El conflicto y sus perspectivas: Comportamiento

Organizacional

Las definiciones de conflicto 1 abundan, pero la mayora de ellas incluyen la idea de que el
conflicto es una percepcin. Si nadie ve un conflicto, entonces hay consenso de que este
no existe. Asimismo, para que se inicie un proceso de conflicto, es necesario que haya
oposicin o incompatibilidad, y algn tipo de interaccin. Entonces, un conflicto se define
como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las
partes afecta o est a punto de afectar de manera negativa algo que a la primera le
interesa.2 Esta definicin es intencionalmente amplia; describe el momento en cualquier
actividad en el que una interaccin se convierte en un conflicto entre partes. Abarca una
amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones: metas
incompatibles, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos basados en
expectativas conductuales, etctera. Por ltimo, la definicin es lo suficientemente flexible
para cubrir todos los niveles de conflicto, desde actos explcitos y violentos, hasta formas
sutiles de desacuerdo.
Aqu cabe decir que ha habido discusiones en relacin con el papel que desempea el
conflicto en los grupos y las organizaciones. Una escuela de pensamiento plantea que
debe evitarse el conflicto, ya que indica un mal funcionamiento dentro del grupo. Esta es
la perspectiva tradicional. Otra corriente de pensamiento propone que el conflicto no solo
puede ser una fuerza positiva dentro de un grupo, sino que cierto grado de conflicto es
absolutamente necesario para el que un grupo tenga un desempeo eficaz. Esta es
la teora interaccionista. Por ltimo, investigaciones recientes plantean que, en lugar de
fomentar los conflictos buenos o desalentar los conflictos malos, es ms importante
resolver de forma productiva los conflictos que ocurren de manera natural. A esta corriente
se le conoce como la perspectiva del manejo del conflicto. Ahora se revisar con detalle
cada teora.

Perspectiva tradicional de conflicto

El primer enfoque planteaba que todo conflicto era daino y que deba evitarse. El conflicto
se consideraba como un asunto negativo y era sinnimo de trminos como violencia,
destruccin e irracionalidad, los cuales reforzaban su connotacin negativa. La perspectiva
tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas con la conducta
grupal que prevalecan en las dcadas de 1930 y 1940. El conflicto se consideraba como
un resultado disfuncional que surga de la mala comunicacin, la falta de apertura y de
confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos en su responsabilidad de
satisfacer
las
necesidades
y
aspiraciones
de
sus
trabajadores.

En su momento, se consideraba el conflicto como algo disfuncional.

Es verdad que la idea de que todos los conflictos son malos ofrece un enfoque simplista
para analizar el comportamiento de las personas que participan en ellos. Desde este punto
de vista, solo se necesita dirigir la atencin a sus causas y corregir lo que funcione mal,
para as mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. Esta perspectiva del
conflicto perdi adeptos durante mucho tiempo, cuando los investigadores se dieron
cuenta de que era inevitable cierto grado de conflicto.

Perspectiva interaccionista del conflicto

La perspectiva interaccionista del conflicto promueve los conflictos sobre la base de que un
grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo se vuelve con facilidad esttico, aptico
y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e innovacin. 3 La principal
contribucin de esta teora es que reconoce que un nivel mnimo de conflicto puede lograr
que un grupo siga siendo viable, autocrtico y creativo. El punto de vista interaccionista no
propone que todos los conflictos sean buenos, sino que los conflictos funcionales apoyan
las metas del grupo y mejoran su desempeo, por lo que se trata de un tipo de conflicto
constructivo. El conflicto que daa el desempeo del grupo es un conflicto disfuncional o
destructivo. Cul es la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional? Las
evidencias indican que es necesario analizar el tipo de conflicto, es decir, si se vincula con
una tarea, una relacin o un proceso.4
El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas del trabajo. El conflicto de
relacin se centra en las relaciones interpersonales, y el conflicto de proceso tiene que ver
con la forma en que se realiza el trabajo. Los estudios demuestran que los conflictos de
relacin casi siempre son disfuncionales.5 Por qu? Parece que las hostilidades y la
friccin interpersonales inherentes a los conflictos de relacin incrementan los choques de
personalidad y disminuyen la comprensin mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de
las tareas organizacionales. Por desgracia, los gerentes pasan gran parte de su tiempo
resolviendo conflictos entre los miembros del personal; una encuesta indic que esta tarea
consume
18
por
ciento
de
su
tiempo. 6

Existe relacin directa entre las fricciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas organizacionales.

