vida del producto: lanzamiento, crecimiento, madurez y declinacin; etapas diferen
ciadas generalmente por la curva del volumen de ventas, con una pendiente positiva en las dos primeras
etapas, neutra en la madure/,, y molitiva cu la declinacin.
( t i ) T i i o m i n u n , A , y
le y ,
S ihicki
and
t il , A ,, lU r e ir i< n
y a t lm i i i i x ln i i h n
AtUlinun
W c*
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
294
lo s c o s to s
de
m u id lo s
l a s v a r i a c i o n e s d e n t r o ele u n
en cnludlu
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
295
Tipos de cambio uctuantes. Las variaciones del tipo de cambio tienen gran
influencia en los trminos de intercambio del comercio internacional. En
muchas ocasiones, los ahorros provenientes de una fuente de recursos cer
cana y barata son neutralizados por una variacin del tipo de cambio impre
visto. Al igual que en el punto anterior, se recomienda realizar un anlisis
de sensibilidad.
Polticas de los pases que intervienen. Las polticas de estos pases en cuan
to al marco institucional que provee a las transacciones comerciales sern
determinantes en el nivel de productividad que alcancen las empresas
(W illiamson , O. y W inter , S. [17]). Tambin influyen las polticas referidas
a financiamiento, aranceles y trmites aduaneros, tipo de cambio, impues
tos, infraestructura, etctera.
Las principales estrategias que puede adoptar una empresa para participar en
mercados internacionales pueden ser (Thompson , A. y S trickland III, A. [18]):
1. Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa. Por ejem
plo, los contratos de transferencia de tecnologa o franchise (19).
2. Mantener una base de produccin nacional y exportar bienes a mercados
extranjeros. De esta manera, se aprovechan instalaciones y se reduce la incertidumbre que representa instalarse en el extranjero. Posteriormente, con
una adecuada observacin se decidir la mejor ubicacin de las distintas
instalaciones que requiera el proceso productivo.
3. Seguir una estrategia multinacional, en la que la organizacin se expande
de pas en pas atendiendo a la diversidad de necesidades de los consumi
dores y la situacin competitiva de cada lugar. Con mucha autonoma, cada
divisin adopta la estrategia que ms se ajusta a las singularidades del pas
anfitrin.
4. Seguir una estrategia global, utilizando en todas las regiones la misma tc
tica bsica con muy poca variacin. En este caso, los citados autores con
sideran las siguientes variaciones:
4,1. Seguir una estrategia global de bajo costo. En este caso, la empresa debe
asumir el liderazgo en costos bajos en la mayora de los mercados es
tratgicos del mundo.
T h o m i .n o n
(I'))
S thicki
i i l i l i / . i R i i i ii i l e l o c n o l i V g l i i , n i i i n ii
an i i
III,
p n u i ' i l l m l e i i l o i i I r m >u I u n i n
i l n n i Irm n
rmiihlii
i l r m u i m U IIm ii I o n
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
29 6
4,2. Seguir una estrategia global de diferenciacin. Esta estrategia busca una
diferencia del producto basada en los mismos atributos para todos los
mercados, persigue el logro de una imagen competitiva integrada. Se
persigue la lealtad hacia el producto fundamentada en las diferencias con
los competidores.
'1,3. Seguir una estrategia global de enfoque implica servir al mismo seg
mento de los mercados estratgicos del mundo. Esta estrategia de enfo
que permite conocer con mayor exactitud las necesidades del segmento
al que se dirige y, por lo tanto, tener mayor precisin en su satisfaccin.
Considerando estas variaciones de una estrategia global, ser til tener en cuenta
Ion riesgos de alguna de ellas (P orter [20]).
K cnuon de la diferenciacin:
( , l l ) T u m i ii, i y i . r l l . e n n o l i ) ( 1 0 ) .
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
297
( 2 1 ) H c o n o m f n <lf m - n l n
t m u l o Ih n r n s t o s
m n l i o s a larp,o p l i m ) d i s m i n u y e n a l m m i r n l M r Im p i n
( I m i i i i , l u l u i u i n d e |i i i m I i i i i I O i i i i i m ' N l m i r m l i i i m - n l o s i t i v i i ' n I c s a c s c n h i
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
29 8
II I ( ') o TQC (23) son programas que la competencia puede copiar. Los gerentes tien
den i considerar esos programas como soluciones a problemas especficos en lugar
de lomarlos como pasos de un programa en una direccin determinada.
9,4,1. INNOVACION
IJno de los motivos fundamentales en la creacin, modificacin o cierre de orHiini/,liciones se encuentra en los cambios del contexto. Muchos xitos empresarios
nr basaron en el aprovechamiento de oportunidades (D rucker [25]). Es esencial, por
lo tanto, aprender y desarrollar distintos mecanismos para detectar los cambios del
eoiilcxlo. Descubierto un cambio relevante del contexto, es necesario producir una
I ii liinin'iii iitil
vW
IWWi.
299
til
c u i ti i l t t ( H )
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
30 0
Cumulo los problemas que se enfrentan exceden el conocimiento que pueda conte
ner una persona, es necesaria la reunin de un equipo de expertos profesionales con
m ucha capacitacin en su disciplina y en las relaciones.
I lay innovaciones que son el resultado de un ataque de genialidad, stas no
pueden imhurse, ensearse ni aprenderse. No hay manera conocida de ensear a ser
yenio o de aprender a serlo ( D r u c k e r [30]). Es necesario, por lo tanto, adoptar estra
tegias con la finalidad de obtener la creatividad e innovacin necesaria para resolver
I on eambios que exige el mercado y el entorno. Estrategias que a travs de un ade
mado diseo de la organizacin, articulada con los procesos de direccin y una cul
tura favorable, resultar en la flexibilidad que el escenario global requiere.
9,4,2. APRENDIZAJE
Denlro del clima incierto que presenta el escenario global, las organizaciones
ron capacidad de aprender indudablemente poseen una ventaja competitiva que di
ferencia su desempeo respecto del resto. Aprenden de sus xitos, sus errores y tam
bin ile sus competidores y su entorno especfico.
Se observan ciertas caractersticas comunes en las organizaciones que han dela capacidad continua de adaptarse y cambiar (Robbins [31]):
nmito I lado
.1. Los miembros tienen conciencia de ser una parte relacionada con otras, de
un sistema mayor que incluye el contexto.
A. lixiste libertad en la comunicacin.
5.
(2H)
M o u -o n ,
(29)
D iu ic k ik ,
(.10) D k u c k ik ,
(.11) K o ih iin n ,
cu
n u la
nula
f.,4i)
(fi)
301
( 12)
D iu ic k i h,
ii i . t i l . en nolii (H).
I I) M i n i / i i / i / ,
(1-1)1 u m miti,
ii/i.
ii/i.
t i l . e n IK llll
(4),
t i!, en m i m (K)
302
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
9,4,3. INFORMACION
lin este escenario que se analiza, es necesario procesar una mayor cantidad de
informacin para dirigir las acciones de la organizacin. Al respecto, se han obser
vado i lo largo de la evolucin de las organizaciones una serie de acciones para des
comprimir la cantidad de informacin que debe analizar la alta gerencia. La implan
tacin de normas, el planeamiento, la inversin en sistemas de informacin vertica
les y Ii delegacin son acciones efectivas que disminuyen la cantidad de cuestiones
que de olio modo se deberan tratar en la cumbre jerrquica. Con igual finalidad existe
mui alternativa terica adicional, la utilizacin de recursos holgados ( G albraith [35]).
I n misma debe descartarse por la debilidad que representa, frente al nivel de com
petencia vigente, tener mayor cantidad de recursos para reducir la incertidumbre, por
ejemplo, no es aceptable que, ante la incertidumbre de las cantidades de productos
(pie sern demandadas, acumule inventarios que me aseguren con certeza la satisfac
cin de cualquier pedido, esa forma de reducir incertidumbre es muy costosa.
Aun en el vrtigo de acontecimientos que enfrenta el gerente, ste debe tener
tiempo suficiente para pensar, para definir una estrategia que aproveche las oportu
nidades que le brinda el contexto, que mantenga a resguardo sus puntos fuertes, me
jore los dbiles y levanten barreras para evitar las amenazas.
9,4,4. ALIANZAS
I ,os efectos de la globalizacin influyen de distinto modo en los diversos tipos
de industria.
Las empresas responden a la globalizacin de diferentes maneras:
K c ih Iii ik
I iiim in <
( '/ )
I'OKTKK, l>p,
lit ,
C II
nolll ( I III
van agregando
valor a
lo s
re-
30 3
Las alianzas constituyen otro medio eficaz para responder a un entorno cam
biante.
9,4,5. COMPETENCIA
En este contexto, el comportamiento econmico y social de las organizacio
nes empresarias es principalmente competitivo. La competencia como sistema da
poco lugar a la cooperacin; por lo tanto, la administracin de la informacin dis
ponible y las acciones de las organizaciones empresarias se interesan fundamental
mente en lograr ventajas competitivas; no lograrlas implica la mediocridad o el
llIK ' S O .
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
30 4
iiin
(III)
M h u o n ,
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
30 5
generan, y los diferentes tipos de relaciones que se necesitan para hacer el trabajo
( D r u c ker [41]).
La comunicacin y motivacin.
La negociacin (43).
M I)
D u i u 'K i ; ,
I .,
1Inrvtiril
H iinikvsn
Review, 1093.
ih in, K ,(
ah,
.I.C.;
(I;
S im iaiw ,
I l< y
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
306
I'., Iln iv t m l H h u I m h h
Hevii-w,
307
9,5. CONCLUSIONES
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
30 8
I ,as nuevas estructuras de las organizaciones, en general, tienden hacia la disniiuicin de tamao y al establecimiento de enlaces externos con proveedores y disli ibuidores. Se busca eliminar los estratos intermedios de las estructuras, aquellos
niveles que tienen como fundamento de su existencia la coordinacin y la planifica-
, un.
listas estructuras ms pequeas estn vinculadas por medio del mercado, y no
|*oi medio de una planificacin central. De este modo, se adquiere mayor flexibili
dad y adaptacin. Se soluciona el problema de asignacin de gastos generales y la
tonseeuente dificultad en la evaluacin del desempeo de las grandes estructuras.
Disminuyen los costos de coordinacin, ya que el eje coordinador es el mercado.
lista es la organizacin inteligente. Con capacidad para identificar y reaccionar
niilt los cambios del contexto, reestructurar sus recursos, desarrollar nuevas capaci
dades. Una organizacin que aprovecha los cambios como oportunidades de nuevos
negocios o mejoras competitivas. El control se ejerce con la posesin del paquete
accionario. Aunque resulta tentador, es importante no intervenir en las decisiones de
las unidades. El regulador es el entorno que la rodea ( M oleon [46]).
Otra de las respuestas observadas en relacin con el diseo de las organizacio
nes se refiere a la integracin productiva en regiones con ventajas en la utilizacin
de recursos de bajo costo y la precisin en el mbito de comercializacin. Se apro
vechan tambin en un plano financiero las ventajas relativas regionales con respecto
ii los impuestos y al movimiento de capitales.
lin estos ambientes globales hay espacios para grandes organizaciones forma
rlas por otras ms pequeas en estructura de redes y para pequeas y medianas em
presas muy diferenciadas que satisfacen necesidades muy especficas locales o regio
nales.
I ,as estructuras de las organizaciones deben subordinarse a los objetivos de la
oigiinizacin y adecuarse a las circunstancias que la rodean. Existe un diseo reco
mendable para cada situacin. Cada organizacin atraviesa distintas circunstancias en
relacin con el mercado, los competidores, la tecnologa, la economa, los proveedores
de insnmos, el sistema jurdico, etc. El gerente eficiente tiene la responsabilidad de
conducir su compaa hacia los objetivos predeterminados; para conseguir esa meta,
deber ajystar la estructura y los procesos a los requerimientos de la situacin del
momento, y en muchos casos anticipar o promover los cambios que sern necesarios
en i*l futuro.
(')()) M o i j i o n ,
>. r i l .
c u n i i t u O*).
309
310
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
9,6. B IB L IO G R A F IA
u iic k ik
Aivn, I9K6.
D
u iic k ik
k iic k ik
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S e g u n d a p a rte
SlSTMS
a p it u l o
10
INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA
DE LOS SISTEMAS
poR F e rn a n d o
G.
M a g d a le n a
10,1. L A T E O R IA DE SISTEM AS
Aun cuando las partes sean exactamente iguales, no puede hablarse de sis
tema sin estructura. La suma de partes sin estructura es un conglomerado
amorfo.
El funcionamiento de los sistemas tiene una cierta lgica que est ntima
mente ligada a la conformacin de su estructura. El concepto de funciona
miento difiere segn los distintos tipos de sistemas.
a is i,.-.
316
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
l ,os sistemas son jerrquicos, insertndose unos en otros sin tener lmites deinicios. Lo que constituye parte para un sistema puede, a su vez, ser siste
ma do jerarqua menor compuesto de partes. El sistema nervioso central de
un ser humano no cabe duda de que es un sistema; sin embargo, como tal,
se integra como parte del organismo humano en general.
lina ve/, que haba explicado muy convencido los conceptos desarrollados en
el punto anterior, la pregunta inteligente de un alumno me llam a reflexin. Seor
si cualquier cosa es un sistema y todo lo expresado se aplica a ellos, qu tiene que
ver lo explicado con la realidad cotidiana de las organizaciones y empresas en las que
esperamos aplicar lo que estamos estudiando?
Muy preocupado, no por la pregunta, pero s por la falta de coincidencia entre
las visiones de profesor y alumno, intent explicarme la situacin. El desencuentro,
sin duda, se habra originado en mi incapacidad para lograr que se comprendiera lo
que estaba enseando.
lis por ello que me propuse desarrollar en particular el tema y en funcin de ello
elabor los conceptos que expongo a continuacin.
CAP. 10 -
317
forma residual, se van fijando conceptos que son permanentes y que forman
la cultura del individuo.
10,3. L A T E O R IA DE SIST E M A S A PL IC A D A
A LA S ORGANIZACIONES
Toda vez que se propicien cambios en alguna parte del sistema, deben tenerse
k menta no slo las modificaciones que se producen en el funcionamiento del sisIma por los cambios deseados, sino tambin las alternativas no contempladas que
[ritan al conjunto, pudiendo dejar al sistema en condiciones de operatividad ms
lkientes que la posicin original.
I
Un el caso de sistemas fsicos o mecnicos, o aun biolgicos, con un adecuado
liiocimicnto tcnico se pueden llegar a predecir, con un bajo porcentaje de error, la
Indctil del sistema ante los cambios que se proponen. Es ms, los sistemas se adeI iiii il cambio sin necesidad de aprendizaje, sino simplemente como respuesta a la
jcin desarrollada. La reparacin de un reloj, un proceso de reaccin qumica o el
Iliuiiieiilo de un resfro son ejemplos de respuestas de sistemas a agentes externos
|r accionaron sobre ellos. >
('uumlo los sistemas son .sociales, es decir, involucran a seres humanos que
lian en grupos de ilmidml, eonvlvcm iii o inters, la repercusin de los cambios
CAP. 10 -
319
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
320
jo sil) que puedan establecerse lmites naturales que aislen un sistema en particular
di'l lodo.
lisia caracterstica de los sistemas constituye una clara limitacin a los inten
tos do producir cambios en los mismos; si por el principio de interrelacin deben
analizarse lodas las relaciones que presenta un sistema para prever las derivaciones
dr liis modificaciones previstas y por el de jerarquizacin debe extenderse el anli
sis Imsln el infinito, no existira posibilidad prctica de producir ningn cambio.
Para hacer posible la adecuacin de sistemas a pautas deseadas, se ha desarro
llado la tcnica de fragmentacin con fijacin de lmites. Estos lmites permiten ais
lar el sistema en estudio y desarrollar sobre l las tareas de investigacin y prueba
que fueron necesarias para evaluar consecuencias deseadas e indeseadas del proceso
ilc cambio (')
Los lmites que se establecen son arbitrarios y responden a una creacin inteItvlual. lil nico sustento real del lmite convencional es la regla que emplea el ana
lista separando, en los puntos de menor interaccin, lo que debe considerarse parte
del sistema y lo que se excluye de l.
Que los lmites a fijar sean arbitrarios no significa que puedan establecerse en
cualquier lugar. De la habilidad en concretar lmites, tarea preliminar en cualquier
trabajo de sistema, depender que el trabajo no sufra inconvenientes por haberse
abarcado demasiado o ser excluidas interrelaciones pertinentes.
Existen dos tipos de lmites: externos e internos.
Son externos los que enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar. Por
e jemplo, cuando se pretende acotar el sistema de abastecimiento sus lmites externos
usuales son en el extremo inferior la determinacin de la necesidad de compra con
el ingleso del pedido de necesidades y como lmite superior la aprobacin de la
imeii iuleia ingresada con la emisin y distribucin del aviso de recepcin. Se exIrluyen del sislema la forma en que se detecta la necesidad de compra y el proceso
Lie i iiiilnil, regislro y pago de la factura de compra; por el contrario, se involucran
tlentio del siMlema los procesos de localizacin de proveedores, pedido de cotizaciobit>N, iulot at hm de la orden de compra, seguimiento de entrega, recepcin y control
lie calillad de la meii adera recibida.
i
Sun liili'inim lnt ltnllcN que aslan un sistema dentro de otro. Respecto del sisleiuM uliliulii, no tu* mvrfi>!iiH In imtiiiule/.a de ios procesos que ocurren dentro de l;
u l e ulMenia n e i i i i i i i i t< i linio " t a j a ne^ia" y lo nico que importa es definir las sali||hn que ni* pintlin en nule nula impulso de entrada.
( I l Un vieja
ii m m Ii i i ,
iii
CAP. 10 -
321
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
32 2
La fragmentacin es una necesidad tcnica, poltica y motivacional. Los lmites que aslan un sistema son una creacin in
telectual y pueden ser externos o internos. El conocimiento de
que hay que fijar lmites y la habilidad de establecerlos son dos
elementos que no deben faltar en la cultura organizacional del
analista.
32 3
324
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
f) Capacitar a la gente que va a operar el sistema, mediante cursos, explica
ciones personales y pruebas de sistema.
g) Comunicar a toda la organizacin los cambios que se operarn y las fechas
en que ellos ocurrirn.
h) Hectuar un seguimiento de la implementacin para corregir las desviacio
nes en el accionar de la gente ensendole sobre sus errores y/o sancionando
los apartamientos sistemticos.
Como consecuencia de esta etapa se incorporarn las modificaciones que,
con la puesta en marcha del sistema, aparecen aconsejables introducir el pro
yecto originario.
325
suma como importante costo oculto el hartazgo del personal que lo opera, pues debe
ir aprendiendo constantemente rutinas que al poco tiempo son discontinuadas, aumen
tando su posibilidad de error y minando la motivacin que debe brindar la pericia er
ejecutar el trabajo.
,
El principio de significatividad nos ensea:
26
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
327
32 8
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
CAP. 10 -
329
La conjuncin del advenimiento de cuatro innovaciones: la interactividad, las PC, los sistemas operativos y lenguajes de alto
nivel y los programas que permitieron formar redes de proce
sadores produjeron una ruptura en la lnea del progreso en los
sistemas. Esa ruptura permiti cambiar sustancialmente los es
quemas de trabajo y los costos de procesamiento poniendo la
computacin al alcance de casi todas las organizaciones. El
fenomenal crecimiento de la productividad en la dcada del 90
se explica en gran parte por esta revolucin en la administra
cin de las organizaciones.
330
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
331
132
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
/liniionUi 1
Entradas
manuales
Entradas
automticas
Momouto 3
Salidas
individuales
Salidas
de conjunto
Funciones
Programas
Carga, consistencia y validacin
333
Consulta
Diseo de comprobantes
Formateo y totales
Listadores
Funciones
Programas
Maestro de datos fijos
Maestro de transacciones
Logs de control
Los cuadros que se han preparado atienden a la funcin que cumplen los pro
gramas y archivos, sin que tecnolgicamente sean diferentes. Un programa de carga
no es diferente, en su redaccin, de uno de consulta o un listador; si hablamos er
lenguaje de programacin, ambos renen en una serie lgica el conjunto de instruc
ciones que gobierna al procesamiento.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
33 4
Todo sistema debe producir salidas que son los elementos que dan sentido
al sistema.
