Impresion Explicaciones

EX09027 Curso: Tcnicas de negociacin y manejo de conflictos
Tema 1. El conflicto en las organizaciones
Explicacin del tema 1
Explicacin del tema
http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/at8q3ozr5p/extension/ex09027/anexos/explica1.htm
Para comprender mejor lo que es un conflicto lo diferenciaremos en 4 niveles:
Podemos decir que un conflicto se puede definir como un desacuerdo en el cual la parte A hace un esfuerzo
intencional para terminar con los esfuerzos de una parte B mediante alguna accin que har que la parte B no
alcance sus objetivos y/o viceversa.
Los conflictos son el resultado de las necesidades diferentes de dos partes, y pueden ocurrir cuando las dos
partes luchan por un mismo objetivo o cuando stos son totalmente diferentes.
El conflicto es algo inevitable que surge en toda comunidad ya que es inherente a las interacciones humanas.
Donde hay una interaccin social existirn inevitablemente diferencias que habr que solucionar. Los conflictos
ayudan a provocar cambios tanto positivos como negativos en la sociedad por lo que habr que ver la mejor
manera de sacarles provecho.
Los integrantes de sus reas se dieron cuenta que mientras estn de acuerdo en las metas de su empresa,
pueden llevar a cabo una negociacin para cualquier problema que surga dentro de ellas sin que esto signifique
una ruptura definitiva entre las mismas.
A slo 6 meses de la elaboracin de dichas polticas, Regio Post ha agilizado los procesos de todas sus reas,
mantiene satisfechos a los clientes y las reas trabajan con mayor eficiencia y mejor comunicacin.
En dicha poltica, debe especificarse que dependiendo el tipo de mensajera que requieran es el monto a pagar.
As como el tiempo en el que se puede satisfacer el tipo de requisitos en mensajera. El rea de ventas est de
acuerdo en ese arreglo e incluso se ha comprometido con Anselmo, en colaborar con la elaboracin de las
polticas, ofreciendo informacin necesaria para combinarla con el rea de operaciones.
Despus de algunas discusiones entre el rea de ventas y el rea de operaciones, Anselmo, ha decido negociar
con ellos un arreglo. Despus de evaluar por semanas cul puede ser una solucin, lleg a la conclusin de que
debe elaborarse una poltica de pedidos.
El rea de ventas argumenta que su labor es vender x nmero de servicios de mensajera y si la demanda de
mensajeros bilinges aumenta, ellos deben satisfacerla. Mientras que el rea de operaciones reclama que no
tiene el dinero suficiente para conseguir el mismo pedido en mensajeros con caractersticas especiales ni en el
tiempo pactado por el rea de ventas.
Claramente esa demanda no puede satisfacerse, ya que conseguir mensajeros bilinges es

ms difcil, cobran ms y toma ms tiempo encontrarlos. Este error, se traduce en prdidas
significativas para la empresa, falta de satisfaccin hacia los clientes y demora en procesos
de otras reas, principalmente en la de operaciones, cuyo encargado es Anselmo.
A pesar de la experiencia de la empresa, Anselmo est teniendo problemas para elaborar

procesos y satisfacer los pedidos del rea de ventas. Ha identificado un problema en dicha
rea: el rea de ventas est ofreciendo servicios de mensajeros bilinges, al mismo precio
que los mensajeros que slo hablan espaol, as mismo prometen mandar al mensajero en el
mismo tiempo que un mensajero comn.
Anselmo Rodrguez, consultor de 32 aos, ha sido recientemente contratado para el rea de

operaciones de Regio Post, una empresa encargada en ofrecer servicios de mensajera.
Caso Regio Post
A continuacin veamos cmo es que puede darse un conflicto cotidiano dentro de una organizacin:
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Explicacin del tema
Conflicto intragrupal: ste se da dentro de un

grupo, entre los integrantes de un equipo, de un
grupo de trabajo, equipo deportivo etc Este tipo
de conflictos pueden afectar a los resultados o
metas de un grupo.
Conflicto interpersonal: este ocurre entre las

personas, por ejemplo: entre dos trabajadores,
esposos, hermanos
Conflicto intrapersonal o intrapsquico: ocurre

dentro de una persona. Estos conflictos son
aquellos que nacen y ocurren en el interior de la
persona misma, vienen de las ideas,
pensamientos, emociones, valores, etctera
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Explicacin del tema
D.R. Universidad TecMilenio.
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Se puede hablar de un rendimiento del conflicto cuando se logran las metas u objetivos definidos en la
negociacin. Debe de tomarse en cuenta que el logro de las metas en una organizacin se logra cuando todas
las partes estn de acuerdo en que buscan lograr los mismos objetivos y trabajan en conjunto para llegar a ellos.
Vemos que existen casos donde se logra el mejor rendimiento en la organizacin estimulando el conflicto y
otros, en los que se logran sin dicha estimulacin, pero bsicamente se trata de lograr un equilibrio del conflicto
para que se produzcan los mejores resultados posibles.
Es cierto que animar el conflicto ms que evitarlo es beneficioso, pero tambin es cierto que hacerlo puede
significar perjudicial u opuesto a los objetivos con los que inicialmente se anim a provocarlo.
Metas competitivas ganar-perder: las partes compiten entre s porque sus metas son opuestas y
ambas partes no pueden alcanzar sus objetivos al mismo tiempo.
Percepcin errnea: cuando se intensifica un conflicto, las percepciones se distorsionan, las ideas que
se vuelven estereotipos y propensiones.
La emocionalidad: las emociones impiden pensar con claridad y las partes se vuelven ms irracionales
conforme aumenta el conflicto.
La disminucin de la comunicacin: la comunicacin que ocurre suele ser un intento por vencer,
degradar o desprestigiar la opinin de los dems.
Los problemas confusos: las partes pierden claridad acerca de cmo comenz la disputa, cul es el
tema principal o lo que se requiere para resolverlo.
Los compromisos rgidos: los procesos de pensamiento se vuelven rgidos y las partes tienden a ver
sencillos los conflictos.
Diferencias ampliadas, semejanzas minimizadas: esta distorsin lleva a las partes a creer que estn
ms lejos entre s, de lo que realmente estn.
Aumento del conflicto: conforme avance el conflicto cada quin se atrincherar en su propia opinin.
Se tena la falsa creencia de que un conflicto era necesariamente malo o disfuncional y han sido muchos los
elementos que contribuyen a la imagen negativa del conflicto, por ejemplo:
En el caso de las organizaciones, el conflicto no necesariamente puede resultar daino, sino tambin puede
contribuir a mejorar a cada uno de sus integrantes as como la calidad de las decisiones y por consecuencia, la
productividad de toda la organizacin como meta final.
Conflicto intergrupal: se lleva a cabo entre las

organizaciones, grupos tnicos, pases, familias
enemistadas.
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Tema 2. Interdependencia: condicin bsica del conflicto para manejar el rendimiento
Explicacin del tema
Una manera de ilustrar mejor este modelo es con la siguiente grfica:
Lucha: es en la que una de las partes se esfuerza por sus propios resultados y muestra poco inters en
que la otra parte obtenga los suyos, y para lograrlo se llegan a basar en amenazas, castigos, intimidacin
y accin unilateral.
Ceder: una de las partes muestra poco inters en obtener sus resultados propios, pero le interesa mucho
que la otra los logre, es prcticamente cuando se deja ganar al otro.
Inaccin: una parte muestra poco inters en lograr sus resultados y tambin de cooperar con la otra parte
a lograr los suyos, en la inaccin se prefiere no hacer nada.
Solucin del problema: una parte muestra mucho inters en lograr tanto sus resultados como los de la
otra parte.
Avenencia: es cuando una de las partes muestra un esfuerzo moderado por lograr tanto sus resultados
como los de la otra parte.
Es necesario adems, buscar siempre una administracin del conflicto, y para entender mejor este concepto,
vemoslo resumido en un modelo, el llamado, Modelo de intereses dobles, dentro del cual identificamos cinco
estrategias principales:
Administracin eficaz del conflicto
Existen varios tipos de interdependencia que se describirn en otros mdulos del curso, ahora nos enfocaremos
a revisar algunas formas de cmo interactan las partes en un conflicto.
Todas las reas son interdependientes entre s, y no pueden avanzar ni llegar a los objetivos, si una de ellas no
pone su coperacin en la tarea.
Cuando se planea el proyecto de trabajo, se pasa la idea a los redactores para que preparen su texto y lo pasen
finalmente a los diseadores, quienes darn forma e imagen al producto, por ejemplo el producto final del
trabajo de estas cuatro reas sera: un nuevo catlogo de servicios.
Son cuatro reas bsicas, todo comienza con el rea de ejecutivos de cuenta, quienes se encargan de atraer a
los clientes, una vez pactado el servicio, se pasa dicha cuenta a los creativos,quienes elaborarn una nueva
esencia y van a sugerir mejoras e innovaciones para beneficiar al producto del cliente.
En una empresa de mercadotecnia y comunicacin, se dedican entre

otras cosas a crear la imagen de marca de un producto o servicio
para posicionarlo en el mercado, y todas las partes de la empresa,
trabajan en conjunto para lograrlo.
Aterix, agencia publicitaria.
Su principal caracterstica es que sus metas los relacionan por la

dependencia que tienen entre ellas para lograrlas. Como a
continuacin el caso lo muestra.
Al involucrarse ms de una parte en el conflicto, dichas partes se

necesitarn la una de la otra para lograr sus objetivos, es decir, son
interdependientes.
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Imagen tomada de: Fundamentos de la Negociacin, pg. 21 (2. Ed). R. J. Lewicki, B. Barry y D.M. Saunders, (2008). McGraw-Hill
Companies.
Explicacin del tema
1. Usted cree que puede estar equivocado.

2. Un problema es ms importante para la
otra parte.
3. Usted est dispuesto a ceder algo a
cambio de otra cosa de la otra parte en el
futuro.
4. Usted trata desde una posicin de
debilidad.
5. Es importante conservar la relacin.
1. El problema es trivial.
2. Se requiere una decisin rpida.
3. Se implementa un curso de accin poco
aceptable.
Aceptar
Dominar
1. Los problemas son complejos.

