Marketing Estratégico PDF

EL PROCESO Y ETAPAS DEL MARKETING
La planeacin es simplemente una forma sistemtica para que una organizacin intente
controlar su futuro. Un plan es esencialmente una declaracin de lo que la organizacin
espera alcanzar, cmo hacerlo y cundo lograrlo. Virtualmente, cada gerente de marketing
reconoce la importancia de la planeacin, porque la lgica implcita es innegable. En la
prctica, sin embargo, a menudo la planeacin no tiene lugar. Una razn para esto es que
los resultados de la planeacin son por lo general de largo plazo, y la alta gerencia de mayor
importancia a los resultados inmediatos. Otra razn es que, por estar bajo considerable
presin de tiempo, la gerencia intermedia est ms orientada a la accin que a la
planeacin. Algunas organizaciones todava no tienen una estructura de toma de decisiones
que facilite la planeacin.
No obstante, en otras organizaciones la planeacin es la base del proceso gerencial. En
general, estas firmas consideran que la planeacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estimula el pensamiento sistemtico acerca del futuro.

Induce a mejorar la coordinacin.
Establece estndares de desempeo para medir los resultados.
Proporciona una base lgica para la toma de decisiones.
Mejora la habilidad para enfrentar el cambio y
Aumenta la capacidad para identificar las oportunidades de marketing.
FIGURA 1-2
Plan del marketing corporativo
Objetivos del
producto
o
Lnea de producto
1
Objetivos del
producto
o
Lnea de producto
2
Diseo del
producto
Objetivos del
producto
o
Lnea de producto
3
Fuerza de ventas y
distribucin
Precio
Servicio al
cliente
Publicidad
Promocin de
ventas
Alcance de la planeacin de la gerencia intermedia
ESTRATEGIAS DE MARKETING
La planeacin del marketing es el proceso sistemtico para desarrollar y coordinar las

decisiones de marketing. Debido a que las decisiones de marketing se toman en dos niveles
principales, la alta gerencia y la gerencia intermedia, el proceso de planeacin del marketing
debe operar en dos niveles (vase la figura 1-2). La planeacin del marketing corporativo
proporciona a la direccin global para la organizacin mediante la especificacin de los
productos que la empresa fabricar y los mercados que pretende alcanzar y a travs
del establecimiento de los objetivos que deben alcanzarse con cada uno de los productos.
Habitualmente, las empresas emplean el trmino Unidades Estratgicas de Negocios
(UEN) para representar estos productos o lneas de productos. La planeacin de la gerencia
intermedia especifica los detalles para llevar a cabo el plan del marketing corporativo sobre
una base de producto por producto.
1. ETAPAS BSICAS EN LA PLANEACIN
Aunque la planeacin del marketing tiene lugar en ambos niveles, el corporativo y la
gerencia intermedia, cada uno de ellos abarca cuatro etapas bsicas (vase la figura 1-3).
FIGURA 1-3
Etapas bsicas en la planeacin.
Anlisis de la situacin
Establecimiento de objetivos
Desarrollo de estrategias y programas
Suministro de coordinacin y control
1. Anlisis de la situacin. Antes de desarrollar cualquier plan de accin, las personas

que toman las decisiones deben comprender la situacin actual y las tendencias que afectan
el futuro de organizacin. En particular, deben evaluar los problemas y oportunidades
presentados por los compradores, competidores, costos y cambios regulatorios. Asimismo,
deben identificar las fortalezas y las debilidades de la empresa.
2. Establecimiento de objetivos. Una vez finalizado el anlisis de la situacin, las
personas que toman las decisiones deben establecer los objetivos especficos. Los objetivos
identifican el nivel de rendimiento que la organizacin espera lograr en alguna fecha futura,
dadas las realidades de los problemas y las oportunidades del entorno y las fortalezas y
debilidades especficas de la empresa.
3. Desarrollo de estrategias y programas. Par lograr los objetivos establecidos, las

personas que toman las decisiones deben desarrollar tanto las estrategias (acciones de
largo plazo para alcanzar los objetivos) como los programas (acciones especficas de corto
plazo para implementar las estrategias).
4. Suministro de coordinacin y control. Los planes muy amplios frecuentemente
incluyen mltiples estrategias y programas. Cada estrategia y cada programa debe ser
responsabilidad de un gerente diferente. De esta manera, debe desarrollarse algn
mecanismo que garantice que las estrategias y los programas se pondrn en prctica
efectivamente.
Las estructuras y los presupuestos organizacionales son los primeros medios para coordinar
las acciones. El control es tambin esencial debido a que el xito de las estrategias y
programas nunca puede predecirse con certeza. El propsito del control es evaluar el grado
hasta el cual se progresa hacia un objetivo e identificar las causas de cualquier fracaso para
lograr los objetivos, de tal manera que puedan emprenderse acciones correctivas.
2. QU ES EL MARKETING CORPORATIVO?
El xito de una organizacin depende, finalmente de su capacidad para satisfacer la
rentabilidad de sus clientes. Tambin se analiz que mientras los gerentes de nivel
intermedio son los principales responsables del diseo e implementacin de programas
especficos para los diversos productos, la alta gerencia es responsable del establecimiento,
en la firma, de la direccin y las metas de mayor amplitud a largo plazo.
La planeacin del marketing corporativo es el proceso mediante el cual una organizacin
fija sus prioridades de largo plazo con respecto a producto y mercados, a fin de incrementar
el valor de toda la compaa.
En la planeacin del marketing corporativo se involucran dos tipos de decisiones de la alta
gerencia: estrategia corporativa y estrategia de mezcla de productos. En la estrategia
corporativa, la gerencia identifica los negocios en los cuales la empresa deber involucrarse
en el futuro, especificando los siguientes aspectos:
El rango de los mercados a los cuales va a prestar servicios, y
Los tipos de productos que va a ofrecer.
En la toma de decisiones de la estrategia corporativa, la pregunta crtica que debe
responderse es: En qu mercados sern ms efectivos nuestros recursos especficos para
implementar el concepto de marketing?.
Una vez seleccionada una estrategia corporativa, la gerencia debe desarrollar una estrategia
de mezcla de productos para identificar el papel que se espera que cada producto
desempee en la construccin del valor de la empresa. En particular, esta estrategia
generalmente especificar:
La participacin relativa de los recursos de la firma que recibir cada producto o lnea de
productos, y,
El tipo de contribucin (como el rpido crecimiento de las ventas o la alta rentabilidad)
que se espera produzca cada producto o lnea de productos para la construccin del
valor de la empresa.
La estrategia de mezcla de productos, suministra gua a los gerentes intermedios con
respecto a las expectativas de la alta gerencia. A medida que lo analicemos a travs de este
libro, veremos que conocer el papel que se espera que el producto desempee en la
situacin corporativa global es esencial para el desarrollo de los programas y estrategias de
marketing.
3. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las estrategias corporativas son planes de largo plazo diseados para seleccionar los
diversos negocios en los que una empresa podra estar. Estas estrategias identifican los
mercados que deben servirse (definindolos en trminos de necesidades, clientes o ambos)
y las lneas de productos y servicios que deben generarse con base en una evaluacin del
entorno, los recursos y los objetivos de la empresa.
Las estrategias corporativas deberan deducirse del anlisis de tres elementos: problemas y
oportunidades del entorno, recursos, capacidades organizacionales, misin y objetivos
corporativos. Una estrategia corporativa debe ser consecuente con los objetivos de una
compaa y alcanzable con los recursos existentes (o previstos). Adems deben tenerse en
cuenta los problemas y las oportunidades potenciales del entorno.
3.1. Factores que influyen en la estrategia corporativa
FIGURA 1-4
Problemas y
oportunidades del
entorno
Misin y objetivos
corporativos
Recursos y
capacidades
organizacionales
Estrategia
Corporativa
3.1.1. Problemas y oportunidades del entorno

Todas las organizaciones operan en un entorno dinmico que puede generar una diversidad
de problemas u oportunidades en los mercados actuales o potenciales de la empresa.
Especficamente, los gerentes deben estar conscientes del posible impacto sobre sus
mercados de seis importantes fuerzas del entorno.
1. Caractersticas Demogrficas, como la distribucin de las edades de la poblacin,
tasas de natalidad, crecimiento de la poblacin, cambios en la poblacin regional y
porcentaje de familias en que trabajan dos personas.
2. Valores Sociales y Culturales, como las actitudes hacia la salud y la nutricin,
necesidad de autoexpresin, materialismo, aspectos ecolgicos, seguridad del producto.
3. Factores Econmicos, incluyendo tasas de inflacin y de desempleo, crecimiento

econmico, escasez de materias primas, costos de la energa, tasas de inters, derechos de
importacin e impuestos sobre el consumo.
4. Tecnologa, particularmente desarrollar y anticipar cambios que tengan impacto sobre
los tipos de productos disponibles en un mercado y los tipos de procesos (como la
automatizacin o el uso de materiales sintticos) que se emplean para producirlos.
5. Acciones Legales y Reguladoras, incluyendo regulaciones sobre el tipo de publicidad
disponible para un producto, requerimientos de prueba y de etiquetacin de productos,
limitaciones con respecto a los componentes de los productos, control de la polucin,
restricciones o incentivos con respecto a las importaciones o exportaciones.
6. Competencia, que en gran medida, es una funcin de las dems fuerzas del entorno.
Especficamente, tanto la identidad de los competidores como el tipo de orientacin (por
ejemplo, precios versus la tecnologa) de la competencia podra cambiar debido a:
El ingreso de nuevas firmas (especialmente extranjeras).
La adquisicin de un competidor pequeo por parte de una organizacin grande y bien
financiada.
Desregulacin, condiciones econmicas cambiantes o nuevos procesos de produccin
que fomenten el incremento de la competencia de precios
Valores sociales culturales cambiantes o nueva tecnologa que haga que los
consumidores compren productos o servicios que anteriormente se consideraban como
competitivos (como la renovada popularidad de los paales de tela).
3.1.2. Recursos y Capacidades
Debido a que los cambios del entorno generan oportunidades y amenazas cambiantes,
stos son consideraciones fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Sin
embargo, no todas las empresas son iguales en trminos de su capacidad para obtener
ventaja de una oportunidad, o evitar una situacin amenazante. Una segunda consideracin
fundamental en la seleccin de una estrategia corporativa en si es que la empresa posee los
recursos y las capacidades necesarias para aprovechar las ventajas y evitar las situaciones
perjudiciales.
Al desarrollar una estrategia corporativa, la alta gerencia tambin debe analizar los recursos
disponibles para la organizacin. En el sentido ms amplio, los recursos incluyen:
Recursos financieros, como reservas en efectivo
Habilidades gerenciales y de mano de obra, como la capacidad para fabricar productos
de alta tecnologa o para administrar grandes presupuestos publicitarios.
Capacidad de produccin y eficiencia del equipo
Capacidades de investigacin, desarrollo y patentes
Control de las materias primas claves, como la propiedad de los recursos energticos
Tamao y experiencia de la fuerza de ventas o del sistema de distribucin
Con mucha frecuencia, las empresas limitan su evaluacin de los recursos a los que son
ms tangibles, como el efectivo y las instalaciones. Aun as, con frecuencia son ms
importantes las capacidades de la gerencia y del marketing. Por ejemplo, el xito de FritoLay en el negocio de los refrigerios se debe principalmente a la gerencia publicitaria efectiva
y a su amplia fuerza de ventas que rota y abastece las existencias en los almacenes
minoristas. Estas capacidades incrementaran la aptitud de la empresa para continuar
suministrando nuevos productos exitosos al mercado, una necesidad en un mercado donde
la variedad de productos es de gran importancia para el comprador
3.1.3. Misin y Objetivos Corporativos

En la mayora de las organizaciones las decisiones estratgicas estn guiadas por algunas
declaraciones de la misin y/o objetivos corporativos. La misin corporativa se refiere a los
amplios propsitos que la organizacin cumple, y suministra criterios generales para evaluar
la efectividad organizacional de largo plazo.
Los objetivos corporativos reflejan las expectativas especficas de la gerencia con respecto
al desempeo organizacional. En el siguiente cuadro se enumera algunos de los tipos ms
comunes de objetivos corporativos que podran establecerse. Recuerde que una
organizacin puede tener ms de un objetivo en un determinado momento. Sin embargo,
por lo general existe slo una meta principal hacia la cual puede dirigirse la estrategia
corporativa.
CUADRO 1-2
TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS
RENTABILIDAD
Ganancias netas como un porcentaje de las ventas
Ganancias netas como un porcentaje de la inversin total
Ganancias netas por accin (dividendos)
VOLUMEN
Participacin de mercado
Crecimiento en porcentaje de las ventas
Nivel de ventas en el mercado
Utilizacin de la capacidad productiva
ESTABILIDAD
Variacin del volumen anual de ventas

Variacin del volumen estacional de ventas
Utilizacin de la capacidad productiva
NO FINANCIEROS
Mantenimiento del control familiar

Mejoramiento de la imagen corporativa
Incremento de la tecnologa o calidad de vida
En resumen, el proceso para el desarrollo de una estrategia corporativa se basa en:

Examinar los problemas y las oportunidades del entorno,
Seleccionar los objetivos corporativos que sean consistentes con estos problemas y
oportunidades
Examinar los recursos y las capacidades distintivas que pueden utilizarse en la
implementacin de la estrategia.
TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Las Organizaciones tienen dos direcciones fundamentales en que pueden avanzar cuando
seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o consolidacin. Tradicionalmente, las
organizaciones han seguido estrategias de crecimiento, aun cuando el crecimiento de las
ventas no fuera el principal objetivo corporativo. Esencialmente, una estrategia de
crecimiento es aquella en la cual un aumento de las ventas (por lo general de nuevos
productos y mercados) se convierte en un vehculo para lograr estabilidad o incrementar la
rentabilidad.
En los ltimos aos, sin embargo, tanto las organizaciones grandes como las pequeas han
comenzado a comprender que el crecimiento desenfrenado y aleatorio puede generar tantos
problemas como los que pueda solucionar. Las metas actuales (especialmente el
incremento de las ganancias) a travs de medios diferentes del crecimiento, se han vuelto,
por consiguiente, cada vez ms populares.
La siguiente tabla resume los tipos bsicos de estrategia corporativa y muestra los tipos
especficos de estrategias en cada categora.
TIPOS BASICOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
1.1. PARA MERCADOS ACTUALES:
1.1.1. Penetracin del Mercado
1.1.2. Desarrollo de productos
1.1.3. Integracin vertical
1.2. PARA NUEVOS MERCADOS:
1.2.1. Desarrollo del mercado
1.2.2. Expansin del mercado
1.2.3. Diversificacin
1.2.4. Alianzas estratgicas
2. ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACION
2.1. Atrincheramiento
2.2. Contraccin de productos
2.3. Contraccin del negocio
1. ESTRETEGIAS DE CRECIMIENTO
1.1. Estrategias de Crecimiento para los Mercados Actuales
Una firma que encuentra muchas oportunidades y pocos problemas en sus mercados
actuales es probable que seleccione alguna forma de estrategia de mercado actual. Aun
cuando se encuentran problemas como escasez de materias primas, nueva competencia o
cambio tecnolgico, si los mercados actuales son atractivos por el crecimiento de las ventas,
la estabilidad de stas o la rentabilidad, entonces la estrategia corporativa puede centrarse

todava en el mercado actual.
Las tres estrategias que se orientan hacia los mercados actuales son:
Penetracin del mercado
Desarrollo de productos
Integracin vertical
1.1.1 PENETRACION DEL MERCADO
El trmino penetracin del mercado se refiere a una estrategia orientada a incrementar las
ventas de productos existentes en sus mercados actuales. Por lo general, la penetracin del
mercado se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing (como al
incrementar la publicidad o distribucin) o mediante la reduccin de precios.
1.1.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS
Las estrategias de desarrollo de productos comprenden el desarrollo de nuevos productos
para los mercados existentes con el fin de
Satisfacer las cambiantes necesidades y deseos de los clientes

Enfrentar las nuevas ofertas de la competencia
Aprovechar la nueva tecnologa y
Satisfacer las necesidades de segmentos especficos del mercado
Por lo general, esta estrategia involucra reemplazar o reformular los productos existentes, o
ampliar la lnea de productos.
1.1.3 INTEGRACION VERTICAL
Para mejorar la efectividad o eficiencia de una empresa que presta servicios en mercados
existentes, se seleccionan las estrategias de integracin vertical. Dicha integracin
frecuentemente se logra cuando una empresa se convierte en su propio proveedor
(integracin hacia atrs) o intermediario (integracin hacia delante).
1.2. Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de las ventas, la alta gerencia podra
llegar a la conclusin de que el crecimiento y la estabilidad en las ventas o la rentabilidad de
los mercados actuales sern insatisfactorios en el futuro. Tal conclusin llevar a estas
empresas a buscar nuevos mercados que les ofrezcan mejores oportunidades.
Para entrar en nuevos mercados pueden utilizarse cuatro tipos de estrategias corporativas:
Desarrollo del mercado
Expansin del mercado
Diversificacin
Alianzas estratgicas
1.2.1 DESARROLLO DEL MERCADO
La estrategia de desarrollo del mercado representa un esfuerzo para llevar los productos
actuales a nuevos mercados. Por lo general, la gerencia emplear esta estrategia cuando
los mercados existentes se paralizan y cuando los incrementos de la participacin de
mercado sean difciles de alcanzar debido a que tales participaciones son ya muy altas o
porque los competidores son muy poderosos.
1.2.2 EXPANSION DEL MERCADO
Una estrategia de expansin del mercado implica moverse a una nueva rea geogrfica de
mercado. Muchas empresas se inician como competidores regionales y posteriormente se
trasladan a otras reas del pas. Por ejemplo, la cerveza CLUB.
En el mundo empresarial de hoy, es muy probable que las compaas expandan sus
mercados hacia el comercio internacional, y con frecuencia sta es la estrategia de
crecimiento que tiene las mayores posibilidades de lograr un mayor aumento en las ventas y
las utilidades.
Las estrategias multinacionales abarcan el compromiso con un amplio rango de mercados
nacionales, incluyendo los de Europa, Asia y de toda Amrica. Tales empresas organizan
sus negocios alrededor de pases o regiones de manera que las diferentes estrategias de
marketing (incluyendo decisiones sobre el rango de productos que se va a ofrecer) se dejan
en gran parte a la subsidiaria local. IBM, Nestl y Royal Dutch-Shell estn entre las
empresas que se consideran multinacionales.
1.2.3 DIVERSIFICACIN
Una estrategia que incluye nuevos productos y nuevos mercados se denomina
diversificacin. Esta estrategia es la ms probable de seleccionar cuando existen una o ms
de las siguientes condiciones:
No pueden establecerse otras oportunidades de crecimiento con productos o mercados
existentes.
La empresa tiene ventas o ganancias inestables porque opera en mercados que se
caracterizan por entornos inestables
La empresa desea capitalizar en una ventaja comparativa
1.2.4 ALIANZAS ESTRATGICAS
Con frecuencia, una empresa slo puede tener xito al moverse a un nuevo mercado si ste
puede adquirir nuevos recursos o capacidades. En tales casos, la estrategia de la empresa
puede ser establecer una alianza con otra empresa. An ms, una alianza estratgica es
ms que un joint venture. En el caso de un joint venture, dos empresas esencialmente crean
una tercera entidad que se desarrolla por s sola. En una alianza estratgica verdadera, dos
empresas colaboran en forma mucho ms completa al intercambiar algunos recursos claves
(aunque tambin pueden crearse nuevas entidades) para permitir que ambas partes
incrementen su rendimiento. Por lo general, las alianzas abarcan intercambios de uno o ms
de los recursos enumerados a continuacin:
Acceso a redes de distribucin y ventas

Nueva tecnologa de productos
Tecnologa y capacidad de produccin
2. ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIN
Un importante desarrollo estratgico (que se observ a comienzos de mediados de los aos
ochenta) es el creciente nfasis en la consolidacin. Inducidas por grandes conglomerados,
cada vez ms empresas estn rompiendo algunas de sus recientes estrategias de
crecimiento. Bsicamente, existen tres tipos de estrategias de consolidacin:
Atrincheramiento
Contraccin de productos
Contraccin del negocio
2.1. ATRINCHERAMIENTO
Atrincheramiento es esencialmente lo opuesto al desarrollo del mercado: una empresa
reduce su compromiso con sus productos existentes al retirarse de mercados ms dbiles.
Generalmente, se sigue esta estrategia cuando una empresa ha experimentado un
rendimiento desigual en diferentes mercados. Por ejemplo, muchas empresas minoristas
han decidido centrar sus esfuerzos de marketing en unas cuantas regiones del pas.
2.2. CONTRACCION DE PRODUCTOS

Se presenta cuando una empresa reduce el nmero de productos que ofrece en un
mercado. En efecto, esta estrategia es lo opuesto al desarrollo de productos y ocurre
cuando una empresa decide que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeos
o muy costosos para seguir prestando servicios all.
2.3. CONTRACCION DEL NEGOCIO
La contraccin ocurre cuando una empresa vende parte de su negocio a otra organizacin.
Debido a que esto generalmente implica que una empresa elimina una lnea de productos y
sale de un determinado mercado, la contraccin es esencialmente lo opuesto a la
diversificacin.
4
ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Una estrategia corporativa proporciona a una organizacin la direccin bsica,

estableciendo el producto general y el alcance del mercado que se va a seguir. Dado este
alcance, por lo general una empresa elige desinvertir o recortar negocios y productos que no
se ajustan a la estrategia, y asigna los recursos necesarios a aquellos productos y negocios
que s se ajustan a esta esfera estratgica.
Una estrategia de mezcla de productos ayuda a la gerencia a resolver el problema de
establecer prioridades. Especficamente, una estrategia de mezcla de productos es un plan
que especifica:
Cmo se jerarquizarn diversos productos o negocios con el propsito de asignar los
recursos escasos
Qu objetivos se establecern para cada producto o negocio a fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos corporativos
La alta gerencia puede basarse en dos conceptos tiles al desarrollar una estrategia de
mezcla de productos: el ciclo de vida del producto y los modelos de portafolio de productos.
4.1. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) desempea un papel importante en el
desarrollo de una estrategia de mezcla de productos. Este concepto ayuda a los gerentes a
identificar la importancia de las tendencias de las ventas y a evaluar la naturaleza cambiante
de la competencia, los costos y las oportunidades del mercado a travs del tiempo.
4.1.1 Etapas del ciclo de vida del producto
II
III
IV
10
Introduccin Crecimiento
Madurez
Tiempo
Declinacin
El ciclo de vida del producto representa un patrn de ventas a travs del tiempo, un patrn
tpicamente dividido en cuatro etapas. Las cuatro etapas generalmente se definen de la
siguiente manera.
1. Introduccin. El producto es nuevo en el mercado. Puesto que no existen competidores
directos, a los compradores se les debe ensear qu hace el producto, cmo se usa,
para quin es y dnde comprarlo.
2. Crecimiento. El producto es ahora ampliamente conocido y las ventas crecen
rpidamente porque nuevos compradores ingresan en el mercado y quiz porque los
compradores encuentran ms formas de uso del producto.
3. Madurez. El crecimiento de las ventas se nivela a medida que casi todos los
compradores potenciales han ingresado en el mercado. Los consumidores ahora
conocen las alternativas, los compradores que repiten compras dominan las ventas y las
innovaciones del producto estn restringidas a mejoramientos menores.
4. Declinacin. Las ventas descienden lentamente debido a las necesidades cambiantes
de los compradores o debido a la introduccin de nuevos productos que son
suficientemente diferentes para tener sus propios ciclos de vida.
Los ciclos de vida de las necesidades genricas rara vez son tiles para los propsitos de la
estrategia, debido a que (por definicin) esta rara vez experimentan cambios significativos.
Pero los ciclos de vida de la forma de producto y de la clase del producto son de gran valor
pare el proceso de desarrollo de estrategias.
El concepto del ciclo de vida del producto tiene sus limitaciones. Por ejemplo, no considera
las capacidades y recursos especficos de los diversos competidores en un mercado dado.
As, si los competidores tienen amplios recursos financieros, el nivel de gasto de marketing
necesario en diferentes etapas, puede ser mayor que lo que sugiere el modelo. Adems, los
competidores que son financieramente fuertes, debido a ventas de otros productos, pueden
sobrevivir en la etapa de madurez del mercado, aun con pequeas participaciones de
mercado. Otra limitacin es que los competidores pueden confundir un nivel de crecimiento
con un indicador de madurez, cuando la verdadera causa es una falta de esfuerzo
promocional en la industria o precios demasiado altos. Con frecuencia, el resultado es una
prediccin de autorrealizacin: las firmas reducen los gastos en marketing, lo cual a su vez
retarda el crecimiento de las ventas.
4.2 La matriz de crecimiento

