9

MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO: UM ESTUDO NUMA

EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

Deisy Cristina Corra Igarashi

Wagner Igarashi

Doutoranda em Engenharia de Produo pela Universidade

Federal de Santa Catarina
Professora do Departamento de Cincias Contbeis da
Universidade Estadual do Oeste do Paran
deisyigarashi@gmail.com

Doutorando em Engenharia de Produo pela Universidade

Federal de Santa Catarina
Professor do Departamento de Cincias Contbeis da
Universidade Estadual do Oeste do Paran
igarashi@stela.org.br

Valdirene Gasparetto

Ktia Regina Gil Martins

Doutoranda em Engenharia de Produo pela Universidade

Federal de Santa Catarina
Professora adjunta do curso de Cincias Contbeis da
Universidade Federal de Santa Catarina
valdirene@cse.ufsc.br

Ps-Graduada em Administrao pela Faculdade

Estcio de S de Santa Catarina.
katiaregil@bol.com.br

RESUMO
A obteno de diferencial competitivo por meio da operacionalizao da estratgia objeto de estudo de
pesquisadores e organizaes. Neste contexto, o Balanced Scorecard (BSC) se destaca por auxiliar na
implementao da estratgia, avaliando aspectos financeiros e no financeiros. Este estudo tem como objetivo
construir um BSC para uma empresa do setor imobilirio de Florianpolis, por meio de um processo
participativo, observando que o BSC auxilia na operacionalizao do planejamento estratgico. Esta pesquisa,
de carter descritivo, adota duas tcnicas de pesquisa: (a) pesquisa bibliogrfica, em que resgata conceitos
relativos ao tema (perspectivas, mapa e painel de desempenho); e (b) a tcnica delphi, adotada na
operacionalizao do BSC, que consiste em um processo participativo, onde os objetivos so repetidos a
cada rodada, de modo que os participantes reavaliem suas respostas e as justifiquem. Como resultado,
construiu-se o mapa e painel de desempenho, contemplando elementos relativos traduo da misso,
possibilitando uma estrutura e linguagem mais efetivas na comunicao da misso e da estratgia.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Operacionalizao da Estratgia; Processo de Gerenciamento.

ABSTRACT
Attaining a competitive advantage through strategic communication is an object of researchers and organizations.
In this context, the Balanced Scorecard (BSC) stands out by assisting in strategy implementation, evaluating
financial and non-financial aspects. This study aimed to build a BSC for a real estate organization in
Florianopolis, through a participative process, observing that the BSC assists in the optimization of strategic
planning. This research is characterized as descriptive, and adopts two inquiry techniques: (a) bibliography
research, in which it rescues concepts related to the subject (perspectives, strategic maps and performance
panel); and (b) the Delphi technique, adopted in communicating the BSC, which consists of a participative
process, where the objectives are repeated on each round, so that the participants re-value their answers and
justify them. As a result, the strategic map and performance panel were built, contemplating the elements of
the mission translation, making possible a more effective structure and language in the mission and strategy
communication.
Keywords: Balanced Scorecard; Strategic Communication; Management Process.

Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

10
DEISY CRISTINA CORRA IGARASHI WAGNER IGARASHI
VALDIRENE GASPARETTO KTIA REGINA GIL MARTINS

INTRODUO

O Balanced Scorecard (BSC) passou a ser

pesquisado na dcada de 1990, a partir dos trabalhos
de Kaplan e Norton, os quais consideram que "as
organizaes criam valor sustentvel por meio da
alavancagem de seus ativos intangveis - capital
humano; banco de dados e sistemas de informaes;
processos de alta qualidade, sensveis s
necessidades dos clientes, relacionamentos com os
clientes e gesto de marcas; recursos de inovao e
cultura" (KAPLAN e NORTON, 2004, p.3).
Neste sentido, passou-se a investir esforos para
obter uma representao equilibrada dos indicadores
financeiros e operacionais, bem como um mtodo de
medio de desempenho calcado no apenas em
aspectos financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997;
HERNANDES, CRUZ e FALCO, 2000; BATISTELLA,
2007; ABREU, 2007; MONTEIRO, CASTRO e
PROCHNIK, 2003; NANTES, 2007; STORCH,
STORCH e NARA, 2006; e COSTA, 2006).
Silva, Santos e Santos (2006 p.63) alertam para a
importncia de esta ferramenta esclarecer em "todos
os nveis da empresa, a sua misso e estratgia, e
que toda medida selecionada para constitu-la deve
ser um elemento de uma cadeia de relao de causa
e efeito que comunique o significado desta
estratgia". O BSC busca integrar as medidas
derivadas da estratgia, incorporando s medidas
financeiras de desempenho passado, vetores do
desempenho financeiro futuro. Batistella (2007) e
Cmara (2006) ressaltam que esses vetores abrangem
as perspectivas, as quais so ilustradas pelos autores
como: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizado e crescimento. Kaplan e Norton (2004),
porm, lembram que cada organizao pode adotar
as perspectivas que melhor se adequarem ao perfil
organizacional, buscando deste modo tornar o
planejamento operacionalizvel, traduzindo-o em
medidas tangveis.
Kaplan (2002, p. 182) ressalta que o BSC, "[...] como
benefcios adicionais, oferece uma viso sobre o futuro e um caminho para se chegar at ele, o que o
transforma em um sistema de gesto". Contudo Serra,
Torres e Torres (2004) e Kaplan e Norton (2006)
observam que neste processo importante existir
equilbrio entre as medidas, de modo que os objetivos
realimentem os processos contnuos da estratgia.
Para tanto, destaca-se a necessidade de definir
conjuntos de indicadores que reflitam de maneira
precisa os fatores crticos para se obter sucesso com
a estratgia.
Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