I ,as salidas pueden ser individuales (consultas por pantalla o papel), formu
larios (impresos o por pantalla) o de conjunto (listados que agrupan opera
ciones).
33 5
Cuando se licnen que producir las salidas, se combinan ambos archivos, los
dalos que se requieren segn se haya definido en el programa peilineiile y
segn lu imlunilr/.n de la operacin que se esl procesando.
3 6 _____________________________ __________________
Los archivos de datos fijos se actualizan mediante programas de^ABM^kllas, bajas y modificaciones). Estos programas operan con pantallas de acceso que tienen un diseo similar al archivo a actualizar. Las opciones son
ciar de alta (incorpora un registro, previo control de que no existe en el archi
vo), realizar una modificacin (modifica un registro, previo control de que
existe) y dar de baja (elimina un registro que debe ser preexistente).
CAP. 10
337
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
33 8
33 9
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
340
( !| l'im liuii
i i ii Im Ii ii
m > t-iiiim
iIm Iim *
i | H( '
"m e
I!n
el diseo de sistemas
341
34 2
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
de las operaciones o la naturaleza de las mismas (4), los sistemas manuales contem
plan la transferencia intersectorial en lotes peridicos. Ello genera una rutina de tra
bajo cu cada sector que contempla desarrollar las tareas sobre todo el lote y recin
pasarlo al trmite siguiente. Aun cuando respecto del tratamiento de cada operacin
individual puede durar minutos, por la forma en que se opera, el tiempo de procesa
miento es el que demora todo el lote. Si una transaccin pasa por tres sectores que
trabajan en rfagas diarias, aun cuando cada trmite individual demore un minuto en
nula sector (tres minutos en total) el tiempo efectivo de respuesta de la organizacin
son tres das.
lil nuevo esquema de procesamiento, sustentado en PC unidas en red, prev que
la captacin tambin se efecte en el punto iniciador del proceso, pero dicha tarea,
en lugar de plasmarse en papel, consiste en introducir datos en una terminal de compu
tacin. Simultneamente con el proceso de introduccin, el dato se incorpora a una
red electrnica que informa a cada sector involucrado, en forma individual de cada
operacin y en tiempo real con su ocurrencia.
En el sistema manual cada eslabn desarrollaba tareas propias inherentes al
sistema; en el sistema computarizado muchas tareas se transfieren a los equipos, cam
biando suslancialmente la naturaleza del trabajo. De efectuar funciones con identidad
propia cada puesto se transforma en un operador que acta bajo las rutinas que le
impone el computador. Es frecuente, ante el requerimiento de una explicacin, que
un operador diga qu es lo que marca la computadora y que l no est en condi
ciones de vulnerar el proceso o dar explicaciones de por qu la respuesta es as.
Para los integrantes de la organizacin, el sistema opera como una gran caja
negra donde cada uno se acostumbra a obtener respuestas (salidas) ante impulsos
(entradas) sin conocer, en detalle, las relaciones que existen entre ambos.
As como la operacin se modifica, tambin el diseo y las herramientas que
se utilizan en l tuvieron que ser adaptadas a esta nueva realidad.
El cursograma carece de sentido en una aplicacin donde ya no hay discurrir
de formularios y ejecucin de tareas sectoriales encadenadas.
El iliiigrainn de bloque es la herramienta que lo sustituye. En estos diagramas
se definen con absoluta precisin los datos que se requieren como salida en cada etapa
del prin eiio; dclum datos sern proporcionados por una combinacin entre datos de
mi liivu (dnlim ingiefiiidoN en alguna oportunidad que se conservan en el equipo) y
ilitliin de enlimlii Tudo el conjunto de combinacin de datos (entradas-archivos-saliiliuil api A gubri titulo pm el pioirso, lil analista administrativo tiene la funcin de
( > l) I til tiltjiimt i!|illrm tull | ilM iliirili> N , i m - i l l u i i l c la til I izacirtn de cintas ininsporUidonis de papel o
MlH'tlU'Ule*!, |Uii<ilt' lU'giti tvllitlw I UH'mn dr Inti-n. IV iu esos eusns no non lux hiibiliiles en el procehiiinlriilit iiiiiminl
34 3
identificar con precisin la masa de datos y explicar en detalle las relaciones que se
establecen para producir resultados (proceso). Pero una vez concluida la explicacin,
que necesariamente debe incluir las pruebas que aseguren la calidad de las salidas,
ser el analista programador el que deber resolver cmo el computador incorporar*
las entradas, guardar los datos y producir las salidas.
Programada la aplicacin, la instalacin de la misma consista en explicar a cada
usuario la forma en que se manejan los equipos, que no necesariamente es un deta
lle de cmo se desarrollan los procesos.
La tendencia actual es que el papel, como sustento del proceso, vaya desapa
reciendo y sea reemplazado por la red electrnica donde quedan archivadas las tran
sacciones. Es ms, aun con las instrucciones de operacin, en lugar de plasmarse en
manuales escritos, se instrumentan como ayudas (help) dentro mismo de las panta
llas de procesos computarizados.
Si la tendencia a la supresin del papel no ha avanzado con mayor intensidad
en la Argentina, se debe a la vetusta ley comercial y anacrnica ley impositiva, que
exigen la existencia de constancias escritas como medio de prueba y respaldo de tran
sacciones.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
34 4
I )mi ni*jmiihli faina de pin|,i ninas, de mayor nivel que los anteriores, ya no tra
billa i oh mi modelo enlatado
<mi mdulos preestablecidos que convenientemente
ai opiados
pemiltlidn aimai el MMema a medida para el cliente. La existencia
de val iu!t iin')(liiloh pala un iiihano pnuv,o y la flexibilidad en generar los reportes para
I
iim m io n lin t e de enluw nplli tu io m - ( potentes herramientas que relegan a unos pocos
eiiMoh muy especifico! In nm tMiilad de encarar desarrollos propios.
m i i o
o n
34 5
Existe, finalmente, una tercera gama de sistemas muy especficos de muy alto
nivel, tipo Amadeus (3), que se aplican nicamente a ese tipo de gestin y cuya adap
tacin al cliente implica tareas de reprogramacin.
La escueta descripcin de alternativas slo tuvo como objeto de servir de in
troduccin al tema de la metodologa que debe emplearse para seleccionar el software
de aplicacin que va a utilizar en la organizacin.
Toda organizacin al iniciar operaciones, o en algn momento de su vida cuando
sus programas se vuelven obsoletos, se enfrenta a la disyuntiva de tener que elegir
el software que va a utilizar.
El rbol de decisiones que se nos presenta en ese momento tiene las siguientes
ramas:
recursos
propios
convertir
tercerizar
Sistema
actual
desarrollo
propio
sustituir
recursos
propios
tercerizar
de adaptacin
modular
con posibilidad de
importar /exportar
datos
enlatado
sistema
est,nclar
sistema cerrado
(S ) U l i l i / m t o
i v u r iv ii V v im M * i l r
itf iv o s
346
347
a p it u l o
11
S is t e m a d e a b a s t e c i m i e n t o
por
S o n ia
B.
S o tom ayor
11,1. COMPRAS
11,1,1- INTRODUCCION
lin la actualidad, cuando nos preguntamos acerca de cmo medir la competitivulail en una organizacin, nos referimos a la capacidad para mantener e incremenIii su participacin en el mercado. Dentro de las estrategias a implementar para me|i ii ai continuamente la competitividad, se encuentra aquella de producir a bajos costos
V ulta calidad.
lista postura necesariamente conlleva a que al sistema de manufactura se lo
iiliitu-nle de insumos que cumplen con las mismas condiciones que nuestros produc
ios y/o servicios.
lina de las responsabilidades de los directivos de las organizaciones industriair', y/o comerciales es dirigir y coordinar el proceso de produccin o adquisicin de
lucilos y/o de servicios necesarios para cumplir con las ventas.
La planificacin de este proceso se relaciona directamente con las funciones de
i miipras y la de gestin de los inventarios. La idea se sustenta en que cada uno de
l o s materiales y/o servicios que se integran a la cadena de produccin tengan la cali
dad requerida y adems ingresen en el momento justo en que se necesitan, de maneia lal de reducir al mnimo posible los niveles de inventario.
La gestin exitosa en las compras y en la administracin y control de inventa
rios nos permite asegurar:
lil normal flujo tic insumos y materiales necesarios para las reas que efec
tan las actividades de produccin o transformacin de los producios y/o
servicios que ln empresa comercializa.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
35 2
El control de gastos y costos que nos permita optimizar los recursos finan
cieros que invertimos en el proceso de compras y de administracin de in
ventarios.
35 3
Direccin
Marketing
Produccin
Finanzas
Contabilidad
jt
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
354
(U |iie lliiN
CAP.
11 SISTEMA D E ABASTECIMIENTO
35 5
Compras normales locales: son aquellas que realizamos dentro del ciclo hahitiKil de aprovisionamiento de materias primas, materiales e insumos en el mercado
local para el proceso productivo. Generalmente, son compras presupuestadas dentro
del presupuesto general y, por lo tanto, son de consumo habitual en la empresa.
Compras normales en el exterior: son aquellas importaciones de bienes y/o
servicios. En la actualidad, los proveedores locales no siempre pueden satisfacer cierIns necesidades de innovacin tecnolgica en la fabricacin de ciertos productos; es
nula vez ms frecuente el uso de fuentes de aprovisionamiento internacionales. La
i (impotencia y la reduccin de costos requieren muchas veces elegir la adquisicin
de partes o componentes en el extranjero. Es muy comn observar asociaciones esnaic'icas entre empresas locales y proveedores extranjeros para compartir asistenr i ; i tecnolgica en el desarrollo de capacidades de proceso y productos, con el obje
tivo flexibilizar su proceso industrial.
En el proceso de compras en el exterior, debemos contemplar ciertas particu
laridades:
Bancos intervinients.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
35 6
A veces requieren una gran inversin, por lo tanto, deben ser autorizadas por
los niveles jerrquicos de la organizacin.
( iiiiip i iis d e s e rv id o s normalmente son las que se realizan para la contratami o I*u ii iim de Io n na vicios necesarios para apoyar a la produccin o administrai tini (le Iti oijjiitil/ncin <'iinmlo los proveedores de servicios son habituales, se reall/.H lint* otilen il* compra u l i i e r t a por los servicios que prestarn en un lapso de tiempo.
I, itli'i liicli'in ili' la orden de rompen se producir con cada certificacin de avance
di* Inemifm ilr licenlo con lit preMnein electiva de servicios.
11
C A I. 11 - SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
35 7
n)
35 8
Qu se debe comprar?
Presupuesto de ventas
Plan de fabricacin
Poltica inventarios
Plan de compras
El planeamiento de gestin en produccin comprende la elaboracin del presu
puesto de cantidades a producir, inventarios, mano de obra, compras etctera.
Qu herramienta administrativa utilizaremos para el planeamiento en produc
cin? l.ii respuesta es que la herramienta por excelencia que utilizamos en la etapa
de planificacin es el presupuesto.
A conlimiacin explicaremos brevemente cmo es el desarrollo de un proceso
de prcsupuestncin en el rea de produccin. No debemos olvidar que el proceso de
piesupufstacin se genera y se retroalimenta de la elaboracin de los presupuestos de:
359
tiempo
mrtximoN
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
36 0
Entradas
Archivos
Presupuesto
de produccin
Procesos
Inventarios
Estndares de consumo
Programacin
de la
produccin
Salidas
Plan de compra en
unidades
til
p o n rd in iin iio d e l
Intrude
Archivo
Procesos
Inventarli n
Holliiituaei ae ninnimi
Verificacin
de existencias
Salidas
Solicitud de compra
(SC)
361
Compras recibe las solicitudes de compras y sobre la base de ellas efectuar las
consultas necesarias en los catlogos de los proveedores habituales de los bienes y/o
servicios requeridos. Esta etapa es una de las ms importantes en el proceso de com
illas, porque es necesario saber primero quines son los proveedores, y nolimitarnos
m los ya conocidos.
La evaluacin, bsqueda y seleccin de proveedores es una tarea que debemos
eIecluar continuamente.
Disponemos de varias fuentes apropiadas de abastecimiento, y entre ellas po
demos citar:
Revistas y directorios, catlogos, vendedores, cmaras de fabricantes y compra
dores, registro de cotizaciones de proveedores, visitas a centros fabriles, exposicio
nes, etctera.
Como resultado del proceso anterior, elaboraremos una informacin compara
da de manera de contrastar las caractersticas funcionales de cada uno de nuestros
nenales o potenciales proveedores, teniendo en cuenta algunos de los siguientes as
pee los:
Precios y condiciones de pago.
Plazos de entrega.
Permanencia en el mercado.
Fiabilidad.
Formas de contratacin.
Lneas de productos que manejan.
Posibilidades de asociacin.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
362
Una vez efectuado el anlisis del mercado de los posibles proveedores, estable-''
iTivmos una comunicacin con ellos para verificar si tienen inters en cotizarnos. En
ruso afirmativo, Compras emitir los pedidos de cotizacin (PC) a aquellos que es
tn t*n condiciones de suministrarnos los bienes que necesitamos adquirir. Enviare
mos los pedidos de cotizacin y si corresponde acompaarehos planos y las especi
ficaciones de acuerdo con el material o servicio solicitado.
IX 1 osla manera se inicia un proceso de negociacin que nos llevar a la selec
cin del proveedor adecuado; debemos tener en cuenta que al ser entregados los pe
didos do cotizacin, el proveedor deber darnos acuse de recibo del mismo.
I ,a tarea del sector de compras en este mdulo es la recepcin de las cotizacionos y ol control de las fechas que hemos fijado como lmite para las cotizaciones.
Un resumen, al procedimiento del tercer mdulo lo podemos diagramar.
Entradas
Archivos
Procesos
Salidas
Solicitud de compra
(SC)
Proveedores
Cotizaciones
Pedidos de cotizaciones
Seleccin de
los proveedores
para cotizar
Pedidos de
cotizacin
(PC)
I ,i calidad: requisitos que debe reunir aquello que estamos comprando con
las especificaciones mnimas para satisfacer las normas do la empresa (mar
ca do la fihlicn, descripciones y especificaciones tcnicas, muestras).
36 3
Tiempo de entrega: plazo fijado para que el proveedor enve las mercade
ras.
Entradas
Archivos
Procesos
Cotizaciones
Proveedores
Pedidos de cotizaciones
Cotizaciones
Anlisis y seleccin
de las cotizaciones
recibidas
Salidas
Cotizaciones
autorizadas
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
36 4
I is muy importante que las rdenes de compra contengan todos los aspectos que
involucran la modalidad de la contratacin de manera tal que no existan interpreta
ciones errneas acerca de los bienes o servicios que estamos solicitando o adquiriendo.
I ,iin rdenes de compra pueden clasificarse como individuales o generales. Las
individuales se hacen para comprar cantidades determinadas de artculos que se in
dican en los mismos. Lina vez recepcionados los bienes son canceladas las contrataeiune.s.
Las generales o abiertas cubren las necesidades de un material dado durante un
pe iodo ile liempo generalmente prolongado. A medida que se necesita el suminis
tro del bien o servicio se van enviando rdenes parciales al proveedor que afectan a
la orden de compra general.
limitida la orden de compra es enviada al proveedor, que deber aceptar la
misma en forma fehaciente.
lili resumen, al procedimiento del quinto mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Archivos
Cotizaciones
autorizadas
Proveedores
Cotizaciones
Ordenes de compra
Procesos
Emisin de las rdenes
de compra
Informacin a los sectores
iptervinientes en la empresa
Salidas
Ordenes de compra
(OC)
36 5
Encuestas y solicitar que se califiquen los servicios que prestan los provee
dores.
Entradas
Ordenes
de compra
Archivos
Proveedores
Ordenes de
compras pendientes
Procesos
Salidas
Registro de seguimiento
Seguimiento de las
rdenes de compra
rdenes de compra
(RSC)
Informacin a los
sectores involucrados
en la empresa
diferentes productos a recepcionar. Con esta informacin que fue suministrada por el
departamento de compras el sector podr organizar y planificar la descarga, el ma
nipuleo, e! control de calidad y el traslado de los distintos materiales y/o servicios a
los almacenes, departamentos o personas que han solicitado los mismos.
lil procedimiento n efectuar por Recepciones en el momento en que ingresan
los bienes a la orguni/,licin es el siguiente:
a) Recepcin del embarque y confeccin del parte* de recepcin (l*K): defu'm
y'HeNCtillHtlulf1 de Ion bienes recibidos donde eniejiiremni* nI Ion iiiImiuw
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
36 6
Entradas
Homlto dol
proveedor
Archivos
Ordones de compra
pendientes de recepcin
Inlormos de inspeccin
do culidud
Procesos
Recepcin y control
Entrega de los bienes
inspeccionados a
los sectores involucrados
en la empresa
Salidas
Partes de recepcin (PR)
Remito conformado
Informes de inspeccin
de calidad
367
Entradas
Homito del proveedor
1'arte de recepcin
Informe de calidad
Procesos
Salidas
Recepcin /ubicacin
de los bienes
Actualizacin de
las existencias
Remito conformado
para contabilizar
Archivos
Ordenes de partes de
recepcin e informes
de calidad
Inventarios
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
368
Entradas
Htmillo dol proveedor
1ucluru del proveedor
Archivos
Contabilidad
Inventarios -
Procesos
Salidas
Contabilizacin-de los
remitos o facturas
de proveedores
Actualizacin de costos
de las existencias
Minuta contable
Subdiario de
compras
Sector
Salida
Recibe de:
Informa a:
Medio
Compras
Plan de
compras
Planificacin y
control de
la produccin
N/A
M/E
Compras
Solicitud
de compras
Almacenes
N/A
M/E
Compras
Pedido de
cotizacin
N/A
Proveedores
M/E
Compras
Cotizacin
Proveedores
Responsable
del pedido
M/E
Compras
Orden de
compra
N/A
Recepcin
Contabilidad
Proveedor
M/E
(i
Compras
Seguimiento
de la compra
N/A
Produccin
Almacenes
M/E
1locupcn
Parte de
recepcin
Informe de
calidad
Proveedor
Compras
Almacenes
Produccin
Contabilidad
Proveedor
M/E
II
Contabilidad
Minuta
contable
Recepcin
N/A
M/E
N/A: no npllunblo
M/l : moiirtnlco o olnclrnlco
'
36 9
li s n e c e s a r io p u r a l o r i a r u n in t e r c a m b io e f e c t iv o q u e lo s s is te m a s d e g e s t i n y
ilc c o m u n i c a c io n e s nenii l o l n l m n i t c e s la ik la r iz a d o s , s ie n d o s ta la c l u v c p u r a e l fui)
l i o n a m i f i i l o d e l rle n In l 'n i im l i / m l i i .
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
37 0
m rompas
371
La instauracin de controles efectivos en el rea de compras implica el establei imieiHo de medios de control que nos permitan evaluar:
372
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
a) Separacin de funciones
Compras deber estar separada funcionalmente del rea que custodia los bien<-s y (IrI que los registra (Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad).
CAP. 11 -
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
37 3
c) Pedido de cotizaciones
Propsito de la norma: evitar las ataduras a un nico proveedor, cqn el objelo de mejorar el precio de la compra y evitar la discrecionalidad del responsable del
sector.
Es conveniente solicitar cotizacin, a ms de un proveedor, normalmente a una
cantidad 1 1 0 menor de tres. Los pedidos y cotizaciones se debern realizar por escrilo. En caso de requerir especificaciones tcnicas, stas deben ser claras, concisas,
concretas y completas, describindose el material y sus propiedades. Si se trata de
compras menores, normalmente se evita la emisin de un pedido de cotizacin por
escrito.
En aquellos casos de compras cuyos montos son importantes, se establecen
cotizaciones escritas secretas; la apertura de los sobres se realiza ante un comit cons
umido al menos por tres miembros de la organizacin.
d) Adjudicacin de la compra
Propsito de ia norma: permit!; que lodos los proveedores que han cotizado
de acuerdo con las condiciones solicitadas sean seleccionados con pautas previamente
establecidas. El funcionario interviniente deber fundamentar y dejar documentado
la adjudicacin y los criterios adoptados para la seleccin del proveedor.
