UNIDAD I I

EL PROCESO DE GERENCIA
El gerente debe encuadrar su accin dentro del proceso de Gerencia, tal proceso involucra diversos
elementos, pasos y principios que es necesario observar y que garantizan un elevado grado de
efectividad en las actividades administrativas. El proceso administrativo o de gerencia es una
secuencia lgica de etapas, funciones, fases, elementos, estrechamente ligados entre si. Se da
en todo momento de la vida de una empresa, complementndose, incluyndose mutuamente,
integrndose los diversos aspectos de la administracin. As al hacer planes simultneamente se est
controlando, dirigiendo, organizando, etc.
Bsicamente, administrar es disponer de los recursos de una organizacin para hacer que sta
alcance sus metas y objetivos. Este es el concepto clsico, la regulacin de recursos se realiza
mediante la planificacin, organizacin, direccin, y control estratgico de la organizacin.
Se ha dado en llamar a la administracin El arte de hacer las cosas a travs de la gente, estos
logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se
consideren necesarias, no realizando las labores por s mismos. La administracin se define como un
proceso porque todos los administradores o gerentes, sin importar sus aptitudes particulares o su
capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados.
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir, y controlar las actividades de
los miembros de la organizacin y el empleo de todos los recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. La administracin moderna de
una organizacin pretende el establecimiento sostenido de sta en el tiempo, generando valor
econmico para los accionistas y valor social para el entorno que la rodea. Las empresas se
gerencian para generar riqueza en el futuro.

EL PROCESO GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES

FUNCIONALES
La relacin entre elementos del proceso de Gerencia y las actividades funcionales de una Empresa es
la siguiente:
ELEMENTOS DEL PROCESO

ACTIVIDADES FUNCIONALES

PLANEACIN
FINANZAS
ORGANIZACIN

EN
COMERCIALIZACIN

DIRECCIN
OPERACIONES
CONTROL
LOGISTICA
ADMINISTRACIN

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, por ejemplo, la planeacin se aplica a las funciones
financieras, comercial, de operaciones, logstica, y de recursos humanos. Como se nota la primera

accin del gerente en cualquier actividad es planear; asegurando que la Empresa seguir pasos
seguros sustentados en un plan previamente establecido.
De la misma forma, requiere de una organizacin, una direccin y un control financiero, comercial, de
operaciones, logstico, de recursos humanos y de servicios administrativos.

ELEMENTOS DEL PROCESO

La gerencia es un proceso multifactico representado por ciclos de actividades conformados a su vez
por subprocesos que, aun siendo de ndole variada, mantienen una cercana interdependencia central
entre s. El proceso gerencial constituye un sistema formado por elementos internos que al interactuar
logran fusionar y activar las energas organizacionales hacia el alcance institucional de metas y
objetivos.
Diversos autores concuerdan en establecer que tales subprocesos formantes del proceso gerencia
son: planear, organizar, dirigir y controlar; esta fusin armnica forma y construye el proceso gerencia
o administrativo, estas son vistas en su totalidad para conseguir los objetivos.
Los elementos del proceso son los pasos y etapas bsicas a travs de los cuales se realiza aquella
(segn Fayol H " Administracin General"), la divisin de estos elementos es de algn modo arbitraria
y con fines de estudio, un criterio ms extendida es la de agrupar la divisin en cuatro elementos. Los
elementos del proceso son:

La planeacin responde a la pregunta qu se va a hacer?

La organizacin responde a la pregunta cmo se va a hacer?
La direccin se refiere a la pregunta ver que se haga o como se
est haciendo
El control investiga en concreto : cmo se ha realizado o como se
hizo
ELEMENTO
PLANEACION

ORGANIZACIN

DIRECCIN

INTERROGANTE
QU SE VA A
HACER?

CMO SE VA A
HACER?

COMO SE ESTA
HACIENDO?

El proceso
gerencial no debe ser visto COMO
como inmutable
o esttico, por el contrario es mvil, tiene
CONTROL
SE
comienzo, no debe tener final ni secuencia
HIZO? fija de acontecimientos. Desde tal perspectiva debe
entenderse a los procesos de planear, organizar, dirigir, y controlar como elementos sinrgicos en
donde los acontecimientos individuales de cada uno de ellos, afecta y guarda relacin estricta con los

otros procesos. En consecuencia, ninguna funcin est aislada, por el contrario, son parte de un
proceso integral mayor llamado Proceso Gerencial.

LA PLANEACIN
PLANEAR ES FIJAR CON PRECISIN LO QUE VA A HACERSE
Planificar, en su definicin ms simple, consiste en racionalizar o distribuir un conjunto de medios
o recursos en funcin de un objetivo. Es la funcin que consiste en decidir anticipadamente lo que
se ha de hacer, como y cuando hacerlo, y quien ha de hacerlo, a travs de una anlisis de la
informacin relevante del pasado y el presente, y una ponderacin de probables desarrollos futuros.;
de tal manera que pueda determinarse un curso de accin (plan) que posibilite a la organizacin lograr
sus objetivos establecidos.
La planificacin en un concepto ms tcnico se seala como El conjunto de operaciones que se
realiza para asegurar la mejor distribucin de los recursos disponibles y el logro de objetivos
establecidos.
La planificacin supone adoptar decisiones y mantenerlas con firmeza a fin de garantizar los
resultados. Por eso la planificacin tambin ha sido definida como La sistematizacin en la toma de
decisiones y la utilizacin racional de los recursos .
Algunos especialistas definen al planeamiento de la siguiente manera:
Segn Agustn Reyes Ponce, sostiene que la planeacin consiste en fijar un curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, las
secuencias de actividades para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de recursos
necesarios para su realizacin.
Segn Koontz Harold, seala que la planeacin es la ms importante de todas las funciones
administrativas, tanto para los ejecutivos como para los dems trabajadores del proceso
administrativos. Comprende la seleccin de objetivos, metas y programas de la empresa;
proporcionando en consecuencia un enfoque racional, consistente y lgico para determinar los
objetivos, metas y la manera como hacerlos realidad.
Segn IPAE en su libro " ADMINISTRACIN GENERAL" planeacin es una actividad en establecer
por anticipado:

La forma en que actuar la empresa para alcanzar sus objetivos

Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales
Las prioridades de la empresa, en funcin del tiempo y de la importancia de los mismos

Mejor dicho consiste en: "La seleccin de polticas, objetivos, metas, programas, estrategias y el
establecimiento de los medios o recursos para conseguirlos"
Todos los individuos como las organizaciones necesitan planear. La planeacin es proceso bsico de
que nos servimos para seleccionar las metas y determinar las formas de conseguirlas. La planeacin
debe basarse ms en procedimientos sistemticos y racionales y menos en la corazonada o intuicin o
la improvisacin. Para que los Gerentes puedan organizar, dirigir o controlar antes deben elaborar
planes que den direccin y propsito a la organizacin, es decir, que debe hacerse, cuando y como ha
de hacerse y quin lo har.
Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en prctica estn simplemente perdiendo su
tiempo. La planeacin es un proceso que no termina cuando se acepta a un plan; los planes han de
ser puesto en prctica.

Un aspecto importante en la planeacin es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar

y seleccionar un curso de accin para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones
en varios puntos del proceso de planificacin, los gerentes deben decidir cuales predicciones en rea
como la economa y las acciones de los competidores tienen probabilidades de ser los ms exactos.

PROPOSITO DE LA PLANEACIN
El propsito de la planeacin es proveer informacin relevante concerniente a las condiciones que
rodean un curso de accin propuesto, con la finalidad de poder disminuir el riesgo e incertidumbre que
encierran los elementos futuros. Sin planeacin las decisiones en las empresas llegan a ser
casualidades, las cuales nos pueden deparar xitos o fracasos. El empresario o gerente eficiente debe
evitar jugar a la suerte, lo que debe interesarle es tomar decisiones certeras.
La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o
de otra como lo expresara KOONTZ y ODONELL, facilitar el logro de los objetivos de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Es importante por lo siguiente:

til y ventajosa para el gerente, porque es la base de la actuacin futura

Ayuda a reducir costos en las operaciones mismas de la empresa

Tiende a eliminar actividades fortuitas e inconsistentes

Encausa todos los esfuerzos hacia metas comunes

Evita la improvisacin

Seala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo

Todo plan es econmico, ahorra tiempo, esfuerzo, recursos

Todo control es imposible sino se compara con una plan previo, sin planes se trabaja a
ciegas
Se logra acortar el tiempo en que se debern realizar las operaciones en la empresa

Reduce el trabajo improductivo

Nos permite sealar en forma anticipada cules son los recursos, maquinaria y equipo,
mano de obra, materiales, etc. Necesarios para la empresa.
Facilita la delegacin de funciones

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Formular planes conlleva a desarrollar tres principios bsicos:

A. PRINCIPIO DE LA PRECISIN
Los planes no deben manifestarse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir o guiar acciones concretas que permitiran alcanzar los
objetivos y metas de la empresa. Cuando se carece de un plan preciso, cualquier empresa no
es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Los planes deben considerarse jerrquicamente hasta formar uno solo

B. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD

Dentro de la precisin todo plan debe dejar margen para los cambios que nos exige el mercado
y en razn de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan hecho variar el entorno
despus de la previsin. Los planes deben ser flexibles para permitir una mejor adaptabilidad,
permitiendo pequeas adaptaciones, y modificaciones.
Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede
cambiarse de algn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite
pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial.

C. PRINCIPIO DE LA UNIDAD

Los planes deben tener unidad, es decir, que estn integrados entre si y formen un solo todo
orgnico y compatible, el principio de la unidad est estrechamente ligado al concepto de
coordinacin.
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada
funcin; y todos los planes que se aplican en la empresa deben estar coordinados e integrados,
con la finalidad de poder contar con un solo plan general. Mientras existan planes sin
coordinacin para cada funcin de la empresa, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los
diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos como produccin, ventas,
finanzas y contabilidad, etc. deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan
encontrarse todas las normas de accin aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar de
la direccin, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de
mando.
Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los
planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.

D. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos
objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

E. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD

Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos
por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la
organizacin.
PRINCIPIO DE MEDICION

Los planes sern ms seguros en tanto puedan ser expresados no slo cualitativa sino
cuantitativamente
PRINCIPIO DE RENTABILIDAD
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que se esperan con su
aplicacin y los costos que exige, se busca una rentabilidad
PRINCIPIO DE PARTICIPACION
Todo plan deber conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo o que
se relacionen con su aplicacin.

TIPOS DE PLANES
Los planes se clasifican de la siguiente manera:
A) CLASIFICACIN SEGN EL TIEMPO DE DURACIN

PLANES A LARGO PLAZO ( PLANEAMIENTO ESTRATGICO)

Es el proceso donde se fijan los principales objetivos de una organizacin, las polticas y
estrategias que regirn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr dichos
objetivos. Son planes que se fijan a 3 aos o ms.

PLANES A MEDIANO PLAZO (PLANEAMIENTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL)

Son los planes cuyo proceso es coordinar y verificar la puesta en marcha de los planes
tcticos y los planes estratgicos para el logro del objetivo comn de la empresa. Se
desarrollan de uno a tres aos.

PLANES A CORTO PLAZO ( PLANEAMIENTO DE OPERACIONES)

Es el proceso mediante el cual se desarrollan planes detallados y/o especficos para el
despliegue de los recursos de la empresa a fin de lograr los planes estratgicos. Sus planes
se fijan hasta 1 ao.

B) CLASIFICACIN SEGN FUNCIONES OPERATIVAS O POR SU REA FUNCIONAL

En la empresa se desarrolla funciones tales como ventas, produccin, finanzas, etc. para
los cuales se tiene que desarrollar planes especficos, respecto a su mbito de accin. De
acuerdo a este criterio se clasifican en:

Planes para la funcin de ventas

Planes para la funcin de produccin

Planes para la funcin de finanzas

Planes para la funcin de personal

Planes para otras funciones

Planes de produccin

Planes de Comercializacin

Incluye entre otros aspectos lo siguiente:

1.- Volumen de produccin

Adquisicin de materiales
Almacenamiento
Distribucin de los materiales
Transporte

2.- Tcnicas de produccin

Mtodos y procedimientos
Costos
Distribucin de planta
Circulacin de la produccin
Aprovisionamiento
Control de calidad
Programacin
Mantenimiento

3.- Tcnicas de trabajo

Estudio de tiempo y movimientos

Seguridad industrial

1.- Canales de comercializacin

Mayorista
Minorista
Sector cooperativo
Gobierno
2.- Investigacin de Mercados
Estudio de necesidades
Distribucin estratificada de la poblacin
Niveles de ingreso y distribucin de la renta
Medios de comunicacin
Psicologa del consumidor

3.- Manejo de conservacin de productos

Almacenamiento
Refrigeracin
Embalaje
Transporte

C) PLANES SEGN LAS ACTIVIDADES

PLAN GLOBAL
Abarca a todas las actividades en conjunto, como por ejemplo, el plan global de gobierno o plan anual de
gobierno.

PLAN SECTORIAL

Abarca a las actividades especficas para cada sector, puede ser industrial, agricultura, salud,
educacin, etc. Los planes sectoriales se encuentran inmersos dentro del plan global.
Actualmente existen oficinas sectoriales de planificacin en todos los ministerios, los cuales para
fines de planificacin, se les agrupa en lo siguiente:

Sectores Productivos (Agricultura, Industria, Minera y Pesquera)

Sectores Sociales (Salud, educacin, Vivienda y trabajo)

Sectores de Infraestructura y apoyo (Transporte y comunicaciones, Economa, Interior,

Relaciones exteriores y el de la Presidencia)
Sector de la Defensa Nacional, que tiene plan y presupuesto aparte

El plan global de la empresa o plan anual de trabajo es desagregado en planes sectoriales que
viene a ser el plan que le corresponde a cada rea o departamento de produccin,
comercializacin, financiera, etc.
La elaboracin y desarrollo de estos planes fijarn sus objetivos especficos que tendrn que
coincidir con el objetivo general de la empresa.

D) PLANES SEGN EL MBITO GEOGRFICO

Son planes que tienen como objetivo la explotacin de los recursos naturales y la administracin de
todos los recursos. Le corresponde al gobierno central la planificacin nacional, tanto en la gestacin
como la ejecucin delegando funciones a autoridades autnomas en las regiones en que ha sido
dividido el territorio nacional; ningn plan regional es independiente de los planes de gobierno
nacionales, a excepcin de los planes privados de las empresas.
La planificacin Municipal, corresponde a los alcaldes su ejecucin, cubriendo tanto el rea urbana
como el rea rural.

En la formulacin y ejecucin de un plan se toma en cuenta varios factores Los aspectos del plan
estn constituidas por el diagnstico o conocimiento de la realidad, los objetivos y las acciones.
El diagnstico expresa la realidad que se quiere modificar, los objetivos manifiestan cmo se quiere
que esta realidad sea en un plazo determinado, y las acciones proponen lo que se tiene que hacerse
para transformar la realidad diagnosticada en el presente y transformarla en lo que se quiere que sea
en el futuro.
La consistencia fundamental de un plan se puede medir, considerando los tres ngulos del tringulo
bsico de la planificacin. Del diagnstico debe quedar en claro qu es lo que se quiere corregir,
superar o transformar. Los objetivos deben indicar con precisin cul es la situacin a la cual se aspira

en un tiempo determinado y las acciones sern adecuadas en la medida en que afecten directamente
la problemtica diagnosticada y tengan por funcin modificarla segn proponen los objetivos.

PROCESO DE LA PLANIFICACIN
La planificacin tiene como fases las siguientes:
DIAGNOSTICO

Es un conjunto de estudios, hechos o fenmenos que explican las causas y efectos de la situacin
econmica y social de la realidad nacional, regional,, local o institucional, cuya caracterizacin y
descripcin de las necesidades y potencialidades permiten plantear objetivos y metas, acciones y
polticas, y las estrategias para el logro de los objetivos. Consisten en una recopilacin y anlisis de
datos para el conocimiento de la situacin actual.
Un buen diagnstico debe reunir las siguientes caractersticas:

Debe ser resultado de una investigacin cientfica, se debe conocer los fenmenos socio
econmico con profundidad, con datos reales y traducidos en trminos de cantidad
Debe ser objetivo, se debe buscar datos reales y no supuestos, no tiene lugar la
apreciacin subjetiva, los fenmenos deben tomarse como son.
Debe ser integral, debe tener una visin de conjunto del diagnstico
Debe identificar la problemtica bsica, se diagnostica para descubrir los problemas
que se tiene que solucionar.
Debe ser redactado con lenguaje tcnico, se debe evitar las expresiones puramente
literarias, esto implica que debe usarse un lenguaje en su sentido propio y exacto. Se
debe evitar el diagnstico meramente descriptivo, esta debe estar en funcin de la
explicacin causal.

CONCEPCION DEL DESARROLLO

Al formular un plan, es necesario, partir de una clara concepcin del desarrollo, es decir, que tipo de
sociedad, comunidad, o institucin se quiere conseguir en el futuro. Para definirla se debe disponer
una concepcin filosfica de la sociedad, la comunidad o la institucin que se quiere conseguir.
La concepcin de desarrollo debe estar integrada por:
a) La concepcin ideo-poltica que seala como entienden a la futura sociedad o comunidad
desarrollada, cules seran los matices propios y cmo interpretan el proceso de desarrollo
b) La imagen objetivo, o la descripcin anticipada de la estructuracin y funcionamiento en sus
rasgos econmicos, sociales, polticos, y culturales de la sociedad o institucin que se quiere
conseguir en el largo plazo
c) La vocacin de desarrollo de cada pas, regin, comunidad o institucin, se deben tener en
cuenta las potencialidades propias y que funcin deben desempear cada uno de los
sectores econmicos.

FORMULACIN DEL PLAN

Concluido con los planteamientos de las conclusiones y recomendaciones del diagnstico
respectivo, se formula el plan. Esta consiste en un conjunto de actividades que empieza con
planteamiento de objetivos y metas, acciones y polticas; programas y proyectos de inversin
orientados a corregir los mltiples y problemas existentes.

OBJETIVOS
Se puede definir como una descripcin de los resultados que deben ser alcanzados en un
determinado tiempo u horizonte de planificacin y debe reflejar las expectativas globales del
trabajo.
En la formulacin de los objetivos se debe tener en cuenta la problemtica propia de cada
realidad, sus potencialidades y los recursos de que se dispone. Los objetivos ms utilizados en
planificacin son los objetivos genricos y especficos.
Los objetivos genricos son los propsitos que articulan todo el plan, es lo que se pretende
alcanzar en su totalidad de la realidad planificada, en un tiempo determinado, estos deben ser
pocos, claros y alcanzables, de tal manera que influyan en los objetivos especficos.
Los objetivos especficos son las acciones que hay que realizar para alcanzar los objetivos
globales o genricos.

METAS
Son los objetivos expresados en forma cuantitativa, conocidos como propsitos transformados
en objetos fsicos. Las metas indican cuanto del plan va a ser logrado, el cundo o fijacin del
tiempo en que se debe realizar la accin para lograr la meta, puede definirse a travs de un
cronograma de trabajo como, por ejemplo, mediante la grfica de GANTT

ACCIONES
Son las actividades de carcter econmico social propuestas para transformar la problemtica de
acuerdo a lo que se propone en los objetivos. El diagnstico pone de manifiesto el conjunto de
problemas o problemtica y los objetivos nos sealan aquello que debemos alcanzar de y con la
realidad diagnosticada. Todo quedara invariable sino intervienen las acciones para transformar
lo descubierto hoy en lo que se quiere que sea maana.

POLITICAS
Es el conjunto de ideas inter relacionadas entre s, los cuales se orientan hacia una visin global
y final de una determinada situacin a la que se pretende llegar, mencionndose las razones del
objetivo planteado. Se le conoce como medios tcnicos, administrativos y legales que
condicionan la estrategia. Las polticas son las grandes lneas de accin, son la orientacin
genrica impresa al modo de actuar de cualquier institucin. Las polticas son reglas de conducta
que contribuyen en la adopcin de decisiones y dan la orientacin para los programas de la
empresa, determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas.