2. Se requiere una sntesis de ideas para
generar mejores soluciones.
3. Se necesita un compromiso de las otras
partes para una implementacin exitosa.
4. Hay tiempo para solucionar el problema.
5. Una sola parte no puede resolver el
problema.
6. Se requieren los recursos que poseen las
diferentes partes para resolver sus
problemas comunes.
Situaciones en las que es adecuado
Integrar
Estilos del
conflicto
1. El problema es complejo.
2. El problema no es importante para
usted.
3. Ambas partes tienen el mismo poder.
1. El problema es importante para usted.

2. Usted cree que tiene razn.
3. La otra parte se equivoca o carece de
tica.
1. La tarea o el problema es sencillo.

2. Se necesita una decisin inmediata.
3. A las otras partes no les preocupa el
resultado.
4. Las otras partes no tienen aptitudes
para resolver el problema.
Situaciones en las que no es

inadecuado
Estilos para manejar un conflicto interpersonal y situaciones donde son adecuados o inadecuados
Podemos decir, que cuanto mayor sea la interdependencia, ms probabilidad hay que las estrategias utilizadas
en la negociacin sea moderadas; pues existir el temor de que en las partes se vean perjudicados otros
aspectos de la relacin.
Como podemos observar en la grfica, las personas que tienen un conflicto tienen dos tipos de inters: sus
propios resultados y los resultados del otro. Dependiendo del grado de inters que tengan las partes ser el tipo
de estrategia de negociacin.
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Avenirse
Evitar

2. Usted es responsable de tomar una
decisin.
3. Las partes no estn dispuestas a
condescender; el problema debe
resolverse.
4. Se requiere una atencin inmediata.
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1. Las metas de las partes son mutuamente 1. Una parte tiene ms poder.
excluyentes.
2. El problema es lo bastante complejo
2. Las partes tienen el mismo poder.
para necesitar un mtodo.
3. No es posible alcanzar un consenso.
4. Un estilo integrador o dominante no tiene
xito.
5. Se requiere una solucin temporal para un
problema complejo.
1. El problema es trivial.
2. El posible efecto disfuncional de enfrentar
a la otra parte sobrepasa los beneficios de
una solucin.
3. Se requiere un periodo de descanso.
4. No es necesario tomar una decisin

rpido.
5. Los subordinados poseen un alto grado
de competencia.
Explicacin del tema
4. Es necesario vencer a subordinados

asertivos.
5. Una decisin desfavorable de la otra parte
puede ser costosa para usted.
6. Los subordinados carecen de experiencia
para tomar decisiones tcnicas.
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Tema 3. Cultura y negociacin
Explicacin del tema
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Senz, Antonio. (2006, 29 de Enero). Phon y las diferencias culturales. Instituto de Empresa. Disponible en:
http://spanish.martinvarsavsky.net/fon/fon-diferencias-culturales.html.
Fuente:
Cul sera la solucin para esta compaa?, qu tan complicado resulta construir un mensaje global?
Concepto 3 a transmitir: FON buscaba construir una comunidad en la que el software habilitara los routers que
se reconozcan entre ellos, de tal modo que resultara posible establecer links directos y as obtener
comunicaciones sumamente rpidas, para esta propuesta FON quiere utilizar la palabra barrio en ingls,
Barrio FON suena bien en castellano y en Estados Unidos es bastante utilizada. El problema es que en
Estados Unidos las palabras en espaol representan pobreza, siendo otro problema cultural.
Concepto 2 a transmitir: Toda la gente que comparte su Wifi podr hacerlo de manera segura y no annima, y
as no exponerse a ciber infecciones virales, abusos delictivos y terroristas de sus conexiones. Los europeos
piensan que la mejor analoga para comunicar este mensaje es distribuir preservativos en los que diga FON,
plug and play.safely esto debido a su recorrido semntico: sexo seguro, compartir, con seguridad, wifi
seguro. En cambio, la cultura norteamericana tiene un tanto de problemas con hablar de sexo por lo que
rechazaron esta idea y ofrecieron la alternativa de ilustrar con un medicamento aprobado por su seguridad, sin
embargo el mensaje era dificil de captar para los hispanoparlantes.
Concepto 1 a transmitir: Con FON tienes WiFi en cualquier lugar. Para Estados Unidos se utiliz una
imagen de una persona en el bao con una computadora personal y el siguiente mensaje: WIFI
EVERYWHERE. Este mensaje tuvo un gran xito en Estados Unidos, pero, funcionara esta imagen en
Europa?
En el momento de realizar sus campaas publicitarias acerca de las ventajas de FON se encontraron con los
siguientes problemas culturales entre Europa y Amrica.
Con estos ejemplos de diferencias culturales y orientacin de valores, es muy difcil para FON tratar de
comunicar un mensaje unificado, por lo que debido a las diferencias culturales se pueden generar problemas.
En Amrica el 80% de la gente se considera religiosa y el humor asociado con la religin es considerado
muchas veces ofensivo, en Europa, solamente un 20% de la poblacin se considera religiosa y son
frecuentemente vctimas de numerosos chistes.
En Amrica, producir un gas o eructar se perdona y con una sonrisa para reconocerlo basta, mientras que en
Europa pedir disculpas sera reconocer algo que parece que nunca tendra que ocurrir.
Ahora que se lanz la compaa FON en Estados Unidos se

marcan notoriamente las diferencias culturales entre Europa y
Estados Unidos, lo que hace difcil la creacin de una
estrategia. Por ejemplo, mientras que en Amrica hablar de
sexo resulta obsceno, en Europa hablar de dinero resulta
obsceno.
FON y las diferencias culturales
Veamos a continuacin cmo es que diferencias culturales en

una organizacin pueden ser un problema al querer avanzar en
equipo, o llegar a un acuerdo, con el caso de FON. Puedes
ver artculo completo en la liga citada al final del siguiente
resumen.
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Explicacin del tema
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Tema 4. Resolucin y gestin del conflicto
Explicacin del tema
Dentro del conflicto existen ciertos aspectos que debemos tomar en cuenta como lo son los aspectos
contextuales, es decir, bajo qu condiciones se origina dicho conflicto.
Aspectos contextuales y objetivos de la gestin
Imagen tomada delproceso del conflicto, de De Dreu, Harinck y Van Vianen (1999).
La gestin es aplicable y puede resultar exitosa en aquellas situaciones en las que las partes enfrentadas
comparten al menos una serie de valores o de necesidades fundamentales.
Dentro de la teora sobre resolucin de conflictos, el concepto de gestin de conflictos ha adquirido con el
tiempo una entidad y significado especficos. A diferencia de la resolucin, la gestin no trata de abordar las
races profundas de los conflictos complejos y prolongados, ni promover cambios en las condiciones
estructurales que los propician, sino simplemente aminorar el conflicto y reorientarlo hacia un escenario en el
que puedan entrar en vas de solucin.
La gestin del conflicto est orientada a prevenir o contener la escalada de un conflicto o a reducir su naturaleza
destructiva, con el fin ltimo de alcanzar una situacin en la que sea posible llegar a un acuerdo o incluso a la
resolucin del propio conflicto.
Como mencionamos en la introduccin, al reducir la intensidad del conflicto o desaparecerlo estamos llegando a
una resolucin del mismo, mientras que al conocer las circunstancias del conflicto y buscar conseguir los
mejores resultados, lo estamos gestionando.
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Explicacin del tema
Como hemos dicho anteriormente el conflicto no es necesariamente perjudicial para la ejecucin de la tarea. Al
contrario, en situaciones pacficas y que se evita la discusin el conflicto es necesario.
La lucha por los resultados se refiere a los intentos de ganar terreno y finalmente derrotar al oponente,
incluyendo ataques abiertos y defensas. Para que la lucha por los temas y la lucha de resultados promuevan la
intensificacin del conflicto a niveles aceptables, las partes en conflicto se deben adecuar a ciertas reglas
bsicas de justicia.
La lucha por los temas dirige la atencin del otro a las propias frustraciones, as como confrontar de forma
unilateral y agresiva al oponente con el asunto del conflicto.
Las conductas de gestin del conflicto ms desagradables e intensificadoras del conflicto son los dos
componentes de la lucha directa: la lucha por los temas y la lucha por los resultados.
Lucha por los temas vs lucha por los resultados
Segn el autor Munduate, (2005) existen dos tipos de conflicto, los orientados a la tarea y los orientados a las
relaciones personales. En los conflictos de tareas las partes en litigio tienen algunos puntos de vista, ideas u
opiones diferentes acerca de una decisin o tarea concreta. En el conflicto orientado a las relaciones personales
no existe compatibilidad personal en gustos, ideas o valores.
Los niveles de tensin en los que se puede originar y desarrollar un conflicto son: bajo, moderado y elevado.
Segn Walton (1969), los niveles bajos de tensin conducen a la inactividad y a la evitacion propiciando mejores
resultados debido a la falta de urgencia. Los niveles elevados producen resultados negativos porque producen la
capacidad de procesar y percibir adecuadamente la informacin por parte del sujeto y por el contrario, en los
niveles de tensin media, las personas buscan e integran mayor informacion y sienten deseo de mejorar la
situacin.
Cuando hablamos de interdependencia en el conflicto, entendemos que la situacin en la cual los resultados de
una persona se pueden ver afectados por las acciones de otra(s) persona(s). Existen dos tipos de
interdependencia: positiva y negativa. La positiva se presenta cuando las metas de un sujeto A concuerdan con
las metas de un sujeto B y ambas partes estn de acuerdo en desarrollar acciones conjuntas para lograrlas. En
la interdependencia negativa los sujetos A y B perciben que sus metas y las acciones necesarias para
realizarlas no son compatibles.
La interdependencia.
El nivel de tensin.
El tipo de conflicto.
Nos referimos a aspectos contextuales del conflicto a las condiciones en las que se origina y desarrolla el
conflicto. Existen algunas condiciones que pueden ayudar a modular los resultados constructivos del conflicto:
Aspectos contextuales del conflicto
Debemos buscar siempre la empata para bajar los niveles de tensin y evitar fracasos en la organizacin.
Para el logro de una gestin constructiva es necesario

buscar una interdependencia positiva de los objetivos o
metas, tambin buscar bajar los niveles de tensin ya que
los niveles crecen o bajan dependiendo de la enemistad o
empata que exista.
1. Antes que nada se debe comprender qu tipos de

conflictos existen en el contexto laboral.
2. Fomentar las discusiones directas sobre los
objetivos comunes a las partes.
3. Evaluar la intensidad del conflicto.
4. Desarrollo de estrategias para una correcta
gestin del problema.
Es bsico lograr los siguientes objetivos durante la gestin:
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Tema 5. Gestin del conflicto
Jaime, es el encargado de la farmacia La buena medicina y un cliente se ha quejado con su supervisor, la