Para los casos en que se requiera la autorizacin de un responsable jerrquico
superior por exceso en el lmite de gastos o compra, segn la planilla de autorizacio
nes, las solicitudes de compras sern firmadas por Jefatura de Compras y por el res
ponsable jerrquico correspondiente.
Las mismas condiciones sern para la firma de la orden de compra.
37 4
Proposito de la norma cubnr lis prdidas por posibles fraudes y/o contingencias que puedan suceder en el deposito.
h) Registracin
Propsito de la norma: incorporar en el patrimonio los productos adquiridos
[y realizar la correspondiente actualizacin de inventarios v costos.
A travs de la registracin, se podr realizar un control de las operaciones de
Icompras, para lo cual es conveniente archivar lo que conformar el legajo de la comIprn, integrado por la orden de compra, las cotizaciones y el cuadro de cotizaciones
para poder analizar la evolucin de precios.
i) Documentacin
Toda documentacin debe mantener las normas de diseo de formulario.
Solicitud de compra (SC). Por cada pedido de materiales, Almacenes emi
tir la solicitud de compra. Este documento indica la cantidad y la calidad
del artculo a comprar.
CAP. 1 1 -S IS T E M A DE ABASTECIMIENTO
37 5
J) Auditora operativa
Realizar un programa de auditora operativa, a cargo del sector correspondien
te, que contemple la verificacin de normas escritas actualizadas para un eficaz coniml interno de las compras.
k) Archivos
Compras contiene archivos que le son propios y otros que son de apoyatura a
tu 'i'stin para el ingreso de las mercaderas o productos al sistema total.
Archivos internos
Proveedores.
Cotizaciones.
Orden de compra.
Ordenes de compra pendientes.
Seguimiento de orden de compra.
Legajo del proveedor.
Otros archivos
Solicitud de compras.
Parte de recepcin e informe de calidad.
Remito del proveedor.
Subdiario de compras.
Minuta eonihlc.
318
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
En funcin de los temas expresados, y respondiendo a la inquietud planteada
por el alumno, es que desarrollamos los principios que la Teora de Siste
mas aporta a la cultura organizacional, marco imprescindible para otorgar
lgica y eficiencia a cualquier proyecto de desarrollo de sistemas.
10,3. L A T E O R IA DE SISTE M A S A PL IC A D A
A LA S ORGANIZACIONES
32 9
La conjuncin del advenimiento de cuatro innovaciones: la interactividad, las PC, los sistemas operativos y lenguajes de alto
nivel y los programas que permitieron formar redes de proce
sadores produjeron una ruptura en la lnea del progreso en los
sistemas. Esa ruptura permiti cambiar sustancialmente los es
quemas de trabajo y los costos de procesamiento poniendo la
computacin al alcance de casi todas las organizaciones. El
fenomenal crecimiento de la productividad en la dcada del 90
se explica en gran parte por esta revolucin en la administra
cin de las organizaciones.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
37 6
Apellido y nombre
Tipo y N de documento
Archivo de cotizaciones
Fn dicho archivo ingresan las cotizaciones con referencia a la orden de com
pra por la cual se solicitaron. Estar integrado por todas aquellas cotizaciones que se
ajustan a los requerimientos del pedido de cotizacin formal realizado por Compras.
CAP. 11 -
SISTEMA D E ABASTECIMIENTO
37 7
N de CUIT
Fecha
Cantidad
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
37 8
Fecha de entrega
Parte de recepcin N
Observaciones
379
N de CUIT
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
38 0
H) organismo internacional de normalizacin (International Standards Organi.(itloii, ISO) aprob en 1987 las normas serie I S O - 9000; stas surgen en respuesta
a la necesidad de estandarizar criterios de calidad adems de facilitar la evaluacin
continua tic los proveedores.
I ,s\
s normas IS u rigen as relaciones contractuales entre cliente y proveedor para
la compra/venta de bienes y servicios en el mbito local e internacional dentro del
muren de aseguramiento e implementacin de sistemas de calidad.
A continuacin desarrollaremos brevemente el procedimiento general de com
pras de acuerdo con las ISO - 9002 (gestin externa de calidad para fabricacin e
instalaciones).
1.0 Objetivo
Asegurar que los productos comprados cumplan con los requisitos especificados.
2.0 Alcance
Aplicable a los productos que son considerados crticos.
3.0 Definiciones
Productos crticos: materiales y servicios que forman parte del producto finaL del
pu terso de rubricacin o que influyen directamente en la calidad de ese producto.
lincaijiadn del sector: jefe de sector de compra.
4.0 Dvnarrollo
4.1. Mmvepeln de solicitud de compra
A Ion electos de una compra, el solicitante utilizar el formulario solicitud de
entupa". l,o completar con la descripcin precisa, datos tcnicos y, cuando corres
ponda, pimos y especificaciones y normas aplicables, enviando el mismo al depar
tamento de compras con la milorl/.min correspondiente (firma y aclaracin).
CAP. 1 1 -S IS T E M A D E ABASTECIMIENTO
381
3. Cantidad requerida.
4. Precio pactado.
5. Especificaciones requeridas.
6
. Condiciones de entrega.
7. Sello y firma.
38 2
CAP. 1 1 -S IS T E M A D E ABASTECIMIENTO
38 3
magnitud del problema se acuerda un programa de acciones correctivas. Si el proveeilnr no es capaz de cumplir con el programa, es eliminado del registo de proveedores
acopiados.
En caso de no contar el proveedor con no conformidades relevantes, la recali-,
Ik'acin se realizar anualmente en consenso entre Compras y Calidad e Ingeniera.
5.0 Responsabilidades
Lista de proveedores: Compras y Calidad e Ingeniera
Evaluacin de proveedores: Compras propone
Calidad e Ingeniera aprueba
Recalificacin de proveedores: conjuntamente Compras y Calidad e Ingeniera
6.0 Registros
Ordenes de compra;
Solicitud de compra;
Proveedores.
C
S is t e m a
por
a p it u l o
12
d e g e s t io n c o m e r c ia l
Fernando G . M
(*)
agdalena
La gestin comercial de cualquier organizacin se dirige a satisfacer las necesidades del mercado que la direccin ha seleccionado como_objetivo.
Esta gestin implica no slo contactar clientes y concertar operaciones de venta,
sino tambin seleccionar productos, elegir canales de distribucin y promover la co
mercializacin utilizando las diferentes tcnicas disponibles.
La eficacia de la gestin comercial se mide en funcin de diversos parmetros,
como ventas totales en pesos, ventas totales en unidades, porcentaje de penetracin
de mercado, contribucin marginal (margen entre ventas y costos variables), precio
promedio de venta y gastos comerciales en relacin con las ventas.
Para alcanzar un adecuado estndar de rendimiento en el rea comercial, se
requiere conjugar dos habilidades: la que intrnsecamente est asociada a la estrate
gia de producto-cliente-marketing (variables comerciales por excelencia) y la que se
relaciona con el entorno administrativo que permite atender al cliente en todos sus
requerimientos, ya sea cuando demanda el producto, su Service, o cuando deba co
municarse cualquier tema que preserve la vinculacin con la empresa.
Es propsito de este captulo analizar el diseo que debe adoptar el sistema co
mercial como soporte administrativo de la gestin total.
Dentro de la comercializacin de productos se involucran mltiples funciones
y tareas; sin embargo, slo una parte de ellas requiere un proyecto administrativo.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
38 8
II.
(I)
S e entiende p o r ca rga de trabajo la cantidad do voc e s q u e se repite una tarea en determ inad a u n i-
ilnd d r lin n p o , lo r ejem plo, laclu racii'm es una tarea; pero, m ed id a c o m o carga de trabajo, se expre sa en
Ik
v u i i i UI ik I
38 9
IV.
V.
VI.
V II.
Planeamiento comercial
m ih i
lenlos, o reeiirgo# poi vuliuiii-n i nlldm l, p la/ o s de p a g o y/o p la n es de m iiu iiic liV i
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
39 0
Marketing
Investigacin de mercado.
Promociones y lanzamientos.
Publicidad institucional.
Campaas publicitarias.
Administracin de ventas
( h'iit'itu Ion y/o Intel vencin le la base documental que ampara el ingreliti o el ('(jicmi de pioilii los terminados.
391
Expedicin
Operaciones de venta
AREA FINANCIERA
Crditos
39 2
Cobranzas
393
A R E A C O N T A D U R IA (O C O N T R O L )
Facturacin
v)*
394
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
porcentajes, precio promedio por artculo, por zona, por vendedor) y con
diferente periodicidad (diaria, semanal, mensual, plurimensual).
Cuentas corrientes
A R E A P R O D U C C IO N
Planeamiento y control de la produccin
liiliiiititi ni itien enmeirial las fechas tentativas de entrega de los producllll M N p f'l l i l l l M
CAP. 12 -
395
1 2 , 3 , 1 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S
A L A O P E R A C IO N D E V E N T A
a) La actividad de los vendedores debe quedar documentada en un registro de
los clientes visitados y de los resultados de cada visita.
lus productos
j
d) Los preciosi d
ile las
deben estar establecaos en listas aprobadas con
fecha de vigendn explcita.
Propsito
d i' It
iinnnii:
e v ila r q u e e x is ta u n a p
Y"
Tflien'Tiiri|ueu
ilc p r e d i * ,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
39 6
joJ Todas las operaciones de venta deben ser sometidas a control de las condi
ciones de comercializacin.
I ,as notas de pedido que no se encuadren dentro de los lincamientos comer
ciales establecidos sern rebotadas por sistema y podrn continuar el pro
ceso nicamente con las autorizaciones de excepcin que se contemplen.
vei ificarque existan normas escritas actualizadas que creen el marco del
control interno en las operaciones comerciales;
verificar, en cuanto a las muestras, que se respeten todas las normas, contmles y autorizaciones que correspondan.
397
1 2 , 3 , 2 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O R E F E R ID A S A
L A S O P E R A C IO N E S F IN A N C IA D A S
a) Todo cliente que pretenda que se le entregue mercadera sin pago previo de
la misma deber tener abierta una carpeta de crdito.
La existencia de carpeta tiene el solo efecto de identificar jurdicamente al
comprador y a las personas fsicas que estn legalmente autorizadas para
obligarlo.
Las excepciones til lm ite del crdito debern ser aprobadas por responsa
ble espccHcnnicnlt' mitori/.mlo.
398
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El exceso de lmites puede ser pautado para diferentes responsables con una
escala porcentual de tolerancia mxima.
(3)
rteftero.
controlar que todas las excepciones a los lmites estn habilitadas por una
persona con autoridad para ello.
lixislcn servicios iiionnntlvoN t|iii' iilrilnn .sobre pedidos de quichrn, cierre de cuentas htmcurins,
\CAP. 12 -
39!
1 2 , 3 , 3 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S
A L A F A C T U R A C IO N
a) Los sistemas de facturacin deben prever puntos de control (4) que impida
continuar el proceso o emitan mensajes de error cuando algn parmetro n
ha sido respetado.
J
Son puntos de control mnimos:
el lmite de crdito;
400
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Propsito de la norm a: lograr la sustitucin de activos (deudores por mer
cadera), que en la opcin anterior se produce automticamente, lo que exige
en este caso un impulso posterior.
d) La facturacin debe extenderse a todos los productos y servicios que pres
ta la empresa. Adems del circuito tradicional que involucra los productos
lerminados, deben contemplarse sistemas especficos para la facturacin de
rezagos, materiales y semiterminados, bienes de uso, herramientas, alquile
res, servicios de transporte, de asesoramiento, de gastos compartidos y cual
quier otro rubro que sea susceptible de producir ingresos a la empresa.
iliilu, del cliente (nombre, direccin, cdigo, nmero de CUIT, condit ion impositiva, medio de entrega, etc.);
ilntii ilc
f>U
Io n
i,
pnnioN v bonificaciones;
401
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
402
La facturacin tiene relacin directa con la informacin gerencial (estadslica de ventas) y el sistema contable (asientos, resumen de movimientos).
Los sistemas que se disean deben prever una nica fuente de recopilacin
de datos de forma tal que se asegure que la informacin a nivel de totales
es exactamente igual que la sumatoria de movimientos de la especie que
corresponda.
Esta norma usualmente no es respetada cuando los sistemas de facturacin
no son diseados atendiendo a la problemtica integral de la empresa. En
tales casos, se resuelve el problema de facturar y casi con seguridad los de
cuentas corrientes y stocks, pero por no incorporar la codificacin que co
rresponde, es necesario montar subsistemas especficos para contabilidad e
informacin gerencial.
CAP. 12 -
403
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
404
1 2 ,3 , 4 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S
A L O S M O V IM IE N T O S Y S T O C K S D E
P R O D U C T O S T E R M IN A D O S
11)
A ittm lii'lu lin lit Mi*n itiletlii II (lespncluir, controla que la mercadera que
Niile ilr plMllttt <1*10 litt tuindii o con remito emitido), mantiene la rea-
CAP. 12
405
Portera
Interviene en toda salida de planta controlando las mercaderas, y cons
tancias de salida (parte de entrega u hoja de ruta).
Auditora operativa
En'forma selectiva, deber detener los camiones una vez que se ha dado
la conformidad de salida y verificar cantidades y artculos, en muchos
casos, desarmando los embalajes de envo al cliente.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Propsito ilc la norma: permitir que se conozcan las existencias que de
lician estar fsicamente presentes para poder exigir responsabilidades en el
manejo y la custodia de productos terminados.
lil inventario permanente cierra el circuito de control fsico y movimiento
documentado, dando como resultado las existencias que debieran estar y por
las que tienen que rendir cuentas los responsables.
lil inventario permanente, por s solo, no previene, pero, al detectar los fal
lamos, alerta a los que manejan mercaderas sobre que los movimientos
errneos o fraudulentos sern detectados.
d) Invenanos rotativos: debe existir un programa de inventarios rotativos de
muestras que permita convalidar la existencia fsica en estante con la que
figura en registros.^
Para que el programa sea efectivo debe prever una doble instancia; inven
tarios parciales pautados en forma peridica (diaria, semanal) efectuados por
la propia gente del depsito, sobre una cierta cantidad de tem determina
dos, donde se deja constancia de los artculos inventariados y de los resul
tados obtenidos. La frecuencia de las intervenciones y el tamao de la mues
tra deben pautarse teniendo como objetivo que una vez por ao, por lo
menos, sean inventariados todos los tem. Adems de estas intervenciones
que deben responder a un programa concreto y especificado, deben efectuar
se intervenciones sorpresivas de auditora operativa que estarn dirigidas a
verificar el cumplimiento del programa y convalidar fsicamente su resul
tado sobre muestras mucho menores.
Viilnm ii'in de mercadera: los productos terminados deben encontrarse valoii/mloh a mi piedo de costo de produccin y/o adquisicin. En pocas de
iiiNliihllldml monelaiia, la valuacin debe permitir una actualizacin de
valona piuii que Ion i o n ( i n s e puedan expresar en moneda constante.
I .a viiltmdrtii h nivel de Item permite costear las ventas y los consumos, y
PNlnblwcr Ion iiuiiitim de Inventario por lnea de producto.
Propnlto ilp Iii iin iin iil *1 no eximiera una valuacin individual y global
de Itm rxUteiii'iHN, *r pettltnln In Imse ele comparacin para evaluar Iransjic-
CAP. 12 -
40 7
408
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
li) Ingreso por devoluciones efectuadas por clientes: las devoluciones por parte
de clientes plantean una problemtica muy particular en relacin con el stock
de productos terminados. La mercadera que ingresa en devolucin siempre
debe recibirse condicionando la aceptacin a la aprobacin de la empresa;
loda vez que se produce una devolucin, debe confrontarse cantidad reci
bida, calidad de la mercadera y procedencia de la devolucin por tratarse
tic mercadera prevista por la empresa y dentro de un plazo razonable de
rechazo. Pueden producirse diferentes situaciones; que la devolucin se
rechace por no ser procedente o por calidad; que se acepte, pero a un pre
cio reducido; o que se acepte plenamente y se reconozca precio total. En el
primer caso, existe una comunicacin al cliente y debe decidirse qu hacer
con la mercadera. En el segundo caso, se emite nota de crdito y se rein
gresa la mercadera en el depsito.
lin todos los casos en que no existe un reconocimiento pleno de la devolu
cin, los problemas se trasladan a la cuenta corriente, pues el cliente usualmente se descuenta en algn pago la devolucin alegando que existe la
misma.
Para que las devoluciones no sean un quebranto para la empresa, deben
adoptarse los siguientes recaudos:
No deben quedar en cuenta corriente importes pendientes por devoluriones en discusin". Si la tesitura es no aceptarlo, intimar al pago, y,
ni Curra a aceptarlo, emitir la pertinente nota de crdito.
l'r{iriNlln de la itonuu: establecer claramente criterios de aceptacin y rei Im/u que eviten partidas pendientes en inventarios y cuentas corrientes que
MMiulim'iUi- tetminan poulindose y enturbian todo el sistema de control
nthit ili**h ailt'i lai V (Icndoirv
is a , a , a , n o k m a m
me c o n t r o l in t e r n o a p li c a b le s
AL M IM T K M A D E C O B R A N Z A S
a) I!l control Intento 1 1 tl dMrma de cubran/,as, entendiendo por tal a aquel
que ptMNlgUP MKrtllk'Hint'tilt' el reclamo de los crditos que tiene la empre-
409
(9) Si existieron cobradores, su ^eslin de retiro de valores motiva una rendicin independiente #ll ol
iiui de ic.sorcrfu, sin i|iH' dicho valores pasen por el Aren de cobranzas.
410
Pro|iNlto *1** lii nonnii: para que la norma de recepcin de valores con ret l|\u |tu*miuuMmlo sea realmente efectiva, debe complementarse con los te
man i|!N' ><e enum inn en este apartado. No implementar estas normas hara
IhiMMln i* liit'lH a/ el conliol de combatividad de ingresos que se pretendi
IllMlfUll
el
nI
411
Detalle de los conceptos que se cancelan: en todos los casos, sin excepcin,
debern implementarse los cobros recibidos a comprobantes (facturas, no
tas de dbito o de crdito) que se cancelan. Si el pago fuera por un importe
global, debern identificarse los comprobantes que se desea cancelar, apli
cando pago parcial, total o saldo de factura, segn corresponda.
La imputacin del cobro debe hacerse en oportunidad de recepcionarse los
valores y deber figurar en el original que se entregue al cliente.
'
412
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
que se encuentran previstas tn los diferentes regmenes impositivos nacio
nales y locales. En este ultimo caso, simultneamente con la recepcin de
valores, deben recibirse la constancia o el certificado de retencin que ac
tan como un valor ms.
Normas precisas respecto del tipo de valores que se autoriza recibir: las
cobranzas de facturas, o aun de otros conceptos, como pagars o cheques
rechazados, pueden ser cancelados por diferentes instrumentos de pago.
Estos instrumentos pueden ser dinero en efectivo en moneda nacional o ex
tranjera, cheques propios del cliente o de terceros endosados de plazas lo
cales o del interior, con fecha corriente o adelantada, o promesas de pago
como pagars o letras de cambio.
El cobrador deber tener instrucciones precisas en relacin con:
Instrumentos que aceptar o rechazar (por ej., no aceptar cheques de
terceros de plazas sin clearing normal).
Detalles que deben figurar en el recibo segn el tipo de valores (por ej.,
en caso de moneda extranjera, anotar el nmero de los billetes).
.... Condiciones de plazo en que pueden recibirse los valores: en general,
existen distintos niveles de autorizacin (cobrador-supervisor-gerencia)
que pueden prestar conformidad en desfasajes de plazo y/o en cmputo
de descuentos fuera de condiciones usuales. El cobrador por s, o requi
riendo conformidad expresa, podr aceptar cobranzas dentro del marco
de excepcin pautado.
