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THE BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL O
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TABLERO BALANCEADO
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INTRODUCCIN
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse exclusivamente
en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades
necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus
beneficios actuales (mayores gastos).
De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las empresas una
nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestin.
Se trata del ya denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced
Scorecard), en adelante CMI. Entre otras denominaciones tambin se le conoce como
Tablero de Comando, fue desarrollado por dos profesionales de Harvard, Robert S.
Kaplan y David P. Norton; se constituy como una de las mejores innovaciones de la
administracin estratgica, en la dcada de los noventa
Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades
de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El concepto de cuadro de mando como instrumento de informacin y control no es nuevo,
ya que su uso est bastante extendido en muchas organizaciones. Pero stos, estn
basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre
ellos y adems adolecen de un enfoque integrador.
El CMI surge as, en un principio, como sistema de medicin mejorado, pero que con el
tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar bsico de cualquier sistema de
gestin estratgico de una compaa, siendo una herramienta excelente para comunicar a
toda la organizacin la visin de la misma, pero conocerla no lo es todo. Se ha visto como
muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han estrellado al
implementar herramientas gerenciales como la planificacin estratgica, calidad total, etc.
La visin es bsica, pero es algo etreo que hay que saber transmitir y comunicar a la
organizacin de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la
estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo
por medio de acciones concretas.

As, en esta gua se comentan las principales aportaciones del CMI,

incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar, disear e
implantar el mismo y todo ello acompaado de una aplicacin prctica en una empresa.
Nuestro enfoque es para una organizacin lucrativa

Qu es el Control
de Mando Integral?

Cmo hacer del

Cuadro de Mando
Integral una
herramienta
estratgica?

Cmo se disea un
Cuadro de Mando
Integral?

EL CRECIMIENTO DE UNA
EMPRESA Y LA APLICACIN DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para ubicarnos en que momento debemos utilizar el Cuadro de Mando Integral se
realizar una breve introduccin.
Toda organizacin tiene que enfrentarse a estas fases de crecimiento y resolver las crisis
que se generan en cada una de estas.
Por eso veremos, las cinco fases en el crecimiento de una empresa:
a) Crecimiento por medio de la creatividad: Crisis de Liderazgo.
Cualquier negocio que empieza lo hace debido a que alguien tuvo una buena
idea acerca de proporcionar un producto o un servicio para los cuales cree que
hay una buena demanda. Si la idea tiene xito, entonces el negocio puede crecer
o evolucionar con un xito similar. El fundador de la compaa es la esencia de
todo.
b) Crecimiento mediante la direccin: Crisis de Autonoma.
Se requiere un lder enrgico para sacar a la compaa de esta crisis. Debe ser
capaz de tomar decisiones difciles acerca de las prioridades, de proporcionar una
direccin clara, resuelta, y el sentido de un propsito necesario para impulsar el
negocio hacia delante.
c) Crecimiento mediante la delegacin: Crisis de Control.
La solucin para la crisis de autonoma es reconocer que es necesario delegar
ms responsabilidad en un mayor nmero de personas. El problema es que la
mayora de los fundadores se aferran a demasiados trabajos en su empresa, en
general, porque creen que nadie ms puede desempear el trabajo como ellos.
Hay un sinnmero de razones para este argumento.
d) Crecimiento mediante la coordinacin: Crisis Burocrtica.
Durante esta fase se supera la crisis del control a travs de obtener lo mejor de las
fases de delegacin y direccin. Todava se delegan la toma de decisiones (y el
poder), pero en una forma sistemtica y regulada. Por primera vez, la obligacin
de dar cuentas se convierte en un prototipo. En este punto la organizacin
empieza a determinar una planeacin estratgica de alguna clase, a combinar los
mtodos de planeacin de abajo arriba y de arriba abajo. Se desarrollan sistemas
y polticas para regular la conducta de los gerentes en todos los niveles. La
comunicacin es vital y empieza a cobrar forma una cultura empresarial, que les
da a los "recin contratados" una idea de la forma en la cual se hacen las cosas en
la compaa.
e) Crecimiento mediante la colaboracin: Crisis decrecimiento.
La forma de evitar la burocracia es inculcar una actitud de colaboracin en toda la
empresa. Esto requiere sistemas de informacin simples e integrados y un nfasis
en la actividad orientada al equipo.

