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ADMINISTRACIN 1 PARTE

DEFINICIN:
Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en
grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Es escoger el mejor mtodo que haya para alcanzar los objetivos que nos hemos
trazado aprovechando los recursos al mximo.
Unidad Temporal: La administracin va a existir mientras
hay una empresa.
Valor Instrumental: Dado que su finalidad es
eminentemente practica, la administracin resulta ser un
medio para lograr un fin y mediante este se busca
CARACTERSTICAS
obtener determinados resultados.
DE ADMINISTRACIN
Universalidad: Existe en cualquier grupo social, y es
susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa
industrial, una empresa comercial, que en un hospital o
evento deportivo.
Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a
las necesidades de cada grupo social en donde se
aplican.
Interdisciplinariedad:
es afn aen:
todas
Son actividades
de trabajo deLa
losadministracin
gerentes, que consisten
aquellas
ciencias
y tcnicas
con la eficiencia
Planeacin:
Incluye
la seleccin
derelacionadas
misiones y objetivos
y las
en el trabajo.
acciones
para lograrlos, incluye tomar decisiones es decir
seleccionar cursos futuros de acciones entre varias
opciones.
Organizacin: Implica establecer una estructura intencional de
FUNCIONES DE LA
los papales que deben desempear las personas en una
ADMINISTRACIN
organizacin.
Integracin de Personal: Implica llenar y mantener ocupados
los puestos en la estructura organizacional.
Direccin: Consiste en influir en las personas para que
contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin
y del grupo.
Control: Implica medir y corregir el desempeo individual y
organizacional
para asegurar
que los hechos
se ajusten
a
Habilidad Tcnica:
Son habilidades
desarrolladas
para
los planes.
crear competencias en una tarea determinada. Por
ejemplo finanzas o produccin
Habilidad Humana: Es la capacidad para trabajar con
personas es el esfuerzo cooperativo, es trabajo en
HABILIDADES
equipo, es la creacin de un ambiente en el que las
ADMINISTRATIVAS
personas se sienten libres para expresar sus
(Gerenciales)
opiniones.
Habilidad Conceptual: habilidad para evaluar holistica y
sistemticamente los problemas internos y externos
de la empresa, es la capacidad de percibir
Conceptuales
interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados.
Habilidades
Conceptuales
Humanas
Tcnicas

Alta
Gerenci
a

Gerencia Media
Baja Gerencia

Habilidades
Humanas

Habilidade
s Tcnicas

Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo determinado, tomando


en cuenta la calidad. Se puede expresar en la forma siguiente:
Productividad=resultados (dentro de un periodo dado considerando la calidad)
Insumos
Formas para mejorara la productividad:
1. aumentar la produccin (resultados) utilizando los mismos insumos
2. Disminuir los insumos, manteniendo la produccin
3. Aumentar la produccin, disminuyendo los insumos
Eficacia: Es el logro de los objetivos con los recursos disponibles. Cumplir
expectativa.
Eficiencia: Es la obtencin de los objetivos, con la mnima cantidad de recursos.
Superar la expectativa.
Administracin Ciencia o Arte?
La administracin como prctica es un arte, el conocimiento organizado en el que
se sustenta la prctica se puede denominar ciencia, en este caso ciencia y arte
son complementarios.
Elementos de la ciencia:
La ciencia es conocimiento organizado, su caracterstica esencial es la aplicacin
del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento, por lo tanto una ciencia
incluye conceptos claros, teora y otros conocimientos acumulados que se han
desarrollado a partir de hiptesis (suposiciones de que algo es cierto),
experimentacin y anlisis.
La teora es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios
interdependientes que proporcionan una estructura o vinculan un rea
importante del conocimiento. Si es aplicable a todas las circunstancias se
convierte en ley y si aplica a la mayora de las circunstancias se convierte en
principio.
Los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un
determinado momento) que explican las relaciones entre dos o mas grupos de
variables, por lo general una variable independiente y otra dependiente.

Descriptivos: describen como se


relaciona una variable con otra.
Predictivos: que ocurrir cuando
estas dos interacten.

Los Principios pueden ser


Tcnicas Administrativas:

Una tcnica es una forma esencial de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado. Entre las que son utilizadas en la administracin se
encuentran: la elaboracin de presupuestos, la contabilidad de costos, la
planeacin de redes y las tcnicas de control como la tcnica de evaluacin y
revisin de programas de PERT y el Mtodo de la ruta Critica CPM.
Metodologa: Proceso mediante el cual alcanzamos un fin sistemticamente. Una
buena metodologa es un itinerario que le ayuda a uno a llegar hacia donde uno
quiere ir.
ROLES ADMINISTRATIVOS
Un rol es un conjunto de comportamientos percibidos, reales o esperados, que
reflejan una determinada posicin en una organizacin. El rol de un alto directivo
es diferente al rol de un supervisor de fbrica. Henry Mintzberg, hizo una
evaluacin de cinco altos ejecutivos, la cual sugiri que muchos trabajos
directivos no son solo similares por naturaleza, sino tambin por como los
directivos ven su rol dentro del trabajo. Mintzberg desarrollo tres funciones:
Interpersonal, informativa y decisoria, divididas en 10 actividades.

ROLES
INTERPERSONALES
Estn relacionados con
la aplicacin continua
de un comportamiento
rutinario, debido a que
actan como el
sistema nervioso
central de la direccin
y control de sus
unidades de trabajo

Testaferr
o

Lder

Enlace

Monitor

ROLES
INFORMATIVOS

Difusor

Tienen que ver


especficamente con la
recepcin y
transmisin de la
informacin
Portavoz

Se utiliza para realizar tareas oficiales,


como representar a la unidad en
reuniones formales, tanto dentro como
fuera de la organizacin.
El rol de lder es de direccin,
preparacin,
apoyo,
comunicacin,
motivacin
y
formacin
de
los
subordinados.
Se refiere al trato con la gente que
contacta con la unidad fuera y dentro
de
la
organizacin,
clientes,
proveedores y competidores. Desarrollo
y
mantenimiento
de
redes
de
comunicacin tanto internas como
externas.
Funciona
como supervisor y colector de
informacin
relevante
para
la
organizacin.
Es en el cual los directivos transmiten
informacin a los subordinados de
forma rutinaria, que puede serle til
para llevar a cabo sus actividades.
Distribuye
informacin
relevante
objetiva
y
subjetiva
recogida
internamente por medios oficiales y no
oficiales
Da informacin a personas fuera de la
organizacin, puede ser a travs de
clientes o agentes o a una comunidad
ms amplia a travs de actividades
promocinales. Distribuye informacin
relevante objetiva y subjetiva recogida
externamente x medios oficiales y no
oficiales.

ROLES DE
DECISIN
Estos dependen de la
informacin para
tomar decisiones. Su
actividad ms
importante es la toma
de decisiones

Inicia y apoya programas de innovacin y


cambio que afectan a la organizacin.
Los directivos inician innovaciones y
cambios para hacer que su unidad sea
operativamente ms efectiva y eficiente.

Empresario

Corrector
de
problemas

Realiza una accin correctiva cuando la


empresa se enfrenta con dificultades
inesperadas o imprevistas. Responden
a problemas no rutinarios como
huelgas o demandas

Asignador
de
recursos

Distribuye
los recursos financieros,
humanos y fsicos incluyendo equipos y
tiempo.
Representa a la organizacin en
negociaciones importantes.

Negociador

Roles de
Decisin

Roles
Informativos

Habilidades
Conceptuales
Alta
Gerenci
a

Gerencia Media
Roles
Interpersona
les

TIPOS DE GERENTES

Baja Gerencia

Habilidades
Humanas

Habilidade
s Tcnicas

Gerente de Primera Lnea: Son todos los


supervisores,
es
el
nivel
de
administracin mas bajo. Tiene que ver
con la direccin o supervisin en detalle
del personal, de los procesos y
estructuras de pequeas tareas.
Gerente de nivel medio: Son todos los
niveles de administracin, entre el nivel
de supervisin ms bajo y el ms alto de
la
organizacin.
Dirige
a
otros
directores, traduce y ejecuta las
polticas y estrategias de la alta
direccin.
Gerente de alto nivel: Gerentes localizados
en la cumbre de la organizacin,
responsables de tomar decisiones y
establecer polticas y estrategias para

lograr sus objetivos.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO


La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana. Desde siempre, toda organizacin ha requerido de
control de las actividades administrativas, contables, financieras de
marketing, proyectos y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus
objetivos de manera eficiente.
Esto lo vemos evidenciado desde el ao cuatrocientos antes de Cristo, cuando lo
Egipcios, reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas
agrcolas, de pastoreo y comercio con los que contaban. Luego, en el ao
quinientos antes de Cristo, la historia nos habla del Imperio Chino, en donde
Confusio sent las bases de la administracin China.
Dos hechos histricos significativos influyeron para promover el estudio de la
administracin, el primero sucedi en 1776, cuando Adam Smith publico el
famoso libro La Riqueza de las Naciones donde especifico las ventajas que
obtenan las empresas al aplicar la Divisin del Trabajo (divisin de las
actividades en tareas concretas repetitivas). La conclusin de Smith es que la
divisin del trabajo eleva la productividad porque acrecienta las habilidades y
destrezas de cada uno de los trabajadores, se ahorra tiempo y propicia la
creacin de inventos y maquinas para ahorrar esfuerzo.
El segundo acontecimiento fue la Revolucin Industrial en el siglo XVIII
(Advenimiento de la fuerza de la maquina, la produccin en masa y el transporte
eficiente por la reduccin de costos por la rpida expansin del ferrocarril). Su
principal contribucin fue la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza de
la maquina, lo cual a su vez hizo que la fabricacin de bienes en una fabrica
fuera mas econmica que en el hogar.
Antes de la revolucin industrial el trabajo lo hacan generalmente los artesanos,
conocido como sistema gremial. Diseaban y construan a la medida y
realizaban todas las tareas necesarias para producir lo que manufacturan.
Despus de la revolucin, empieza a desarrollarse el concepto generalista y
comienzan a tomar forma las especializaciones. El desarrollo se vio incrementado
con la invension de herramientas y maquinas y surgi una nueva fuente de
energa (la maquina de vapor).
FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Conocido como el padre de la administracin cientfica.
su
mayor preocupacin era aumentar la eficiencia en la
PRINCIPAL
productividad,
no solo para disminuir los costos y aumentar
CONTRIBUCIN
utilidades sino para poder aumentar la remuneracin de los
trabajadores por su mayor productividad, mediante el
mtodo cientfico.
Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual, con
la cual se sustituira el viejo mtodo emprico. Desarrollar la mejor
PRINCIPIOS
manera posible de trabajar.
Seleccionar cientficamente al trabajador y despus impartirle
capacitacin, enseanza y desarrollo con el fin de desarrollar y
mejorar nuevas destrezas.
Colaborar intensamente con los trabajadores para asegurarse de que
todas las tareas se realicen de acuerdo a los principios de la ciencia
desarrollada para ese propsito.
Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes entre la
gerencia y los trabajadores, la gerencia se hace cargo del trabajo
para el cual esta capacitado. Para que las funciones administrativas
sean primero responsabilidad de la direccin mas que del obrero.