Condiciones de aceptacin de cobranzas en condiciones de excepcin:
ustmlmenle, las facultades excepcionales de las que se habla en el pun
i iintei im se plantean en dos alternativas: sin liquidacin de intereses
pul dt*Nlusue de pa/,o o con liquidacin de intereses punitorios.
Kit luh n i N i i k e n q u e la facilidad se otorgue contra el pago de intereses,
ll i h mminiu in, (iNi romo la tasa a cobrarse, debern figurar en los ret llitm <lr iii(h'no de valores.
lYii|i<>llo d> It i i o i i i i i i : cMnMcvei' un sistema flexible que permita negoi mi In lulniiii/iii peni t on pmilns acoladas de desfasaje y costo financiero.
Con p| IMfitm no Inimn ntoigni poder de decisin al rea de cobranzas,
mitMilitm i|ii* m il In* pnutim *e procura limitarlo dentro de la conveniencia
ilp Ih o KUiil/m lnn I h inluinu ia de paulas totalmente definidas permitir
413
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
414
1 2 ,3 ,6 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S A L
R E G IS T R O E N C U E N T A C O R R IE N T E
i) La tarea de registro y/o anlisis de las cuentas corrientes de deudores en una
actividad de control que debe ser ejecutada por un sector diferente de aquel
que gestione la cobranza.
Si bien el sector de cobranzas tendr acceso y deber tener permanentemente
actualizada y compuesta la cuenta corriente del cliente, su tarea est dirigi
da directamente a gestionar el cobro; por el contrario, la funcin del sector
de cuentas corrientes, registrando y analizando cuentas, se dirige a medir la
eficiencia de cobranzas y a prevenir posibles omisiones casuales o dolosas
en el manejo de dichas cuentas.
TtMiipiiclo t iMitii luw Ion 11giNlios de cuenta corriente, la accin del sector
homnimo m< illvi*illt n #*it lies uentes:
415
416
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
que se prevea rescatar la informacin de esa base de datos, se est en con
diciones de emitir un resumen o estado de cuenta.
1 2 ,3 ,7 . A L G U N A S N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O
A P L IC A B L E S A L A S R E C A U D A C IO N E S
a) Normas generales referidas al movimiento de dinero y valores
Al ser el dinero y los valores que lo sustituyen (cheques, pagars, etc.) ele
mentos sumamente sensibles y sobre los que se concentran los mayores
problemas de fraudes o malversaciones, existe un conjunto de normas ge
nerales cuyo propsito es crear un entorno que dificulte el accionar de em
pleados infieles o terceros vinculados a la organizacin.
Las normas que enunciamos a continuacin son aplicables al movimiento
y a la custodia de valores en general, lo que involucra tanto ingresos como
egresos:
41 7
418
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Los sobres generales sern abiertos en el rea de correspondencia, desglo
sndose los valores del conjunto de la documentacin; los valores, junta
mente con la carta que los acompaa, se girarn de inmediato al rea de
tesorera, previa insercin de un sello restrictivo para depositar en cuenta
de la empresa; los valores que se envan se detallan en una planilla de
valores recibidos por correspondencia, que ser conformada por el rea
receptora. Si el proceso de apertura y registro de correspondencia se sus
tenta en medios electrnicos, podr efectuarse un detalle nico como re
gistro de entrada; a posteriori, mediante el uso de codificacin se podrn
emitir los listados parciales que fueran necesarios.
Propsito le lu norma: la transferencia de valores constituye una tarea mlliplr y i tilidiimii. ( 'uando no se crean condiciones perfectamente claras que
pcimilan deslindar lesponsabilidades, los eventuales faltantes, adems de
i it'tti iludir, holtiv fl nmjimlo de las personas, impiden ejercer acciones tendlt<nlt*i a un ii|tfiiu lo peiddu,
|( li*>t iic-nlt1 t-m iMitini que. sobre la liase de la confianza, se reciben valoH di t iihindun*N, ht* enhenan valores a cadetes para su depsito y se translit'if'i ilitiM Mtlllirillf* i Ihh|ik'n itvilmlos por correspondencia, sin que se doi liilKMilPi Itin iMfN V llt HNiim in de responsabilidades. Un sistema basado
en paIh
itlH
vitlitiHilile y fuente de permanente conflicto real o
potemiiil enlif' lim purllt l|u n
419
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
420
T o ta l re c a u d a d o (a)
V a lo re s re c ib id o s q u e n o s e p u e d e n d e p o s ita r (b)
V a lo re s q u e s e e n c o n tra b a n e n c a rte ra q u e s e d e p o s ita n (c)
T o ta l d e p o s ita d o (d)
= Sum a 0
(a ) D e ta lle d e re c ib o s e m itid o s .
(b ) D e ta lle d e v a lo re s n o d e p o s ita d o s c o n e s p e c ific a c i n d e fe c h a d e
d e p s ito .
(c) D e ta lle d e v a lo re s d e c a rte ra q u e s e d e p o s ita n e n e l d a .
(d ) S u m a d e la s b o le ta s d e d e p s ito .
La cartula de la rendicin diaria de caja deber incluir, adems de
la ecuacin antes mencionada, un resumen que indique:
Saldo anterior de valores a depositar
+ V a lo re s a d e p o s ita r in g re s a d o s
- V n lo ro s a d e p o s ita r d e p o s ita d o s
-
||
tic leiuliin propuesto es vlido tanto para un sistema mai *mu i pun min t xnptiluloii/.udo. Cuando se incorpora la tecnoloj(lti t i!Mi|i!ilmlni ismlii, rl registro se unifica con la accin, anotndose
I i i i I I v I i I i i h I i i h 'I I H ' I o n viiluu*f y obtenindose como subproducto del prot PKMinlPMlii lii i lrtlulti K'Nimit'ii ilc* control, los detalles de ingreso y egremi ile v h Iu iiM i, Id* Itnlfltm tli* depsito baficarias y, por excepcin, cuan
do *i* Iti ni|tlltrtt, t*l (Ipltillt* de vnlores en cartera.
m iiiiI
421
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
422
m)
iinI
miiltlMItii ti* ttn pi Ion del valor. A l'in del da, cuando se rinde en TeMHtUfM, Ni iM i# ttviilv pi el docum ento ju ntam e nte con el d u p licad o de
r w lm ilftilitlo , H h I i i i tmido existe constancia de acreditacin efectiv de Itm vnlitfv
ir n l io N " ...... .
CAP. 12 -
423
1 2 , 3 , 8 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S
A L O S S IS T E M A S D E C O N T A B IL ID A D G E N E R A L E N
L O S A S P E C T O S R E L A C IO N A D O S C O N E L
M O V IM IE N T O C O M E R C IA L
a) Normas referidas a la integracin de movimientos: la partida doble no se
considera nicamente un artificio contable que permite registrar operacio
nes en forma balanceada, sino que se constituye en la columna vertebral del
control interno.
Para que ello ocurra, debe existir un claro esquema de que todo activo que
sale de la empresa debe ser sustituido por otro que lo equilibre. Si se pro
duce una cobranza de deudores lo que implica una disminucin de cuen
tas a cobrar , debe ingresar dinero en forma equivalente. Si el esquema
fuera total ingresado = total depositado, contra la cobranza deberan in
crementarse en la misma medida los saldos bancarios.
Igual planteo se puede realizar en cuanto a la facturacin; en este caso, la
no igualdad de valores entre la mercadera vendida y el costo de la misma
exige que al planteo se le agregue una variable adicional.
En efecto, el total facturado (ventas) debe ingresar en cuenta de deudores
(aumenta el activo); el total entregado debe disminuir el stock de mercade
ras (disminuye el activo). La diferencia entre el precio de facturacin y el
costo de la mercadera vendida la constituye el margen bruto de comercia
lizacin.
El control inlcrno rxi^e que se efecte un seguimiento de ese margen bru
to conlnt cifras histricas y/o presupuestadas para deteclur emires u timlNlo
nes en el movimiento individual que se reflejen \nivel global.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
42 4
42 5
1 2 ,4 ,1 . E S Q U E M A G L O B A L D E C A D A M O D U L O
Proceso y
y
Datos
Elemento
Instrumento
Entradas
Formularios
Pantallas
Soportes
magnticos
Enumeracin
Contenido
Control de consistencia
y validacin
Procesos
Manual
Interrelacin de en
tradas con archivos
Recupero de datos para
producir salidas
Combinacin E/A/S
Oportunidad
Denominacin de los
archivos que intervienen
Definicin de tipo
de archivo
Diseo de archivos
Registro
Campo
Item
Pruebas de consistencia
Oportunidad
Responsable de producir
Ordenamiento
Totales de control
Computado
Archivos
Disco
Disquete
CD Rom
Cinta
Salidas
Consultas
Pantalla
Papel
Listados
Formularios
Oportunidad
Responsable
Ruteo
Mximo desfasaje
(perodo de atraso)
Responsable
Tipo de proceso
Pruebas de validacin
Tipos de acceso
Claves de acceso
126
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
el
de
en unidades
valores.
427
d) Elementos
ntradas
Formularios
a) ABM de clientes: formulario mediante el cual se da el alta a cualquier cliente
potencial. Cuando el cliente potencial se transforma en un cliente operati
vo, el mismo formulario se usa para completar los datos de referencia ne
cesarios para operar con l.
b) Parte de visitas; formulario mediante el cual los vendedores informan Inw
visitas cfcclumlim ni cliente y su resultado.
lil mdulo de planeamiento comercial opera con dos archivos propios y accede
tu producir las salidas de otros sistemas de la organizacin que se prev archivar.
I.it nmina de archivos es la siguiente:
Archivos propios
Archivo de datos de clientes (un registro por cada cliente potencial)
Archivo de visitas (un registro por cada visita)
Archivos externos
Archivo de facturacin
Se extrae monto vendido total, monto vendido por artculo y lnea de artcuy cantidades vendidas por artculo.
Archivo de pedidos
Se obtiene informacin de los pedidos pendientes de entrega, con las causas
motivan la demora.
Udam
Pantallas
Cmimiltii
d n IiiN
m unllriido
11
desde/hasta
vlN ilrtu e f e y lu iu lr t * t n il m i i i f i i M p u i i d i e n t c r e s u lt a d o .
y m o stra r
las
429
Listados
Las consultas enumeradas que se obtienen por pantalla pueden ser impre
sas con opcin PRINT.
Programacin de visitas futuras de vendedores:
Teniendo en cuenta la cartera de clientes de cada vendedor, los domicilios
de los clientes y una rutina de visitas determinada, el equipo emite un pro
grama tentativo de los clientes que deberan ser visitados.
Listado de ABM de clientes:
Incluye a los clientes a los cuales se les haya cambiado un dato.
Listado de clientes:
Listado total o parcial de los clientes con todos sus datos o en versiones con
datos resumidos.
Listado de visitas efectuadas por cada uno y todos los vendedores, en tota
les y con performance de venta y facturacin por visita.
Entradas
Formularios
Se hace necesario para el otorgamiento de crdito solicitar al cliente determi
nados antecedentes que, luego de analizarlos, la empresa archivar en una empell,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
430
431
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
43 2
hh'
i I un fut mlith do ente mdulo (h iuiiliziin el archivo maestro de clientes, que es
jti IiIvm th* dtilii li|im, ( entiende por lal el archivo cuyos datos se modifican
||i( luHiiliiieiili I o* iillii%Me |iMi(lin'i*ii en oportunidad de incorporar nuevos clientes
I llinin 1 iin m liiiill/tu luni'>i, ( ndii viv. que se modifica alguno de sus datos.
43 3
7
N
Dato
Posiciones
Tipo
Referencias
1.
Cd, cliente
5/1
2.
Cd. sucursal
3/1
Clave principal
Alta, valida que no exista
Baja/modific., valida que exista
Todos los movimientos, validan
dgito verificador
3.
Razn social
Apellido y nombre
30
AN
Clave secundaria
Obligatorio
4.
4,2.
4,3.
4,4.
4,5.
4,6.
Domicilio legal
Calle
Nmero
Piso
Ofic./depto.
Localidad
Jurisdiccin
25
5
2
3
25
1
AN
N
N
AN
AN
A
Obligatorio
Opcional
Opcional
Opcional
Obligatorio
Obligatorio (ver tabla)
5.
5,1.
5,2.
5,3.
5,4.
5,5.
5,6.
Domicilio legal
Calle
Nmero
Piso
Ofic./depto.
Localidad
Jurisdiccin
25
5
2
3
25
1
AN
N
AN
AN
A
Obligatorio
Opcional
Opcional
Opcional
Obligatorio
Obligatorio (ver tabla)
6.
7.
7,1.
7,2.
7,3.
Datos de referencia
Razn social
Direccin
Telfono
30
30
13
AN
AN
AN
8.
Monto de crdito
otorgado
10
9.
Fecha de oforg.
AN
10.
Marca de bloqueo
de la cuenta
4,1.
Clave principal
Alta, valida que no exista
Baja/modific., valida que exista
Todos los movimientos, validan
dgito verificador
Obligatorio
Obligatorio
Obligatorio
Obligatorio. Puede ser 0
Obligatorio
Obligatorio. 9-bloqueada
0-habilitada
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
4 3 4 _____
Proceso
lil proceso consiste en la incorporacin de los datos del cliente en el sistema,
fii el otorgamiento o no del crdito a travs del anlisis de los elementos de entrada
y en li determinacin de la magnitud del crdito otorgado.
lil crdito podr fijarse en un monto establecido o en unidades.
A su vez, los elementos de entrada sern archivados en una carpeta abierta a tal
lin y actualizarn el archivo maestro de clientes.
Molidas
Salidas operativas
I ,u salida de este mdulo es un informe sobre los clientes incorporados en el
mismo; all se consigna si se le ha otorgado o denegado el crdito.
lil sistema puede brindar la opcin de solicitar este listado para todos los clientes
, para aquellos que tienen crdito otorgado, o slo para los que no tienen crdito. A
mi ve/, dentro de estas opciones, puede seleccionarlo para un rango de clientes, para
uno solo o para todos.
Untrada
lo lllllllllliO N
I n iin tii ile p e d i d o c n m i o i m i l i a r i o p r e n u m e r a d o .
Nilnii'hi tic
I(n n i c o y n o p u e d e r e p e t ir s e , y a q u e e s l a c l a -
c* q u e e l nnIim im t illll/ n ir i | u u n It ln t l1 1 Ic m c n d n n o t a d e p e d id o .
43 5
Archivos
Archivos de notas de pedido
Esta pantalla actualiza un archivo de movimientos el archivo de notas de
pedido donde las altas se producen cuando ingresan las notas de pedido en la
empresa y las modificaciones, cuando cambia el estado de las mismas. Es un archivo
de movimientos que sufre constantes modificaciones y que contiene los siguientes
datos:
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
436
Nmero
Dato
Pos. Tipo
Referencia
1.
N N.P.
2.
Fecha emisin
AN
3.
Cdigo cliente
5/1
4.
Cdigo vendedor
5.
Cdigo art.
6.
Cant. requerida
Obligatorio
7.
Precio unit.
8.
Cond. de pago
30
AN
9.
Estado
10.
Fecha de entrega
AN
Clave principal
Alta, valida que no exista
Baja/modif., valida que exista
Obligatoria
Obligatorio
Obligatorio. No admite slo cdigos
vlidos de acuerdo con la tabla
estado de notas de pedido
Obligatorio
Dato
Pos. Tipo
Referencia
Cti vondedor
Nomina vtncl.
30
AN
Obligatorio
.1
% mitnlsli'iii
?,2
AN
Obligatorio
Clave principal
Alta, valida que no exista
Baja/modif., valida que exista
437
Referencia
Pos. Tipo
Dato
1.
Cd. artculo
2.
Descripcin
30
AN
Clave principal
Alta, valida que no exista
Baja/modif., valida que exista
Obligatorio
Dato
Referencia
Pos. Tipo
1.
Cd. artculo
Clave principal
Alta, valida que exista en
archivo maestro de artculos
Baja/modif., valida que exista en
archivo listas de precios
2.
Precio
Obligatorio
Aprobacin comercial
Demorada 1 semana
Demorada 2 semanas
Aprobacin crediticia
Pendiente
Aprobacin stock
Rechazada comercialmente
Rechazada por falta de crdito
Rechazada por falta de stock
Proceso
Posteriormente a la llegada de la nota de pedido, se realizan un registro y un
control de sta, ya que la misma es una posibilidad de venta para la empresa.
I. Debe efectuarse un control de los datos que fueron completados en el Idr
mulario; por ejemplo. i|ue el [necio corresponda al artculo vendido, (|U0 ti
producto no ne encuentre discontinuado, etctera,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
438
2. Realizar los registros necesarios para poder responder las preguntas relati
vas al estado de la nota de pedido.
lisie proceso consiste en actualizar el archivo de notas de pedido.
Si la empresa se maneja con un sistema computadorizado, a travs de la pande olas de pedido se podrn cargar los datos de la misma, y, automticamente,
el sistemo actualizar el archivo.
liilln
Salidas
Una vez que se realiza el control de gestin comercial de la nota de pedido, la
misma puede ser aprobada o rechazada.
Si la misma es aprobada, administracin de ventas enviar un informe al rea
de crditos donde especificar los siguientes datos de las notas de pedido aprobadas:
.. N de nota de pedido.
- Fecha de pedido.
Cdigo de cliente.
- Monto del pedido.
-
Condiciones de pago.
I relia de entrega.
i|tie i'l tuutivn del techa/,o se modifique, y, por lo tanto, la nota de pedido
iPMilte tipmhmlii en una secunda instancia; por ejemplo, ante condiciones de
pitpit iliMiiMufiiiln lime Tinosas, si el cliente accede a acortar los plazos, la nota
(|p (tildo |Minli M*y,uii su curso;
mi iones
439
Entradas
Formularios
Ingresa en este mdulo el informe que le enva Administracin de ventas a cr
ditos donde especifica los siguientes datos de las notas de pedido aprobadas:
N de nota de pedido;
fecha de pedido;
cdigo de cliente;
monto del pedido;
condiciones de pago;
fecha de entrega.
Proceso
Durante el proceso de aprobacin crediticia de la nota de pedido, se deben se
guir los siguientes pasos:
1. Se veri'ienrf cu el iireliivo muestro de clientes el campo de nlerdicdn o
bloqueo de la i'uenln,
44 0
441
4.2.2. Que vuelva a ser demorada por el trmino de otra semana (cdi
go 03).
4.2.3. Transcurrida la segunda semana, puede suceder:
4.2.3.1. Que la nota de pedido se apruebe (cdigo 04 - aproba
cin crediticia).
4.2.3.2. Que la nota de pedido sea rechazada (cdigo 92 - recha
zada por falta de crdito).
5. Cada uno de los estados por los cuales vaya pasando la nota de pedido debe
ser actualizado en el archivo de notas de pedido en el campo estado, a tra
vs de la pantalla nota de pedido descripta en el mdulo aprobacin comer
cial de nota de pedido.
6
Archivo
Durante el proceso se han nombrado archivos que se consultan en este mdu
lo, cuyos datos sern enunciados a continuacin:
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
442
Nmero
Dato
1.
Cdigo compte.
?..
N compte.
3.
Fecha
4.
Cd. cliente
5.
Pos. Tipo
Referencia
Clave principal
En alta, valida que sea un
cdigo apto
1. Factura 2-N/D 3-N/C
4/8
Clave principal
En alta, valida que no exista
En baja/modif., valida que exista
AN
5/1
Fecha vencim.
AN
Obligatorio
6.
Importe compte.
10
Obligatorio
7.
Estado
Obligatorio
Valida que sea fecha apta
Clave secundaria
En alta, valida que exista en
archivo maestro de clientes
Nmero
Dato
Pos. Tipo
Referencia
1
'1
N" (I
( Vl Imnrio
N" Ini
Clave principal
En alta, valida que no exista
En baja/modif., valida que exista
Impililo
10
Obligatorio
f w<ltn tmtWt'm
AN
t,
CrtdlgtMflImil
I./I
Clave secundaria
Valida que exista en archivo
maestro de clientes
7.
N" teiillio
4/11
Obligatorio
Obligatorio
Obligatorio
443
Archivo de documentos
Es un archivo de movimientos. Las altas a este archivo se producen en oportu
nidad del ingreso del documento cancelando factura del cliente, y las bajas, en el mo
mento en que se cobra el documento. Contiene los siguientes datos:
Dato
Nmero
Referencia
Pos. Tipo
1.