clienta menciona que Jaime, no le di un buen servicio y se neg a venderle una de sus medicinas, siendo que
ella saba haba existencia de la misma. El supervisor de Jaime lo ha llamado para pedirle una explicacin y
Existen diferentes estilos durante la gestin, que determinan conductas que pueden medirse para su estudio. A
continuacin se resumen e ilustran los estilos de conducta propuestos por Van Vliert y Euwma (1994) un
ejemplo en el siguiente cuadro y en la siguiente situacin:
Estilos de conductas de gestin del conflicto
Uno de los objetivos de este tipo de gestin consiste en evaluar las predisposiciones de los miembros de la
organizacin para gestionar conflictos y que stos aprendan cmo y cundo emplear las diversas conductas de
manera correcta.
Cuando hablamos de la gestin conductual del conflicto, tenemos que durante ste se analiza la forma en
que las personas abordan algn conflicto especfico.
En una teora estructural de rol de Kabnoff (1985) se consideran tres factores: decisiones, posiciones y
personas. Estos factores en conjunto con el poder de las personas de cierta posicin o nivel dentro de la
organizacin y las posibles incongruencias que puedan presentarse en una situacin laboral pueden influir en la
manera en que se gestiona el conflicto.
En la gestin estructural del conflicto se intenta cambiar la percepcin de los que los miembros de la
organizacin tienen de las posiciones que se ocupan en los diferentes niveles de la organizacin.
Las intervenciones estructurales modifican ya sea parmetros, jerarquas, sistemas o procedimientos

para mejorar la efectividad de la organizacin.
Como ya lo hemos mencionado anteriormente la gestin del conflicto es fundamental en la estrategia de las
organizaciones, algunas veces se centra en intervenciones de carcter estructural y a veces en intervenciones
de carcter conductual.
El Lic. Briseo, director de finanzas, es quien dirige el departamento de cuentas, ha detectado las diferencias
entre Alfredo y Norma. Por lo que ha decidido intervenir en la situacin (pues sabe que esta situacin puede
llevar a que las relaciones laborales sean negativas o beneficiosas para la productividad del departamento y la
empresa) y se pregunta cmo lo har para gestionar y solucionar dicha situacin.
El puesto de direccin de cuentas ha estado vacante por un ao, habiendo ocupado, Norma, dichas funciones
sin ningn problema. Hace tres meses, la direccin, ha nombrado director de cuentas a Alfredo -un antiguo
gerente de otra compaa telefnica-, que tiene una visin de las cuentas muy diferente a la de Norma. La ex
compaa de Alfredo no ofrece una atencin post-venta, por lo que su visin de la atencin es ms corta que la
de Norma. Dichas diferencias han creado un conflicto de actitud y comunicacin entre ambos.
Norma, es ejecutiva de cuenta en Moonmvil, una compaa

telefnica con sede en Monterrey. Despus de trabajar en muy
diversas cuentas, ella es una colaboradora muy competente y
trabajadora, ya que conoce todo lo necesario para mantener al
cliente contento, desde revisin de facturas, atencin a alguna
incidencia masiva con las lneas, atencin personalizada,
seguimiento a cada cliente, entrega de facturas, resolucin de
dudas, problemas con la recepcin y los equipos, incluso ha
detectado y reportado problemas a nivel nacional, etctera.
Actividades, todas, relacionadas con servicio de post venta.
Caso Moonmvil
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Explicacin del tema
Se pueden presentar las siguientes

acciones: amenazar, acusar, presionar,
utilizar un lenguaje abusivo, agredir
verbalmente al otro, hacer comentarios
presuntuosos o hirientes.
Ejemplo de respuesta de una de las

partes ante un conflicto:
Tratar de encontrar caminos

intermedios para avanzar
hacia una solucin del
conflicto.
Proponer soluciones que
satisfagan a ambas partes.
Ceder en algunos puntos a
cambio de otros.
Buscar informacin que

permita un acercamiento
profundo al problema.
Analizar conjuntamente la
situacin con el oponente.
Integrar las ideas propias y
las del oponente para
alcanzar una decisin
conjunta.
Discutir abiertamente sobre

los temas en conflicto, sus
causas y las actividades
adoptadas durante el
mismo.
Actuar directamente
orientando su actuacin
hacia la consecucin de los
objetivos, ignorando las
necesidades y expectativas
del adversario.
Poner trabas a los planes

de la otra parte.
COMPROMISO
SOLUCIN DE
PROBLEMAS
LUCHA
DIRECTA
LUCHA
INDIRECTA

partes ante un conflicto: Creo que
tienes razn y sera conveniente hacer
lo que dices.
Acatar las sugerencias de

su oponente.
Acatar como lo desea el
oponente.
Realizar concesiones a la
otra parte.
ACOMODACIN
o SERVILISMO

partes ante un conflicto: Estoy
perplejo e indignado por tu actitud. No
comprendo cmo hiciste esa accin
tan extraa.

partes ante un conflicto: Y a ti, qu
te parecera si yo hablara con el cliente
e intentara arreglar este problema?.

partes ante un conflicto: Si te
disculparas ante el cliente, yo podra
hablar con la direccin sobre lo que t
planteas.

partes ante un conflicto: Por qu no
aplazar este problema hasta hablar con
el cliente?
Ejemplo de respuesta segn estilos

de conducta.
Trivializar.
Hacer preguntas
irrelevantes y fuera de lugar
con el fin de terminar el
dilogo.
Intentar posponer el
problema para reflexionar.
Conductas de gestin del

conflicto
EVITACIN
Estilos
ste le ha explicado que la seora no traa receta mdica por lo que no pudo venderle el producto.
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Debemos hablar de las reglas, de los

procedimientos, de asignacin de
clientes, no acerca de temas tan
concretos como los que t propones.
Explicacin del tema
Desviar conscientemente el
asunto en conflicto.
Enfrascarse en asuntos
procedimentales.
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Tabla obtenida del Modelo de Van de Vliert y Euwema (1994)*

*Tomado de Gestin del conflicto, negociacin y mediacin, pg. 63 (1 .Ed) Munduate, L., Medina F.Pirmide.
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Tema 6. Evaluacin de los estilos y conductas de gestin del conflicto
Explicacin del tema
Sus anlisis encuentran que, estilos de evitacin y servilismo, representan la no confrontacin y adems, hace
mencin a que el compromiso y la integracin estn siempre orientados a la solucin del conflicto y que la
dominacin es igual a control.
En el instrumento de comunicacin organizacional (OCCI) de Putnam y Wilson (1982), el negociador indica

la frecuencia en la que se utilizan los estilos de gestin en un conflicto.
Un segundo instrumento es el de gestin de los diferentes ejercicios (MODE) de Thomas y Kimann (1974)
este instrumento utiliza en dos ejes: asertividad y cooperacin. El cuestionario consta de un cuestionario de 30
parejas de tems donde cada uno de ellos describe la probabilidad de la existencia de los siguientes 5 estilos de
gestin: obligado, evita, complace (servilismo), colaborativo (solucin de problemas) y comprometido.
En sus tems, el negociador responde en una escala que va de lo nada caracterstico a lo

muy caracterstico, segn las medidas del estilo usado durante la gestin de sus conflictos.
Encuesta de gestin del conflicto (CMS) de Hall (1969) el cual mide 5 estilos de gestin
ya sea en situaciones intergrupales, de pequeo grupo, personales e interpersonales.
Existen herramientas que nos ayudan a medir la efectividad de los resultados de los estilos
y conductas de la gestin del conflicto. Estos instrumentos han sido desarrollados
utilizando instrumentos autoinformados y con algunas metodologas observacionales.
Algunos de los intrumentos ms utilizados son:
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Explicacin del tema
En el estilo de integracin se muestra alto inters en si mismo y en los dems.

En el servilismo o acomodacin muestra bajo inters en s mismo y alto inters en los demas.
La dominacin, indica alto inters en s mismo y bajo inters por los dems.
En el estilo de evitacin, muestra bajo inters en s mismo y bajo inters en los dems.
El estilo comprometido, muestra una posicin media entre sus intereses propios y la de los dems.
Los estilos de gestin que son considerados por Rahim (1983) son: integracin, servilismo o acomodacin,
dominacin, evitacin y compromiso.
Relaciones con subordinados.

Relaciones con superiores.
Relaciones con compaeros.
El creado por Rahim (1983), el llamado: Inventario de conflicto organizacional Rahim II o ROCI II consiste
en una escala y tiene tres formas:
El cuarto instrumento es el creador de estilo del conflicto (CSI) de Sashkin (1990), en l, los negociadores se
enfrentan a 10 escenarios hipotticos y al contestar, son conscientes de la forma en que afrontarn las
situaciones y consecuencias que tendrn segn el estilo de gestin que utilicen.
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Explicacin del tema
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Finalmente, tenemos el exmen dans del manejo de conflictos de Van de Vliert (1997) que ha sido
diseado para remediar la discriminacin sobre otros cuestionarios entre el servilismo (acomodacin) y la
integracin y el compromiso del otro. Esta herramienta fiable tanto a travs de la observacion como de informe.
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Tema 7. Efectividad de los estilos y conductas de gestin del conflicto
Explicacin del tema
Conflictos con intensidad elevada

(escalados).
Surgen problemas morales o de
equidad.
Ayudar a salvar la imagen del
adversario.
Negociaciones sin potencial

integrativo.
Situaciones de interdependencia
negativa.
Las partes tienen un poder
semejante.
Servilismo: puede ser estratgico

cuando una de las partes
considera que est equivocada o
cuando se desee preservar la
relacin con la contraparte, se
muestra empata y puede mejorar
las relaciones entre las partes.
Compromiso: cuando las partes
tienen el mismo poder o cuando
los objetivos de los oponentes no
son dependientes unos de otros.
Conflictos relacionales.
Cuando se necesita tiempo de
reflexin.
Cuando el no acuerdo inmediato
es menos costoso que el
acuerdo.
Uso apropiado
Evitacin: es efectiva cuando se
necesita tiempo para analizar,
antes de llegar a un acuerdo final.
Estilo
Una segunda perspectiva es la contingente que dice que cada uno de los modos de conducta de gestin es
apropiado dependiendo de cada situacin, como podrs ver ejemplos en la siguiente tabla adaptada de Gestin
del conflicto, negociacin y mediacin, pag. 78 (1 Ed). Mundate, L. Medina (2005) Pirmide.
La observacin tambin es una tcnica para obtener datos, muy ajustada a los fenmenos del conflicto.
Los estudios demuestran que los resultados que ms efectividad muestran son aquellos que se dan cuando los
individuos utilizan y aportan mayor nmero de propuestas y un mayor nmero de conductas, y acuerdos con el
oponente durante el conflicto. Mientras que los resultados ms negativos sucedern cuando una parte adopte
una postura competitiva con su oponente.
Algunos tericos de la negociacin como Fisher y Ury (1981), Carnevale y Pruitt

(1992) y Lewicki y Litterer (1985) suponen que con esta perspectiva se
conseguirn resultados amplios, favorables y eficientes cuando las partes exploran intereses subyacentes a los
elementos en conflicto
La perspectiva nica, supone que hay estilos de gestin que suelen ser mucho
ms efectivos que otros ya que que facilita que las partes unan sus fuerzas,
ideas e intereses y as conseguir un acuerdo satisfactorio para todos.
Adems de los mtodos de medicin de la gestin del conflicto, vemos que el

anlisis de la efectividad de la gestin de conflictos ha sido abordado desde tres
perspectivas: la nica, la contingente y la compleja.
18/4/2016
1/2
Se requiere una decisin rpida.