Neste sentido, cada BSC nico, ou seja, ele

construdo observando especificamente as
peculiaridades da instituio em questo, com vistas a traduzir a viso da empresa em um conjunto
coerente de medidas de desempenho.
Para operacionalizar o BSC necessrio que a
organizao objeto de estudo possua, mesmo que
de modo no formalizado, parmetros acerca de seu
planejamento estratgico. Storch, Storch e Nara
(2006) complementam este entendimento alertando
quanto necessidade de a estratgia estar bem
definida, para que se possa chegar a um consenso
sobre as metas essenciais para a empresa. Deste
modo, cada uma das perspectivas atua no
desenvolvimento da estratgia, por meio da adoo
de uma viso sistmica, interna e com o ambiente
no qual est inserida.
Neste sentido, este estudo tem como objetivo
construir um BSC para uma empresa que atua
no setor imobilirio na regio da grande Florianpolis, por meio de um processo participativo,
buscando observar como esta ferramenta
pode auxiliar na operacionalizao do planejamento estratgico.
Para atingir este objetivo o estudo foi segmentado
em mais quatro sees alm desta de carter
introdutrio, a saber: na seo 2 so abordados os
procedimentos metodolgicos adotados para o
desenvolvimento do estudo; na seo 3 so
resgatados os aspectos tericos relacionados ao
BSC, enfatizando as perspectivas, bem como os
elementos que compem o mapa e o painel de
desempenho; na seo 4 so apresentados os
procedimentos adotados para operacionalizar a
ferramenta e; finalmente, na seo 5 so tecidas
algumas consideraes em relao ao estudo, bem
como apresentadas recomendaes para trabalhos
futuros, as quais so seguidas das referncias
pesquisadas.

METODOLOGIA ADOTADA

Nesta pesquisa, de carter descritivo, busca-se

conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir
para modific-la (CHURCHILL, 1987). Perin et al (2000)
observam que os estudos mais utilizados nesse tipo
de pesquisa so: o longitudinal (coleta de informaes
ao longo do tempo) e o transversal (coleta de
informaes somente uma vez no tempo). Neste caso
a pesquisa tem carter transversal.

n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

11
MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:
UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

Em relao s tcnicas de pesquisa, estas se

segmentam em dois momentos: em um primeiro
momento utilizou-se a pesquisa bibliogrfica, a qual
foi desenvolvida por meio de pesquisa a livros e artigos,
e teve como propsito resgatar conceitos relativos
ao tema escolhido. A partir da pesquisa terica acerca
do BSC identificou-se na reviso de literatura a
importncia da inter-relao entre as perspectivas,
no sentido de obter a relao causa efeito entre os
objetivos, bem como o papel do mapa e do painel de
desempenho no processo de operacionalizao da
estratgia, auxiliando os gestores no gerenciamento
da mesma.
Cumprida a etapa de reviso terica, passou-se
operacionalizao da ferramenta. Nesta etapa foi
selecionada uma empresa que atua no setor
imobilirio na regio da grande Florianpolis, a qual
passou por um processo de reestruturao do
planejamento estratgico. O estudo, na instituio
selecionada, foi realizado no perodo de maro a
novembro de 2006. Este estudo faz uso de
informaes oriundas do planejamento estratgico da
instituio, bem como da tcnica delphi, que
utilizada para "estruturar um processo de
comunicao grupal de maneira que o processo
efetivo em permitir a um grupo de indivduos, como
um todo, a lidar com um problema complexo"
(TUROFF e LINSTONE, 1975, p. 3). Em relao
tcnica, Martino (1993) observa que esta uma
tcnica de pesquisa qualitativa, na qual se busca
consenso de opinies de um grupo a respeito de
eventos futuros, sendo este especialmente
recomendvel quando no se dispe de dados
quantitativos ou estes no podem ser projetados para
o futuro com segurana, em face de expectativa de
mudanas estruturais nos fatores determinantes das
tendncias futuras.
O processo realizado por meio de rodadas, nas
quais os objetivos so repetidos, e os participantes
devem reavaliar suas respostas e justific-las. Esse
processo realizado sucessivamente at que a
divergncia de opinies entre os participantes tenha
se reduzido a um nvel satisfatrio, sendo a resposta
da ltima rodada considerada aceita pelo grupo. O
feedback estabelecido nas diversas rodadas permite
a troca de informaes entre os participantes e em
geral conduz a uma convergncia rumo ao consenso
(ESTES e KUESPERT, 1976).
Neste processo foram adotados mtodos de
levantamento de dados primrios, os quais
possibilitaram a construo do BSC (mapa e painel
para empresa objeto de estudo). Este estudo, com
Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