Es necesario tener en cuenta que dentro de cada fase llega un momento de crisis, sea
de cualquier ndole, as como en cada fase las prioridades son distintas.
El Cuadro de Mando Integral aparece durante la Etapa de Crecimiento mediante la
direccin, requirindose la presencia de indicadores y medicin.

EL BALANCED SCORECARD
DENTRO DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
1.- PLANIFICACIN ESTRATGICA:
El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la
compaa,manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir,
ytemporal: indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
El plan estratgico recoge tres puntos principales:
Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa,
y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El
verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:
- Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010.
- Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2.008.
- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007.
Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio
durante este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo
para conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en renovar el
equipamiento informtico durante Febrero", ya que eso depende directamente de la
compaa.
Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para
describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de
diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre establecer:
- Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.
- Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de
experiencia.
- Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y 20%
retribucin variable.
Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la
empresa, como la poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de
recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de
dividendos...

Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y

que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos,
fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la
empresa. El verbo asociado a una accin es siempre realizar:
- Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin interna.
- Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el nuevo
producto.
- Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin de nuevos
miembros.
Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a
su vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes de un objetivo
estratgico, de una poltica de empresa o simplemente como acciones puntuales.
En la prctica, el plan estratgico se suele sintetizar en un documento escrito
(generalmente de menos de 20 pginas), concretando as las lneas estratgicas
generales a seguir por la compaa.
El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades
organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratgico no
suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para
ello, se suele utilizar el plan operativo anual.
La herramienta de Business Intelligence dedicada a la inclusin y seguimiento del plan
estratgico en una empresa es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Si no est familiarizado con el concepto de Plan Estratgico, puede resultarle til,
adems, examinar las siguientes definiciones:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.- QU ES?:
Es una herramienta que ayuda a describir y traducir la estrategia y/o visin de
largo plazo, en trminos entendibles, comunicables y sobre los que se puede
actuar. Permite gestionar la estrategia, desde el corto plazo (meta) hasta el largo
plazo (Objetivos Estratgicos), a travs de indicadores tangibles.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia. La estrategia hecha accin.
MODELO DE GESTIN que permite gerenciar la implementacin de un Plan
Estratgico u Objetivos y trasladarlos a la accin.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

Dicho de otra manera gestiona las estrategias de la empresa para alcanzar los
objetivos, muchas
empresas prefieren trabajar con la denominacin Objetivos Estratgicos de largo
plazo, entendindose a este ultimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias
como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratgico y/o la
estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado
al CMI como un SISTEMA DE GESTIN ESTRATEGICA.

2.- PROPSITO:

Transformar la visin y la estrategia en acciones concretas.

Comunicar y vincular objetivos e indicadores estratgicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas.
Incrementar la retroalimentacin y la formacin estratgica.
Mide el progreso actual de la compaa para suministrar la direccin futura de
sta.
Impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de
los objetivos estratgicos.

3.- BENEFICIOS:

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el

consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo
alcanzarlo.

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo a corto plazo, sino
tambin al largo plazo.

Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este
caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.

Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u

operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta
descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.

Facilita la comunicacin y comprensin de los objetivos y estrategias a todos los

niveles de la organizacin.

Fomentar el trabajo en equipo y el aprendizaje

Intenta conciliar los Intereses de largo plazo y corto plazo as como Medidas
financieras y no financieras

Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.

4.- Responsabilidad:
a) Grupo de trabajo o personas responsables del estudio:
Necesitan seguir las reglas que se sealan en el procedimiento para el diseo del
CMI, realizacin y anlisis.
b) Direccin y calidad:
Asesorar y facilitar, a quin as lo solicite, en las bases para el diseo, realizacin
y anlisis del CMI.

Desarrollnd
ose un
MODELO DE
PLANEAMIEN
TO
ESTRATGIC
O.

A travs de
la directa
participacin
de los
involucrados.

Es una
herramienta
de estrategia
de la
organizacin.

CUADRO
DE
MANDO
INTEGR
AL

Para
construir
procesos
estratgicos.