SEGUIDORES
DE TAYLOR

HENRY FAYOL

HENRY GANTT: Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores y


una cooperacin armnica entre ellos y la direccin. Desarrollo un
sistema de incentivos mediante bonos. Tambin es conocido por
su desarrollo de mtodos grficos para describir planes y hacer
posible un mejor control administrativo, destaco la importancia
del tiempo as como los costos en la planeacin y el control del
trabajo, lo cual condujo a la famosa grafica de gantt.
FRANK GILBRETH: Conocido por su estudio de movimientos y tiempos
con lo cual logro reducir de 18 a 5 el nmero de movimientos para
colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un
albail.
LILLIAN GILBRETH: primera psicloga industrial, fue muy aclamada
como la primera dama de la Administracin, centro su atencin en
los aspectos humanos del trabajo y en la comprensin de las
personalidades y necesidades de los trabajadores.
A los gilbreth tambin se les reconoci por su estudio de los
movimientos de las manos donde identificaron 17 movimientos
bsicos de la mano como buscar, agarrar, sostener, a los cuales
les llamaron Therbligs

Se le conoce como el padre de la teora moderna de la


administracin.
Dividi las actividades industriales en seis grupos.
CONTRIBUCIONES Reconoci la necesidad de ensear la administracin y formulo
14 principios de administracin.
Desarrollo el concepto de la universalidad de la direccin y que
la direccin puede aplicarse a todos los esfuerzos humanos,
sugiri que los directores utilizaran cinco funciones bsicas
de direccin: planeacin, organizacin, liderazgo, control y
personal.
Tcnicas
Comerciales
ACTIVIDADES
Financieras
De seguridad
INDUSTRIALES
Contables
Gerenciales

FUNCIONES
BSICAS DE
ADMINISTRACIN

Planificacin: determinacin de objetivos y metas que deben


logarse usando planes, procedimientos y estrategias.
Organizacin: determinar las tareas exactas asegurando su
eficiente y efectiva distribucin.
Direccin: dar directrices a otros y conseguir que estos
realicen las tareas encomendadas. Significa motivar a los
subordinados y mantener su moral.
Control: es determinar los estndares adecuados y aplicacin,
es asegura su cumplimiento y corregir su realizacin
cuando fuese necesario.
Personal: es decidir el tipo de personas a emplear y su
formacin para realizar los trabajos asignados.
Planificar

Personal

Control

Organizar

Direccin

PRINCIPIOS

DIVISIN DEL TRABAJO: El desarrollo especializado de las


practicas del trabajo, para aumentar la eficacia de las
tareas.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: los gerentes deben ser
capaces de dar rdenes, sin embargo con la autoridad
viene la responsabilidad, deben ser responsables de sus
actos y decisiones.
DISCIPLINA: Es el respeto a las reglas y normas de la
empresa, estos deben ser justamente aplicados y
entendidos por todos.
UNIDAD DE MANDO: Los empleados deben de recibir
rdenes de un solo superior para evitar malentendidos y
confusin en la informacin.
UNIDAD DE DIRECCIN: Cada empleado, cada grupo y
departamento debe trabajar para satisfacer los mismos
objetivos y desarrollar estrategias que los apoyen.
SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL AL GENERAL:
Cuando hay diferencias entre ambos la administracin
debe de conciliarlos.
REMUNERACIN: La remuneracin y los mtodos de pagos
deben ser justos y permitir la satisfaccin mxima posible
a los empleados y al patrono.
CENTRALIZACIN: El grado en que esta concentrada o
dispersa la autoridad, debe haber un equilibrio entre
centralizacin y descentralizacin.
CADENA ESCALAR: Las organizaciones deben tener una
escala de mando, que es una cadena de autoridad que va
de arriba abajo.
ORDEN: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar,
es un principio de organizacin para la ubicacin de las
cosas y personas.
EQUIDAD: Se debe obtener lealtad y devocin del personal
mediante una combinacin de amabilidad y justicia por
parte de los gerentes al tratar con subordinados.
ESTABILIDAD EN EL PUESTO: Evitar la rotacin de personal,
estabilidad del trabajador en la empresa.
INICIATIVA: la iniciativa del trabajador debe ser motivada y
llevar a cabo planes de mejora.
ESPRITU DE EQUIPO: Es principio de que la unin hace la
fuerza es necesario el trabajo en equipo as como una
comunicacin eficaz para lograrlo.

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO


TERICOS DE LA ESCUELA DEL PRE-COMPORTAMIENTO:

MARY PARKER
FOLLETT

HUGO
MUNSTERBERG

Enfoco la direccin como un proceso social en el cual operan los


directivos y los trabajadores.
Centro firmemente su atencin en los trabajos en grupo. Se
orientaba hacia las relaciones humanas.
Determino que los grupos ejercan control sobre si mismos en
relacin a lo que hacan y deban lograr, lo cual se observo
en los estudios de Hawthorne.
Estaba interesada en el aspecto de la divisin de poderes, donde
los directivos y los trabajadores deban de evolucionar
juntos, en vez de trabajar en un ambiente coercitivo de
patrono contra trabajador. Introdujo tres principios de
coordinacin:
Por contacto directo, enfatizo que los canales de
comunicacin eran tanto verticales como horizontales
como sugiere Farol.
En desarrollos tempranos: La participacin en actividades
sobre poltica de formacin crea compromiso y
motivacin para llevarlas a cabo.
Como proceso continuado: Defiende un poder con, ms
que un poder sobre, coordinar grupos inter e intra era
tanto una necesidad social como de direccin.
Conocido como el padre de la psicologa industrial.
Le preocupaban los intereses comunes de los administradores y
obreros, su enfoque se centraba en los trabajadores y que
mediante l esperaba reducir su tiempo de trabajo,
aumentar su salario y mejorar su nivel de vida.
Argumentaba que los psiclogos podan usar la direccin
cientfica para determinar las vas que podran ayudar a
identificar que individuos eran aptos para trabajos concretos,
tambin podan ayudar a determinar que condiciones
podran ofrecer los mejores mtodos para incrementar la
actuacin del trabajador, as como tambin podran
determinar las formas de influenciar a los trabajadores para
que su comportamiento sea mas apropiado a los requisitos
de la direccin.

ESCUELA CONDUCTISTA, ELTON MAYO


Fue mas conocido por su trabajo en la ahora famosa planta de hawthorne de la
Westin Electric en Chicago. De 1924 1927 la National Research council hizo un
estudio en colaboracin con Western Electric para determinar el efecto de la
iluminacin y de otras condiciones laborales en los trabajadores y su
productividad, al ver que la productividad mejoraba tanto si disminua o
aumentaba la iluminacin a un grupo de prueba, los investigadores estaban a
punto de declarar un fracaso al experimento, pero Mayo descubri algo inusual
en todo esto y continuo la investigacin junto con Roethlisberger. Encontraron
que el mejoramiento en la productividad se deba a factores sociales como la
moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral
(sentido de pertenencia) y la administracin eficaz (una clase de administracin
que comprendiera la conducta humana, en especial la conducta en grupo, y la

mejorara mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora,


la direccin y la comunicacin.

DOUGLAS
MCGREGOR

Desarrollo una dicotoma: teora X vs. Teora Y, estas supocisiones


determinan el impacto de la actitud del directivo. Si un directivo usa
la teora X desarrollara un enfoque ms controlador y desconfiado
ms cerca de la aplicacin de la teora clsica, mientras que si el
director aplica la teora Y, el entorno estar ms humanizado y la
gente recibir ms conocimientos.
TEORA X:
Por naturaleza, a los empleados no les gusta el trabajo y tratan de
evitarlo siempre que sea posible.
Es preciso que los empleados estn coaccionados, controlados o
amenazados con castigos, para que alcancen las metas deseadas.
La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de
todos los dems factores asociados al trabajo y muestran poca
ambicin.
Son personas negativas
TEORA Y:
Los empleados consideran que el trabajo es algo tan natural como el
descanso o el juego.
Los empleados ejercen la autodireccin y el autocontrol cuando estn
comprometidos con los objetivos.
La persona termino medio puede aprender a aceptar e incluso a
buscar la responsabilidad.
Son personas positivas y creativas.

TEORAS DE LAS RELACIONES HUMANAS (Teoras de Motivacin)

El movimiento de las relaciones humanas fue una extensin de la escuela del


comportamiento.
TEORAS DE LA NECESIDAD: las necesidades pueden verse como un impulso
interno basico de un individuo. En este caso las necesidades llevan a deseos y los
deseos crean una demanda. Tambin son conocidas como teoras de contenido.
Dentro de estas se encuentran la pirmide de maslow, la teora de hertzberg y la
teora de la necesidad de McClelland.
Desarrollo una teora de motivacin basada en dos
suposiciones.
Las necesidades humanas son insaciables y pueden o no ser
concientemente manejadas
ABRAHAM MASLOW Los hombres trabajan para satisfacer esas necesidades
Desarrollo una jerarqua de necesidades que mostraban una
cierta comprensin sobre donde se distribuyen las
necesidades de un individuo. A medida que cada
necesidad es satisfecha, la siguiente se convierte en
dominante.
JERARQUA DE
LAS NECESIDADES
Autorrealizacin: crecimiento
personal, logro del propio potencial
Estima: respeto por si mismo,
autonoma logros, prestigio,
reconocimiento
Sociales: Efecto, sensacin de
pertenencia, aceptacin y
amistad.
Seguridad: proteccin contra daos
fsicos y emocionales, seguridad de
seguir satisfaciendo necesidades
fsicas.
Fisiolgicas: Alimento,
bebidas, vivienda, etc.

TEORA DE
HERTZBERG

Teora segn la cual los factores intrnsecos estn relacionados con la


satisfaccin y motivacin en el trabajo, mientras que los factores
extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin en el trabajo.
A raz de su investigacin determino factores de satisfaccin (factores
motivadores) como el logro, la responsabilidad, el trabajo en si
mismo, el reconocimiento y el crecimiento.
Se determinaron factores de insatisfaccin (factores de Higiene),
como el salario, las condiciones de trabajo, los supervisores y los
beneficios marginales
Hertzberg indico que independientemente del contenido de los
factores de higiene, estos no podran proporcionar motivacin por
si solos, pero proporcionan un medio para evitar la insatisfaccin.
Solo la atencin a los factores reconocidos para crear motivacin
asegurara que una persona este motivada para rendir
eficazmente.
Los factores de higiene no generan satisfaccin, pero evitan la
insatisfaccin. Y los factores de motivacin aumentan la
satisfaccin en el trabajo.

MODELO DE LA TEORA DE HERTZBERG

Factores
motivadore
s

LOGRO
RESPONSABILIDAD
RECONOCIMIENTO
CRECIMIENTO
TRABAJO

Factores
De higiene

CONDICIONES DE TRABAJO
BENEFICIOS
SUPERVISORES
MARGINALES
SALARIOS

TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS (MCCLELLAN)

Alta
satisfaccin
Ayuda
p/promover
insatisfaccin

Ayuda para
prevenir la
insatisfacci
n
Alta
Insatisfacci
n

Esta teora esta basada, en la nocin de que nuestras necesidades inherentes se


adquieren a medida que vivimos nuestras vidas, es decir esta basada en el
aprendizaje a travs de las experiencias de la vida. McCleallan ha contribuido al
entendimiento de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades
motivacionales bsicas las cuales clasifico como:
1. Necesidad de poder: las personas con una elevada necesidad de poder
sienten una gran preocupacin por ejercer influencia y control. Por lo
general estas personas buscan puestos de liderazgo, con frecuencia son

buenos conversadores, aunque a menudo discuten, son enrgicos,


francos, obstinados, exigentes y disfrutan al ensear y hablar en pblico.
2. Necesidad de Afiliacin: las personas con una alta necesidad de afiliacin
obtienen satisfaccin al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser
rechazados por un grupo social. Como individuos es probable que se
preocupen por mantener relaciones sociales agradables, disfrutar
sentimientos de intimidad y comprensin, mostrarse siempre dispuestos a
ayudar y consolar a otros en problemas y disfrutar la interaccin amistosa
con otras personas.
3. Necesidad de logro: ests personas tienen un intenso deseo de alcanzar el
xito y un temor igualmente al fracaso, les gusta enfrentarse a desafos y
se fijan metas moderadamente difciles, enfrentan el riesgo en forma
relista. Es poco probable que sean jugadores, prefieren evaluar y analizar
problemas, asumir responsabilidad personal por la realizacin de un
trabajo y les agrada contar con retroalimentacin especifica y rpida
sobre como es su desempeo, tienden a ser inquietos, les gusta trabajar
muchas horas, tienden a dirigir las cosas personalmente.
Estas se prueban utilizando el Thematic Apperception Test (TAT) es cual es
bsicamente un test en el cual se utilizan imgenes, los entrevistados inventan
historias mientras aprecian una o varias imgenes, a partir de lo cual la
evaluacin de lo que se ha escrito, proporciona un anlisis de las calificaciones
atribuidas a cada una de las tres necesidades.
TEORAS COGNITIVAS: Difieren de las teoras de la necesidad por tratar
evaluar los procesos internos del pensamiento que influyen en
comportamiento. Estas teoras estn conducidas bsicamente por la asuncin
que una persona sopesa los posibles resultados de un esfuerzo para conseguir
objetivo particular, dentro de estas se encuentran, la teora de equidad, teora
las expectativas y fijacin de objetivos.