La participacin relativa de mercado de una empresa es la relacin de su participacin con
la del competidor ms grande (X). Si nuestra participacin es igual a la del competidor ms
grande sta sera 1.0X. Adems, la tasa de crecimiento del mercado puede interpretarse
como el reflejo de la etapa en el CVP: un alto crecimiento refleja las primeras dos etapas y
un bajo crecimiento la etapa de madurez o de declinacin. As mismo el gerente puede
clasificar los productos de una empresa en cuatro tipos bsicos: estrellas, vacas lecheras,
perros y nios problemas.
Las estrellas son productos que poseen una importante participacin de mercado en un
mercado de alto crecimiento. Puesto que se espera que tales productos tengan un
crecimiento rpido en ventas y utilidades, stos probablemente generarn un gran flujo de
efectivo. Sin embargo, los mercados de alto crecimiento son atractivos para los
competidores.
Las vacas lecheras tambin son lderes en el mercado y, por tanto, el volumen de ventas
de estos productos por lo general es suficientemente grande para generar utilidades y flujos
11
de efectivos sustanciales. Sin embargo, debido a que las vacas lecheras se encuentran en
mercados de bajo crecimiento, el efectivo generado generalmente no tendr que ser
reinvertido en gastos adicionales de marketing ni en ampliacin de las instalaciones.
Los perros son productos de baja participacin de mercado en mercados de bajo
crecimiento y, en consecuencia, probablemente sern dbiles proveedores de efectivo. Si
tales productos poseen mercados centrales leales, pueden generar ganancias y efectivo
constantes. Sin embargo, debido a que la contribucin futura de estos productos
probablemente no ser muy grande, normalmente stos reciben una participacin
relativamente pequea de los escasos recursos de efectivo de la empresa para propsitos
de marketing.
Los nios problemas se denominan as porque poseen un gran potencial (cuando estn en
mercados de alto crecimiento) pero requieren gran atencin (para desarrollar su
participacin de mercado). En otras palabras, un producto nio problema finalmente puede
ser un buen proveedor de efectivo si la empresa puede establecer exitosamente su
participacin de mercado.
INSTRUMENTOS
DE
PLANEACIN
Y
ANLISIS
DE
ESTRATGICO.MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MARKETING
El mtodo The Boston Consulting Group, tambin llamado matriz crecimiento cuota de
mercado relativa, tiene como objetivo analizar la cartera de actividades o lneas de actuacin
de una empresa en relacin a la dimensin de atractivo de mercado de referencia. Es un
intento de plasmar en un esquema nico la situacin de los productos para, a partir de un
enfoque global, diagnosticar y plantear lneas de actuacin para cada producto.
La matriz BCG tiene un uso muy importante para tener una representacin objetiva de la
empresa, no obstante es peligroso emplear esta matriz en aquellos sectores mal definidos o
heterogneos de un competidor a otro, industrian en que la palanca de produccin y la
palanca operacional son dbiles (servicios, industrias livianas), sectores supervisados por el
gobierno, sectores con ciclos de vida pequeos.
The Boston Consulting Group desarroll con posterioridad una matriz para analizar los
diferentes entornos competitivos y entender la diferente relacin entre cuota de mercado y
rentabilidad en cada uno de ellos.
En esta matriz se pueden identificar cuatro grupos de productos mercados respecto a los
cuales e puede formular un diagnstico preciso.
Se obtienen as cuatro cuadrantes que definen cada uno cuatro situaciones
fundamentalmente diferentes en trminos de las necesidades financieras para su
funcionamiento, y que debern ser administradas de distinta forma.
12
Las vacas lecheras tambin se les llama vacas de liquidez, en donde se encuentran
los productos cuyo mercado de referencia est en dbil crecimiento de participacin,
paro para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativamente elevada;
estas unidades deben en principio proporcionar liquidez financiera importante y
consumir poco ya que el objetivo estratgico prioritario es cosechar, estas requieren de
menor inversin para mantener su participacin en el mercado, en esta forma producen
grandes cantidades de efectivo que la empresa utiliza para pagar sus cuentas y apoyar
a las otras unidades estratgicas de negocios que requieren inversiones.
Pesos muertos, en este cuadrante se encuentran los productos cuya cuota de

mercado relativa es dbil en un sector que envejece es decir son negocios y productos
de poco crecimiento y baja participacin; que generan el dinero suficiente para
mantenerse, paro no prometen convertirse en una gran fuente de efectivo. Aumentar la
cuota de mercado debera hacerse frente a competidores con ventajas en costes y, por
tanto, resulta poco factible mantener viva tal actividad, el objetivo es retirarse o en todo
caso vivir modestamente.
Dilemas se encuentran en este grupo los productos con dbil cuota de mercado
relativa en un mercado de expansin rpida, y que exigen importantes fondos para
financiar el crecimiento, se trata de identificar actividades que pueden ser promovidas
con posibilidades de xito, a pesar de su desventaja con relacin al lder, la
administracin debe considerar con mucho cuidado cules son las interrogantes que
quiere transformar en estrellas y cuales son las que debe eliminar.
Estrellas se encuentran los productos que son lderes en su mercado, es decir aquellos
con alto nivel de crecimiento y participacin. Estas actividades exigen medios
financieros importantes para sostener dicho crecimiento pero debido a su ventaja
competitiva en un momento determinado, este ser ms lento por lo que generarn
beneficios importantes y tomarn en el futuro el relevo de los productos vacas lecheras.
En la puesta en marcha de este modelo es importante definir el mercado de referencia en el

cual una actividad compite; la cuata de mercado relativa compara el vigor de una actividad
en relacin a la de los competidores. El mrito principal del mtodo desarrollado por el BCG
es la solidez del desarrollo terico que conduce a establecer una relacin rigurosa entre el
posicionamiento estratgico y el resultado financiero. Los mensajes que se desprenden de
esta matriz son los siguientes:
La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a considerar para cada
producto: mantenimiento del liderazgo para las estrellas; abandono o perfil bajo para los
pesos muertos; inversin y desarrollo selectivo para los dilemas; rentabilidad mxima para
las vacas lecheras.
La posicin sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de
rentabilidad. El beneficio es en principio en funcin de la posicin competitiva, la necesidad
de financiacin es generalmente funcin de la base del ciclo de vida, es decir del grado de
madurez del mercado de referencia.
El reparto de la cifra de ventas segn los cuadrantes permite evaluar el equilibrio de la
cartera de actividades, lo ideal es disponer de productos susceptibles de generar recursos y
de productos en fase de introduccin o de crecimiento, encargados de asegurar la
renovacin a tiempo de la empresa, siendo financiadas las necesidades de los segundos por
los primeros.
13
A partir de este tipo de diagnstico, la empresa puede considerar diferentes estrategias

dirigiendo sus esfuerzos ya sea a mantener, a restaurar el equilibrio de su cartera de
actividades
Finalmente esta matriz aporta una sntesis visual y expresiva del conjunto de actividades de
la empresa, lo que facilita la comunicacin.
The Boston Consulting Group es una empresa de consultora que vende servicios de
asesoramiento profesional a otras empresas.
MATRIZ GENERAL ELECTRIC (GE)
Esta matriz es una herramienta de carpeta de planeamiento llamada tambin como parrilla
de planeamiento estratgico de los negocios o como matriz atractivo competitividad.
Esta matriz fue la primera direccional o normativa. Desarrollada en 1973 en la firma
estadounidense General Electric, dicha matriz determina las cuatro opciones estratgicas
que se obtienen al confrontar las fortalezas y debilidades de la empresa con las
oportunidades y amenazas del entorno.
Esta matriz es denominada con el nombre de semforo estratgico en donde en la figura el
cuadrante uno es de color verde, los cuadrantes dos y cuatro son de color amarillo, y el
cuadrante tres es rojo.
POSITIVO
NEGATIVO
AMBIENTE
(OPORTUNIDADES
AMENASAS)
EMPRESA
(FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
DEBIL
FUERTE
REPOSICIONAMIENTO
EXPANSION
LIQUIDACION
DIVERSIFICACION
Esta matriz de atractivo competitividad mira lo atractivo de otros mercados, dependiendo a

su vez de otros factores como su accesibilidad, su tamao, la existencia de una red de
distribucin organizada, la ausencia de competidores poderosos, una legislacin laborable,
etc., sin embargo la rapidez de evolucin de la demanda, las modificaciones alcanzadas en
los precios, el ritmo rpido de obsolescencia de los productos, la intensidad de lucha
competitiva, son otros tantos factores que hacen este mercado muy arriesgado, por tanto
relativamente menos atractivo. Las notas de atractivo y competitividad se apoyan sobre
evaluaciones subjetivas, sin embargo el proceso de evaluacin puede ganar en objetividad
interpersonal, en la medida en que se recurra a varios jueces que operen
independientemente y en que despus se confronten las evaluaciones recogida, con el fin
de reconciliar o de explicar las diferentes y los desacuerdos observados.
14
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

ESTRATEGIA COMPETITIVA
INTRODUCCIN
La puesta en marcha de una estrategia competitiva implica, en primer lugar una decisin en
cuanto al objetivo perseguido, en segundo lugar el problema es determinar los medios a
poner en funcionamiento, es decir identificar los recursos de marketing para la realizacin de
la ambicin estratgica elegida y evaluar el rendimiento esperado.
La ESTRATEGIA BSICA de una empresa es la ESTRATEGIA COMPETITIVA y que la
misma constituye la forma como la empresa har frente a las acciones de marketing de las
dems empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado. Recientemente
se han levantado crticas contra los planteamientos tradicionales del marketing sealando
que, en la medida que el mismo se concentrara nicamente en la satisfaccin de las
necesidades del consumidor (como reiteradas veces se ha dicho), pierda una de las
dimensiones bsicas de todo mercado: la competencia. En muchos sentidos, estas crticas
son vlidas. Algunos autores han planteado la necesidad de una revisin completa del
enfoque del marketing para centrarlo esencialmente en la competencia, y a partir de ella,
desarrollar todas las estrategias y acciones de marketing de la empresa. Sin llegar a estos
extremos, es necesario reconocer que el factor competencia constituye uno de los
integrantes bsicos de toda accin de marketing.
Generalmente, consciente o inconscientemente, las estrategias de marketing se desarrollan
y estructuran en funcin de la competencia. Adems, la competencia puede afectar
drsticamente los resultados de cualquier estrategia con sus acciones de contraataque.
Pero, si estimamos que la competencia es el elemento ms importante que hay que
considerar, cuando participamos en un mercado o segmento competitivo nuestra oferta no
est sola en el mercado. Esto quiere decir que:
El consumidor, antes de decidirse por elegir nuestra oferta, tiene la opcin de elegir la oferta
de cualquier otra en empresa competidora. La evaluacin que el consumidor har de
nuestra oferta la har en funcin de las dems ofertas concurrentes en el mismo segmento o
mercado; en consecuencia, nuestra oferta est siendo sometida a un proceso permanente
de comparacin con las dems ofertas.
El objetivo competitivo bsico que se debe perseguir es que el consumidor evale las dems
ofertas como inferiores a la nuestra.
Para lograrlo, es necesario poder competir eficazmente en los cuatro elementos que
componen la oferta: producto, precio, distribucin y comunicacin, ya que cada uno de esos
elementos (como hemos dicho) puede constituir el elemento clave que le d a nuestra oferta
la ventaja competitiva que necesita para triunfar en el mercado.
En consecuencia, el elemento competencia no puede ser olvidado en ninguna estrategia
que pretenda ser eficaz y que pretenda alcanzar los objetivos de mercado previamente
establecidos.
QU ES LA COMPETENCIA
Antes de adentrarnos en los detalles de la ESTRATEGIA COMPETITIVA es necesario
analizar en el propio concepto de competencia, ya que el ejecutivo de marketing debe
precisar, para fines del diseo de su ESTRATEGIA BSICA, quienes son sus verdaderos
competidores?. A este respecto se han planteado muchos enfoques: desde el que se
denomin competencia integral, que deca que todos los productos, tangibles e intangibles,
compiten entre s, dado que todos procuran una parte de los limitados recursos del
15
consumidor, hasta el concepto de la llamada competencia directa, en la que se considera

que un producto, slo compite con sus similares, en marketing nada es sencillo. Una visin
demasiado general de la competencia no es til para fines estratgicos ya que obligara a la
empresa a pelearse con todo el mundo. Pero, al mismo tiempo, una visin demasiado
estrecha implica el peligro de que deja a la empresa expuesta a incursiones de otros
productos que s pueden afectar sus posiciones de mercado.
Para lograr un acercamiento ms preciso a la identificacin de la competencia es necesario
profundizar un poco ms y retomar el concepto de las funciones del producto. Como se
indic anteriormente los mercados se organizan en funcin de los beneficios que procuran
obtener de los productos que adquieren y que los beneficios de los productos estn en
relacin directa con su capacidad de satisfacer determinados deseos del consumidor. Y,
finalmente, que para producir esos beneficios existen tres niveles o categoras de funciones
del producto: primarias, secundarias y terciarias. La conjuncin de estas tres categoras de
funciones produce lo que se ha denominado como la funcin integral del producto.
Por ejemplo, si limitsemos la identificacin de los posibles competidores nicamente a nivel
de las funciones primarias o bsicas tendramos que decir que todos los automviles, todos
los perfumes, todos los fabricantes de ropa, etc. compiten entre si. Pero si pasamos a nivel
de las funciones secundarias o auxiliares generadas, vemos que el nmero de empresas
que compiten se va estrechando. Y, finalmente, si descendemos a evaluar las funciones
terciarias o de conveniencia, el crculo de los competidores se estrecha an ms. As, un
perfume barato no compite con una marca exclusiva, un automvil utilitario no compite con
un Mercedes Benz, un fabricante de ropa en serie no compite con los famosos diseadores
exclusivos, etc.
Esto nos lleva a plantear otra vertiente del anlisis: el de las funciones genricas y las
funciones especficas del producto. El caso clsico es el de la televisin versus el cine.
Ambos sectores se dirigen a satisfacer la misma necesidad genrica del consumidor: placer,
distraccin, ocupar el tiempo en algo agradable, etctera, y, en consecuencia, el crecimiento
de uno de los sectores afecta el desarrollo del otro. Se ha determinado que en los Estados
Unidos de Amrica existe la misma relacin de independencia entre los ndices de visin de
televisin y los ndices de lectura: cuando crece el uno baja el otro. Finalmente, es necesario
sealar la necesidad de evaluar la competencia en funcin de los cuatro elementos que
componen la oferta.
As, aunque exista una total similitud a nivel del producto en s, dos ofertas pueden ser o no
consideradas competidoras entre s cuando presentan semejanzas o desigualdades a nivel
de los dems elementos: precio, distribucin o comunicacin.
En resumen, antes de considerar o descartar a un competidor como tal, es necesario
someterlo a un proceso de anlisis que debe incluir, al menos, los siguientes criterios:
situacin de competencia del mercado, categoras de las funciones del producto, funciones
genricas versus funciones especficas, y
los cuatro elementos de la oferta. La
identificacin precisa de la competencia permitir disear una ESTRATEGIA COMPETITIVA
ms eficaz, ya que centrar los esfuerzos hacia los verdaderos peligros, logrndose
resultados ms productivos, y evitar el derroche de tiempo y recursos en acciones dirigidas
al blanco equivocado.
OPCIONES ESTRATGICAS BSICAS
Previamente sealamos que existen tres opciones bsicas al disear la ESTRATEGIA
COMPETITIVA: estrategia con la competencia; estrategia por delante de la competencia; y
estrategia al margen de la competencia. Esencialmente, los planteamientos estratgicos
antes sealados se definen de la siguiente manera. Con la competencia: la empresa
16
reacciona con rapidez y eficacia a los movimientos estratgicos de la competencia. Por

delante de la competencia: la empresa mantiene una actitud de liderazgo en el mercado
mantenindose en todo momento, por delante de la competencia; Al margen de la
competencia: la empresa toma un curso de accin por s sola sin tomar en consideracin las
directrices que traza la competencia, para introducirse en nuevas reas o segmentos del
mercado con nuevas ofertas.
Como hemos sealado reiteradamente, todas las acciones que se adopten en el rea de
marketing inciden de una manera u otra o se generan en los cuatro elementos de la oferta.
De ah que analizaremos a continuacin el desglose de las posibles actitudes ante la
competencia a la luz de esos cuatro elementos.
Producto
Al asumir una actitud con la competencia en el rea del producto, la empresa podr: imitar
las innovaciones que lance al mercado la competencia, modificar sus productos con el fin de
satisfacer nuevas necesidades y deseos inducidos por la accin de la competencia.
Compensar los beneficios adicionales que ofrece la competencia con otros beneficios del
producto, si no puede igualar los primeros, etc. Al actuar por delante de la competencia, la
empresa puede: lanzar al mercado verdaderas innovaciones, es decir: productos nuevos en
el mundo o nuevos en el mercado o segmento, procurar los llamados saltos o rupturas
tecnolgicas, etc.
Si la empresa decide actuar al margen de la competencia podr optar por: desarrollo de
nuevos productos dirigidos a otras reas, fusionarse, comprar otras Empresas que le
permitan ingresar en otros mercados, diversificarse va aglomerados.
Precio
En el rea del precio, al asumir una actitud con la Competencia, la empresa podr
reaccionar a los cambios de precios de la competencia, segmentar el mercado en funcin de
los precios, mantener activas campaas de promocin que impliquen reducciones reales del
precio. En una estrategia por delante de la competencia: trazar las pautas de los nuevos
precios si ocupa una del mercado, desarrollar polticas de penetracin del mercado en
funcin de los precios, Y en una estrategia al margen de la Competencia: establecer sus
precios en funcin de las nuevas reas en que se introduzca.
Distribucin
Si la opcin seleccionada es la de actuar con la competencia, la empresa podr: igualar las
estructuras de distribucin establecidas por la competencia, capitalizar los nuevos canales
que haya abierto previamente la competencia. En un movimiento por delante de la
competencia: establecer nuevas estructuras de distribucin para alcanzar nuevas reas o
segmentos dentro del mismo mercado, implantar acciones disuasivas para dificultar el
ingreso de competidores, establecer acuerdos de exclusividad con distribuidores, puntos de
venta, etc.. Finalmente, si la accin es al margen de la competencia: crear nuevas
estructuras de distribucin para alcanzar las nuevas reas a que se dirige fuera de sus
mercados originales.
Comunicacin
En el rea de la comunicacin, si la empresa adopta una estrategia con la competencia
podr:
Reaccionar ante las acciones de la competencia.

Compensar los beneficios ofrecidos por la competencia en sus mensajes de
comunicacin de marketing,
Capitalizar los esfuerzos de comunicacin de la competencia al crear nuevos
posicionamientos por la va de la comunicacin,
17
Por el contrario, si la estrategia elegida es la de situarse por delante de la competencia. La

empresa podra: crear nuevos posicionamientos por la va de las acciones de comunicacin,
utilizar nuevos medios, dirigirse a nuevos segmentos. En el caso de una estrategia al
margen de la competencia la empresa deber: crear nuevos mecanismos de comunicacin
para llegar a las reas o mercados nuevos seleccionados.
INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las opciones antes sealadas, tienen una ntima relacin con las opciones de
PARTICIPACIN que vimos previamente, es decir: CRECIMIENTO, DEFENSA,
RECONVERSIN Y SALIDA.
Los cuatro elementos fundamentales de la ESTRATEGIA BASICA (rentabilidad,
participacin, posicionamiento y estrategia competitiva) no slo deben integrarse
armnicamente entre s, sino que los mismos son interdependientes y se condicionan
recprocamente. Por ejemplo en una estrategia de CRECIMIENTO una empresa puede
actuar con la competencia, por delante de ella o al margen de la misma. Igual sucede con
una estrategia de DEFENSA, de RECONVERSIN o le SALIDA as, y slo para sealar
algunos casos posibles de accin estratgica:
En una estrategia de DEFENSA por delante de la competencia. La empresa acta
esencialmente con el propsito de, al innovar primero que la competencia, colocarse en una
situacin de mercado ms favorable para hacerle frente a las cambiantes situaciones del
mismo ante la aparicin de nuevas tendencias, deseos, expectativas, etc., de los
consumidores.
En una estrategia de DEFENSA con la competencia. La empresa tratar de disminuir o
compensar los efectos que sobre su propia oferta pudiesen tener lar acciones que haya
tomado la competencia.
En una estrategia de CRECIMIENTO por delante le la competencia, la Empresa procurar
ser la primera en enfrentarse: con nuevos productos en sus mismos mercados, en nuevas
reas geogrficas con sus mismos productos, en nuevos canales de distribucin, o en
nuevos niveles o rangos de precios.
Una estrategia de CRECIMIENTO al margen de la competencia puede materializarse por
medio del lanzamiento al mercado de una nueva oferta que no rivalice directamente con los
competidores previamente identificados o considerados.
Las estrategias ms usuales a las que debe enfrentarse el hombre de marketing son las de
CRECIMIENTO y DEFENSA, y especialmente aquellas que se estructuran a partir de los
productos existentes. De ah que en su forma final ms usual, la ESTRATEGIA
COMPETITIVA se materializa principalmente en cuatro posibles actitudes ante el mercado,
que se corresponden con los siguientes objetivos tcticos.
a. ATRAER NUEVOS CONSUMIDORES AL MERCADO, cuando, en una estrategia de
crecimiento, la empresa considera que no le ser posible lograrlo centrando su accin en
los actuales consumidores. Esta situacin se presenta generalmente en los mercados
maduros muy competitivos.
b. CONVERTIR USUARIOS DE OTRAS MARCAS, cuando, en una estrategia de
crecimiento, la empresa considera que posee una caracterstica diferente capaz de darle
la ventaja competitiva que lo permita superar la oferta de la competencia;
c. AUMENTAR EL USO DE LOS PRODUCTOS, igualmente como parte de las estrategias
de CRECIMIENTO, cuando se pretende elevar el consumo de los productos actuales por
parte de los consumidores que componen los actuales mercados o segmentos.
18
d. GENERAR NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES, es posible

que no haya llegado todava el momento en que todos los productos estn
estandarizados en todos los mercados, pero siguiendo el objetivo de la convergencia las
empresas pueden empujar la estandarizacin hasta sus lmites naturales y cosechar
los beneficios que este enfoque ofrece.
ESTRATEGIA DEL LIDER
La empresa lder es generalmente aquella que contribuye ms directamente al
desarrollo del marcado de referencia, puesto que es aquella que ocupa la posicin
dominante y reconocida como tal por sus competidores. El lder es a menudo el
polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, o evitar.
Estrategia empresarial orientada a mantener el liderazgo ante los posibles ataques de
empresas competidoras. Tres son los retos a los que se enfrentan:
-
Expansionar el mercado global, pues ella es la principal beneficiaria en un incremento de

ventas.
Proteger su parcela de mercado.
Incrementar en la medida su posible su cuota de mercado.
En este grupo figuran las empresas o las marcas ms conocidas tales como, Coca Cola,
Kodak, IBM, Ericsson, Bell South, etc varias estrategias son consideradas por la empresa
lder.
La estrategia ms natural que pone de relieve la responsabilidad del lder es la de
desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de
promover nuevos usos de los productos existentes, o tambin de aumentar las cantidades
utilizadas por ocasin de consumo, y como se dijo anteriormente encontramos aqu los
objetivos de la estrategia de crecimiento intensivo. De esta manera, la empresa lder ampla
el mercado de referencia, lo que ser en definitiva beneficioso para el conjunto de los
competidores existentes. Este tipo de estrategia se observa principalmente en las primeras
fases del ciclo de vida de un producto - mercado, cuando la demanda global es ampliable y
la tensin entre competidores dbil, debido al elevado potencial de crecimiento de la
demanda global.
Una segunda estrategia propia de la empresa que tiene una cuota de mercado elevada es
una estrategia defensiva: proteger la cuota de mercado deteniendo la accin de los
competidores ms peligrosos. Esta estrategia es a menudo adoptada por la empresa
innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por competidores imitadores,
Este ha sido el caso de IBM en el mercado de grandes ordenadores, en el mercado de
productos frescos, etc. Varias estrategias defensivas pueden ser adoptadas: La innovacin
y el avance tecnolgico con el fin de desanimar a la competencia; la consolidacin del
mercado gracias a una distribucin intensiva y a una poltica de gama que procure cubrir
todos los segmentos; La confrontacin, es decir, el enfrentamiento directo mediante la
guerra de precios o mediante la lucha publicitaria. Este tipo de estrategia ha sido ejecutada
principalmente entre Coca Cola y Pepsi Cola, Kodak y Polaroid.
Extender su cuota de mercado mediante una estrategia ofensiva es una tercera posibilidad
que se presenta a la empresa dominante. El objetivo aqu es beneficiarse al mximo de los
efectos de experiencia y de mejorar as la rentabilidad. Esta estrategia se apoya en la
hiptesis de la existencia de una relacin de participacin entre participacin en el mercado
y rentabilidad. Hemos visto en el captulo procedente que esta relacin se observaba
19
principalmente en las industrias de volumen, all donde la ventaja competitiva resulta de un

liderazgo en los costos.
Si una empresa tiene inters de aumentar su cuota de mercado, es evidente que existe un
lmite ms all del cual el costo de un aumento suplementario de la cuota de mercado llega
a ser prohibitivo. Adems una posicin de excesiva dominacin presenta tambin el
inconveniente de llamar la atencin la atencin de las autoridades pblicas encargadas de
mantener condiciones equilibradas de competencia en los mercados. La vulnerabilidad de
las empresas dominantes es igualmente grande para las agrupaciones de los consumidores
que suelen elegir los blancos ms evidentes.
Una cuarta estrategia a considerar por una empresa dominante es reducir su
participacin en el mercado, con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o de
cuasi monopolio. Varias posibilidades pueden ser consideradas. En primer lugar,
practicar los principios de desmarketing, con el fin de reducir a nivel de la
demanda sobre algunos segmentos por medio de aumentos de precio, de una
disminucin de los servicios ofrecidos y de los esfuerzos de publicidad y de
promocin. Otra estrategia ser la de la diversificacin hacia productos mercados
diferentes de aquellos en los que la empresa detenta una posicin dominante. Por
ltimo, en una perspectiva diferente, una tercera estrategia es la del marketing
circular o de las relaciones exteriores, cuyo objetivo es valorar el papel social de la
empresa frente a su diferente pblico. Es as como la gran distribucin que
mantiene una posicin dominante en el sector de alimentacin saca fcilmente a
relucir su papel de lucha contra la inflacin que realiza gracias a su poltica de
precios, y especialmente por medio de la introduccin a gran escala de productos
simplificados de un treinta a un cuarenta por ciento menos caros que los productos
de los fabricantes o distribuidores.
Las empresas dominantes en un sector deben mantener una constante vigilancia hacia el
resto de empresas que pueden amenazar su privilegiada posicin. Para mantener su
liderazgo pueden seguir las siguientes estrategias de cara a la competencia:
Estrategia de expansin de la demanda de mercado, bien sea buscando nuevos
usuarios del producto, nuevos usos al producto y/o ms usos.
Estrategia de defensa de la cuota por parte del lder. Se distinguen varias estrategias de
defensa de cuota:
- Defensa fortificada
- Defensa de flancos
- Predefensa
- Defensa de contraofensiva
- Defensa mvil
- Defensa Contrctil
- Defensa de incremento de la cuota de mercado
ESTRATEGIA DEL RETADOR

La estrategia del retador se identifica con la empresa que si bien es cierto no domina un
producto - mercado, pero que puede elegir o bien atacar al lder y ser su retador o adoptar
un comportamiento de seguidor alinendose sobre las decisiones tomadas por la empresa
dominante. Las estrategias del retador son, pues, estrategias agresivas cuyo objetivo
declarado es ocupar el lugar del lder.
Los problemas a los cuales esta confrontando el retador son:
-
La eleccin del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a la empresa lder
La evaluacin de su capacidad de reaccin y de defensa.
20
En la eleccin del campo de batalla, dos posibilidades se ofrecen al retador: el ataque frontal
o el ataque lateral. El ataque frontal consiste en oponerse directamente al competidor
utilizando las mismas armas que el, sin buscar atacarle particularmente en sus puntos
dbiles. Para tener xito un ataque frontal exige una relacin de fuerzas muy superior en el
atacante.
Los ataques literales dirigen sus esfuerzos a oponerse al lder en otra dimensin estratgica
en las cuales el competidor es dbil o est mal preparado. Un ataque lateral puede dirigirse
por ejemplo hacia una regin o una red de distribucin donde la empresa dominante est
menos representada, o tambin hacia un segmento de mercado donde su producto est
menos adaptado. Una estrategia clsica para un retador es atacara la empresa dominante
por el precio: ofrecer el mismo producto, pero a un precio sensiblemente reducido. Es la
estrategia adoptada por numerosas empresas japonesas, especialmente en el mercado de
la electrnica y de los automviles.
Esta estrategia es tanto ms eficaz para el retador cuando mayor sea la cuota de mercado
del lder, ya que alinearse sobre el precio reducido implica para l costes importantes, an
cuando el retador, sobre todo si es pequeo, no perder dinero ms que en un escaso
volumen.
Los ataques laterales o por los flancos pueden adoptar formas variadas. La analoga con la
estrategia militar es directa y se pueden definir estrategias de desbordamiento, de
cercamiento, de guerrilla, de defensa mvil, etc.
Una empresa retadora que desea incrementar su cuota de mercado agresivamente debe
definir primeramente su objetivo estratgico eligiendo a quien atacar: a la empresa lder del
mercado, a empresas de su tamao o a pequeas empresas, para elegir a continuacin su
estrategia de ataque. Las estrategias de ataque al lder ms utilizadas por las empresas
retadoras son las que se enuncian a continuacin:
-
Ataque frontal
Ataque a los flancos
Ataque en crculo
Ataque de guerrilla
Una evaluacin correcta de la capacidad de reaccin y de defensa del competidor

dominante es indispensable antes de emprender una maniobra ofensiva, evaluar la
capacidad de defensa en base a los siguientes criterios:
-
Vulnerabilidad: A qu maniobras estratgicas, a que actos del gobierno, a que

acontecimiento, en el conjunto de la economa o e4n el sector, sera ms vulnerable el
competidor?
Provocacin: Cules son las maniobras que amenazaran los objetivos de un
competidor hasta tal punto que se viera obligado a replicar, quisiera o no?
Represalias: Qu acciones podran emprenderse que no provoquen una respuesta
eficaz del competidor, aun cuando se esforzase en contrarrestarlas o en imitarlas?
Lo ideal sera adoptar una estrategia contra la cual el competidor sea incapaz de reaccionar,
a causa de su situacin actual o de sus objetivos prioritarios.
En mercados saturados o estancados, la lucha competitiva tiene tendencia a intensificarse y
a menudo contrarrestar las acciones de los competidores que vienen a ser el objetivo
prioritario.
21
El riego de una estrategia centrada nicamente en un marketing de guerra es dedicar lo

esencial de las energas a expulsar a la competencia, con el riego de perder de vista el
objetivo de satisfaccin de las necesidades de los compradores. Una empresa
completamente centrada en los competidores tiende a adoptar un comportamiento reactivo
que depende ms de las acciones de los competidores que de la evolucin de las
necesidades del mercado, es necesario pues mantener un buen equilibrio entre estas dos
orientaciones.
Se concibe que los recursos de marketing sern tanto ms importantes cuanto ms elevada
sea la ambicin estratgica y los medios de los competidores importantes. El problema es
calibrar el nivel de los recursos de marketing en funcin de la ambicin estratgica, lo que
lleva a definir la relacin de fuerzas necesaria para la realizacin del objetivo perseguido.
En el mbito de la estrategia militar, un principio bsico exige que la relacin de fuerzas sea
de uno a tres para dominar en un ataque frontal contra un adversario bien defendido;
igualmente, atacar supone una fuerza superior entre 1,5 y 2 veces la del adversario;
contraatacar supone una fuerza al menos equivalente; atacar por los flancos, una fuerza
igual a 1/3, y retirarse, una fuerza mnima, digamos de 0,10. Esta relacin es algo
arbitraria, ya que tiene el mrito de poner en evidencia, en base a una analoga con la
estrategia militar, el crecimiento de los recursos del marketing necesarios para la realizacin
de objetivos ambiciosos.
El arte de la guerra tiene aplicaciones evidentes en el mbito de la estrategia de marketing
susceptibles de mejorar la calidad de la reflexin estratgica frente a determinados
adversarios. Estas reglas de estrategia militar son ciertamente pertinentes para ele
marketing, aunque su aplicacin prctica no siempre es evidente tomando en consideracin
ciertos enfoques como son:
La guerra ofensiva
Tener en cuenta, sobre todo, la fuerza que representa la posicin ocupada por el lder.
Encontrar el punto dbil en la fuerza del lder y atacarle en ese punto.
Efectuar el ataque en un frente que sea lo ms estrecho posible.
La guerra defensiva
Solo el lder del mercado puede considerar jugar a la defensiva.
La mejor estrategia defensiva consiste en tener el coraje de lanzar una ofensiva contra si
mismo.
Neutralizar siempre las poderosas maniobras de sus competidores.
La
guerra de ataque por el flanco