N de docum.
Clave principal
En alta, valida que no exista
En baja/modif., valida que exista
2.
Importe
10
Obligatorio
3.
Fecha emisin
AN
Obligatorio
4.
Fecha vencim.
AN
Obligatorio
5.
Cdigo cliente
5/1
Clave secundaria
Valida que exista en archivo
maestro de clientes
6.
Nmero recibo
4/8
Obligatorio
Salidas
Una vez que se realiza el control crediticio de la nota de pedido, la misma puede
ser aprobada o rechazada.
Si es aprobada, crditos enviar un informe al depsito donde especificar los
siguientes datos de las notas de pedido aprobadas:
N de nota de pedido.
Fecha de pedido.
Cdigo de cliente.
Fecha de entrega.
A dicho informe se adjuntar una copia de los formularios nota de pedido co
rrespondientes.
Si la nota de pedido rcsulla rechazada, se emitir un informe pura ser enlrega
do al vendedor; l deber comunicarse con el cliente, y, de la con versacin que umii
lengn con es 1c ltimo, puede smj-ii
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
444
y ut* el motivo del rechazo sea modificado y que, por lo tanto, la nota de pe
dido resulte aprobada en una segunda instancia; por ejemplo, que el clien
te cancele algn comprobante pendiente de cobro o que decida efectuar la
comprit ti contado. Si el motivo del rechazo es que la cuenta se encuentra
bloqueada, no habr forma de efectuar la venta a crdito en ese momento.
- - Cdigo de cliente.
Nombre y apellido, o razn social del cliente.
Motivo del rechazo (por ej bloqueo de cuenta, falta de crdito por fac
turas pendientes de vencimiento, etc.).
Si la nota de pedido resulta demorada, se actualiza el campo estado del archi
vo ilc notas de pedido.
ICntradam
(' n i liiiiliii lo*
h' i Ihhm
l lI N I M l t l H
llt> J I P l I l l l l l l l | l | l l l t l l | j ( | N
N" tU
iioIh de
pollito
44 5
Cdigo de cliente.
Fecha de entrega.
A dicho informe se adjuntarn los formularios nota de pedido correspondien
tes.
Proceso
Una vez que ingresa la nota de pedido en el sector depsito, el mismo procede
a consultar el archivo de inventario con el fin de determinar si hay stock suficiente
para satisfacer el pedido del cliente.
De esta consulta puede surgir:
1. Que la nota de pedido sea aprobada por existencia de stock.
2. Que la nota de pedido resulte pendiente por falta de stock del producto re
querido. Si se determina que el stock de esa mercadera va a faltar por un
perodo prolongado, dicho pedido debe ser anulado para no ocupar el cr
dito otorgado con un pedido cuyo despacho no se completar en un pero
do prudencial, ya que el pedido pendiente puede significar por este motivo
una prdida potencial de venta para la empresa.
En ambos casos se debe actualizar el campo estado de archivo de notas de pe
dido con los cdigos correspondientes.
Esta actualizacin se hace a travs de la pantalla nota de pedido descripta en
el mdulo aprobacin comercial nota de pedido:
05 - Pendiente.
06 - Aprobacin de stock.
93 - Rechazada por falta de stock.
Archivos
Se actualiza el archivo de notas de pedido, que ya fue explicado en el mdu
lo aprobacin comercial notas de pedido, en el campo estado.
Se consulta el archivo de inventarios; ste es un archivo de movimientos; se
producen altas en l cuando ingresa mercadera en la firma, sea por compras, del
sector produccin segn la empresa , o por devoluciones de mercadera; y hc
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
446
producen las bajas cuando se despachan mercaderas. Dicho archivo contiene los si
guientes campos:
I Nmero
Dato
1 2
Pos. Tipo
Referencia
Cd. artculo
Clave principal
En el alta, valida que exista en
archivo maestro de artculos
Cant, en stock
Obligatorio
Batidas
Las salidas posibles de este mdulo son las notas de pedido aprobadas, que, en
este caso, se enviarn al sector expedicin para que concrete la entrega de mercade
ra.
1. hel'acluracin.
2, loslicluracin.
De eneldo con el sistema que adopte la empresa, el mdulo de facturacin
puede el iinlcilni n puNleiioi al mdulo de expedicin.
I iim npi lont'n de Im tm ik itui sern detenidamente explicadas en el proceso.
447
Entradas
Formularios
La entrada de este mdulo depender del sistema de facturacin.
1. Si adopta el sistema de prefacturacin, el formulario de entrada ser la nota
de pedido.
2. Si adopta el sistema de posfacturacin, el formulario de entrada ser el re
mito conformado por el cliente.
Pantallas
Pantalla de facturacin
Fecha 00/00/00
Cdigo de comprobante 1 (N)
Nmero de factura 9999-99999999
Cdigo de cliente 5/1
Apellido y nombre, o razn social del cliente 30
(AN)
Remito N 9999-99999999
Cd.
Artculo
Descripcin
Cantidad
Precio unitario
Total
5 (N)
30 (N)
5 (N)
6 (N)
10 (N)
Subtotal..........................................
IVA % ..............................................
IVA % .................................. :..........
Total................................................
Fecha de vencimiento 00/00/00
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
44 8
ii
l!l ujitMmlui apiiiolui Ion ilultm desplegados por el sistema, y el sistema emite la
Incluid com'uponillpill# (vt*l " |
" ).
i h k c n u
449
En este ejemplo, consideramos que todos los tem del remito fueron recibidos
por el cliente y se facturan en forma total.
Si la empresa optara por el sistema de prefacturacin, esta pantalla, en vez de
solicitar los nmeros de remito a facturar, solicitara los nmeros de notas de pedi
do; el proceso sera similar: el sistema emitira remito y factura en forma simultnea.
Proceso
Sistema de prefacturacin
Es la facturacin que se realiza antes de que la mercadera salga del depsito.
La nota de pedido con aprobacin de stock, en vez de ser enviada al sector Expedi
cin, se enva a Facturacin. Se emiten la factura y el remito en el mismo momento.
Ventajas de la prefacturacin
1. Seguridad de que toda la mercadera que sale del depsito fue debitada en
la cuenta del cliente.
2. Se puede controlar la facturacin con las mercaderas.
3. Recepcin conjunta de la mercadera y la factura evitando que la mercade
ra llegue antes que la factura, lo que podra producir un desfasaje financiero
en la cobranza ulterior.
Desventajas de la prefacturacin
1. Se puede producir un desfasaje entre la fecha de facturacin y la de entrega
de la mercadera; eso podra distorsionarlas cuentas a cobrar,de la firma.
2. En los casos de rechazo total o parcial de las mercaderas por parte del clien
te, se debe emitir una nota de crdito; si la misma no se informa al rea de
cobranzas, puede ocurrir que dicho sector reclame facturas por mercaderas
que fueron devueltas.
Sistema de posfacturacin
Es la facturacin que se realiza con posterioridad a la entrega de la mercade
ra. El remito con el conforme del cliente por haber recibido la mercadera es envia
do al sector de facturacin para que confeccione la factura.
Ventajas de la posfacturacin
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
450
Desventajas de la posfacturacin
I . I nseguridad de que toda mercadera que sali del depsito se haya debita
do en la cuenta del cliente.
No se puede controlar la facturacin con las mercaderas.
I. Recepcin de la factura con posterioridad a la mercadera, lo que podra
producir un desfasaje financiero en la cobranza ulterior.
Nou: la factura se emite, como mnimo, en original y duplicado; si el cliente
es consumidor final o exento frente al IVA, el original se le entrega, y el duplicado
se archiva en la empresa. Si el cliente es responsable inscripto o responsable no ins
cripto frente al IVA, la factura se emite por triplicado; se entregan al cliente el ori
ginal y el triplicado, y el duplicado se archiva en la empresa.
Para la emisin de la factura, el sistema consulta los datos del cliente del ar
chivo maestro de clientes por el cdigo de cliente.
Archivo
Actualiza el archivo de cuentas corrientes creando un registro por cada com
probante emitido. En el campo estado del registro coloca el cdigo pendiente, ya que
t*l mismo an no ha sido cobrado. (Ver conformacin del archivo en el mdulo de
aprobacin crediticia de notas de pedidos.)
A su vez, actualiza el archivo de notas de pedido o remitos segn correspon
da, colocndoles la marca facturado, para no volver a emitir factura por los mis
mos.
Salidam
1 ,11 salida operativa de este mdulo es la factura; sta contiene los datos defini
do* pniii el remito, pero, adems, se encuentra valorizada.
CAP. 12 -
451
Fecha 00/00/00
Nmero de remito 9999-99999999
Cdigo de cliente 5/1
Apellido y nombre, o razn social del cliente 30
(AN)
Descripcin
30 (AN)
Cantidad
5 (N)
452
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Proceso
lil
sector Depsito con las notas de pedido con aprobacin de stock prepar
fsicamente los pedidos, separando las mercaderas que debe enviar, y confecciona un
formulario denominado remito.
Para la emisin del remito, el sistema consulta los datos del cliente del archi
vo maestro de clientes por el cdigo de cliente.
nc
*1
453
Archivos
Se actualiza en este mdulo el archivo de inventarios (ver datos en el mdu
lo de aprobacin de stock de nota de pedido).
Se actualiza el archivo de remitos que consta de los siguientes datos:
Nmero
Dato
Referencia
Pos. Tipo
4/8
Fecha de emisin
AN
3.
Cdigo de cliente
5/1
4.
N de nota de pedido
5.
Estado
1.
N de remito
2.
Clave principal
Alta, valida que no exista
Baja/modif., valida que exista
Obligatoria
Salidas
La salida de este mdulo es el remito cuyos datos fueron descriptos en el pro
ceso del presente mdulo, con el conforme del cliente de haber recibido las merca
deras.
a p it u l o
15
S is t e m a f i n a n c i e r o
por
I sabel B la n c o
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
426
*
el p r o g r a m a d e v n I u n p in a v e n d e d o r e s ;
428
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Archivos
El mdulo de planeamiento comercial opera con dos archivos propios y accede
para producir las salidas de otros sistemas de la organizacin que se prev archivar.
La nmina de archivos es la siguiente:
Archivos propios
Archivo de datos de clientes (un registro por cada cliente potencial)
Archivo de visitas (un registro por cada visita)
Archivos externos
Archivo de facturacin
Se extrae monto vendido total, monto vendido por artculo y lnea de artcu
lo, y cantidades vendidas por artculo.
Archivo de pedidos
Se obtiene informacin de los pedidos pendientes de entrega, con las causas
que motivan la demora.
Salidas
Pantallas
Consulta datos del cliente:
Muestra en imagen los datos del archivo del cliente. Se accede por el n
mero del cliente o por nombre completo, o con bsqueda por similar.
Consulta datos del cliente (situacin anterior):
Siguiendo los nmeros de movimientos que figuran en archivo se puede ir
accediendo a los estados de archivo anterior al vigente.
Consulta de visitas a un cliente:
Se puede plantear como un informe paramtrico desde/hasta y mostrar las
visitas efectuadas con su correspondiente resultado.
I
i
13,1. INTRODUCCION
13,1,1. CONCEPTO
El sistema financiero de una empresa consta ci una sene de procesos continuos.
La produccin de bienes y servicios requiere todo un espectro de insumos que abar
ca aportes materiales, humanos y tecnolgicos. L i s insun as se traducen y son pa
gados en dinero ya sea en el instante de la adquisicin del insumo o a travs de una
cuenta a pagar que implica un pago mediato. Transcurrido el proceso productivo, se
generan costos de administracin y venta que nuevamente insumen elementos mate
riales, humanos y tecnolgicos. Cuando el bien o servicio resultante se incorpora al
mercado surge una transaccin al contado o a crdito. La primera se traduce simul
tneamente en dinero. La transaccin de venta a crdito genera una cuenta a cobrar
que en su momento ser transformada en dinero.
Este simple enunciado involucra un sistema de equilibrio cuyo sustento es el
objeto del sistema financiero. El grfico 13,1 ilustra su funcionamiento ().
13,1,2. ESTRUCTURA
458
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
ili'l reii de finanzas responde a las actividades fundamentales para llevar a cabo la
luiu in antedicha:
Otorgamiento de crditos.
Cobranzas.
Planeamiento financiero.
CAP. 1 3 -S IS T E M A FINANCIERO
459
460
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
b) Responsabilidades
Hl cumplimiento de las actividades que abarca el sistema esta a cargo de los
funcionarios responsables de los sectores intervinieres que se describen en el cua
dro 13,1.
e) Alcance
1 .os antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de compras y en el
de recepcin de materiales, bienes de uso y servicios.
Lit H multo 1 U se enumeran los mdulos del sistema y las reas de resputmitltilidml itMH imliis n l.
CAP. 13
461
SISTEMA FINANCIERO
Area
Mdulo
I.
Cuentas a pagar
Cuentas a pagar
II.
Verificacin de proveedores
Contadura
Cuentas a pagar
V.
Tesorera
Aprobacin financiera
Gerencia financiera
Tesorera
Tesorera
X.
Contadura
462
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Salida
Proceso
1.
Orden de compra
Recepcin y control de
la documentacin
Recepcin y control de la
documentacin
Formacin del expediente
de pago
Remito
Expediente de pago
Aviso de recepecin
Recepcin y conformidad de
servicios
Factura
Factura anticipo
NC (Proveed.)
ND (Proveed.)
Verificacin existencia de
proveedor en el archivo
maestro
Registra deuda
Asiento contable
Clculo de retenciones
Liquidacin del pago
PrU(JUto
(onlml
non proveedor
Apittlmuh'm llimnclora
Orden de pago
Orden de pago a modificar (a IV)
CAP. 13
463
SISTEMA FINANCIERO
Control
Aprobacin segn nivel
Orden de pago
Orden de pago observada (a IV)
Expediente de pago
Cheque
Orden de pago
Control
Ratificacin del pago
Anulacin expediente de pago
Pago
Recepcin del comprobante
de pago
Comprobante de pago
Orden de pago pagada
Expte. de pago
Comprobantes de retencin
Registracin
Recibo
Orden de pago
Comprobantes de retencin
Expediente de pago
Asientos contables
464
Accin
Cuentas a pagar
lim iimviitxiwws cuyos expedientes han sido separados, los doiH(|imil(ln(i mi In norma para proveedores (Anexo C).
Humor Ion
tlu pugo de los proveedores que no han cumplim m twlo los
|nvllo8 en el Anexo C.
IngrtMH lo* tlnlim rfn Ion firovoodores que han cumplimentado la solicitud
h
465
Impuestos
Cuentas a pagar
Contadura
Cuentas a pagar
Tesorera
466
Gerente o director
(segn el caso)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Tesorera
Apoderado
o gerente
Tesorera
Proveedor
Tesorera
Contadura
CAP. 13 -
SISTEMA FINANCIERO
467
Responsable
Accin
Cuentas a pagar
Contadura
Cuentas a pagar
Gerencia
administrativa
- Controla la documentacin
- Comprueba la inclusin de la partida en el archivo de presupuesto
financiero. En caso de conformidad, firma los pagars y el formulario
de emisin. En caso de no conformidad solicita intervencin del rea
financiera y procede como en el mdulo Negociacin y aprobacin
financiera (proceso no desarrollado).
- Coloca en el expediente de pago la indicacin de los pagars
emitidos.
- Remito los pagars al acreedor.
Envo el expodlonte y los formularios a Contadura,
468
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
REGISTRO DE LA OBLIGACION
Contadura
Tesorera
b ) C a n c e la c i n d e la o b lig a c i n
Responsable
Accin
VENCIMIENTO DE LA OBLIGACION
Acreedor
Tesorera
Cuantas a pagar
Taiortrfi
CAP. 13
SISTEMA FINANCIERO
469
Tesorera
Apoderado
o gerente
Tesorera
Acreedor
Tesorera
Contadura
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
470
ANEXO A
NORMA PARA CONTROL DE COMPROBANTES
Objetivo
Dulormlnar los controles a efectuar para la aprobacin de los comprobantes de deuda.
Alcance
I odos los comprobantes de deuda (facturas, facturas anticipo, notas de dbito, notas de crdito), cu
yos pagos sean liquidados por Cuentas a pagar.
Descripcin general
Cuentas a pagar
Roclbe de los proveedores los documentos de deuda por triplicado (facturas anticipo, notas de dbito,
notos de crdito), controlando que se atengan a los requisitos de facturacin vigentes segn resolucio
nes DGI, y que adems se correspondan con los documentos de Recepcin correspondientes, que para
materiales son los duplicados de los remitos y de los informes de Recepcin, y para Servicios los du
plicados de los certificados de Recepcin.
Verifica que los materiales entregados por el proveedor consten en la copia del remito.
Rotme por nota, y con acuse de recibo, la documentacin del proveedor que no se ajuste al rgimen
do facturacin vigente.
Reclama por escrito y con acuse de recibo la documentacin faltante para conformar el legajo, aclarando
que u los fines del cmputo de la fecha de pago, la fecha de recepcin del comprobante de deuda ser
la del momento en que se complete la documentacin.
Asienta la fecha de recepcin en todos los ejemplares de los documentos de deuda.
Arma los expedientes de pago de los proveedores, controlando que cada comprobante de deuda (fac
tura, factura anticipo, nota de dbito, nota de crdito) tenga su correspondiente comprobante de com
pra (orden de compra, orden de recepcin de servicios, y avisos de recepcin).
Aun Ion podientes de pago verificando para cada uno de ellos:
(rtlmilo HflImtMIco;
illwnlmlMMnln (Id IVA;
iiiilti(!liliM>lfl <l Iiw pimilow unitarios y bonificaciones facturados con lo pactado en la documentall'lfl ll l!(l|tl|l|fl,
Innlm ilol (iiii|M(ilinnlH dw doiiiln Intil o nmyor que la del comprobante de recepcin;
llmm miltnl/Milt i Im lim tium|milmnlmt do compra y de recepcin.
Compils # Inliilttlfl km M(hm||bii Ibb il
Heahfl/H por ,'illu y non mu tle rniillm lo (.'(improbantes de deuda que no cumplan con los raquialio,
471
ANEXO A,1.
NORMA PARA EL CONTROL DE CONTRATISTAS
Objetivo
Definir el sistema de control de contratistas.
Alcance
Todo contratista que realice prestaciones para la empresa cuyos pagos se realicen por Tesorera.
Descripcin
El control de contratistas se realiza bsicamente en cuatro instancias:
En el momento de la cotizacin.
Original y copia de inscripciones y pagos varios (CUIT, ANSeS, obra social, ingre
472
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
ANEXO A,2.
NORMA PARA EL CONTROL DE TRABAJADORES AUTONOMOS
Objetivo
Definir el sistema de informacin y control de inscripcin y pago de aportes al rgimen de trabajadores
autnomos.
Alcance
Toda prestacin de trabajadores autnomos cuyo pago sea liquidado por Tesorera.
Descripcin
El trabajador autnomo debe exhibir al momento de su contratacin:
La constancia de su inscripcin ante la DGI (CUIT) y su condicin frente al IVA (responsable ins
cripto, no inscripto, no responsable).
La constancia de adhesin al rgimen de monotributo en su caso.
Las coplas de la documentacin que antecede se remiten a Cuentas a pagar, donde se conforma el
nrchlvo de trabajadores autnomos. Los originales se devuelven a su titular.
En el momento de entregar la documentacin de deuda correspondiente al servicio (factura, factura anti
cipo, nota de dbito o crdito), el proveedor deber presentar el comprobante de pago del ltimo aporte
provisional vencido. Cuentas a pagar verifica los datos contra el archivo de trabajadores autnomos.
ANEXO B
NORMA PARA LA APLICACION DE PAGOS CONTRA RECIBO
Ob)etlvo
Entoblecer los casos de aplicacin de pagos contra recibo.
Alcance
I odos lo pacin conlomplados en el punto Casos de aplicacin.