relao anlise dos dados, adota a abordagem

qualitativa, a qual, segundo Malhotra (2001), se refere
a um mtodo de pesquisa no estruturada, baseada
em pequenas amostras, que auxilia na compreenso
do contexto do problema.
Com relao ao estudo realizado destacam-se trs
elementos limitantes, a saber: (a) o estudo realizado
junto empresa aborda o BSC restringindo-se apenas
ao mapa e ao painel de desempenho; (b) o fato de
que as informaes apresentadas na seo 4, com
relao operacionalizao, so ilustrativas, no
sentido de que no contemplam de modo detalhado
e exaustivo as informaes que compem o mapa e
o painel construdo para a empresa; (c) os resultados
obtidos no processo de construo do mapa e painel
se limitam organizao pesquisada, no podendo
estas informaes ser aplicadas sem validao do
contexto em outras instituies, mesmo que do
mesmo setor.

ELEMENTOS A SEREM OBSERVADOS

PARA OPERACIONALIZAO DO
BALANCED SCORECARD

O BSC adota um referencial para a descrio da

estratgica, mediante a conexo entre os ativos
intangveis e tangveis em atividades criadoras de valor.
Para tanto, Kaplan e Norton (1997) consideram que
devem ser observados neste processo quatro
aspectos: traduo da viso, comunicao e conexo,
planejamento de negcios, feedback e aprendizado.
Os autores consideram que para atingir estes
elementos se faz necessrio observar inicialmente
as perspectivas, as quais so ilustradas na seo
3.1. Alm das perspectivas so apresentados alguns
aspectos que devem ser observados na construo
do mapa e painel de desempenho, abordados na
seo 3.2.
Observa-se que estes elementos (perspectivas, mapa
e painel) so tidos como essenciais no processo de
operacionalizao do BSC, pois quando efetivamente
compreendidos passam a refletir a cultura e o
ambiente no qual a organizao est inserida,
tornando possvel traduzir e melhor compreender os
benefcios advindos da ferramenta.
3.1 Perspectivas apresentadas por Kaplan e
Norton no processo de estruturao do BSC
As perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997)
buscam gerar equilbrio entre os objetivos de curto e
longo prazo, e em relao aos resultados desejados
n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

12
DEISY CRISTINA CORRA IGARASHI WAGNER IGARASHI
VALDIRENE GASPARETTO KTIA REGINA GIL MARTINS

e aos vetores de desempenhos, sendo que estas

medidas podem ser tanto objetivas quanto subjetivas.
Ao elaborar o BSC os objetivos financeiros so
vinculados estratgia, servindo como foco para os
outros objetivos e medidas relativos s demais
perspectivas, por meio de relaes de causa e efeito.
Kaplan e Norton (2004) observam que por meio da
ferramenta pode-se acompanhar a trajetria histrica
da estratgia, a qual comea pelos objetivos
financeiros de longo prazo, relacionando-os com as
aes que precisam ser tomadas em relao s
perspectivas de clientes, processos internos e

aprendizado e crescimento.
O BSC especifica indicadores por meio dos quais o
sucesso da empresa no longo prazo avaliado. Silva
(2003) e Possamai e Dias Junior (2004) consideram
que os vetores da perspectiva financeira so o objetivo
central de uma organizao, sem os quais sua
existncia no longo prazo fica comprometida.
Buscando melhor compreender estas inter-relaes
considera-se essencial conhecer os objetivos, as
funes e alguns indicadores relacionados a cada
uma das perspectivas, apresentados no Quadro 1.

Quadro 1: Apresentao dos objetivos, das funes e de exemplos de indicadores relativos a

cada uma das perspectivas propostas por Klapan e Norton (1997)
Fonte: Fernandes e Berton (2005), Silva (2003), Possamai e Dias Junior (2004), Kaplan e Norton (1997), Costa (2006), Herreno Filho
(2005)

As demais perspectivas so alinhadas em funo

da perspectiva financeira, porm preciso
compreender a inter-relao entre cada uma
delas. Neste sentido, em relao perspectiva
de clientes, Costa (2006) afirma que o BSC
apresenta critrios comuns e tambm especficos
Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

para avaliar as aes estratgicas, os quais so

norteados por caractersticas de equilbrio entre
os setores da empresa. Esta perspectiva, no
ponto de vista de Storch, Storch e Nara (2006),
permite que as empresas alinhem suas medidas
essenciais de resultados relacionados aos
n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