Un buen ataque por el flanco debe llevarse a cabo en una zona no codiciada.
El efecto sorpresa debe ser un importante elemento del plan.
La continuacin de la ofensiva juega un papel tan decisivo como el mismo ataque.
La guerrilla
Encontrar un segmento de mercado que sea suficientemente pequeo para ser
defendible.
Sea cual sea la amplitud del xito, no actuar nunca como lder.
Estar preparado para retirarse inmediatamente.
En la medida en que los recursos de marketing puestos en funcionamiento sean eficaces, la
ambicin estratgica se concretar en una cuota de mercado. La relacin entre cuota de
mercado relativa y esfuerzo de marketing relativo puede deducirse de la determinacin de
las cuotas de mercado segn el cual las cuotas de mercado tienden a repartirse entre
22
marcas o empresas proporcionalmente a la cantidad y a la calidad de los recursos de

marketing puestos en funcionamiento.
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR
El seguidor se trasluce en aquellas empresas que competidoras que no disponiendo ms
que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento adaptativo alineando sus
decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. En lugar de atacar al lder,
estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de reparto consciente del
mercado, alineando su actitud a la del lder reconocido del mercado. Este tipo de
comportamiento se observa principalmente en los mercados de oligopolio, donde las
posibilidades de diferenciacin son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio
muy elevadas, de tal forma que ningn competidor tiene inters en iniciar una lucha
competitiva que pueda ser desfavorable para el conjunto de las empresas existentes.
El hecho de adoptar un comportamiento de seguidor no disculpa a la empresa de tener una
estrategia competitiva, sino todo lo contrario; el hecho de que la empresa mantenga una
cuota de mercado dbil refuerza la importancia de objetivos estratgicos claramente
definidos, adaptados al tamao de la empresa y a su ambicin estratgica.
Las estrategias de empresa de baja cuota de mercado y han sealado que estas empresas
pueden remontar la desventaja del tamao y obtener resultados a veces superiores a los de
los competidores dominantes, en otros trminos no todas las empresas de baja cuota de
mercado en los sectores de escaso crecimiento son necesariamente pesos muertos.
Existen cuatro caractersticas principales en las estrategias implantadas por las empresas
rentables de escasa participacin en el mercado.
Segmentar el mercado de manera creativa para compensar su desventaja de tamao,

una empresa de baja cuota de mercado debe limitarse a un cierto nmero de segmentos
donde sus competencias distintivas sern mejor valoradas y donde tenga mayores
probabilidades de no coincidir con los competidores dominantes.
Utilizar eficazmente la investigacin ms el desarrollo puesto que las empresas de baja
cuota de mercado no pueden luchar con grandes empresas en el campo de la
investigacin fundamental. La investigacin ms el desarrollo debe orientarse
principalmente hacia la mejora de los procedimientos que tratan de reducir los costes.
Pensar en pequeo, ya que las empresas que son rentables se contentan con su
pequeo tamao y ponen el acento en el beneficio, ms que en el crecimiento de las
ventas o de cuota del mercado, en la especializacin ms que en la diversificacin.
La fuerza del dirigente, que se manifiesta en aquellas empresas eficaces con baja cuota
de mercado, en donde la influencia del jefe, a menudo va ms all de la formulacin y
comunicacin de una estrategia adaptada; llega hasta una implicacin real en la
actividad cotidiana y concreta de la empresa.
Las empresas que, por miedo a perder ms de lo que pueden ganar, deciden no atacar a la
empresa lder del mercado, no carecen por ello de estrategias a seguir. Las estrategias que
puede seguir una empresa seguidora son las siguientes:
Seguimiento cercano: seguir al lder en los mismos segmentos y con la misma oferta de
marketing para cada uno (aunque pueda parecer que adopta la posicin de retador, su
actitud es siempre la de no provocar la reaccin airada del lder).
Seguimiento a distancia: seguir al lder en lneas generales con alguna diferenciacin
puntual.
23
Seguimiento selectivo: seguir al lder en algunos aspectos y separarse en otros. Puede

tratarse de una empresa innovadora, pero en principio evita la competencia directa con
el lder, aunque a veces puede convertirse en un retador en el futuro
Una estrategia de seguidor no implica, pues, una pasividad en el director de la empresa,

sino ms bien la preocupacin por adoptar una estrategia de desarrollo que no suscite
represalias por parte del lder.
ESTRATEGIA DE NICHO DE MERCADO
El nicho de mercado es un pequeo segmento de un mercado; el nicho ideal es el que tiene

un tamao suficiente para ser rentable y ofrece poco inters a los competidores; adems, la
compaa tiene la capacidad de atenderlo adecuadamente y es capas de defenderlo de los
ataques de la competencia mediante su imagen entre los clientes.
Por ejemplo, los compradores varones de relojes de lujo de alta gama suponen un nicho
dentro de un segmento de compradores de relojes de alta gama que, a su vez, se incluyen
en el mercado de compradores de relojes.
La estrategia de nicho implica la oferta de un producto o servicio nico en un mercado
limitado, por lo general una regin geogrfica.
Las estrategias del mismo modo que las decisiones y los planes una vez puestas en prctica
han de ser revisadas para tener la seguridad de que se estn consiguiendo los objetivos
deseados. Si no se estn logrando las metas a largo plazo, ser preciso introducir ajustes
para una estrategia de nicho basada en la calidad exigir la introduccin de mejoras
continuas durante el perodo de realizacin del plan, as como mejoras significativas de salto
cuantitativo como consecuencia de una nueva estrategia.
Las estrategias de nicho se traslucen en aquellas empresas que dirigen su atencin
a una parte diferenciada del mercado (por la relacin calidadprecio, caractersticas
del producto, etc.) suficientemente amplia y con potencial de crecimiento que
permita una especializacin rentable, evitando la competencia con otras empresas.
El desarrollo de una empresa en varios nichos puede ser preferible al hecho de
abarcar todo el mercado, debido a la diversificacin de riesgos y la gran rentabilidad
que ello supone. Algunos posibles puntos en lo que centra la especializacin son:
El consumo final, la distribucin, los colores, el diseo de productos, los servicios
complementarios, etc.
Un segmento de mercado puede ser usado para la promocin de un producto
determinado. Las compaas orientan sus esfuerzos promocionales a la conquista
de nichos cuando las caractersticas de sus productos o de los consumidores a los
que estos van dirigidos as por ejemplo, un equipo de alta fidelidad de la gama ms
alta de prestaciones y precio va dirigido exclusivamente a una pequea fraccin de
un segmento de mercado, es decir a un nicho; en este caso la compaa posee un
producto que, por calificaciones tcnicas, solo interesa a un determinado sector de
consumidores, que a su vez poseen inters y capacidad adquisitiva para comprarlo.
VENTAJA COMPETITIVA.- INTRODUCCION
VENTAJA COMPETITIVA.- (OTRA PERSPECTIVA)
INTRODUCCION
Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos mantenidos por
un producto o una marca que la da una cierta superioridad sobre los competidores
24
inmediatos. Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y

referirse al mismo producto, o a las modalidades de produccin, de distribucin o de
venta propia del producto o de la empresa.
Una empresa se distingue de sus competidores con un paquete de ventajas
competitivas, ofreciendo a los consumidores precios ms bajos que sus
competidores o proporcionando ms beneficios que justifiquen los precios ms
elevados; buscando mejoras posibles y en la medida en que se logre superar a la
competencia se habr logrado una ventaja competitiva.
Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos mantenidos por
un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre los competidores
inmediatos. Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y
referirse al mismo producto (el servicio de base), a los servicios necesarios o
aadidos que acompaan al servicio de base, o a las modalidades de produccin,
de distribucin o de venta propios del producto o de la empresa.
Una empresa se distingue de sus competidores con un paquete de ventajas
competitivas, ofreciendo a los consumidores precios ms bajos que sus
competidores o proporcionando ms beneficios que justifiquen los precios ms
elevados; as las empresas deben superar a sus competidores manteniendo costos
y precios bajos, y, ofreciendo mejores condiciones a sus clientes, tiene que
comparar sus precios y productos con los de la competencia y buscar mejoras
posibles; en la medida en que se logre superarlos se habr logrado una ventaja
competitiva.
Esta superioridad es relativamente establecida en referencia al competidor mejor
situado en el producto mercado o segmento. Se habla entonces del competidor
ms peligroso, o tambin del competidor prioritario.
La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de
factores. De manera general se pueden reagrupar estos factores en dos grandes
categoras segn el origen de la ventaja competitiva que proporciona. La ventaja
competitiva puede ser interna o externa.
Una ventaja competitiva se denomina externa cuando se apoya en cualidades
distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien
disminuyendo sus costes de uso, o bien aumentando su rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva externa da a la empresa un poder de mercado
aumentado, en el sentido de que est en condiciones de hacer aceptar por el
mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario que no estar en
posesin de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada es una
ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciacin que principalmente
pone de relieve el saber hacer de marketing de la empresa su capacidad de
detectar y de encontrar mejor las expectativas de los compradores todava no
satisfechas por los productos actuales.
Una ventaja competitiva interna es aquella que se apoya en una superioridad de la
empresa en el dominio de los costes de fabricacin, de administracin o de gestin
del producto que aporta un valor al productor dndole un coste unitario inferior al del
competidor prioritario.
25
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad y por

esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a
una reduccin del precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia.
Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de
dominacin a travs de los costes que principalmente pone de relieve el saber
organizacional de la empresa. Estos dos tipos de ventajas competitivas son de
origen y naturaleza distintos reflejados en las siguientes preguntas:
Poder de mercado: Cmo se compara nuestro precio de venta mximo aceptado
por el mercado, en relacin al de nuestro competidor prioritario?.
Productividad: Cmo se compara nuestro coste unitario en relacin al de nuestro
competidor prioritario?
La capacidad de una empresa para explotar una empresa competitiva en su
mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que ah
encuentre, sino tambin del papel ejercido por las fuerzas rivales como los
competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
Un productomercado puede ser en s muy atractivo, no sindolo para una empresa
determinada, dadas las fortalezas y las debilidades comparadas con las de los
competidores ms peligrosos. Este anlisis de la competitividad tiene por objetivo
identificar el tipo de ventaja competitiva que una empresa o que una marca puede
prevalecerse y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en
cuenta la situacin competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las
posiciones ocupadas por los competidores.
La ventaja competitiva puede ser interna o externa.
Una ventaja competitiva se denomina externa cuando se apoya en cualidades
distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien
disminuyendo sus costes de uso, o bien aumentando su rendimiento de uso es decir
su calidad.
Una ventaja competitiva interna es aquella que se apoya en una superioridad de la
empresa en el dominio de los costes de fabricacin, de administracin o de gestin
del producto que aporta un valor al productor dndole un coste unitario inferior al
del competidor prioritario.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad y por
esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a
una reduccin del precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia.
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTOS

La ventaja competitiva en costes radica, en mantener un liderazgo en costes bajos,
precios bajos, volumen de ventas elevados y mrgenes estrechos de beneficios
totales por el volumen de unidades vendidas.
La estrategia de liderazgo en costes requiere mantener los costes por debajo de los
de sus competidores.
Las estrategias de liderazgo de costes se van desarrollando hasta convertirse en
negocios de mercancas en las que la ventaja competitiva de la empresa radica
exclusivamente en el precio unitario. Pero una empresa que se limite a entregar
mensualmente un aditivo al producto, puede perder cuota en beneficio de otra
26
empresa que realiza entregas en el momento preciso, que presta asistencia tcnica
e instruye al cliente en la aplicacin eficiente de ese nuevo aditivo. Con la entrega
justo a tiempo, los proveedores sirven los materiales y componentes en el tiempo
exacto, suprimiendo de esta manera la necesidad de almacenar existencias; esta
prctica mantiene bajos los costes, pero demanda que los materiales y
componentes sean de alta calidad, estos servicios especiales realzan el valor que el
consumidor percibe en el producto total, acentuando su competitividad. Las
empresas lderes en costes basadas en la calidad siguen siendo competitivas en
funcin de los elementos de entrega, de calidad del producto y de servicio.
Cuando la empresa esta orientada hacia el mercado, guindose por el enfoque
produccin o por el enfoque del producto, la atencin de la empresa va encaminada
a conseguir una reduccin de estos costes, aumentando todo lo mximo posible la
productividad y ofrecindole al cliente precios lo ms asequibles posibles.
Para poder diferenciar y marcar las ventajas competitivas en costos es necesario
distinguir cuatro situaciones competitivas presentes en el mercado:
Monopolio: La oferta de una sola empresa es tan nica (tan diferenciada) que los posibles
sustitutos de esa oferta se encuentran tan distantes que no afectan las estrategias de
marketing que esa empresa desarrolle.
a. Monopolio competitivo: existen varias empresas que mantienen en el mercado ofertas
similares; es decir, que van dirigidas a satisfacer las mismas necesidades y deseos de
los competidores; pero que estn tan diferenciadas entre s que no se afectan.
b. Oligopolio: pocas empresas participan en un mismo mercado segmento con ofertas poco
diferenciadas.
c. Competencia Perfecta: existe tal cantidad de ofertas similares en el mercado (es decir,
no diferenciadas) que ninguna de ellas puede afectar las condiciones del mercado, ni
afectar la situacin de sus innumerables competidoras.
Sin lugar a dudas, la situacin a la que debe enfrentarse con mayor frecuencia el ejecutivo
de marketing es a la de oligopolio: pocos competidores con ofertas ms o menos
diferenciadas. Una ojeada a cualquier mercado nos indica que sta es la situacin ms
comn y ms comn cuando descendemos al nivel de los segmentos de esos mercados.
Cosmticos, automviles, cigarrillos, bancos, seguros, lneas areas, etc., caen dentro de la
categora de oligopolio. Es muy importante este sealamiento ya que, al ser pocas las
ofertas que comparten un mercado o segmento en una situacin de oligopolio, cualquier
accin que tome una de ellas sobre el mercado repercutir directamente sobre la situacin
de la dems ofertas competidoras. Estas condiciones son favorables a una competencia
intensa de precios, salvo si una empresa dominante puede imponer una disciplina y hacer
aceptar un precio director. Se habla entonces de una situacin de liderazgo en precios
donde el precio propuesto por la empresa dominante sirve de precio de referencia al
conjunto de competidores; si por el contrario se desarrolla una competencia en el precio lo
ms probable es que termine en una acabose del conjunto de empresas rivales, dndose un
escenario en el cual:
Se dan desplazamientos de compradores atrados por los precios reducidos

La cuota de mercado de la empresa aumenta, lo que inmediatamente es advertido por
los competidores que quieren disminursela y que adoptan la misma bajada de precios
para contrarrestar el movimiento.
La igualdad de precios entre rivales es restaurada, pero a un nivel de precios inferior y
menos remunerados.
27
Siendo no expansible la demanda global en el producto mercado, el descenso del

precio medio no ha contribuido a aumentar el tamao del mercado total.
En otras palabras, cuando de las empresas participantes en una situacin de oligopolio

cambia cualquiera de los elementos de su oferta, esos cambios estratgicos afectaran la
situacin de las dems ofertas participantes, ya que alterarn los puntos de referencia del
consumidor, al hacer la necesaria comparacin entre las mismas.
VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACION
Las empresas en un intento de diferenciar sus productos de los de otras que utilicen la
estrategia de diferenciacin ofrecen un producto de precio ms alto con caractersticas que
dan mayor realce al producto que los de sus competidores, las empresas que aplican una
estrategia de diferenciacin ofrecen un precio con prima para sus productos e intentan
mantener la lealtad de la clientela en los ms altos niveles; la empresa comercializa y vende
el producto a un grupo relativamente pequeo de clientes dispuestos a pagar un precio ms
alto por las caractersticas que aumenta el valor del producto.
La diferenciacin es una estrategia que trata de mejorar la posicin competitiva de una
empresa mediante el desarrollo de productos nicos.
La estrategia de diferenciacin llamada a veces como estrategia de prima da lugar a una
produccin de coste relativamente alto y de volumen reducido, con un alto margen de
beneficio bruto por unidad.
Una ventaja competitiva de diferenciacin est dada en diversos nuevos productos
mercados, ya que una fuerte interdependencia en un producto mercado es poco atractiva
debido a que limita la liberta de accin de la empresa.
Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada pero los productos estn
diferenciados, es decir, presentan caractersticas distintivas importantes para el comprador y
percibidas como tales por el conjunto del producto mercado. La diferenciacin puede
adoptar diferentes formas: por ejemplo un sabor si se trata de una bebida, una caracterstica
tcnica concreta, una combinacin original de caractersticas que favorece una variedad de
usos diferentes, la calidad y la extensin de los servicios ofrecidos a la clientela, la red de
distribucin, la fuerza de una imagen de marca, etc. En la base de una situacin de
competencia monopolstica encontramos reflejada una estrategia de diferenciacin basada
en una ventaja competitiva externa. Para que tenga xito una estrategia de diferenciacin
debe reunirse un cierto nmero de condiciones:
Sea cual fuere la fuente de la diferenciacin debe representar un valor para el

comprador.
Este valor puede representar para el comprador bien un aumento de su rendimiento de
uso, es decir mayor satisfaccin, o bien una disminucin de su coste de consumo o de
uso.
El valor para el comprador debe ser suficientemente importante para que este ltimo
acepte pagar un suplemento de precio para beneficiarse.
El elemento de diferenciacin debe ser defendible por la empresa, es decir estar al
abrigo, de una incitacin inmediata por los competidores.
El suplemento de precio pagado por el comprador debe ser superior al suplemento de
coste soportado por la empresa para producir y mantener el elemento de diferenciacin.
En la medida en que el elemento de diferenciacin sea poco observable o desconocido
por el mercado, la empresa debe crear seales para hacerlo conocer.
28
Efectos de la Diferenciacin:
Crea para la empresa una cierta fidelidad de los clientes.

La diferenciacin protege igualmente a la empresa de los ataques de la competencia
La diferenciacin permite tambin a la empresa defenderse mejor frente a los
proveedores y frente a los productos sustitutivos.
LA CADENA DE VALOR
Desde el punto de vista el marketing, un producto se define como un conjunto de
expectativas de satisfaccin de necesidades. En la satisfaccin de las mismas, el
cliente percibe valores y contravalores, siendo en valor del producto una sntesis de
las anteriores. Si la transaccin se realiza con un cliente que desarrolla
comportamientos racionales, es de esperar que escoja el producto que le reporte
mayor cantidad de valores positivos, de satisfaccin y menor contravalor.
Sin embargo el consumidor o usuario al evaluar la decisin de compra toma en
consideracin algunos niveles o categoras del valor y estos son:
a. Valor de compra que se refiere al planteamiento que se hace todo consumidor potencial
en el momento de decidir si compra o no un producto, si le representa realmente por el
dinero que entrega a cambio, es decir que expectativas ofrece el producto o servicio en
particular al comprador; cuyas posibilidades de una respuesta positiva estarn dadas a
travs de la comunicacin, que son la publicidad, promocin, etc., en si en el conjunto de
actividades que integran las actividades de venta: mensajes y argumentos, estilo de
venta, servicio pre-venta, expectativas de servicios postventa, etc.
b. Valor de uso o consumo, que est directamente relacionado con las posibilidades de que
el producto, actividad o servicio cumpla realmente con las expectativas creadas en el
proceso de asignacin de compra que espera el consumidor obtener.
c. Valor final, que se refiere al valor en dinero que entrega el comprador a cambio del
producto actividad o servicio.
Cada idea de nuevo producto debe ser analizada a ala luz de una serie de criterios, entre los
que se puede encontrar el grado real de utilidad para los consumidores, la comparacin de
su coste con el de los productos competidores, o la facilidad para distribuirlo y darlo a
conocer. Se trata de comprobar si la idea del nuevo producto cumple convenientemente con
los objetivos, estrategias y recursos de la empresa. Ante la idea de un nuevo producto la
compaa analiza cual es la percepcin del valor del producto por parte de los potenciales
clientes, y a que precio estaran dispuestos a adquirirlos; se estudia no solo lo que se refiere
el servicio que el producto presta sino a otros factores; por ejemplo; la consideracin social
que puede otorgar al posible consumidor; sobre esa estimacin se hacen los clculos de
costes de produccin, distribucin y marketing y, por ltimo, de rentabilidad, lo que nos
permitir obtener resultados mucho ms acertados que si el precio se fijara solo en funcin
de los costes o al precio de la competencia.
ESTRATEGIA COMPETITIVA DINAMICA

La Necesidad de Revaluar el Diseo de la Estrategia
Gary Hamel, el Presidente de la firma consultora Strategos y Profesor de la Universidad de

Michigan dijo en una entrevista que concedi en 1996:
"Tenemos que reconocer que planeacin estratgica no es lo mismo que estrategia. La
planeacin produce planes, no estrategias. La profesin de elaborar estrategias tiene un
gran problema: no existe una teora para crear estrategia.
29
Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relacin a las normas internas de la
empresa como con las de la industria. Las compaas tienen que estar preparadas para
identificar y cuestionar las diez creencias ms arraigadas acerca de sus empresas y de
sus industrias. Luego deben mirar alternativas para salirse de los convencionalismos.
Lo ms escaso en una empresa no son los recursos financieros sino la imaginacin. Por
definicin, la mayora de los revolucionarios son pobres. Recordemos por ejemplo el
xito empresarial de la empresa Value-Jet (Hoy AirTran), que se atrevi a crear una
lnea area con tan solo un milln de dlares. La riqueza cuantiosa generalmente lo
vuelve a uno tonto.
Tener perspectiva es ms importante que tener un alto cociente intelectual. Las
compaas no necesitan volverse ms listas; lo que necesitan es aprender a ver. Es
necesario buscar en la organizacin a aquellos generadores de nuevas perspectivas.
Cuando en la empresa se presente la oportunidad de hacer una revolucin, encontrarn
que el cuello de botella estar en la parte superior de la botella. Las empresas son
jerarquas de experiencias, no jerarquas de imaginacin. Para que la revolucin
comience y tenga xito, la alta gerencia debe comprenderla y apoyarla o quitarse del
camino.
La realidad entonces, es que los consultores empresariales y los acadmicos investigadores

vienen aportando mtodos y sistemas que buscan acomodar las piezas del rompecabezas
que sirven para hacer estrategia, pero su esfuerzo individual, muy importante por cierto, solo
permite iluminar, en medio de la bruma, una parte de la topografa del terreno.
De otra parte, muchos gerentes, cada vez ms conscientes que la estrategia avanza en
forma vertiginosa y creciente, reconocen que desarrollar su habilidad para formular e
implementar estrategias competitivas es un proceso que no permite momentos de sosiego.
Pero algunos otros, abrumados por las circunstancias o por su soberbia, eligen caminos
secundarios que aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conducen
inexorablemente a pasar por alto elementos esenciales en el proceso estratgico.
En sta seccin vamos a intentar presentarles las estrategias competitivas desde un punto
de vista dinmico y que adems integre diversas perspectivas en una forma coherente. Los
estrategas no pueden enfocar al mundo con un solo ojo. Lo que necesitan es desarrollar una
visin que les permita, usando diferentes lentes, comprender la realidad de su empresa,
encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y formular estrategias que sus
competidores no puedan contrarrestar rpidamente.
Si los gerentes no afrontan el proceso estratgico como algo dinmico, terminarn aferrados
a los mtodos de hacer estrategia del pasado y que ya no funcionan. La competencia es hoy
algo muy complejo y sofisticado y los gerentes no pueden arriesgarse a simplificar o a
ignorar las amenazas y las oportunidades potenciales que tienen sus empresas.
La Nueva Competencia
Sun Tzu deca que la responsabilidad suprema de un general era conocer muy bien la
naturaleza del terreno. Y aada: La naturaleza del terreno es el factor fundamental para
ayudar al ejrcito a obtener una victoria segura.
Hoy ste pensamiento sigue y seguir vigente tanto en el mbito militar como en el
empresarial, ya que uno de los retos ms importantes de un gerente, es poder definir con
precisin los lmites y la topografa del terreno competitivo. Para enfrentar este reto con
xito, el gerente debe entender, eludir y reaccionar ante los movimientos tcticos de los
competidores, sin caer en la arrogancia de simplificar tanto el anlisis y evaluacin del
terreno, que subestime los cambios que se estn dando en el escenario competitivo, que
30
bien podran estar transformando las costumbres existentes de la industria a la que

pertenece y colocndolo en una situacin muy vulnerable.
El gerente se enfrenta hoy a una competencia ms dinmica, a un terreno competitivo
donde sus linderos ya no estn tan claramente definidos como antes, pues industrias
enteras estn convergiendo (un ejemplo lo constituye la industria de los computadores
personales y la de los electrodomsticos) o entrelazndose unas con otras. Este es el caso
de las tarjetas de crdito, que pareca ser un producto exclusivo de los bancos. Hoy,
participan en ste negocio adems de los bancos, compaas de automviles y de telfonos
entre otras y a su vez, los grandes bancos estn compitiendo en el negocio de la telefona
de larga distancia. La industria de los electrodomsticos tambin pareca tener un territorio
propio, pero hoy reconoce que industrias como la de la tecnologa de la informacin
ambiciona sus mercados.
Microsoft e Intel han comenzado a aliarse con fabricantes de electrodomsticos como
Mitsubishi y Honeywell, para respaldar un nuevo modelo conocido como Interface de
Programacin de Aplicaciones Domsticas (Home A.P.I.), con la intencin de hacer del
computador personal el centro de control para todo tipo de aparatos domsticos. Por su
parte la Sony considera que el cerebro estar dentro de los mismos aparatos domsticos, lo
que hara obsoleto al computador personal.
Es cuando presenciamos que Microsoft y Sony no se enfrentan si no que ms bien
colaboran en el desarrollo conjunto de programas como el de la WebTV Set-Top-Box, que
es un interfaz para el usuario de Internet y de la TV que ya est en el mercado y cuya
tecnologa empieza ser considerada ms simple que la de un computador personal. (A pesar
de lo innovador de la tecnologa de la WebTV, no son las caractersticas tcnicas de los
equipos lo que sorprende, sino las posibles consecuencias que pueden tener dentro del
mundo de la televisin, las programadoras, el sistema de publicidad, la posibilidad de medir
con exactitud el nmero de espectadores de un programa y la capacidad de comprar un
producto que se ve en televisin en forma casi instantnea, entre otras.)
Vemos entonces como los terrenos competitivos que alguna vez fueron estables hoy estn
en constante evolucin. Los cambios tecnolgicos, la globalizacin, la desregularizacin, las
crecientes exigencias de los consumidores y de los canales de distribucin, le estn
facilitando la entrada a inesperados competidores a los terrenos competitivos. Empresas
que no se aferran a los convencionalismos de su industria, traspasan los linderos
demarcados y establecen nuevas maneras de hacer negocios. Dell Computers es un
ejemplo de sta situacin, cuando eludiendo el canal de distribucin tradicional en su
industria, decidi venderle directamente a los clientes.
La topografa de los terrenos competitivos de hoy en da es tan compleja, tan rpidamente
cambiante y multidimensional, que no se puede hablar de un enfoque nico para describirlos
y entenderlos. Para no extraviarnos en medio de sta torre de babel, debemos mirar el
mercado desde la perspectiva tanto de los competidores como de los clientes y examinar
adems las fuerzas competitivas que determinan si el mercado es atractivo o no (El Modelo
de las Cinco Fuerzas de Porter). El primer paso que debemos dar en sta direccin es
definir a la competencia. Ver La Nueva Competencia: Terreno Competitivo
La Nueva Competencia: Terreno Competitivo
La definicin del terreno se determina segn escojamos una o varias entre estas cuatro
dimensiones, teniendo en cuenta que rara vez una sola definicin territorial sirve para todos
los propsitos y que su amplitud ser diferente dependiendo de si estamos tomando
decisiones estratgicas o tcticas:
31
La gama de productos o la categora de servicios (un producto analizado aisladamente

versus una categora amplia. Aqu los productos competidores son aquellos semejantes,
los que ejecutan las mismas funciones y que son vendidos a travs de los mismos
canales).
Las clases o segmentos de clientes (un segmento tomado por separado versus
segmentos mltiples. Aqu la definicin de cliente se refiere a los que actualmente
atendemos).
Cubrimiento geogrfico (una regin o un pas considerado por separado versus el
mercado global).
El nmero de actividades en la cadena de valor (muchas versus pocas).
Cuando estamos haciendo decisiones tcticas las definiciones territoriales provienen de las
decisiones estratgicas y su amplitud es ms estrecha. Por ejemplo, decisiones tcticas
como la presupuestacin de corto plazo en ventas o la evaluacin del desempeo de un
producto, son estrechas, porque generalmente corresponden a las preocupaciones de corto
plazo de los gerentes de productos o de ventas, quienes ven sus mercados como apenas
una porcin de la demanda la cual debe ser atendida con los recursos puestos a su
disposicin.
En cambio cuando estamos haciendo decisiones estratgicas se requiere de una definicin
ms amplia del mercado y que abarque:
Las oportunidades de penetrar mercados actualmente desatendidos

Los cambios en la tecnologa, en los niveles de precio, en las condiciones de los
proveedores que puedan ampliar an ms la gama de productos sustitutos.
Los competidores potenciales que puedan provenir de mercados adyacentes
Las empresas que se detienen durante largo tiempo a implementar definiciones estrechas
de su mercado se hacen muy vulnerables. Hay empresas, por ejemplo, que se limitan a sus
mercados nacionales, probablemente por que les parece un mercado lo suficientemente
grande y conocido. Mientras tanto competidores extranjeros estn evaluando la oportunidad
de desarrollar una capacidad global desde la posicin segura de su casa base y pueden
invadir el territorio domstico gracias a sus fortalezas financieras, tecnolgicas, logsticas, de
mercadeo, de recursos humanos o de economas de escala.
Identificacin del Terreno
Una de las mejores maneras para identificar el terreno competitivo es examinando

las tendencias de sustitucin. La sustitucin puede ser vista desde dos puntos de
vista ntimamente entrelazados:
El de la demanda, donde tenemos en cuenta todas las maneras usadas por los clientes
para satisfacer sus necesidades.
El de la oferta, donde incluimos a todos aquellos competidores en capacidad de atender
a estos clientes.
Ver La Nueva Competencia: Tendencias de Sustitucin.