Dnorlpoln
I'lio# (otilm torillo un oda moloilolo(|a croada para responder a las obligaciones que no cuentan con
laoloirt o 1 momtmlo ilo no i;opluni poro formacin del expediente de pago, no son registrables en el
I lino IVA, y ihi lltsnmi i lu ii ionm pin IVA, |imancias, o Ingresos brutos.
Cntot da nptlonotn
Alqulalo.
l flflOB (I b BX pBIlBBB
Compm# ni oonlmlo,
CAP. 13 -
473
SISTEMA FINANCIERO
ANEXO C
NORMA PARA EL ALTA DE PROVEEDORES
Objetivo
Determinar la informacin necesaria para el alta de un proveedor.
Alcance
Todos los proveedores de bienes y servicios de la empresa, cuyos pagos deban ser liquidados por la
Tesorera.
Descripcin
Se solicita original y copia de las siguientes inscripciones:
Constancia de la clave nica de identificacin tributaria CUIT (Forms. 560,576 o 601).
Formulario donde consta la situacin frente al IVA (Forms. 435, 436, 437, o 481).
De poseerla, autorizacin de no retencin total o parcial en el impuesto a las ganancias.
De poseerla, autorizacin de no retencin total o parcial en el IVA.
Inscripcin en el impuesto a los ingresos brutos.
Se solicita una presentacin fimada por un director o apoderado de la compaa, conteniendo la siguiente
informacin:
Razn social.
Para aquellas empresas que soliciten que el beneficiario del pago no sea la sociedad proveedora, se
solicita la presentacin del original y copia del Acta de Directorio y/o poder donde conste esta modali
dad. En el caso de trabajadores autnomos, el beneficiario no podr ser otro que el titular del CUIT
presentado.
Recibida y controlada la documentacin se retornan los originales al proveedor, firmando las copias a
ttulo de autenticacin.
La falta de entrega de alguno de los documentos estipulados en esta norma implica la demora de los
expedientes de pago del proveedor respectivo.
r
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
ANEXO D
NIVELES DE APROBACION DE PAGOS
Dollnlr los niveles de autorizacin de pagos, en funcin de los medios, conceptos y categoras corres
pondanles.
l odus I s rdenes de pago cuyos montos, conceptos y medios de pago se encuentran dentro de los
mogos definidos por esta norma.
I n tabla enumera los cdigos de pago empleados por Tesorera, cada uno de los cuales se refiere a
un instrumento determinado.
Cdigo de pago
Descripcin
1
2
3
4
5
6
Efectivo
Cheque certificado
Cheque al portador
Cheque al portador cruzado
Cheque a la orden
Cheque no a la orden
Cheque de pago diferido
Dbito automtico
Otros medios
7
8
9
19. Categoras
Jerarqua
OIimuIoi
fMBIlIfl
Monto autorizado
sin lmite
hastn $ 2.000.000
liimlti $ 500.000
lumia $ 1.000
Mtodo autorizado
1 a9
2-5-6-7-8
2-5-6-7
1
CAP. 13
SISTEMA FINANCIERO
475
SISTEMAS ALTERNATIVOS
Los permanentes avances que se suceden en el campo de la informtica y las comunicaciones presentan
constantemente desarrollos especficos de sistemas de gestin que involucran tecnologas alternativas
en el movimiento de fondos. Veamos una breve transaccin realizada a travs de Internet. Para ilustrar
mejor el caso, se consignan todas las etapas, sin fragmentar la operatoria.
1. Detectada y procesada la necesidad de un bien o servicio, Compras puede proceder a su bsque
da en la Red, y mediante el acceso a catlogos digitales, localizar el producto y seleccionar el pro
veedor y el distribuidor.
2. Hecha la seleccin, enva un mensaje electrnico a quien debe autorizar la compra, conteniendo las
caractersticas, especificaciones, cotizacin y diversos datos necesarios para la toma de decisin,
inclusive puede incluir una fotografa digital del producto.
3. El responsable de la autorizacin, en caso de aceptacin, reenva el e-mail a Compras o al sector
de origen, realizando la aprobacin mediante su cdigo personal, cuya estructura y funcionamiento
se explicar ms adelante.
4. Compras transfiere la informacin a la base de datos digital de rdenes de compra. Obtenidas las
autorizaciones correspondientes de los responsables administrativo y financiero, enva la orden al
proveedor, mediante un mensaje encriptado, detallando la forma de pago. En general, en estos ca
sos existe un acuerdo previo con ese proveedor que suele contemplar la existencia de una cuenta
corriente, y los datos de las cuentas bancarias que intervendrn al vencimiento para realizar las trans
ferencias de fondos.
Tratndose de particulares, el mecanismo consiste en suministrar los datos de una tarjeta de crdi
to (titular, marca, vencimiento, nmero y cdigo de seguridad) a la que se debitar el monto en opor
tunidad del pago.
5. El proveedor desencripta el mensaje, lo procesa y forma un legajo digital de rdenes de compra
pendientes.
Verifica en la Red la situacin financiera del cliente en la Central de Riesgo. De ser correcta, che
quea el stock e identifica los productos a enviar y dar de baja.
6. El proveedor emite el remito y tramita la entrega con el distribuidor. Enva la mercadera con el re
mito. Una vez efectuada la entrega en el domicilio del cliente y devuelto por ste el remito firmado
de conformidad, procede a la emisin y envo en forma electrnica de la factura.
7. El cliente procede al control, aprobacin, registro de la deuda y actualizacin del presupuesto con
los mismos recaudos que los procedentes para los sistemas ortodoxos. Transmite la aprobacin al
proveedor mediante claves. Este es el mecanismo que pone en^marcha la secuencia de pago elec
trnico al vencimiento, segn ol sistema acordado entre las partes.
476
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Hemos descripto sintticamente una operatoria realizada a travs de una herramienta que permite el
Intercambio electrnico de documentos en forma normalizada y estructurada, de computadora a
computadora. La seguridad de las transacciones, el cumplimiento de los acuerdos y el desenvolvimiento
do las actividades requieren un mecanismo de claves de seguridad, que se asignan y manejan a tra
vs de entidades autorizadas (organismos certificadores).
I.h clave (o firma electrnica) se compone de dos partes: clave pblica y clave privada. La clave pbli
ca es la que puede desencriptarse por las partes intervnientes en la transaccin para facultar el proce
samiento y determinar la verosimilitud de las operaciones. La clave privada es manejada por el orga
nismo certificador, y equivale a la autenticacin de la firma. La frecuencia de cambio de clave y su
metodologa son factores que hacen al control interno de esta clase de sistemas y se realizan a travs
dol organismo certificador o por decisin de ste.
b) Alcance
Los antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de ventas y factu
racin de bienes y servicios.
I.
| i>
ATI
Area
Mdulo
I.
Cobranzas-cobrador
II.
Cobranzas-cobrador
Tesorera sociedad cobradora
Tesorera sociedad pagadora
Contadura sociedad pagadora
Cobrador
Cliente
Cobranzas-cobrador
Tesorera
Contadura
V.
Tesorera
Banco
Contadura
Depsito en bancos
VI. Contabilizacin
Contadura
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
478
Vento*
Bntrndna
Salida
I. Activacin y organizacin
de la cobranza
Cuenta* corrientes
Cobradores por zona
Induras
Recepcin y control de
comprobantes a cobrar
Activacin del cobro
Organizacin y distribucin
de documentacin
Notas de dbito
Control de transferencia
de sociedad pagadora
Control de ingreso en
sociedad cobradora
Autorizacin de
transferencia
Resumen diario de Caja
Facturas
Notas de dbito
Recibo
Autorizacin de transferencia
Listado cobros por cobrador
* I flnluinn
< NuIum do (Irtiilto
Listado de cobranzas
Comprobantes de retencin
IV.
I Mudo da tHilimn/tm
|Mit isiiltiHilm
Recibo
Efectivo y valores
Rendicin de la cobranza ..
HdiiIk i I do oluclivo y
vnloinn imHlildmi
HHIiIIhi
I ItMIvti y vmIiuh
(JimilMllIlBIllM (!
Recibos
Comprobantes de retencin
Efectivo y valores
UlBtKltn
4 79
V.
Depsito de efectivo y
valores en bancos
Cuentas a cobrar
Resumen diario de Caja
Clasificacin, custodia y
depsito de fondos
Boletas de depsito
Efectivo y valores recibidos
fuera de hora
Recibos
Efectivo y valores
VI. Contabilizacin
Cuentas a cobrar
Resumen diario de Caja
Recibos
Registro de la cobranza
Registro de los
depsitos
Asientos contables
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
480
2 . C o n tr o le s d ir e c t o s
m iltlim d* tit|n y IW H im d ia r io s o s e m a n a le s ;
481
3 . C o n tr o le s g e n r ic o s r e la t iv o s a l m o v im ie n t o d e f o n d o s
Separacin de funciones:
Una adecuada segregacin de funciones incompatibles en las reas de ma
nejo de fondos se manifiesta primordialmente en:
(3) En las empresas c|tie ulili/an sistemas compularizados de Cuentas a Panar y ('nenia a ( huir,
la operacin se integra con el re^islio, l o nuil no viola la norma, por cuanto los C N t in iliu i'N ilo tonimi e*
tAn incluidos e n e l sislemii a triiv i l e I h n i I i i v c n i l e acceso, l.os sectores lie r i ^ l N l l t H lr t li mi m t l l J H l i I#
nnolacin i l e la Ininsiiccin, s I i h m |i i i ' vi'illlriin la l o m r c i n d e l movimiento y III i lilVM l i f iwlHtiti itili
482
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
*
H p im IIi Itlti d lux Mihli*fitiifi tus del rea de la Tesorera central (las subIPkHPllttft 1 I0 Mil rtifiiM depositarn inmediatamente sus recaudaciones
i'ii liis iilklml#* Imiii iiiliis
483
los desti
Conciliaciones bancarias
Representan un elemento de control muy efectivo. Es conveniente que sean
preparadas por personal ajeno a las tareas contables relacionadas con el
manejo de fondos. Cuando esto no es posible, es conveniente que ellas sean
revisadas e inicialadas por un funcionario independiente de nivel superior. De
esta manera se puede considerar a este procedimiento como control clave.
Ocasionalmente, antes de comenzar a trabajar con la conciliacin de los re
smenes bancarios, se p o d r acordar con el banco que, p o r un perodo rit/otrn
b le anterior y p o s t e r i o r til corle, enven directamente n Awdlloi'ii Ion rcNtlDic*nes, j u n t o c o n Ion e h e i i u r s pilpintos y tocia otra c lo e iiiiiP t ilm irtn ilp itnpiililu
484
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
... Registro y documentacin de todos los movimientos
Tesorera no producir ningn ingreso o egreso de valores que no quede do
cumentado y autorizado por las firmas que tengan facultad para ello. La registracin de esas operaciones identificar toda la documentacin respaldatoria permitiendo su control y la consistencia con la informacin de otros
sectores.
Seguros de fidelidad
Es conveniente acotar algunas situaciones de riesgo vinculadas a cajeros o
cobradores, tomando seguros de fidelidad. Las condiciones y circunstancias,
debern revisarse de manera peridica a fin de equilibrar razonablemente el
riesgo cubierto, el monto, y el costo emergente, as como la alternativa de
asumir el riesgo de autoasegurarse (lo que no implica una alteracin en el
cumplimiento de la norma, sino una decisin originada en la evaluacin de
costo-riesgo).
iii
(i hIun Ioh
CAP. 13 -
SISTEMA FINANCIERO
485
486
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Se IImIiiii\ ilp (|tit lo* rumin v vitlores ingresen a travs de una tesorera conI ih II/ iuIh nI ii Intelillt'dlitlli'*i I I ingreso puede tener origen en pagos del
487
488
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
13,5. EL PLANEAMIENTO DE LA
GESTION FINANCIERA
l,a secuencia del sistema presupuestario y las reas de responsabilidad involu( ihIiin np presentan en el cuadro de la pgina siguiente (4).
<
'mu heios anunciado al comienzo de este trabajo, la sistematizacin de las
HlvliltnU'N que lu en al comportamiento presente de los insumos y productos de
iiiilim n< i umplementn i*n lo que hace a la gestin financiera con herramientas destin nntli Ipiti v it*(Jiilm ti comportamiento futuro de dichos insumos y productos.
|im son
I o n ii Mi milenios
que
np
cashflow proyectado.
Ill 1'onuulti 1' Nul a n a l< , AitwMlUMi lint th iiifiimiziiriimex, Ediciones lntcroccliniuiK S.A., HiicAIii'r, l'l'Jt, |)#n HH
Grfico
489
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
490
lis un estado que permite estudiar el flujo neto de fondos entre dos momentos
sucesivos que corresponden a dos estados patrimoniales que cubren un perodo no
histrico, sino referido al futuro.
i il resultado muestra en forma global para el perodo:
La generacin de fondos de la propia empresa.
un intuios de origen operativo no surgen a estos efectos directamenlt' del ii'Millmlu neto. Para determinarlos debern adicionarse los cargos que
no implioiu cpjvsos de fondos como las amortizaciones y las previsiones.
A tul Un i' i nli iilnin
1
CAP. 13
SISTEMA FINANCIERO
491
1. Orgenes
Utilidad pronosticada para el perodo
Ms:
Amortizaciones
Otros cargos que no implican egreso de fondos
Total
2. Aplicaciones
Aumento en activos
Disminucin de pasivos
Total
3.
492
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
luv
fiinitn f i i
imi^miimi I tumi ile lilil Industria que depende de insumos crticos escasos en el
M*MMtiu, ti put ItiMvtm d**l uuii'iulo externo en situaciones de restriccin a las import lime lin
i ii*iu, lii iiu liiiltu nc tmiisicre a los insumos.
Mu el *Hi(iiiMlo ilt mi |ihmIiu loi moimplico de artculos de primera necesidad
li mi meiimlii tn P*(itilli1ii, iNMlpnni lu iiiccitidumbre radica en las ventas. Aqu se
iiftlmin n 1 i npneUlml |nmJuiHvn
CAP. 13 -
SISTEMA FINANCIERO
493
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Hn importante considerar aqu que si bien, en teora, la mano de obra crece
en proporcin directa con la produccin, es un rubro que tiende a ser fijo,
y los minenlos o disminuciones en el nivel de produccin provocan pocas
variaciones en el total de salarios. Debe identificarse el nivel a partir del cual
se producirn nuevas contrataciones u horas extra. Tambin habr que ate
nerse n las polticas de reestructuracin provenientes de la incorporacin de
tecnologa.
6
7.
Deben agregarse todos los otros gastos de produccin como fuerza motriz,
mantenimiento, vigilancia, seguridad, impuestos y gastos indirectos. El cri
terio de desplazamiento en el tiempo es el mismo que para los dems egre
sos, y desde luego habr componentes futuros y componentes ya incurridos
y no pagados.
J cc <
O cc U J
CSJ
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I-
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a.
UJ
UJ
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Compras a crdito
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Cuadro
SISTEMA FINANCIERO
Pago de impuestos
(-)
CD
RA
CC
OS I
Ifi (O 1
Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao
CAP. 13 -
NP
Moneda
I
495
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
TJ
O
50
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O
14,1. CARACTERISTICAS
Remuneratorios:
a) aguinaldo;
b) vacaciones;
c) jubilacin;
d) horas extra;
e) comisiones.
No remuneratorios:
a) asignaciones familiares;
b) premios;
c) indemnizaciones;
d) obras sociales (diferentes categoras).
Por parte del empleador existen otros gastos llamados aportes patronales o
cargas sociales . Estos sumados a las remuneraciones se transforman en un costo para
la organizacin que realiza el pago. El clculo de los aportes se realiza sobre la base
de importes remunerativos mencionados anteriormente.
Por otro lado, el empicado tie n e retenciones por distintos conceptos, im p lic m ido esto una disminucin cu sus ingresos. El empleador retiene y renli/,n el pago c o
rre s p o n d ie n te .
500
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Tanto los aportes como las contribuciones estn normatizadas por ley, es decir,
se destinan al Sistema Inlop.imlo de Jubilaciones y Pensiones SJP (ley 24.241).
A travs del sistema de sueldos y jornales se realiza la liquidacin de remune
raciones de todos los integrantes de la organizacin, as como tambin la obtencin
ck. la informacin necesaria pava cumplir con los requerimientos legales vigentes
(como, por ejemplo: jubilacin, aportes a sindicatos, ART, etc.).
Otro aspecto importante pava destacar es que el sistema debe prever la genera
cin de informes para los niveles gerenciales con la amplitud requerida por los mis
mos, as como tambin en tiempo y forma.
En esto ltimo es imprescindible tener en cuenta que la informacin debera ser
suministrada por centro de costos, por sectores, por empleados, etctera.
Involucrando al sistema estudiado con el contexto externo, el mismo debe ser
capaz de poder adaptarse a los cambios que se generen en la legislacin relacionada
con el mbito laboral.
Desde el punto de vista interno al mbito organizacional, el mismo debe con
templar las variaciones en la situacin de cada uno de los empleados.
14,2. CONCEPTOS
CAP. 14
5(
Retenciones al trabajador
Aportes patronales
Jubilacin
11 %
16%
Asignaciones familiares
7,5 %
1,5%
INSSJ y P
3%
2%
ANSSAL
0,3 %
0,6 %
Obras sociales
2,7 %
5,4 %
Concepto
502
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
14,2,4. VACACIONES
l.as vacaciones son licencias que se otorgan a los trabajadores durante las cua
les no prestan servicios, pero tienen derecho a cobrar por todo el tiempo que stas
limen.
De acuerdo con el tiempo trabajado, los das de vacaciones varan:
Menos de 5 aos: 14 das,
linde 5 y
lnlre
10
aos:
10
2 0
21
das,
aos: 28 das.
f ~
l'it t it mi i Alt d io
n iiw lilo iH rtim im l x c a n c k id d e d a s d e lic e n c ia
503
Cada uno de los empleados debe tener dentro de la organizacin un legajo donde
no slo consten sus datos personales, sino tambin:
Examen psicotcnco.
Premios y sanciones.
Certificados de ausencia.
Evaluaciones de desempeo.
504
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
lis de notable importancia tener en cuenta que los legajos deben estar actuali
zados, tanto por modificaciones en los datos del empleado como en los dems tem.
Podemos distinguir tres funciones:
1. Legal: notificacin de domicilio, licencias por enfermedad, certificacin de
recepcin de ropa de trabajo, etctera.
2. Histrica: en el legajo se encuentra la historia de cada empleado tanto en
su desarrollo profesional dentro del mbito laboral como en su desarrollo
personal.
Aqu tambin se encuentra su desempeo en lo que respecta a medidas dis
ciplinarias.
3. Control interno: en todos los legajos deben quedar asentados los ascensos,
los cambios de categora y todas aquellas modificaciones que cambien la si
tuacin del empleado frente a la organizacin.
Cada uno de estos legajos lleva un nmero que seguramente ser el mismo que
se utilizar al cargar los datos necesarios para la liquidacin.
Legajo N2 2S35466
Roberto Snchez
IStiii yriii iiti Iti'i i-iiii iiilii'i ni ii'.icuiii, t ullamos con tres bases de datos diferen
te! de iltMiile ne nl'iii tu lit Itilnunm ion necesaria para la liquidacin:
CAP, 14
505
nmero de legajo;
apellido y nombre;
domicilio y telfono;
estado civil;
nacionalidad;
fecha de nacimiento;
categora;
cargo;
fecha de ingreso;
otros datos.
En caso de que existiese algn tipo de alta, baja o modificacin de los datos,
el archivo debe ser automticamente actualizado, ya que esta informacin es totalmen
te necesaria para realizar una correcta liquidacin.
Archivo modif.
datos fijos
Altas, bajas y
modificaciones
r
r_
Padrn
aotual
506
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Ingreso de datos
variables
Actualiz.
Archivo
transitorio
actualizado
Listado
50/
508
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Entradas
Hum t'xli'it.
3).
Union (iiiiii ii'U'iu iiMi ild itnpui'sio a las ganancias (Tabla 3).