Los adversarios tienen
dificultades para tomar decisiones
o llegar a acuerdos por falta de
preparacin.
Temas complejos e importantes

para las partes.
Disponibilidad temporal.
Negociaciones con potencial
integrativo.
Conflictos escalados.
Es necesaria la implicacin de
todas las partes en el acuerdo
final.
Integracin: puede ser efectiva

cuando las dos partes buscan un
objetivo en comn.
Explicacin del tema
Dominacin: puede ser efectiva

cuando se requiere una decisin
rpida, o cuando los sujetos
tienen dificultad para decidir por
cuestiones tcnicas.
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Para la gestin del conflicto es necesario realizar un previo anlisis de la situacin, el objetivo y el contexto,
con el fin de decidir el estilo de conducta que ayudar a que la negociacin sea ms efectiva. No hay que olvidar
que las perspectivas y situaciones de cada una de las partes involucradas ser de acuerdo al inters final de
cada una de ellas.
Complejidad simultnea: en la que los modos de conducta que dependen entre ellos conduzcan a la
efectividad en la gestin.
Complejidad temporal: en la que se asume que el conocimiento de la efectividad requiere estudiar el
momento donde se utilizan las conductas.
Complejidad secuencial: asume que la efectividad depende de la combinacin de formas de conducta y
cmo stas se suceden durante la interaccin.
Para un anlisis ms sencillo se ubica en tres dimensiones:
La complejidad en la gestin de todo conflicto implicar forzosamente el empleo combinado de estrategias

diversas que a su vez son mediadas por las conductas de las partes.
Esta perspectiva se usa cuando se emplean varios modos de conducta en la interaccin, en ese sentido
complejo de la situacin se requieren anlisis de las conductas desplegadas.
Es por ello que tenemos adems una perspectiva compleja.
La perspectiva contingente no toma en cuenta que la efectividad se determina por la pertinencia del momento
en el que se utiliza una estrategia determinada, o por las respuestas del oponente en las situaciones de
interaccin.
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2/2

Tema 8. La naturaleza de la negociacin
Explicacin del tema
Reunir la informacin necesaria acerca de los

problemas de ambas partes, la factibilidad de los
acuerdos posibles y lo que puede ocurrir si no se
3. Recopilacin de informacin
Conocer y entender a la otra parte, entender sus

semejanzas y diferencias as como desarrollar un
compromiso con la contraparte para lograr un conjunto
de resultados que beneficie a ambos.
Se determina la naturaleza del conflicto, se decide qu

es importante, se definen metas y se piensa con
anticipacin cmo colaborar con la otra parte.
Descripcin
2. Desarrollo de la relacin
Etapas o fases de negociacin
1. Preparacin
Etapas o fases de negociacin
El establecimiento de fases o etapas en el proceso de negociacin es una tarea compleja, para la cual
Leonard Greenhalg (2001), sugiere que hay siete pasos fundamentales para un proceso de negociacin ideal:
Dos o ms partes involucradas que dependen entre s.

Un conflicto de intereses.
Una relacin de poder entre las partes, donde se debe de buscar el equilibrio para que la parte ms fuerte
no someta a la dbil.
La voluntad de llegar a un acuerdo.
Un proceso de ofertas y contraofertas por las partes.
Los aspectos tangibles (econmicos) e intangibles (psicolgicos y sociales).
En toda negociacin tenemos seis caractersticas:
Al hacerlo de manera conjunta, se busca la negociacin, en la que ambas partes discuten porqu desean
resolver intereses que no son compatibles. Cuando hay una tercera parte involucrada, se le llama mediador o
conciliador, y sirve nicamente como agente que facilita el proceso, pero no se involucra directamente durante la
negociacin.
1. Atacar a la parte contraria para someterlo.

2. Aceptar las propuestas de la parte contraria.
3. Negociar de manera tcita, tomando posiciones frente al adversario sin realizar algn
enfrentamiento.
Al intentar solucionarlo de forma individual pueden:
Como vimos anteriormente, cuando dos personas tienen perspectivas

diversas en cuanto a un tema y dependen entre ellas para solucionarlo,
es cuando aparece el conflicto; el cual pueden solucionar de manera
individual, de manera conjunta, o a travs de una tercera parte, o
persona.
La negociacin est presente en todas nuestras interacciones sociales,

la encontramos en el trabajo, en casa, con nuestros amigos y pareja,
en las relaciones comerciales, internacionales, y bsicamente en todas
nuestras actividades diarias.
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Explicacin del tema
Los negociadores maximizan las necesidades del

negociador; venden a la otra parte el resultado que
prefiere el negociador.
Es cuando cada parte plantea su oferta inicial y se

acerca hasta un punto intermedio.
Las partes buscan desarrollar un compromiso segn el

acuerdo conseguido en la etapa anterior. Las partes
deben estar seguros de haber alcanzado un acuerdo
que al menos los dos acepten.
Se determina quin necesita hacer qu una vez

logrado el acuerdo.
4. Utilizacin de la informacin
5. Ofrecimiento
6. Cerrar el acuerdo
7. Implementar el acuerdo
consigue un acuerdo con la contraparte.
Los maestros han lanzado su primera oferta: retoman clases si reciben dicho aumento. El gobierno
an no lanza su contraoferta, hasta el momento solo la ha rechazado, por lo que no ha terminado
el proceso de negociacin y simplemente no lo pueden concluir.
Vemos entonces que tenemos dos partes, los maestros y el gobierno. Por lo que, este caso no puede
resolverse de manera individual, sino de forma conjunta ya que tanto el gobierno depende de los maestros,
como los maestros de la relacin con el gobierno, pero en ese momento de la huelga tienen un conflicto de
intereses.
La huelga paraliza las escuelas de Nuevo Len, sealada para tiempo indefinido, la situacin tiene
un mes y no se ha llegado a un acuerdo. Los profesores exigen: 7 por ciento de aumento salarial,
lo que significara un gasto enorme para el gobierno en el sector educativo, peticin que se ha
rechazado hasta el momento por lo que no se resuelve el conflicto.
Una huelga de maestros:
Por ejemplo, imaginemos la siguiente situacin:
En la negociacin integrativa, los intereses de las partes se

relacionan directamente, por lo que es posible que todas las partes
salgan beneficiadas. Generalmente este tipo de negociacin se da
con aspectos no cuantificables: calidad, clima laboral, etctera.
En la distributiva los resultados de las partes y los intereses estn relacionados de manera inversa, lo cual
significa que si una parte gana la otra pierde. Es tambin conocida
como el mtico pastel fijo (suponiendo que el pastel se divida en
cinco, uno tomar tres y el otro dos rebanadas, o uno cuatro
rebanadas y el otro solo una).
Existen dos tipos de negociacin, la distributiva y la integrativa.
en una victoria para una de las partes,

en un punto muerto,
en un acuerdo de integracin y/o,
en un acuerdo donde ambas partes cedan.
Cuando existe una negociacin, sta puede finalizar de formas muy distintas:
El autor afirma que este modelo es la forma en que las personas deben negociar, aunque muchas veces en la
prctica real existen factores como las diferencias culturales que impiden que este proceso se cumpla como tal.
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2/3
Explicacin del tema
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En este caso es una difcil negociacin, ya que al aceptar una de las partes, la otra perder, lo ideal entonces
sera buscar un equilibrio cediendo en algo los dos. Por ejemplo, quizs no ofrecer el 7%, pero s un 3% ms
otra retribucin. Los maestros tambin pueden comprometerse a algo ms que volver a sus actividades; quizs
firmar un contrato de no hacer ms huelgas por cierta temporada y estar obligados legalmente a cumplirla.
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Tema 9. Estrategias de la negociacin
Explicacin del tema
Competencia
Aspecto
Colaboracin
Las diferentes estrategias de participacin pueden tener las siguientes caractersticas:

Negociacin de
conciliacin
*Adaptado de Fundamentos de Negociacin. Pg. 89 (4 Ed.) Lewicki, R., Barry, B., Saunders, D. McGraw Hill.
Lewicki (2008), utiliza el modelo desarrollado por Walter B. (1989), para representarlo mejor:
Un inters en lograr slo los resultados propios apoya una estrategia competitiva.
Un inters en lograr metas de relacin es la conciliacin, que busca lograr contenidos y relacin con la
interpretacin.
Un inters que busca no optar por la negociacin usa la prevencin. Esto sucede cuando no se pueden
cubrir necesidades negociando o cuando no vale la pena dedicarle tiempo a la negociacin, esto es
cuando se tiene el suficiente poder como para decidir no negociar.
Un inters que busca como meta principal el intercambio o desarrollar y fortalecer la relacin busca la
colaboracin.
En la negociacin de los intereses dobles, (o bilateral), se encuentran las estrategias situacionales cuyo poder
obliga al negociador a determinar la importancia de las dos partes del acuerdo. Este modelo muestra los
siguientes intereses:
Dentro de las negociaciones tenemos modelos unilaterales y bilaterales. La unilateral se hace sin la
participacin de la otra parte, mientras que en la bilateral tiene dos niveles: uno que busca los propios intereses
y otro, los resultados de la otra parte.
Dichas tcticas a su vez, se subordinan a la estrategia y se impulsan por las consideraciones estratgicas.
Para poder definir la estrategia se tiene primero que pasar por ciertas tcticas que
son movimientos de adaptacin a corto plazo diseadas para establecer
estrategias ms grandes que logren una estabilidad, unin y orientacin en el
proceso.
Una vez que las metas se han expresado, se comienza el desarrollo de una
estrategia, lo que integrar objetivos principales, aspectos polticos, el plan
general para lograr las metas propias y acciones que nos llevarn a la obtencin
de las msimas.
En una adecuada preparacin existe dedicacin para estudiar las metas de

manera inteligente y cuidadosa, para que los negociadores las especifiquen de la
manera ms clara posible.
El primer paso al desarrollar y ejecutar una estrategia de negociacin es

determinar las metas propias, lo que se quiere lograr y concentrar la atencin en
cmo lograrlas.
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1/3
Conducta para buscar

una solucin
Las partes se esfuerzan

por parecer
comprometidas con su
posicin y emplean la
argumentacin y la
manipulacin de la otra.
Las partes utilizan