13
MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:
UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

clientes, como satisfao, fidelidade, reteno,

captao e lucratividade, ou seja, permite
alinhamento com a perspectiva financeira. Alm
disso, Possamai e Dias Junior (2004)
complementam a afirmao observando que essa
perspectiva permite a avaliao e identificao
das propostas de valor dirigidas para os
segmentos de interesse da empresa.
Em relao aos objetivos e medidas relativas
perspectiva dos processos internos, estas
derivam de estratgias voltadas para o
atendimento das expectativas dos clientes e
acionistas, ou seja, resgatam as perspectivas de
clientes e financeira. Kaplan e Norton (1997),
Nantes (2007) e Silva (2003) observam que na
perspectiva dos processos internos que a
empresa define o que precisa ser melhorado ou
criado para atender aos atributos mapeados na
perspectiva de clientes.
Assim, a perspectiva de processos internos gera
informaes para a perspectiva de aprendizado
e crescimento, proporcionado a identificao dos
ativos intangveis necessrios ao exerccio pleno
das atividades organizacionais e das relaes
com os clientes, ou seja, est relacionada com
a perspectiva de processos internos, clientes e
financeira. Rezende (2003) e Kaplan e Norton
(1997) salientam a importncia de investir no futuro, no apenas em reas tradicionais, mas
tambm em novos equipamentos e pesquisa e
desenvolvimentos de novos produtos ou servios.
A partir da inter-relao entre as perspectivas
torna-se mais fcil entender a relao de causa
e efeito entre os objetivos relacionados a cada
uma das perspectivas. Ainda com relao s
perspectivas, destaca-se que elas podem ser
selecionadas conforme o perfil da organizao,
sendo a partir destas identificados os objetivos
da organizao em cada uma. Kaplan e Norton
(2003) recomendam percorr-las de modo
sistemtico com vistas e identificar o maior
nmero de possibilidades. Uma vez identificados
os objetivos relacionados a cada perspectiva,
passa-se estruturao do mapa, o qual busca
hierarquiz-las obtendo as relaes de causa e
efeito, e em um segundo momento passa-se a
construir o painel de desempenho, que tem como
objetivo final auxiliar no gerenciamento dos
objetivos, a partir do estabelecimento de metas
e definio das aes que sero empreendidas
para o alcance dessas metas.

3.2 Elementos que compem o mapa estratgico

o BSC e o painel de desempenho
Com base na identificao das perspectivas e
definio dos objetivos estratgicos da empresa
possvel desenhar um mapa estratgico, o qual,
segundo Rezende (2003), "retrata relaes de causa
e efeito referente ao atingimento da viso estabelecida
para uma organizao e coordena as atividades em
todos os nveis com base em uma s direo
estratgica". Costa (2006, p. 12) observa que o
desenho do mapa tem a "finalidade de decodificar os
complexos processos de escolha frente aos quais
os gestores de todos os nveis so expostos
diariamente".
Esta percepo confirmada por Kaplan e Norton
(2004, p. 104) ao descreverem o mapa estratgico
como sendo o pilar para a construo do Balanced
Scorecard. Segundo a tica dos autores, o mapa
pode ser considerado como uma forma de explicitar
esta transformao intangvel em resultados tangveis,
uma vez que ele "mostra como a organizao planeja
converter seus vrios ativos em resultados almejados".
Para isso, necessrio que o mapa apresente uma
arquitetura lgica que seja capaz de representar
graficamente a organizao como um todo, enfocando
sua estratgia, sua rea de negcio (comercializao
e locao de imveis, neste caso) e reas de apoio
(exemplo: copa, limpeza, manuteno, etc),
explicitando as relaes entre diretores, clientes,
processos de negcios e capacidades. Por isso,
Costa (2006, p. 15) considera que o mapa "mostra o
caminho que ser percorrido para cumprir a estratgia
da empresa [...] para tanto, deve explicitar as
hipteses que os gestores levantaram sobre os
relacionamentos de causa e efeito entre as aes e
a estratgia".
Deste modo, em essncia o mapa ajuda as empresas
a delinear suas estratgias de maneira coesa,
integrada e sistemtica, servindo como alicerce para
o sistema gerencial. Para isto, alm do
desdobramento nas perspectivas ilustradas
(financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento), se faz necessrio
disponibilizar informaes que efetivamente auxiliem
neste processo, o que feito com a construo de
um painel de desempenho, em que constam as
perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores de
desempenho, metas e as iniciativas sugeridas para
o alcance das metas.
Somente a partir da incluso destes elementos, ou
seja, construo do painel de desempenho, a

Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

14
DEISY CRISTINA CORRA IGARASHI WAGNER IGARASHI
VALDIRENE GASPARETTO KTIA REGINA GIL MARTINS

ferramenta BSC passa efetivamente a possuir carter

gerencial e a contribuir no processo de gerenciamento.
Conh e Khurana (2003), Costa (2006) e Fernandes e
Berton (2005), consideram que o processo de
gerenciamento refere-se a um processo mais amplo
do que apenas acompanhar se as metas esto sendo
atingidas ou no, mas sim auxiliar na interligao e
integrao das estratgias individuais, fazendo com
que o todo represente mais do que as soma das
partes. Neste contexto, Kaplan e Norton (2006)

admitem a sinergia como um diferencial na

operacionalizao do mapa estratgico,
proporcionando aos colaboradores a percepo de
viso estratgica, possibilitando atuarem de maneira
participativa em relao s metas propostas.
Neste sentido, os autores pesquisados relacionam
alguns aspectos que precisam ser ressaltados no
processo de construo do painel, os quais so
apresentados no Quadro 2.