LAS ESTRATEGIAS
De origen castrense, este vocablo signific exclusivamente la organizacin de un determinado
conjunto de recursos y actividades orientadas a conseguir o alcanzar los propsitos trazados.
Las polticas son establecidas por los funcionarios o directivos de la empresa, pero, las
estrategias son trazadas por los tcnicos correspondientes.

LOS PROGRAMAS
Un programa es un conjunto coordinado de proyectos, la unidad tcnica fundamental de la parte
operativa de un plan se integran las distintas acciones o actividades, estos proyectos
debidamente integrados conforma el PROGRAMA.
Los trminos programacin y programa tienen diversos sentidos. PROGRAMAR consiste en
distribuir un conjunto de actividades en el tiempo, en orden a un objetivo. Para fines de
planificacin, la programacin consiste en la tcnica de articular proyectos.

LOS PROYECTOS
Un proyecto es un conjunto de estudios y actividades destinados a la produccin de bienes y/o
servicios, o a aumentar la capacidad o la productividad de los medios existentes, con la finalidad
de obtener en el futuro mayores beneficios econmicos.
El objetivo de un proyecto es reunir los elementos de juicio que permitan tomar decisiones
racionales con respecto a la asignacin de recursos disponibles, con el fin de obtener resultados
beneficiosos para las personas, las instituciones, empresas o la comunidad.
Estos estudios tienen un costo ya que requieren de personal, tiempo, esfuerzo, materiales y
equipo en mayor o menor cantidad segn la dimensin del proyecto.

EJECUCION DEL PLAN

Es la fase operativa de la planeacin, que permite concretizar las metas, acciones, programas y
proyectos fijados en la fase de formulacin de planes, cuya tarea de ejecucin est a cargo de las
oficinas administrativas, las cuales asumen la responsabilidad y las funciones especficas de ejecutar
lo planeado.
En esta etapa, una de las ms importantes del proceso de planificacin, se ponen en funcionamiento
todos los organismos de ejecucin con el fin de llevar a la prctica las acciones que permitan alcanzar
los objetivos y metas en el plan.
La puesta en marcha del plan significa la utilizacin adecuada de los recursos fsicos y financieros bajo
la direccin del personal responsable de la gestin de los programas y proyectos. La eficaz y correcta
ejecucin del plan depende, en gran medida, de la capacidad administrativa de los jefes de los
programas y proyectos comprendidos dentro del plan, de la participacin y colaboracin del personal,
as como de la adecuada estructura orgnica de las instituciones comprometidas.

LA EVALUACIN
Es la fase de control o evaluacin de tareas ejecutadas a travs de programas y proyectos de
inversin, que se realiza para medir el grado de cumplimiento de los objetivos, acciones y polticas del
plan. Por lo que se puede desprender que la evaluacin tiene por finalidad verificar el avance en la
ejecucin del plan, identificar las dificultades con que tropieza y descubrir los problemas de tipo
coyuntural que impiden alcanzar los objetivos propuestos. Cumple las siguientes funciones:
Reorienta la formulacin y ejecucin de las distintas partes del plan
Ayuda a mejorar el diagnstico, es decir, el conocimiento de una realidad determinada
Finaliza el proceso de planificacin

REFORMULACION DEL PLAN

Es la fase final del proceso de planificacin, que permite la reformulacin de los objetivos y metas,
acciones y polticas, estrategias, programas y proyectos formulados en la segunda fase de la
planeacin.

La tarea consiste en corregir, adecuar o replantear el plan de acuerdo a los logros obtenidos, y
establecer en funcin de las desviaciones y problemas las medidas correctivas.

LA PLANEACION Y SUS TECNICAS

Las tcnicas de la planificacin son:

GRAFICA DE GANTT
Esta tcnica permite controlar la ejecucin simultnea de varias actividades. Es un instrumento muy
til para programar las actividades o trabajos de un proyecto, controla la ejecucin de actividades no
muy numerosas.
Henry Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales,
indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su
simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Para hacer el diagrama de GANTT se procede de la siguiente manera:
1. Determinar el objetivo
2. Hacer un listado de actividades ms importantes
3. Establecer la secuencia de las actividades en orden lgico
4. Para cada actividad definir el tiempo de duracin
5. Determinar para cada actividad las fechas de ejecucin
6. Fecha de inicio y de terminacin
7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecucin conforme se vaya realizando
8. Es importante indicar en un columna del grafico los responsables
9. Los grficos pueden ser cualitativos o cuantitativos.

LA ORGANIZACIN
La organizacin es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organizacin en
forma eficiente. Es el proceso para comprometer a dos o ms personas para que trabajen juntas de
manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Se
refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquas, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
Este proceso define la estructura de trabajo de la organizacin, establece la lnea de mando y por lo
tanto las jerarquas, define los mecanismos de coordinacin y finalmente concluye con la
exteriorizacin del organigrama de la empresa.
El Gerente adems de planificador, tiene como responsabilidad, mantener una organizacin muy
eficiente. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las
metas organizacionales.
El gerente debe realizar o coordinar acciones como las siguientes:

A) Revisar permanentemente la estructura organizativa, por ejemplo, que cambios se podra

introducir en el organigrama de la empresa.
B) Analizar las funciones existentes, es decir, definir en forma clara y precisa las funciones para
cada cargo

C) Evaluar los procedimientos establecidos, por ejemplo simplificar los procedimientos

existentes
Racionalizar el trabajo de talleres y oficinas buscando siempre mayor productividad, es decir,
maximizar los resultados, minimizando esfuerzos y recursos. En este aspecto har estudio de mtodos
buscando mejorar la forma de hacer las cosas y a travs de los tiempos de labor que consiste en la
D) necesidad de programar los trabajos, de conocer cul es el tiempo necesario para la
realizacin en forma ptima de los diferentes trabajos.
E) Es conveniente hacer el estudio de la disposicin fsica de talleres, almacenes, tiendas, Para
ubicar cada elemento (maquinas, equipo, escritorio o puesto de trabajo) en el lugar ms
adecuado evitando desplazamientos innecesarios, favoreciendo un flujo ptimo de trabajo,
del espacio disponible y una baja sensible en los costos de produccin y de operacin.
F) Racionalizacin documentaria, efectuando permanentemente un estudio y racionalizacin
de los diferentes documentos utilizados por la organizacin, del sistema de archivos y
mejorar la presentacin de la correspondencia como elementos que contribuyen al
desarrollo de la empresa.
G) El tamao y calidad de papel, impresin, logotipo o emblema de la empresa, expresan la
personalidad de ella.
La palabra organizacin viene de la palabra griega ORGANON , que significa instrumento. Pero en
castellano significa organismo . Este implica lo siguiente:
A) Partes y funciones diversas. Ningn organismo tiene partes idnticas ni de igual
funcionamiento.
B) Unidad funcional, estas partes diversas tienen, con todo, un fin comn e idntico
C) Coordinacin y autoconstruccin, precisamente para lograr ese fin, cada uno de las partes
pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica.

CONCEPTOS DE ORGANIZACIN
Desde el punto de vista etimolgico, organizacin significa, segn la enciclopedia Espasa Accin o
efecto de organizar u organizarse, construccin o estructura de un organismo y su composicin en
cuanto a los rganos de que est constituido.
La definicin ms aceptada y clsica es la que menciona James D. Mooney, en su obra, "Principios
de Organizacin en que dice: Organizacin es la forma que asume toda asociacin humana para
lograr un propsito comn y agrega cuando se forma un grupo est tan slo compuesto por dos o ms
personas, aparecen aqu los conceptos sicolgicos de la organizacin.
Segn Koontz y O Donnell sealan que: Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la
Empresa Petersen y Plowman dicen: Es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos "
La definicin de Agustn Reyes es la siguiente: Organizacin es la estructuracin tcnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados .

Organizacin es el establecimiento de una estructura, resultante de la combinacin coordinada de

medios humanos y fsicos, que permiten llevar a cabo un plan. Hace posible que las personas rindan
ms en grupo que individualmente. La organizacin no se refiere a la gente, se refiere a la disposicin
y correlacin de tareas.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
En un aspecto general los objetivos que se persiguen son los siguientes:

1.- Mejor Utilizacin del Personal

Utilizar mejor el personal significa una economa ya que se evitan los gastos que significa una mayor
cantidad de personal, con lo que se disminuyen los gastos de fabricacin, el encarecimiento de la
mano de obra disponible, alza de salarios, gastos asistenciales, etc.
Reduce las cargas burocrticas del Estado, utilizar mejor al personal significa establecer entre la
Empresa y los empleados u obreros una relacin de cantidad y calidad con el volumen de la
produccin o prestaciones, estableciendo un orden y armona entre los dos factores.

2.- Economa

de materiales

Al economizar en materiales se evita as el alza de stos por escasez. La organizacin oportunamente

aplicada economizar materiales y har que stos lleguen oportunamente a las operaciones de
transformacin y que luego sean empleados en las mejores condiciones, a fin de que obtengan su
mximo valor productivo.
Toda empresa requiere maximizar sus logros y minimizar sus esfuerzos y recursos; que la obtencin
de resultados se lleve a cabo con el uso racional de sus recursos: esfuerzo personal, dinero,
materiales, instalaciones, servicios y tiempo. La organizacin asegura el uso efectivo de los recursos
mediante una adecuada estructuracin del trabajo y el aporte armnico y entusiasta del personal.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Organizar una empresa resulta ser importante por las siguientes razones:

Por ser un medio para la realizacin de un trabajo eficiente y el logro de los objetivos de la
empresa
Por ser la funcin final del trabajo de laboratorio (terico) permitiendo llevar a cabo hasta sus
ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una
empresa y los objetivos que sta pretende alcanzar.
Por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos (mecnica administrativa:
planear y organizar) y prcticos (dinmica administrativa, dirigir y controlar), entre los que
debe ser y lo que es.

