EXPOSICIN

Anlisis competitivo
Que es el anlisis competitivo?
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno, ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.
Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer
o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que
otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan
la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros
con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Michael Eugene Porter
Es uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de
economa y gerencia. l naci en Norteamrica en 1947 y es autor de ms de 18 libros y
alrededor de 125 artculos sobre estrategia corporativa y competitividad.
modelo de las cinco fuerzas de Porter
Que es?
herramientas de marketing pensabas para dar un apoyo empresas que quieran conseguir el
mximo rendimiento en un buen tiempo.
De qu sirven estas fuerzas?
determinar la rivalidad existente en el sector,calcular la rentabilidad de una empresa con el fin
de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.
Cuales son los las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn
Porter, de la siguiente manera:

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores: detectar empresas con las

mismas caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Depende de las barreras de entradas:
1. La economa de escalas: Los volmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.
2. La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los
ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar
una mejor calidad en sus productos.
3. Las inversiones de capital: En caso de problemas, la empresa puede mejorar su
posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.

4. Desventaja de costos: Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos ms elevados.
5. Acceso a los Canales de Distribucin: Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribucin es complicado que puedan aparecer competidores y sobre
todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicara para las empresas
tener que compartir costos de promocin de distribucin y reduccin de precios en
general.
6. Poltica gubernamental: Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos
puntos, las polticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto est regulado por leyes muy estrictas.

Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la

empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociacin de los compradores. cuando los clientes cuentan con un

producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo
ms alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo ms alto que otros
similares en el mercado. Si los compradores estn bien organizados, esto hace que
sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de precios
notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan
a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace
que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos
en la empresa.

Diamante de Porter
Debe entenderse como un sistema conformado por cuatro factores totalmente
interrelacionadas donde el efecto en uno depender de la situacin de los dems y de como
se refuerzan unos por otros.
sugiere que existen razones propias de cada pas o nacin por las cuales unos son ms
competitivos que otros y por qu algunas industrias dentro de cada pas son ms
competitivas que otras, as mismo ayuda a comprender la situacin comparativa de una
nacin en la competicin global.
Segn porter la ventaja competitiva en las naciones es el resultado de cuatro avanzados
factores y actividades ligados entre las compaas que participan de estos Clusters, tomando
en cuenta tambin dos factores externos,

gobierno : acta como catalizador y desafiador, animan a empujar a las compaas

para que se levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles mas altos de
desempeo

oportunidades: acontecimientos casuales que tambin ejercen efectos sobre la

competencia, los cuales se aprovechan si:
la empresa esta en la posibilidad de tomarlas
cuenta con los recursos necesarios
tiene el personal suficiente para capacitarlo
una oportunidad no tomada en el futuro puede convertirse en una amenaza.

1. Condiciones de los factores:

posicin de la nacin en lo que concierne a mano de obra especializada o
infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
2. Condiciones de la demanda: Se refiere concretamente a la naturaleza de
lademanda interna de los productos o servicios que el sector produce. Para Porter los
pases logran ventaja competitiva en los sectores o segmentos donde la demanda
interna brinda a las empresas locales un conocimiento de las necesidades del
comprador mejor que la que pueden tener sus rivales extranjeros.
3. Sectores afines y auxiliares: La presencia o ausencia en la nacin de otros sectores
que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean
internacionalmente competitivos. La existencia de otros sectores afines potentes, con
los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que crean
competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores
mediante el aprovechamiento de unas lneas de comunicacin cortas, un flujo de
informacin rpido y un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: estructura y rivalidad de la
empresa. crean, organizan y gestionan las compaas, as como la naturaleza de la
rivalidad domestica.
Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el
servicio y crear nuevos productos y procesos. A diferencia de la rivalidad con
competidores extranjeros, la interior adquiere con frecuencia connotaciones
fuertemente personales que la hacen crecer en intensidad.

Cadena de valor de Porter

Qu es el valor
valor es lo que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. Una empresa es
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto.
Concepto cadena de valor
Es una herramienta de anlisis estratgico que por medio del estudio interno de una empresa
a travs de la descomposicin de sus principales actividades permite determinar los
principios su ventaja competitiva. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales.
La cadena tiene forma de flecha, con el margen en su punta y est constituida por tres
elementos bsicos.

Las Actividades Primarias: aparecen en la capa inferior ,Son aquellas actividades

que agregan valor en forma directa:
logstica interna: que obtiene materias primas y suministros de los proveedores.
Operaciones: que transforman las materias primas en productos terminados.
logstica externa:que transporta los productos a los clientes.

Marketing:con que se detectan las necesidades de los clientes y se obtienen

pedidos.

ventas y servicio:que mantienen buenas relaciones los clientes despus de la

venta.

Las Actividades de Soporte: aparecen en la capa superior ,Estas actividades no

agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades
primarias para agregar valor.i ncluyen: abastecimiento, desarrollo tecnolgico,
administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

El Mrgen, El margen es el valor que los productos y servicios de la compaa tienen

desde el punto de vista de los clientes, menos los costos.

Para que sirve la cadena de valor de Porter

permite identificar claramente cules son las diferentes actividades que se desarrollan
en las empresas, distinguidas por aquellas que tienen una vinculacin directa con la
generacin de valor para el producto, y el resto de actividades, aquellas que sirven de
aquello para las tareas primarias

La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posicin

de la empresa respecto de sus competidores y un procedimiento para definir las
acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que

respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada
actividad.