La Nueva Competencia: Tendencias de Sustitucin
Sustitucin desde el Punto de Vista de la Demanda
32
Desde el punto de vista de la demanda, un mercado est conformado por la tendencia

cambiante en las exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser atendidas
por una gama de ofertas competitivas. Esta gama incluye no solamente los sustitutos por
clase, o sea todos aquellos productos que lucen iguales, tienen la misma aplicacin aunque
sean fabricados con una tecnologa distinta y satisfacen un conjunto distinto de funciones
del cliente, sino que incluye tambin a los sustitutos por uso. Para los fabricantes de
cafeteras, el caf instantneo es un sustituto por uso pues sirve para la misma funcin pero
de distinta manera. Sin embargo, aunque es raro, un sustituto puede convertirse en un
remplazo directo:
Cuando el sustituto puede ejecutar un amplio rango de funciones. Por ejemplo un

procesador de palabras es mejor que una mquina de escribir ya que permite almacenar
y manipular el texto.
Cuando la sustitucin puede ser el resultado de la decisin del cliente de ejecutarla l
mismo en vez de comprarla. Por ejemplo, en vez de contratar la cena gourmet en el
restaurante para atender a nuestros invitados, decidimos elaborarla en casa. O en lugar
de comprar un seguro de incendio para nuestra casa asumimos el riesgo y nos
convertimos en auto-aseguradores.
Cuando el sustituto es un producto usado, reciclado o reacondicionado. Los repuestos
reconstruidos para automviles son, por ejemplo, toda una amenaza para la venta de
repuestos nuevos.
Cuando un mercado est bien identificado nos encontramos con linderos conformados por
marcadas discontinuidades en las necesidades o beneficios buscados por el cliente y por el
grado de sustitucin de los productos y servicios alternativos percibidos como satisfactores
de esas necesidades. Por ejemplo, un producto como el nylon no tiene un mercado nico
sino que por el contrario tiene diferentes mercados segn el uso: llantas, alfombras, ropa
interior, etc. La sustitucin tiene que ver ms con el propsito o aplicacin que con las
caractersticas del producto, convirtindose de sta manera en el tema central al considerar
alternativas.
Mtodos Analticos para Determinar la Sustitucin por Parte del Cliente
La sustitucin puede ser evaluada mediante dos mtodos:
El comportamental, estudiando el comportamiento de los clientes. Los mtodos

comportamentales ms conocidos son:
El de elasticidades cruzadas, donde preguntamos directamente a los clientes si dos
productos son sustitutos y pertenecen por consiguiente al mismo conjunto competitivo.
Esta medicin se basa en el cambio proporcional en las ventas de un producto debido
al cambio en el precio del otro producto. Por ejemplo, si una reduccin del 10% en el
precio del cable aislado de cobre caus un 5% de reduccin en las ventas del cable
aislado de aluminio, los dos tipos de cable podran ser considerados sustitutos. En la
prctica estos estudios son muy difciles de realizar, debido a que muchos factores
contribuyen al cambio en las ventas de un producto, distintas al cambio en el precio de
los productos sustitutos.
Los de sustitucin por cambio de marca, que se interpretan como probabilidades
condicionales puesto que describen la probabilidad de comprar la marca A, dado que
la marca B fue la que se compr la ltima vez. Los consumidores estn ms inclinados
a cambiar entre sustitutos muy cercanos que entre sustitutos distantes. La limitacin
de los mtodos comportamentales es que suministran la mejor indicacin de lo que los
clientes han hecho pero no necesariamente nos indican lo que podran hacer frente a
circunstancias que cambiaron.
33
El perceptual, preguntndole a los clientes que definan sus diferentes alternativas de

decisin. Aqu nos enfocamos en las percepciones o preferencias del cliente frente a
un producto o marca alternativa, lo que nos da mejores bases para establecer las
tendencias futuras de competencia. El uso de estos mtodos analticos para identificar
los linderos producto-mercado son ms apropiados para manejar un gran nmero de
alternativas competitivas potenciales.
Los criterios usados por los clientes para sustituir podran encontrarse simplemente
preguntndole a una muestra de clientes que indiquen el grado de sustitucin entre todos
los posibles pares de productos o marcas dentro de una escala. Sin embargo, los resultados
de estos anlisis raramente son tiles debido a la ausencia de una situacin real dentro de
la cual los clientes puedan hacer sus juicios. Esta es la razn por la cual dentro de las
tcnicas perceptuales estn las de sustitucin por uso, las cuales se han desarrollado para
mostrarnos una mejor perspectiva de los linderos del producto-mercado. Aqu les
preguntamos a los clientes que juzguen el grado de aceptacin de un nmero de productos
potencialmente competitivos para condiciones especficas de uso.
Este enfoque presupone que el conjunto de productos suministra una muestra razonable de
los beneficios que estn siendo percibidos por los clientes y que dos situaciones de uso son
similares, si en ambas situaciones se desean beneficios similares. De ser as, un mercado
puede definirse como un conjunto de productos que son juzgados como apropiados dentro
de situaciones de uso en las que son percibidas tendencias similares de beneficios.
Con la informacin sobre el grado de sustitucin o de similitud de las alternativas en el
conjunto escogido, es posible crear un mapa espacial del terreno competitivo donde se
ubiquen las marcas o los productos en un espacio bidimensional o tridimensional. Las
alternativas que se perciban como muy similares se localizarn muy cerca mientras las que
no lo sean se ubicarn distantes, indicndonos cules alternativas son similares y cules
son diferentes.
El siguiente Mapa de la Percepcin de los clientes sobre las tiendas de cadena que venden
ropa femenina en una ciudad determinada, ilustra su utilidad.
Los clientes evalan varias tiendas de cadena en base a dos atributos determinantes: valor
percibido y actualizacin de la moda. Algunos de estos almacenes y especialmente H y T
son percibidos como muy diferentes entre s y por consiguiente no son competidores. Pero
otros como A y D son competidores directos pero estn en desventaja frente a F, el cual es
percibido como ms a la moda y con el mejor valor percibido.
Los espacios vacos en un mapa perceptual pueden ser oportunidades potenciales, que no
siempre podran ser factibles o deseables para la empresa. Tal vez, una moda y valor muy
altos no son compatibles, y los almacenes en el rea de peor valores percibidos y atrasados
en la moda, son vulnerables y presionados fuertemente a mejorar.
Sustitucin desde el Punto de Vista de la Oferta
Los territorios definidos desde el punto de vista de los clientes revelan tendencias de
sustitucin que son percibidas como oferentes de funciones similares o muy relacionadas.
En contraste, el enfoque desde el punto de vista de la oferta comienza con todos los
competidores que posiblemente podran atender las necesidades de un grupo de clientes.
Esto nos da un panorama diferente porque explcitamente, considera las similitudes
tecnolgicas, los costos relativos de produccin y el cubrimiento en la distribucin.
34
En el enfoque desde el punto de vista de la oferta nos hacemos las siguientes preguntas:
Cules competidores estn atendiendo clases relacionadas de productos con la misma

tecnologa, procesos de fabricacin, fuentes de suministro de materiales, fuerza de
ventas y canales de distribucin?
Cul es la amplitud del mercado? Es regional, nacional o global?
A cules competidores debemos incluir, solamente a los que actualmente estn
atendiendo el mercado o tambin a los competidores potenciales con capacidad de
competir?
Estas preguntas son claves para comprender el costo estndar relativo de una empresa y el
grado de trasferencia de la experiencia a terrenos competitivos relacionados.
Para trazar los lmites de un territorio competitivo, el enfoque desde el punto de vista de la
oferta busca hallar discontinuidades significativas en las tendencias de costos, de
necesidades de capital y mrgenes, a lo largo de las dimensiones de producto y de cliente.
Estas discontinuidades crean barreras que protegen precios y utilidades del mercado de un
producto, de las actividades de los competidores que estn por fuera de ese mercado e
igualmente desestimulan la entrada fcil de competidores potenciales. Cuando los linderos
se definen adecuadamente, la rentabilidad relativa de los competidores dentro de un
mercado puede ser comparada vlidamente.
Cuando el terreno se define tan ampliamente como el de una industria, usualmente presenta
una definicin muy diferente desde la perspectiva de la orientacin hacia el cliente. Esta
podra abarcar clases de productos que estn solamente ligadas entre si por otros criterios
tales como las necesidades satisfechas del cliente, la similitud entre las funciones que
ejecutan o en los mtodos de produccin. Por ejemplo, la industria de helicpteros incluye
tanto los militares como los comerciales, a pesar que los clientes de cada segmento no son
intercambiables. En la industria de productos empacados para el mercado masivo, por
ejemplo, la posicin de costos para muchas empresas est determinada por su experiencia
en la venta y distribucin a tiendas, puesto que la publicidad y la promocin de ventas a
esos mercados son actividades que representan una porcin muy significativa del costo
total. Ver La Nueva Competencia: Grupos Estratgicos.
La Nueva Competencia: Grupos Estratgicos

Los linderos trazados tanto por clientes como por competidores, as como tambin los
definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa y sus competidores,
conducen al agrupamiento de las empresas en unos pocos pero coherentes grupos
estratgicos. Dentro de estos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de sus
actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten mucho
ms intensamente entre s, que con empresas ubicadas en otros grupos. Usualmente hay
poca movilidad entre grupos, a pesar de persistentes y marcadas diferencias en su
rentabilidad. Las empresas no se cambian fcilmente de grupo debido a diferencias
culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnologa y an tambin para evitar las
retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los otros grupos.
Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y til de anlisis entre la industria y la
empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una
atencin ms constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las maniobras
de las empresas pertenecientes a un mismo grupo debern ser neutralizadas mientras que
las de empresas de otros grupos no sern tenidas en cuenta.
35
Una de las aplicaciones ms tiles en el anlisis de grupos estratgicos fue la desarrollada

por los analistas de grupos estratgicos de McKinsey & Company cuando pronosticaron los
grupos estratgicos que surgiran despus de la desregularizacin en industrias tales como
las de corretaje financiero, ferrocarriles, lneas areas y transporte terrestre de carga
(Strategic Choices for Newly Opened Markets, Harvard Business Review, Sep-Oct 1990).
Los grupos estratgicos son muy tiles para identificar terrenos competitivos, pero sera
atolondrado y peligroso considerar que las estrategias actuales de los grupos estratgicos
son elementos fijos e incuestionables del territorio. Todos los terrenos competitivos y los
grupos estratgicos que all actan estn en continuo movimiento y es bueno tener razones
muy bien fundamentadas sobre como stas estrategias podrn cambiar.
LAS CINCO FUERZAS QUE DAN FORMA A LA ESTRUCTURA Y A LA INTENSIDAD DE
LA COMPETENCIA
Adems de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes necesitan
establecer si ese territorio es atractivo o no. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter nos
ayudar a determinar el atractivo del mercado pero debemos tener en cuenta que estas
fuerzas podrn ser modificadas - abatidas o acentuadas - por tres influencias adicionales:
La intervencin del Gobierno

Los cambios tecnolgicos
El crecimiento del Mercado
Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos competitivos son un blanco
mvil y complejo. Las estructuras de esos terrenos estn continuamente cambiando en
respuesta a las exigencias cambiantes de los clientes, a las innovaciones en los productos y
en los procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los costos, o a todo aquello que
altere el equilibrio competitivo. El marco de las fuerzas competitivas ofrece un enfoque
slido y sistemtico para analizar stas amenazas y oportunidades, para luego explicar
porqu algunos territorios tienen un mayor potencial de utilidades que otros. Su gran virtud
es que exige pensar acerca del futuro del terreno, como consecuencia de los cambios,
discontinuidades y tendencias en los factores subyacentes. Aunque el marco de las fuerzas
competitivas sea slido, hay ciertas limitaciones y debilidades que requieren atencin:
1. Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos estn
convergiendo debido a los cambios tecnolgicos y funcionales.
2. Otro problema es el supuesto implcito en el marco de las cinco fuerzas, en el que
cada jugador adopta un papel nico, bien definido e inmodificable. Este supuesto no
tiene en cuenta la complejidad de las industrias emergentes donde la distincin entre
clientes, proveedores y competidores es cada vez ms borrosa y las reglas para
hacer compromisos son cambiantes. Hoy no es extrao que los rivales puedan
colaborar entre s como es el caso de Sony, Philips y Microsoft en el desarrollo de la
WebTV, lo que hace que estos contactos multiterritoriales puedan reducir la
intensidad de la rivalidad en cualquier territorio visto individualmente.
3. No tiene en cuenta las demandas complementarias como sera el caso del efecto de
las ventas de computadoras personales sobre las ventas de discos duros para
computador.
4. El marco de las cinco fuerzas presenta la interaccin entre clientes y proveedores
como un juego de suma cero. La realidad es que las relaciones comprador-vendedor
se estn convirtiendo en relaciones de asociacin o de colaboracin, arrojando como
36
resultado una suma positiva. Cuando antes veamos al competidor como adversario,
no haba espacio para la confianza mutua, el intercambio de informacin, las
decisiones conjuntas, como sera lo esperado en unas relaciones perdurables.
Las Ventajas Competitivas Sostenibles

Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas
siguen la Ley de Nmesis, que en sntesis significa que cada ventaja alberga en si misma
su propia destruccin. Si una empresa es lder en rentabilidad en su industria, atraer a
competidores que buscarn neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas
podrn mantenerse indefinidamente, ya que a travs del tiempo veremos como van siendo
remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan ms
lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un perodo de tiempo
relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, el proceso de creacin y de erosin de las
ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse
a buscar unas ilusorias ventajas estticas inexpugnables, sino construir organizaciones que
busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una
oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosin de las ventajas que tenemos
actualmente.
Como crear y mantener las ventajas competitivas
Tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo
original de las estrategias competitivas genricas de Porter (ver Las Estrategias
Competitivas Genricas de Porter), el cual nos dice que las ventajas se derivan de la
creacin de una posicin defensible en costos o en diferenciacin. El otro, basa las ventajas
en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando
a lo largo de su existencia. Ambos enfoques son tiles para determinar cules son nuestras
ventajas y como hicimos para lograrlas, pero no nos indican cmo mantenerlas. El gerente
debe entonces comprender que la creacin y el mantenimiento de la ventaja competitiva es
un ciclo continuo. Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la
encontramos dotada con una mezcla de recursos. Algunos de estos recursos, constituidos
por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras
que otros pocos podrn ser superiores y en ellos residir la fuente de ventaja competitiva.
Esta posicin de superioridad competitiva, producir un efecto en la participacin de
mercado (en ingls Market Share y su abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero
ambas estarn continuamente sujetas a la erosin debido a las maniobras de la
competencia y a los cambios en el mercado.
Nuestra misin consistir entonces en colocarle obstculos a la competencia para proteger

nuestras ventajas actuales, pero como stas barreras son continuamente atacadas y
erosionadas, invertimos en nuevos activos y capacidades. Estos son algunos ejemplos:
Invertimos en reforzar la imagen de marca

Reconfiguramos en forma radical los procesos de produccin existentes
Compramos empresas que estn amenazando nuestra posicin actual o las compramos
para reforzar esa posicin.
Invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms
diferenciados y ms complejos para evitar su rpida imitacin.
37
Cuales son las fuentes de ventajas competitivas
Decamos anteriormente que las ventajas se acostumbraban definir en trminos de

posicin o de recursos.
1.
Ventajas de Posicin
Las ventajas de posicin se definieron originalmente en trminos de costo bajo o de

diferenciacin. Los estudios ms recientes nos dicen que hoy las empresas lderes
del mercado utilizan las disciplinas del valor para definir su posicin competitiva.
Al comparar de una manera simplista la estrategia de costo bajo versus la de diferenciacin,
podramos llegar a decir que las ventajas de posicin las podemos lograr bien sea
diferenciando o sea suministrndole al cliente una mejor percepcin del valor con respecto a
lo que compra, siendo lder en costos bajos. Si ese es nuestro punto de vista, podramos
llegar tambin a concluir que estas dos estrategias genricas nos llevan a la ventaja
competitiva por dos caminos distintos y generalmente incompatibles.
Argumentaramos que si la estrategia es la de agregar valor, difcilmente podramos ser

lderes en costo bajo si queremos mantener una calidad percibida alta. O que si somos
lderes en costo bajo, tendramos que sacrificar calidad y ofrecerle al cliente un precio muy
cercano al promedio del ofrecido por nuestros competidores.
Pensar as nos lleva generalmente, como ocurre cuando queremos simplificar al mximo las
cosas, a pasar por alto oportunidades estratgicas. Hay empresas, por ejemplo, que han
prosperado ofreciendo productos de alta calidad y reduciendo costos. La alta calidad las ha
llevado a lograr una mayor participacin de mercado e indirectamente a reducir sus costos
debido al efecto de la curva de experiencia y al de las economas de escala. Aumentando la
calidad, tambin han logrado reducir los costos debido a que tuvieron menos devoluciones,
menores costos de reparaciones y una mayor satisfaccin del cliente. Tenemos entonces
que una empresa puede ser lder en costos bajos y a su vez estar muy bien diferenciada.
Otro problema con la sobre simplificacin en el anlisis de stas estrategias genricas, es

que podemos considerar que se refieren a distintas cosas. El raciocinio podra parecer ms
bien simple: la estrategia de diferenciacin est basada en los clientes, a los que les
ofrecemos una calidad superior, mientras que la estrategia del liderazgo en costo bajo est
cimentada en nuestra relacin con los rivales, es decir, nuestros costos comparados con los
de la competencia. Vistas las cosas as, esta ltima estrategia no ofrece claramente una
orientacin hacia el cliente, mientras que la primera s lo hace.
Consecuentemente, las estrategias genricas no se deben analizar aisladamente. Lo que

hoy en da se recomienda que debemos hacer con estos dos conceptos de costo y calidad,
es integrarlos bajo el concepto de valor para el cliente. Valor para el cliente es la suma de
los beneficios percibidos que l recibe, menos los costos percibidos por el cliente al adquirir
y usar un producto o servicio. Al enfocarnos en el valor para el cliente empezamos a ver las
ventajas de posicin como un conjunto de disciplinas del valor.
38
Las disciplinas del valor, son aquellas que usan de manera consistente un esquema
orientado hacia el entorno externo de la empresa con el fin de darle sentido a las estrategias
genricas. Si repasamos los estudios recientes sobre las disciplinas del valor identificadas
entre los lderes del mercado, encontramos al menos tres, todas ellas partiendo de la
premisa bsica: que no podemos darle gusto a todo el mundo, debido a que las exigencias
de los diferentes segmentos de clientes dentro de un mercado son generalmente diversas.
Estas disciplinas son las siguientes:
Excelencia Operacional, donde la empresa suministra una calidad consistente al mejor

precio. Esto lo logra mediante la estandarizacin de los sistemas de hacer negocios de
tal manera que minimiza el costo y las dificultades que enfrenta el cliente para adquirir el
producto. Son ejemplos de sta disciplina la cadena de almacenes por departamentos
Wal-Mart y la aerolnea Southwest Airlines, ambas en los Estados Unidos.
Respuesta al Cliente, donde la empresa pone el nfasis en una cuidadosa elaboracin y
adaptacin de los productos y servicios a unas exigencias cada vez mayores de sus
clientes. Un ejemplo es Merrill-Lynch.
Desempeo Superior, donde la empresa est continuamente innovando y produciendo
un flujo constante de productos lderes desde el punto de vista tecnolgico o cuando se
distingue por su capacidad de resaltar los usos o aplicaciones que el cliente le da a sus
productos. Son ejemplos Gillette, Sony y 3M.
Pero la pregunta del milln es Cunto tardar el seguidor en alcanzar al lder, vista
esa carrera con los ojos del cliente? La velocidad necesaria para alcanzar o superar
una ventaja, generalmente est determinada por que tan rpido los rivales pueden
crear los activos y las capacidades necesarias para alcanzar una posicin
competitiva especfica
2.
Ventajas de Recursos: Activos Superiores y Capacidades Distintivas
Los Activos Superiores son aquellos recursos tangibles y de calidad que la compaa ha ido
acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se les puede
contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia son importantes, pues nos
permiten hacer comparaciones directas con los activos de la competencia (ejemplos:
instalaciones y utilizacin de la capacidad instalada, tamao de la fuerza de ventas,
cubrimiento territorial, costo de las materias primas, capacidad financiera, etc.)
Las Capacidades Distintivas son toda una mezcla de habilidades y conocimientos que la
empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a
lo largo de la cadena de valor, usando sus activos y en su proceso continuo de aprendizaje y
mejoramiento. Estas capacidades difieren de los activos, en que no son tangibles y estn
tan inmersos dentro de la cultura, sistemas y procedimientos de la empresa que no pueden
ser negociados o imitados. Estas capacidades no se pueden percibir, pues su componente
principal que es el conocimiento, est disperso entre por lo menos cuatro dimensiones:
Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado

Los sistemas gerenciales existentes para crear y controlar el conocimiento.
El conocimiento involucrado en los sistemas tcnicos, incluidos el sofware, las redes de
bases de datos y los procedimientos formales.
Los valores y las normas que establecen que informacin debe obtenerse, que tipo de
informacin es la ms importante y como la vamos a usar.
39
Las capacidades distintivas son difciles de desarrollar y por lo tanto de imitar. Una
compaa puede saber cul es el hardware y el software que usa su competidor. Hasta
puede comprar uno igual, pero no puede copiar la capacidad que su competidor tiene detrs
de lo obvio. Detrs puede estar, por ejemplo, todo un sistema de logstica, con procesos que
no estn a la vista y que involucran la experiencia, las habilidades y el conocimiento de
diferentes individuos y unidades que conforman la organizacin de nuestro rival.
Cadenas de almacenes por departamentos como Wal-Mart y Target en los Estados Unidos,
no se guardan ningn tipo de secretos en los referente a las estrategias y mtodos que
aplican para tener xito, porque saben a ciencia cierta que la mayora de sus competidores
simplemente no estn en capacidad de adoptar su enfoque
Dice Darrel Rigby, director de la firma consultora Bain & Co.
Otra caracterstica particular de las capacidades distintivas es que son flexibles y que
pueden ser usadas de diferentes maneras para adaptar la empresa a los cambios del
entorno. Un ejemplo es Honda de quin se dice utiliz sus habilidades tecnolgicas en la
construccin de motores y dnamos para irrumpir con fuerza en los mercados de
motocicletas, automviles, plantas elctricas y cortadoras de csped. Pero habilidad
tecnolgica tambin tena Yamaha y no se convirti en un jugador principal en el campo de
los automviles. El xito de Honda provino entones, no solamente de su capacidad
tecnolgica, sino tambin de su conocimiento y habilidad para desarrollar nuevos productos
y desplegar capacidades distintivas en cada uno de sus mercados.
La Evaluacin Del Desempeo Competitivo
Tradicionalmente el xito de una estrategia competitiva se ha medido mediante el uso de

dos indicadores de gestin, que sin lugar a dudas estn fuertemente relacionados: la
participacin en el mercado (en ingls market share, MS) y la rentabilidad (sobre el capital
invertido, sobre el capital empleado, sobre el activo neto, sobre las ventas, etc). Hoy en da
cada vez se usan ms otras medidas de desempeo, como son la satisfaccin y la lealtad
del cliente, puesto que directamente reflejan la respuesta del cliente a las ventajas de
posicin y son indicativas de cambios en la participacin en el mercado y en la rentabilidad.
La Participacin del Mercado (MS) ha sido la manera de distinguir, en proporcin a su

volumen de ventas, a los jugadores exitosos de los perdedores. En alguna poca la MS fue
vista como la causa de las utilidades debido a las diferencias en las economas de escala y
en las curvas de experiencia. La equivocacin est en convertir a un indicador de resultados
de gestiones anteriores en un pronosticador de ventajas futuras.
Si la empresa tiene una gran participacin en un mercado donde sus ventajas de posicin
son difciles de alcanzar por los rivales y el terreno competitivo es estable, podemos confiar
ms en la participacin de mercado (MS) para hacer pronsticos. Pero si el caso es que
competimos en un mercado turbulento donde las fuerzas competitivas evolucionan
rpidamente, la participacin de mercado no garantiza ventajas futuras. Puesto que las
ventajas de posicin declinan con el tiempo, no es extrao ver como la participacin de
grandes compaas declina o convergen hacia el promedio de su industria y contemplar
como compaas pequeas ganan terreno.
40
Existe otro punto de vista que considera que son las utilidades las creadoras de MS. Toma
como ejemplo aquellas empresas que durante la etapa temprana del ciclo de vida del
producto son exitosas y adquieren una posicin fuerte y defendible. Con las utilidades
obtenidas y con las habilidades superiores que adquirieron entrando al mercado de
primeros, hicieron inversiones inteligentes que les permitieron crecer ms rpido que sus
rivales. Por consiguiente, la MS debe verse como el resultado de movimientos estratgicos,
como un indicador del xito alcanzado, pero no como un activo que tenga un valor intrnseco
que pueda venderse o comprarse.
La rentabilidad es la recompensa que recibimos de las ventajas competitivas del pasado y

que podemos utilizar para mantener o reforzar las ventajas competitivas del futuro. Pero
como la rentabilidad es el resultado de acciones que hemos tomado a lo largo de diferentes
perodos de tiempo, no puede considerarse como el fiel reflejo de las ventajas actuales. A
veces contemplamos empresas que muestran utilidades por encima del promedio de su
industria, a costa de cortar las inversiones en las fuentes de ventajas futuras; o empresas
que sacrifican utilidades durante un perodo de tiempo, reduciendo precios para obtener
mayor participacin en el mercado.
La satisfaccin y la lealtad del cliente se han convertido para muchas compaas en sus
indicadores de desempeo. Desafortunadamente medir la satisfaccin del cliente no es
tarea fcil. Es frecuente encontrar que los resultados que arroj una investigacin sobre
satisfaccin no corresponden despus con la conducta que luego adoptaron los clientes. Es
por eso que muchas compaas prefieran usar como indicador la lealtad del cliente, pues
sta no solo nos indica sus patrones de compra, sino tambin su sensibilidad a los precios y
la mejor manera de servirlos a menores costos.
El error de algunas compaas radica en medir la lealtad del cliente en trminos de la

duracin de su permanencia en sus registros, puesto que la antigedad del cliente no es la
clave, sino la continuidad y el crecimiento de sus compras a travs de la relacin con la
empresa.
Los Enfoques Gerenciales sobre las Ventajas Competitivas
La manera como los gerentes ven su posicin competitiva es muy importante pues los
mercados son complejos, ambiguos y rpidamente cambiantes. La mente del gerente debe
seguir un proceso de anlisis que le permita interpretar las tendencias y eventos que
ocurren en el terreno competitivo, para organizar los cursos de accin y actuar. Entre los
gerentes encontramos algunos que enfatizan en las capacidades y desempeos internos de
sus empresas, otros que miran por fuera de la empresa la manera de evaluar su posicin y
los que buscan un equilibrio en su enfoque de clientes y competidores. De acuerdo con esto
podemos identificar cuatro enfoques que van a incidir en la seleccin de la estrategia:
Ellos dijeron que podamos hacer lo que quisiramos con la competencia...