En contraste, los conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de niveles bajo a
moderado pueden ser funcionales, pero solo en casos muy especficos.
Revisiones recientes han revelado que los conflictos de tarea suelen ser tan dainos como
los conflictos de relacin.7 Para que el conflicto sea productivo, debe mantenerse
bajo ciertos lmites. Por ejemplo, un estudio realizado en China encontr que los
niveles moderados de conflicto de tarea en la etapa de desarrollo temprano podan
aumentar la creatividad grupal, pero que los altos niveles de conflicto de tarea reducan
el desempeo del equipo; adems, los conflictos de tarea no estaban relacionados con el
desempeo, una vez que el grupo se encontraba en sus ltimas etapas de desarrollo. 8
Las discusiones intensas sobre la divisin de las tareas se vuelven disfuncionales cuando
generan incertidumbre en los roles de la tarea, incrementan el tiempo para concluirla y
llevan a que los miembros trabajen con propsitos contradictorios. Los conflictos de tarea
con niveles de bajo a moderado estimulan el anlisis de las ideas, lo que significa que se
relacionan de forma positiva con la creatividad y la innovacin, pero que no estn
relacionados con el desempeo de tareas rutinarias. Los grupos que realizan tareas
rutinarias que no requieren de creatividad, no obtienen beneficios del conflicto de tarea.
Adems, si el grupo ya analiza las ideas sin confrontaciones, el hecho de aadir conflicto
no lo ayudar a generar ms ideas. El conflicto de tarea tambin est relacionado con
esos resultados positivos, solo cuando todos los miembros comparten las mismas metas y
tienen los mismos niveles elevados de confianza.9 En otras palabras, esos conflictos de
tarea estn relacionados con un mejor desempeo solo cuando todos los miembros creen
que el equipo es un mbito seguro para correr riesgos y que los miembros no rechazarn o
degradarn de forma deliberada a las personas que hablan sin temor.10

Perspectiva enfocada a la resolucin del conflicto

Los investigadores, incluyendo a los grandes defensores de la perspectiva interaccionista,
han comenzado a reconocer que existen algunos problemas al fomentar los
conflictos.11 Como se ver, existen casos muy especficos en los que el conflicto resulta
benfico. Sin embargo, los conflictos en el lugar de trabajo no son productivos, quitan
tiempo a las actividades laborales o a la interaccin con los clientes, y el enojo y el rencor
a menudo permanecen despus de que los conflictos parecen haber terminado. Es difcil
que las personas definan sus sentimientos en categoras de desacuerdos de tareas o de

relacin, de manera que es comn que los conflictos de tarea se conviertan en conflictos
de relacin.12 Un estudio realizado en Taiwn e Indonesia descubri que cuando existen
grandes conflictos de relacin, el incremento de los conflictos de tarea se relaciona de
manera consistente con niveles ms bajos de desempeo y satisfaccin de los miembros
del equipo.13 Los conflictos generan estrs, y esto puede ocasionar que las personas
tengan una mente ms cerrada y sean ms desafiantes. 14 Los estudios de laboratorio
sobre el conflicto no toman en cuenta la disminucin de la confianza y de la cooperacin
que ocurre incluso en los conflictos de relacin. Los estudios de largo plazo indican que
todos los conflictos reducen la confianza, el respeto y la cohesin en los grupos, lo cual, a
la vez, disminuye la viabilidad de estos a largo plazo. 15

La visin moderna de las organizaciones busca mantener el conflicto a niveles reducidos.