PROCESO FORMAL DE ORGANIZACIN

Organizar es un proceso gerencial permanente y en este proceso los gerentes dan cuatro pasos
bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar, estos pasos son:
A) Divisin del trabajo, consiste en dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. La divisin de trabajo implica
descomponer una tarea compleja en sus componentes de tal manera que las personas sea
responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.

B) Departamentalizacin, consiste en combinar las tareas en forma lgica y eficiente. Se

agrupa en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una
relacin lgica. Es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en
grupos parecidos . Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin
sern diferentes que los de otras.
Jerarquizacin, cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el nmero de
subordinados que dependen directamente de una gerente dado, los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando, es decir, un plan que especfica quin depende de quin. El resultado de estas
decisiones es un
C) patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua; en la cima estn el gerente o los
gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin, los
gerentes de rangos ms bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la
organizacin.
D) Coordinacin, establece mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la funcionalidad de la organizacin. Es un proceso que
consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir
las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus
papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organizacin.

DISEO ORGANIZACIONAL
Consiste en seleccionar una estructura apropiada para aplicar las estrategias en un ambiente
determinado, lo cual origina diseos organizacionales heterogneos, razn por la cual no encontramos
diseos iguales entre empresas.

Por lo tanto, en la actualidad no existe un diseo nico apropiado para las organizaciones, ms an si
se trata de hacerlo en funcin de las situaciones en las que se desenvuelven las empresas.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Las empresas tambin tienen un ciclo de vida cuyas etapas estn relacionadas con su tamao
organizacional. En ellas se generan cambios y consolidarlas toma su tiempo y son consecuencias de
los diferentes niveles en el desarrollo del negocio. Dichos cambios tienen injerencia directa con el
diseo de la organizacin, en cuanto a tamao, funciones y fundamentalmente estructuras.
Las fases del ciclo de vida de la empresa son:
A) CREACIN
Es la introduccin de su empresa al sector en que ha determinado desarrollarse. Esta etapa
presenta un contexto complejo y difcil de competencia, es en ella donde aprender, con el
desarrollo de sus actividades, a distinguir las necesidades de los consumidores y a investigar
cules sern los recursos para la elaboracin de aquellos productos que los consumidores exigen,
es aqu, donde posiblemente se le presenten problemas relacionados con los estndares de
calidad, las relaciones con proveedores y sus canales de distribucin.
B) CRECIMIENTO
En esta etapa su empresa demuestra al mercado todo lo aprendido en la anterior; esto se reflejar
en las estrategias y la posicin que usted adoptar, en la cual el nivel de competencia desciende y
a su vez empieza a aumentar el crecimiento de su demanda atendida. Su marca tiende a
fortalecerse y se le presentarn oportunidades para aplicar estrategias de crecimiento. Aqu
requerir de una organizacin muy bien estructurada y , a la vez flexible, de tal manera que soporte
sin perjuicios operativos dicho crecimiento
C) MADUREZ
Su organizacin y se consolid en el tiempo, su demanda se estabiliz y generalmente la
competencia responde a travs de la estrategia de costos generndose una guerra de precios. En
esta etapa la publicidad y la atencin al cliente cobran un papel fundamental as como la
innovacin a travs de su rea de investigacin y desarrollo. En la mayora de casos, las empresas
no presentan cambios ni modificaciones en sus estructuras.
D) DECLIVE
Muchas empresas se retiran del mercado, las causas de su retirada pueden ser los cambios en el
comportamiento de los consumidores, el ingreso exitoso de productos sustitutos, el aumento de la
competencia generado por la entrada de empresas trasnacionales del mismo rubro y mayores
exigencias del mercado.
Estas etapas producen cambios, tanto en la forma como en el tamao de la organizacin, es decir, en
la estructura de la organizacin; estos cambios incluyen el nmero de empleados y el volumen de las
instalaciones de la empresa. Es importante analizar y definir en qu etapa del ciclo se encuentra su
empresa y de acuerdo a eso determine la estructura ms adecuada para sus instalaciones.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

1.- Principio de la Especializacin

Permite la divisin adecuada del trabajo, cuando ms se divide el trabajo, dedicando a cada
empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.
La divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especializacin y con ella mayor
precisin, profundidad de conocimiento, destreza y perfeccin en cada una de las personas dedicadas
a cada Es imposible an a mentes privilegiadas abarcarlo todo en razn de la limitacin humana
Es necesario delimitar la carga de trabajo a un estndar normal y fijar las que correspondan
a las reas de eficiencia. No existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas.
Esta subdivisin genera la especializacin que se traduce en un trabajo ms eficiente.
funcin. Se debe tener en cuenta que:
Lo anterior es resultado natural de la limitacin humana, es decir, es imposible, an para mentes y
capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; todo por ello cuanto menor sea el campo al que se dediquen
obtiene ms eficiencia de su trabajo. Es necesario delimitar la carga de trabajo a un estndar normal y
fijar las que correspondan a las reas de eficiencia.
Si se extrema la subdivisin del trabajo, se llega a una super especializacin que peligrosamente
convierte el trabajo en tareas aburridas y montonas, creando un resultado contrario al esperado en la
organizacin.

2.- Principio de la Unidad de mando

Para cada funcin debe existir un solo mando o jefe. Este principio establece la necesidad de que cada
subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas, esto es esencial
para el orden y la eficiencia que exige la organizacin.

3.- Principio del equilibrio de autoridad responsabilidad

Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico,
establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. La autoridad se ejerce de
arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba. La
responsabilidad se asigna, no se delega
La autoridad sin responsabilidad no slo es fastidiosa, sino que crea graves problemas a la
organizacin. Pero es quizs peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los
jefes de ese nivel para la toma de decisiones.

4.- Principio del equilibrio de direccin Control

A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para
asegurar la unidad de mando. La administracin no puede existir Sin alguna delegacin ya que
aquella consiste en Hacer a travs de otros , se delega la autoridad correlativamente a la
responsabilidad comunicada, segn el anterior principio.
Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte; esto es cierto en
el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, ms que en casos
extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, porque el delegante debe
conocer, a travs de los nuevos controles fijados, la forma en que est actuando el delegado, para
corregir sus errores, orientar su accin y, en ltimo trmino, limitar la responsabilidad comunicada, o
remover a dicho jefe inferior.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organizacin se dividen,
organizan y coordinan, que ayudan a los integrantes de la organizacin a trabajar juntos para alcanzar las metas
de la organizacin.
La empresa debe disponer de una estructura interna en la cual se puede distinguir lo siguiente:

a
b
c
d
e

rganos con que cuenta y su naturaleza ( Direccin, asesoramiento, apoyo y ejecucin )

reas o actividades funcionales
Departamentos que incluye cada rea
Niveles jerrquicos
Relaciones de autoridad y coordinacin

La estructura de organizacin se representa mediante el organigrama. Para ello en el proceso de organizacin

de la empresa se debe definir el objetivo ocupacional de la empresa, por ejemplo, sealar la actividad a la cual
se va a orientar la empresa si va a ser una empresa dedicada al comercio, a los servicios o a la industria.
Tambin se debe identificar las reas bsicas de actividad funcionales de la empresa, su desagregado en sub reas especficas, departamentos, etc. La descripcin acerca de lo que es organizar, como un proceso de cinco
pasos, provee una buena estructura, estos pasos son:

1.- Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la organizacin.
2.- Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempear lgica y cmodamente individuos o grupos.
3.- Combinar las actividades de manera lgica y eficiente. Al hecho de agrupar empleados y actividades se
denomina, departamentalizacin.
4.- Establecer mecanismos para la coordinacin, esta integracin de los esfuerzos individuales, de grupo y de
departamento, facilita el logro de los objetivos.
5.- Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades.

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL S.A.

ORGANO DE DIRECCION

ORGANO DE CONTROL

ORGANO EJECUCION 1ER NIVEL

ORGANO DE APOYO

ORGANO DE ASESORAMIENTO

GERENCIA DE PRODUCCION
ORGANO EJECUTAR 2 DO NIVEL

ORGANO EJECUTOR 3 ER NIVEL

Las reas bsicas de actividades funcionales de una empresa dedicada a

la actividad industrial son:
AREA I

AREA II

----------------

---------------------- -------------

PRODUCCIN

COMERCIALIZACIN

AREA III

AREA IV

FINANZAS

AREA V

-------------LOGISTICA

----PERSONAL

CADA AREA SE DESAGREGA EN SUB - AREAS ESPECFICAS:

ORGANIGRAMAS
La mayora de las estructuras organizacionales son demasiados complejas para transmitirse
verbalmente. Por esta razn, los administradores o gerentes trazan comnmente un organigrama. Un
organigrama es un documento de la organizacin que tiene por finalidad representar grficamente la
estructura orgnica de una empresa o entidad, es la representacin en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Se le define
tambin como el esquema que por medio de rectngulos y tiene lneas unidas entre si, nos seala y
representa:

A
B
C
D

El tipo de organizacin
La composicin de los niveles jerrquicos
La composicin de las reas orgnicas y sus dependencias
Las lneas de coordinacin.

El organigrama consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un
cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representndose, por la unin de los cuadros mediante
lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. En un organigrama, los cuadros individuales
representan la divisin del trabajo y la manera en la que estn departamentalizadas las actividades.
Los cuadros se distribuyen despus, de acuerdo con los niveles que representan la jerarqua
administrativa, las lneas que conectan determinados cuadros representan las cadenas de mando, o
quin reporta a quin.
Los organigramas sirven para revelar:
A
B
C
D
E
F

La divisin de funciones
Los niveles jerrquicos
Las lneas de autoridad y responsabilidad
Los canales formales de comunicacin
La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos
colores, sea por distintos gruesos de la lnea de comunicacin, sea, forma ms usual,
marcando la autoridad lineal con lnea y al staff con lneas punteadas.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

G Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.

REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS

1

3
4

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contengan un
nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar
a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los
cuadros deben quedar separados entre s por espacios apropiados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Alguien
ha dicho que los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo. Por ello, lo ms
frecuente es hacerlos arrancar del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o
supervisores del ltimo nivel. Sin embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la
Asamblea de accionistas y el consejo de administracin.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que
estos ltimos figuren, conviene colocar con letra menor el nombre de la persona que los ocupa.
Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin.
De ordinario sirven exclusivamente para lo antes sealado.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las
cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin, y se
complementan con los anlisis de puestos. Los sistemas de organizacin son las diversas
combinaciones que pueden existir entre los comprometidos con la divisin de funciones,
responsabilidades y de autoridad en una empresa, con la finalidad de llevar a cabo una organizacin
adecuada. Los sistemas de organizacin ms conocidos son:

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

Los gerentes que tienen la autoridad lineal son aquellas personas de la organizacin que tienen la
responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. Es aquella en que la autoridad y
responsabilidad correlativamente se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o
grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe
rdenes, consiguientemente, ms que de l, y a l solo reporta. Toda organizacin existe con el
propsito de conseguir determinadas metas. Los administradores de lnea pueden definirse como
aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar esas metas.
La autoridad de lnea est representada por la cadena estndar de mando, comenzando con el
consejo de administracin o junta de propietarios y alargndose hacia abajo por los diversos niveles en
la jerarqua hasta el punto de donde se lleva a cabo las actividades bsicas de la organizacin. Dado
que las actividades del personal de lnea se identifica a partir de las metas de la empresa, las
actividades clasificadas como de lnea diferirn con cada organizacin.

Ha sido histricamente el primer intento de estructuracin Responde, por lo tanto, al tipo primario de
esquema, y es la que generalmente se encuentra en los comienzos de las empresas pequeas. Tiene
dos caractersticas que le son propias:
A Cadena de mando
B Funciones de lnea
Por cadena de mando se entiende la estratificacin de la autoridad y de la responsabilidad, que
decrecen desde los escalones ms altos a los bajos de la organizacin. Aqu se aprecia que hay un
flujo de ordenes en sentido vertical, pero de arriba hacia abajo. Existe una delegacin de funciones,
delegar es asignar a otra persona la autoridad y la responsabilidad para desempear actividades
especficas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organizacin
funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar
completamente, todo lo que ocurre en la organizacin.
Las funciones de lnea son aquellas que tienen relacin directa con el objetivo bsico de la empresa.
Las funciones bsicas que corresponden generalmente a una empresa de tipo productiva son de
produccin, ventas y finanzas, es decir, los objetivos para el cual fue creada la empresa es fabricar
productos, vender en el mercado y contabilizar las operaciones desde el punto de vista econmico financiero.
Ventajas de este sistema
A
B
C
D

Es muy sencillo y claro

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad
Se facilita la rapidez de accin
Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus
subordinados es el nico que la posee
E Es ms fcil y til en la pequea empresa
Desventajas
A
B
C
D
E
F

Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin

No existe flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto
Los jefe estn siempre recargados de detalles
La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno de stos, se producen ciertos
trastornos.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN LINEAL

ORGANIZACIN LINEAL STAFF

La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios
y asesora a los gerentes de lnea. El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras
de expertos, se fundamenta en el poder del experto
La organizacin anterior revela que slo se puede operar en una pequea empresa, pero existen
funciones que deben ser realizadas por alguien, y en estos casos, no hay duda que deben ser
realizadas por el gerente o por algunos de sus colaboradores.
En estas circunstancias, el gerente no slo debe atender sus funciones ordinarias, sino que adems
debe dedicar parte de su tiempo a una funcin para la cual no est capacitado. Evidentemente que
esta alternativa no es la ms adecuada.
Se genera entonces la necesidad de contar con alguien que haga este trabajo y adems, tome a su
cargo todos aquellos relacionados con la funcin en mencin. Ampliando este concepto, se aprecia
tambin la necesidad de contar con alguien que gestione la adquisicin de materias primas y
materiales, con conocimiento del trato con proveedores, polticas de compra, seleccin de
proveedores, etc. Es decir, que surge tambin claramente la necesidad de contar con un supervisor de
Compras.
Esto es, se ha generado la necesidad de contar con otras funciones que no son las de lnea, pero que
colaboran con estas y las asesoran en forma especializada, a fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, estas funciones son denominadas FUNCIONES STAFF.
El personal staff incluye a individuos o grupos de la organizacin que proporcionan servicios y
asesoran al personal de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin
que no se clasifican en la categora de lnea, el staff ofrece a los gerentes varios tipos de ayuda
experta y de asesora puede darles consejo sobre la planeacin mediante la investigacin, anlisis y
desarrollo de opciones o tambin sobre asuntos de polticas, control, sistemas de datos, etc.
Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas del sistema anterior explicado.
Para ello:

a
b

De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a

travs de un solo jefe para cada funcin
Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o cuerpos de
ellos, especializados para cada funcin.

Lgicamente, es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Lo
ms importante es que el jefe staff no obra con autoridad propia, sino delegada , que lo hace a
nombre y en representacin de la lnea. Consiguientemente, asume la responsabilidad de conseguir en
el mayor grado posible la autorizacin de los jefes de lnea.
No obstante las ventajas que supone la combinacin de los sistemas lineal y funcional, el sistema de
organizacin lineal y staff tiene ciertas desventajas:
1.- Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff
2.- Los jefes de lnea tratan de nulificar a los staff, considerndolos como intrusos y tericos.
3.- Los funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los jefes lineales.
4.- Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es una estructura tpica de pequeas empresas que han crecido lo suficiente como para que una
persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. Por eso se contratan
especialistas en cada rea, la principal actividad del gerente consiste entonces en coordinar e integrar
todas las reas, es aquella que se sustenta en actividades clsicas que son necesarias llevar cabo,
como la produccin, marketing, finanzas, entre otras y que son trabajadas dentro de la empresa.
Este sistema trata de aprovechar al mximo los conocimientos de los distintos especialistas en cada
tema. El operario recibe instruccin especializada sobre cul tipo de controles emplear, cmo realizar
la pieza, cules herramientas y materiales debe usar, etc., por parte de los especialistas de control de
calidad, fabricacin, herramental y materiales, respectivamente.
Este sistema no ha dado en general resultados satisfactorios en la prctica, por muchos motivos; entre
otros, el muy importante de que se deja al operario la decisin de discernir a quin debe recurrir para
que le soluciones un problema dado.
Taylor observando que en la organizacin lineal no se da la Especializacin , haca notar que un jefe
de rango superior o tambin llamado mayordomo deba tener conocimientos en ocho campos:
1
2
3
4
5
6
7
8

Tomar tiempos y determinar costos

Hacer tarjetas de instruccin
Establecer itinerarios de trabajo
Vigilar la disciplina del taller
Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
Dar adiestramiento
Llevar control de la calidad
Cuidar del mantenimiento y reparacin

Un jefe con estas capacidades no sera simplemente un jefe sino un jefe de rango superior. Taylor
propona que el trabajo del jefe o mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada
actividad de las que l sealaba, y sobre la totalidad del personal.
Obsrvese la diferencia con la organizacin lineal, donde el operario recibe rdenes e instrucciones
slo de su encargado, y ste, de su superintendente.
En la organizacin lineal Staff, si el Superintendente necesita documentarse sobre un problema muy
especial, recurre a sus pares, o autoriza al Encargado a que evacue su consulta con el especialista
respectivo.

VENTAJAS

Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y por lo mismo, mayor
eficiencia. Favorece la especializacin
Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos ms
simples
Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos.
Mejora la coordinacin dentro de cada funcin

DESVENTAJAS

Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos
que son comunes a varios
Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando
Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad
Se reduce la iniciativa para acciones comunes
Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.
Se comprende, entonces, que la estructura lineal- staff es la que ms se adecua a la empresa
moderna, al incorporar las bondades del sistema lineal y del funcional.

CLASES DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS VERTICALES
La estructura vertical se da mediante la creacin de escalones de autoridad y pocos grupos de trabajo
con una supervisin y control estricto y comunicacin rpida entre jefes y subordinados; pero tambin
se observa que los jefes intervienen demasiado en el trabajo de los subordinados, existen muchos
niveles administrativos lo que repercute en altos costos y las decisiones avanzan lentamente por la
distancia excesiva entre el nivel inferior y superior entorpeciendo la toma de decisiones.
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel
inferior, ligados a aqul por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De
cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y
responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Las cartas de organizacin verticales tienen las ventajas de:
A Ser las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas
B Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal
Como desventajas tienen, en cambio, que se produce el llamado Efecto de triangulacin , ya que,
despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacer
cartas muy alargadas.

Esto suele solucionarse:

a Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta
suplementaria
b Colocando a los subordinados de un solo jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro,
ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a uno de los lados.

DISPOSICION DEL ORGANIGRAMA VERTICAL

ORGANIGRAMAS HORIZONTALES
Una estructura horizontal, en la cual existen pocos niveles jerrquicos y grandes grupos de trabajo, por
lo tanto el jefe deber delegar tareas y con esto responsabilidades, para lo cual se establecern
polticas de accin y decisin coherentes y concordantes para que no se les presente una desventaja
por exceso de trabajo, ni se generen cuellos de botella para la toma de decisiones
Representan a los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el
nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la
derecha.
Tienen como ventajas:
a Que siguen la forma normal en que acostumbramos leer
b Que disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin
c Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal
d Se alienta la iniciativa individual de los subordinados
e Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin de la empresa

Sin embargo, son pocos usados en nuestra prctica, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiados apiados y, por lo mismo,
pocos claros.

ESTRUCTURA HORIZONTAL DE ORGANIZACION

------------------------

AUTORIDAD LINEAL
AUTORIDAD STAFF

ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo
derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan
los canales de autoridad y responsabilidad.
Como ventajas de estas cartas se consideran:
1

Sealan muy bien casi a ello. La importancia de los niveles jerrquicos

2
3

Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo

Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel

Sin embargo, se ha sealado que resultan confusas y difcilmente de leer; que no permiten colocar con
facilidad niveles donde hay un solo funcionario (Lo que ocurre con asamblea de accionistas, consejo
directivo, gerente general) y que fuerzan demasiado los niveles.

ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN CIRCULAR

-----------------------

AUTORIDAD LINEAL
AUTORIDAD STAFF

CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UNA ESTRUCTURA

Hasta ahora se han esbozado los distintos esqueletos que constituyen el sostn de una estructura
orgnica. Se analizarn ahora en forma breve las cualidades, propiedades o factores que deben existir
en cada organizacin desde el punto de vista humano, o sea teniendo en cuenta los hombres que la
forman.

Estos factores son:

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

La autoridad es una forma de poder, es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la
administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan
los gerentes por ejercer influencia son legtimos, estas personas o grupos que tratan de ejercer
influencia son percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de ciertos lmites
reconocidos, se trata de un derecho que emana de su puesto en una organizacin.
La autoridad es la capacidad de mando, es el derecho de hacerse obedecer y la capacidad de poder
tomar decisiones que afectarn de una a otra manera a otros. La autoridad en una organizacin se
reflejar en poder solicitar a un subordinado realice las tareas exigidas para el logro de los objetivos de
la empresa.
Para poder ejercer la autoridad tambin es necesario tener los medios necesarios, entre ellos el poder,
ste es el liderazgo perfecto. El poder puede ser la capacidad de influencia sobre otras personas, es
decir, la capacidad para cambiar las actitudes o conductas de personas o grupos, es hacer que los
dems hagan lo que yo quiero que hagan porque creen en m y no por ser un mandato o orden.
La autoridad est ntimamente ligada con la responsabilidad, dado que para que alguien requiera
de otra persona la realizacin de un trabajo, es porque tiene autoridad para hacerlo. Puede definirse
entonces a la autoridad como el derecho que tiene alguien para ordenar la ejecucin de un trabajo a
otra persona. Se aprecia entonces, volviendo al organigrama de la estructura lineal, que la autoridad
es delegada, y fluye desde arriba hacia abajo.
Se define a la responsabilidad como la obligacin por parte de una persona de llevar a cabo un
trabajo dado, encomendado por un superior. Cada individuo tiene cierta responsabilidad, en mayor o
menor grado, conforme al lugar que ocupa en el organigrama. Es importante tener en cuenta que la
responsabilidad no se delega. La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a cabo las
tareas que le han sido asignadas en la empresa, la responsabilidad no se delega, est creada dentro
de la persona y queda retenida en ella cuando asume y acepta una funcin o trabajo, incluso en el
caso de no realizar las funciones asignadas.
Cuando un jefe delega autoridad, su responsabilidad aumenta porque debe supervisar al subordinado
y adems debe velar porque se cumpla el trabajo en todo su departamento u organizacin. El jefe
siempre ser responsable de las conductas de sus subordinados, esto se da independientemente del
tipo de estructura o de su departamentalizacin.
La delegacin de autoridad consiste en asignar y supervisar el cumplimiento de una tarea a un
subordinado. Es el proceso mediante el cual el jefe da al subordinado autoridad para realizar diversas
funciones inherentes a su especialidad, as como para tomar decisiones dentro del rea de su
competencia.
Un jefe puede delegar a sus colaboradores parte del trabajo que realiza normalmente en su empresa
excepto aquello que por su naturaleza estratgica o por su carcter confidencial o por su condicin de
factores crticos de xito debe ser realizado por rl mismo jefe. Es recomendable que el jefe no se

convierta en un todista, en estos tiempos, si quiere efectividad en su empresa debe promover una
delegacin efectiva de la autoridad.
Las tareas delegadas y las responsabilidades encomendadas implican por parte de sus colaboradores
una rendicin de cuentas, la cual se constituye en la obligacin del trabajador de informarle de los
resultados de las tareas que se le encargaron y de la autoridad delegada. De esta manera el jefe
tendr elementos valiosos para evaluar el rendimiento de los mismos y a la vez contar con
informacin que servir para sus procesos de toma de decisiones.

EQUILIBRIO

Se entiende como tal el desarrollo armnico de los distintos departamentos y sectores de la empresa,
de modo tal que cada uno tenga una importancia adecuada a las funciones que realiza. Muchas veces,
por motivos de preferencias personales o por circunstancias fortuitas, un departamento tiene una
cantidad de personal superior a sus necesidades reales.
Este es uno de los motivos que en las grandes empresas impulsan a la creacin de otro staff, llamado
de coordinacin, situado entre el primer escaln o mximo y el que lo sigue en orden decreciente.

ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD

El factor estabilidad contempla el hecho de dotar a la empresa de un mecanismo tal, que permita la
continuacin del funcionamiento efectivo de sta, ante problemas de crecimiento, desaparicin
temporal o permanente de personal jerrquico, etc.
A fin de lograr la estabilidad, es imprescindible que cada empresa cuente con herramientas
adecuadas, tales como:

Manual de organizacin, y funciones, de tal modo que en ausencia de determinado personal,

otros puedan resolver los problemas pendientes.
Es importante la poltica que siguen varias empresas, al rotar en forma peridica su personal
clave por las distintas reas de la misma, consiguiendo, al cabo de varios aos, tener un
plantel de ejecutivos perfectamente compenetrados de los problemas de cada rea.
Cursos de capacitacin permanente en todos los niveles de la organizacin

En cuanto a la flexibilidad, su concepto es similar a la estabilidad, pero referido ahora a los productos
que manufactura la firma. En efecto, es comn hoy da que una empresa dedicada a la produccin de
un determinado artculo, observe que si bien la venta del mismo contina no lo hace al ritmo deseado,
sea porque han aparecido sustitutos, competidores, etc.
En esas circunstancias se decide seguir produciendo el artculo tradicional, pero se prev la necesidad
de expansin, manufacturando productos que si bien estn dentro de la actividad general de la firma,
son completamente nuevos en sta. Esto puede obligar a una reorganizacin completa de la empresa,
creando nuevos departamentos o secciones, incorporando computadoras, etc. Es decir, que la

empresa es un organismo vivo, dinmico, y su flexibilidad debe ser tal que permita absorber cambios
radicales sin prdida de eficiencia.
La flexibilidad se manifiesta tambin en el plano mental, cuando se permite que gente joven y con
nuevas ideas pueda aplicar las modernas tcnicas de la direccin cientfica

LIMITE O ALCANCE DEL CONTROL O DE LA SUPERVISIN

Es sta una cualidad importante de la empresa, y se refiere especialmente a la eficiencia del control o
de la supervisin ejercida. V. A Graicunas estableci que existe que existen tres tipos de relaciones
entre un superior y sus subordinados, que son:

Relacin directa del superior con cada subordinado

Relacin entre el superior y cada una de las posibles combinaciones entre sus subordinados

Relaciones cruzadas

Desarroll en base a estas premisas la siguiente frmula matemtica par las posibles relaciones que
requieren la atencin del superior:

(R) = n ( 2n + n

-1)

2
Siendo n el nmero de personas directamente supervisadas. Se aprecia que un ejecutivo que
supervisa a cuatro personas, debe tener 44 relaciones. Si un ejecutivo piensa que su control no es
efectivo al tener muchos subordinados directos, puede reducir el nmero de stos; pero debe tenerse
en cuenta que eso origina un aumento en el nmero de escalones, ante la necesidad de crear no slo
departamentos, sino tambin divisiones, secciones y oficinas, lo cual da lugar a la aparicin de una
cadena de mando de mayor longitud y an incremento de la burocracia.
El otro extremo, es decir, una organizacin con menos escalones, o sea con una cadena de mando
ms corta, produce, un aumento considerable del nmero de relaciones a supervisar. Graicunas
estim que en general, un supervisor puede dar atencin adecuada a cinco subordinados, lo cual
generara un total de 100 relaciones, que surgen de la aplicacin de la frmula anterior.

COMUNICACIN

Es otro de los factores de la mayor importancia, y que no recibe en muchas empresas la atencin que
merece. La comunicacin puede ser vertical u horizontal. Es vertical, siguiendo la cadena de mando,
originando el flujo de rdenes y el reflujo de informacin.
Es horizontal, cuando se establece entre miembros de igual nivel. Para lograr la comunicacin, son
importantes tcnicas tales como:

Reuniones semanales

Comunicaciones escritas

LA DIRECCIN
Es el tercer paso del proceso administrativo que usted deber liderar en su mediana y pequea
empresa y el cual consiste en influir sobre sus trabajadores y funcionarios para lograr que stos
contribuyan al cumplimiento de las metas y objetivos que se defini en el proceso de planeamiento. Es
la encargada de operacionalizar los lineamientos establecidos en el proceso de la planificacin y
estructurados en la etapa de la organizacin. La direccin sintetiza, canaliza, los esfuerzos producidos
en los pasos anteriores, de all su importancia, as como, el rol fundamental operativo dentro de la
actividad gerencial.
La direccin es aquel elemento en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del gerente, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales.
Segn Terry define a la direccin como Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr
los objetivos, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo.
Koontz y O Donnell adoptan el trmino Direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar
y vigilar a los subordinados.
Para Munch y Garcia, la direccin es la etapa del proceso gerencia en donde se ejecutan los planes
de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
Fayol define la Direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar, tal es la misin de la Direccin .
Direccin es la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados, una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misin de la direccin. El acto de dirigir exige de una gran
habilidad e innovacin gerencial, ya que se guan, motivan, lideran y administran habilidades y
esfuerzos del capital intelectual, hasta el alcance de los objetivos organizacionales.
A los trabajadores cuando se les reconocen como personas dentro de la organizacin se potencian sus
conocimientos, motivaciones,, habilidades, actitudes, aptitudes, autoestima, deseos, esperanzas, se
les estimula para que pongan al servicio de la organizacin ese conjunto de facultades inherentes a la
persona: conocimientos, experiencias, habilidades, valores, sentimientos, capacidad de trabajo,
autoestima, en fin, dignifica al ser.
Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados

a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de HACER,

EJECUTAR, LLEVAR A CABO aquellas acciones que habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo
es, se trata de DIRIGIR, no de EJECUTAR. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace
que otros ejecuten.
La Direccin de una empresa supone:
a) Que se delegue una autoridad, ya que gerenciar es Hacer a travs de otros
b) Que se ejerza esa autoridad, para los cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases.
Etc.
c) Que se supervisa el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.
Es importante contar con un Plan de trabajo bueno, y resulta muy necesario disponer de una
organizacin sumamente eficiente, sin embargo, ello no ser suficiente para alcanzar los objetivos
propuestos, sino se cuenta con un equipo humano de primera lnea , por ello la tarea de direccin es
imprescindible.
El Gerente, ms que jefe es un Lder y en tal virtud debe ejercer influencia sobre sus subordinados o
colaboradores, despertando en ellos: Inters, motivacin, entusiasmo, ganas de hacer las cosas y
hacerlas bien.