de
el
de
un
de

TEORA DE LA EQUIDAD
Segn esta teora de motivacin, las personas estn motivadas cuando
experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas
con las recompensas que otras reciben. En esta teora la motivacin se canaliza
para aliviar cualquier desigualdad encontrada.
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
Uno de los autores que mas ha contribuido a su desarrollo es el psiclogo Vctor
Vroom, quien sostiene que las personas se sentirn motivadas a desarrollar
ciertas actividades para alcanzar una meta, si creen en el valor de esa meta y si
sienten que sus acciones contribuirn a lograrla. Vroom indica que se deben de
tomar en cuenta tres cuestiones previas a la realizacin de un esfuerzo para
realizar la tarea dada, siendo las siguientes:
1. Esfuerzo: expectativas de rendimiento: esto indica que evaluamos la
probabilidad de que los esfuerzos que realizamos llevaran a un
rendimiento aceptable de una tarea dada. Implica la evaluacin de
factores como la capacidad propia, conocimientos, recursos y el contexto y
la naturaleza critica de una tarea.
2. Rendimiento: expectativas de resultado: esto indica que evaluamos que la
ejecucin correcta de una tarea, lleva a los resultados esperados. Implica
evaluar la remuneracin, logro y estatus.
3. Vala: este es el valor que le damos a los resultados esperados, tanto
positivos como negativos. Si las recompensas esperadas nos interesan, se

considera que vale la pena el esfuerzo, entonces la vala ser alta. Por otra
parte si las recompensas previstas no nos interesan, entonces la vala ser
baja. En este sentido el individuo no solo reflejara las cuestiones de la
organizacin, sino tambin las de su propia vida personal.
Cuando una de estas tres cuestiones es baja, seguramente el estado emocional
del individuo es bajo. Por lo tanto la motivacin nicamente ser alta cuando los
tres elementos anteriores se consideren altos.
TEORA DE LA FIJACIN DE OBJETIVOS: Es un medio para crear motivaciones
debido a que estas generan una conciencia de que debe conseguirse, cuando,
con que y por quien. Como consecuencia se conoce la implicacin de una
persona y se establecen los requisitos de rendimiento. Paralelamente esta la
necesidad del seguimiento y evaluacin del rendimiento, lo cual cuando se ha
implementado proporciona un refuerzo y se cumplen rendimientos.
TEORA DE LOS SISTEMAS
Sistema: conjunto de elementos, componentes o partes, relacionados entre si y
que actan globalmente para alcanzar un objetivo o propsito. Un sistema puede
estar compuesto por varios subsistemas los cuales pueden ser conceptuados en
si mismos como sistemas. Las organizaciones pueden ser consideradas como
sistemas. Desde el punto de vista metodolgico los sistemas pueden ser
considerados como abiertos o cerrados. Las organizaciones son consideradas
como sistemas abiertos. Los sistemas abiertos tienen una configuracin de
entrada-proceso-salida tanto para el entorno interno como para el externo.
CHURCHMAN: sugiere que los sistemas tienen cuatro caractersticas:
1. Entorno: todos los sistemas operan dentro de un entorno externo donde
existen entradas y salidas
2. Por definicin: todos los sistemas constan de varias partes relacionadas
3. Todos los sistemas se caracterizan por sus interrelaciones
4. Todos los sistemas tienen un propsito o funcin central
KAST Y ROSENZWEIG:
Sugieren que todos los sistemas deben de tener una especie de frontera rgida
(sistema cerrado) flexible (sistema abierto), desarrollar sinergia (unin de varias
fuerzas, causas para lograr una mayor efectividad), tener un flujo de informacin,
materiales y energa y tener un mecanismo de feedback, que es la clave de los
controles del sistema.
TEORAS DE LIDERAZGO
Liderazgo: proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus
actos facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida.
TEORAS BASADAS EN LOS RASGOS
Los estudios del liderazgo se iniciaron en los aos de 1920-1930, y se enfocaban
a los rasgos de un lder, caractersticas que podran usarse para distinguir entre
los que son lideres y los que no lo son, se encontraron seis rasgos que distinguan
a los lideres de los no lideres.
Rasgo
Empuje

Descripcin
Los lderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen deseo de

Deseo
dirigir

de

Honradez e
integridad
Confianza en
si mismo
Inteligencia

Conocimient
os
Adecuados
para
el
trabajo

realizacin relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha


energa, demuestran iniciativa y son persistentes.
Los lderes tienen un fuerte deseo de influir en otras personas y
dirigirlas.
Demuestran
gran
disposicin
a
asumir
responsabilidades.
Los lderes establecen relaciones de confianza entre ellos
mismos y sus seguidores, actuando con sinceridad y sin
engaos.
Las personas buscan lideres que no duden de si mismos, por lo
tanto los lideres tienen que demostrar que poseen confianza en
si mismos, pues solo as pueden convencer a sus seguidores de
que sus metas son acertadas.
Los lderes tienen que ser suficientemente inteligentes para
captar, sintetizar e interpretar grandes cantidades de
informacin y deben tener la capacidad de crear su propia
visin, resolver problemas y tomar decisiones.
Los lderes eficaces tienen un alto grado de conocimiento
acerca de la compaa, la industria y los aspectos tcnicos,
esto les permite tomar decisiones bien informadas y
comprender las consecuencias.

TEORAS CONDUCTUALES
Estas identifican los comportamientos que establecen la diferencia entre los
lderes que son eficaces y los que no lo son.
Estudio
Universidad
de Iowa

Universidad
de Ohio

Universidad
de Michigan

Dimensin Conductual
Exploraron tres estilos de liderazgo o formas de
comportamiento:
1. Estilo Autocrtico: Tiende a centralizar la autoridad,
impone los mtodos de trabajo, toma decisiones
unilaterales y limita la participacin de los subordinados.
2. Estilo democrtico: Lder que tiende a involucrar a los
subordinados en la toma de decisiones, delega autoridad,
alienta la participacin para decidir los mtodos de
trabajo y utilizar la retroalimentacin como una
oportunidad para ser gua.
3. Estilo Laissez-Faire: Corresponde al lder que en general,
concede al grupo una libertad total para tomar decisiones
y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus
miembros estimen ms conveniente.
Lograron identificar dos dimensiones importantes del
comportamiento de los lideres:
1. Consideracin: Tener consideracin con las ideas y
sentimientos de los seguidores.
2. Establecimiento de la estructura: estructurar el trabajo y
las relaciones de trabajo a fin de alcanzar las metas
correspondientes.
Tambin identifico dos dimensiones del comportamiento del
liderazgo:
1. Orientado al empleado: poner nfasis en las relaciones
interpersonales y tomar en cuenta las necesidades de los
empleados.
2. Orientado a la produccin: poner nfasis en los aspectos
tcnicos u operativos del trabajo.

Rejilla
Administrati
va

Se usaron las dimensiones conductuales orientado a las


personas y orientado a la produccin y se evalu el uso de
esos comportamientos por el lder clasificndolo segn una
escala de 1 (bajo) a 9 (alto), donde se asignaron cinco
categoras potenciales de liderazgo: siendo estos 1,1
administracin empobrecida, 1,9 administracin tipo club
campestre, 5,5 administracin dejar hacer, dejar pasar, 9,1
administracin autocrtica y 9,9 administracin en equipo.

Rejilla Administrativa (gerencial o matriz empresarial)


1. (1,1) Administracin empobrecida: un lder improvisado que ejerce poca
influencia para lograr las tareas relacionadas con el trabajo.
2. (1,9) Administracin club campestre: se centra en cuestiones de bienestar
y apoyo orientado a las personas. El lder trata de desarrollar un entorno
de trabajo agradable
3. (5,5) Administracin dejar hacer, dejar pasar: gerentes que tienen una
preocupacin media por la produccin y por las personas. Liderazgo
central que aplica las influencias adecuadas sobre las tareas y las
personas para conseguir llevar a cabo las funciones.
4. (9,1) Administracin autocrtica: orientado a las tareas hasta el punto que
casi excluye a las personas
5. (9,9) Administracin en equipo: un lder equitativo que facilita la
integracin de las necesidades de las tareas y las personas. El trabajo
logrado proviene de las personas comprometidas con independencia
mediante un inters comn en el propsito de la organizacin y con
confianza y respeto.
A continuacin se presenta una diagramacin de la rejilla gerencial
Alta

1,9

Administracin
Club campestre

Administracin en
equipo

9,9

8
7

Preocupacin
X
Personas

6
5

5,5

Administracin
dejar hacer dejar
pasar

4
3
2
1

1,1

Baj
a

Administracin
empobrecida

Administracin
autocrtica

Preocupacin X Produccin

B
a
j
a

9,1

Alta

TEORA SITUACIONAL DE LIDERAZGO


(Hersey Blanchard 1978)
Esta teora se centra en los seguidores ms que en los lderes. Se basa
directamente en la premisa de que el liderazgo debe estar supeditado a la
madurez de los seguidores (el grado de responsabilidad que los seguidores
toman en sus propias acciones a travs de la psicologa, elementos de
motivacin y conocimientos y habilidades relacionadas con el trabajo. Su modelo
trata de cuatro estilos de liderazgo especfico:
1. Hablar: el control esta en el lder y este dicta que, cuando, donde y como
llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientacin en las tareas, baja
interaccin de las personas)
2. Vender: la provisin tanto de un comportamiento tipo directivo como de
apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta
orientacin a las personas, alta interaccin de la gente)
3. Participar: se comparte la toma de decisiones y la informacin relacionada
con el trabajo, el lder facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja
orientacin a las tareas, alta interaccin de las personas)
4. Delegar: Los subordinados no requieren la direccin y el apoyo del lder
(baja orientacin de las tareas, baja interaccin de las personas)

Comparacin con la Matriz gerencial


Hablar
Vender
Participar
Delegar

9,1 administracin autocrtica


9,9 administracin en equipo
1,9 administracin club campestre
1,1 administracin empobrecida

TEORA CAMINO OBJETIVO:


Considera que el comportamiento de un lder es aceptado para los subordinados,
cuando estos perciben una satisfaccin inmediata o directa. Esta satisfaccin de
acuerdo con House y Dessler (1974), se deriva de dos reas: la primera que la
satisfaccin esta supeditada al rendimiento eficaz y segundo, que el rendimiento
eficaz viene de la ayuda y apoyo al estilo del lder. Esta teora identifica los
siguientes estilos de lder:
Directivo: proporciona direcciones a los subordinados como que se
requiere, cuando y por quien, hacia que estndares de respuesta y los
requisitos requeridos como consecuencia.
De apoyo: proporciona una preocupacin por las necesidades y el
bienestar de los subordinados a travs de una construccin de una relacin
positiva. El lder considera las bases psicolgicas de las necesidades de los
empleados y elabora una actitud positiva con los empleados de acuerdo
con la importancia del cumplimiento de la tarea.
Participativo: proporciona un entorno en el cual los subordinados se ven
como aliados en la gestin de un grupo, animndolos y consultndoles
antes de tomar decisiones.
Orientado al logro: proporciona resultados exigentes tanto de los objetivos
como del proceso usado para lograr esos objetivos. El lder indica y

desarrolla una mayor confianza en las capacidades de los empleados para


cumplir las tareas establecidas.
Liderazgo Transaccional: (motivar a los subordinados hacia los niveles de
rendimiento esperados). Est ntimamente relacionado con la teora del camino
objetivo. En esta teora las transacciones se ven como la clave de la actuacin.
Liderazgo Transformacional: (motivar a los subordinados ms all de lo
esperado). Trata de inspirar a los subordinados para sobresalir en su actuacin,
asumir riesgos, innovar y lograr ms de lo que se puede esperar.
El liderazgo transformacional solo puede darse con eficacia despus de que se
cree la base eficiente a travs del liderazgo transaccional.
La diferencia entre el liderazgo transaccional y transformacional e que el primero
motiva a los subordinados hacia los niveles de rendimientos esperados y el
segundo motiva a los subordinados ms all de los rendimientos esperados.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Agrupacin de sub-actividades, se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Consta de dos etapas: Mecnica y dinmica
Mecnica: responde a la pregunta Cmo deben ser las cosas? Se refiere a lo
constructivo. Consta de tres fases:

FASES DE LA ETAPA MECNICA

PREVISIN

DEFINICIN: incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para


alcanzarlos, requiere tomar decisiones (seleccionar entre diversos cursos
DEFINICIN:
de accin). idea de cierta anticipacin de acontecimientos y
situaciones
ELEMENTOS:futuras.
ELEMENTOS:
Misin: razn de ser de una empresa. Identifica la funcin o tarea bsica
La
de Observacin:
una empresa.Proceso de reconocer y registrar el comportamiento
de
las personas,
eventos.
Visin:
Lo que la objetos
empresay quiere
lograr a un largo plazo.
La
Encuesta:
Obtencin
de
datos
por medio
de preguntas
a las
Objetivos: son los fines hacia
los cuales
se dirige
una actividad.
personas
acerca
de
sus
conocimientos,
actitudes,
preferencia
y
Estrategia: determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo
de una
comportamiento,
acerca de
quecursos
se estade
investigando.
empresa
y la adopcin
delolos
accin y asignacin de los
La Entrevista:
conversacin
o comunicacin
oralaccin
y personal entre dos
recursos
necesarios
para alcanzarlos.
Guas de
personas son
con los
un propsito
Tcticas:
planes dedefinido.
accin mediante los cuales se ejecutaran las
Investigacin
estrategias. de mercado: Diseo, obtencin, anlisis y sntesis
sistemticas
de dato, pertinentes
a una situacin
de marketing
Polticas: declaraciones
o interpretaciones
generales
que guan o
especfica
que
una
organizacin
enfrenta.
encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. Debido a que son
Anlisis
FODA:
estudio ser
de las
fortalezas,
oportunidades
y
guas, estas
necesitan
flexibles,
de lodebilidades,
contrario serian
reglas.
amenazas
de
una
organizacin
Procedimientos: son planes que establecen un mtodo obligatorio para
PRINCIPIOS:
realizar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones
Probabilidad:
requeridas. Hay que tomar en cuenta que las previsiones
administrativas
nunca
a serlas
un acciones
100% seguras,
por eso
es una o que
Reglas: describen
con van
claridad
especficas
requeridas
probabilidad,
puedea que
suceda
como puede
que
suceda.
no
se deben llevar
cabo,
sin permitir
libertad
de no
accin.
Objetividad: Actividades
los datos previstos
se deben
basar
hechoselreales.
Programas:
a realizar
tomando
enencuenta
tiempo y los
Medicin: Entre mas se pueda apreciar y medir mas seguras son las
recursos.
mediciones.
Presupuestos: Es una declaracin de los resultados esperados, expresado
Tolerancia:
en trminosconformacin
numricos. con los resultados obtenidos debido a que
no
existe
suficiente
informacin acerca del proyecto.
PRINCIPIOS:
Flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para cambios
Presicin: Los planes no deben de ser afirmaciones vagas, sino
deben ser concretos.
Unidad de Direccin: Todos los planes deben ir dirigidos hacia el
logro de un objetivo en comn.
Participacin: Todas las personas incluidas en el desarrollo del plan
deben de participar.

PLANEACIN

DEFINICIN: Estructuracin tcnica de las relaciones que


deben existir entre las funciones, jerarquas y puestos. La
estructura intencional de papeles en una empresa
DEFINICIN:
a la empresa los elementos humanos y
formalmente Provee
organizada.
recursos
necesarios
para
su buen funcionamiento.
ELEMENTOS:
ELEMENTOS
Funciones: Conjunto
Convocatoria:
Identificar
y comunicar
la necesidad de
Atributos: Actividades
especificas
de un puesto
cubrir
un
puesto.
Departamentalizacin: Divisin de las reas de trabajo por
Reclutamiento:
Atraer o llamar la atencin de las personas
similaridad de funciones.
mediante
anuncios
internos como
externos.
ORGANIZACIN
Jerarquas: Niveles tanto
de autoridad
y responsabilidad
en la
Seleccin:
Escoge
a
la
persona
idnea
para cubrir el
organizacin
puesto.
Puesto: unidad de trabajo especfica.
Contratacin: procedimiento legal para hacer oficial la
PRINCIPIOS:
seleccin
Especializacin; especializar o capacitar a la persona en
Induccin:
Introduccin
a la empresa y al puesto.
una determinada
actividad.
Capacitacin:
Cursos,
seminarios,
conferencias
Unidad de Mando: Para cada funcin
debe existir un solo
Desarrollo:
mando.
Seguimiento
y autoridad
evaluacin:
supervisar el desempeo
del
Equilibrio entre
y responsabilidad:
la persona que
trabajador.
delega autoridad, comparte responsabilidad.
PRINCIPIOS
PERSONAS
EquilibrioDEentre
direccin y control: la persona que dirige
Adecuacin
deun
hombres
funciones:
debe de tener
mtodoyde
control. Persona idnea en el
puesto
ideal
Definicin de puestos: que es lo que debe realizar cada
Provisin
debe
proveerse
a cada empleado
persona yde
queelementos:
puesto ocupa
dentro
de la empresa.
FASES DE LA ETAPA DINMICA
de
herramientas
(manuales,
misin,
visin)
y
Responde a la pregunta Cmo
son las cosas?
Se refiere
a lo operativo
conocimientos
necesarios
para desarrollar
su trabajo.
Induccin Adecuada: Buena introduccin del empleado a la
organizacin.
PRINCIPIO DE COSAS
Carcter administrativo de la integracin: distribucin
adecuada de cosas y espacios
Abastecimiento oportuno: disponibilidad de material, no
sobra ni falta.
Instalacin y mantenimiento: Instalacin de maquinaria u
otros recursos y darles mantenimiento continuo.
Delegacin y Control: Supervisin y establecimiento de

INTEGRACIN

DIRECCIN

DEFINICIN: Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada


miembro y grupo en la empresa con el fin de lograr objetivos.
ELEMENTOS
Comunicacin: Es la transmisin de informacin de una persona a
otra
Autoridad: derecho en un puesto para ejercer (y a travs de el, el
derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer con
discrecin, Pal
tomar
que los
afecten
a otros.
Facultad
DEFINICIN:
roceso
pordecisiones
medio del cual
gerentes
se aseguran
de de
mandar
y el derecho
de ser obedecido
por otros.con las que se han
que
las actividades
efectuadas
estn de acuerdo
Supervisin: Vigilar y dar apoyo a empleados, asegurarse de que los
planificado.
objetivos se cumplan.
ELEMENTOS:
Liderazgo: Arte de influir
sobre lasFijar
personas
para lograr
metas.
Establecimiento
estndares:
parmetros
o medidas
para
Motivacin: Incentivas a las personas para que trabajen hacia el logro
controlar.
de las metas.
Medicin
de Estndares: evaluar si se esta cumpliendo con lo
PRINCIPIOS
establecido.
Coordinacin
de intereses:Verificar
coordinar
losseintereses
para lograr
el los
fin
Evaluacin
de Estndares:
que
este cumpliendo
con
comn
(objetivos
en
comn).
parmetros.
Impersonalidad del mando: El mando debe ser en forma objetiva.
Seguimiento
Va Jerrquica: Transmisin de rdenes y resolucin de conflictos debe
PRINCIPIOS
hacerse
a travs
de vas
de jerarqua
establecidas.
Fijacin
del
Estndar:
El control
es imposible
si no existen estndares
Resolucin que
de conflictos:
problemas
y resolverlos sin que
establecidos
sirvan comodetectar
parmetros
comparativos.
afecte las El
labores
diarias
o aleficaz
trabajador.
Excepcin:
control
es mas
cuando se enfoca en casos en los
Aprovechamiento
de conflictos:
de los problemas para evitar
cuales
no se logran los
objetivos yaprender
los rectifica.
Carcter administrativo del control: Se delegan funciones sobre otras
personas
y verifica
que estos cumplan con las mismas.
que vuelvan
a suceder.
Carcter medial del Control: Equilibrio entre el costo del sistema de
IMPORTANCIA
control y el beneficio que se obtendr.
Se permite a travs de la direccin influir en un grupo de personas
TIPOS DE CONTROL:
para que puedan lograr de una manera eficiente los objetivos de la
Control preventivo: Sistema de control que intenta identificar las
empresa, as mismo se contribuya al logro de los objetivos
desviaciones futuras con respecto a los planes, con la suficiente
individuales
antelacin para evitar que ocurran.
Control Concurrente: Tiene lugar mientras se desarrolla una actividad.
La forma mejor conocida del concurrente es el de la supervisin directa
Retroalimentacin: El tipo de control descansa en la retroalimentacin.
La desventaja principal de este control es cuando el administrador tiene

provee la informacin significativa de que tan efectivo fue el esfuerzo


de la planeacin.

CONTROL

CARACTERSTICAS DEL SISTEMA EFICAZ DE CONTROL


Exactitud
Oportuno
Objetivo y claro. comprensible
Concentracin en puntos estratgicos de control
Economa y realidad.
Realidad organizacional.
Flexibilidad. posibilidad de cambio
Calidad prescriptiva y operacional. indicar accin correctiva e informacin
aprovechable
Aceptado por miembros de la organizacin
PASOS BSICOS DEL PROCESO DE CONTROL

ESTABLECER
NORMAS Y
MTODOS PARA
MEDIR EL
DESEMPEO

-ESPECIFICAS
-DEFINIDAS
-ACEPTADAS

MEDIR EL
DESEMPEO

-PROCESO CONTINUO
-FRECUENCIA EFECTIVA

COMPARAR EL
DESEMPEO A LAS
NORMAS
SI
CONTROL
ADECUADO
BAJO CONTROL

NO

TOMAR MEDIDAS
CORRECTIVAS
EN OPERACIN O
EN NORMAS

DISEO DEL PROCESO DE CONTROL


Al elaborar un sistema de control, los gerentes deben determinar el tipo y
cantidad de medidas que han de emplearse, quien sentara las normas, que tan
flexibles sern estas, la frecuencia de las mediciones y el propsito del control.
La eficacia del proceso de control depende de una informacin exacta, oportuna,
completa y diseada para la accin

Pasos
para
diseo
proceso
de
control

Caracter
sticas de
un
sistema
eficaz de
control

Factores a
involucrar en
un sistema de
control para
ser productivo

Definir los resultados que se buscan.


Establecer indicadores de resultados (medidas).
Establecer normas de indicadores y resultados. tolerancia de
desviacin.
Establecer una red de informacin y retroalimentacin. las
comunicaciones de control generalmente se basan en el
principio de gerencia por excepcin.
Evaluar la informacin y tomar medidas correctivas
Exactitud
Oportuno
Objetivo y claro. comprensible
Concentracin en puntos estratgicos de control
Economa y realidad.
Realidad organizacional
Flexibilidad. posibilidad de cambio
Calidad prescriptita y operacional. indicar accin correctiva e
informacin aprovechable
Aceptado por miembros de la organizacin
Los controles deben estar en relacin con las metas y ser
aceptados.
Hay que fijar normas estimulantes, realistas y alcanzables.
El nmero de controles debe ser limitado.
El sistema de control debe ajustarse automticamente. es
decir, mostrar cuando y en donde debe aplicarse la accin
correctiva

AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer


discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se
delega, viene con el puesto.
RESPONSABILIDAD: Se comparte, todos en la organizacin deben estar
comprometidos hacia el logro de los objetivos. Tanto la alta como la baja gerencia
son responsables.
PODER: Es la capacidad de afectar al comportamiento de los dems. Es nato en
la persona. Capacidad de las personas para inducir o influir en las creencias de
otras personas.