La Evaluacin de la Ventaja Enfocada hacia los Competidores
Aqu la empresa se compara con unos pocos competidores previamente seleccionados. Su
lema es vencer al rival. Continuamente estn revisando su posicin relativa en costos,
detectando las maniobras de mercadeo de sus competidores y buscando una ventaja
tecnolgica sostenible. En todo momento estn monitoreando su MS y son muy sensibles al
41
tamao relativo de sus recursos, especialmente a su cobertura en distribucin y ventas y en

la utilizacin de su capacidad instalada.
Generalmente son empresas pertenecientes a industrias concentradas, usuarias intensivas
de capital, que estn en una situacin de estancamiento debido a un crecimiento lento y a
que la madurez tecnolgica ha reducido la competencia a un juego de suma cero. No es que
ignoren a los clientes, sino que los consideran su recompensa por haber superado a sus
competidores.
La Evaluacin Enfocada hacia los Clientes
Estas empresas se comparan basndose ms en la satisfaccin y en la lealtad de sus
clientes que en el MS. Elaboran anlisis detallados de los beneficios percibidos por el cliente
y en su satisfaccin relativa para lo cual investigan en los segmentos a los usuarios finales.
Estos hallazgos, ms que el juicio colectivo de sus gerentes, lo usan para identificar las
acciones que deben seguir para lograr nuevas ventajas competitivas.
Son empresas que generalmente pertenecen a industrias atomizadas, donde hay
numerosos competidores, cada uno tratando de lograr una posicin distintiva en un mercado
altamente segmentado como es el de las revistas. Se encuentran tambin en las industrias
intensivas de servicios, como lo es la industria bancaria, donde es relativamente simple
mirar lo que hacen los competidores e imitarlos rpidamente, y donde adems todos los
jugadores tienen similar costo de fondos; su nfasis est en la calidad de las relaciones con
sus clientes.
La Evaluacin Enfocada hacia s Mismo
Estas compaas no se comparan directamente con otros competidores. Lo que hacen es
que cada ao miran el progreso de sus razones de operacin (Ver Razones Financieras).
Son empresas fuertemente orientadas hacia el volumen de ventas, de tal manera que el
crecimiento en las ventas es el indicador por excelencia de su desempeo competitivo. Son
empresas que podran sobrevivir si no tienen competidores directos, debido a que tienen
una tecnologa dominante o una posicin de mercado muy bien protegida, o si todos sus
competidores se comportan de igual manera y coexisten pacficamente.
La Evaluacin Enfocada hacia el Mercado
Estas organizaciones se evalan mediante un enfoque equilibrado de clientes y
competidores y sin caer en el error de identificar sus ventajas o desventajas, basndose
solamente en sus capacidades y desempeos internos o solamente evalundose contra el
entorno.
DEFINICION DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
La segmentacin del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con
necesidades y motivos de compra similares dentro del mercado. La segmentacin del
mercado puede permitir disear productos diferentes, sistema de entrega o promociones
atractivas orientadas a grupos que utilizan diversos criterios de seleccin.
SEGMENTACION DE MERCADOS
42
La situacin ms importante que enfrenta cualquier organizacin, ya sea una empresa, una
escuela, un hospital, o una entidad gubernamental, es decidir qu mercados va a atender y con
qu productos.
Los pasos que se tienen que cubrir en la seleccin del mercado son en realidad tres:
1.
2.-
3.-
Segmentacin del mercado

Identificar bases para segmentar el mercado
Desarrollar perfiles de los segmentos resultantes
Seleccin del mercado meta
Desarrollar mediciones del atractivo del segmento
Seleccionar los segmentos meta
Posicionamiento en el mercado
Desarrollar posicionamiento para cada segmento meta
Desarrollar mezcla de mercadotecnia (Marketing Mix) para cada segmento meta
La puesta en prctica de este planteamiento conduce a la empresa a elaborar un completo

programa de marketing para cada uno de los segmentos elegidos
El concepto de segmentacin se basa en las tesis de que: los consumidores son diferentes:
Pueden diferir en:
*
deseos,
*
Recursos,
*
Ubicaciones geogrficas,
*
Actitudes y
*
Prcticas de venta.
2.las diferencias en los consumidores estn relacionadas con las diferencias en el
comportamiento del mercado
3.-
los segmentos de los consumidores se pueden aislar dentro del mercado global.
Los beneficios que pueden resultar de un enfoque de segmentacin incluyen:
Una definicin ms precisa del mercado en trminos de las necesidades de los grupos
especficos, por qu se comportan de la manera en que lo hacen y los posibles modos de
influenciar el comportamiento.
Una mejora en la habilidad para identificar las fuerzas y debilidades competitivas, y las
oportunidades para ganarle segmentos especficos a la competencia.
Una asignacin ms eficiente de los recursos limitados para desarrollar programas que
puedan satisfacer mejor las necesidades de los segmentos blancos.
Una clarificacin de objetivos.
43
No hay una forma nica que sirva para segmentar cualquier mercado, pero hay que encontrar
una forma exacta para conciliar la estructura de mercadeo.
Si bien no hay una forma nica que sirva para segmentar cualquier mercado, es importante
seguir el siguiente proceso en la segmentacin:
1. Definir los tipos de mercados a segmentar (consumidor final y/o organizacional y/o
internacional)
2. Identificar las variables relevantes para segmentar el mercado
3. Categorizar las variables seleccionadas
4. Formar los segmentos
5. Definir los perfiles de cada segmento encontrado
6. Evaluar el atractivo de cada segmento
1.
DEFINIR LOS MERCADOS A SEGMENTAR.
La empresa debe definir a los mercados que atender:
1.1
Mercado de consumidores finales

Mercado organizacional: mercado industrial, de reventa y gubernamental
Mercado internacional
SEGMENTACION DEL MERCADO DE CONSUMIDORES FINALES.
El mercado de consumidores finales esta formado por el grupo de compradores reales o

potenciales de la empresa que compran el producto para uso o consumo personal.
Apoyndose en el conocimiento de las necesidades del mercado y del comportamiento de los
compradores potenciales, el productor debe, prioritariamente, delimitar el mercado en el cual
quiere competir, esta decisin implica la particin del mercado total en subconjuntos
homogneos en trminos de necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de
constituir mercados potenciales distintos.
El objetivo de esta segmentacin es analizar la diversidad de las necesidades en el interior de
los mercados.
El proceso de segmentacin consiste, en analizar la diversidad de necesidades y dividir en
subconjuntos de compradores que buscan en el producto el mismo conjunto de atributos.
En los mercados de bienes de consumo, la divisin del mercado en segmentos homogneos
respecto a las expectativas y preferencias puede hacerse de varias maneras:
Por las ventajas buscadas en el producto por los consumidores potenciales (segmentacin
por ventajas
Por las caractersticas socio-demogrficas de los consumidores (segmentacin
descriptiva)
Por los estilos de vida descritos en trminos de actividades, intereses y opiniones
(segmentacin socio-cultural)
Por las caractersticas del comportamiento de compra (segmentacin comportamental).
Cada uno de estos mtodos de segmentacin presenta ventajas e inconvenientes que se

examinarn brevemente.
44
1.2.1
SEGMENTACION POR VENTAJAS BUSCADAS.
La segmentacin por ventajas buscadas se apoya en las preferencias de los consumidores y

en las ventajas o en los servicios que buscan en el producto.
Este tipo de anlisis puede efectuarse a partir de un mapa perceptual, similar al presentado en
la siguiente figura que describe el mercado de snacks en Estados Unidos:
SEGMENTO
6
SEGMENTO
5
BAJO EN CALORIAS
SEGMENTO
1
MARCA F
BUEN GUSTO
MARCA A
MARCA B
PRODUCTO
PROBADO
BUENO PARA INVITADOS

NATURAL
SEGMENTO
4
MARCA E
ECONOMI
CO
SEGMENTO
3
MARCA C
POCA
MARCA
PREPARACION
D
BUENO EN TODA
CIRCUNSTANCIA
SEGMENTO
2
El anlisis por ventajas buscadas ha permitido identificar seis segmentos de compradores que
se distinguen entre s por el distinto grado de importancia que otorgan a algunos atributos
como: bajo en caloras, gusto agradable, nutritivo, natural, etc. Las marcas que existen han
sido posicionadas en el mapa en funcin del grado de asociacin percibido por los
entrevistados entre las marcas y los atributos. Por ltimo, el tamao de los segmentos,
representados aqu por la dimensin de los crculos, ha sido evaluado sobre la base de las
preferencias por las marcas, expresadas por los encuestados. Se observa que el nuevo
concepto de producto considerado, se percibe por los encuestados como formando parte del
segmento 1 y est, pues, en competencia directa con las marcas A y B. En cambio, el
segmento 6 est desocupado cuando su atractivo no es desdeable.
El inters principal de un mapa perceptual es sintetizar las informaciones disponibles sobre las
percepciones y preferencias de los compradores y visualizarlas. Estos datos son tiles para
descubrir posicionamientos interesantes a ocupar en el mercado y para establecer el plan de
mercadeo adaptado a las expectativas del pblico-objetivo elegido.
LA SEGMENTACION DEMOGRAFICA O DESCRIPTIVA.
45
La segmentacin demogrfica, denominada tambin segmentacin descriptiva, es un mtodo

de segmentacin directo. La hiptesis aqu es que son las diferencias en los perfiles sociodemogrficos los que estn en el origen de las diferencias en las ventajas buscadas y en las
preferencias.
Las variables de segmentacin demogrficas ms utilizadas son:
GEOGRFICA:
-
Regin
Tamao de la provincia
Tamao de la ciudad
Densidad
Clima
DEMOGRFICA:
-
Edad
Sexo
Tamao de la familia
Ciclo de vida de la familia
Ingresos
Ocupacin
Educacin
Religin
Raza
Nacionalidad
SEGMENTACION SOCIO-CULTURAL.
Algunas veces los comercializadores utilizan variables psicogrficas, como rasgos de
personalidad, motivos y estilos de vida, para segmentar los mercados
Los rasgos de personalidad son tiles cuando un producto se parece a muchos
productos de la competencia y cuando las necesidades de los consumidores no resultan muy
afectadas por otras variables de segmentacin. Sin embargo, la segmentacin de un mercado
segn los rasgos de personalidad puede ser riesgosa. Es difcil evaluar con precisin los
rasgos de personalidad,
La segmentacin por estilo de vida agrupa a los individuos de acuerdo con la manera
como emplean su tiempo (actividades), la importancia de las cosas que le rodean (intereses),
creencias acerca de s mismos y temas amplios y algunas caractersticas socioeconmicas
como ingreso y educacin.
A continuacin se ilustran factores que conforman las principales dimensiones del estilo de
vida:
ACTIVIDADES:
Trabajo
Hobbies
Eventos sociales
Vacaciones
Entretenimiento
Miembros de club
46
Comunidad
Compras
Deportes
INTERESES:
Familia
Hogar
Trabajo
Comunidad
Recreacin
Moda
Alimentos
Medios
Logros
OPINIONES:
De s mismos
problemas sociales
Poltica
Negocio
Economa
Educacin
Productos
Futuro
Cultura
SEGMENTACION COMPORTAMENTAL.
Las empresas pueden dividir un mercado segn alguna caracterstica de
comportamiento del consumidor hacia un producto, por lo general abarcando algn aspecto de
uso del producto. Por ejemplo, un mercado total podra dividirse en usuarios, que se clasifican
como asiduos, moderados o espordicos y no usuarios.
Para satisfacer a un determinado grupo, como usuarios asiduos, los comercializadores
pueden crear un producto distintivo, fijar precios especiales o introducir actividades especiales
de promocin y distribucin.
La manera como los clientes usan o aplican los productos tambin puede determinar la
segmentacin. Para satisfacer a los clientes que usan un producto de un modo determinado,
puede disearse con exactitud alguna caracterstica, por ejemplo empaque, tamao, textura o
color, para que el uso del producto sea ms fcil, ms seguro o ms conveniente.
1.2 VARIABLES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS ORGANIZACIONALES.

Los mercados organizacionales (de empresa a empresa) se pueden segmentar con
algunas de las mismas variables utilizadas para segmentar los mercados de consumo, tales
como la geografa y beneficios buscados, junto con otras variables relacionadas
especficamente con los mercados empresariales.
Las variables tpicamente utilizadas para segmentar el mercado son:

Ubicacin geogrfica
47
Tipos de organizacin
Tamao del cliente
Uso del producto
REQUERIMIENTOS PARA LA SEGMENTACION EFICAZ

Evidentemente, hay muchas otras formas para segmentar un mercado. Sin embargo,
no todas las segmentaciones son eficaces. Por ejemplo, los compradores de sal de mesa
podran dividirse en consumidores rubios y trigueos. Pero el color del cabello no tiene
ninguna importancia para la compra de sal. Es ms, si todos los compradores de sal compran
la misma cantidad cada mes, creen que toda la sal es igual y quieren pagar el mismo precio,
este mercado sera muy poco segmentable desde el punto de vista de la mercadotecnia.
Para ser til, los segmentos deben exhibir las siguientes caractersticas:
Medibles:
del segmento.
Es el grado hasta el cual puede medirse el tamao y el poder de compra
El grado de facilidad para llegar a los segmentos y servirlos con eficacia.
Accesibles:
Importantes:
o rentables.
Es el grado hasta el cual los segmentos son lo suficientemente grandes
Accionamiento:
Es el grado en el cual pueden formularse programas eficaces
para traer y servir a los segmentos.
Diferenciacin: Es el grado en el cual los segmentos son susceptibles de distinguirse en
trminos conceptuales y responden de manera distinta ante diferentes elementos y programas
de mezcla de mercadotecnia.
No hay que olvidar que el esquema de segmentacin del mercado, as como toda la estrategia
de mercadeo, puede ir cambiando conforme el mercado pase por sus diferentes etapas de vida
(introduccin, crecimiento, nivelacin, madurez y declinacin).
En su modelo Porter plantea que se debe evaluar los siguientes riesgos para
determinar si un segmento es atractivo:
1.
Riesgo de rivalidad interna en el segmento:
Un segmento no es atractivo si ya tiene competidores numerosos, fuertes o agresivos.

El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia, si los aumentos de
capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos so altos, si las barreras de
salida son elevadas o si los competidores estn bien firmes en el segmento.
2.
Riesgo de competidores potenciales:
Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con

nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de participacin en el
mercado. La pregunta se reduce a si el nuevo participante puede penetrar con facilidad. Ello le
ser difcil si existen barreras elevadas para entrar, aunadas a fuertes represalias de las
compaas involucradas. Cunto ms dbiles sean las barreras contra la entrada y el deseo de
represalias, menos atractivo es el segmento. El segmento ms atractivo es aquel cuyas
barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas.
48
3.
Riesgo de productos sustitutos:
Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los

sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento.
La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si
la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que
los precios y utilidades disminuyan en el segmento.
4.
Riesgo de que se incremente el poder de negociacin del comprador:
Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de

negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor
calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas
de la rentabilidad del vendedor. El poder de negociacin de los compradores aumenta cuando
stos estn ms concentrados u organizados, el producto representa una parte importante de
los costos de los compradores, el producto no es diferenciado, los costos de cambio de los
compradores son bajos, los compradores son sensibles al precio debido a las bajas utilidades,
o cuando los compradores pueden integrarse hacia atrs.
5.
Riesgo de crecimiento del poder de negociacin de los proveedores:
Un segmento no es atractivo si los proveedores de la empresa pueden elevar sus

precios o reducir las cantidades de los pedidos. Los proveedores tienden a ser poderosos
cuando estn concentrados u organizados, existen pocos sustitutos, el producto suministrado
es un insumo importante, los costos del cambio son elevados y cuando los proveedores
pueden integrarse hacia adelante. La mejor defensa es estructurar buenas relaciones con los
proveedores y contar con mltiples fuentes de abastecimiento.
ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD Y ESTRATEGIAS DE PARTICIPACION

ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
INTRODUCCION
Ninguna rea o departamento de una empresa es totalmente autnomo. El rea de
produccin no puede decidir por s sola los productos que hay que elaborar y que
luego se vendern con xito. El rea de finanzas no puede establecer metas de
ventas aisladamente y esperar que se cumplan cabalmente. Asimismo, el rea de
marketing tiene una serie de limitaciones en su poder discrecional. Estas
limitaciones se refieren, por ejemplo, a: clases, tipos o categoras de productos o
servicios que hay que comercializar; volmenes de inversin que hay que realizar
en las actividades de marketing: publicidad, promocin, investigacin, etc.; niveles
de rentabilidad deseados; acciones que tengan efecto sobre las estructuras u
organizacin de la empresa; etc.
Una de esas reas limitadas la constituye la estrategia de rentabilidad, esto es as
por varias y muy lgicas razones:
a) El margen, beneficio, aporte o contribucin que produce cada uno de los
productos que comercializa la empresa no solo tiene como propsito producir la
rentabilidad deseada, sino, adems, el de cubrir los gastos generales cuya cuanta,
control y responsabilidad escapan a la gestin del rea de marketing.
b) A su vez, la rentabilidad final o neta tiene un impacto directo sobre la capacidad
de generacin de recursos capital de trabajo, de operaciones, flujo de efectivo, etc.,
49
de la empresa, lo que, en gran medida, determina la capacidad financiera de la

organizacin para hacer frente, tanto a sus obligaciones a corto y medio plazo como
a los proyectos de desarrollo y crecimiento.
c) Esta capacidad financiera no solo se genera por medio de los recursos
producidos internamente a travs de las ventas, sino que, adems, se complementa
con recursos obtenidos fuera de la empresa o fuera del rea especfica de
marketing capital, financiacin, rentas, etc.
Esto implica que, habitualmente, el rea de finanzas disponga de una serie de
conocimientos y recursos que escapan al control de marketing pero cuyo uso
racional y eficaz va a tener repercusin directa sobre la propia gestin de marketing.
La conclusin final de este planteamiento es que las estrategias de rentabilidad
deben ser el resultado de un acuerdo y compromiso entre finanzas y marketing y
que no deben ser establecidas aisladamente por ninguna de las partes.
Habitualmente, el rea de finanzas, como parte de la poltica corporativa o global de
la empresa, establece un objetivo de rentabilidad global para la empresa, pero la
composicin detallada, producto por producto, de esos niveles de beneficios deber
ser discutida, analizada y acordada con el rea de marketing en funcin,
esencialmente, de la posicin y potencialidad de mercado de cada producto.
En este sentido es importante sealar que, as como las ventas se generan en el
mercado y dependen de l, as tambin, y como consecuencia lgica, las
expectativas de beneficios o rentabilidad tienen su origen primario en las
condiciones imperantes en el mercado.
Todo cuanto acontece en la empresa es la consecuencia lgica de cuanto acontece
en sus mercados.
En la realidad, las empresas actan en reaccin a las
condiciones y potencialidades de sus mercados y, por lgica, los niveles de
rentabilidad deseados no constituyen una excepcin a esta regla. Hecha esta
observacin inicial, se puede analizar las tres opciones bsicas que se plantean
dentro de la- ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD y que, como sealamos con
anterioridad, son:
- ESTRATEGIA DE EXPLOTACION,
- ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD,
- ESTRATEGIA DE INVERSlN
Pero, antes, analizaremos en los conceptos de la ESTRATEGIA
RENTABILIDAD y los factores integrantes y limitantes de la misma.
DE
CONCEPTOS
Al seleccionar una determinada estrategia de rentabilidad lo que se pretende es
decidir sobre niveles de beneficios deseados dentro de determinados periodos de
tiempo.
En funcin de la teora empresarial clsica todas las empresas deberan inclinarse
por aquella opcin que les asegure el logro de los mayores beneficios en el ms
corto perodo de tiempo; es decir, la que hemos denominado como estrategia de
explotacin. Sin embargo, frente a ese deseo siempre latente, se plantea otra
realidad: la necesidad de asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo.
Esta segunda necesidad implica que sea necesario buscar el justo equilibrio entre
los beneficios a corto plazo y las inversiones que se requieren para asegurar la
50
citada supervivencia. Este enfoque lleva consigo, por ejemplo, que las empresas
decidan sacrificar parte de sus beneficios (realizados o esperados) para invertirlos
en actividades de marketing: publicidad, promocin, etc. Esto es as porque son
esas actividades las que le van a permitir:
Consolidar la participacin de mercado que tienen

Mantener dicha participacin en el futuro y sentar las bases para el crecimiento
continuo de esa participacin.
El propsito final al asegurar la supervivencia de la empresa es el de mantener, a

largo plazo, un centro generador de beneficios. Es decir, en otras palabras, al
Invertir recursos en actividades de marketing se cambian beneficios actuales por
beneficios futuros.
Cuando una empresa se decide por esta va, lo que pretende es mantener
beneficios estables durante un perodo prolongado de tiempo.
Pero existe otro factor que hay que considerar: el coste de penetracin o
participacin inicial en un mercado. Las inversiones que este coste implica muchas
veces son de real importancia y volumen. Todo producto, en el desarrollo de su
ciclo de vida, atraviesa algunas etapas que necesitan la realizacin n de inversiones
en el rea de marketing que podran calificarse de extraordinarias. Entre estas
situaciones podramos sealar, a ttulo de ejemplo el relanzamiento del producto,
estrategias de crecimiento acelerado de la participacin de mercado, defensa de la
participacin ante ataques de la competencia, reposicionamiento del producto,
etctera.
Esto quiere decir que, en determinadas circunstancias, las empresas pueden
decidirse por una estrategia de inversin, en la que se sacrifican todos los
beneficios que podra generar el producto a corto plazo con el fin de lograr las
condiciones en la relacin producto/mercado que permitan alcanzar beneficios
crecientes en el futuro. Incluso es usual que como parte de una estrategia de este
tipo los productos objeto de la misma, se comercialicen con prdidas directas,
debiendo ser las mismas financiadas con otros recursos de la empresa (lgica y
normalmente generados o soportados por otros productos de la misma).
Una caracterstica importante que hay que sealar respecto a las ESTRATEGIAS
DE RENTABILIDAD y sus opciones bsicas es que las mismas son excluyentes
entre si, es decir no se puede pretender elegir una estrategia de ESTABILIDAD o de
INVERSION y, al mismo tiempo esperar altos beneficios a corto plazo, los que s
seran de esperar al elegir una estrategia de EXPLOTACION; o, por el contrario,
elegir una estrategia de EXPLOTACION esperando obtener beneficios que a largo
plazo podran generar estrategias de ESTABILIDAD o de INVERSlN
FACTORES INTEGRANTES Y LIMITANTES
Al hablar de rentabilidad, en el fondo nos estamos refiriendo al margen disponible
que existe entre precio y costos.
Pero en marketing nada es tan sencillo, al referirnos al precio no slo debemos
considerar el precio de venta de la empresa (ex fbrica), sino, y esencialmente, en
el precio al consumidor, ya que ste constituye el elemento que al establecer la
relacin valor - producto y la relacin calidad - precio, va a representar uno de los
elementos determinantes en la decisin de compra del consumidor y, en
51
consecuencia, de las posibilidades de participacin de mercado. Esto es as porque

el precio constituye uno de los elementos de la oferta y, en muchos casos
representa el factor clave que determina el xito o fracaso del producto.
Por otra parte, recurdese que, en trminos generales, la totalidad de los ingresos
de las empresas se generan a travs del precio de venta de sus productos.
Al referirse al otro elemento de la rentabilidad, es decir, los costes, es necesario
considerar no slo los costes de produccin, sino tambin todos los dems factores
de coste que van a incidir en la configuracin del precio y del margen de
rentabilidad. As, aparte de los factores de coste generalmente reconocidos
(directos, indirectos, generales, financieros, etc.) es necesario sealar que existen
casos en que, por ejemplo, el rea de Investigacin y Desarrollo (I y D) constituye
un centro de costes muy importantes para algunos sectores (industria farmacutica,
industrias de tecnologas avanzadas, etctera); en otros casos, el rea de servicios
representa un factor de mucho peso dentro de la estructura de costes de algunas
empresas; etc.
Estos breves sealamientos nos llevan a plantear que, para fines de definir
estrategias, el anlisis de rentabilidad real de un producto debe hacerse a partir de
una estructura compuesta por los siguientes factores integrantes: precio al
consumidor final, margen de los intermediarios, costes directos, costes indirectos,
gastos generales, inversiones en actividades de marketing, gastos de servicios,
inversiones en investigacin y desarrollo, y otros.
Estos elementos, que hemos definido como factores Integrantes del clculo de la
rentabilidad real de un producto, al mismo tiempo constituyen factores limitantes
que se imponen y condicionan el diseo de las estrategias de rentabilidad.
As, por ejemplo una empresa que se plantee un aumento de la rentabilidad en uno
o varios de sus productos, puede actuar sobre uno o ms de esos elementos en su
calidad de factores integrantes de la rentabilidad real y estructurar acciones que le
permitan: elevar el precio al consumidor, reducir el margen de los intermediarios,
reducir los costes directos o indirectos, reducir las inversiones en actividades de
marketing,
reducir el coste de los servicios,
disminuir las inversiones en
Investigacin y desarrollo, etctera.
Mientras que, por el contrario, al considerarlos como factores limitantes, estos
mismos elementos van a incidir en la seleccin de la estrategia de accin, ya que:
el precio al consumidor deber fijarse en funcin de los precios de la competencia;
una reduccin del margen de los intermediarios puede provocar el desinters de los
mismos hacia el o los productos; la reduccin de los costes directos e indirectos de
produccin no pueden afectar la percepcin de calidad del producto, ya que
afectarn las relaciones valor-producto y calidad-precio; una reduccin de las
inversiones en actividades de marketing o de los gastos en servicios puede afectar
negativamente la participacin de mercado; la disminucin de las inversiones en
Investigacin y desarrollo puede afectar seriamente los proyectos futuros y la
capacidad de generacin de ventas y beneficios a medio y largo plazo; etctera.
Lo importante a este respecto es que el ejecutivo de marketing, en el momento de
afrontar una decisin respecto a los niveles de rentabilidad, pondere la participacin
e incidencia de cada uno de estos factores ya que los mismos van a tener una
participacin importante en la estrategia de rentabilidad que hay que elegir en las
posibles acciones por ejecutar. As, por ejemplo:
52
a) Una empresa que se decida por una estrategia de explotacin puede: elevar el
precio del o de los productos hasta el mximo soportable por el mercado; reducir
los factores de costes directos e indirectos aun a riesgo de disminuir la calidad del
producto; eliminar todos los gastos de Investigacin y desarrollo; y realizar una
inversin en actividades de marketing concentrada en muy corto tiempo; etc.
b) Una empresa que elija una estrategia de rentabilidad podra:
Mantener un proceso paulatino en sus aumentos de precios con el fin de
colocar, a su vez, niveles adecuados de rentabilidad;
Absorber ms altos costes directos e indirectos sin afectar los precios, con el
objetivo de mantener estable la relacin calidad-precio; desarrollar programas de
incentivos a los intermediarios, adems de ofrecerles los mrgenes usuales;
Desarrollar programas de marketing y servicios a medio y largo plazo capaz de
mantener e incrementar progresivamente la participacin de mercado, mantener
inversiones en Investigacin y Desarrollo con el propsito de realizar las
modificaciones del producto que le permitan su actualizacin de acuerdo con las
cambiantes situaciones del mercado; etc.
c) Una empresa que se incline por una estrategia de inversin podra:
Reducir el precio aun sacrificando en su totalidad los beneficios con el fin de
comprar su participacin en el mercado;
Esperar a que las economas de escala y los efectos de la curva de la
experiencia le permitan reducir progresivamente los costes directos e indirecto con
el fin de crear el necesario margen de rentabilidad;
Realizar cuantiosas inversiones en actividades de marketing con el fin de
penetrar rpidamente en el mercado e incrementar progresivamente la participacin
en el mismo;
Incentivar a los intermediarios; mantener la calidad del producto a su ms alto
nivel;
Realizar cuantiosas inversiones en Investigacin y Desarrollo con el fin de
mantener el liderazgo tecnolgico en el mercado y mantenerse por delante de la
competencia.
Como puede verse, la misma ha de ser determinada de comn acuerdo con otras
reas de la empresa, la estrategia de rentabilidad tendr un efecto directo sobre las
subestrategias del rea del marketing, afectando entre otros aspectos tan
importantes para el xito de la gestin del rea como son: Niveles de precios,
niveles de calidad, montos disponibles para invertir en actividades de marketing,
actitud y capacidad para incidir sobre los intermediarios, nivel de los servicios
preventa y posventa, posibilidades de innovacin y modificacin de los productos
por va de las inversiones en Investigacin y Desarrollo, etctera.
Los aspectos estratgicos antes mencionados, relacionados directa o
indirectamente con los recursos financieros disponibles y los criterios para la
asignacin de los mismos, la estrategia de rentabilidad seleccionada puede llegar a
afectar toda la gestin de marketing en el mbito operacional incidiendo, por
ejemplo, sobre:
Calidad de las realizaciones publicitarias y promocionales,
mensaje que hay que utilizar, dependiendo de si se procura un efecto a corto, medio
o largo plazo, calidad y desarrollo del personal de ventas, imagen y fijacin del
producto en funcin de la calidad de los elementos que se utilicen en su
presentacin, etctera.
De esta realidad se deriva, por una parte, la importancia de la seleccin de la
estrategia de rentabilidad adecuada, pero, adems, la necesidad de que el rea de
marketing participe con voz y voto en dicha seleccin
53
2.4.- ESTRATEGIA DE EXPLOTACIN