Quadro 2 - Aspectos a serem observados na construo do painel de desempenho

Fonte: Azevedo e Costa (2001); Oliveira, Perez Junior e Silva (2002); Silva (2003); Serra, Torres e Torres (2004); Kaplan e Norton
(2001); Costa (2006); Kaplan e Norton (2006)

Os aspectos listados no Quadro 2 estabelecem uma

interface entre a estratgia formulada e as aes
estratgicas da organizao, de forma a materializar
sua viso futura. Este processo possibilita ao BSC
atuar ao mesmo tempo como um modelo de avaliao
e uma filosofia de gesto.
Rezende (2003), com relao ao ambiente
balanceado, complementa que este equilbrio gerado
pela interao com a gesto de ativos intangveis.
Assim, o uso dos indicadores ajuda a traduzir
conceitos complexos e freqentes no BSC em idias
mais precisas que alinham e mobilizam os indivduos
em aes dirigidas realizao dos objetivos
organizacionais.
Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

Uma vez apresentados os elementos tidos como

essenciais em relao ao processo de estruturao
do BSC, passa-se na prxima seo a apresentar os
procedimentos adotados na operacionalizao da
ferramenta.

A OPERACIONALIZAO DO BALANCED
SCORECARD

No contexto da instituio objeto deste estudo, que

atua no setor imobilirio na regio da grande
Florianpolis, a necessidade de planejar
estrategicamente resultado de dois conjuntos de
n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

15
MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:
UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

foras: (a) compreender as oportunidades e desafios

criados pelos segmentos do ambiente, como
concorrncia, consumidores, tecnologia, fontes de
matria-prima e outros elementos; e (b) compreender
os problemas e as oportunidades que surgem do
sistema interno da organizao, como as
competncias de seus funcionrios, tecnologias de
suas mquinas, equipamentos e processos, suas
disponibilidades de capital e outros elementos.
A partir dos elementos identificados, os executivos
de alta e mdia gerncia, optaram em proceder a
reviso do planejamento estratgico da organizao
antes de iniciar a construo do BSC. Neste processo
foram revistos elementos relativos a: misso, viso,
valores e princpios organizacionais, bem como em
relao ao ambiente (pontos fracos, fortes, ameaas
e oportunidades).
A organizao objeto do estudo considera estas
informaes sigilosas, no permitindo a divulgao
no contexto deste trabalho, assim, alguns elementos
foram suprimidos, sendo que o estudo ser informado
tomando por base a divulgao apenas de parte das
informaes - apenas aquelas relacionadas
construo do mapa e painel de desempenho,
entendidas como no comprometedoras, pela alta e
mdia gerncia. Por isso, as informaes
apresentadas referem-se apenas a uma parte do
mapa e painel, buscando ilustrar o processo de

operacionalizao da ferramenta.
Apesar de alguns elementos serem suprimidos, estes
se constituem como essenciais construo de um
BSC, dado que este tem o objetivo de implementar a
estratgia, dentre eles destaca-se a misso da
organizao. Este elemento estabelece o propsito
ou as razes da existncia da empresa, do ponto de
vista de sua utilidade para os clientes. Por isso, ao
identificar a misso passa-se a melhor entender qual
a necessidade do mercado que a empresa atende.
Outro ponto importante se refere viso, que afeta a
escolha da estratgia, pois a mesma determina os
objetivos e metas atingveis, bem como a suas
limitaes de recursos.
Outra importante etapa do planejamento estratgico
a anlise do ambiente, no qual so estabelecidos
os contextos em que a organizao atua. Destacase que a partir deste ponto que se passa a
apresentar o processo de operacionalizao do BSC.
A anlise do ambiente contou com a participao
de todos os membros da organizao, por meio da
tcnica delphi. De posse dos elementos relativos
ao ambiente, passou-se ao processo de
estruturao do BSC , para tanto, foram
correlacionados os pontos fracos e ameaas com
os objetos emergentes, os quais compem o mapa,
representados no Quadro 3.

Quadro 3 - Sugesto para construo do Mapa Estratgico

As informaes relativas ao Quadro 3 no foram
apresentadas de modo completo, mas apenas
para ilustrar o processo. As informaes relativas
s colunas: objetivos emergentes e perspectivas,
foram realizadas com utilizao da tcnica delphi
e a participao da alta e mdia gerncia.
A partir destas informaes, advindas da anlise do
ambiente, por meio da tcnica delphi foi possvel
identificar os objetivos emergentes, e a perspectiva
Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

com a qual os mesmos estariam relacionados. Deste

modo, foi possvel obter um primeiro esboo do mapa,
contudo, sem as relaes de causa e efeito. Cada
executivo refletiu individualmente quanto interrelao entre cada um dos objetivos, levando em
considerao o papel dos mesmos com relao
classificao. Eles tiveram o prazo de uma semana
para estabelecer relaes de causa e efeito entre os
objetivos - at a data da reunio seguinte.

n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

16
DEISY CRISTINA CORRA IGARASHI WAGNER IGARASHI
VALDIRENE GASPARETTO KTIA REGINA GIL MARTINS

Uma vez construdas as relaes de causa e efeito

individuais por executivo, aplicou-se novamente a
tcnica delphi, de modo a se proceder a anlise e
leitura do mapa, obtendo um consenso entre os

envolvidos com relao representao da

estratgia. A parte do mapa final obtido no processo
apresentado na Figura 1.