Desarrollar
actividades
de la gestin
de control

En una tabla
balanceada
de objetivos,
metas,
medidas e
iniciativas.

Priorizndose
los procesos
internos de la
organizacin

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral ofrece una Visin integrada y equilibrada de la empresa y
permite desarrollar la estrategia en forma clara. Se hace necesario utilizar indicadores no
financieros que apoyados en la metodologa del Balanced Scorecard nos ayuden a
concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo
Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados con las cuatro perspectivas
que se debera examinar en una organizacin; las cuales son:

PERSPECTIV
A
FINANCIERA

PERSPECTIV
A DE
PROCESOS
INTERNOS

VISIN Y
ESTRATE
GIA

PERSPECTIV
A DE
APRENDIZAJ
EY
CRECIMIENT
O

PERSPECTIV
A DE
CLIENTE

RESULTADO
S

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENT
O
Implica a
nuestra gente
CMO
PODEMOS
MEJORAR LAS
RELACIONES
HUMANAS?

ACTIVIDAD
ES

PERSPE TIVA
DEL PROCESO
INTERNO

Nos da una
excelente relacin
con el cliente.

Nos permiten
ejecutar nuestra
estrategia.

CMO NOS
VEN NUESTROS
CLIENTES?

EN QU
PROCESOS
DEBEMOS
LOGRAR LA
EXCELENCIA?

Nos asegura que

logremos nuestra
visin
cumpliendo
nuestra misin.
CMO SON
NUESTROS
RESULTADOS
FINANCIEROS?

a) Perspectiva Financiera:
Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas)
y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
Qu resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos
xito?
Contiene los objetivos de la organizacin o de cada unidad de negocio que
debe tenerse en cuenta para la construccin del cuadro de mando integral.
Referida a la rentabilidad, los ingresos de explotacin, los rendimientos
sobre el capital empleado, el valor aadido econmico, el retorno sobre la
inversin, el crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.

a.1 Fases del ciclo de vida.

Crecimiento: Obtener un porcentaje de ventas en los mercados,
grupos de clientes y regiones seleccionados.
Sostenimiento: Rentabilidad.
Cosecha: Aumentar al mximo el retorno del flujo de caja a la
corporacin.
a.2 Temas Estratgicos para la perspectiva financiera
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costos y mejora de la productividad
Utilizacin de los activos y estrategia de inversin

Temas estratgicos
Crecimiento y
diversificacin de los
ingresos

Reduccin de costes y
mejora de la productividad

Utilizacin de los activos

Recoleccin
ento Sostenimi Crecimiento

Estrategia de la unidad de negocio

Tasa de crecimiento de las

ventas por segmento.
Porcentaje de los ingresos
Procedentes de nuevos
productos, servicios y
clientes.
Cuota de cuentas y clientes
seleccionados.
Venta cruzada.
Porcentaje de ingresos de
nuevas aplicaciones.
Rentabilidad de la lnea de
productos y clientes.
Porcentaje de clientes no
rentables.

Ingresos/ empleados

Inversiones (porcentaje de
ventas)
I + D (porcentaje de
ventas)

Coste frente a competidores.

Tasa de reduccin de costes.
Gastos directos (porcentaje
de ventas)

Ratios del capital

Circulante (Ciclo de
Maduracin)
ROCE por categoras de
activo clave.
Periodo de recuperacin.
(pay pack)
Throughtput

Costes por unidad (por

unidad de output por
transaccin)

b) Perspectiva de Clientes:
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus
indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y
rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.
Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de
valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados
seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los
segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de
valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se
convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la
perspectiva del cliente.
b.1 Objetivo:
Se identifica los segmentos de mercado y cliente en el que ha elegido
competir.
b.2 Proposicin de valor:

Los clientes son nuestra fuente principal de financiamiento.

Liderazgo en el producto.
Cercana con el cliente.
Excelencia Operacional.

b.3 Grupos de indicadores:

Indicadores Centrales
Inductores de actuacin o diferenciadores.
Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente.

b.4 Grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes,

los cules son genricos a todas las organizaciones:
INDICADOR

CONCEPTO

Cuota de Mercado.