En la estrategia de explotacin la empresa se establece como objetivo financiero, ya
que se encamina para la obtencin de la mayor rentabilidad posible en el ms corto
periodo de tiempo
Al adoptar este planteamiento, la empresa asume conscientemente la posibilidad de
que el producto (o la lnea de productos, o la empresa) pierda todas sus
posibilidades de supervivencia a largo plazo. En otras palabras, de decidirse por
este tipo de accin, la empresa deber estar preparada, con pleno conocimiento de
causa, para sacrificar el futuro del producto con el fin de obtener beneficios en el
presente.
El ejemplo clsico de una estrategia de explotacin es el de los productos que
poseen un ciclo de vida muy corto, tales como: industria de la ropa, novedades,
artculos de temporada u ocasin, etc., es decir sectores fuertemente afectados por
la moda; como puede verse, en estos casos la empresa debe explotar al mximo el
perodo de vida del producto y basar su supervivencia o desarrollo en un flujo
constante de nuevos productos (estilos, variedades, etc.), que habrn de ir
sustituyendo los que vayan completando su ciclo de vida, esto implica que una
empresa que adopte esta estrategia como su estilo de vida deber poseer suficiente
capacidad y flexibilidad en las reas de produccin innovacin para mantener el
necesario flujo de novedades.
Sin embargo, an en el caso de productos de ciclo largo, es posible encontrar que
determinadas circunstancias inducen a una empresa a adoptar una estrategia de
explotacin. Estas circunstancias podran ser, entre otras: cambios importantes en
la situacin de mercado que permitan explotar alguna oportunidad en este sentido;
necesidad de capital de trabajo a corto plazo; salida prevista del producto o de la
empresa del segmento o del mercado; necesidad de consolidar financieramente la
empresa a corto plazo, pero manteniendo ciertos objetivos a largo plazo; necesidad
de elevar el rendimiento del capital de la empresa; etctera.
Igualmente, es posible que, aun manteniendo el objetivo de supervivencia a largo
plazo del producto o de la empresa en el mercado, se decida adoptar una estrategia
de explotacin para uno o varios de los productos del portafolio. Usualmente, esta
decisin se adopta cuando el o los productos:
a) Se encuentran en la etapa de madurez dentro del ciclo de vida; o
b) El o los productos pueden calificarse como vacas lecheras dentro de la matriz de
participacin en el crecimiento.
La responsabilidad esencial del rea de marketing se centra en la reduccin de
costes del rea, pero sin que dicha reduccin afecte a la percepcin del producto
por parte de los consumidores e intermediarios y que, como resultado, disminuya el
potencial de venta del mismo.
En consecuencia, cualquier decisin que se tome en este sentido deber ser
adoptada teniendo en consideracin los factores limitantes de la estrategia de
rentabilidad antes sealados: precio, calidad, percepcin del producto, aceptacin
de los intermediarios, niveles de inversin en el rea de marketing, etc.
Una empresa que adopte una estrategia de EXPLOTACION como lnea de accin
global para la totalidad de la empresa como es lgico, se ver afectada en sus
posibilidades de crecimiento en el mercado. Esto es as debido a que la empresa se
ver limitada:
54
a) Aquellas reas de actividad que conoce muy a fondo, con lo que se le limitan las
posibilidades de diversificacin de sus ofertas;
b) A entrar en proyectos que no impliquen grandes inversiones en Investigacin y
Desarrollo;
c) A evitar la penetracin en mercados que impliquen altos costes de ingresos;
d) Usualmente deber convertirse en una empresa de productos, siguiendo el
liderazgo tecnolgico de otras empresas ms emprendedoras e innovadoras.
La direccin de la empresa deber ser consciente de stas y otras limitaciones que
acompaan una estrategia de EXPLOTACION y de sus posibles consecuencias y
repercusiones negativas sobre el desarrollo de la empresa a medio y largo plazo.
De ah que la seleccin de este tipo de estrategia deba ser decidida con suma
cautela, en circunstancias muy determinadas y especficas y siempre y cuando la
empresa posea el control suficiente sobre las variables del mercado y las
estructuras de su propia organizacin de manera que le permitan alcanzar y
mantener el necesario, pero dbil y peligroso, equilibrio entre beneficios a corto
plazo + participacin de mercado + crecimiento futuro.
2.5.- ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
Con la estrategia de ESTABILIDAD la empresa se plantea el logro de un nivel de
beneficios estable durante un largo periodo de tiempo. Generalmente, este nivel de
beneficios o rentabilidad se establece en funcin de un porcentaje deseado sobre
las ventas, cifra que se convierte en parte de las polticas globales o corporativas de
la organizacin, debido a que existen muchos centros de costes que escapan al
control y responsabilidad del rea de marketing, la norma es que este porcentaje se
establezca en funcin del precio neto ex fbrica y de los costes de produccin, con
lo que en realidad, lo que se establece es un margen de beneficios brutos sobre
ventas. Este margen se denomina como contribucin de marketing, y el mismo tiene
vigencia no slo sobre los productos existentes sino tambin con relacin a los
proyectos de nuevos productos por lanzar.
Este margen o contribucin, despus de acordado y establecido, se convierte en
una gua para las decisiones que habrn de tomarse en el rea de marketing con
relacin a todos los factores integrantes de la estrategia de rentabilidad, pero de
manera muy especial a:
a)
El
mantenimiento,
eliminacin
o
incorporacin
portafolio de la empresa; y
b) Los niveles de inversin en actividades de marketing.
de
productos
al
En trminos generales, la estrategia de ESTABILIDAD se aplica a productos que se

encuentran en el perodo de crecimiento y madurez dentro del ciclo de vida.
Igualmente, existe cierta tendencia a recurrir a esta estrategia como parte, a su vez,
de una estrategia de mantenimiento o defensa de la participacin de mercado. Sin
embargo, como todo en marketing, pueden presentarse mltiples circunstancias que
induzcan a hacer excepciones a estas reglas generales. Ya lo dijimos: en marketing
no existen frmulas invariables.
En una estrategia de ESTABILIDAD el objetivo se centra en sacrificar parte de los
beneficios a corto plazo con el fin de asegurar un flujo de beneficios estables en el
futuro pero sin que este sacrificio sea de tal magnitud que afecte negativamente el
mantenimiento de los necesarios niveles de inversin en actividades de marketing
que permitan asegurar la estabilidad y crecimiento de la participacin de mercado a
largo plazo.
55
En trminos generales, la estrategia de estabilidad se caracteriza, entre otras, por

acciones como las siguientes: modificaciones continuas del producto con el fin de
mantenerlo actualizado respecto a los cambios en las expectativas del mercado;
niveles de precios establecidos en funcin directa de la competencia; bsqueda
permanente de nuevas vas para reducir los costes, pero sin afectar la calidad del
producto y la percepcin por parte del consumidor; sostenidas campaas de
comunicacin: publicidad, promocin, relaciones pblicas, etc. con el fin de
mantener activa la demanda por el producto; generalmente, estas campaas de
comunicacin mantienen una plataforma creativa estable y sostenida;
mantenimiento de un posicionamiento muy especfico del producto con el fin de
aprovechar algn segmento o nicho del mercado, a su vez, tambin muy especfico;
consolidacin de las relaciones con los intermediarios; consolidacin de la fuerza
de la marca y otras similares.
2.6.- ESTRATEGIAS DE INVERSION
Finalmente, la estrategia de INVERSION usualmente se utiliza en las fases de
introduccin, desarrollo y crecimiento del ciclo de vida del producto; es decir, en las
primeras etapas del mismo. De esta manera, la empresa invierte recursos
extraordinarios con tal de lograr una rpida penetracin en el mercado a la espera
de lograr altos niveles ventajosos en el futuro.
Una estrategia de inversin en el perodo de introduccin de un producto en el
mercado debera guiarse, entre otros, por los siguientes criterios bsicos: alta
calidad del producto, bajos niveles de precios, fuertes inversiones en actividades
de marketing, estrechas relaciones con los intermediarios con el fin de lograr una
rpida y amplia distribucin.
El precio debe ser establecido cuando es posible incluso por debajo del coste, no
slo para lograr la deseada participacin de mercado, sino tambin para disminuir el
riesgo de que otros productos ingresen en el mercado o segmento.
Asimismo, una estrategia de inversin es usual en aquellas empresas que tienen
como poltica bsica el mantenimiento del liderazgo en el mercado. As, y como
ejemplos especficos, esta estrategia se aplica en casos de: relanzamiento del
producto, refijacin, defensa de la participacin ante ingresos o actividades
agresivas de la competencia, extensiones de la lnea, etctera.
2.7.- ESQUEMAS DE ANALISIS
Existe una relacin muy estrecha entre la etapa del producto dentro del ciclo de vida
y la estrategia de rentabilidad que hay que elegir.
Adems, existe una relacin muy directa entre la estrategia de RENTABILIDAD y la
calificacin que reciba el producto dentro de la matriz de participacin en el
crecimiento, As:
a) Para los perros o huesos, la estrategia que hay que seguir sera la
EXPLOTACION
b) Para las vacas lecheras. dependiendo de las circunstancias y condiciones
cada mercado y la competencia, la estrategia podra ser de EXPLOTACION o
ESTABILIDAD.
c) Por su parte para los premios gordos y las estrellas, la estrategia sera
INVERSION.
de
de
de
de
56
Un razonamiento similar se aplica al anlisis de las POSICIONES COMPETITIVAS

Y OPCIONES ESTRATEGICAS.
Respecto a estos planteamientos, es necesario repetir que en el marketing no
existen frmulas mecanizadas y que toda regla tiene su excepcin. Existirn
circunstancias en que, por ejemplo: no se considere apropiada una estrategia de
explotacin para un producto calificado como perro, sino que, por el contrario, la
empresa se decida por una estrategia de inversin con el fin de lograr su
reposicionamiento mediante un relanzamiento del mismo sea imposible aplicar una
estrategia de explotacin a un producto calificado como vaca lechera debido a la
presin de la competencia; o ya sea imposible recurrir a una estrategia de inversin
para un producto calificado como estrella simple y llanamente porque la empresa
dispone de los recursos financieros necesarios para tomar este curso de accin,
etctera.
En marketing lo importante es estar capacitados para manejar ciertos criterios
bsicos para poder aplicarlos a las condiciones especficas de cada situacin de
mercado
Podemos decir que los planteamientos bsicos como son la estrategia de
rentabilidad, conjuntamente con las de participacin, posicionamiento y la estrategia
competitiva, conforman la estrategia bsica de marketing. La eleccin de la
estrategia de rentabilidad tendr, en consecuencia, un efecto directo sobre la
gestin de marketing afectando reas tan sensibles como precios, calidad,
comunicacin, etc.
Las opciones bsicas, explotacin, estabilidad e inversin son excluyentes entre
s.
Una empresa puede adoptar una de las tres opciones bsicas para la organizacin
como conjunto, para una lnea de productos, para un producto o para cada uno de
los tems que componen un producto. En la realidad diaria, la gestin de marketing
se caracteriza por una combinacin de estas estrategias, aplicndose cada una de
ellas a distintos productos segn las condiciones imperantes en sus respectivos
mercados o segmentos, un producto puede ser objeto de distintas estrategias de
rentabilidad a lo largo de su existencia en funcin de: etapa en que se encuentra en
el ciclo de vida, calificacin que reciba dentro de la matriz de participacin en el
crecimiento, evaluacin dentro de la matriz de las posiciones competitivas y
opciones estratgicas.
ESTRATEGIAS DE PARTICIPACION
INTRODUCCION
La estrategia de participacin responde a dos preguntas fundamentales para la
empresa:
a) En que mercados pretende participar?
b) En que proporciones pretende participar en cada uno de esos mercados?
Tal y como sealamos previamente, las opciones bsicas que pueden existir dentro
de una estrategia de participacin son:
a) CRECIMIENTO, con la que la empresa establece como propsito el aumento de
su participacin, sea mediante acciones en los mercados existentes o sea entrando
57
en nuevas reas de actividad.

b) DEFENSA, en la que la empresa se propone nicamente mantener las
participaciones actuales en los mercados actuales.
c) RECONVERSION, con la que la empresa cambia totalmente su rea o giro de
negocios para entrar con productos diferentes, en mercados o segmentos
pertenecientes a categoras de productos distintas a sus habituales. Esta
reconversin puede afectar a la totalidad de la empresa, a un rea o giro de
actividad, a una divisin, o a una lnea de productos, etc.
d) SALIDA, mediante la cual la empresa abandona algunas reas de actividad
(mercados o segmentos) incluyendo el retiro de sus productos de tales reas.
Sin lugar a dudas, a las situaciones que debe hacer frente el hombre de marketing
con mayor frecuencia es a las estrategias de CRECIMIENTO y de DEFENSA.
OPCIONES DE CRECIMIENTO
Toda estrategia de crecimiento se inicia con la eleccin entre dos opciones: la
empresa crecer con los productos actuales? o crecer con productos nuevos?.
Cada una de estas opciones implica distintas lneas de accin a seguir. A su vez en
ambas opciones ser necesario determinar si tales acciones se dirigirn:
A
A
A
A
los mercados o segmentos en que acta la empresa en la actualidad;

nuevas reas;
nuevos segmentos;
nuevos mercados.
Una empresa que adopte una agresiva estrategia de crecimiento deber estar
debida y conscientemente preparada para esta accin y, en consecuencia, ser
capaz de seguir las siguientes directrices: adoptar el crecimiento como poltica de
inversin bsica y fundamental de la empresa; estar en disposicin y capacidad
para desarrollar productos nuevos; poseer las habilidades y capacidades para
penetrar en mercados nuevos; tener la posibilidad de obtener proteccin para esos
productos y mercados nuevos por medio de patentes, tecnologas exclusivas, etc
para poder identificar y penetrar en mercados de altos volmenes de venta o de
altos mrgenes de beneficios; disponer de recursos suficientes (y en el momento
preciso) para desarrollar productos nuevos; poseer un razonable nivel de poder e
influencia sobre los canales de distribucin que se deben utilizar para sus nuevas
actividades.
OPCIONES DE CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES
Las primeras opciones que hay que analizar son las relacionadas con los productos
existentes. Estas se corresponden con las estrategias ms usuales en el rea de
marketing ya que, normalmente, la responsabilidad ms importante de un ejecutivo
de marketing es la de hacer crecer la empresa a partir de los productos (tangibles o
intangibles) que existen dentro del portafolio de la organizacin.
Veamos, en consecuencia, estas opciones.
PENETRACIN DE LOS SEGMENTOS
La primera opcin que hay que considerar es la de penetracin de los segmentos
existentes con los productos existentes.
Por lo general esta constituye una de las primeras opciones de crecimiento que
58
considera toda empresa, principalmente si cuenta con una alta participacin de

mercado, debido a que:
a) La empresa conoce a fondo los mercados y segmentos, sus caractersticas,
potencialidades, competencia, etc. y,
b) Es la opcin que implica menos riesgos.
Al adoptar esta opcin de crecimiento, la empresa canaliza sus expectativas de
crecimiento a travs de un aumento de la venta de sus productos actuales a los
consumidores existentes en los segmentos de mercado en que opera.
Para estos fines, usualmente las empresas recurren, a partir de los productos de
que dispone sin alteraciones ni modificaciones, al: uso del precio como medio para
ampliar su base de mercado; logro de una ms amplia distribucin con el fin de
potenciar las posibilidades de compra por parte del consumidor; bsqueda de
mayores niveles de inversin y eficacia en las actividades de comunicacin,
publicidad, promocin, concursos, etc.
Ntese que en esta opcin no se plantea modificacin alguna del producto, ni
siquiera en el mbito de reposicionamiento del mismo.
AMPLIACIN DE LOS SEGMENTOS
En muchas ocasiones, la estrategia anterior de penetracin de los segmentos no
produce los resultados esperados debido, por ejemplo, a saturacin del segmento,
posicin dominante de otra empresa, etc. En tales casos, la empresa puede optar
por ampliar sus segmentos, por medio de la venta de sus productos actuales en
nuevas reas geogrficas no atendidas con anterioridad por la empresa
Claro est, la posibilidad de recurrir a esta opcin depender, esencialmente, de
que en esas nuevas reas exista una real demanda del producto.
Esta opcin ha sido muy utilizada por aquellas empresas que han surgido con la
intencin de servir una determinada rea geogrfica del pas y luego van ampliando
progresivamente su distribucin hasta cubrir todo el territorio nacional.
Igualmente, esta es la estrategia a que se recurre cuando una empresa decide
introducirse en los mercados de exportacin. En este sentido, y de manera muy
breve, vale la pena sealar que las posibilidades de participar activamente en los
mercados del exterior se amplan de manera sensible con la aparicin de los
llamados mercados globales en los que se aplica, a su vez, el marketing global.
Se ha sealado que la aparicin de los mercados globales se debe a la existencia
de dos tendencias muy definidas.
a) Los deseos de las personas tienden a ser los mismos en el mundo, al margen y
a pesar de las aparentes diferencias de idiosincrasias nacionales.
b) Las personas, en cualquier parte del mundo, se inclinan por realizar lo que se
concepta como una <<buena compra>>, prefiriendo productos de bajo precio
siempre y cuando satisfagan las necesidades y deseos bsicos que provocan su
compra.
Los mercados globales se caracterizan en razn de que las empresas que operan
en ellos disean ofertas capaces de responder a los deseos y necesidades de los
consumidores en el mbito mundial, mientras que, al mismo tiempo, se preocupan
59
por identificar los pases o regiones donde puedan fabricar al ms bajo coste los
componentes que han de integrar el producto o servicio final. Una corporacin
global es aquella que produce una oferta estndar en cualquier lugar donde pueda
lograr bajos costes de produccin para luego venderla a bajo precio a nivel
internacional. Uno de los ejemplos ms representativos en este sentido lo constituye
el sector de la informtica. Es muy posible que, para muchos de los equipos que se
comercializan en este sector, la ingeniera bsica haya sido desarrollada en los
Estados Unidos de Amrica, el software en la India, los componentes en Taiwn o
Corea, el ensamblado final en Espaa o Italia, para luego ser vendidos en Europa,
Estados Unidos o en cualquier otro pas del mundo.
En este sentido, el enfoque global de los mercados va desplazando, lenta pero
progresivamente, el de las corporaciones multinacionales que, debido a que deben
adecuar sus ofertas a los requerimientos especficos de los mercados cada uno de
los pases en que operan, deben hacer frente a mayores costes, tanto de
produccin como de administracin y control, lo que las obliga a vender a precios
ms altos.
Ahora bien, sea que la estrategia de ampliacin de los segmentos se implante a
nivel nacional o internacional, la misma implica una reevaluacin global de la oferta
en tres de sus elementos bsicos (precio, distribucin y comunicacin) y el
desarrollo posterior de subestrategias o planes sectoriales para cada uno de estos
elementos. Usualmente, la incursin en los mercados del exterior requiere ciertas
modificaciones al producto, especialmente en lo que se refiere a su presentacin,
sistemas de uso o aplicacin, etc. pero sin alterar la naturaleza intrnseca y
funcional del mismo. Estas modificaciones se refieren bsicamente a adaptaciones
del producto a determinadas condiciones locales: idiomas, leyes, etc.
REPOSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
Al aplicar esta accin estratgica, la empresa procura vender sus productos
actuales a nuevos segmentos dentro de sus mismos mercados
El ejemplo clsico de esta accin lo constituye el caso del cigarrillo Marlboro que,
despus de haber constituido un producto sin importancia en el mercado de los
Estados Unidos de Amrica, al ser lanzado para el segmento femenino del mercado
de fumadores, se ha convertido en una de las leyendas del marketing de las ltimas
dcadas al lograr un posicionamiento eficaz en el segmento de los fumadores
masculinos. Esta accin se logr gracias a una eficaz campaa publicitaria que
relacion la imagen de la marca con el clsico vaquero norteamericano.
Otro ejemplo es el de los productos para el cuidado de los nios (champ, lociones,
aceites, etc.) que, gracias tambin a sostenidas campaas publicitarias, van
penetrando progresivamente el segmento de los adultos. Esta estrategia fue
iniciada por Johnson & Johnson.
Lo importante en un proceso de incursin en nuevos segmentos dentro del mismo
mercado consiste en penetrar los nuevos segmentos sin producir un cambio de tal
magnitud en la imagen y percepcin del producto que ponga en peligro su
participacin en los segmentos previamente ocupados a menos que no se haya
decidido, de manera consciente y racional, correr el riesgo de perder la participacin
alcanzada en el segmento anterior. La ausencia de este factor de equilibrio puede
causar el total fracaso de una accin de reposicionamiento.
60
DESARROLLO DE LOS MERCADOS

En la estrategia de desarrollo de los mercados, la empresa procura vender sus
productos actuales a consumidores o usuarios pertenecientes a mercados
diferentes a los que servia previamente.
Existen mltiples ejemplos de aplicaciones eficaces de este tipo de estrategia: los
cubitos de concentrados para sopas que invaden activa y eficazmente el mercado
de los condimentos, especialmente en aquellos pases donde no existe una fuerte
tradicin de tomar sopas en las comidas; el nylon que pas, etapa tras etapa, el
mercado de las industrias de guerra (paracadas, cuerdas de alta resistencia, etc.),
al mercado de las medias femeninas, al de los textiles en sentido general, para
terminar introducindose en la industria de neumticos, la aerodinmica, etc., los
bastoncillos o hisopos con puntas de algodn, que fueron diseados originalmente
para limpiar los odos y que en la actualidad se aplican a infinitos usos: cosmtica,
pintura, limpieza de equipos, etc.
Estos son ejemplos caractersticos de crecimiento por medio de la implantacin de
una estrategia de desarrollo de los mercados. Pero tambin es usual recurrir a este
tipo de estrategia para encontrar una alternativa ms eficaz cuando el mercado que
se vena sirviendo de muestras de contraccin irreversible o temporal. Por ejemplo,
en la industria turstica, cuando un pas, que tradicionalmente era fuente de un flujo
sostenido de turistas hacia determinados destino, da muestras de recesin, las
empresas que operan ese destino mueven sus actividades de publicidad,
promocin, etc., hacia otras reas con el fin de, por lo menos, compensar las
prdidas sufridas. En estos casos, la estrategia se utiliza no para crecer en trminos
absolutos, sino para sostener los niveles existentes, que, en el fondo, es otra forma
de crecimiento (solo que se parte de un nivel ms bajo o decreciente).
Es importante sealar que normalmente constituye un error pretender vender la
misma oferta a nuevos mercados sin antes haberle introducido las modificaciones
que sean necesarias.
Usualmente, la incursin en nuevos mercados implica la necesidad de realizar
algunas modificaciones a la oferta de la empresa en cualquiera de sus
componentes: productos, precio, distribucin y comunicacin, para adecuarla a los
requerimientos y caractersticas de los nuevos mercados. Ntese que no se trata de
nuevos segmentos dentro del mismo mercado, sino de mercados totalmente nuevos
es decir consumidores o usuarios completamente diferentes a los anteriores lo que
a su vez, normalmente implica caractersticas, requerimientos, deseos,
necesidades, demandas, etc., tambin diferentes. Ntese las diferencias
importantes entre los mercados expuestos en los ejemplos que sealamos
previamente: cubitos, de alimentos o condimentos; nylon, de la industria de guerra a
las medias femeninas; industria turstica, de un pas a otro; etc.
OPCIONES DE CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS
Las cuatro opciones de CRECIMIENTO analizadas, correspondan a estrategias
basadas en los productos existentes dentro del portafolio de la empresa. Las que
veremos ms adelante prevn la introduccin de nuevos productos. Pero antes de
verlas con detalle es conveniente aclarar el concepto de que es un producto nuevo.
En un sentido ms amplio concibiendo como tal cualquiera que pertenezca a una de
las siguientes categoras: productos (tangibles o intangibles) completamente nuevos
en el mundo, es decir, que ninguna otra empresa en el mundo los ofertaba, y que,
61
en consecuencia, generan la aparicin de un mercado nuevo. Productos (tangibles

o intangibles) completamente nuevos para la empresa, pero que se dirigen a
mercados ya establecidos; adiciones a la lnea de productos ya existentes: nuevas
frmulas o versiones, tamaos, variantes de los servicios, etc.; reposicionamiento
de los productos existentes: (aunque dicha accin no implique una modificacin del
producto en s); mejoras y modificaciones en los productos existentes: adicin de
nuevos ingredientes, variacin a la configuracin de los servicios etc.; acciones
planificadas de reduccin de costes.
En la estrategia de reposicionamiento, si la misma no contempla ningn cambio en
el producto en s, constituye una accin de marketing propiamente dicha que se
ejecuta por medio de acciones diferentes en los dems componentes de la oferta:
precio, distribucin o comunicacin, preferentemente esta ltima, por ejemplo, un
producto que ha sufrido modificaciones o que ha logrado un coste ms bajo sigue
siendo el mismo producto anterior y que en consecuencia, se le puede seguir
comercializando con las mismas estrategias.
De hacerlo as, muy posiblemente; los efectos de los cambios introducidos en el
producto se diluyan y no alteren la posicin del mismo en el mercado.
En este sentido, es necesario tomar en consideracin que los cambios que se
introduzcan en cualquiera de los elementos que integran la oferta de la empresa es
decir: producto, precio, distribucin y comunicacin, necesariamente implicaran
cambios, mayores o menores, en las estrategias de marketing.
Despus de estas observaciones conceptuales, veamos las cuatro opciones
estratgicas que se relacionan con productos nuevos.
REESTRUCTURACIN DE LOS SEGMENTOS
Dentro de una estrategia de reestructuracin de los segmentos, la empresa lanza al
mercado un producto nuevo para competir directamente con alguno de sus propios
productos al dirigirse al mismo segmento de mercado.
Un segmento de mercado esta constituido por los consumidores cuya reaccin
ante un conjunto de estmulos de mercadotecnia es semejante
1
Generalmente se recurre a esta estrategia de CRECIMIENTO para cubrir algunos

sectores del segmento que no estaban siendo tocados por los productos anteriores.
En trminos generales, la estrategia de crecimiento se fundamenta en el concepto
de que la competencia ampla los mercados, principalmente si son mercados en
desarrollo o crecimiento. Este concepto, a su vez, se basa en el efecto acumulado
conjunto de los esfuerzos de comunicacin de las distintas marcas.
Por otra parte, usualmente se utiliza esta estrategia de reestructuracin como una
forma de defender los segmentos de posibles incursiones de otras empresas, sean
del mismo sector, sean provenientes de otros sectores, que pretenden entrar en el
segmento con productos sustitutivos de los existentes. El ejemplo clsico para este
tipo de uso de la estrategia de reestructuracin lo constituye el caso de las
industrias tradicionales de jabn para lavar, que fueron las primeras en introducirse
en el mercado de los detergentes para uso domstico ante la posibilidad inminente
del ingreso de otras industrias no jaboneras que estaban operando en el mercado
1
Fundamentos de Mercadotecnia, Philip Kotler, pgina 45
62
de los detergentes para uso industrial, (Los mercados industriales fueron los
primeros en utilizar los detergentes como sustitutos del jabn).
EXTENSIN DEL SEGMENTO
Este tipo de estrategia se aplica cuando la empresa desarrolla un producto nuevo
(considerando el concepto ampliado de este trmino) para que se adapte a
determinados requerimientos impuestos por nuevas reas geogrficas
Por ejemplo, es sabido que el nivel de dulzura de algunas bebidas refrescantes
vara de pas a pas para responder a los gastos de esos mercados. El queso
cheddar en crema Chees Whiz se vende en algunos mercados con la adicin de
ingredientes especiales, incluyendo ajes picantes. Pero, quiz, el ejemplo ms
representativo lo constituye el caso de los automviles construidos especialmente
para soportar las adversas condiciones climticas y geogrficas existentes en
algunos pases rabes. Asimismo, es usual ver como las empresas desarrollan
nuevas versiones, tamaos, concentraciones, variantes en la configuracin de los
servicios, etc., para adaptar sus productos a determinados mercados regionales,
nacionales o internacionales.
EXPANSIN DEL MERCADO
Esta estrategia contempla la introduccin de un producto nuevo en un segmento en
el que anteriormente la empresa no participaba, a pesar de estar en un mismo
mercado.
Entre muchos otros que podran mencionarse, algunos ejemplos de este tipo de
estrategia son: una industria de relojes tradicionales que decida participar en el
segmento de los relojes de cuarzo; una lnea area que decide participar en el
sector de los vuelos charters; una empresa de productos de consumo masivo que
decide ingresar en los segmentos de precios altos, y viceversa las empresas de
estilogrficas tradicionales cuando decidieron participar en el sector de los
bolgrafos; etctera.
La clave de esta estrategia consiste en la identificacin de nuevos sectores dentro
del mercado servido por la empresa.
Ntese, sin embargo, que se trata de segmentos nuevos para la empresa y no de
sectores previamente no existentes.
INTEGRACIN
Una de las formas para introducirse en mercados completamente nuevos para la
empresa consiste en la integracin. Bsicamente, existen dos formas de
integracin, horizontal y vertical.
La integracin horizontal se produce cuando la empresa adquiere otras empresas
que se encuentran en la misma etapa dentro del proceso integral de produccin o
distribucin de un producto. Por ejemplo, una industria que adquiere otra dentro de
su mismo sector de actividad; una organizacin detallista que adquiere otro u otros
establecimientos detallistas; etc.
Por el contrario, la integracin vertical se produce cuando la empresa adquiere otras
empresas que se encuentran en etapas anteriores o posteriores a la que se
encuentra la empresa compradora. Por ejemplo, una industria que adquiere una
63
cadena de detallistas a una organizacin mayorista; o, por el contrario, que adquiere

alguna de las empresas que le proveen de suministros, insumos, materias primas,
servicios, etc.
Como puede verse, la integracin vertical puede realizarse con etapas precedentes
tambin llamada integracin hacia atrs con el fin de controlar mejor las fuentes de
abastecimiento; o con etapas sucesivas tambin llamada integracin hacia
adelante, que se realiza con el objeto de acercarse ms al consumidor final.
Todo proceso de integracin:
a) Aportar nuevos productos y mercados a la empresa;
b) Puede cambiar profundamente la naturaleza y la organizacin de la empresa y,
en consecuencia, sus estrategias;
c) Si es con etapas precedentes, al convertir una unidad de costes en una unidad
de beneficios, puede reducir los costes de produccin de la empresa compradora,
lograr economas de escala; adems de lograr mejor coordinacin y seguridad en el
abastecimiento;
d) Si es con etapas sucesivas, permite alcanzar un mayor control sobre el
mercado, reducir costes de inventarios, mejorar el servicio al cliente final.
Generalmente, la participacin del rea de marketing en un proceso de integracin
no es determinante, aunque s participativa. Lo normal es que las decisiones al
respecto se tomen en las altas esferas de la direccin de la organizacin, aunque se
recurra al rea de marketing como elemento de consulta adicional para coadyuvar
en la decisin.
DIVERSIFICACIN
Mientras que con la integracin se pretende, de una forma u otra, controlar etapas
adicionales en el proceso de produccin o distribucin dentro de la misma rea de
actividad o categora de productos, la estrategia de diversificacin usualmente tiene
el objetivo de explotar nuevas oportunidades de mercado en reas previamente no
servidas por la empresa
a.
b.
c.
d.
La diversificacin puede realizarse:

Por medio del desarrollo de los recursos internos de la empresa (posiblemente,
constituye la forma ms usual);
Por medio de fusin, en la que las dos o ms empresas se unen para formar una
nueva organizacin; o
Por medio de adquisicin, en la que la una empresa adquiere y toma el control
de otra u otras empresas.
Cualquiera de estas vas de diversificacin puede asumir, a su vez, en funcin
de las semejanzas o diferencias en los mercados y tecnologas, una de las
siguientes formas:
Diversificacin concntrica, caracterizada por una estrecha semejanza y relacin
en trminos de mercados y tecnologas entre los productos anteriores y los que
implica la diversificacin; por ejemplo, la industria de cosmticos decorativos que
decide ingresar en el mercado de los perfumes;
Diversificacin contigua, en aquellos casos en que:
La tecnologa de produccin es diferente, pero los mercados estn
estrechamente relacionados; por ejemplo, pipas y encendedores, seguros y
servicios financieros, lnea area y hoteles, etc.; o
64
Por el contrario, la tecnologa es similar, pero los mercados son diferentes; por
ejemplo, transporte de carga y transporte de pasajeros, cosmticos y productos
farmacuticos, libros y revistas, etc.
Diversificacin por conglomerados en aquellos casos en que tanto la tecnologa
como los mercados son totalmente diferentes; por ejemplo, destileras de
bebidas alcohlicas que son propietarias de empresas hoteleras, bancos que
poseen industrias de diversa ndole, compaas de alimentos que han
incursionado en la rama hotelera, etc.
Al margen de los problemas muy propios en cada caso en particular, la mayora de

los autores estn de acuerdo en que los ms bajos riesgos se logran con el
desarrollo de los recursos propios, mientras que los niveles ms altos se presentan
en la fusin. A su vez, la diversificacin concntrica implica ms bajos niveles de
riesgo, situndose el grado ms alto en la diversificacin por conglomerados. En
otras palabras cunto mas se aleja la empresa de sus reas de actividad conocidas
mercados y tecnologas, ms se eleva el nivel de riesgo.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA
Mientras que con cualquiera de las estrategias de CRECIMIENTO que planteamos
en los apartados anteriores, el objetivo comn es el de potenciar la participacin de
mercado y, en consecuencia, las ventas de la empresa, las estrategias de
DEFENSA tienen como objetivo mantener las posiciones de mercado previamente
alcanzadas
Fundamentalmente, el objetivo bsico se materializa por medio de dos acciones.
Primero: reteniendo los actuales consumidores o usuarios y segundo: atrayendo
nuevos consumidores o usuarios al mercado con el fin de sustituir los que se van
perdiendo.
Existen varias razones para que una empresa adopte una estrategia de DEFENSA.
Por ejemplo: la empresa no identifica vas posibles de crecimiento; la empresa est
satisfecha con los volmenes de negocios alcanzados; la empresa tiene objetivos
corporativos de mayor prioridad; por ejemplo: fortalecer su capital de trabajo; la
empresa no dispone de los recursos que requerira una estrategia de crecimiento; la
empresa se encuentra en un mercado ya maduro en el que todo crecimiento se
producira a expensas de la competencia, pero la empresa considera que iniciar una
confrontacin frontal conllevara cuantiosas inversiones sin tener plena certeza del
xito; la empresa mantiene una posicin dbil en un mercado muy fragmentado y
sus actividades estratgicas tendran escaso impacto en el mercado, con lo que los
recursos invertidos constituiran una prdida; la empresa teme las reacciones de un
competidor ms fuerte que ocupa una posicin dominante en el mercado; etc.
Sin embargo, es necesario sealar que una estrategia de defensa no implica una
actitud pasiva.
Una estrategia de DEFENSA exige habitualmente que la empresa desarrolle un
proceso permanente de perfeccionamiento de sus productos o servicios con el fin
de mantener niveles adecuados de calidad y que los mismos estn capacitados
para asegurar la satisfaccin permanente del consumidor o cliente, y as poder (al
menos) igualar cualquier nueva oferta que introduzca la competencia en el
mercado. De igual forma, una estrategia de DEFENSA requiere de acciones
permanentes en todos los componentes de la oferta: producto, precio, distribucin y
comunicacin.
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ESTRATEGIAS DE RECONVERSION
Como sealamos previamente, la RECONVERSION supone la transformacin
completa de la empresa.
a) En el mbito interno por medio de acciones que habrn de afectar la
organizacin, la estructura, reduccin de costes, incremento de la eficacia y la
productividad, etc., y
b) En el mbito externo: desarrollo de nuevos mercados, creacin de productos,
eliminacin de tems no rentables, estructuracin de nuevos sistemas de
distribucin, etc.
Las principales causas que pueden inducir a una empresa a adoptar una estrategia
de RECONVERSION son: prdida progresiva de participacin de mercado,
reduccin del capital de trabajo, aumento de las deudas, alta rotacin del personal
gerencial.
Como es lgico, la estrategia de RECONVERSION se selecciona en aquellos casos
en que la empresa se enfrenta a un proceso irreversible de deterioro y declinacin.
Debido a las caractersticas muy propias de cada caso de reconversin, se hace
imposible dar ningn tipo de recomendacin estratgica de aplicacin universal.
ESTRATEGIA DE SALIDA
La adopcin de una estrategia de SALIDA constituye una decisin consciente y
planificada de aceptar una perdida progresiva de participacin de mercado
Este proceso puede realizarse:
a) a corto plazo, en cuyo caso se denomina tambin eliminacin o liquidacin; o
b) a medio plazo, en cuyo caso recibe el nombre de estrategia de cosecha.
La estrategia de cosecha implica el diseo de un plan por medio del cual la
empresa, antes del retiro definitivo del producto del mercado, se propone alcanzar
los ms altos beneficios. Para tales fines generalmente: se reducen
progresivamente los gastos en publicidad y promocin, se detiene todo proceso de
perfeccionamiento del producto, en algunos casos se reduce el nivel de calidad,
etctera.
A pesar de que el nivel de rentabilidad constituye el criterio bsico al que se recurre
para determinar la SALIDA de un producto, lnea o rea de negocios, este no debe
ser el nico criterio que se debe utilizar
En muchas ocasiones, a pesar de que un producto no represente un centro de
beneficios desde el punto de vista econmico o financiero convencional, puede ser
conveniente mantenerlo en el portafolio debido a que, por ejemplo: ayuda a vender
otros productos de la empresa en los que s se obtienen importantes beneficios,
forman parte de una estrategia de DEFENSA al mantener fuera del mercado a
competidores potencialmente importantes, constituyen productos o marcas que
consolidan o elevan el prestigio o imagen de la empresa, responden a exigencias
muy especficas de los intermediarios o de algunos sectores del mercado que
generan beneficios en otras reas, dan seales de que en algn momento podran
llegar a convertirse en productos o reas rentables, etctera.
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Como observacin final diremos que conjuntamente con la eleccin de una

estrategia de RENTABILIDAD (explotacin, estabilidad o inversin), ser necesario
definir una estrategia de PARTICIPACION. Ahora bien, como entender ambas
estrategias son interdependientes.
La decisin sobre participacin afectar y depender de las expectativas de
rentabilidad, y viceversa. Tal y como se ha venido sealando, una estrategia de
CRECIMIENTO o de RECONVERSION por lo general implica la necesidad de
seleccionar una estrategia de INVERSION, una estrategia de SALIDA lleva consigo
una estrategia de INVERSION, una estrategia de DEENSA normalmente se
corresponde con una estrategia de ESTABILIDAD. etc.
Es necesario considerar en todo momento la estrecha relacin que existe entre las
dos vertientes de la ESTRATEGIA BASICA, ya que el verdadero xito de una
empresa slo se logra por medio del eficaz y adecuado equilibrio entre estas dos
reas fundamentales de la proyeccin futura de la organizacin. Eficaz y adecuado
equilibrio para responder armnicamente a las dos siguientes preguntas:
a.- CUANTO DESEA GANAR LA EMPRESA Y EN QUE TIEMPO?

b.- CUAL O CUALES MERCADOS DESEA PARTICIPAR EN EL FUTURO?
El establecimiento de estrategias que sean divergentes y que, en consecuencia,
podran conducir al logro de objetivos encontrados, slo acarrear confusin, malos
entendidos, derroche de esfuerzos y recursos, confrontaciones con otras reas de
la empresa, etc. En resumen: una gestin de marketing ineficaz.
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
INTRODUCCION
La estrategia de posicionamiento consiste en la decisin, por parte de la empresa, a
cerca de los atributos que se pretende le sean conferidos a su producto por el
pblico objetivo, el posicionamiento es la imagen que se desea conseguir, es un
elemento importante que ha de tener en cuenta en la fijacin del precio de un
producto, principalmente cuando se trata de la fijacin del primer precio para dicho
producto, bien sea por la entrada en un nuevo canal de distribucin, en un nuevo
mercado geogrfico, o la simple introduccin de un nuevo producto; la empresa
deber previamente decidir donde va a posicionar su producto, tanto en calidad
como en precio, para esto ser necesario realizar una matriz calidad precio,
donde se situar el producto y el de los competidores; y de este estudio se obtendr
aquellos segmentos que estn insuficientemente atendidos y se sabr de que
competidores puede provenir el principal ataque tanto en el aspecto calidad como
en el precio.
El posicionamiento estratgico define:
a) La forma como esperamos que sea percibido nuestro producto servicio en la
mente del consumidor o usuario.
b) Est ntimamente ligado al del producto total u oferta, que, como hemos dicho
repetidas veces, est compuesto por la integracin armnica de los cuatro
elementos que tradicionalmente han sido denominados como mezcla de marketing,
es decir Producto + precio + distribucin + comunicacin
c) La mejor forma de lograr la necesaria participacin de mercado es asegurando
el adecuado posicionamiento de los productos o servicios.
d) En ltima instancia, aunque una empresa no se preocupe por desarrollar un
posicionamiento para sus productos, el mercado lo har. En consecuencia, lo
67
importante es que a empresa dirija ese proceso de percepcin psicolgica con el fin
de que el mercado no asuma una actitud contraria a los intereses de la empresa
e) El consumidor adquirir o no un producto (tangible e intangible) dependiendo: de
la percepcin positiva o negativa que tenga del mismo, de los valores que le asigne
y de la capacidad que le atribuya para satisfacer sus necesidades, y no en funcin
de la concepcin que tenga la empresa del producto.
Por otra parte, el concepto de posicionamiento est fundamentado en otros dos
conceptos tambin muy conocidos: segmentacin de mercados, y diferenciacin,
razn por la cual creemos conveniente revisar, aunque sea brevemente el
significado de estos dos ltimos conceptos antes de analizar ms a fondo la
estrategia de posicionamiento.
Sin embargo en la actualidad, la tenencia a denominar posicionamiento al proceso
que implica este concepto y posicin al resultado final logrado en otras palabras, se
realiza el posicionamiento de un producto con el objetivo de lograr una posicin en
el mercado, por el contrario, se prefiere seguir utilizando el trmino posicionamiento
de la manera tradicional, es decir, para referirnos a ambas situaciones: tanto al
proceso como al resultado alcanzado.
SEGMENTACIN DE MERCADOS
El propsito bsico de la segmentacin de mercados puede resumirse diciendo que
la misma permite a la Empresa:
a) Disear una oferta que responda mas especficamente a las caractersticas y
deseos de un determinado sector del mercado; o
b) Dirigir la oferta ya existente hacia aquellos sectores del mercado que respondan
ms positivamente a las caractersticas de la misma.
Se puede afirmar que, salvo escasas excepciones todos los mercados estn
compuestos por mltiples segmentos o subgrupos de consumidores. Si tal realidad
no es fcilmente visible es porque en muchos casos las empresas no hacen uso de
tal situacin y, en consecuencia, no existen los productos que respondan
eficazmente a tal subdivisin de los mercados. En tales casos, algunos miembros
de estos mercados se vern frustrados en mayor o menor medida, en sus deseos
especficos, y debern acomodar o ajustar sus expectativas a las ofertas
disponibles o, si pueden hacerlo, de abstenerse de adquirirlas, esta situacin
perdurar hasta que alguna empresa disee una oferta capaz de satisfacer esos
deseos especficos.
Algunos ejemplos de mercados claramente segmentados permitirn entender mejor
este concepto. Por ejemplo: mercado de cigarrillos: tabaco rubio o negro, con filtro o
sin filtro, con mentol o sin mentol, bajo en nicotina o regular, etc.; mercado de
automviles: deportivos, utilitarios, de lujo, con cambios automticos o manuales,
tipo station wagon, etc.; mercado del ahorro: ahorro normal, a plazo fijo, certificados,
acciones, bonos, seguros, etc.; mercado de desodorantes: aerosol o spray, barra,
polvo, crema, bolita o roll-on, etc.
Esta subdivisin de los mercados se produce debido a que, al menos en teora, los
deseos, creencias y expectativas de cada consumidor son diferentes a los de
cualquier otro consumidor an dentro de un mismo mercado, en realidad, en
cualquier mercado, si fuese posible, cada consumidor deseara un producto hecho a
su medida.
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La enorme variedad de gamas, modelos, tamaos, colores, aditamentos,

innovaciones, formas, sabores, etc., responde a este deseo siempre latente en los
consumidores, estas enormes diferencias en los deseos dentro de un mismo
mercado se reducen debido a que se produce un proceso de reagrupamiento de los
deseos basado en las semejanzas y desigualdades existentes entre los productos
reales y los deseos latentes. Por ejemplo, el mercado de dentfricos puede ser
subdividido en cuatro grandes reas o segmentos, dependiendo de las semejanzas
que puedan presentarse entre los deseos que procuran satisfacer los distintos
grupos que integran el mercado total. Estos cuatro segmentos estn compuestos
por aquellos que: procuran principalmente sabor y apariencia del producto; desean
lograr brillantez de los dientes; se preocupan por la prevencin de las caries; y se
ven inclinados en su eleccin de compra por el precio.
Ntese que la segmentacin se produce en funcin de los deseos de los
consumidores y no en funcin de los productos, como muchas veces se cree, de ah
surge el concepto de segmentacin en funcin de beneficios, entendindose por
beneficio el resultado final que se obtiene con el uso, posesin o consumo de un
producto y que se corresponde con la satisfaccin de un deseo o necesidad del
consumidor. En consecuencia, la segmentacin de un mercado se refiere al
reagrupamiento de los deseos y los beneficios procurados por los distintos
subgrupos que integran el mercado total
No se trata de segmentar a partir del producto o para justificar la existencia de un
producto, sino que todo proceso de segmentacin debe originarse en la realidad y
las caractersticas de los deseos y las expectativas del mercado.
Por ejemplo: el mercado turstico, en principio, un turista es todo aquel que viaja por
placer; es decir, que no viaje por negocios, misin diplomtica, exilio poltico o
econmico, etc, en donde todo turista aparentemente tiene un deseo comn: el
placer.
Existen mltiples formas para que las distintas personas interpreten el sentido de
placer, de ah surge la segmentacin del mercado turstico y la segmentacin a su
vez, de las ofertas tursticas como respuesta a los deseos especficos de
determinados subgrupos que integran el mercado turstico total, en forma de
instalaciones, planes, tours, cruceros, etc., que se reagrupan en: turismo de playa,
turismo de montaa, turismo de verano o de invierno, turismo histrico, turismo
cultural, turismo deportivo, turismo de juego, etctera.
Un segmento de un mercado est constituido por consumidores que procuran de
manera permanente, a menudo u ocasional las mismas ofertas.
En la realidad pueden notarse que los deseos existentes en un segmento

son ms parecidos entre s que los existentes dentro de cualquier otro grupo
del mismo mercado. En teora, podramos segmentar cada mercado en
grupos de deseos o beneficios, cada vez ms reducidos hasta llegar al punto
extremo en que cada segmento est constituido por un solo consumidor.
Este planteamiento terico encuentra una fuerte limitacin en la prctica: la
rentabilidad de los segmentos.
Cada segmento debe generar suficientes ventas como para que la empresa
obtenga, a su vez suficientes beneficios con su participacin en l; por ejemplo, que
la concepcin de segmento sea muy diferente en sus aplicaciones prcticas en los
mercados de equipos industriales y en los mercados de consumo masivo y, muy
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especficamente, en lo que respecta al nmero de consumidores que debe integrar

cada segmento. En los mercados de equipos industriales, la norma es que se
diseen ofertas para cada cliente, pero los volmenes de dinero involucrados en
cada operacin justifican rentablemente este tipo de enfoque de comercializacin.
Por el contrario, en los mercados de consumo masivo, cuanto ms pequeo es un
segmento, es decir cuanto menos consumidores lo integren, menos rentable ser,
aun detectando la existencia de un determinado segmento, sea muy posible que las
empresas decidan no variar sus ofertas ni sus estrategias para satisfacer esos
deseos, forzando as a sus integrantes a elegir una oferta que satisfaga
parcialmente sus expectativas.
Para el proceso de segmentacin de los mercados se han utilizado diferentes
criterios, as como el criterio de los beneficios del producto; criterios demogrficos:
edad, sexo, educacin, ocupacin, niveles socio - econmicos, etc., criterios
psicogrficos o segn el estilo de vida; patrones de intereses, orientaciones,
valores, personalidad, actitudes, etc.; ndices de consumo que reflejan los niveles
de uso o consumo de los productos; lealtad de marca con el que los mercados se
subdividen en marquistas o no marquistas.
En la prctica, los procesos de segmentacin se realizan recurriendo a una
combinacin de estos criterios, al definir el segmento de los que procuran brillantez
en los dientes dentro del mercado de los dentfricos, se los describe de la siguiente
manera:
Est integrado por personas jvenes menores de veinte aos con una personalidad
altamente sociable y un estilo de vida muy activo.
Otro ejemplo lo constituye el segmento al que se dirige el producto Loving Care de
Clairol, que esta empresa define con los siguientes trminos:
Mujeres conservadoras para las que el teido del cabello constituye una decisin
importante preferentemente son madres con hijos en crecimiento. Amas de casa
suburbanas. Edad: de treinta y cinco a cuarenta y nueve aos.
Como se indic anteriormente, adems del propsito estratgico bsico, recurrir a la
segmentacin de los mercados permite a la empresa:
a) Explorar ms eficazmente las capacidades y habilidades de la organizacin al
dirigir sus acciones hacia aquellos segmentos que sean ms compatibles con ella.
b) Desarrollar estrategias ms especficas y definidas y mejor dirigidas a los
sectores de inters;
c) Construir ms slidamente un vnculo de lealtad entre la oferta y el consumidor,
ya que la misma puede ser diseada con mayor precisin para responder a los
deseos y expectativas de un sector muy especfico del mercado.
Finalmente, debemos sealar que detrs del concepto de segmentacin nace la
idea de que, as como los integrantes de un segmento poseen caractersticas
comunes se asume que, en la misma medida, respondern mas homogneamente
y de forma ms eficaz y eficiente a las estrategias de marketing que se diseen
para dirigirse en un esfuerzo concentrado, hacia un segmento seleccionado.
DIFERENCIACION
Desde el momento que una empresa adopta una estrategia de segmentacin, al
70
mismo tiempo incursiona en el rea de la diferenciacin. De acuerdo con los

planteamientos de la teora econmica, se considera que una oferta es diferente si,
al ser comparada con otras ofertas que se comercializan dentro de un mismo rango
de precios, un sector de los consumidores la prefiere al evaluar uno o ms de los
siguientes factores: aspecto fsico del producto; disponibilidad del producto,
configuracin de los servicios ofrecidos, funciones de uso secundarias y terciarias,
e imagen que proyectan el producto o la empresa.
Esto implica que todo proceso de segmentacin, al margen de los que se realizan
basados en el precio, debe incluir el enfoque de diferenciacin de la oferta.
Al analizar las opciones de posicionamiento analizaremos ms a fondo las
alternativas de diferenciacin. Por el momento, es necesario sealar que la misma
se fundamenta en dos aspectos claves:
a) Que la caracterstica diferencial sea nica en el producto es decir, que ninguna
otra oferta la posea;
b) Que constituya una caracterstica clave en el proceso de decisin de compra del
consumidor.
Es decir, no basta con desarrollar una caracterstica distinta para la oferta. Es
necesario, adems, que la misma conduzca al convencimiento de compra del
consumidor. Como es lgico, ser mucho ms fcil alcanzar esta diferenciacin
cuando la oferta se dirija a un segmento especfico que cuando la misma pretende
convencer y satisfacer a todos los integrantes de un mercado. Cuanto mayor sea un
mercado, ms difcil ser lograr esto ltimo.
3.3.- OPCIONES BASICAS DE POSICIONAMIENTO
Salvo raras excepciones, todos los mercados estn compuestos por mltiples
segmentos. Ante esta situacin, una empresa puede adoptar una de las siguientes
estrategias bsicas:
a) Estrategia no diferenciada,
b) Estrategia diferenciada,
c) Estrategia concentrada,
Al seguir una estrategia no diferenciada, la empresa considera el mercado como un
todo, haciendo caso omiso de los segmentos que lo componen y se dirige a todos
los grupos que lo integran de la misma manera y con las mismas estrategias. Bajo
este enfoque la empresa no se preocupa por diferenciar su oferta en ninguno de los
elementos que la componen: producto, precio, distribucin o comunicacin;
usualmente, esta no constituye la estrategia que hay que seguir en mercados muy
competitivos; se considera que esta constituye la estrategia apropiada cuando se
presentan las siguientes condiciones:
Cuando el producto constituye una verdadera innovacin, y, probablemente, se
encuentre en las primeras etapas del ciclo de vida;
Cuando la empresa disfruta de la proteccin de una patente muy fuerte;
Cuando las evidencias indican claramente que los hbitos de consumo y los
gustos son muy similares y homogneos en todos los segmentos identificados;
Cuando la empresa es suficientemente fuerte como para lograr una distribucin
rpida y agresiva del mercado de tal amplitud que le permita alcanzar todos los
beneficios de la curva de la experiencia y ventajas en los costes;
Cuando el producto o la tecnologa, muestran indicios de que habrn de tener un
ciclo de vida muy corto, lo que induce a adoptar una estrategia que permita
71
recuperar la inversin lo ms rpidamente posible.