Figura 1: Mapa Estratgico parcial da empresa

A Figura 1 foi construda num processo botton down.

Entretanto, a leitura do mapa estratgico realizada
em um processo top down. Portanto, a leitura
realizada de cima para baixo com o uso de
preposies "se" e "ento", demonstrando as relaes
de causa e efeito, entre um objetivo e outro.

padronizao dos processos e sistema integrado),

os quais so extrados, parte da misso e viso, e
parte dos pontos fortes e fracos (Quadro 3). A terceira
refere-se identificao das linhas estratgicas, para
tanto parte-se da base do mapa e busca-se relacionar
um objetivo ao seguinte, at atingir o alto do mapa.

Observa-se que o processo de construo foi separado

em trs etapas. A primeira refere-se hierarquizao
dos nveis (financeiro, cliente, aprendizado e
crescimento e processos internos), os quais so
identificados a partir do planejamento estratgico,
mais especificamente por meio da misso e viso
anunciadas pela instituio. A segunda refere-se aos
objetivos estratgicos (lucro, reconhecimento,
crescimento, confiabilidade, qualidade no
atendimento, fidelizao, inter-relao com
colaborador, capacitao, motivao e feedback,

Um dos benefcios da utilizao do mapa obter uma

representao visual dos objetivos da empresa.
Contudo, a obteno de vantagem competitiva ocorre
quando se trabalha paralelamente com o mapa e o
painel de desempenho, isto porque o ltimo apresenta
indicadores vinculados aos objetivos, bem como as
metas a serem alcanas e tambm as aes de
melhoria a serem implementadas, apoiando o
gerenciamento. Para ilustrar o painel de desempenho
foram selecionados alguns objetivos do mapa - que
puderam ser divulgados, demonstrados no Quadro 4.

Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

17
MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:
UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

A construo do painel de desempenho tambm

contou com a tcnica delphi, contudo nesta etapa,
alm da alta e mdia gerncia, houve a participao
da gerncia operacional, com vistas a auxiliar na
identificao das metas e aes.
Com a estruturao do painel torna-se possvel
gerenciar o desempenho da organizao em cada
um dos indicadores selecionados, e acompanhar se
as metas estabelecidas esto sendo atendidas, bem
como verificar se as aes identificadas efetivamente
contribuem no processo.
Com relao construo do painel destaca-se que
cada elemento foi discutido e analisado

individualmente por meio da tcnica delphi. Para

ilustrar o processo foi selecionada a primeira
perspectiva - financeira. Ou seja, foi extrada do mapa
a preocupao "lucro"; no painel verificou-se que a
mesma est relacionada ao objetivo estratgico
"crescimento do negcio". A partir desta percepo
foram identificados os indicadores, neste caso "lucro
operacional (R$)". Definido o indicador, com base no
desempenho atual foi estabelecida a meta de
"aumentar em 20%", a qual, espera-se, seja atingida
dentro de 18 meses. Por fim, como ao foi
selecionada "ampliar mercado de atuao abrindo
mais filiais", devido disponibilidade financeira da
instituio, que se encontra alinhada com o desejo
de expanso expresso na viso organizacional.

Quadro 4 - Painel desempenho proposto para empresa objeto do estudo

Ao apresentar o mapa estratgico elaborado para a
alta e mdia gerncia, e aps interagir com a gerncia
operacional, percebeu-se que para dar continuidade
ao processo de implementao do BSC se faz
necessrio que a empresa passe a adotar modelo
hierrquico mais descentralizado, e nesse sentido, a
empresa em estudo est realizando esforos para
incentivar a mudana cultural e ajustar sua estrutura.
Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

Por meio da construo do BSC foi possvel a traduo

da misso, bem como o delineamento da estratgia
e objetivos em medidas organizadas nas quatro
perspectivas, possibilitando uma estrutura e uma
linguagem mais efetivas para comunicar a misso e
a estratgia, utilizando-se de indicadores para
informar aos gestores sobre os vetores de sucesso
atual e futuros.
n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