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

1.- EL PRINCIPIO DE LA COORDINACIN DE INTERESES
El logro del fin comn se har

ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los
individuales, de quienes participan en la bsqueda de aqul La subordinacin de las actividades de cada
departamento, seccin y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los
legtimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr estos, para lo que consinti en
entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.
El gran reto de un gerente radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver que de esa manera
obtienen mejor sus fines particulares, personales y familiares..
2.- EL PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO
La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo organismo
social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. As como es natural la tendencia a
mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los dems, es tambin igualmente natural nuestro desagrado a
recibir esa imposicin de otros. Por ello cuando ms se impersonalice la orden presentndola ms bien como una
exigencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda por exigir, y a quien obedece por cumplir),
dicha orden ser mejor obedecida.
3.- PRINCIPIO DE LA VA JERRQUICA

Al

transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin
razn y nunca en forma constante. Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe
superior d ordenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios, casos de ausencias y problemas
indiferibles o bien por la importancia especial de una orden; debe explicarse la razn de haber tomado esta medida
excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la
duplicidad del mando.
Cuando no se cumple con este principio se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes. Da lugar a la
duplicidad de mandos.
4.- PRINCIPIO DE LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS
Debe

procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, y del modo que,
sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes. El conflicto es un obstculo a la
coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que estorba a sta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo
ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos; es mejor esta decisin, que el de la
incertidumbre y permanencia del conflicto, no debe dejarse que los problemas se resuelvan por si solos con el
transcurso del tiempo.
5.- PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
Debe

procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones que sean ventajosas
a ambas partes. Todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es un obstculo a la
coordinacin, pero que as como el rozamiento pueda ser aprovechado, los conflictos deben ser solucionados
buscando los medios necesarios para una buena solucin, que esta sea ventajosa a ambas partes.
En forma general hay tres formas de resolver los conflictos:
Por dominacin o coaccin, cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base
en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. O tambin por decisin de la autoridad
correspondiente haciendo sentir su poder de mando
Por conciliacin, cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una parte de sus
pretensiones
Por coordinacin, cuando ambas partes logran realizar ntegramente sus pretensiones aparentemente
antagnicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la
aparente disyuntiva no es completa, sino que hay posibilidades que permiten mejores logros

LA TAREA DE LA DIRECCIN IMPLICA

A)

Seleccin e integracin de Personal

Al disear la estructura de la organizacin de la empresa se tiene que reclutar personal para ocupar
los diferentes puestos de trabajo desde lo ms importantes hasta lo ms simples.
Tambin es necesario determinar el Perfil del cargo , o sea, el conjunto de exigencias que plantea
sobre la persona que los debe ocupar: El perfil del postulante al puesto de trabajo debe cumplir con
estas exigencias.

A) Conocimientos generales
B) Conocimientos especializados
C) Habilidades

D) Experiencia anterior
E) Perfil sicolgico (temperamento, rasgos de personalidad, carcter, etc.)
Seleccionado el personal y contratado hay que garantizar su adaptacin e integracin al puesto de
trabajo y a la organizacin en general.

B)

ASIGNACIN DE FUNCIONES E INDUCCIN

Una vez aceptado el trabajador en su puesto de trabajo se tiene que definirle en forma clara y precisa
lo siguiente:
a)
b)
c)
d)
e)

Cules son sus funciones

De quin depende
Quienes dependen de l
A quin debe reportar informacin
con quin debe coordinar el trabajo.

LA INDUCCIN consiste en proporcionar la informacin adicional al trabajador que se ha

incorporado a la empresa, esta informacin es referente a:
La empresa, sus actividades, su organizacin, el reglamento interno, sistema de personal asistencia
y puntualidad, remuneraciones e incentivos, vacaciones y licencias, disciplina, etc. La informacin
que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
La induccin es un proceso que comprende el recibimiento de los nuevos trabajadores, se suministra
al trabajador informacin general de la organizacin, para facilitar su integracin al puesto de trabajo,
se debe evaluar y hacer seguimiento del proceso de induccin y entrenamiento, y desarrollar un
proceso de enseanza que consiste en preparar al trabajador en las tareas que tiene que realizar,
ensayar la ejecucin de las operaciones y verificar el logro de los objetivos.

C)

CAPACITACIN Y DESARROLLO
Es necesario definir un Programa de desarrollo de personal que camine acorde con las perspectivas
de desarrollo de la Empresa (Plan general de Desarrollo). Se necesita un programa de formacin,
actualizacin, perfeccionamiento y especializacin del personal.
Es necesario capacitar al personal en aspectos de tcnicas de ventas, produccin, logstica, finanzas,
etc. en centros de entrenamiento creados en la propia empresa, o por servicios de perfeccionamiento
o adiestramiento que brindan ciertos Institutos, Universidades, etc.

D)

Supervisin de personal
La funcin supervisora, supone VER QUE LAS COSAS SE HAGAN COMO FUERON
ORDENADAS . Aunque tiene que darse en todo Jefe, predomina en los niveles de nivel inferior,
llamados por ellos supervisores inmediatos: Sobrestantes, supervisor de guardia, cabos, etc. Siendo

en todo caso, aquellos que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes inferiores, sino slo obreros o
empleados que realizan rdenes e instrucciones.
El supervisor es el encargado directamente de la labor de vigilancia, es el eslabn que une al cuerpo
administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros; es
el transmisor, no solo de las rdenes, informaciones, motivaciones, etc. de la jerarqua superior, sino
a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc. de los obreros y empleados.
Todo supervisor necesita ser preparado, no slo en las tcnicas de produccin, ventas, contabilidad,
etc. que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe.
El jefe se encuentra frente a la necesidad de dar rdenes e instrucciones al personal; rdenes claras
y precisas. Una vez asignada una tarea, se tendr que hacerle seguimiento.
La supervisin garantiza tambin la coordinacin de las actividades del equipo humano de trabajo. La
autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o
instruccin, as como queja, sugerencia, etc. pasen por l.
Las funciones del supervisor son:
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)

Distribuir el trabajo
Tener trato y saber tratar a su personal
Calificar a su personal
Instruir a su personal
Recibir y tratar las quejas de sus subordinados
Realizar entrevistas con stos
Mejorar los sistemas a su cargo
Coordinarse con los dems jefes
Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.

A) MOTIVACIN
La motivacin es un mvil o motivo que impulsa la conducta humana, las personas viven
permanentemente satisfaciendo sus necesidades, ello le ha permitido desarrollarse como ser
humano.
Las necesidades crean estados anmicos que las mueven a actuar en la bsqueda de
elementos que las satisfagan. En algunos casos las personas consiguen tales elementos en la
forma y cantidad esperada, producindose un Estado de satisfaccin . En otros casos,
encuentran dificultades que les impiden tal satisfaccin, originndose un Estado de
Frustracin .La frustracin genera una carga emocional que los individuos liberan bajo
diferentes formas:
Agresin verbal o fsica y a travs de actitudes negativas en el trabajo, depresin, justificacin,
conformismo, o de confrontacin empleando una actitud autocrtica. El gerente y los jefes
deben poner especial atencin en la situacin motivacional de su personal y atender los
comportamientos frustrados, ayudndoles en la medida de lo posible.

B) COMUNICACIN
Comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otros. La comunicacin es el sistema nervioso de
la organizacin, es la herramienta clave del Gerente y su uso adecuado y oportuno rodea de
efectividad a su gestin. Un principio de la comunicacin es que es bilateral, porque toda
comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta, quien era fuente, se convierte en
receptor, y viceversa.
Por razn del receptor de la comunicacin puede ser individual o grupal, segn que vaya
dirigida a una persona concreta. o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona.
La comunicacin puede ser oral, escrita, o grfica. La primera puede ser personal, telefnica,
por interphone, etc. es importante escoger el tipo de comunicacin ms adecuado en cada
caso.
Por su sentido la comunicacin puede ser HACIA ABAJO O VERTICAL DESCENDENTE ,
segn que se realice dentro de una lnea de mando, est formada por:

Polticas

Reglas

Instrucciones

Ordenes

Informaciones
Sus formas concretas de comunicacin son los manuales de organizacin, las grficas, los
avisos en tableros, los folletos, las cartas de gerencia, los peridicos o revistas internas, las
pelculas, las vistas fijas, etc.
La comunicacin VERTICAL ASCENDENTE O HACIA ARRIBA puede comprender aspectos
tales como:

Reportes

Informes

Sugestiones

Quejas

Entrevistas

Encuestas
La comunicacin HORIZONTAL O LATERAL hace viable una mayor coordinacin
interdepartamental de las actividades y apoya una integridad efectiva del personal. La
comunicacin horizontal comprende:
Juntas

Comits

consejos

Mesas redondas

Asambleas
En general, la gerencia debe definirse e implementar una poltica de comunicaciones, como base
de un sistema de comunicaciones en toda la empresa.