Proporcin de ventas, en un mercado dado (en n de

clientes, dinero gastado, o unidades vecinas).

Incremento de Clientes.

Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa de atraccin

o ganancia de nuevos clientes por unidad de negocio.

Retencin o adquisicin.

Tasa de mantenimiento de la relacin con los clientes

(repeticin de compra)

Satisfaccin de clientes.

Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos

criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de
valor aadido.
Mide el beneficio neto pro cliente o por segmento, despus
de descontar nicamente los gastos necesarios, para
mantener a ese cliente o segmento.

Rentabilidad del cliente.

c) Perspectiva Procesos Internos:

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de
conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de
los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la
identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando
nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos
operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios
despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de
valor del proceso interno abarca tres procesos principales.

d)

El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento:

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en
que la organizacin ha de ser excelente.
Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las
restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos
resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas
tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo
de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es
decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos
de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de variables en
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados
La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres
fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las
estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para
las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del
CMI de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados,
satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del resultado de las
inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la
organizacin.

CMO DISEAR EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

REFLEXIN
ESTRATGICA

DESPLIEGU
E

MISIN
VISIN
VALORES
ESTRATEGIA
MAPA ESTRATGICO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INICIATIVAS ESTRATGICAS
DIRECCIN POR OBJETIVOS

RESULTADOS ESTRATGICOS

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

ACCIONIST
AS
SATISFECH
OS

CLIENTES
ENCANTAD
OS

PROCESOS
EFICIENTES
Y EFICACES

PERSONAL
MOTIVADO
Y
COMPETEN
TE

http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integ
ral.pdf

http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-cuadro-de-mando-integral
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integralteoria-y-practica.pdf

http://ciberconta.unizar.es/leccion/rm05/rm05.pdf

http://www.docstoc.com/docs/72283053/CUADRO-DE-MANDO-INTEGRALppt--Diapositiva-1

http://www.entrecodigos.com/2009/06/las-fases-del-crecimiento-de-unaempresa-segun-greiner.html

http://materias.fi.uba.ar/7546/material/Tablero_de_Control_Balanceado(BSC)v1.
pdf

http://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectiva_interna.htm

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integralteoria-y-practica.pdf
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/
methodology/tools/cuadro_de_mando_integral.pdf
http://www.sinnexus.com/downloads/SnxCuadroMandoPYME.pdf

http://home.galileo.edu/~tutor03540/planeamiento_estrategico.pdf
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
http://www.cein.es/CuadrodeMandoIntegral.pdf

http://www.cein.es/CuadrodeMandoIntegral.pdf

http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-cuadro-de-mando-integral
http://www.deinsa.com/cmi/cmi_pf_crecimiento.htm

porque necesitan las empresas un cuadro de mando integral (traducir la vision y la

estrategia (BSC))
planificacion estrategica y the balanced scorecard
Caractersticas del Cuadro de Mando
Tipos de Cuadro de Mando
Estructura de mapa estratgico.
indicadores/ perspectivas
Financieros
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje e innovacion
Construccion de un cuadro de mando integral/ The balanced scorecard

Puesta en prctica del Cuadro de Mando:implementacion

una respuesta podra ser la sbita cada de los precios de los productos que la empresa vende. Supongamos que
vendemos commodities y el precio cayo por efecto de la gripe porcina.
desde la perspectiva del cliente puede estar todo bien, es decir, llegamos a los mercados que deseamos, satisfacer muy
bien a los clientes, e incluso estar mejorando los indicadores debido a la caida del precio, por ejemplo se aument la
participacin del mercado.
desde la perspectiva de los procesos internos tambin puede estar todo bien, a pesar de no haber previsto la caida de los
precios las actividades llevadas a cabo son las correctas hasta ese momento.
desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento puede haber una mejora posterior, pero hasta ac podra seguir igual. La
mejora se dara en caso de que las personas que componen la organizacin hayan fortalecido sus habilidades al hacer
frente a una situacin que desestabiliza a la empresa.
por ltimo es claro que la perspectiva financiera mostrar indicadores en rojo. Cada de rentabilidad, perdida de liquidez,
etc.