A pesar de que estas indicaciones son vlidas, es necesario sealar que, al fin de
cuentas, aunque se elija una estrategia no diferenciada, la oferta ser adoptada por
aquellos segmentos del mercado que sean compatibles con ella, lo que implica que
habitualmente una estrategia de este tipo lleva consigo un cierto nivel de derroche
de recursos.
Asimismo, puede verse que, en gran parte, las condiciones que favorecen la
estrategia no diferenciada son las mismas que provocaran, en el rea de la
rentabilidad, una estrategia de explotacin.
Al elegir una estrategia diferenciada: la empresa reconoce la existencia de una
amplia variedad de segmentos y trata de satisfacerlos todos o la mayora de ellos.
Para este propsito, la empresa desarrolla ofertas que responden a las
caractersticas de cada uno de los segmentos y, si es necesario, se adaptan las
mezclas de marketing de cada oferta por medio de la modificacin de los productos
en s, ajustes a los precios, cambios en las estructuras de distribucin, adecuacin
de las acciones de comunicacin: publicidad, promocin, etc.
Por ejemplo, una empresa de cosmticos puede crear distintas divisiones para
dirigirse a distintos mercados de bajo precio, de precios intermedios y de precios
altos. Para cada uno de estos segmentos, deber desarrollar estrategias distintas
para las cuatro componentes de la oferta. As, los productos en s sern elaborados
con ingredientes distintos, su presentacin (envase, empaquetado, etc.) deber
reflejar la imagen de calidad de cada lnea, las propias marcas variarn, etc. Como
es lgico, los precios debern responder a los niveles de calidad proyectados. Los
sistemas de distribucin variarn: distribucin masiva, selectiva, exclusiva, etc. La
comunicacin tambin variar en funcin de la imagen que se desee proyectar para
cada lnea o divisin. Un proceso similar de segmentacin se puede percibir en
muchos otros sectores industriales o de servicios.
Una estrategia diferenciada puede constituir la va ms apropiada en aquellos casos
en que: la empresa es grande y disfruta de una posicin dominante en el mercado,
el sector producto/mercado) ha llegado a su etapa de madurez y se espera que por
medio de la diferenciacin de las ofertas se aumente la capacidad de atraccin de
las mismas ante los distintos segmentos identificados, el mercado se ha hecho
excesivamente competitivo y la diferenciacin, unida a la innovacin, pueden
aumentar el nivel de aceptacin del producto por ejemplo un reloj diseado para los
joggers - que trotan como ejercicio - probablemente tendr una aceptacin mayor
entre ellos que un simple cronmetro; en la medida en que un producto es nico, en
la misma medida lograr una mayor penetracin en su segmento especfico), la
empresa necesita aumentar su participacin global de mercado como parte de una
estrategia de crecimiento o de defensa.
Finalmente, la estrategia concentrada constituye la lnea de accin que adoptan
aquellas empresas que deciden centrar sus esfuerzos de marketing en un nicho del
mercado muy bien definido y seleccionado, la estrategia concentrada puede ser la
apropiada cuando: los recursos de la empresa son limitados y no puede competir
directamente con empresas ms poderosas, la empresa incursiona por vez primera
en un mercado muy competitivo y congestionado de marcas, el segmento
seleccionado es compatible con las habilidades y capacidades de la empresa y se
espera que se produzca un efecto sinrgico, la empresa disfruta de una slida
imagen en un determinado segmento y aparenta ser una accin lgica aprovechar
72
esta fortaleza.
3.4.- ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
En el momento en que una empresa decide adoptar una estrategia diferenciada o
concentrada deber profundizar en esa eleccin y decidir en qu rea o reas
fundamentar su proceso de diferenciacin.
En primer lugar, es necesario hacer una observacin al respecto: usualmente se
cree o considera que esta diferenciacin deber estar basada necesariamente en el
producto en si, y que la misma deber presentar modificaciones o adaptaciones en
la configuracin fsica del producto o en la estructuracin interna del servicio;
aceptar esa creencia representara aceptar, al mismo tiempo, que todos los
productos tangibles o intangibles, estn condenados al fracaso. La realidad de los
mercados demuestra que esto no es cierto y que, por el contrario, en mltiples
ocasiones un producto ha logrado desplazar del liderazgo del mercado a un
producto pionero sin que existiesen diferencias substanciales en el producto.
En
realidad,
una
empresa
puede
fundamentar
su
estrategia
de
POSICIONAMIENTO en cualquiera de los cuatro elementos que componen la
oferta, que son:
producto,
precio,
distribucin,
comunicacin.
3.4.1.- EL PRODUCTO
Las personas no adquieren productos (tangibles o intangibles) por lo que estos
constituyen, sino por los resultados que se obtienen por su uso, posesin o
consumo. Estos resultados son los que se denominan beneficios del producto y se
corresponden con los deseos y necesidades que los consumidores o usuarios
procuran satisfacer.
El concepto de resultados - beneficios est ligado, a su vez, al concepto de las
funciones del producto.
Es decir las cosas que un producto hace o tiene para producir determinados
beneficios al comprador. En este orden de ideas, y como instrumento de
posicionamiento estratgico, es necesario ampliar este concepto de funciones del
producto y analizar las tres categoras de funciones que se identifican en los
productos tangibles e intangibles, ya que, veremos ms adelante, el
posicionamiento del producto puede estar basado en el mbito de cualquiera de
esas categoras de funciones. Estas tres categoras son:
a) Funciones primarias, tambin denominadas como funciones bsicas o de uso.
Las funciones primarias estn directamente relacionadas con los beneficios bsicos
para cuya satisfaccin fueron diseados originalmente los productos.
b) Funciones secundarias, tambin llamada auxiliares o generadas. Las funciones
secundarias estn relacionadas con aquellos beneficios adicionales que se pueden
lograr con un producto en particular y que estn ligados al producto en s: frmula,
ingredientes, estructura del servicio, formas de accin, etc. Por ejemplo, el perfume
distintivo de cada desodorante, la condicin de antiperspirante (o antisudoral), que
73
no irrite por no contener alcohol, etc.

c) Funciones terciarias, que tambin reciben el nombre de conveniencia, de
aplicacin, etc. Las funciones terciarias estn relacionadas con los beneficios que
pueden obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o posesin del producto.
Por ejemplo, las diferentes marcas, los distintos tipos y formas de aplicacin de los
desodorantes: slido o barra, aerosol o spray, bolita o roll-on, crema, polvo, etc.
Por ejemplo muchas dcadas atrs los desodorantes en crema desplazaron del
mercado a las presentaciones en polvo; aos ms tarde, los slidos desplazaron del
mercado a las presentaciones roll-on sustituyeron a los slidos en las preferencias
del consumidor, cuyo desplazamiento fue completado con el ingreso del aerosol o
spray que, en un determinado momento, constituyeron el segmento ms importante
del mercado global de desodorantes; en la actualidad, en el mercado de los Estados
Unidos de Amrica se nota una marcada tendencia al regreso de los slidos como
presentacin dominante en el mercado.
En resumen, en el mercado de los desodorantes, como en el de muchos otros
productos, las funciones terciarias son las determinantes en los procesos de
diferenciacin, segmentacin y posicionamiento. Sin embargo, muchos hombres de
marketing pierden esta visin de las funciones del producto y pretenden lograr a
toda costa la necesaria diferenciacin a partir de la funcin bsica. La realidad es
que con el nivel tecnolgico actual es muy fcil reproducir cualquier producto en sus
funciones primarias; sin embargo, es ms difcil imitar la imagen que se haya
logrado crear de un producto mediante un uso racional y eficaz de los beneficios
que producen las funciones secundarias y terciarias.
Es necesario, pues que, al planificar el proceso de posicionamiento de un producto
en s, el ejecutivo de marketing est plenamente capacitado para ampliar su visin
del mismo en trminos de la relacin funciones beneficios en cualquiera de las
tres categoras analizadas.
Este posicionamiento del producto en s, como elemento integrador de la oferta,
debe planificarse con el fin de que la misma cumpla con los objetivos estratgicos
bsicos de la segmentacin y que, por su importancia, nos permitimos repetir:
a) Disear una oferta que responda ms especficamente a las caractersticas y
deseos de un determinado sector del mercado.
b) Dirigir la oferta ya existente hacia aquellos sectores del mercado que respondan
ms positivamente a las caractersticas de la misma.
3.4.2.- EL PRECIO
El precio constituye uno de los elementos mas utilizados para establecer el
posicionamiento de una oferta y, en muchos mercados, el factor precio puede llegar
a constituir el elemento clave en la decisin de compra es decir, puede llegar a ser
el elemento dominante dentro del proceso de decisin de compra y, en
consecuencia, el elemento ms importante dentro de la mezcla de marketing.
Las estrategias de asignacin de precios suelen cambiar a mediad que el producto
pasa por su ciclo de vida
2
La decisin sobre la estrategia de precios, como parte de una estrategia de

2
Fundamentos de Mercadotecnia, Philip Kotler, Gary Armstrong, segunda edicin, pgina 334
74
posicionamiento, no solo estar condicionada por los dems elementos de la oferta

sino tambin del producto, en funcin de la calidad, funciones secundarias y
terciarias, rendimiento global, prestaciones y servicios conexos; etc.; de la
distribucin, en funcin de la estructura seleccionada masiva, selectiva, exclusiva,
puerta por puerta, etc.; y de la comunicacin, en funcin de la imagen de marca,
mensajes y medios por utilizar, contenidos de los mensajes, etc.; sino que, adems,
estar influida por las dems opciones que conforman la estrategia bsica, es decir:
- estrategia de rentabilidad,
- estrategia de participacin de mercado,
- estrategia competitiva.
Al margen de los distintos mtodos que existen para fijar el precio de los productos
normalmente se plantean dos aspectos, enfoques o puntos de vista distintos para
esta labor: la poltica de los costes, es decir: establecer el precio de venta a partir
del nmero que arrojan los anlisis de costes; y la poltica del mercado, es decir;
establecer el precio en funcin de las condiciones imperantes en el mercado.
El mtodo ms utilizado es el primero, a pesar de que el mismo limita la capacidad
de competencia de los productos o, por el contrario puede cerrar posibilidades de
una mayor rentabilidad. En la prctica, normalmente se recurre a un criterio mixto
en el cual, a partir de las condiciones del mercado se utiliza el factor coste como un
punto de referencia para establecer el precio mnimo posible.
El elemento coste establece determinados parmetros o sirve de referencia para
fijar los precios, este no puede constituir el nico elemento para dicha operacin. Y
esto es as por una razn; los costes esencialmente se definen en funcin del
producto en s (coste directo, indirectos, etc.) Mientras que el precio no solo refleja
el valor de intercambio del producto en si, sino, y fundamentalmente, el valor que
tiene la oferta para el mercado, que, como hemos dicho reiteradas veces, constituye
el resultados final acumulado de los cuatro elementos que integran la mezcla de
marketing.
Simplemente porque el consumidor est pagando por la oferta y no solo por el
producto. Al seleccionar la marca, el consumidor est pagando por: el producto y
los servicios conexos: estilo y garanta. La comunicacin de la marca, la imagen la
relacionan con personalidades famosas. La distribucin selectiva en los mejores
establecimientos.
En resumen, aplicar el criterio de la oferta (y no solo del producto en s) le permite al
ejecutivo de marketing plantear su gestin desde una visin ms amplia sobe la
funcin del precio dentro de la estrategia global de marketing.
3.4.3.- DISTRIBUCION
Toda estrategia de distribucin debe partir de un hecho bsico: el objetivo de la
distribucin es el de crear oportunidades de compra a los integrantes de los
mercados o segmentos de inters
Esta creacin de oportunidades de compra se logra por medio de aquellas acciones
que le permiten a la empresa colocar su producto (tangible o intangible) a
disposicin y al alcance del consumidor o usuario; es decir: donde, como y cuando
l lo desee.
Como es lgico inferir la eleccin entre las distintas opciones de distribucin deber
hacerse en funcin de la estrategia de posicionamiento que se elija, sin embargo, es
75
de sealar que existen casos en que la estructura de distribucin constituye el

elemento diferenciador de la oferta de la empresa.
Los nuevos avances tecnolgicos, aplicados al marketing as como nmeros de
telfonos para llamadas sin carga, la informtica aplicada a los listados de clientes,
etctera, o como la proliferacin de las tarjetas de crdito que han facilitado el
desarrollo de este tipo de contacto directo con el segmento seleccionado.
Por ejemplo, se estima que en los Estados Unidos de Amrica el 17 por ciento de
todas las ventas al detalle corresponden a sistemas de venta directa.
En muchos otros casos, la estructura de distribucin creada por una empresa se
convierte en una de las fortalezas bsicas de la misma en el mercado.
En la prctica, las opciones de distribucin que pueda elegir una empresa son
mltiples en sus detalles y versiones, pero las mismas se fundamentan en la
seleccin de una de las siguientes:
- distribucin directa,
- distribucin con estructura propia, o
- distribucin por medio de intermediarios.
En la distribucin directa, la empresa entra en contacto directo con los
consumidores o usuarios, sea mediante el uso de una fuerza de ventas, sea
mediante el uso de otros medios externos a la empresa. Las opciones usuales son:
venta puerta a puerta, correo (catlogos, mailing, etc.), medios de comunicacin
escrita que incluyen un cupn de pedidos televisin o radio, con la indicacin de una
direccin o telfono para pedir el producto deseado (o, como paso intermedio para
pedir mayor informacin), folletos, hojas sueltas, etc., con cupones de pedido, que
se reparten casa por casa, en centros de mucha influencia de pblico.
Las ventajas de la distribucin directa son, entre otras las siguientes: permite una
rpida penetracin del segmento objetivo; ahorra las fuertes inversiones en medios
de comunicacin que se requieren para una campaa en el mbito nacional, se
ajustan muy bien a productos (tangibles o intangibles) muy especficos que se
dirigen tambin a segmentos muy especficos; permite medir casi al cntimo el
resultado de los esfuerzos del marketing; es apta para la venta de productos que se
compran por impulso, es decir, que no satisfacen una necesidad bsica del
consumidor.
Las principales desventajas de la distribucin directa radican en que generalmente
no permiten asegurar una alta participacin del mercado, en ocasiones la
distribucin puede llegar a ser muy costosa, generan menos fidelidad de marca y no
se adapta a productos de consumo masivo (alimentos, bebidas, etc.)
Por su parte, la distribucin con estructura propia, aunque constituye una forma de
distribucin directa, posee caractersticas muy propias. La misma se fundamenta
esencialmente en el uso de sucursales.
La diferencia con las otras opciones de distribucin directa y que tiene que ver con
la distribucin de estructura propia radica en que normalmente:
a) Las sucursales mantienen un cierto nivel de autonoma; son principalmente
aptas para la venta de productos tangibles o intangibles que: sean muy
complejos y cuya venta requieran de ciertos niveles de especializacin,
76
requieran altos niveles de servicios preventa y pos venta, requieran proyectar

una imagen de solidez y confianza, cuyo xito en el mercado dependa de un
control muy estricto sobre el proceso de distribucin.
b) Las sucursales desarrollan sus propios sistemas de venta directa que pueden
variar de una rea a otra y, principalmente de pas a pas;
c) En muchos sentidos (controles, inventarios, procedimientos, etc.), las sucursales
operan como intermediarios.
Finalmente, la decisin de utilizar una estructura de distribucin basada en
intermediarios, implica una segunda eleccin el nivel de amplitud o cobertura de la
distribucin.
En este sentido, y en funcin del posicionamiento deseado, la empresa deber
elegir entre las siguientes opciones:
a) Distribucin exclusiva: muy pocos revendedores en cada rea geogrfica;
b) Distribucin selectiva: muy pocos revendedores en cada rea geogrfica
seleccionados en funcin de que respondan a las caractersticas de la imagen de
marca que implica el POSICIONAMIENTO seleccionado; a las necesidades de
servicios preventa y pos venta requeridos; etc.;
c) Distribucin masiva con la cual se pretende lograr que el producto se encuentre
en la mayor cantidad posible de revendedores.
Mientras la distribucin directa utiliza el denominado canal de distribucin corto
(empresa - consumidor), y la distribucin exclusiva o selectiva utiliza el canal
intermedio (empresa detallista - consumidor), la distribucin masiva recurre al
canal largo (empresa mayorista detallista - consumidor) y generalmente requiere
de una distribucin multicanal.
En la eleccin de una entre las varias opciones de distribucin, lo importante es
asegurarse que el camino elegido:
a) Permita crear el nivel adecuado de oportunidades de compra en el segmento
seleccionado; y
b) Que respondan al posicionamiento seleccionado para la oferta: imagen de
marca, servicio preventa y posventa, etc.
La eleccin de la opcin de posicionamiento constituye una de las decisiones ms
delicadas para toda empresa es necesario llamar la atencin sobre el hecho de que
la eleccin de la estructura de distribucin constituye una de las decisiones ms
comprometidas para la empresa ya que normalmente ata la empresa a largo plazo.
Es fcil percatarse de que mientras la empresa puede producir cambios importantes
y con cierta rapidez en los dems elementos de la oferta (producto, precio,
comunicacin). Los cambios en la estructura de distribucin requieren grandes
esfuerzos y prolongados periodos de tiempo.
3.4.4.- COMUNICACION
Conjuntamente con el precio, las actividades de comunicacin de marketing
constituyen el otro elemento clave para lograr la necesaria diferenciacin de la
oferta y, en consecuencia, para dirigirla al o los segmentos seleccionados. Ms aun,
se puede afirmar que para la mayora de los productos tangibles de consumo
masivo principalmente en aquellos mercados que han alcanzado la etapa de
madurez y en los que las ofertas estn muy poco diferenciadas en sus prestaciones,
77
la clave del posicionamiento descansa en la comunicacin. Recurdese que

previamente definimos posicionamiento como: la forma que esperamos sea
percibido nuestro producto o servicio en la mente del consumidor o usuario. Como
es lgico, esta percepcin ser el resultado de los estmulos que reciba el
consumidor y, sin lugar a dudas, por encima del impacto del producto en s, del
precio y de la disponibilidad de la oferta. Los mayores estmulos los recibir el
mercado como consecuencia de las actividades de comunicacin de marketing;
publicidad, promocin, relaciones pblicas, etc., que realice la empresa. Basta con
analizar, aunque sea superficialmente, mercados tan dispares como, por ejemplo:
TANGIBLES: automviles, cosmticos, cigarrillos, televisores, pinturas, bebidas,
ropas, higiene personal, neumticos, etc.
INTANGIBLES: lneas areas, bancos, seguros, transporte de carga, tintoreras,
reparaciones, etc. para percatarnos que las caractersticas intrnsecas de los
productos en s son muy similares entre las distintas marcas u organizaciones: que
en muchos casos, los precios y las estructuras de distribucin son tambin muy
similares y que, sin embargo, algunas marcas o empresas disfrutan de elevados
niveles de aceptacin y, en consecuencia, de una amplia participacin de mercado,
mientras que otras apenas logran sobrevivir. La operacin es necesaria situarla en
el rea de la comunicacin. No pretendemos con esto afirmar que la comunicacin
es la responsable nica de una oferta. Sabemos que no. El xito de una oferta
estar fundamentado en el desarrollo armnico, equilibrado y eficaz de cada uno de
sus componentes al ser dirigidos hacia un objetivo nico: el mercado o segmento
seleccionado.
Cabe sealar que las actividades de comunicacin pueden llegar a ser el elemento
clave para lograr la diferenciacin que permita asegurar el xito de una oferta,
siempre y cuando la misma sea adecuadamente idnea en los dems elementos
que la integran. Se ha afirmado que en la actualidad el marketing se encuentra en la
etapa de la imagen, para sealar que el consumidor compra esencialmente la
imagen que percibe en los productos y servicios, ms que los productos los
servicios en s, y que, para muchos productos el beneficio principal que procura el
consumidor consiste en la imagen que proyecta la propia oferta.
Por ejemplo: ropa de diseadores que muestran la marca o firma externamente,
pinturas originales, algunos perfumes, automviles de lujo, etc. La diferenciacin
requiere que la oferta posea una caracterstica nica; es decir, que ninguna otra
oferta en el mercado la posea. En el rea de la comunicacin, y en el momento de
elegir el posicionamiento deseado como parte integral de la estrategia bsica, lo
importante no es que el producto en si posea esa caracterstica diferenciadora sino
que en las actividades de comunicacin la empresa sea la nica en utilizarla.
Por ejemplo, por estrictas regulaciones intergubernamentales, todas las lneas
areas internacionales deben someterse a un proceso permanente de control y
mantenimiento que, bsicamente, es similar para todas. Sin embargo, en ms de
una ocasin algunas lneas areas han seleccionado el factor mantenimiento para
definir su posicionamiento en el mercado, mientras las otras lneas, aunque
pudiesen decir lo mismo, centraban sus mensajes en otros aspectos tambin muy
similar en todas las lneas de categora internacional: servicio a bordo, puntualidad,
puntos de destino, equipos de vuelo, etc. Ejemplos similares que pueden encontrar
en muchos otros mercados. Claro est que un posicionamiento fundamentado en
una caracterstica que posean otras ofertas plantea la desventaja, de que no es
sostenible a largo plazo. Sin embargo, tambin es cierto que a menos que no se
den condiciones muy especficas es muy difcil mantener una caracterstica
78
diferenciadora, aun del producto en si, a largo plazo, ya que, si tal caracterstica es
capaz de crear una verdadera ventaja competitiva, la misma ser rpidamente
imitada por la competencia. De ah que, ante esta realidad, las empresas se
establezcan, como objetivo, estructurar estrategias que les permitan:
a)
SER LAS PRIMERAS En plantear en el mercado una determinada
caracterstica diferenciadora ya que, en trminos generales, las marcas que primero
establecen un posicionamiento especfico tienen mayores posibilidades de lograr
una mayor participacin de mercado que las empresas que la imitan
posteriormente.
b)
MANTENER UN PROCESO SOSTENIDO DE REPOSICIONAMIENTO Con
el fin de establecer una nueva imagen de marca, es decir: un nuevo
posicionamiento cada vez que la competencia logre imitarla. De all que algunas
corporaciones multinacionales mantienen, como poltica invariable a nivel
corporativo, la obligatoriedad de producir relanzamientos peridicos de sus marcas,
va el reposicionamiento, aunque las mismas sean lderes en sus respectivos
mercados. Esta poltica se hace ms necesaria en la medida en que los mercados
maduran, las empresas que participan en el mismo disponen de tecnologas
similares y, en consecuencia, las ofertas tienden a ser ms similares entre s, y
aunque pretendemos introducirnos a fondo en el campo de la teora de la
comunicacin, a evaluar las posibilidades que ofrecen las actividades de
comunicacin para lograr la fijacin deseada, es necesario contemplar que el
mismo, a su vez, puede fundamentarse en cualquiera de los componentes o etapas
que integran todo proceso de comunicacin; es decir: el emisor, el mensaje, el
medio, el receptor, y el efecto.
Se designa emisor a la persona, empresa u organizacin que genera el mensaje y

que es la que determina tanto el contenido como los objetivos del mismo. En
aquellos casos en que el emisor ha logrado desarrollar una slida imagen de
calidad, de servicio, etc., este solo hecho puede constituir el elemento que induce a
la decisin de compra y, como es lgico, puede representar el elemento clave de la
diferenciacin. Pinsese, por ejemplo, en la fuerza de convencimiento que posee el
nombre de IBM como garanta de equipos eficaces y eficientes. Apelando a esta
fuerza de la marca muchas empresas concluyen sus mensajes publicitarios
sealando que el producto promocionado es de tal o cual organizacin, utilizando
frases como otro producto ms de, con la garanta de, etc.
El mensaje, es el conjunto de ideas (conocimientos, valores, cdigos, etc.) que
componen en s el conjunto de estmulos que pretende trasmitir al recepto. Sin lugar
a dudas, ste constituye uno de los elementos del proceso de comunicacin ms
utilizados para lograr el deseado posicionamiento, aunque no es el nico que se
puede utilizar. Respecto al mensaje, el deseado posicionamiento, adems, se
puede lograr tanto con su contenido como en la forma del mismo. Respecto al
contenido, es necesario sealar la estrecha relacin existente entre posicionamiento
y el concepto de promesa bsica de venta. Este ltimo concepto, que en ingls se
conoce como Unique selling proposition, seala que todo mensaje publicitario, para
ser realmente eficaz, debe centrarse en una promesa o propuesta de venta; es
decir, se trata de centrar la motivacin de compra de un hecho principal, en una
caracterstica bsica del producto, en vez de diluir el mensaje tratando de cubrir una
gama interminable de conceptos o motivaciones. Por su parte, una empresa puede
basar la diferenciacin de su mensaje, que a su vez va a repercutir para crear la
diferenciacin de la oferta, en el medio utilizado para hacer llegar su mensaje al
pblico receptor seleccionado.
79
El trmino medio, en el rea de la comunicacin, ha sido definido como el

instrumento a travs del cual se realiza la materializacin del mensaje. Muchas
empresas han logrado crear una imagen diferenciada para sus marcas nicamente
recurriendo a medios novedosos o a formas nuevas de utilizar estos medios. Por
ejemplo, anuncios de prensa perfumados, encartes de prensa con muestras del
producto, etc., en el momento en que estos recursos constituyeron una novedad.
El otro elemento, ms utilizado al disear una estrategia de posicionamiento en el
rea de la comunicacin lo constituye el pblico receptor: persona o grupo de
personas que reciben el mensaje emitido. Este concepto de pblico receptor est
ntimamente ligado al de segmento de mercado que ya hemos visto. Dependiendo
del posicionamiento deseado se elegir el segmento que se desea alcanzar, el cual
va a definir el pblico receptor.
Comunicacin: Adems de tener un buen producto, las empresas deben transmitirlo a sus
clientes actuales y potenciales, asumiendo el papel de comunicadores y promotores de sus
productos. La comunicacin supone la eleccin del contenido de los mensajes que se
desean transmitir, siendo una de las principales subfunciones del marketing, que resulta
imprescindible para la empresa
3
Por ltimo, el trmino efecto se define como el resultado obtenido a travs del
mensaje; esencialmente: un cambio de comportamiento en el receptor. Por lo que
respecta el tema que analizamos, el efecto procurado es, precisamente, el de crear
una fijacin definida para el producto en la mente del consumidor que constituya el
segmento o pblico receptor del mensaje.
El propsito fundamental de este capitulo ha sido, el de dejar muy claro en la mente
del lector, el concepto de posicionamiento. El proceso de posicionamiento de una
oferta puede fundamentarse en uno cualquiera de los elementos que la integran.
As, el posicionamiento de una oferta puede establecerse:
a) EN FUNCIN DEL PRODUCTO: por ejemplo, distintas mezclas de tabaco rubio
o negro, que van a producir un sabor distinto en las diferentes marcas y tipos de
cigarrillo.
b) EN FUNCIN DE PRECIO: por ejemplo cosmticos de precios altos, medios y
bajos (o populares).
c) EN FUNCIN DE DISTRIBUCIN: por ejemplo, venta puerta por puerta,
catlogos, etc.
d) EN FUNCIN DE LA COMUNICACIN: por ejemplo, Iberia, donde slo el avin
recibe ms atencin que usted.
3.4.5.- OPCIONES DE POSICIONAMIENTO DE LA OFERTA
En la realidad, la mayora de las veces entran en juego dos o ms de estos factores.
Por ejemplo, un posicionamiento por va de la distribucin implicar determinadas
caractersticas, por lo menos en las actividades de comunicacin; un
posicionamiento basado en el precio, afectara al producto y a la distribucin y, muy
posiblemente, a la comunicacin; etc.
Lo importante es que el ejecutivo de marketing mantenga su mente siempre abierta
al abanico de posibilidades que ofrecen los cuatro elementos de la oferta para
afrontar un eficaz proceso de posicionamiento y que al disear su estrategia de
3
Diccionario de Marketing, edicin 1999, Madrid Espaa, pgina 66
80
posicionamiento logre la necesaria armona entre estos elementos.

Con un objetivo muy definido: dejar un imagen clara y precisa de su producto o
servicio en la mente del consumidor actual o potencial, de esa manera, la respuesta
a la pregunta que sealbamos previamente en qu mercados desea participar la
empresa, se completa al saber, adems cmo voy a participar en estos mercados?
para tener una visin global de las opciones de posicionamiento de la oferta.
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Marketing Estratégico PDF

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EL PROCESO Y ETAPAS DEL MARKETING

Estimula el pensamiento sistemtico acerca del futuro.

Plan del marketing corporativo

Alcance de la planeacin de la gerencia intermedia

La planeacin del marketing es el proceso sistemtico para desarrollar y coordinar las

Etapas bsicas en la planeacin.

Desarrollo de estrategias y programas

Suministro de coordinacin y control

1. Anlisis de la situacin. Antes de desarrollar cualquier plan de accin, las personas

3. Desarrollo de estrategias y programas. Par lograr los objetivos establecidos, las

3.1.1. Problemas y oportunidades del entorno

3. Factores Econmicos, incluyendo tasas de inflacin y de desempleo, crecimiento

3.1.3. Misin y Objetivos Corporativos

TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

Variacin del volumen anual de ventas

Mantenimiento del control familiar

En resumen, el proceso para el desarrollo de una estrategia corporativa se basa en:

TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

la estabilidad de stas o la rentabilidad, entonces la estrategia corporativa puede centrarse

Satisfacer las cambiantes necesidades y deseos de los clientes

Desarrollo del mercado

Expansin del mercado

Acceso a redes de distribucin y ventas

2.2. CONTRACCION DE PRODUCTOS

ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS

Una estrategia corporativa proporciona a una organizacin la direccin bsica,

4.1. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

4.2 La matriz de crecimiento

Pesos muertos, en este cuadrante se encuentran los productos cuya cuota de

En la puesta en marcha de este modelo es importante definir el mercado de referencia en el

A partir de este tipo de diagnstico, la empresa puede considerar diferentes estrategias

Esta matriz de atractivo competitividad mira lo atractivo de otros mercados, dependiendo a

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

consumidor, hasta el concepto de la llamada competencia directa, en la que se considera

reacciona con rapidez y eficacia a los movimientos estratgicos de la competencia. Por

Reaccionar ante las acciones de la competencia.

Por el contrario, si la estrategia elegida es la de situarse por delante de la competencia. La

d. GENERAR NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES, es posible

Expansionar el mercado global, pues ella es la principal beneficiaria en un incremento de

principalmente en las industrias de volumen, all donde la ventaja competitiva resulta de un

ESTRATEGIA DEL RETADOR

Una evaluacin correcta de la capacidad de reaccin y de defensa del competidor

Vulnerabilidad: A qu maniobras estratgicas, a que actos del gobierno, a que

El riego de una estrategia centrada nicamente en un marketing de guerra es dedicar lo

guerra de ataque por el flanco

marcas o empresas proporcionalmente a la cantidad y a la calidad de los recursos de

Segmentar el mercado de manera creativa para compensar su desventaja de tamao,

Seguimiento selectivo: seguir al lder en algunos aspectos y separarse en otros. Puede

Una estrategia de seguidor no implica, pues, una pasividad en el director de la empresa,

El nicho de mercado es un pequeo segmento de un mercado; el nicho ideal es el que tiene

inmediatos. Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y

Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad y por

VENTAJA COMPETITIVA EN COSTOS

Se dan desplazamientos de compradores atrados por los precios reducidos

Siendo no expansible la demanda global en el producto mercado, el descenso del

En otras palabras, cuando de las empresas participantes en una situacin de oligopolio

Sea cual fuere la fuente de la diferenciacin debe representar un valor para el

Crea para la empresa una cierta fidelidad de los clientes.

ESTRATEGIA COMPETITIVA DINAMICA

Gary Hamel, el Presidente de la firma consultora Strategos y Profesor de la Universidad de

La realidad entonces, es que los consultores empresariales y los acadmicos investigadores

bien podran estar transformando las costumbres existentes de la industria a la que

La gama de productos o la categora de servicios (un producto analizado aisladamente