18
DEISY CRISTINA CORRA IGARASHI WAGNER IGARASHI
VALDIRENE GASPARETTO KTIA REGINA GIL MARTINS

CONSIDERAES FINAIS

A obteno de diferencial competitivo por meio da

operacionalizao da estratgia tem sido objeto de
estudo de diversos pesquisadores e organizaes.
Neste sentido, verifica-se que o BSC tem se
destacado em funo de aliar aspectos financeiros e
no financeiros na avaliao do desempenho, bem
como em funo da possibilidade de abordar
elementos tangveis e intangveis em paralelo.
Um fator que gera diferencial ao BSC a possibilidade
de equilibrar as medidas derivadas das estratgias,
permitindo estabelecer objetivos e realiment-los de
modo contnuo. Por isso, o BSC pode ser visto como
um re-alimentador do processo de comunicao da
empresa, pois ao mesmo tempo em que possibilita a
interao entre os nveis organizacionais, ele divulga
a histria da estratgia da organizao.
Todavia, a divulgao simples e pura dos indicadores
monitorados nos diversos contextos da gesto
considerada insuficiente para o entendimento e
obteno de compromisso com as partes envolvidas.
Para tanto, se faz necessrio o consenso entre os
participantes no processo de construo, tanto da
estratgia, quanto da prpria ferramenta, de modo
estes elementos no sejam percebidos como da
organizao, mas do grupo que lhes originou, ou seja,
dos colaboradores.
No processo de operacionalizao da ferramenta
BSC, faz-se necessrio que as decises sejam
coordenadas e sincronizadas, obedecendo a critrios
de prioridades. Em funo desta percepo foi
adotada a tcnica delphi para obteno dos dados
junto empresa objeto do estudo. Por meio de
processo participativo foi possvel uma reflexo em
relao a cada um dos elementos junto ao grupo
(perspectivas, objetivos, indicadores, metas e aes).
Acredita-se ter obtido a sinergia capaz de produzir
resultados positivos com relao ao desempenho,
pois deste modo possvel estabelecer um processo
de gesto calcado no consenso entre as partes.
Observados estes aspectos com relao
participao do grupo, acredita-se que o foco da
operacionalizao do BSC extrapola as perspectivas,
o mapa e o painel, gerando um modelo mental que
auxilia a organizao no desenvolvimento de sua
trajetria estratgica.
A adoo do BSC pode tornar o processo estratgico
rgido, ao mobilizar pessoas, processo e estrutura
para operacionalizar a estratgia. Um risco associado
a isso de que a estrutura da empresa se mobilize
Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

para alcanar a estratgia definida, e no esteja

atenta, de modo contnuo, s mudanas que possam
estar ocorrendo no ambiente externo.
Com relao empresa objeto do estudo, a ferramenta
possibilitou a articulao da estratgia, a qual passou
a ser comunicada e ajudou a alinhar as iniciativas
individuais, interdepartamentais e organizacionais
com a finalidade de alcanar aperfeioamentos nas
metas estabelecidas.
Recomenda-se para estudos futuros, adotar a
proposta de Ensslin et al (2004), na qual se prope
agregar ao painel o navegador de capital intelectual
proposto por Stewart (1998), o qual possibilita
visualizar de modo imediato o desempenho da
instituio em cada um dos indicadores selecionados,
tornando mais robusto o processo de gerenciamento.
Em relao construo do BSC, recomenda-se
tambm o acompanhamento da ferramenta de modo
a verificar se os indicadores e as aes estabelecidas
efetivamente tm gerado diferenciao em relao ao
desempenho organizacional. Por fim, recomenda-se
realizar a pesquisa sobre o enfoque longitudinal,
coletando informaes em relao ao BSC ao longo
do tempo e evidenciando o processo de
gerenciamento com relao operacionalizao da
estratgia.

REFERNCIAS
ABREU, R. A. Planejamento Estratgico do
Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced
Scorecard (BSC). Rio de Janeiro, 2007. Disponvel
em<:http://www.conceptia.com.br/artigos/artigo-200203-27.html>, Acesso em 05.jul.2007.
AZEVEDO, M. C.; COSTA, H. G. Mtodos para
avaliao da postura estratgica. Caderno de
pesquisa em administrao, So Paulo, v. 08. n.
02, p. 1-18, abril/junho, 2001.
BATISTELLA, J. P.G. Balanced Scorecard como
Ferramenta Gerencial da Estratgia. So Paulo.
[S.N.],
2002.
Disponvel
em
:<http://
www.conceptia.com.br/artigos/artigo-2002-0327.html>, Acesso em 05.jul.2007
CMARA, L. V. N. Balanced Scorecard: diferentes
perspectivas de aplicao nos setores pblicos e
privados. In. XII SIMPEP, 12., 2005, Bauru. Artigo.
So Paulo: [S.N.], 2005. Disponvel em: <http://
www.feb.unesp.br/dep/simpep/Anais_XIISIMPEP/
10.php>. Acesso em 12 set. 2006.
n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

19
MAPA ESTRATGICO E PAINEL DE DESEMPENHO:
UM ESTUDO NUMA EMPRESA DA GRANDE FLORIANPOLIS

CHURCHILL JR., G. A. Marketing research: methodological foundations. Chicago: The Dryden Press,
1987.
CONH, J.; KHURANA, R. Mapas estratgicos para
planejamento da sucesso do CEO. In. Balanced
Scorecard: reflexes, idias & experincias para
organizao orientadas para estratgias, 2003, Boston. Artigo. Boston: Haward Bunisses School Publishing, 2003.
COSTA, A. P. P. Balanced Scorecard: conceitos e
guias de implementao. So Paulo: Atlas, 2006.
ESTES, G. M e KUESPERT, D. Delphi in industrial
forecasting. In: Chemical and Engineering News,
EUA, p. 40-47, agosto 1976.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H.
Administrao Estratgica: da competncia
empreendedora avaliao de desempenho. So
Paulo: Saraiva, 2005.
HERRENO FILHO, E. Balanced Scorecard e a
gesto estratgica: uma abordagem prtica. So
Paulo: Elsevier, 2005.
HERNANDES, C. A. M.; CRUZ, C. S.; FALCO, S.
D. Combinando o Balanced Scorecard com a gesto
do conhecimento. Caderno de pesquisa em
administrao. So Paulo: [S.N.], 2000.