Las partes comparten
Una parte renuncia a su
engaos para mantener la informacin con
propia posicin para
ventaja.
honestidad, se tratan con apaciguar a la otra.
compresin y respeto.
Las partes se esfuerzan Una parte se esfuerza por
por encontrar soluciones hallar maneras de
conciliar a la otra.
mutuamente
satisfactorias, emplean la
lgica y la creatividad y
son constructivas.
Las acciones de una

parte son totalmente
predecibles, siempre
atiende a la otra.
Agresividad
Las partes son

predecibles y flexibles
cuando resulta adecuado,
y no intentan sorprender.
Las partes usan lo

impredecible y la
sorpresa para confundir a
la otra.
Una parte responde en

exceso a las
necesidades de las
dems y reprime las
propias.
Una parte se muestra

relativamente abierta y
expone sus
vulnerabilidades a la otra.
Maximiza el resultado de
los dems o permitirle
ganar para mejorar la
relacin.
Predictibilidad
Las partes conocen y

comunican necesidades
reales y buscan
responder a las
necesidades de la otra.
Confianza y apertura,
escucha activa,
exploracin conjunta de
alternativas.
Maximiza el resultado
Conjunto.
Puede ser a corto plazo

(dejar ganar al otro para
mantener la paz) o a
largo plazo (dejar ganar al
otro para alentar una
reciprocidad en el futuro).
Subordinacin de las
metas propias en favor
de las de los dems.
Las partes conocen sus

propias necesidades,
pero las encubren o
disfrazan; ninguna parte
permite a la otra conocer
sus necesidades reales.
Secreca y actitud
defensiva, alta confianza
en uno mismo, poca en
los dems.
Maximiza el resultado
propio.
A largo plazo; las partes

esperan colaborar en el
futuro.
La bsqueda de las
metas se realiza junto
con la otra parte.
Suele haber una cantidad Suele haber una cantidad

variable de recursos para fija de recursos para
dividir.
dividir.
Conocimientos de las
necesidades
Confianza y apertura
Motivacin principal
Se concentra en el corto
plazo; las partes no
esperan colaborar en el
futuro.
Bsqueda de las metas

propias a costa de las
metas de los dems.
Bsqueda de una meta
Relaciones
Suele ser una cantidad

fija de recursos que se
van a dividir.
Estructura de
retribucin
Explicacin del tema
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2/3
Se alcanza un extremo
poco saludable cuando
uno renuncia a su propio
inters por el bien comn,
con lo cual pierde
identidad y
responsabilidad.
La actitud clave es:
cul ser la mejor
manera para abordar
las necesidades de
todas las partes?.
Si la conducta se vuelve
crnica, una parte queda
sin capital para negociar.
La actitud clave es: t

ganas, yo pierdo.
poco saludable cuado el
sometimiento a los
dems es completo, a
costa de las metas
personales.
El xito es determinado
por minimizar o evitar un
conflicto y cualquier
hostilidad; los
sentimientos propios se
ignoran en favor de la
armona.
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*Tomado de Fundamentos de Negociacin. Pg. 92 (4 Ed.) Lewicki, R., Barry, B., Saunders, D. McGraw Hill.
Remedio para una falla Si se llega a un callejn Se presentan

sin salida, puede requerir dificultades, tal vez sea
un mediador o un rbitro. necesario un facilitador
de las dinmicas de
grupo.
poco saludable cuando
una parte supone un
juego de resultado cero;
vencer a la otra se vuelve
una meta en s misma.
La actitud clave es: yo
gano, t pierdes.
Evidencia de extremo
saludable
El xito exige abandonar

las malas imgenes y
considerar las ideas por
sus mritos.
Explicacin del tema
Mejorar el xito al crear

una mala imagen de la
otra, aumentar los niveles
de hostilidad y lealtad.
Medidas de xito
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3/3

Tema 10. Planificacin de la negociacin
Explicacin del tema
Requiere tambin integrar varios problemas y objetivos y comprende la ventaja de los cabos sueltos, es decir de
los problemas que no se tratan directamente porque forman un todo con el resto, y se incluye en sus estudios y
estrategias.
El establecimiento de un objetivo requiere pensar de una manera positiva en cuanto a los objetivos propios,
adoptar una posicin proactiva y estar dispuestos a ceder.
En cuanto a la definicin de objetivos, stos pueden ser tan firmes y rgidos como el punto de resistencia y las
alternativas.
Los lmites tambin son conocidos como puntos de resistencia y es donde se decide detener la negociacin
en lugar de continuar porque algo que sobrepasa este punto no es aceptable. Por otro lado, las alternativas son
las opciones o acuerdos que los negociadores pueden lograr para cumplir sus necesidades, mientras ms
alternativas e informacin de la negociacin se tengan, ms opciones igualmente buenas se tendrn en caso de
romper con la negociacin, es por eso que en una buena preparacin se deben establecer estos dos
componentes.
Si estn separados se resuelven con mayor facilidad, si estn unidos tomar ms tiempo, porque las acciones
enfocadas a resolver unos afectarn indirectamente a otros y viceversa.
2. Los problemas se relacionan o estn separados?
Se debe tener bien claro qu es lo que se quiere, para identificar entonces, qu problema podra ser el ms
grande. Se pueden clasificar tambin como problemas de categora alta, media y baja.
1.Cules problemas son ms y cules menos importantes?
Una vez que se han integrado todos los problemas, el negociador

los ubica del ms importante al menos importante, y para hacer
esto se basa en dos pasos:
Al definir problemas, se realiza un anlisis de todos los posibles

problemas que se debern tratar, se trae alguna experiencia anterior
de negociaciones similares, se recopila informacin de
investigaciones ya realizadas y finalmente se consulta con los
expertos en la materia.
Comprenden los problemas principales que deben resolverse en la prxima

negociacin.
Integran todos los problemas y comprenden la complejidad de la mezcla de
la concertacin.
Definen los lmites (lo que no haremos) y las alternativas (que podemos
hacer si el trato no funciona).
Aclarar los objetivos por lograr y los puntos de partida.
Entender a la otra parte de la negociacin.
Planificar el proceso mediante el cual se vendern las ideas a la otra parte.
Definir los puntos del protocolo importantes como agenda, quin observar
la negociacin, dnde y cundo, etctera.
Cuando se planifica de manera correcta se:
La planificacin es bsica en la negociacin, aunque por diversas razones no se

practica muy a menudo. La planificacin servir a los negociadores de gua hacia
un acuerdo, es como una especie de plano o de mapa que los orienta, que se ir
reinventando conforme avancen los acuerdos.
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1/2
Explicacin del tema
[ cerrar ventana ]
Qu agenda debo seguir?

Dnde debemos negociar?
Cul es el periodo de la negociacin?
Qu se puede hacer si fracasa la negociacin?
Cmo se registra lo pactado?
Cmo sabemos si logramos un buen acuerdo?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Finalmente se debe definir el proceso o protocolo en el que incluimos:
Imprimir
Una vez recopilada esta informacin, se tendrn los recursos, problemas, intereses y necesidades, lmites y
alternativas de la otra parte as como objetivos y propuestas de la otra parte.
Sus recursos, problemas y mezclas de concertacin. Mezcla

de concertacin se refiere a la forma en que el sujeto analiza
las decisiones de distintos factores segn sus prioridades
para lograr sus objetivos.
Sus intereses y necesidades.
Sus puntos de resistencia y alternativas
Sus metas y objetivos.
Su reputacin y estilos de negociacin.
Su estructura social y autoridades para aceptar un acuerdo.
Sus estrategia y tcticas probables.
Para preparase mejor antes de la negociacin, se puede obtener

informacin bsica para su anlisis, por ejemplo:
Pueden surgir situaciones en las que las personas negocian para ellas solas, como por ejemplo comprar un
automvil; en este tipo de situacin las personas determinan por s mismas sus propios acuerdos.
Es decir, dado que son varios problemas integrados, la solucin de uno puede incluir su propia solucin.
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2/2