A la luz de tales hallazgos, los investigadores han comenzado a enfocarse ms en explorar

todo el contexto en el que ocurren los conflictos, antes y despus de que se presente la
etapa conductual del conflicto. Un cuerpo creciente de investigaciones sugiere que es
posible minimizar los efectos negativos de los conflictos al concentrarse en preparar a los
individuos para enfrentarlos, desarrollando estrategias de resolucin y facilitando una
discusin abierta. Los investigadores interesados en los conflictos transculturales tambin
han alentado a los individuos a que reconozcan los impedimentos para alcanzar un
acuerdo, como el apego emocional oculto hacia un curso de accin en particular y las
identidades sociales que colocan a las personas en diferentes lados de un problema, con
base en variables nacionales o culturales. La resolucin de los conflictos transculturales
inicia al reconocer esas preocupaciones emocionales basadas en la identidad, y al crear
vnculos entre las partes mediante intereses en comn.16
En resumen, la perspectiva tradicional estaba limitada al suponer que todos los conflictos
deban eliminarse. La idea interaccionista de que el conflicto puede estimular una
discusin activa sin provocar emociones negativas y destructivas es incompleta. La
perspectiva del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea inevitable en la mayora
de las organizaciones, y se enfoca ms en la resolucin productiva de los conflictos. El
pndulo de la investigacin ha oscilado de la eliminacin del conflicto y su control para
mantenerlo dentro de niveles reducidos, hasta la postura actual de encontrar mtodos

constructivos para resolver los conflictos de forma productiva y reducir tanto como sea
posible sus influencias destructivas.
Fuente:
- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition.
2013.
Notas:
1. Vase, por ejemplo, D. Tjosvold, Defining Conflict and Making Choices About Its
Management: Lighting the Dark Side of Organizational Life, International Journal o f
Conflict Management 17, nm. 2 (2006), pp. 87-95; y M. A. Koregaard, S. S. Jeong, D. M.
Mahony y A. H. Pitariu, A Multilevel View of Intragroup Conflict , Journal o f Management
34,
nm.
6 (2008),
pp.
1222-1252.
2. K. W. Thomas, Conflict and Negotiation Processes in Organizations, en M. D. Dunnette
y L. M. Hough (eds.), Handbook o f Industrial and Organizational Psychology, 2a ed., vol. 3
(Palo
Alto,
CA:
Consulting
Psychologists
Press,
1992), pp.
651-717.
3. Para encontrar una revisin detallada del modelo interaccionista, vase C. De Dreu y E.
Van de Vliert (eds.), Using Conflict in Organizations (Londres: Sage, 1997).
4. Vase K. A. Jehn, A Multimethod Examination o f the Benefits and Detriments o f
Intragroup Conflict", Administrative ScienceQuarterly (junio de 1995), pp. 256-282; K. A.
Jehn, A Qualitative Analysis o f Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups ,
Administrative Science Quarterly (septiembre de 1997), pp. 530-557; K. A. Jehn y E. A.
Mannix, The Dynamic Nature o f Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and
Group Performance , Academy o f Mana grmerit Journal (abril de 2001), pp. 238-251; y C.
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and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis", Journal o f Applied Psychology (agosto
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2003),
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Intragroup Emotional Processing , Journal o f Organizational Behavior 25, nm. 5 (agosto
de 2004), pp. 589-605; y N. Gamero, V. Gonzlez-Rom y J. M. Peir, The Influence o f
Intra-Team Conflict on Work Teams Affective Climate: A Longitudinal Study, Journal o f
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6. Survey Shows Managers Have Their Hands Full Resolving Staff Personality Conflicts ,
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(3
de
noviembre
de 2006).
7. De Dreu y Weingart, Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team
Member
Satisfaction.
8. J. Farh, C. Lee y C. I. C. Farh, Task Conflict and Team Creativity: A Question o f How
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9. C. K.W. De Dreu y M. A. West, Minority Dissentand Team Innovation: The Importance o
f Participation in Decisin Making", Journal o f Applied Psychology 86, nm. 6 (2001), pp.
1191-1201.
10. B. H. Bradley, B. E. Postlewaite, A. C. Klotz, M. R. Hamdani y K. G. Brown, Reaping
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10.1037/
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11. C. K. W. De Dreu, The Virtue and Vice o f Workplace Conflict: Food for (Pessimistic)
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16. D. A. Shapiro, Relational Identity Theory: A Systematic Approach for Transforming the
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