N o m i n a d o la
(Tttllu I
CAP. 14 -
509
Archivos
Archivo de sueldos:
perodo;
antigedad;
sueldo por categora;
premios por presentismo;
premios por productividad;
SAC (mejor sueldo/2);
asignaciones familiares;
retenciones (jubilacin, INSSJP, ANSSAL, obra social);
aportes (jubilacin, Fondo Nacional de Empleo, INSSJP, ANSSAL, obra
social);
horas extra;
vacaciones (sueldo mensual x cant. das vac./25).
Archivo de jornales:
horas trabajadas;
monto por hora trabajada;
dem al anterior.
Archivo de asistencia:
En el caso de jornales:
nmero de legajo;
fecha;
hora de ingreso;
hora de egreso;
510
sector;
horas extra;
P ro c e s o s
Malida0
i ce ilos;
tlctullc ile lU)unl\eiir. por destino, por centro de costos, por departamento,
i'ti Mi'!,
lluliulu de m nulliMi iim en electivo: por destino, por centro de costos, por sectoi, i*ti iMimii,
511
libro ley:,
resumen de contabilidad;
certificaciones de servicio;
512
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
lin caso tic tener tarjetas magnticas, Personal hace este control mediante la
obtencin de datos que surgen de stas.
Igualmente es importante mencionar que cualquier novedad (licencias) o mo
dificacin con respecto a algn empleado del sector debe ser informado a Personal
por el responsable de la mencionada rea.
Nombro y apellido
Inasistencia
Novedades
Horas extra
4445
Jimn Prez
V(lina (Autor)
Ninguna
22
2234
Mirlo Vd/quw
Ninguna
Nacimiento
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
514
Empresa S.A
Liquidacin de
haberes
Legajo N-
555
2333-0
Fecha
ingreso
Apellido y nombres
01-11-98
CUIL 23-00090989-4
29-09-98
Bueldo bsico
Ant. volunt. a cuenta de futuros convenios
Comisiones
Total de haberes con aportes
Total de haberes
Aportes jubllatorios
Aportes al IWSSJP
Anoolftoln mutual
Totul 1otonolonon
TnWU noto
,y fniilm, do puffo
Importe a cobrar
$ .............................
515
516
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Cajero automtico', en caso de que los empleados cuenten con una caja de
ahorros donde se depositan sus haberes, Tesorera enva la planilla de liqui
dacin autorizada juntamente con un disquete al banco correspondiente para
que ste deposite los importes en cada una de las cuentas que figuren en el
listado.
Los recibos son entregados por liquidacin de sueldos a cada responsable
de rea.
Estos son los encargados de que cada uno de los empleados de su sector
firme los mismos, y luego enva los originales a Tesorera. Otra opcin se
ra que los empleados pasen a conformar el recibo directamente en este sec
tor (Tesorera).
Nmero de cuenta
Importe a acreditar
A na Clara Snchez
3345709/89
$ 3.500
Sandra Ramrez
6676577/00
$ 2.300
Carolina Herrera
2234566/88
$ 1.500
cn
I o n i c i l l m * |iu *
son
c o n t r o la d o s
con la orden
t ic p a g o .
517
Pago de los aportes y las retenciones, a los distintos organismos previsionales donde se cancela el resto del pasivo.
Normas
I . Las personas que liquidan las remuneraciones no deben ser las nfiinit que
controlan horas normales, horas extra, asistencia, eleven)
518
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
a p it u l o
S is t e m a
por
15
contable
A n d r e a R a q u e l S ilva
15,1. INTRODUCCION
Estos efectos deben ser conocidos por la direccin para poder administrarla >
dirigirla, as como tambin por terceros interesados.
El sistema contable tiene por finalidad registrar dichas operaciones, aquellas que
producen variaciones en el patrimonio de la organizacin, as como tambin reflejai
sus efectos econmicos y financieros. Es un sistema integrado y la partida doble k
da su estructura bsica.
De esta manera, el sistema genera informacin, ya sea para fines operativos
legales o gerenciales.
Existe tambin por parte de terceros vinculados a la organizacin inters por k
informacin que el sistema puede brindar ya que de esto depende su accionar frente
a la empresa.
522
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Controles: debe tener incorporado los controles mnimos para prevenir los
errores u omisiones y fraudes.
Plan de cuentas: un sistema que tenga un plan de cuentas fijo no es conve
niente, ya que cada empresa tiene sus caractersticas y adems los cambios
en su desarrollo llevan a redefinir y modificar el mismo. Por lo cual este
elemento debe ser de fcil modificacin, donde se pueda actualizar las cuen
tas, permitir altas, bajas, etctera.
Dado que* el sistema contable es una importante fuente de informacin, es primoidinl que los dalos que de l surjan cuenten con un alto grado de confiabilidad y
((tU'!! e*enloN de en ores y deformaciones. Para garantizar esto, existen ciertas nor
man que el MMema delie contemplar para que los informes que emita reflejen la rea
lidad di la empiemi
l Mitn muitnth (>Miln duda*, por el control interno, cuya finalidad es que la infor
irm i|ih* piiuln/i a el Milenta muestre la situacin econmica y financiera real de
la eiiipit'hii, di*
a al m auiiio las posibilidades de errores y de fraudes y se rea
licen tmln Ion pita etllmlriilo que la dileccin lia establecido.
m al
CAP. 15 -
SISTEMA CONTABLE
523
Normas:
1. Partida doble: es la principal norma de control interno del sistema. Al es
tablecer que todo movimiento debe tener una contrapartida, evita los erro
res en la carga de operaciones, establece un equilibrio.
2. Password y perfiles: el sistema debe prever algn control de seguridad que
limite el acceso de personas no habilitadas, es decir que cada integrante en la
organizacin, tenga asignado un cdigo que determine cuando accede al siste
ma qu tareas puede realizar y cules no, para evitar el manejo fraudulento.
3. Conciliacin de cuentas: en el sistema contable generalmente se trabaja con
cuentas globales y cuentas analticas. El control que debe existir entre ellas,
es decir, la verificacin de que la suma de las cuentas analticas sea coinciden
te con el saldo de las cuentas globales respectivas, en un sistema computarizado
est ya previsto al cargar automticamente los importes en las mismas.
4. Plan de cuentas y manual de cuentas: deben ser claros y descriptivos, para
evitar la confusin en las imputaciones y proporcionar una interpretacin
clara de cada una de las cuentas.
5. Registro de fechas: mantener un registro de carga de asientos y de las mo
dificaciones posteriores de los mismos por errores u omisiones para evitar
que cualquier modificacin no quede asentada.
6
Controles de entradas:
Control de cdigo de cuenta del plan de cuentas: que esa cuenta exista, que
no sea de definicin de rubro o de tipo de cuenta.
Control de fecha de imputacin: que coincida con el rango de fecha del ejer
cicio.
Controles de integridad: que todos los datos que deben ser ingresados al sis
tema se hayan cargado al mismo.
Verificar que las operaciones sean registradas una sola vez, para evitar el
procesamiento duplicado.
23
24
NA
25
01
26
27
Aportes as capai
w x a s c s -ra - presamos a largo plazo
2E
3TC
- a je s :c r s r e r s v mantenimiento de bienes
36
25
31
la n e ra s :e rvsrsiones permanentes (+ de
- ao
: -
- a x 3= vo erde s en efectivo
- 3 ? : 3 5 ri- S S iT iO S
a largo plazo
2 E
53
Sn
34
35
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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
522
Controles: debe tener incorporado los controles mnimos para prevenir los
errores u omisiones y fraudes.
523
Normas:
1. Partida doble: es la principal norma de control interno del sistema. Al es
tablecer que todo movimiento debe tener una contrapartida, evita los erro
res en la carga de operaciones, establece un equilibrio.
2. Password y perfiles: el sistema debe prever algn control de seguridad que
limite el acceso de personas no habilitadas, es decir que cada integrante en la
organizacin, tenga asignado un cdigo que determine cuando accede al siste
ma qu tareas puede realizar y cules no, para evitar el manejo fraudulento.
3. Conciliacin de cuentas: en el sistema contable generalmente se trabaja con
cuentas globales y cuentas analticas. El control que debe existir entre ellas,
es decir, la verificacin de que la suma de las cuentas analticas sea coinciden
te con el saldo de las cuentas globales respectivas, en un sistema computarizado
est ya previsto al cargar automticamente los importes en las mismas.
4. Plan de cuentas y manual de cuentas: deben ser claros y descriptivos, para
evitar la confusin en las imputaciones y proporcionar una interpretacin
clara de cada una de las cuentas.
5. Registro de fechas: mantener un registro de carga de asientos y de las mo
dificaciones posteriores de los mismos por errores u omisiones para evitar
que cualquier modificacin no quede asentada.
6
Controles de entradas:
Control de cdigo de cuenta del plan de cuentas: que esa cuenta exista, que
no sea de definicin de rubro o de tipo de cuenta.
Control de fecha de imputacin: que coincida con el rango de fecha del ejer
cicio.
Controles de integridad: que todos los datos que deben ser ingresados al sis
tema se hayan cargado al mismo.
Verificar que las operaciones sean registradas una sola vez, para evitar el
procesamiento duplicado.
524
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Controles de procesos:
Control de rango y campo: que los datos que se ingresan estn de acuerdo
con la definicin de la celda en la que se ingresan.
Controles de salidas:
15,4. ESTRUCTUR A D EL S IS T E M A
La estructura general del sistema contable puede ser vista a travs del grfico 15,1.
CAP. 1 5 -S IS T E M A CONTABLE
525
Cantidades: verificar que las cantidades ingresadas sean iguales a las soli
citadas.
Precios: que los mismos coincidan con los pactados en las rdenes de com
pra.
De la misma manera se ingresan las notas de dbito y las notas de crdito emi
tidas por los proveedores. Estas sern tenidas en cuenta al momento del vencimien
to de la factura para generar la orden de pago.
526
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Con el ingreso de cada una de las facturas, notas de dbito y notas de crdito,
el sistema genera el Subdiario de IVA-Compras. En este archivo podemos encontrar
los siguientes campos:
Estos subdiarios son mensuales y sus datos son volcados por razones legales en
el libro IVA-Compras. Tambin es posible que dichos listados sean impresos en ho
jas mviles que requieren de autorizacin por parte de la autoridad de contralor so
bre el sistema que emite dichas hojas mviles.
Con esta informacin se genera el asiento resumen mensual de compras, obte
niendo los datos de los totales de cada una de las planillas mensuales. Este asiento
es automticamente cargado al registro diario del sistema integrador. Esta conexin
se realiza normalmente a travs del Plan de Cuentas, teniendo presente la codifica
cin del mismo (tema que trataremos ms adelante en este captulo).
Otro proceso que se lleva a cabo dentro de este subsistema es el manejo de las
cuentas a pagar. A travs de l, se generan listados con las facturas pendientes de pago
(listado de cuentas a pagar) y sobre la base de ese listado, en funcin de las fechas
de vencimiento de las facturas, se van obteniendo las respectivas rdenes de pago que
sern remitidas a Tesorera para que haga efectivo el mismo. Con las rdenes de pago
emitidas se genera un listado con la siguiente estructura:
Nfi 0/P
Fecha
Proveedor
NQfactura
Importe
CAP. 15 S IH It MA ( ( NIAHI I
527
TnmbU'n i>< lm ttl'h igm* el subsistema genere listados con los importes adeu
dados do cml tiln di lo , |>n>vri-tli>ies, as como tambin listados de movimientos.
Este listado deber ser pasado al libro IVA-Venta en forma manual o podr ser
llevado en hojas sueltas rubricadas, para lo cual se imprimir el mismo directamente
del sistema en las hojas correspondientes.
Sobre la base de los totales mensuales, el subsistema generar el asiento resu
men mensual de ventas que automticamente se cargar en el libro Diario.
En relacin con el tema de cobranzas, Tesorera emite los recibos por las co
branzas realizadas. Con los mismos, se armar el Subdiario de Cobranzas donde se
indicar qu documento se cancela y a qu cliente corresponde. Con esta informacin
se actualizar la cuenta corriente del cliente y adems el subsistema realizar el asiento
de cobranzas que se cargar en el Diario del subsistema integrador.
Con los movimientos de este subsistema, facturacin y cobranzas, se pueden
obtener los estados de cuenta de cada uno de los clientes y el resumen de movimien
tos. En el primero, la informacin que surge son las facturas pendientes de cobro poi
cada uno de los clientes a una fecha dada; mientras que en el segundo se obtienen los
crditos y los dbitos en la cuentas del cliente, llegando al saldo final que es el monlo
total adeudado.
528
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
lil
MilihiMeiiiii ile stock es el encargado de la gestin de las existencias que
ne In rmpivwi, Un esa tarea lo que hace es registrar sus movimientos de entrada y
salida, AdemrtN, debe generar el subdiario de consumos y los asientos resmenes para
el Pinito.
529
Para esto, tenemos un archivo de stock donde se registran los datos de los artcu
los como ser:
cdigo;
existencias;
ubicacin fsica;
stock mnimo.
cdigo;
nombre;
descripcin.
530
531
Dentro del Plan de Cuentas hemos definido cada uno de los rubros y dentro de
ellos las cuentas que lo componen. Con respecto a los resultados negativos, slo
mencionamos los grupos de gastos; en cada uno de ellos existe un gran nmero de
cuentas que representan los distintos gastos que realiza la empresa a lo largo del ejer
cicio, como ser: en los gastos de comercializacin: Ingresos Brutos, Publicidad, V i
ticos, etc.; en los financieros: Intereses, Comisiones y Gastos Bancarios, etc.; y en los
de administracin: Sueldos y Jornales, Cargas Sociales, Papelera y Librera, Hono
rarios, Alquileres, etctera.
Concepto
Almuerzo
Combustibles
Comisiones
Ingresos Brutos
Intereses Bancarios
Limpieza
Papelera
Sellos
Sueldos
Telfono
N de cuenta
5.0.2.006
5.0.2.009
5.0.1.002
5.0.1.009
5.0.3.007
5.0.2.003
5.0.2.012
5.0.1.010
5.0.2.001
5.0.2.004
532
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
movimientos, para el libro Diario. El enlace entre los subsistemas y las registraciones del libro Diario se realiza a travs de la codificacin de las cuentas definida'en
el Plan de Cuentas. En funcin de esto, el subsistema contable identifica los movi
mientos de cada una de las cuentas y calcula sus saldos, con lo cual se pueden obte
ner saldos actualizados en cualquier momento, ya que se van generando automtica
mente los Mayores de cada cuenta.
La carga de dichas operaciones se realiza directamente a travs de la registracin de los datos contenidos en los documentos respaldatorios (carga manual) o to
mando los datos de cada uno de los subsistemas (carga automtica). Dicha carga se
lleva a cabo imputando a cada cuenta el importe respectivo de acuerdo con el-cdi
go que le ha sido asignado en el Plan de Cuentas.
La pantalla de entrada de datos podra tener la siguiente forma:
Contable S.A.
Ejercicio iniciado el 1o de enero de 1998 y finalizado el 31 de diciembre de 1998
N de asiento:...........................
Fecha:.... / ....../ ......
N de cuenta
F1: Ayuda
Concepto
F3: Graba
Dbitos
Crditos
F4: Borra
Esc: Salir
Sueldos
Cargas sociales
Impuestos diversos
CAP. 15 -
533
SISTEMA CONTABLE
Previsiones
Ejemplo:
001.001
Enero
\Ventas
001.008
Enero
Compras
534
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
mico, como, por ejemplo, compras, ventas, pagos, cobranzas, amortizaciones, suel
dos, cargas sociales, impuestos, devengamiento de alquileres e intereses, seguros; por
lo cual sera recomendable tener establecidos asientos tipo donde slo se cargaran
los distintos importes, ya que la estructura del asiento y las cuentas correspondien
tes estaran definidas. Esto ahorra tiempo en la registracin y adems reduce la exis
tencia de errores en la contabilizacin de las operaciones.
La informacin incluida en el sistema (asientos diarios, mayores, balance se
sumas y saldos) puede listarse por pantalla, o por impresora, segn la necesidad que
el usuario tenga: consultar saldos, movimiento de determinada cuenta, control, etc
tera.
De todos los movimientos registrados, surge el libro Diario, que est compuesto
por todos los asientos que reflejan las operaciones realizadas por la empresa, como
podemos apreciar en el grfico 15,2.
535
Contable S.A.
Ejercido iniciado eM de enero de 1998 y finalizado el 31 de diciembre de 1998
Listado del libro Diario
Cuenta
01-01-98
Asiento N 000.000
1.1.1.002
1.1.1.003
1.1.3.001
1.1.4.008
1.1.5.003
1.2.4.001
1.2.4.002
1.2.4.010
1.2.4.011
2.1.1.001
2.1.2.001
2.1.3.001
2.1.3.002
3.0.1.001
3.0.1.002
3.0.1.004
3.0.2.001
3.0.3.001
Caja
Bancos
Deudores por Ventas
Ant. Imp. a las Gcias.
Mercaderas
Muebles y Utiles
Amort. Ac. Ms. y Uts.
Inmuebles
Amort. Ac. Inmueble
Proveedores
Adelantos en Cta. Cte.
Sueldos a Pagar
Cargas Sociales a Pag.
Capital Suscripto
Ajuste de Capital
Aportes Irrevocables
Reserva Legal
Resultados Acumul.
Detalle
Dbitos
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
Asiento de Apertura
3.364,20
7.849,80
2.120,00
1.498,00
3.015,00
4.367,00
1.310,00
32.000,00
12.160,00
675,00
245,00
780,00
315,00
6.000,00
1.486,00
20.000,00
789,00
10.454,00
54.214,00
03-01-98
Asiento N 001.006
2.1.3.001
2.1.3.002
2.1.3.003
2.1.3.005
1.1.1.002
Sueldos a Pagar
Cargas Sociales a Pag.
Retenciones a Dep.
A.R.T. a Pagar
Caja
Pago
Pago
Pago
Pago
Pago
Sueldos
Sueldos
Sueldos
Sueldos
Sueldos
y CSSS
y CSSS
y CSSS
y CSSS
y CSSS
54.214,00
780,00
170,04
132,60
12,36
1.095,00
1.095,00
Crditos
1.095,00
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
536
Estado de resultados.
Adems se deben preparar las notas y los cuadros anexos (Bienes de Uso, Bie
nes Intangibles, Inversiones Permanentes, Cuadro de Gastos, Costo de Ventas, Cr
ditos, ele.).
l odos estos estados, como sus notas y anexos, pueden ser armados manualinenle o se puede tener definida en un archivo su estructura bsica y completarla en
ejercicio con los datos correspondientes. Tambin podra establecerse la opcin
en el s i s t e m a contable del armado de estados contables donde a partir del archivo de
Hiiliince de Sumas y Saldos se generen automticamente o mediante rdenes del opelailoi los distintos estados.
Las salidas del sistema, como son los asientos Diarios, Subdiarios, Mayores
y estados contables, deben armarse y presentarse de tal manera que puedan ser co
piadas a los libros respectivos cumpliendo con la normativa legal vigente.
Adems tic los estados contables, como mencionramos al principio del cap
tulo, los sectores >erencinles requieren informacin especial para el anlisis de la
537
15,5. CONCLUSIONES
a p it u l o
16
por
Jo r g e R a l F u c a r a c c e
16,1. INTRODUCCION
542
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Transmisin de decisiones: cada parte recibe, con precisin, la orden de
funcionar o cumplir con determinada tarea, a travs de una red de comuni
caciones.
4. Alimentacin de recursos: la adecuada asignacin de recursos se distribuye
a travs de canales determinados para poder cumplir con cada funcin.
5. Transmisin de informacin: todas las redes van intercambiando informa
cin que se transmite al nivel decisorio para corregir, mejorar, cambiar o
confirmar las rdenes y decisiones adoptadas.
16,2,1- CONCEPTO
lili este punto se describir de manera sinttica una pequea empresa, lomada
eomo modelo en su estructura, lisie modelo no implica que necesariamenle sea el
543
elegido por todas y cada una de las organizaciones para analizar y/o corregir en for
ma estructural su esquema operadvo-funcional. Slo pretende dar una idea prctica
de lo que debera contener bsicamente una organizacin familiar o unipersonal, pero
de ninguna manera contempla las peculiaridades propias de cada una, que le dan vida
nica e insustituible y para lo cual se requiere una estructura especfica de acuerdo
con dichas caractersticas.