KAPLAN, R.. Balanced Scorecard. Entrevista com

Robert Kaplan. In. JULIO, Carlos Alberto; SALIBE
NETO, Jos (Org.). Estratgia e planejamento:
autores e conceitos imprescindveis. So Paulo:
Publifolha, 2002. p.181 -186.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma
orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
MARTINO, J. P. Technological forecasting for decision making. 3. ed. New York: Mc Graw-Hill Inc., 1993.
MONTEIRO, P. R. A.; CASTRO, A. R.; PROCHNICK,
V. A mensurao do desempenho ambiental no
Balanced Scorecard e o caso da Shell. So
Paulo:[S.N.], 2003.
NANTES, C. Combinando o Balanced Scorecard
com a Gesto do Conhecimento. So Paulo, 2005.
Disponvel
em:<http://internativa.com.br/
artigo_conhecimento_06.html> Acesso em 05.
jul.2007.
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JUNIOR, J. H.; SILVA, C.
A. S. Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas,
2002.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em

ao: Balanced Scorecard. 20 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.

PERIN, M. G.; SAMPAIO, C. H.; FROEMMING, L.

M. S.; LUCE, F. B. A pesquisa survey em artigos de
marketing nos ENANPAD'S da dcada de 90. In:
ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAO DE
PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM
ADMINISTRAO. 24., 2000, Florianpolis. Anais
Florianpolis, 2000.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A gesto de

processos regulatrios e sociais. Balanced
Scorecard: reflexes, idias & experincias para
organizao orientadas para estratgias. Boston:
Haward Bunisses School Publishing, 2003.

POSSAMAI, O.; DIAS JUNIOR, C. M. A importncia

dos ativos intangveis na concepo de organizaes
orientadas pelo conhecimento. In. Revista da FAE,7.,
2004, Paran. Artigo. Curitiba: Revista da FAE, 2004,
p. 1-7, 2004.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento:

Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

REZENDE, J. F. Balanced Scorecard e a gesto

do capital intelectual: Alcanando a performance
balanceada na economia do conhecimento. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas

Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao
Orientada para a Estratgia: como as empresas
que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo
ambiente de negcios. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2001.
Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P.

Administrao Estratgica: conceitos, roteiro
prtico e casos. Rio de Janeiro, Reichmann & Affonso
Editores, 2004.
SILVA, J. A. T.; SANTOS, R. F.; SANTOS, N. M. B.
F. Criando valor com servios compartilhados:
aplicao do Balanced Scorecard. So Paulo,
Saraiva, 2006.
n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008

20
DEISY CRISTINA CORRA IGARASHI WAGNER IGARASHI
VALDIRENE GASPARETTO KTIA REGINA GIL MARTINS

SILVA, L. C. O Balanced Scorecard e o processo

estratgico. Caderno de pesquisa em
Administrao, So Paulo, v.10, n. 4, p. 61-73,
outubro/dezembro 2003.
STORCH, L. A.; STORCH, C. R. R.; NARA, E. O. B.
Mapa estratgico: uma representao grfica do
Balanced Scorecard ,ferramenta para otimizao da
tomada de decises: estudo de caso de uma indstria
de porte mdio. In.XXIV Encontro Nac. de Eng. de
Produo, 26.,2004, Florianpolis. Artigo. Santa
Catarina: [S.N], 2004.Disponvel em: <http://
www.producaoonline.ufsc.br/v04n04/artigos/PDF/
Enegep0707_1846.pdf> Acesso em 31/10/2006.
TUROFF, M.; LINSTONE, H. A. The Delphi method.
New York: Addison Wesley Publishing Company Inc.,
1975.

Endereo dos autores

Universidade Estadual do Oeste do Paran
(UNIOESTE - Campus Foz do Iguau)
Rua Belarmino de Mendona, Bl B Ap 111 - Centro
Foz do Iguau - PR - Brasil
85851-100
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC,
Centro Scio-Econmico,
Departamento de Cincias Contbeis,
Caixa Postal 476 - CCN/CSE/UFSC, Campus
Universitrio
Florianpolis, SC - Brasil
88010-970
Faculdade Estcio de S de Santa Catarina
Av. Padre Raulino Raitz, 365 ap.208 bl.02 Ed. Vilage
das Ilhas Areias
So Jos, SC - Brasil
88113-120

Enf.: Ref. Cont.

UEM-Paran

v. 27

n. 2

p. 09 - 20

maio / agosto 2008