TIPOS DE
PODER

Legitimo: refleja la posicin que ostenta un individuo en


una organizacin, cuanto ms alto esta el individuo en la
jerarqua mas poder legitimo y por tanto autoridad tiene.
De Recompensa: Refleja la capacidad para gestionar y
controlar las recompensas que se consideran valiosas para
otros.
Coercitivo: Refleja la capacidad para castigar a otros,
cuando estos no han cumplido con los comportamientos
esperados.
Basado en la experiencia: basado en la posesin de
experiencia, considerada valiosa para la organizacin.
De referencia: Refleja el poder que otra gente da a una
persona con consecuencia de las caractersticas personales
que perciben de ellos.

informacin tiene poder.

EJECUTIVO DE LNEA: Autoridad en la Cadena de Mando para lograr Objetivos


Especficos en la Organizacin
STAFF: Funciones de Servicio o Asesora al Ejecutivo de Lnea.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staf son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staf:
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o
serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las
organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo
puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto
ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la
comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta
implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el
solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin
directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos
directos.
de la
Comparacin
deejercen
LaDeteccin
naturaleza
deOportunidad
la relacin de staf es de asesora. La funcin
de quienes
De acuerdoexclusivamente
con:
capacidad
de staf es realizar investigaciones Alternativas
y dar asesora a los
El mercado
Qu alternativa
administradores
de lnea.
La competencia

Lo que
los clientes
PASOS
DEdesean
LA PLANEACIN
FODA

Establecimiento de
Objetivos o Metas
Donde se desea estar, que
se quiere lograr y cuando

Consideraciones de las
Premisas de Planeacin
En que ambiente (internoexterno) operaran nuestros
planes?

Identificacin de
Alternativas
Cules son las
alternativas ms
prometedoras para
alcanzar nuestros
objetivos?

proporcionara la mejor
posibilidad de cumplir las
metas con el costo ms
bajo y las mayores
utilidades?

Eleccin de una Alternativa


Seleccin del curso de
accin a seguir.

Elaboracin de Planes de
Apoyo
Como los planes para:
Comprar equipo
Comprar materiales
Desarrollar un nuevo
producto

Expresin Numrica de los


Planes
Desarrollar presupuestos
tales como:
Gastos de operacin
Volumen y precio de
ventas
Gastos para equipo de

1.
2.
Ventajas
Planificaci 3.
4.
n

Ayuda a la direccin
Desarrolla cursos de accin
Ofrece informacin necesaria
ayuda a asegurar

1. Plan por el solo hecho de planificar


2. Los beneficio de la planificacin pueden no superar los gastos
Desventaja
3. La planificacin crea demoras cuando se intenta en marcha la
s
aplicacin de proyectos
4. La planificacin reduce la creatividad, la espontaneidad y la
innovacin.

TIPOS DE
PLANES

PLANIFICACIN ESTRATGICA: Planificacin que se realiza a nivel


de toda la organizacin, a largo plazo. Desarrolla objetivos
eficaces a largo plazo y la estrategia para llevarlos a cabo.
Comprende donde se encuentra la organizacin actualmente y
hacia donde se dirige.
PLANIFICACIN TCTICA: Planificacin que se realiza a nivel de
departamentos, a mediano plazo. Ofrece objetivos intermedios y
una direccin a las reas especificas de la organizacin
PLANIFICACIN OPERATIVA: Planificacin que se realiza por
departamento, a corto plazo (actual). Es una orientacin a corto
plazo, estrecha con un plan mucho ms concreto y considerado
mucho mas objetivo que el plan estratgico en trminos de
medicin de resultados.
NOTA: Los planes difieren en trminos de alcance, detalle, plazo
y aplicacin.
Planificacin
estratgica
1) RECONOCER UNA SITUACIN DE DECISIN: El primer paso
consiste en reconocer que existe un problema de marketing nico, o
Alta una oportunidad nueva, las medidas de desempeo
que se presenta
Gerenci
sealan problemas
mientras que los factores situacionales indican
problemas yaoportunidades.
Planificacin
2) DEFINIR EL PROBLEMA DE DECISIN:
En esta etapa el gerente
Tctica que influyen de
debe de definir cuales son los aspectos, factores
Gerencia
Media con el problema, es decir las variables que
manera
directa
directamente afectan al problema, no es fcil identificarlas pero la
investigacin de mercados es de gran ayuda.
3) IDENTIFICAR
DE ACCIN: El gerente
Baja Gerencia CURSOS ALTERNATIVOSPlanificaci
y el investigador de marketing debe de identificar
los cursos de
n
accin que resuelvan el problema,, se
puede
Operaciona realizar una
combinacin de las variables de la mezcla de
marketing, este
l
proceso requiere del pensamiento creativo y de la imaginacin del
gerente.
4) EVALUAR Y SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIN: Al momento
de seleccionar la mejor alternativa es necesario tener por lo menos
dos cursos de accin y seleccionar el mejor, es un proceso que involucra
incertidumbre y riesgo, por lo tanto la investigacin de mercados se
convierte en una herramienta valiosa.
5) IMPLEMENTAR Y MODIFICAR: El lapso entre la toma de
decisiones y la retroalimentacin de la misma puede ser largo en
gran parte a la incertidumbre sobre la decisin tomada, pero

monitorear la efectividad de la accin seleccionada y las variables


situacionales que influyen en el desempeo del programa.

TOMA DE
DECISIONES

LA COMUNICACIN
Proceso de transmitir informacin de una persona a otra.

EMISO
R

CODIFIC
ACIN

MENSAJ
EMEDIOS

DECODI
FICACI
N

RUIDO

RETROALIMEN
TACIN

CAMPO DE
EXPERIENCIA DEL
EMISOR

RESPUEST
A

CAMPO DE
EXPERIENCIA DEL
RECEPTOR

RECEPTOR

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
EMISOR: La parte que enva el mensaje a otra parte.
CODIFICACIN: El proceso de dar a las ideas forma simblica.
MENSAJE: El conjunto de smbolos que el emisor transmite.
MEDIOS: Los canales de comunicacin a travs de los cuales el mensaje viaja del
emisor al receptor.
DESCODIFICACIN: El proceso por el cual el receptor asigna significado a los
smbolos codificados por el emisor.
RECEPTOR: La parte que recibe el mensaje enviado por la otra parte.
RESPUESTA: Las reacciones del receptor despus de estar expuesto al mensaje,
cualquiera de cientos de posibles respuestas.
RUIDO: La esttica o distorsin no planeada durante el proceso de comunicacin,
RETROALIMENTACIN: La parte de la respuesta del receptor que se comunica al
emisor.

TIPOS DE
DEPARTAMENT
ALIZACION

DEPARTAMENTALIZACIN
1. Funcional: agrupamiento de actividades por
departamentos de acuerdo con las funciones
caractersticas que lleva a cabo la empresa.
Gerente
General

Gerencia
contabilida
d

Gerencia
RRHH

Gerencia
Compras

2. Por Producto: Agrupar las actividades de acuerdo con


las lneas de producto.
NIKE

Art. Para
nios

Art. Para
Mujer

Art. Para
Hombres

3. Por territorio o geogrfica: Agrupamiento de


actividades por segmentos territoriales, por regiones.
Registro
Mercantil

Regin
Norte

Regin
Sur

Regin
Oriente

4. Por Proceso: agrupamiento de las actividades alrededor


de un proceso o de un tipo de equipo.
Gerencia
Producci
n

Depto.
Corte

Depto
Lijado

Depto.
Armado

5. Por Clientes: Agrupamiento de actividades con base en


los clientes que los empleados atienden en comn.
Inversion
es
globales

Mayoristas

Minorista
s

ORGANIGRAMAS
Es la representacin grafica, de la estructura orgnica de una institucin o de una
de las reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre si los rganos que la componen, a lo largo de las lneas principales
de autoridad.
OBJETO: Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grafica y
objetiva la composicin de una organizacin.
UTILIDAD
Proporciona una imagen formal de la organizacin
Constituyen una fuente de consulta oficial
Facilitan el conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones de
jerarqua
Representan un elemento tcnico, valioso para el anlisis organizacional

Criterios para
su Preparacin

1. Precisin: En los organigramas, las unidades administrativas


y sus interrelaciones deben definirse con exactitud.
2. Sencillez: deben ser lo mas simple posible para representar
la estructura en forma clara y comprensible.

3.

Uniformidad: en un diseo es conveniente homogeneizar el


empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para
facilitar su interpretacin.
4. Presentacin: Su acceso depende en gran medida de su
formato y estructura, por lo que deben prepararse
complementando tanto criterios tcnicos como de servicio,
en funcin de su objetivo.
5. Vigencia: para conservar su validez tcnica, deben
mantenerse actualizados.
CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

Por su
Naturaleza

Por su mbito

Por su
Contenido

Por su
Presentacin

1. Microadminstrativos: corresponden a una sola organizacin,


perro pueden referirse a ella en forma global o a alguna de
las unidades que la conforman
2. Macroadministrativos: Involucran a mas de una organizacin
3. Mesoadministrativos: Contemplan a todo un sector
administrativo, a dos o mas organizaciones de un mismo
sector.
1. Generales: Contienen informacin representativa de una
organizacin,
hasta
determinado
nivel
jerrquico,
dependiendo de su magnitud y caractersticas.
2. Especficos: Muestran en forma particular la estructura de
una unidad administrativa o rea de la organizacin.
1. Integrales: Es la representacin de todas las unidades
administrativas de una organizacin as como sus relaciones
de jerarqua o dependencia.
2. Funcionales: Incluyen en el diagrama de organizacin,
adems de unidades y sus interrelaciones, las principales
funciones que tienen asignadas que tienen en el grafico.
3. De puestos, plazas y unidades: indican, para cada unidad
consignada, necesidades en cuanto a puesto, as como el
numero de plazas existentes o necesarias, tambin pueden
incorporar los nombres de las personas que ocupan las
plazas
1. Verticales: presenta las unidades ramificadas de arriba hacia
abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando
los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.
2. Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a
derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo, los
niveles jerrquicos
forma
anloga en
a columnas,
FIGURAS:
Se utilizan se
para
representar
el grafico mientras
de la
que
las
relaciones
entre
las
unidades
por
lnea se disponen
organizacin las unidades que la conforman.
horizontalmente.
FORMA:
como regla general se debe usar solo un tipo de figura
3.para
Mixtos:
simbolizar
la presentacin
cada elemento
utiliza
integrante
combinaciones
del organigrama,
verticales
para y
la horizontales
facilidad de lacon
lectura
se
recomienda
que
los
textos
aparezcan
el objeto de ampliar las posibilidades de
horizontalmente.
graficacin.
Los
rectngulos
que forman
parte
de un organigrama
4.DIMENSIN:
De bloque:
Parten
del diseo
vertical
e integran
un numero
deben ser de dimensiones semejantes.
mayor de unidades en espacios mas reducidos, al
COLOCACIN DE LAS FIGURAS: La colocacin de las figuras debe
desagregar
en conjunto
varias unidades administrativas
apegarse
a las siguientes
consideraciones:
ubicadas
en
los
ltimos
niveles
jerrquicos
seleccionados
En diferente nivel jerrquico: la disposicin
de las unidades
en el
para
el
grafico.
organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes
niveles jerrquicos.
En el mismo nivel jerrquico:
Numeracin empleada en la estructura orgnica: Se deben de
presentar primero las unidades sustantivas y a continuacin las
adjetivas o de apoyo.
Participacin o secuencia de actividades
Segn la cobertura de funciones

DISEO

LNEAS DE
CONEXIN

PROCEDIMIENTO
PARA LA
ELABORACIN
DE ORGANIGRAMA

RELACIN LINEAL: es aquella en la que la transmisin de la


autoridad y la responsabilidad correlativas a travs de una sola
lnea, establece una relacin de subordinacin entre las diversas
unidades.
Recomendaciones:
Utilizar un tramo mas grueso para las lneas que interconectan las
figuras rectangulares, que el que se utiliza para trazar estas
ultimas.
Las lneas de conexin no deben de terminar con flechas
orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de
autoridad-responsabilidad.
Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar
vinculadas a el por una sola lnea.
Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo
el organigrama.

