PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

a) La comunicacin es bilateral. Hemos visto que es necesariamente bipolar:

pero, toda comunicacin tiende a cambiar de sentido, al convertirse la fuente
en receptor, y viceversa. Cuando mayor sea, la comunicacin tiende a ser ms
enrgica y efectiva.
b) La comunicacin debe revisarse constantemente. La comunicacin tiende a
hacerse ms difcil, si no se tiene un cuidado permanente en mejorarla. Los
canales de comunicacin tienen a obstruirse y, los ambientes suelen presentar
dificultades para una comunicacin adecuada.
c) La comunicacin siempre es un medio. Nunca debemos olvidar que
depender del fin buscado el usar los medios ms o menos costosos, difciles,
etctera.
LA AUTORIDAD Y EL MANDO DE LA EMPRESA
La facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido
por otros
Desde un punto de vista administrativo, podra definirse ms bien como la
facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.
El mando es el ejercicio de la autoridad: puede decirse que es la autoridad
puesta en acto
Cul es el origen de la autoridad de la empresa?
El convenio
La propiedad de los bienes productivos
El rgimen econmico social imperante.
El origen inmediato de la autoridad: el convenio, si no existe un contrato de
trabajo o de sociedad, no se explica que una persona adquiera autoridad sobre
las dems. La empresa concreta de nuestros tiempos, es el empresariocapitalista quien ejerce la autoridad, evidentemente, con base en el sistema
econmicosocial que reglamenta los contratos de trabajo y sociedad.
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos, los primeros dos de ndole jurdica,
los ltimos forman la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos,
etc.
1. Autoridad formal. Se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
personas o subordinados. La autoridad debe constituir una cadena que

la persona fsica o moral de quien deriva la autoridad de la empresa;

cualquier rompimiento de esa cadena, hara nula dicha autoridad. La
autoridad formal puede ser de dos tipos: autoridad lineal se ejerce sobre
una persona o grupo de trabajo por un jefe o varios que manden en el
mismo grupo.
2. Autoridad operativa. No se ejerce directamente sobre las personas, da
la facultad para decidir sobre determinadas acciones, autoridad para
comprar, cerrar una venta, lanzar un producto, etctera. Estas
decisiones deben ser respetadas, pero directamente este tipo de
autoridad se ejerce sobre actos.
3. Autoridad tcnica. Se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan
ciertos conocimientos, tericos o prcticos Es la autoridad del
profesionista, del tcnico, o del experto cuyas opiniones se admiren por
la capacidad y pericia de este.
Esta autoridad descansa ms en la comunicacin, en la aceptacin y
convencimiento de lo recomendado.
4. Autoridad personal. La poseen ciertos hombres en razn de sus
cualidades morales, sociales, psicolgicas, etctera, lo cual los hacen
adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, sin haber recibido
autoridad formal ninguna. Prcticamente se identifica con el liderato,
problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor
parte de las universidades y centros de estudios sociales, los grupos
humanos necesitan jefes, suele ocurrir que, se va formando un jefe no
designado, alguno de los jefes inferiores, un lder, obrero, etc., esa falta
de conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar
tambin a una lucha entre sus inferiores por alcanzar predominio.
Los Elementos del mando
El poder mandar, necesariamente incluye tres cosas diversas:
1. Determinar lo que debe hacerse.
2. Establecer cmo debe hacerse.
3. Vigilar que lo que debe hacerse, se haga.
Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva, administrativa y
supervisora o ejecutiva.
Consejo Directivo en la primera, Gerencia General en la segunda y en la
tercera Supervisores Inmediatos.
En cierta medida, en la administracin industrial, todo jefe posee
necesariamente los tres elementos mencionados.
Formas del mando.
Dos formas bsicas en que puede ejercerse el mando.

a) rdenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad, por el que un

supervisor transmite a un inferior, subordinado a l, la indicacin de
que una situacin particular y concreta debe ser modificada. Los
elementos bsicos de la orden son 1) Emisin, 2) Ejecucin, 3)
Verificacin. A esto aadimos una corriente derivada que refuerza la
orden: 1) Recomendacin del sbdito; 2) Reporte; 3) Reaccin
humana.
b) Instrucciones. La instruccin difiere de la orden en que la norma o
procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos idnticos o
similares, que se presentaran en forma repetida. Se da la orden de
desarmar una mquina, y la instruccin sobre cada cuando debe
hacerse normalmente, y la forma de realizarlo.
La instruccin suele tener, de suyo, ms importancia que la orden, las
instrucciones, por regla general, conviene que se den por escrito. Las
circulares, los instructivos de trabajo, etctera. Las instrucciones
sirven de base para las siguientes reglas:
1. Deben planearse las rdenes e instrucciones y revisar,
Si la persona a quien se le darn, es la mas aadecuada;
Si es el momento ms oportuno para darnas; y
Cul ser la forma ms apropiada para transmitirlas.
2. Deben transmitirse las rdenes e instrucciones
adecuadamente. Para ello se requiere:
Darlas con toda claridad.
Darlas con precisin y objetividad.
Darlas con palabras que expresen una invitacin a la accin.
Hacerlas importantes.
Darlas con seguridad, y no con indecisin.
Darlas con explicacin proporcionada a quien la recibe
3. Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que
produjeron:
Sirvindonos de sistemas de reporte ordinarios.
Verificando personalmente su cumplimiento, en los casos ms
importantes.
Analizando su las rdenes fueron bien recibidas, o si produjeron
descontento en si, por la forma de darlas, etc.
Con motivo de Previsin y Planeacin, los instrumentos administrativos
suelen contenerse en: Polticas, Reglas, Instrucciones, rdenes.

Decisiones.
La toma de decisiones es, la llave final de todo el proceso administrativo:
ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto,
mientras no se d una decisin.

Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que
combinar elementos tangibles, con intangibles, conocidos con desconocidos,
emociones lo mismo que razones, realidades con meras posibilidades. Y cada
decisin, es de suyo, irrepetible!
Probablemente no existe una tcnica universitaria vlida para lograr decisiones
buenas y eficientes, la toma de decisiones est vinculada a la determinacin
del objetivo, los caminos que nos conducen a l, y la fijacin de alternativas.
El enfoque psicolgico, el enfoque econmico, el enfoque lgico, el enfoque
matemtico, etc. Consideramos que los dos primeros son los decisivos, porque,
analiza los motivos que nos conducen a la decisin y el segundo busca
maximizacin de resultados.
1. Debe identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el
que debemos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o
ms alternativas. Pero casi siempre existen ms de dos alternativas,
el planteamiento adecuado de un problema es indispensable, sino,
porque aclara su contenido y cuanto ste se halle mejor precisado, la
decisin ser, ms efectiva y an ms fcil. Problema bien
planteado, es problema resuelto a medias.
2. Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria
para poder decidir. Existen dos tipos bsicos de decisiones: las
fundamentales o estratgicas, y las rutinarias o tcticas; stas
presentan una mayor variabilidad, para acomodarse a las
circunstancias concretas de un momento.
3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y
ponderarlas. Escoger entre diversas alternativas, para ello, deben
escribirse las ventajas y desventajas de cada una, poderlas comparar
mejor.
4. Deben irse eliminando las diversas alternativas, de acuerdo con su
valor prctico decreciente. Si se tienen 7 posibilidades, despus de
eliminar las representadas por los nmeros 1, 3,4 y 7 nos
quedaremos con las marcadas con los nmeros 2, 5 y 6. Eliminada
esta ltima, quedarn nicamente las posibilidades 2 y 5. La decisin
final ser hacer predominar una de estas dos.
5. Deben tomarse todas las decisiones complementarias. Con la
decisin principal van, otras que la concretan: quin la llevar a
cabo, cundo, con qu medios, etctera?
6. Hay que establecer un sistema de control de resultados de nuestras
principales decisiones, para ver sus efectos y corregir o mejorar lo no
previsto.