Tema 11. tica en la negociacin
Explicacin del tema
Definicin
La rectitud de una
accin se
determina al
considerar las
Emmanuel
Kant
Stuart Mill
Jeremy
Bentham
Principal
exponente
Cmo define uno la

felicidad, el placer o la
utilidad?
Cmo mide uno la
felicidad, el placer o la
utilidad?
Cmo equilibra uno la
felicidad a corto plazo
contra la de largo
plazo?
Si sus actuaciones les
crean felicidad al 90%
de las personas y
pobreza al otro 10%,
son ticas?
Mediante qu
autoridad aceptamos
las reglas particulares o
la bondad de esas
- La conducta humana debe
guiarse por los principios o
deberes morales principales.
- Las personas deben
Preocupaciones
importantes
- Uno debe considerar todas
las consecuencias probables.
- Las acciones son ms
correctas si promueven ms
felicidad, son ms incorrectas
si producen infelicidad.
- La felicidad se define como
la presencia del placer y la
ausencia del dolor.
- La promocin de la felicidad
suele ser la meta definitiva.
- La meta es la felicidad
colectiva de todos los
interesados.
Principios ms importantes
tica de los
deberes
tica del
La rectitud de una
resultado final accin se
determina al
considerar las
consecuencias.
Sistema tico
A continuacin se muestra un resumen que nos proponen Lewicki, Barry y Saunders (2008) de los 4 enfoques
anteriormente mencionados:
Beneficios: elegir una lnea de accin con base al resultado que espero lograr (tica del resultado final).
Ley: elegir una lnea de accin con base en mi deber para defender las reglas y los principios adecuados
(tica del deber).
Valores y cultura: elegir una lnea de accin con base en las normas, valores y estrategia de mi
comunidad (tica del contrato social).
Conciencia: elegir una lnea de accin con base a mis convicciones personales (tica personal).
Lewicki (2008), menciona cuatro estndares o enfoques ticos que se usan para evaluar las estrategias y
tcticas en los negocios y en una negociacin:
Por ejemplo, a un negociador se le presenta un dilema tico cuando

las acciones o estrategias posibles ponen en conflicto: los beneficios propios y econmicos al hacer un acuerdo
con las obligaciones sociales, de uno o ms partes relacionadas, o hacia la comunidad.
Para evaluar las acciones de un negociador, es necesario

diferenciar los distintos criterios sobre tica y relacionarlo con las
situaciones cotidianas.
La tica es un estndar social que aplica en cualquier situacin

especfica para determinar lo que es correcto de lo que no lo es. Es
muy diferente a la moral, la cual forma parte de la ideologa
personal acerca de lo correcto e incorrecto. La tica pretende definir
la naturaleza del mundo donde vivimos y normar las reglas de
convivencia.
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1/3
- Las personas deben

funcionar en un contexto
comunitario y social para
sobrevivir.
- Las comunidades se
vuelven cuerpos morales
para determinar reglas
bsicas.
- El deber y la obligacin unen
a la comunidad y a las
personas entre s.
- Lo que es mejor para el bien
comn determina el estndar
definitivo.
- Las leyes son importantes,
pero la moralidad determina
las leyes y los estndares
para lo correcto y lo
incorrecto.
Juan Jacobo
Rosseau
Martin Buber
tica del
La rectitud de una
contrato social accin se
determina por las
costumbres y
normas de una
comunidad.
tica personal La rectitud de una

accin se
determina
mediante la
conciencia
personal.
- El lugar de la verdad se
encuentra en la existencia
humana.
- La conciencia dentro de
cada persona le pide
satisfacer su humanidad y
decidir entre lo correcto e
incorrecto.
- Las reglas de decisin
personales son los
estndares definitivos.
- Buscar una meta noble
mediante medios innobles
lleva a un fin innoble.
- No existen frmulas
absolutas para vivir.
- Uno debe seguir a su grupo
pero tambin apegarse a lo
que uno cree individualmente.
respetar sus principios y

limitarse a s mismas por las
reglas.
- El bien definitivo es una vida
de virtud (actuar segn los
principios) y no de placer.
- No debemos ajustar la ley
moral a nuestras acciones,
sino ajustar nuestras
acciones a la ley moral.
Explicacin del tema
obligaciones para
aplicar los
estndares y los
principios
universales.
18/4/2016
Cmo podemos
justificar la tica aparte
de decir siento que es
hacer lo correcto?
Cmo podemos lograr
una definicin colectiva
de lo que es la tica si
las personas no estn
de acuerdo?
Cmo podemos lograr
una cohesin y
consenso en un equipo
que slo alimenta las
perspectivas
personales?
Cmo puede una
organizacin asegurar
cierta uniformidad de la
tica?
Cmo determinamos
la voluntad general?
Qu significa el bien
comn?
Qu hacemos con los
pensadores
independientes que
desafan la moralidad
del orden social
existente?
Puede un estado ser
corrupto y su pueblo
ser moral?
reglas?
Qu regla seguimos
cuando las reglas estn
en conflicto?
Cmo adaptamos las
reglas generales a
situaciones
especficas?
Cmo cambian las
reglas cuando se
modifican las
circunstancias?
Qu ocurre cuando
las reglas buenas
tienen consecuencias
malas?
Existen reglas sin
excepciones?
2/3
Tomada de Lewicki, Barry, Saunders. (2008) Fundamentos de negociacin, Pg. 171 (4 Ed). Espaa: McGraw Hill.
Explicacin del tema
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Los negociadores suelen pasar por alto el hecho de que, aunque con las tcticas poco ticas o ventajosas
obtienen lo que quieren a corto plazo, estas mismas tcticas suelen generar reputaciones dudosas y eficacia
reducida a largo plazo.
En realidad aumentar mi poder y me ayudar a lograr mi objetivo?

Cmo afectar el uso de estas prcticas la calidad de mi relacin con la otra parte en el futuro?
Cmo afectar el uso de estas tcticas mi reputacin como negociador?
El poder es un factor por el cual las personas caen en la tentacin de las tcticas ambiguas ticamente
hablando. Pues la informacin es poder y en una negociacin el poder es una herramienta que puede determinar
el cumplir o no, con los objetivos del o los involucrados en dicha negociacin. Los negociadores que se
enfrentan a un dilema tico se pueden formular las siguientes preguntas:
Miller y Ross (Lewicki, 2008) mencionan que las personas tienden a considerar que el comportamiento
deshonesto de los dems es causado por una disposicin o por la personalidad, mientras que atribuyen las
causa de su propio comportamiento a factores del ambiente social. Por lo tanto el negociador puede considerar
que su oponente emplea una tctica cuestionable (ticamente ambigua) o que est dispuesto a hacer cualquier
cosa por conseguir su objetivo. Es importante diferenciar las formas activas y pasivas del engao: mentiras por
omisin y mentiras literalmente dichas.
Pero, por qu algunos negociadores utilizan estrategias que pueden ser poco ticas?
18/4/2016
3/3

Tema 12. Utilizacin del poder en la negociacin
Explicacin del tema
Poder experto: se deriva de tener informacin a fondo y exclusiva.

Poder de recompensa: se deriva de ser capaz de recompensar a los dems por hacerse lo que se debe
hacer.
Poder coercitivo: se deriva de ser capaz de castigar a los dems por no hacer lo que debe hacerse.
Adems de los enfoques, se identifican 5 tipos principales de poder (French, Raven, 1952):
Los tres enfoques pueden estar presentes en una sola situacin, y los negociadores eligen en cul concentrarse.
Los negociadores se concentran en los intereses cuando tratan de conocer las prioridades y los intereses
mutuos como un modo para colaborar en la bsqueda de un acuerdo mutuamente satisfactorio que
genere valor.
Los negociadores se concentran en la razn cuando buscan resolver una discusin al exponer las reglas
o los estndares de decisin basados en principios legales, de justicia o incluso un contrato existente.
Los negociadores se concentran en el poder cuando emplean amenazas u otros medios para tratar de
obligar a la otra parte a hacer concesiones.
Un modo de considerar la funcin del poder en una negociacin, se relaciona con otras opciones estratgicas,
como el intereses, la razn y el poder:
Siempre es preferible darle un uso eficaz al poder y para ello se requiere un toque sensible y diestro, que podr
variar dependiendo de la persona que lo ostente. Por ejemplo en manos de una persona, los recursos del poder
pueden crear prosperidad y xito, mientras que en las manos de otra, pueden generar tirana y desorden.
Cuando se quiere colaborar, hablamos de poder con, lo cual implica que quien tiene el poder, lo comparte con el
otro. Con este poder, quien lo siente se percibe como autorizado e independiente, y la dinmica de relacin
incluye: una mayor participacin del empleado, una amplia delegacin de la autoridad y una mayor capacidad
para actuar con autonoma e integridad personal.
La dinmica de relacin de poder puede ser benigna y de apoyo u opresiva y abusiva.
Cuando se quiere dominar, estamos hablando de poder sobre, que implica que la naturaleza de este poder es
fundamentalmente dominante y coercitiva. En el punto de vista de la otra parte, este uso del poder implica
impotencia y dependencia.
El usado para dominar y controlar a la otra parte (frecuente visto en el

llamado de concertacin distributiva).
El usado para colaborar con la otra parte (visto en un contexto de negociacin integradora).
A grandes rasgos, las personas adquieren poder cuando tienen la habilidad de

lograr lo que buscan o de hacer que las cosas sucedan como ellos quieren que
sucedan. Son, en realidad, dos visiones del poder:
Por lo anterior, se utilizan diversas tcticas que se disean para mejorar el poder
del negociador o disminuir el poder de la otra parte, y para equilibrar el poder, el
objetivo final es minimizar la capacidad de un lado para dominar la relacin.
2. El negociador cree que necesita ms poder que la otra parte para

aumentar la probabilidad de ganar.
1. El negociador cree que tiene menos poder que la otra parte, por lo que
se siente en desventaja y debe equilibrar la situacin.
Las razones por las que los negociadores buscan tener poder en la negociacin
se deben a dos maneras de pensar:
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1/4
Explicacin del tema
Poder legtimo: se deriva de tener un ttulo oficial.

Poder de referencia: se deriva del respeto o la admiracin.
Informacin: acumulacin y presentacin

de datos con la intencin de cambiar el
punto de vista o posicin de la otra
persona sobre un problema.
Conocimientos. Acumulacin reconocida
de informacin, o el dominio de un cuerpo
de informacin, sobre un problema
especfico. Los conocimientos pueden ser
positivos (cuando confiamos en la otra
parte) o negativos (cuando desconfiamos
de la otra parte).
Descripcin
a). La reciprocidad, o el intercambio

de favores esperado.
b). La equidad, o a devolucin
esperada cuando uno le hace la
Poder legtimo, o autoridad formal,

derivado de ocupar una posicin importante
en una organizacin jerrquica. Sin
embargo, el poder legtimo tambin influye
en las normas sociales, como:
Poder derivado de ubicarse en un posicin

particular en la estructura organizacional o de
comunicacin; conduce a diferentes tipos de
apalancamiento:
La orientacin psicolgica (orientaciones

amplias para el uso del poder).
La orientacin cognoscitiva (ideologas
sobre el poder).
La orientacin motivacional (motivos
especficos para emplear el poder).
Las disposiciones y habilidades
(orientaciones para cooperar/competir).
La orientacin moral (orientaciones
filosficas para el uso del poder).
Poder derivado de diferencias en:
Basado en el puesto
Personalidad y diferencias individuales
Informacin
Fuente de poder
Para entenderlo mejor, veamos una descripcin ms detallada de las principales fuentes de poder en el siguiente
cuadro:
Las fuentes de informacin del poder.

Las fuentes de poder personales.
El poder basado en la posicin en una organizacin.
Las fuentes de poder basadas en la relacin.
Las fuentes de poder contextuales.
Las principales fuentes de poder se dividen en cinco grupos diferentes:
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Cultura organizacional y nacional.