AUTORIZACIN PARA REALIZAR EL ESTUDIO: El responsable


o la unidad encargada de elaborar el organigrama pueden
hacerlo por propia iniciativa o por rdenes superiores. La
autorizacin debe emanar de los niveles de decisin.
INTEGRACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO: Seleccin de
personal capacitado para llevar a cabo el organigrama.
DETERMINACIN DEL PROGRAMA DE TRABAJO: planeacin
de las actividades necesarias para elaborar el organigrama,
programacin de actividades y tiempo.
CAPTACIN DE INFORMACIN: Se llevan a cabo entrevistas
con todo el personal de la empresa en todos los niveles,
tambin se puede acudir a los archivos donde se obtenga
informacin acerca de las polticas y tcnicas a utilizar para
elaborar el organigrama.
CLASIFICACIN Y REGISTRO DE LA INFORMACIN: clasificar
la informacin de acuerdo a su importancia y ordenarla en
archivos o en equipos de cmputo.
ANLISIS DE LA INFORMACIN: es necesario realizar un
examen crtico de los datos obtenidos, con el fin de
detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de
funciones.
DISEO DEL ORGANIGRAMA: con la informacin que se
obtuvo, se integra el documento con la alternativa de

MANUALES ADMINISTRATIVOS
DEFINICIN
Son documentos que sirven como medio de comunicacin y coordinacin que
permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica informacin de
una organizacin, as como instrucciones y lineamientos que se consideran
necesarios para el mayor desempeo de sus tareas.

OBJETIVOS

1. Presentar una visin de conjunto de la organizacin


2. Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
para definir responsabilidades y evitar duplicaciones.
3. Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo
4. agilizar el estudio de la organizacin
5. facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin de personal

6. establecer
claramente
el
grado
de
autoridad
y
responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos que la
componen.
7. Promover el aprovechamiento racional de los recursos
humanos, materiales, financieros y tecnolgicos disponibles.
CLASIFICACIN DE MANUALES
Macroadministrativos:
son
aquellos
que
contienen
informacin de mas de una organizacin
Mesoadministrativos: son aquellos que involucran a todo un
sector o a dos o ms de las organizaciones que componen ese
sector.
Microadministrativos: Son aquellos que corresponden a una
sola organizacin.

Por su
Naturaleza

De organizacin: Contienen informacin sobre antecedentes,


legislacin,
estructura
orgnica,
funciones,
niveles
jerrquicos, canales de comunicacin, misin y visin de la
empresa.
De procedimientos: constituyen un instrumento tcnico que
incorpora informacin sobre la sucesin cronolgica y
secuencial de operaciones concatenadas entre si que se
constituyen en una unidad para la realizacin de una
actividad o tarea.
De poltica: comprende las guas bsicas que sirven como
marco de actuacin para la realizacin de acciones de una
organizacin
De puestos: refiere a la identificacin, relaciones, funciones y
responsabilidades asignadas a los puestos de una
organizacin.
De personal: incluye informacin sobre prestaciones,
servicios, condiciones de trabajo.

Por su
contenido

Generales: documentos que contienen informacin global de


una organizacin atendiendo a su estructura, funcionamiento
y personal.
Especficos: manuales que concentran un tipo de informacin
en particular, ya sea unidad administrativa, rea, puesto,
equipo, tcnicas o una combinacin de ellas.

Por su
mbito

Tcnicas
organizacional
es de apoyo
para el anlisis
de manuales

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Administracin por Objetivos


Anlisis costo-beneficio
rbol de decisiones
Auditoria administrativa
Autoevaluacin
Control Total de calidad
Estudio de factibilidad
Benchmarking

9. Desarrollo organizacional
10.Reingeniera Organizacional
11.Reorganizacin
Tcnicas
Cuantitativas
de apoyo para
el anlisis

1.
2.
3.
4.

Anlisis de serie de Tiempos


Correlacin
Modelos de Inventario
Modelos integrados de produccin

DISEO DEL PROYECTO:


Responsables: encargados de llevar a cabo la
realizacin de los manuales. Es conveniente que
estas personas, tengan un buen manejo de las
relaciones humanas y conozcan la organizacin en
lo que concierne a sus objetivos, estructura y
personal.
Delimitacin del Universo: los responsables deben
de definir y delimitar bien el rea de trabajo para
poder trabajar en l, para lo cual deben de realizar
un estudio preliminar.
Estudio Preliminar: Sirve par definir en forma
general las acciones a llevar a cabo, estrategia de
levantamiento de informacin, instrumentos
requeridos y poder estimar los recursos necesarios.
Preparacin del proyecto: este incluye:
Propuesta tcnica, la cual lleva los antecedentes de
manuales anteriores, naturaleza (tipo de
manual), justificacin, objetivos, acciones,
beneficios, alcances, recursos, costo y
estrategias.
Programa de trabajo: debe especificar:
identificacin, responsable, rea, actividades,
fases, calendario, formato, reportes de avance y
periodicidad.
Presentacin del proyecto a las autoridades
competentes
Captacin de Informacin: levantamiento de los
datos necesarios para elaborar el manual para lo
cual, se debe de escoger a un grupo de personas
capacitadas en la recopilacin de datos.
Integracin de la informacin. Clasificacin de la
informacin obtenida. Se puede realizar por medio
de creacin de directorios, bases de datos o
programas especficos u otros. Y se puede clasificar
de acuerdo a los antecedentes o situacin actual
tomando en cuenta los objetivos, estructura
orgnica, normas, funciones, procedimientos, etc.
Anlisis de la informacin
Preparacin del proyecto del manual: el responsable
debe de convocar a todos los miembros del grupo
tcnico para revisar el contenido y presentacin de
informacin, para lo cual necesita la validacin de la
informacin (la informacin debe presentarse a la
persona entrevistada para que firme en espacio
especifico, dndole validez a la informacin) y
estructuracin (compaginacin y desarrollo final del
proyecto, en si la realizacin del manual).
Formulacin de recomendaciones: estas pueden ser

combinacin, de fusin, de modificacin, etc.

PROCEDIMIENTO
PARA LA
ELABORACIN
DE MANUALES

ADMINISTRACIN POR VALORES


DEFINICIN: Es una practica empresarial aceptada, para motivar a los clientes a
que sigan comprando, inspirar a los empleados para que den lo mejor de si
mismos todos los das, capacitar a propietarios, para que al mismo tiempo se
puedan sentir orgullosos, y estimular a los otros grupos significativos para que
sostengan sus compromisos de negocios con nuestra compaa.
1. REALIZAR: Es el acto de fijarse metas, el hombre es la
nica especie que puede establecerse metas, nos
ACTOS DE LA
VIDA

fijamos metas para lograr algo en nuestra vida, para


sentirnos realizados el primer acto es hacer, para ser
2. CONECTAR: se refiere a las relaciones que uno mismo
hace, est trata de experimentar las sorpresas que la
vida nos da, es invertir en nuestra vida. Compartimos
nuestras experiencias, momentos felices y capacidades
con familiares, amigos y compaeros de trabajo.
3. INTEGRAR: es una combinacin del primero y el
segundo, en est se redefinen los valores, objetivos y
propsitos, arreglamos lo que nos salio mal en el
primero (realizar). Cambiamos para mejorar.

PROCESO
O
FASES DE
APV

PROCESO
PARA ACLARAR
VALORES

1. FASE I: ACLARAR MISIN Y VALORES: Inicialmente se


debe de obtener la aprobacin de la junta directiva,
luego se deben de seleccionar los valores a
implementarse en la empresa y con base a estos deben
de redefinir a misin, con ayuda de todos. Los valores y
la misin deben de ir agarrados de la mano. Los valores
compartidos se convierten en la base para la toma de
decisiones, son la mxima autoridad. Los nuevos
valores de la empresa deben de estar relacionados con
los valores de los empleados.
2. FASE II: COMUNICACIN: Comunicar los valores, nueva
misin de la empresa, a empleados, a clientes,
proveedores, etc. Una manera de hacerlo es colocando
plaquetas en las oficinas y en la entrada de la
organizacin con los valores y misin mencionarlos en
juntas directivas, en memorandos, y colocarlos en
tarjetas de presentacin. En esta fase tambin se
pueden hacer reuniones en las cuales se premian a los
trabajadores por llevar a cabo los valores, en su
trabajo, en sus actividades y en su vida cotidiana,
tambin se pueden contar ancdotas en las reuniones
y publicarlas para que la gente vea que la APV, es un
hecho y no un proyecto que se queda a medias.
3. FASE III: ALINEAR NUESTRAS PRACTICAS DIARIAS CON
NUESTRA MISIN Y VALORES: Tanto empleados como
gerentes debern de colaborar los unos con los otros
para aplicar la APV dentro de la empresa, surgen
conflictos. Decisin colectiva de implementar la APV
continuamente en toda la organizacin y a largo plazo.
Existirn algunas diferencias para lo cual va a estar el
Ombudsman, quien es la persona que ayuda en
situacin conflictivas, cuando existe un problema
potencial de alineacin, verifica que la solucin al
problema realmente beneficie a todos dentro de la
empresa.

Obtener aprobacin del propietario para el proceso de APV


Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores
Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del
gerente
Gerente y equipo comparten y comparan ideas
Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte
Verificar ideas con clientes y otros interesados significativos
Sintetizar todos los aportes y presentar misin y valores
recomendados a junta directiva y propietarios para
aprobacin final.

SPOP (Solucin de Problemas Orientado a las Personas): Se emplea cuando un


problema interpersonal esta claramente estorbando el progreso de un equipo, un
departamento o toda la compaa. El proceso consiste en una serie de
interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que estn destinados a
llevar un plan de accin que asegure que una situacin como esa no volver a
ocurrir.

PROCESO SPOP

FASE I: DEFINICIN
Aclarar inquietudes: Cules son nuestras inquietudes
claves?
Hacer declaracin de Objetivo: Qu tenemos que lograr?
Identificar requisitos claves: Quines son los interesados
afectados? Cules son las expectativas de usted, de ellos de
la organizacin?
FASE II: BSQUEDA DE SOLUCIONES
Determinar soluciones: Qu soluciones ganador-ganador se
nos ocurren?
Evaluar soluciones: Cul es la mejor solucin para alcanzar
nuestro objetivo?
Obtener acuerdo: Qu estamos dispuestos a ensayar?
FASE III: IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO
Desarrollar plan de accin: Qu hay que hacer para que
esta solucin funciones?
Establecer plan de medicin: Cmo sabremos si el plan esta
funcionando?
Seguimiento de resultados: Funciono bien esta solucin?
Qu habramos podido hacer de otra manera para obtener
mejores resultados?

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS


DEFINICIN: Es un sistema administrativo en el cual los objetivos especficos de
rendimiento, han sido determinados conjuntamente por los subordinados y sus
superiores, el avance hacia los objetivos es evaluado peridicamente y se
conceden recompensas en funcin de los progresos obtenidos. En lugar de usar

los objetivos como elementos de control, la APO los emplea como motivador para
los empleados.