La empresa se divide en sectores funcionales que desembocan en unidades
operativas, llevadas a cabo por una o varias personas o, en su defecto, por una per
sona a cargo de varias de ellas.
Esta divisin, conceptualmente vista, responde a las necesidades bsicas y ele
mentales que requieren soluciones operativas dentro del esquema funcional, de acuer
do con la clasificacin ya vista.
544
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Debe m anejar los datos indicativos de la marcha de las operaciones, sin per
der de vista el objetivo para el cual fueron diseadas las mismas.
Es el encargado de seleccionar las personas adecuadas para cada tarea, en es
pecial cuando se refieren a puestos de responsabilidad, tratando de combinar idonei
dad e identificacin con la empresa.
Ejercer el control sobre el cumplimiento de los objetivos de cada sector y su
correspondiente relacin con el objetivo general.
Cuando, por tamao o necesidad, debe cumplir tareas de otros sectores (gene
ralmente, relaciones pblicas, ventas o produccin) debe saber dividirse operativa
mente para no mezclar responsabilidades o confundir roles, lo que implica el trasto
can) iento de funciones, con el consiguiente impedimento para realizar el control de
gestin necesario y poder ejercer los desvos que se pueden producir.
Justamente el tamao de la organizacin ser decisivo para ejercer esta funcin,
dado que, cuanto ms pequea, ms se concentrar el poder de decisin en una sola
persona, confundindose con el cumplimiento operativo del resto de los sectores.
A medida que se va desarrollando, se van a ir desprendiendo las tareas prime
ro y luego las funciones, reteniendo para s, finalmente, la de direccin como sector
que encabeza el organigrama de la organizacin.
La realidad indica que, en este tipo de empresas, quien ejerce la direccin de
bera cumplir con lo que se mencion precedentemente, pero carece de conocimien
tos suficientes para llevarlo a cabo, por lo que se transforma en una direccin intui
tiva pero hbrida en lo que se refiere a ejecutividad. Suele ocurrir que se dirige con
i mu chas y contramarchas, con mucha dispersin de autoridad y mezclando las fun
ciones descriptas, lo que lleva a distorsionarlas no slo para el que dirige, sino para
los dirigidos.
lisia carencia de conocimientos, lgica y natural para quien slo la intuicin y
la experiencia forman parte de su bagaje de aptitudes de direccin, debe ser adquiri
da a travs del aprendizaje tcnico proveniente de asesoramiento profesional, cursos,
charlas, material informativo, etctera.
Se podra afirmar, sin lugar a dudas, que el principio del desarrollo de una
ciupicsa comienza con este aspecto, y no con la evolucin de los negocios. La capaciincun en la direccin no slo es til para el manejo de la actividad, sino para dar
le iciiovitdo impulso a travs de la canalizacin tcnica de esa intuicin y experiencin Inicia mejores rendimientos en todos sus aspectos operativos y funcionales.
545
16,3,1. CONCEPTO
Este sector se dedica exclusivamente a comercializar los productos de la em
presa. A veces, tambin se aade la funcin de cobranzas. Vender implica una serie
de tareas que estn ntimamente relacionadas entre s. Implica desde las relaciones
pblicas, promocin, publicidad hasta la tarea operativa de facturar y entregar la
mercadera vendida.
Como se ha dicho, esta funcin a veces la realiza el titular o los titulares, para
lo cual debe sentir real inclinacin o vocacin vendedora, o si no, debe seleccionar
aquellas personas que sean idneas en esta funcin. La atencin del cliente, el cum
plimiento, el orden, etc., son elementos intrnsecos de la venta.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
546
IuiNfis ii Nfpjih cu i iulii una de las etapas o tareas a cumplir, los comprobantes a utili/m, lu tmilithitl de copias, el destino de cada una de ellas, los tiempos, los espacios,
In iiilniimicin n suministrar y el destinatario de la misma, etctera.
( 'oiiio se ver, variadas son las tareas que lleva consigo vender, y todas deben
esliu determinadas claramente tanto cuando se vende como cuando se debe hacer el
se^uimieiilo de la operacin despus de realizada.
16,3,3. RESUMEN
lista funcin puede ser llevada a cabo por el titular o los titulares, por otra per
sona o por un grupo de personas, pero se debe tener presente que quien la realice debe
contemplar todo lo inherente a la misma, y no solamente la operacin de venta como
un hecho aislado, independiente de los dems, con todos los elementos, al menos los
bsicos, que la hagan eficiente y tcnicamente rentable.
16,4. PRODUCCION
16,4,1. CONCEPTO
I ,ns oi'fini/,aciones industriales, cuando son pequeas, nacen alrededor de la
linhilidiul o conocimiento tcnico-operativo que posee el titular, quien, en la generalliliul de I o n c u n o s , le agrega la intuicin empresarial para desarrollar la actividad que
ilmii migen ti hii empresa.
l'Mte 'uviol Inhiil, independientemente del factor tcnico, contiene el elemento
(itiii lu i i i i i i el funcionamiento del mismo: la produccin. Esta debe estar encaraiIh it*h|ioii(lifmo ii las necesidades que se originan en Comercializacin y compatililll/iiiltiw i m i el i-i lleno inlerdcpendiente que involucra a los aspectos de eficiencia,
<li> llimn/iiM y de t ni npl i miento del objetivo trazado.
547
16,4,3. RESUMEN
Como se ha podido observar, este sector es el que mantiene ligados a los de
ms. Funciona como nexo entre distintas operatividades, pero generalmente la fun
cin de administracin de la produccin queda relegada a una mnima expresin,
dejando incompleta una serie de datos que hacen deficiente la informacin que se debe
manejar para la toma de decisiones.
No solamente es importante la produccin en s misma, sino tambin el mane
jo de los circuitos que la involucran dentro de ella y los que la relacionan con los
dems sectores.
548
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
16,5,1- CONCEPTO
Administracin es un sector poco atendido o casi relegado dentro de la operatividad de la empresa. Es aqu donde se unen los circuitos del resto de los sectores
de la organizacin. Es aqu donde se registran todos los pasos que son consecuencia
de una operacin. Es donde se traduce a otro vocabulario los datos que llegan desde
distintos lugares y se omite una de las herramientas ms importantes para la toma de
decisiones: la informacin. A veces, se incorpora la funcin de Finanzas, que in
volucra todo lo relativo al costado financiero de todas las operaciones con su consi
guiente movimiento de fondos y control de los mismos.
En este sector, adems de la registracin, se emite informacin sobre distintos
aspectos de la organizacin o empresa, o sobre todo su conjunto.
Es relevante en esta funcin el control tanto operativo, patrimonial como el que
se realiza sobre lo presupuestado.
Debe manejarse con la idoneidad necesaria para saber traducir todas las ope
raciones de la empresa, en un lenguaje tcnico pero accesible para poder compren
der, de parte del titular, si lo que intuy como negocio rentable se acerca a la reali
dad o, por el contrario, se aleja de ella, y cules son las causas para corregirlas si es
necesario.
549
16,5,3. RESUMEN
En este punto se ha querido mostrar lo que normalmente en una pequea o casi
mediana empresa se torna apenas visible. Es lo ltimo que se desarrolla en ella. O
permanece descuidado por desconocimiento. O no se valora en su exacta dimensin.
Generalmente se lo asocia a gasto no productivo, porque es muy difcil ver su n
tima relacin con lo efectivamente rentable de una empresa. Y es una funcin tan vital
como todas. Forma parte de las necesidades del empresario para saber no slo lo que
pas, sino que le permite decidir sobre lo que quiere que suceda.
Slo se han enumerado las tareas ms elementales. Lgicamente, todo depen
de de la actividad, el tamao y la clase de informacin que se necesita.
La habilidad consiste en armar un sector de administracin adecuado para las
necesidades de la empresa. Pero no en ignorarlo o subestimarlo.
Por ltimo, se deben sealar dos aspectos colaterales a este sector que hacen a
la correcta complementacin de su funcin. Uno es el referido a la labor del profe
sional en Ciencias Econmicas, que debe volcar su idoneidad en el armado del sec
tor, adems del asesoramiento que debe brindar en temas de su especialidad, y el
consiguiente anlisis de la informacin que surja para saber si es la adecuada, en tiem
po y forma, permitindole al empresario una correcta toma de decisiones. El otro
550
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
16,6. L A ESTRUCTURA
16,6,1. CONCEPTO
Toda empresa, cualquiera sea su tamao, es un ente que comprende todos los
aspectos que se han venido desarrollando en los captulos precedentes. Como se ha
podido observar, cada tema se ha tratado en forma independiente para dar ms clari
dad a su significado, pero eso no debe interpretarse como que funcionan de manera
aislada.
La estructura est conformada por la simultaneidad de todos los componentes
funcionando al mismo tiempo, relacionados entre s, que pierden su individualidad
para darle una caracterstica propia al conjunto.
Es importante la visualizacin global de la estructura, puesto que ello permite
la caracterizacin de la misma, determinando tamao, forma y adecuacin a las ne
cesidades de la empresa, a la cual debe serle til y eficiente.
551
Es la paradoja de la pequea empresa. Dividirse y concentrar a la vez. Aprovechar integralmente la estructura y cuidar simultneamente que sea integral. Com
prender y hacer comprender este axioma es tarea del empresario. Toda operacin
puede ser rentable, pero lo ser ms si est apoyada en forma eficiente por una es-'
tructura adecuada. Y una estructura ser adecuada si no le falta ninguna de las co
lumnas que necesita para sostenerse como tal y que se han descripto en una sntesis
muy elemental en los captulos anteriores.
A veces pocas personas no significan mejor rendimiento, puesto que la operatividad de una empresa debe estar repartida de tal manera que se observe el cumpli
miento de todas las funciones y existan todos los sectores para que los miembros de
la misma, que concentran varias de ellas, puedan ser eficientes y, por ende, hacer
eficiente a la estructura.
Tambin es importante destacar la delegacin de funciones. Es encontrar el
punto ptimo entre concentrar y descentralizar. A veces la delegacin se produce por
el crecimiento y a veces la delegacin permite el crecimiento. Generalmente una
empresa nace con el objetivo de la incertidumbre y la caracterstica de su fundador,
pero con el transcurrir del tiempo va adquiriendo envergadura, pero su desarrollo no
va acompaado de la delegacin necesaria para cada etapa, lo que impide que adop
te la particularidad propia e independiente y quede trabada dentro de los lmites de
la concentracin de funciones que le impone quien la fund.
Toda pequea empresa es una unidad econmica integral. El empresario debe
entenderla como tal. En ella deben coexistir simultneamente las funciones y los sec
tores unidos por un empresario bien asesorado en los temas que no domina, pero que
necesita para su pequea empresa, para completar su estructura y para que sta le sea
til en el desarrollo de sus negocios.
Aunque sea pequea, se parte de la base de que en toda empresa existen no
solamente funciones y sectores, sino que adems deben estar ligados entre s para
seguir el esquema continuo de operaciones en todo su desarrollo.
Lo que parece complejo al principio, luego se transforma en un sistema que
camina automticamente, con las lgicas desviaciones que darn lugar a correccio
nes propias que el mismo sistema detecta e informa.
552
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
16,7. UN M ODELO
16,7,1- EL ORGANIGRAMA
553
16,7,3. RESUMEN
Los organigramas son de utilidad porque muestran grficamente la divisin de
funciones, sectores y responsabilidades. Ayudan a llevarlos mentalmente en cada
decisin que se deba tomar para saber cmo son afectados los distintos componen
tes de la estructura. Sirven para ubicar. El empresario debe cumplir con su misin de
dirigir y coordinar, sabiendo no slo por qu lo est haciendo, sino dnde lo hace.
16,8. LO S SISTEM AS
16,8,1. CONCEPTO
Muchas definiciones se han realizado para conceptuar el trmino sistema .
Aqu vamos a utilizar aquella que simplemente lo defina como un conjunto de ele
mentos interrelacionados. Es decir, partes que integran un conjunto que estn rela
cionadas entre s de tal manera que le permiten funcionar para el objetivo que fue
diseado.
16,8,2. LA ORGANIZACION
Desde este punto de vista, la organizacin es un sistema que, como ya hemos
visto, est integrado por partes o sectores que estn relacionados entre s y con el
conjunto, con el objetivo de lograr que la organizacin funcione y cumpla el prop
sito para el cual fue creada.
554
555
16,9. UN SISTEM A IN TE G R AL
. .
16,9,1. REGISTROS
16,8,4. LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
0 Registro de movimiento de fondos
Hecha la advertencia en los comentarios precedentes, se puede advertir que U
nocin tradicional de implementar sistemas administrativos para cada sector y pan
En este registro deben estar asentados todos los comprobantes relacionados
con
la propia estructura de esta clase de organizaciones es desconocer la naturaleza de lar mgreso y egreso de fondos (dinero, bancos, valores, etc.) imputando cada partida
mismas. Por lo tanto, se debe hacer hincapi desde un ngulo
completamente dife^ concepto que corresponde por el tipo de operacin
que corresponde (gastos v c i l _
j
--------------- ~
___o l . --------------------------------- 4 .
r > ____________ i : ---------- _____________ _ i j _
r > __________ i _____ _____________ ______ 1 ___ a l r n n t a H r
r n m r \ f o n -1 ^ 4 J .
s i - .
O
>
rente. Se ha visto que tanto Comercializacin como el de Produccin contienen ta1^ aI contado, compras al contado, etc.). Este registro se disea de manera que vaya
reas administrativas, y el sector Administracin es el que une todas esas tareas par;alculando instantneamente el saldo de los fondos y se conozca su destino. Esto va
suministrar informacin para la toma de decisiones.
Perm,tir eI c o n t r o 1 de fondos Y saber cmo se utilizaron.
En el caso de las pequeas empresas, las tareas administrativas son cumplida;
por personas que realizan las operaciones del sector pero en su m nima expresin,) Registro de ventas
quedando la mayora de ellas para que sean(ejeeiadas por una sola pvrsona a la qui
comnmente se la denomina administrativa .
Esta caracterstica la hace distinta del resto de las organizaciones y merece uPntado y cuenta corriente, discriminando (opcionalmente) por lnea de artculos,
tratamiento diferente tambin en lo que se refiere al diseo de los sistemas administallando los datos de la factura (fecha, N, cliente, importe, etc.).
Ilativos. Tambin vale aqu una aclaracin. Se partir del supuesto de que alguna
tareas se pueden realizar dentro de la organizacin, pues en la realidad estn a carg>
del asesor impositivo contable que, en buena medida, suple a la persona o persona) Registro de compras
que no poseen la ni ^Mili/acin para realizarlas. Tambin esto las hace diferentes.
^
_
.
Tambin se deben asentar las realizadas al contado y cuenta corriente, discri\
Hecha esta inliutluccin, se ver ahora cmo pueden disearse los sistem;i|inantIo por tjpo cie operacin (materiales, materia prima, mercadera, etc.), detallan\adminislrativos mlmimloN til dimano de la organizacin.
3 los datos de la factura del proveedor (fecha, N, importe, etc.).
556
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
e) Registro de stock
liste registro es ms complejo y requiere una mayor carga de trabajo. Por ar
ticulo, por clase de artculos o por rubro se deben registrar las cantidades entradas
(por compras, fabricacin, etc.) y las salidas (por ventas, etc.) y determinar el saldo
resultante de cada uno.
f) Otros registros
Se puede abrir un registro de valores de terceros, adems del libro Banco, en
tre otros.
16,9,2. CONTROLES
Este sistema permite realizar los controles sobre los movimientos de las ope
raciones fsicas de la organizacin porque no slo es informacin que se puede co
tejar entre s, sino con otras del mismo sistema. As pueden controlarse el saldo de
los fondos con el saldo del registro, o los saldos de las cuentas a pagar con el de los
proveedores, etctera.
En las pequeas organizaciones, los controles deben ser ms exigentes, puesto
que sus integrantes tienden a descuidar la manera de realizar las operaciones con sus
correspondientes comprobantes respaldatorios.
El sistema administrativo debe cuidar el seguimiento de los actos que los inte
grantes realicen en sus funciones. Por ello, la funcin de administracin debe estar
implementada desde el comienzo, y asignarle el mismo valor que el resto.
16,9,3. ARCHIVOS
El tema de los archivos en las pequeas organizaciones requiere una especial
atencin ya que, por sus caractcrslicas, no hay nocin de ordenamiento entre sus in
tegrantes. Administracin dehe concentrar esla larca, a los efectos de poder controlar su
electivo cumplimiento y oblrner el respaldo documentado de la informacin que emite.
557
a) Archivo de ventas
Los duplicados de facturas de ventas se deben archivar por orden correlativo.
b) Archivo de compras
Las facturas de los proveedores pueden archivarse cronolgicamente o por pro
veedor en orden alfabtico. Estos criterios no son excluyentes ya que se pueden adop
tar otros que respondan a necesidades especficas. Tambin archivarse, respetando el
mismo orden, los recibos de pago extendido por dichos proveedores, adjunto a la
factura que cancela.
c) Archivo de cobranzas
La emisin de recibos de cobro puede realizarse por duplicado o triplicado. Por
ambos caminos se puede optar por dejar una copia en el talonario como archivo, y
en el caso de la copia triplicada puede archivarse por separado cronolgicamente o
por cliente por orden alfabtico, adjunto a la factura que cancela.
d) Archivo de egresos
Los dems egresos pueden archivarse cronolgicamente todos juntos o mante
ner archivos separados por rubro de egresos tambin en orden cronolgico dentro de
cada concepto.
e) Archivo de bancos
Por cada cuenta corriente bancaria se debe abrir un archivo donde se incluya
toda la documentacin referida al mismo (boletas de depsito, extracto de cuenta,
notas de dbito o crdito, etc.); todo por orden cronolgico.
f) Otros archivos
En la medida en que se requiera, se pueden abrir archivos de rubros que preci
sen consulta permanente. En especial se debe hacer hincapi en lo que se refiere a los
impuestos abonados, la liquidacin de sueldos y cargas sociales, que deben estar or
denados de tal manera que puedan ser verificados por los organismos corrcsporulien
558
16,9,4. LA CONTABILIDAD
Aqu es donde debe confluir toda la informacin de los registros mencionados
im ln oi menle. Si bien el plan de cuentas es el reflejo de todas las operaciones de la
empresa, en las pequeas organizaciones debe cumplir con los requisitos de claridad,
simpleza y compresin para que el empresario conozca la informacin resultante y
lo gue en la toma de decisiones.
Los registros de primera entrada deben estar diseados de acuerdo con el plan
de cuentas que se implemente, ya que a este plan deben referirse todas las imputacio
nes de aquellos registros.
Los estados contables, resultantes de los asientos confeccionados, deben referir
se, como debe ser, a mostrar la situacin patrimonial y los resultados de la empresa.
Aqu debe hacerse notar que, contrario a las costumbres y a los tratamientos que
se les dispensa a las pequeas organizaciones, es aconsejable realizar estados conta
bles mensuales, puesto que no slo es til contar con informacin en tiempo y for
ma para la toma de decisiones, sino que es sumamente importante para los contro
les finales que deben realizarse entre los saldos contables, los registros y los saldos
reales de los distintos rubros que representan los bienes patrimoniales (fondos, cuentas
corrientes, stock, etc.).
16,10. CONCLUSIONES
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
560
Donacin:
Compra: 10
EU P E
B I B L I O T E C A
C E N T R A L
Devolver puntualmente
C A M P U S
Coordinadores
Juan C. Gmez Fulcio
Fernando G. Magdalena
Autores
Angel O . Arostegui
Jorge W. Barrientos
Isabel Blanco
Paula Camarotti
Susana M. Drovetta
Antonio Fovakis
Jorge R. Fucaracce
Luis M. Ghiglione
Juan C. Gmez Fulao
Hctor G. Gonzlez Padilla
Fernando G. Magdalena
Rubn C. Molen
Gustavo R. Nievas
Daniel J. Romero
Jos L. Segade
Andrea R. Silva
Sonia B. Sotomayor
SEDicionEs mnccHi
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Crdoba 215 - (1 120) Buenos Aires
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1
http;//www.macchi.com
ISBN 950-537-487-9
89505 37
16*10. CONCLUSIONES