C) Evaluacin e Incentivos
Mediante el proceso de seleccin tcnica de personal, se efecta una evaluacin del potencial
de los postulantes y se busca compatibilizar el perfil del candidato con el perfil del cargo.
La seleccin del personal no garantiza el rendimiento adecuado del trabajador en forma
permanente, por ello cada cierto tiempo debe ser evaluado
La calificacin de mritos de un trabajador es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad
de la realizacin personal del trabajo por cada empleado. El anlisis de puestos fija el contenido
de un puesto, la calificacin de mritos trata de medir la realizacin personal de cada trabajador
con lo que deba hacer.
Para que sea tcnica, exige, como mnimo, que no sea una apreciacin global (trabajador malo
o bueno) sino que, por lo menos, distinga caractersticas, como calidad, rapidez, puntualidad,
identidad institucional, responsabilidad, cumplimiento, etc.
El rendimiento de los trabajadores requiere ser controlado y medido con frecuencia,
generalmente en forma semestral o anual, como sistema y a nivel de empresa.
Es importante tambin establecer en una Empresa estmulos o incentivos que premien los altos
rendimientos de los trabajadores, as como estimular a aquellos de rendimiento medio o bajo a
superar sus marcas.
Ante todo, debe recordarse que, aun el mero estimulo moral o de prestigio, el solo hecho de
saber que su nombre ser citado en una revista, publicado en un tablero, etc. suele ser ya por
s mismo un elemento no despreciable. Sin embargo, es obvio que el estmulo econmico,
sobre todo si se agrega a ste el moral, es el decisivo.
Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un permanente
estmulo para obtener la colaboracin debida. De esta manera, los diferentes sistemas de
salarios (incentivos, gratificaciones, etc.) actan como un medio de buscar cooperacin.
Pero existen tambin las recompensas de carcter extraordinario, como cualquier estimulante,
debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia.

G SEGURIDAD Y BIENESTAR
El medio donde el trabajador va a desarrollar su trabajo debe estar rodeado de un ambiente
agradable, tranquilo y teniendo en cuenta las normas de higiene y seguridad industrial. Para

ello debe tenerse siempre las instalaciones pintadas de colores aparentes y motivadores,
buena iluminacin y ventilacin, sealizaciones adecuadas, controles de ruidos y gases, etc.
Una buena proteccin contra accidentes y enfermedades profesionales debe ser preocupacin
permanente de la gerencia, as como implementar programas de capacitacin en materia de
seguridad y se debe disponer de un departamento mdico de primeros auxilios para casos de
emergencias.

EL CONTROL
Es el cuarto elemento del proceso de gerencia. Consiste en el establecimiento de sistemas que
nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin
de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Segn Maldock, control es la medicin de resultados pasados y actuales, ya sea total o parcialmente,
con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Koontz sostiene que el control consiste en la
medicin y correccin del rendimiento de los subordinados, a fin de asegurar que se alcancen los
objetivos de la empresa y los planes ideados para lograrlos.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no
podr verificar cul es la situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se cerciore e
informa si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Segn Harold Koontz y Ciril ODonell implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la
correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Segn George Terry control es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valoracin y,
si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo a
lo planeado.
El sistema de control es un proceso que permite verificar lo que se est llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.

PROPSITO DEL CONTROL

El propsito del control es la vigilancia y supervisin permanente de los procedimientos utilizados por
la empresa para la consecucin de los objetivos, detectando las desviaciones de los planes lo
suficientemente pronto, como para permitir la accin correctiva en forma inmediata.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Es importante por los siguientes aspectos:

Cierra el ciclo del proceso administrativo permitiendo a su vez realizar la retroalimentacin

en las desviaciones presentadas y/o elaborar nuevos planes que se adapten a la nueva
circunstancias.
Se da en todas las dems funciones administrativas, es decir, que hay control en la
planeacin, organizacin y direccin.
Permite corregir los errores en el momento oportuno, evitando mayores costos
innecesarios.
Se emplea para crear mejor calidad, las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores
La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades, porque les ayuda detectar los cambios que estn afectando los productos y
los servicios de sus organizaciones.
Los resultados del control sirven de base a nuevos procesos de planeacin, para cualquier jefe, es un
instrumento utilizado para asegurar que las personas logren resultados de acuerdo con el plan y dentro
de la organizacin.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL

Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como:
INTEGRAL
Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es
decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.

PERIODICO

Sigue un esquema y una secuencia predeterminada

SELECTIVO

Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada
unidad.

FLEXIBLE

Fcilmente modificable con capacidad de cambio

CREATIVO

Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y

encaminarla hacia sus objetivos.

 ADAPTADO
A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

ADECUADO

El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms
idneos.

PROCESO BASICO DEL CONTROL

La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de
asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos.
Comprende tres etapas:

A) ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES O UNIDADES DE MEDIDA

La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo
menos, que esperar de determinada accin.
Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares
pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices.
Los estndares son criterios establecidos de antemano y con los cuales se deben medir los resultados
reales permitiendo calcular la eficiencia y productividad dentro de la empresa. Es decir, las unidades
de medida debern ser criterios preestablecidos que permitan medir las realizaciones de acuerdo con
las metas fijadas anticipadamente, las cuales pueden ser fsicas (cantidad de productos, horas
hombre, Etc.); o pueden ser establecidos en trminos monetarios (ingresos, costos), o cualquier otro
trmino que mida la ejecucin como volumen de produccin
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la
accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la
autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse
y modificarse los estndares fijados (sino fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a
la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

OBSERVACION DEL DESEMPEO.

Para controlar el desempeo, es necesario conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a
cabo para ajustar las operaciones previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin
que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin
precisa de lo que se controla.
La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados
anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber
concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una

comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas

de aplicacin de esa medida.
B) CONTROL Y MEDICIN DE LAS LABORES

La medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con
el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas. El gerente o administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente
desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se
deben descubrir lo ms pronto posible.
La medicin de la ejecucin de las labores que realizan los trabajadores deber hacerse de tal forma
que las desviaciones puedan ser detectadas con anticipacin antes que ocurran y no despus y ser
evitadas mediante las medidas necesarias y con ello minimizar los conflictos humanos entre los
integrantes de la empresa.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con
exactitud que hacen los trabajadores, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla.
Cada objetivo, cada meta de los programas de planeacin, cada actividad de estos programas, cada
poltica, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estndares contra los cuales se
pueden medir el desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la prctica, existe la tendencia a que
los estndares sean de los siguientes tipos: Estndares fsicos, estndares de costos, estndares de
capital, estndares de ingresos, las metas como estndares, y los planes estratgicos como puntos de
control para el control estratgico.

C) CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los
resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El
objetivo del control es indicar cuando, cuanto, como y donde debe ejecutarse la correccin; la accin
necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las fases anteriores del
proceso de control.
Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso
de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la
esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes.
Si el establecimiento de los estndares y la medicin de los resultados estn bien elaborados, la
correccin de las desviaciones se facilitan, puesto que el ejecutivo conoce exactamente donde se
deben aplicar las medidas correctivas (a las funciones individuales o de grupo) para la eficiente
asignacin de recursos. La correccin de las desviaciones en el desempeo, es el punto en el cual el
control se junta con otras funciones de la administracin.

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

ESTABLECIMIENTO DE
ESTNDARES

OBSERVACION
DE DESEMPEO

ACCIN
CORRECTIVA

COMPARACION DEL
DESEMPEO REAL CON EL
ESPERADO

AREAS A CONTROLAR

En una empresa existen diversas reas que se pueden controlar y que son:
a) CONTROLES DE VENTAS

Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios

producidos. Controla los siguientes aspectos:

Volumen total de ventas, acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anual de las
ventas de la empresa, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las
previsiones.
Tipos de productos vendidos

Volumen de ventas por temporadas

Volumen de ventas al crdito

Precio de productos vendidos

Cantidad de ventas por vendedores

Control de propaganda, verificar el resultado en las ventas.

Control de costos, para verificar continuamente los costos de ventas, comisiones de los
vendedores, los costos de publicidad.

b) CONTROLES DE PRODUCCIN

Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos. Los
principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:

Control de inventarios (materias primas, productos terminados, herramientas, etc.)

Las operaciones productivas (fijacin de rutas, programas, planes, abastecimientos, etc.)

La calidad (corregir cualquier desvo de los estndares de calidad, de los productos o

servicios, en cada seccin, control de rechazos, fijacin de estndares, inspecciones, etc.)
El tiempo y mtodos de operacin ( por operario o por maquinaria, para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos)
Los desperdicios ( hacer que estos sean lo mnimo tolerable)
El mantenimiento y conservacin (mquinas, equipos, edificios, y talleres).

c) CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS

Se menciona entre estos controles:

Los estados financieros

Los sistemas de contabilidad de costos

Auditora externa e interna

Control de depreciaciones y revalorizaciones

Control de flujo de caja

Control de costos y utilidades

Control de acciones, obligaciones y valores en general.

d) CONTROLES EN OTRAS AREAS

Comprenden en esta categora reas tales como seguridad, logstica, etc. que son consideradas segn
el tipo de empresa o decisiones del empresario.

FORMAS DE CONTROL
La funcin de control bsicamente debe cotejar el desempeo presente o esperado, mediante normas
fijadas de antemano, las ms comunes son las siguientes:

A. OBSERVACIONES PERSONALES

Es la que aplica el jefe en forma directa y tiene por ventaja el contacto personal, especialmente
para controlar aspectos intangibles.

B. INFORMES VERBALES

Basadas en entrevistas, encuestas o reuniones de grupo para evaluar el desempeo del

trabajador. Permite la participacin del personal y a travs de l se pueden lograr mltiples
soluciones en forma simultnea.

C. INFORMES ESCRITOS

Son descriptivos con datos estadsticos, permite la preparacin de informes consolidados.

D. Datos estadsticos

Se presenta en forma cuantificada, permite detectar desviaciones y no caer en errores, as

mismo permite hacer proyecciones que sirven de control previo.
Para desarrollar las formas de control se pueden utilizar las siguientes tcnicas:

Tcnicas de trayectoria crtica

La tcnica CPM

Grficas de GANTT

La tcnica de PERT
Entrevistas y encuestas.

DEFICIENCIAS DEL CONTROL

En las empresas se presentan algunos inconvenientes a la hora de aplicar el control, como por
ejemplo:

Escasez de recursos

Demasiadas tareas o pedidos urgentes

Excesivas horas de trabajo

Frecuentes demoras en las operaciones y atencin al cliente

Mano de obra ociosa en espera de rdenes de trabajo

Prdidas de materiales durante el proceso

Exceso o acumulacin de inventarios obsoletos

Falta de visin de los problemas para poder realizar el control

Equipo no preparado para realizar el control.