Disponibilidad de agentes, poderantes y
pblicos que afecten de manera directa o
indirecta los resultados de la negociacin.
Poder derivado del contexto en el cual ocurren las

negociaciones. Las fuentes comunes de poder
contextual son:
Acceso al control sobre la informacin, los flujos

de suministro de recursos o el acceso derivado de
la ubicacin dentro de los flujos en una red.
Poder referente: basado en un atractivo para la

otra parte, se identifica mediante experiencias
comunes, participacin de un grupo, la posicin,
etc. El poder referente tambin puede ser positivo
(creemos en la otra parte porque la respetamos) o
negativo (respetamos tan poco a la otra parte que
buscamos una lnea de accin opuesta al que
defiende).
Interdependencia de metas: el modo en

que las partes consideran sus metas.
Control de los recursos, o la acumulacin de

dinero, materias primas, mano de obra, tiempo y
equipo, que sirve como incentivo para estimular el
cumplimiento o como medida disciplinaria por la
falta del cumplimiento. El control de los recursos
se manifiesta en: el poder para recompensar, el
uso de las recompensas tangibles o la aprobacin
personal para obtener el cumplimiento de la otra
parte. Poder castigar, el uso de medidas
disciplinarias tangibles o el retiro de la aprobacin
personal para conseguir el cumplimiento de la otra
parte.
concesin a la otra parte.

c). La dependencia, o la atencin
esperada que uno debe a quienes
no se ayudan a s mismos.
Explicacin del tema
*Tomado de Lewicki, R., Barry, B., Saunders, D. (2008) Fundamentos de Negociacin. Pg.152 (4 Ed.) Espaa: McGraw Hill.
Contextual
Basado en la relacin
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Es un trmino que est teniendo mucho auge, pues est siendo utilizado en las organizaciones de negocios
actuales como una estrategia.
En la actualidad al hablar de poder, se usa el trmino, empowerment o de apoderamiento que se refiere a cuando
se da poder a los miembros de la organizacin para que tomen sus propias decisiones y se hagan cargo de
desarrollar su trabajo sin necesidad de tanta supervisin directa.
Poder de empowerment
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Explicacin del tema
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Tema 13. Errores en la negociacin
Explicacin del tema
Este heurstico puede afectar la calidad del juicio de los

negociadores al sesgar la informacin que es accesible a nuestra
mente.
La accesibilidad se refiere a la posibilidad de que un determinado

conocimiento est disponible en la memoria.
Sin embargo, los estereotipos son frecuentemente errneos.

Adems, el confiar en ellos como fuente de informacin, puede
resultar en la desconsideracin de otros tipos de informacin que
sean relevantes para la negociacin.
La persona basa su juicio en una regla simple: cuanto ms

parecido sea el estereotipo del grupo, mayor probabilidad de que
pertenezca a ese grupo.
El heurstico de representatividad est basado en estereotipos de

las personas.
Accesabilidad de la
informacin
Representatividad
Dado que no es posible por s mismo, el negociador debe utilizar ciertas estrategias mentales que simplifiquen
su manejo, los sesgos heursticos son formas de resolver problemas y de procesar informacin que requieren
poco tiempo o esfuerzo, sin embargo tienen ciertas desventajas que pueden ser:
Los sesgos cognitivos, se producen por nuestra limitada capacidad de procesar informacin, y tienen como
consecuencia impedir que cualquier persona maneje toda la informacin disponible acerca de un tema, ya que
un negociador no posee la capacidad cognitiva suficiente para manejar toda la informacin (verbal y no verbal)
sobre la otra parte, as como sus intereses, tcticas, etc.
Hay dos tipos de errores: los sesgos cognitivos o heursticos, y los derivados de la interaccin social.
Por estos errores es que muchas veces, no se consiguen resultados beneficiosos e incluso en ocasiones puede
suceder que la situacin sea peor despus de negociar.
Como en todas las interacciones, los negociadores pueden cometer

errores, ya que es muy difcil ver todas las posibilidades que
existen en dichas negociaciones, a esta situacin le llamamos
sesgo.
En este proceso el negociador determina el resultado mnimo que la

otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus
solicitudes dependiendo de ello. Lo ideal se logra cuando el
negociador obtiene todos o la mayora de los resultados que su
parte desea, pero sin interrumpir las negociaciones con la otra
parte.
Un negociador es aqul que sirve como defensor de una de las

partes en conflicto y procura obtener los resultados o acuerdos ms
favorables posibles a la misma.
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Confianza excesiva
Ilusin de asociacin
Anclaje
Explicacin del tema
Las personas confiamos excesivamente en nuestras propias

capacidades y habilidades para hacer determinadas cosas o para
que nos ocurran determinados eventos, principalmente positivos.
Esta visin estereotpica de nuestro interlocutor est basada en

gran medida en una correlacin que, sin estar suficientemente
avalada, hemos establecido entre esos dos hechos: lugar de
procedencia y estilo al abordar una situacin de negociacin.
La ilusin de asociacin ocurre porque las personas nos inclinamos

a relacionar informaciones diferentes que han sido presentadas
simultneamente.
Es la tendencia a percibir correlaciones entre eventos que no estn

asociados entre s.
Las metas deben formar parte de nuestras propuestas iniciales, las

cuales deben ser lo suficientemente atractivas para que atraigan la
atencin de la otra parte, pero tampoco que sean extremas.
Amenazar con retirarse de la mesa de la negociacin puede ser

preferible, a aceptar un punto de partida inaceptable.
Lo ms razonable ante una oferta exagerada es volver a anclar el

proceso.
Un ejemplo de anclaje en la negociacin son las primeras ofertas

realizadas por los contendientes. Una negociadora puede verse
marcada por las demandas que el oponente solicite al inicio de la
negociacin. Si reacciona a una primera oferta exagerada del
adversario sugiriendo algn ajuste, est legitimando dicha oferta y
otorgndole credibilidad.
Los negociadores deben recurrir tanto a las experiencias pasadas

como a la informacin existente para evaluar las diferentes
opciones disponibles, teniendo en cuenta que es necesario utilizar
una informacin fiable, y no slo la ms accesible.
Las personas tendemos a sobreestimar el grado de similitud entre nuestras posiciones o conductas y la de los
dems, producindose como consecuencia juicios o decisiones sesgadas.
Falsos concensos
En los sesgos derivados de la interaccin social tenemos:
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Explicacin del tema
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En estas situaciones los negociadores comienzan la interaccin intentando obtener muchos beneficios y suelen
finalizar deseando no perder lo ya invertido (Lewicki, R; Barry, B y Saunders, D. (2008).
Bazerman (1994) toma como definicin en la escalada del compromiso el grado en que un individuo se
compromete con un curso de accin seleccionado previamente, pese a las evidencias de su fracaso. Cuando un
negociador se ve inmerso en una escala de compromiso puede llegar a invertir una gran cantidad de tiempo, o
de recursos.
Escalada al compromiso
Inicialmente, los miembros de un grupo estn a favor de cierta preferencia, la discusin grupal aumentar la
favorabilidad de esa preferencia a nivel individual. Comparadas, pues, con la decisin adoptada de los
individuos, las decisiones de los grupos tienden a ser ms extremas.
La polarizacin grupal es el fenmeno que ocurre cuando la posicin que mantiene la mayora de los miembros
de un grupo sobre un tema determinado se intensifica como resultado del debate o discusin.
Polarizacin grupal
Los grupos ms vulnerables al pensamiento de grupo estn ms preocupados por conseguir el consenso que por
cmo se llega a ese consenso.
Este fenmeno ocurre en grupos altamente cohesionados formados para tomar una decisin muy importante y
muy compleja. Estos grupos tienen una amplia trayectoria de trabajo en comn, con un fuerte lder directivo,
desarrollan su trabajo en un ambiente muy estresante y con mucha presin temporal. Este tipo de situaciones
producen el denominado pensamiento grupal que se caracteriza por la ilusin de invulnerabilidad del grupo, la
mentalidad cerrada, fuertes presiones para el conformismo grupal y la estereotipia de las personas que no
pertenecen al grupo.
Pensamiento grupal
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Tema 14. Caractersticas personales de los negociadores
Explicacin del tema
Hay otros factores que influyen en las decisiones, como la motivacin en el conflicto, y se agrupan en tres
grandes lneas. En primer lugar, los motivos que tienen que ver con los resultados y la distribucin de los
mismos entre las partes en conflicto (motivos sociales), en segundo lugar, con la motivacin de las
necesidades y en tercer lugar, las expectativas de eficacia en la negociacin.
En cuanto al gnero, hombres y mujeres muestran diferencias motivacionales en: las metas que persiguen, el
inters por la propia tarea de negociar, el inters por los aspectos interpersonales, el manejo de las propias
impresiones y la gestin que ambos realizan de negociaciones competitivas.
Percibir, evaluar y expresar la emocin adecuadamente.