APLICACIN DEL MODELO

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos
pasos.
Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades especficas crean
valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el marketing y las

ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer

llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la venta en lnea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas
e indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de
ventas y marketing de la editorial de libros, esto podra incluir anuncios de revisin y
edicin.

Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean
valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cmo la gestin de recursos
humanos agrega valor a la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y as
sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de
aseguramiento de la calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto
tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco
de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas
(una inversin de recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los
tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los clientes frustrados
esperando las entregas.
Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cmo se
puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las
actividades de apoyo tanto interno como externo).

Herramientas y tcnicas de pronstico

Son predicciones de resultados futuros, es decir anticipan los acontecimientos, los cuales
deben ser aciertos y oportunos, dos de las predicciones mas comunes son los ingresos
futuros y los nuevos adelantos tecnolgicos. Sin embargo cualquier entorno de la
organizacin puede ser sujeto a pronostico.

Pronostico de ingreso: Es la prediccin general de los ingresos futuros, involucra la

proyeccin de ventas generada a partir de los datos histricos, ajustadas con las
tendencias encontradas en el anlisis del entorno como los cambios de los factores
sociales, econmicos, legales, polticos, etc.

Pronsticos Tecnolgicos: Buscan anticipar los cambios en la tecnologa y el marco

temporal en el cual las nuevas tecnologas pueden convertirse en realidades
econmicas.

Tcnicas de pronostico:
1. cualitativo: se basan en juicios y opiniones de conocedores para predecir resultados,
es utilizada cuando son limitados o difciles de conseguir.
2. Cuantitativos:se aplican reglas matemticas a conjuntos de datos para predecir
resultados, esta tcnica es ideal cuando los gerentes tienen suficientes datos
concretos.
Tcnicas Cuantitativas:
1. Anlisis de series temporales: Se utilizan datos histricos de ventas de la empresa,
descubren si la tendencia es de tipo estacional, cclico y aleatorio o errtico. Se
establece una ecuacin para una tendencia y proyecta al futuro.
2. Modelo de regresin: Pronostica una variable, partiendo de lo que ya se sabe o
supone de otras. Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos
que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de
nuevos productos.
3. Modelos economtricos:Simula con ecuaciones de regresin segmentos de la
economa. Es un modelo econmico que incluye las especificaciones necesarias para
su aplicacin emprica.
4. Indicadores econmicos: utiliza uno o ms indicadores para pronosticar el futuro
econmico y anticiparse a los cambios, como lo son: el productos Interno Bruto (PIB),
la inflacin, devaluacin, la tasa de inters y el riesgo pas(indicador sobre las
posibilidades de un pas emergente de no cumplir en los trminos acordados con el
pago de su deuda externa, ya sea al capital o a sus intereses.)
5. Efecto de sustitucin: Predice mediante una frmula matemtica cmo, cundo y en
qu circunstancias un nuevo producto o tecnologa sustituir el existente. Es el efecto
de un cambio en precio sobre la cantidad comprada cuando el consumidor permanece

indiferente entre la situacin original y la nueva.

Tcnicas Cualitativas:
1. Jurado de Opinin: Rene y promedia opiniones de expertos. El principal
inconveniente de ste enfoque es que un miembro del panel con una personalidad
fuerte pero no necesariamente con mayor conocimiento y juicio puede ejercer una
influencia desproporcionada.
2. Mtodo Delphi: Es un proceso irepetitivo compuesto por un grupo de que permite
realizar pronsticos a los expertos. Hay tres tipos diferentes de participacin en el
proceso:
(1) quienes toman las decisiones: consta de 5 a 10 expertos que llevarn a cabo el
pronstico.
(2) el personal: ayudan a quienes toman decisiones mediante la preparacin,
distribucin, recoleccin y resumen de una serie de cuestiones y resultados de
encuestas.
(3) quienes responden: proporciona aportaciones a quienes toman las decisiones
antes que se lleve a cabo el pronstico.
3. Composicin de la Fuerza de ventas: Combina estimaciones de los vendedores
sobre las compras esperadas de los clientes.
4. Evaluacin de clientes: Solicita a los clientes sus planes de compra futuros. Ayuda
no slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del producto y la
planeacin de nuevos productos.

CONCLUSIONES

De los modelos teoricos explicados anteriormente se puede resumir diciendo que:

El modelo de las "Cinco fuerzas" de Porter muestra las cinco fuerzas que afectan el
entorno competitivo de una empresa pequea.

El modelo del "Diamante" de Porter muestra los cuatro factores que afectan la
competitividad de un pas y sus industrias.

La cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que se puede a preciar

a detalle el funcionamiento de la compaa, igualmente ayuda a las organizaciones a
crear una ventaja competitiva para generar propuestas de valor nicas en el mercado.

Al realizar pronsticos se reduce el rango de incertidumbre para toman las decisiones

que afectan el futuro de un negocio.

Al hacer uso de todos estos modelos tericos es posible el desarrollo de planes estratgicos
eficientes, ya que a travs de ellos estamos cocientes de la realidad, de donde estamos
exactamente ubicados como organizacin, identificamos nuestras debilidades y fortalezas,
estamos al tanto de como se mueve la competencia, y podemos desarrollar planes para
superarlas, y dependiendo de el buen uso o no que le demos a estas herramientas
determinaremos se lograra un paso al xito o simplemente poco a poco caeremos en el
frracaso.

Glosario:

Marketing: Marketing es un sistema total de actividades mercantiles, encaminada a

planear, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las
necesidades de los consumidores potenciales"

Clusters: Grupo de empresas interrelacionadas que trabajan en un mismo sector

industrial y que colaboran estratgica-mente para obtener beneficios comunes.