PASOS DE UN
PROGRAMA
APO

NORMAS PARA
ESTABLECER
OBJETIVOS

VENTAJAS

Se formulan los objetivos y estrategias generales de la


organizacin
Se asignan los objetivos principales entre las unidades
divisionales y departamentales.
En colaboracin con sus superiores, los gerentes de unidad
determinan objetivos especficos para sus unidades.
Los objetivos son determinados en colaboracin con todos los
miembros del departamento.
Los planes de accin son especificados y aceptados por gerentes
y subordinados.
Implementacin de los planes de accin
El avance hacia los objetivos es evaluado peridicamente y se
provee la retroalimentacin correspondiente.
El logro exitoso de los objetivos se reforzado con recompensas
basadas en el desempeo.

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero si


debe cubrir las principales caractersticas del trabajo.
Deben ser verificables, claros y cuantificables
Deben ser posibles de realizar, sealar la calidad deseada y
el costo estimado de dichos objetivos.
Deben representar un reto y sealar prioridades
Deben fomentar crecimiento y desarrollo personal y
profesional

1. Mejor Administracin: Genera una administracin mucho


mejor, ya que obliga a los administradores a reflexionar
sobre la planeacin para obtener resultados, en ves de
limitarse a planear actividades o trabajos. Para asegurarse
de los objetivos sean realistas se requiere que los
administradores piensen en la forma en que alcanzaran los
resultados deseados, la organizacin y el personal y
recursos que necesitaran para hacerlo.
2. Clarificacin
de
la
organizacin:
Obliga
a
los
administradores a definir los papeles y las estructuras
organizacionales. En lo posible, los puestos se deben crear
alrededor de los resultados fundamentales que se esperan
de las personas que los ocupan.
3. Compromiso
Personal:
Estimula
al
personal
a
comprometerse con sus metas, ya no se limita a hacer
simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar
orientacin y decisiones, ahora son individuos con
propsitos claramente definidos.
4. Desarrollo de controles eficaces: As como produce una
planeacin eficaz, tambin ayuda a desarrollar controles
eficaces. El control implica medir resultados y llevar
acciones para corregir desviaciones de los planes, con el fin
de asegurar que se alcancen las metas.

DESVENTAJA
S

PRINCIPIOS DE
OBJETIVOS

1. Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO: los


administradores deben explicar a sus subordinados que es,
como funciona, por que se hace, que rol desempeara en la
evaluacin del desempeo y sobre todo como es
beneficiaran los que participan en ella.
2. Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen
las metas: Los gerentes deben saber cuales son las normas
corporativas y como encaja su propia actividad en ellas. Si
las metas de la empresa son imprecisas, irreales o
incoherentes, resulta prcticamente imposible que los
administradores se sintonicen con ellas.
3. Dificultad para establecer metas: las metas realmente
verificables son difciles de establecer, en especial si no
tienen el adecuado grado rigidez y flexibilidad. Se deben de
establecer objetivos verificables u ambiciosos, pero factibles
de alcanzar.
4. Concentracin en las metas a corto plazo: En la mayora de
programas de APO, los administradores establecen metas a
corto plazo, pocas veces para ms de un ao y a menudo
para un trimestre o menos. Es evidente que surge el peligro
que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto
plazo, por lo que los superiores deben asegurarse de que los
objetivos actuales se hayan diseado para favorecer las
metas de ms largo alcance.
5. Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia los administradores
vacilan antes de cambiar los objetivos, aunque quizs las
metas dejen de tener significado, si se cambian con
demasiada frecuencia y no representan un resultado bien
pensado y planeado.
Principio de la Comunicacin: Los objetivos deben
comunicarse a toda la empresa, todos los niveles
jerrquicos deben conocer y comprender los objetivos de la
empresa.
Principio de la coherencia vertical: el objetivo de un nivel
organizacional debe ser aquel que haga mas probable, fcil
y econmica la consecucin inmediatamente superior
Principio de la coherencia horizontal: debe de existir
armona y coherencia entre los objetivos del mismo nivel
para evitar conflictos o incompatibilidades.

CICLO DE APO

FIJAR OBJETIVOS
GENERALES DE LA
EMPRESA

Evaluacin de
resultados obtenidos

Elaborar planificacin
estratgica (fijar objetivos
departamentales).

Revision de planes o
identificacin de objetivos
departamentales

Convertir en plan tctico a


los departamentales

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO


DEFINICIN: Se refiere a la disposicin fsica: de los puestos de trabajo, de sus
componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones para la atencin y
servicios al personal y clientes.

OBJETIVOS

CONSIDERACION
ES GENERALES
PARA LA
REALIZACIN
DE UN ESTUDIO
DE
DISTRIBUCIN
DEL ESPACIO

1. Contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades


que realizan las unidades que conforman una organizacin
2. Proporcionar a los directivos y empleados el espacio
suficiente y adecuado para desarrollar ptimamente sus
funciones y al mismo tiempo permitir a los clientes de la
organizacin obtener los servicios y/o productos que
demandan en las mejores condiciones de trato, oportunidad
y calidad.
3. Procurar el arreglo del espacio de forma que facilite la
circulacin de las personas, la realizacin, supervisin y flujo
racional del trabajo, as como el uso de los elementos
materiales del mismo, reduciendo el tiempo y costos
necesarios para llevarlo a cabo.
1. Factores que lo originan: El estudio y la efectiva disposicin
del espacio en las unidades de una organizacin se realiza
cuando se presenta alguna de las siguientes situaciones:
Establecimiento de nuevos objetivos y programas
Cambios en la estructura de una organizacin
Incremento del volumen del trabajo
Aumento o disminucin de personal
Reubicacin o remodelacin de las instalaciones de
trabajo
Renovacin del mobiliario y equipo
2. Aspectos Organizacionales: En funcin de la estructura de
la organizacin, la distribucin del espacio debe tomar en
cuenta los siguientes factores:
Las relaciones de trabajo entre las unidades que lo
componen
Los sistemas de informacin y procesos de comunicacin
establecidos.
Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de
las funciones asignadas a cada unidad, procurando seguir
una secuencia lgica.
Posibles cambios en la estructura orgnica o funcional
para distribuir el espacio de manera tal que permita
introducir modificaciones fcilmente.
Ubicacin de las reas de atencin al cliente en las reas
ms accesibles.
3. Responsabilidad de su ejecucin: La disposicin efectiva de
las instalaciones y el aprovechamiento racional de los
recursos de una organizacin puede efectuarse a travs de:
Unidades de mejoramiento administrativo
reas de apoyo operativo responsables de la funcin de
mantenimiento
Consultores externos

Grupo de trabajo integrado con ese propsito

PLANEACIN DE
LA
DISTRIBUCIN
DEL ESPACIO

1. Diagnostico de la situacin actual: Permite conocer las


necesidades de espacio y la distribucin requerida para el
desarrollo del trabajo, para derivar acciones de ajuste orientadas a
optimizarlo. Debe incluir:
Anlisis de la organizacin: estudio de las actividades que
desempea la empresa y funciones que realiza cada empleado
Revisin de los procedimientos: estudio del flujo de trabajo
involucrado en la realizacin de las funciones.
Distribucin actual del espacio: representacin del espacio
actual en un plano o dibujo del espacio disponible, el cual
permite representar la ubicacin precisa y el tamao de
elementos tales como paredes, ventanas, puertas, escaleras,
divisiones, conductos elctricos, tuberas y espacios
necesarios para abrir puertas y ventanas.
Lista de mobiliario y equipo: Cantidad, dimensiones, clase,
modelos, material, antigedad, as como otras observaciones
sobre cada uno de los elementos materiales por unidad
orgnica y por puesto.
2. Previsin de necesidades futuras: Aspectos que debe cubrir:
Organizacin: Proyectar en que medida las decisiones de la
alta autoridad influirn en la distribucin actual en un futuro
prximo, para determinar si se estn contemplando
determinados cambios en la organizacin, tales como ampliar
o reducir la estructura orgnica, descentralizar funciones,
incluir nuevas funciones, etc.
Procedimientos: es indispensable considerar los planes y
propsitos que repercutirn en los sistemas de trabajo, toda
vez que propiciaran cambios en el flujo de las operaciones.
Entre los mecanismos existentes, se pueden ampliar
flujogramas, diagramas de distribucin del espacio, etc.
Mobiliario: tomar en consideracin las necesidades de nuevo
mobiliario y equipo para llegar a un acuerdo en cuanto a sus
dimensiones y caractersticas.
Personal: Prever los cambios de numero de personal, lo cual es
indispensable par proyectar la instilacin de servicios para el
personal como sanitarios, salas de descanso, comedor, etc.
3. Plan Bsico:
Ubicacin de unidades: Antes de decidir con respecto a la
ubicacin de departamentos y servicios generales, se debe
tomar en cuenta:
Flujo interdepartamental de los documentos de trabajo y las
comunicaciones personales
Requerimientos de un tipo especifico de espacio por tipo de
unidad.
Necesidades departamentales de flexibilidad de espacio en
caso de expansin.
Asignacin de personal y equipo por unidad: una vez que se ha
destinado a cada unidad un espacio en particular, tiene que
desplazarse el arreglo de escritorios, mobiliario y equipo para
cada persona y rea de la organizacin, buscando facilitar el
trabajo, respetar el flujo, integrar una oficina funcional y
atractiva.
Mtodos para preparar el plan de distribucin: es recomendable
presentar el proyecto de reacomo de las oficinal en forma de un
nuevo esquema o plano de distribucin del espacio, para ello es
necesario: reunir instrumentos (planos, maquetas) para la
distribucin del espacio, configurar los modelos por rea,

AMBIENTE
FSICO

revisar el arreglo tentativo y hacer ajustes menores, preparar la


distribucin final, es est es preciso sealar todas las
especificaciones necesarias tales como indicar con marcas
apropiadas los flujos principales de trabajo, el nombre de las
personas que habrn de ubicarse en cada unidad fsica,
nmeros de identificacin
para no
el mobiliario
ILUMINACIN:
la iluminacin
debe sery equipo,
ni muycanceles,
poca
mostradores,ni gabinetes,
alambradoya telefnico
elctrico,
(insuficiente),
demasiada (Exceso),
que ambosyextremos
sistemas
de intercomunicacin,
etc.
distribucin
son
perjudcales
para el trabajador.
EnAprobacin:
principio se la
recomienda
final,
debe
estar
revisada
y
aprobada
por
los
responsables
la luz difusa con preferencia a la luz directa. La iluminacinde
su preparacin,
tomando
en cuenta
la opinin
de todos los
indirecta
es la ms
adecuada
para lograr
una iluminacin
niveles
jerrquicos
de
la
organizacin.
difusa, pero presenta la desventaja de ser ms costosa.
Cuando se utilizan tubos fluorescentes es necesaria la
colocacin de pantallas de acrlico o traslucido.
COLOR DE LAS REAS:
No debe emplearse el color blanco en superficies o muros que
hayan de recibir luz directa, por el contrario resulta
conveniente en techos con el fin de obtener luz difusa.
Los tonos violeta o gris son considerados deprimentes, no son
recomendables.
Los tonos rojos intensos producen irritabilidad o excitacin
Los colores verde claro o azul, se consideran psicolgicamente
frios y sedantes, por lo que se recomienda su uso en
locales orientados al sur (costa) o en lugares calurosos
Los colores con tendencia ocre claro, crema y beige, producen
sensacin de calor, por lo que son preferibles en zonas
donde predomina el clima fri.
TEMPERATURA AMBIENTE: Los mrgenes mas recomendables
para el desarrollo de actividades administrativas se suelen
establecer entre18-22 grados C. Adems del empleo de
instalaciones capaces de mantener constantemente una
temperatura adecuada, el empleo de colores convenientes
puede contrarrestar psicolgicamente, dentro de ciertos
lmites, el exceso o defecto de la temperatura dominante. El
aire debe ser renovado unas tres veces por hora, mediante
aparatos de extraccin del aire o instalaciones de
acondicionamiento.
INSONORIZACIN: El problema del ruido adquiere su mayor
importancia cuando el trabajo se desarrolla en locales
comunes, agravndose si se utilizan concentraciones de
equipos o maquinas. Las ventajas de un local comn pueden
quedar anuladas si los problemas del ruido no reciben un
tratamiento adecuado. Entre las medidas que pueden impedir
o disminuir el ruido, cabe incluir la sustitucin del equipo
ruidoso y las adaptaciones o modificaciones del mismo
(instalacin de vibradores en lugar de timbres de llamada y
telfonos,
los
rodamientos
silenciosos
y
topes
de
amortiguacin en ficheros y archivadores, aparatos para evitar
el ruido de la apertura y cierre de puestas, etc.). La difusin
del ruido se reduce, adems por cualquier clase de
procedimientos que impida la reflexin del sonido como son:
Paneles de fieltro y cartn perforado en muros y techos
Revestimientos de escayola o materiales porosos
Pavimentos de materiales amortiguadores del ruido
Formacin de compartimientos mediante separaciones en
locales comunes.
MOBILIARIO DE TRABAJO:
Los asientos deben ser giratorios, de altura regulable y
respaldo basculante a fin de facilitar los cambios de
posicin.
El mobiliario y equipo de uso comn debe ajustarse a
variedades normalizadas para facilitar su intercambio y
empleo en todas las instalaciones de la organizacin.
Utilizacin de separadores mviles adheridos a las mesas de
trabajo a fin de proporcionar un cierto aislamiento al
personal, adems de facilitar la flexibilidad de la
distribucin.
Empleo de mobiliario formado por series de elementos

trabajo a las caractersticas de las actividades asignadas a


cada funcionario.
Manejo de conjuntos modulares, formados por elementos que
adoptan posiciones mltiples, que resultan tiles para
determinados procesos y clases de trabajo.