Evaluar y generar sentimientos que faciliten la cognicin.
Comprender la informacin cargada afectivamente y hacer uso del conocimiento emocional.
Regular las emociones para promover el crecimiento intelectual y emocional as como el bienestar.
Esta inteligencia incluye habilidades como:
Para lograr el xito entonces y adaptarse, el negociador deber tener la capacidad de razonar acerca de las
experiencias emocionales y de la informacin que recibe y que est cargada afectivamente, y responder de un
modo emocionalmente adaptativo a las situaciones que enfrenta.
Ya que no somos seres puramente emocionales ni seres puramente racionales, adems del conocimiento
bsico del rol de la emocin en la negociacin, la aplicacin prctica de estos conocimientos debe consistir en
proporcionar a los negociadores sugerencias para que puedan hacer un uso inteligente de las emociones.
Hay otro factor como la inteligencia emocional, que consiste en el modo en que los negociadores utilizan su
emocin y la forma en que utilizan el conocimiento de la emocin propia y ajena, para satisfacer los intereses de
la negociacin.
Inteligencia emocional
El factor que ms influye en la relacin interpersonal, es la afabilidad y est asociado con la motivacin del
sujeto para mantener relaciones interpersonales positivas.
Apertura mental: individuos orientados a experiencias diversas, son imaginativos, curiosos y originales.
Estabilidad emocional: las personas que tienen poca estabilidad emocional se

caracterizan por experimentar distrs emocional, especialmente ansiedad,
depresin, inseguridad y preocupacin.
Tesn: personas organizadas, persistentes y responsables.
Afabilidad: personas flexibles, cooperativas, tolerantes, confiadas y

consideradas con los dems.
Extroversin: relacionada con la tendencia a ser sociable, activo, comunicativo

y asertivo.
Los factores de personalidad ms significativos son:
Las caractersticas personales de los negociadores se relacionan con el proceso

de negociar y con los resultados a los que se quiere llegar.
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Explicacin del tema
Las personas que tienen necesidad de logro, tienen el deseo

de hacer bien las cosas, y son responsables.
Necesidades y conductas del negociador, son tres

necesidades bsicas: logro, afiliacin y poder.
Motivos y valores sociales: preferencia que un individuo tiene sobre la distribucin de

los resultados obtenidos en una negociacin, las personas individualistas prefieren
aquellos resultados donde obtengan el mximo beneficio posible sin tener en cuenta los
resultados que los dems puedan alcanzar, otras personas, por el contrario son
prosociales, ya que prefieren una distribucin justa de los resultados.
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Autoeficacia en la negociacin:es la capacidad personal percibida de organizar y

ejecutar las acciones requeridas para producir un determinado resultado. En este
sentido, una persona que tiene altas expectativas de eficacia posee la confianza
necesaria en su capacidad para realizar eficazmente una actividad concreta, en este
caso resolver un conflicto o negociar.
Las que tienen necesidad de poder, se definen por su deseo de obtener influencias en
las relaciones sociales, su conducta generalmente es competitiva.
Las que tienen necesidad de afiliacin se preocupan por

establecer, mantener o renovar una relacin afectiva positiva con otra persona, y buscan la aprobacin de los
dems y la bsqueda del reconocimiento pblico de sus xitos.
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Tema 15. Mejores prcticas durante la negociacin
Explicacin del tema
a. Declaracin de valor vs creacin de valor

Las negociaciones tienen la etapa donde deciden quin obtiene cunto de qu (declaracin de valor), pero
tambin tienen una etapa donde las partes colaboran para repartir los recursos (creacin de un valor), el
reto consiste en equilibrarlos.
b. Principios vs flujo de los acontecimientos
Los negociadores debern saber cundo mantenerse firmes ante problemas de principios y cundo los
acontecimientos les servirn para alcanzar sus metas, tomando en cuenta que la conciliacin es el mejor
camino para un resultado aceptable.
c. Apegarse a la estrategia vs bsqueda de opciones nuevas
Durante una negociacin suele surgir informacin nueva, y los negociadores necesitan controlar la
paradoja de apegarse a su estrategia preparada o apropiarse de una oportunidad nueva que surge durante
Las paradojas son elementos que aparentemente son contradictorios pero en realidad ocurren juntos, por
ejemplo:
5. Domine las paradojas importantes de una negociacin
Lo importante en la negociacin es lograr un buen resultado, no necesariamente un acuerdo. Los negociadores

estn dispuestos a retirarse de una negociacin cuando prefieren obtener el acuerdo que quieren en lugar de un
acuerdo que no desean.
4. Retirarse cuando se crea necesario
Los negociadores deben estudiar la mejor alternativa a ser negociada (BATNA) del otro para aventajar las
alternativas de ste. Debern recordar al otro negociador las ventajas de su oferta en relacin con su BATNA
(alternativas) de una manera discreta, sugerir que la BATNA del otro negociador tal vez no sea tan fuerte como
piensa que es.
La BATNA (Best Alternative to a Negotiated - la major alternativa para negociar), establece alternativas en el
caso que no se logre el acuerdo ideal y permite comparar la contraoferta de la otra parte.
3. Identificar la BATNA
Se deber tomar en cuenta tambin que muchas negociaciones consisten en una mezcla de elementos
integradores y distributivos y que habr fases distributivas e integradoras en ellas.
Hay que saber distinguir si se enfrenta una negociacin distributiva, integradora o una combinacin de las dos,
as con base en ello, escoger las estrategias y tcticas que se usarn.
2. Elegir la estructura fundamental de la negociacin
Se trata bsicamente de entender los propios objetivos y explicarlos claramente a la

otra parte y al mismo tiempo entender a la otra parte, para alcanzar el mejor de los acuerdos. Estar preparados
ayuda a hacer ajustes acertados mientras se negocia.
Estar preparado para la negociacin es una ventaja, ya que, entre otras aspectos, de la
preparacin se obtiene la capacidad para analizar las ofertas de la otra parte, una mejor
comprensin del proceso de ceder para alcanzar las metas de tu negociacin y
aprovechar con esto, el tiempo dedicado a la negociacin, para hacerla ms productiva.
1. Preparacin
Al realizar una negociacin debemos tratar de ser los mejores, por ello es necesario
conocer y tomar en cuenta 10 recomendaciones que nos ayudarn a tener el mejor
resultado en el conflicto y por tanto, las mejores prcticas de negocios.
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el proceso.
Explicacin del tema
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xito en tus prximas negociaciones!
Considera este curso como un paso para tus habilidades de negociacin, te recomendamos sigas aprendiendo
del arte de la negociacin.
ste anlisis no tiene que ser extenso ni requerir mucho tiempo. Sin embargo, debe hacerse despus de cada
negociacin importante y concentrarse en los qu y los porqus.
Dedicar un tiempo de anlisis despus de cada negociacin.

Tomar habitualmente alguna clase para desarrollar habilidades de negociacin y estar actualizado.
Tener un registro o anotaciones sobre ventajas y debilidades de las experiencias propias de negociacin.
Es por eso que se recomienda:
Una negociacin es un aprendizaje de por vida, y los mejores negociadores siguen aprendiendo de estas
experiencias, adems de dedicar un momento al post anlisis de sus negociaciones.
10. Seguir aprendiendo de las experiencias
No se posee una definicin de lo que es absolutamente correcto, racional o imparcial y las personas pueden no
estar de acuerdo en sus definiciones y el resultado ms importante que pueden lograr los negociadores es una
perspectiva comn y acordada, una definicin y un acuerdo sobre el modo correcto de ver un problema.
9. Racionalidad e imparcialidad son relativas
Estos factores denotan principios y al ser razonable, aumentan la credibilidad y confiabilidad.
Una manera de protegerla es comprometindose y buscando la imparcialidad. Otra manera es siendo coherente
para proyectar estabilidad.
8. Proteja su reputacin
Es importante la comunicacin con las coaliciones para buscar la alineacin de stas con las metas que se
buscan.
7. Administrar coaliciones
Dos modos de descubrir los intangibles son el proceso de formular preguntas y a travs de un observador que
est presente monitoreando la negociacin.
Si una buena preparacin y un correcto anlisis de la situacin no revelan una explicacin tangible para la
conducta del otro negociador, se comienza a buscar los intangibles que impulsan su conducta (lo que no vemos
a simple vista que afecta la negociacin).
6. Recordar los intangibles
Confiar vs. desconfiar

Al igual que con el dilema de la honestidad, confiar es un proceso lento, y se desarrolla al ser
honesto y compartir informacin con la otra parte. No existe un enfoque correcto o incorrecto para
manejar este dilema.
Honesto vs. cerrado

El reto ser decidir cunta informacin dar y cunta reservarse, por razones pragmticas y ticas.
Hay que saber diferenciar entre oportunidades fantasmas y oportunidades reales. Si existe cierta desconfianza
con respecto a la direccin de la negociacin, es recomendable tomar un descanso y consultar las
circunstancias con otros. Por ejemplo:
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Explicacin del tema
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EX09027 Curso: Tcnicas de negociacin y manejo de conflictos

Tema 1. El conflicto en las organizaciones

Explicacin del tema 1

Explicacin del tema

Para comprender mejor lo que es un conflicto lo diferenciaremos en 4 niveles:

Claramente esa demanda no puede satisfacerse, ya que conseguir mensajeros bilinges es

A pesar de la experiencia de la empresa, Anselmo est teniendo problemas para elaborar

Anselmo Rodrguez, consultor de 32 aos, ha sido recientemente contratado para el rea de

Caso Regio Post

Explicacin del tema

Conflicto intragrupal: ste se da dentro de un

Conflicto interpersonal: este ocurre entre las

Conflicto intrapersonal o intrapsquico: ocurre

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Conflicto intergrupal: se lleva a cabo entre las

EX09027 Curso: Tcnicas de negociacin y manejo de conflictos

Explicacin del tema 2

Explicacin del tema

Una manera de ilustrar mejor este modelo es con la siguiente grfica:

Administracin eficaz del conflicto

En una empresa de mercadotecnia y comunicacin, se dedican entre

Aterix, agencia publicitaria.

Su principal caracterstica es que sus metas los relacionan por la

Al involucrarse ms de una parte en el conflicto, dichas partes se

Explicacin del tema

1. Usted cree que puede estar equivocado.

1. Los problemas son complejos.

Situaciones en las que es adecuado

1. El problema es importante para usted.

1. La tarea o el problema es sencillo.

Situaciones en las que no es

1. El problema es importante para usted.

4. No es necesario tomar una decisin

Explicacin del tema

4. Es necesario vencer a subordinados

D.R. Universidad TecMilenio.

EX09027 Curso: Tcnicas de negociacin y manejo de conflictos

Explicacin del tema 3

Explicacin del tema

Ahora que se lanz la compaa FON en Estados Unidos se

FON y las diferencias culturales

Veamos a continuacin cmo es que diferencias culturales en

Explicacin del tema

D.R. Universidad TecMilenio.

EX09027 Curso: Tcnicas de negociacin y manejo de conflictos

Explicacin del tema 4

Explicacin del tema

Aspectos contextuales y objetivos de la gestin

Explicacin del tema

Lucha por los temas vs lucha por los resultados

Aspectos contextuales del conflicto

Para el logro de una gestin constructiva es necesario

1. Antes que nada se debe comprender qu tipos de

Es bsico lograr los siguientes objetivos durante la gestin:

Explicacin del tema

D.R. Universidad TecMilenio.

Explicacin del tema 5

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EX09027 Curso: Tcnicas de negociacin y manejo de conflictos

Jaime, es el encargado de la farmacia La buena medicina y un cliente se ha quejado con su supervisor, la

Estilos de conductas de gestin del conflicto

Las intervenciones estructurales modifican ya sea parmetros, jerarquas, sistemas o procedimientos

Norma, es ejecutiva de cuenta en Moonmvil, una compaa