EDIFICIOS
INTELIGENTES

CONCEPTO: Este tipo de construccin es una infraestructura


fsica que integra una variedad de sistemas de informacin
basados en tecnologa microelctrica, que regula la
ambientacin de una organizacin.
OBJETIVOS:
Conocer lo que sucede dentro y en el permetro inmediato de
una organizacin.
Dar una respuesta rpida a los requerimientos de sus
ocupantes.
Proveer eficientemente a sus ocupantes de un entorno
accesible a sus necesidades
Establecer un clima personal y las condiciones tecnolgicas
necesarias para que los usuarios de las instalaciones logren
desarrollar al mximo sus capacidades, productividad y
satisfaccin personal.
Ampliar la vida til de las instalaciones al racionalizar su uso y
disminuir su desgaste.
Optimizar el aprovechamiento del espacio al moderar los
requerimientos de mobiliario y equipo.
Reducir costos de operacin al controlar los consumos de
energa y material.
ALTERNATIVAS DE SERVICIO: La instalacin inteligente esta
compuesta por diferentes sistemas de informacin, los cuales
pueden alternarse segn su alcance e interaccin. De acuerdo
con ello, el nmero y calidad de los servicios que operan y
controlan variara con la inversin que se destine a su diseo,
el cual puede incluir, entre otras operaciones:
Energa, Clima, Mantenimiento y soporte, Seguridad,
Telecomunicaciones, Bases de datos, Servicios de
reproduccin, Fax, Correo electrnico, Temperatura,
Resguardo de informacin, Sonido.
TRABAJO INTELIGENTE: En una construccin inteligente la
productividad se puede incrementar en forma sustancial, toda
vez que todos los sistemas de la organizacin funcionan
unificados y permiten identificar tendencias (+,-), aprender de
la
experiencia,
generar
recomendaciones,
exponer
conclusiones, producir reportes y reconocer limitaciones. Esta
integracin de tareas se hace posible a travs de programas
computarizados que resuelven problemas expresados en
trminos simblicos mas que numricos, basados en sistemas
de inteligencia artificial, los cuales se clasifican en:
Sistemas expertos: sistemas automatizados para captar e
imitar el conocimiento de un experto humano.
Sistemas de lenguaje natural: Procesamiento de lenguaje
natural que abre una puerta para el dialogo directo entre el
hombre y la computadora.
Sistema de percepcin de visin, habla y tacto: sistemas
basados en facilidades de interfaz con el usuario que
aceptan informacin y la traducen aceptablemente al resto
del sistema, o de est al usuario, en forma comprensible.
ASPECTO HUMANO: La ambientacin de trabajo inteligente
repercute directamente sobre las relaciones funcionales y de
comportamiento en los grupos de trabajo, ya que incide en sus
necesidades personales de la siguiente forma:
Fisiolgicas: apoyan el bienestar fsico y de seguridad de sus
usuarios al brindar proteccin a sus funciones corporales
como la vista, odo, respiracin y libertad de movimiento.
Psicolgicas: Fortalecen la salud mental de sus ocupantes al
proveerles de condiciones de privacidad, sentido de
apreciacin y reconocimiento, tranquilidad, comodidad y
estabilidad.
Sociolgicos:
Son
satisfechas
mediante
una
mejor

irritabilidad, sentido de integracin e imagen personal.


Econmicas: Permiten el ahorro de energa, conservacin de
planta productiva, preservacin del espacio, empleo
adecuado del tiempo.

DIAGRAMACIN
Diagramar es representar grficamente hechos, situaciones, movimientos,
relaciones o fenmenos de todo tipo por medio de smbolos que clarifican la
interrelacin entre diferentes factores y/o unidades administrativas, as como la
relacin causa efecto que prevalece entre ellos.
SIMBOLOGA ESTNDAR UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
AMERICAN SOCIETY OF MECHANICAL ENGINEERS (ASME): diagramas de flujo que se
utiliza mas que todo en el rea de produccin
AMERICAN NATIONAL STANDARD INSTITUTE (ANSI): ha preparado una simbologa para
representar flujos de informacin del procesamiento electrnico de datos
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO): elaboro una simbologa
para apoyar el aseguramiento de la calidad con consumidores y clientes de acuerdo
con las normas del grupo ISO 9000
INSTITUTO ALEMN DE ESTANDARIZACIN (DIN): Desarrollo una simbologa para la
norma del proceso de informacin que es similar a la norma internacional ISO 5807.

VENTAJAS

DE USO: Facilita el llenado y lectura del formato en cualquier nivel


jerrquico.
DE DESTINO: al personal que intervendr en los procedimientos l e
permite le permite identificar y realizar correctamente sus
actividades.
DE APLICACIN; por la sencillez de su representacin facilita la
practica de las operaciones
DE COMPRENSIN E INTERPRETACIN: puede ser comprendida por
todo el personal de la organizacin de otras de otras organizaciones.
DE INTERACCIN: permite el acercamiento y mayor coordinacin
entre diferentes reas y organizaciones.
DE SIMBOLOGA: disminuye la complejidad grafica por lo que los
mismos empleados pueden proponer ajustes o simplificacin de
procedimientos, utilizando los smbolos correspondientes.
DE DIAGRAMACIN: se elabora en el menor tiempo posible y no se
requieren tcnicas ni planillas o recursos especiales de dibujo.

Cursograma sinptico del proceso: el cual presenta un


cuadro general de la sucesin de las principales
CLASIFICACIN DE LOSoperaciones
DIAGRAMA DE
e FLUJO
inspecciones de un proceso sin tomar en
cuenta quien las ejecuta y donde se llevan a cabo. Solo
utiliza los smbolos de operacin e inspeccin.
Cursograma analtico: es el que muestra la trayectoria de
un producto o procedimiento sealando todos los hechos
sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda se
presenta en relacin a tres variables: el operario (diagrama
de lo que hace la persona que trabaja) el material
(diagrama la forma en que manipula o trabaja el material) y
QUE INDICAN
el equipo de maquinaria (diagrama de cmo se emplea el
SUCESIN DE
equipo o la maquinaria).
HECHOS
Diagrama bimanual: es un grafico en el que consigna la
actividad de las manos o extremidades de un operario,
mencionando la relacin entre ellas, con respecto a la
ejecucin de una tarea.

CON ESCALA
DE TIEMPO

QUE INDICAN
MOVIMIENTO

Diagrama de actividades mltiples: es aquel en el que se


registran las actividades de varios objetos de estudio
(operario, maquina o equipo), segn una escala de tiempos
comn para demostrar la correlacin entre ellas. De esta
forma se pueden detectar los tiempos improductivos
El simograma: llamado tambin diagrama de movimientos
simultneos, esta basado en un anlisis cinematogrfico
que se utiliza para registrar simultneamente con una
escala comn los therbligs o grupos de therbligs de
diferentes partes del cuerpo de uno o varios trabajadores.
Diagrama de recorrido o circuito: es un plano de la zona de
trabajo elaborado a escala que muestra la posicin correcta
de las maquinas y puestos de trabajos en el se trazan los
movimientos de un producto o de sus componentes,
expresando mediante smbolos las actividades que se
efectan en los diversos puntos.
Diagrama de hilos: es un plano o modelo a escala en el que
se sigue y mide con hilo el movimiento de los trabajadores,
de los materiales o del equipo durante una sucesin
determinada de hechos, permite representar la frecuencia
de movimientos entre los diferentes puntos para establecer
distancia recorrida.
Ciclograma: es el registro de un trayecto habitualmente
trazado por una fuente luminosa continua en una fotografa
estereoscpica. Para dibujar el camino que recorre una
persona durante su trabajo, se le coloca una luz en el
casco.
Cronociclograma: es una variedad del ciclograma trazada
con una luz intermitente regulada para que el proyecto
quede marcado por una serie de trazos en forma de lgrima
cuya punta seala la direccin cuyos espacios indican la
velocidad del movimiento.
Grafico de trayectoria: Es una tcnica de registro ms
rpida y cmoda, que consiste en un cuadro donde se
incluyen datos cuantitativos sobre los movimientos de
trabajadores, materiales o equipo entre cualquier nmero

POR SU
PRESENTACIN

POR SU
FORMATO

De Bloque: cuyos procedimientos se presentan en


trminos generales con el objetivo de destacar
determinados aspectos, es de mucha utilidad para hacer
presentaciones.
De detalle: en donde los procedimientos se presentan en
su mnima expresin, es muy til para capacitar personal,
supervisar labores etc.
De formato vertical: en el que el flujo o secuencia de las
operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a
izquierda
De formato horizontal: en el que el flujo de las
operaciones va de izquierda a derecha en forma
descendente.
De formato tabular: en el que se presenta en una sola
carta el flujo o secuencia de las operaciones en su
totalidad correspondiendo cada puesto o unidad
administrativa a una columna. Su elaboracin se basa en
el formato vertical
De formato arquitectnico: el cual muestra en forma
objetiva el movimiento o flujo de las personas, las formas
o los materiales (aunque no necesariamente se indique
que operaciones se realizan), o bien secuencia de las
operaciones a travs del espacio en que se realiza el
trabajo.

De forma: se ocupa fundamentalmente de los


documentos con muy pocas o ninguna descripcin de las
POR SU
operaciones.
PROPSITO
De labores: indica mediante smbolos, el flujo o secuencia
de las operaciones, quien o en donde se hace la operacin
y en que consiste sta. Normalmente usa el formato
vertical.
De mtodo: muestra la secuencia de operaciones, la
persona que debe realizarla y la manera de efectuar cada
operacin del procediendo.
Analtico: describe no solo la secuencia de las
operaciones, la persona que debe de realizarlas y la
manera en que debe efectuarlas, sino tambin para que
RECOMENDACIONES PARA
DE SMBOLOS
sirveEL USO
cadaY APLICACIN
una de las
operaciones dentro del

EN CUANTO A
DIBUJO

Es conveniente no mezclar en un mismo lado del smbolo


varias lneas de entradas y salida.
Por claridad, no debe haber ms de una lnea de unin entre
dos smbolos.
El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta
tres lneas de salida.
Las lneas de unin se deben representar mediante lneas
rectas.
Para efecto de presentacin, es recomendable que los
smbolos tengan tamao uniforme, salvo el caso que se
quiera hacer resaltar una situacin especial