Administre su cartera de proyectos

Incremente su capacidad y termine ms proyectos

(Manage Your Project Portfolio)
por Johanna Rothman
The Pragmatic Bookshelf 2009
250 pginas

Enfoque
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas

Ideas fundamentales
La administracin de la cartera de proyectos lo ayuda a terminar sus proyectos de
software a tiempo.
Usted debe entender que su misin es priorizar sus proyectos de software.

Recursos Humanos

Los gerentes deben seleccionar qu proyectos emprender y cules evitar.

TI, Produccin y Logstica

Este enfoque ayuda a los gerentes a elegir proyectos estratgicamente.

Desarrollo Profesional
PYME
Economa y Poltica
Industrias
Negocio Global
Conceptos y Tendencias

Elabore un panorama visual de todos los proyectos actuales y prximos para determinar
quin trabajar en ellos y cundo.
Los desarrolladores de software no deben hacer tareas mltiples ni trabajar en ms de
un proyecto a la vez.
A algunos gerentes les desagrada la administracin de la cartera de proyectos porque
impide desplazar a los desarrolladores entre asignaciones, lo que es una gran ventaja.
La administracin de la cartera de proyectos coordina los objetivos de trabajo de su
equipo con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Quien desee proyectos especiales primero debe hablar con usted.
El problema medular es que usted puede hacer todos sus proyectos de software, pero
no puede hacerlos todos a la vez.

Rating (sobre 10)

Valoracin General

Aplicabilidad

Innovacin

Estilo

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This summary is restricted to the personal use of Carlos Rivas (crivas1@kpmg.com)

Relevancia
Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Cmo puede beneficiar la administracin de la
cartera de proyectos a las compaas de desarrollo de software y sus desarrolladores y 2)
Cmo establecer y usar la administracin de la cartera de proyectos.
Recomendaciones
Aiden, un apesadumbrado desarrollador de software, se sienta a su escritorio sin
entusiasmo y se pregunta cmo completar tres proyectos prioritarios recin asignados. La
maana anterior, su jefe le dijo que el primero deba entregarse pronto. Al medioda, el
jefe se present para insistirle que el segundo deba entregarse de inmediato. A las cinco
de la tarde, le anunci que deba terminar el tercero en ese momento. Ante tales exigencias
idiotas y mutuamente excluyentes, Aiden dej de trabajar, actualiz su currculum, naveg
un rato por Internet y se puso a jugar solitario. En el mundo de desarrollo de software,
esta triste historia es muy comn. La respuesta, segn la consultora en administracin
de software Johanna Rothman, es administrar la cartera de proyectos. En su libro detalla
los numerosos beneficios de este enfoque comprobado. Aunque Rothman escribe esta
gua especficamente para el mundo de la tecnologa de la informacin, todo aquel
que deba hacer malabarismos con una diversidad de tareas y plazos de entrega puede
aprender algunos principios tiles. getAbstract recomienda este experto manual a gerentes
de desarrollo de software, ingenieros de software y profesionales de tecnologa de la
informacin, as como a gerentes de proyectos en otros campos.

Resumen
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La administracin
de la cartera de
proyectos es un
juego de suma cero
entre usted y sus
competidores, no
entre usted y sus
colegas de la misma
organizacin.
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Los grandes
gerentes dirigen
sus organizaciones
al seleccionar el
trabajo que se debe
hacer y el que no se
debe hacer.
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Cmo organizar los proyectos

Muchos gerentes de desarrollo de software hacen trabajar a su equipo en varios proyectos
simultneamente. Es un error. La tarea de un gerente es priorizar los proyectos y
empezar por evitar mltiples tareas, ya que es sumamente ineficaz y genera pocos
avances (o ninguno) en todos los proyectos. Tener desarrolladores que trabajen en
asignaciones simultneas es igual de ineficaz. stos deben concentrarse en un proyecto,
tarea por tarea, hasta que lo completen y luego pasar al siguiente. La alta gerencia podra
presionar al grupo desarrollador de software a que trabaje y termine demasiados proyectos
simultneamente. Encrela y pdale que elabore una lista de sus prioridades. Si no la hace,
hgala usted. Trabajar proyecto por proyecto les permite a usted y a sus desarrolladores
cumplir con los plazos de entrega de la empresa de manera constante y organizada.
La cartera de proyectos
Su cartera de proyectos organiza sus unidades de trabajo con base en fecha y valor.
Detalla las tareas con las que la compaa se compromete o planea comprometerse.
Su cartera de proyectos debe reducirse a un gran cuadro visible que muestre cundo
llevar a cabo ciertas operaciones, de la planeacin a la activacin; cundo puede un equipo
desarrollador emprender un nuevo cometido; cundo terminar un proyecto, y cundo
asignar un trabajo diferente a un equipo. La cartera de proyectos funciona como una
herramienta de compensacin y asignacin de prioridades que lo ayuda a enfocarse en
las tareas estratgicamente importantes. Describe qu debe hacer su equipo. Identifica el
trabajo no asignado y subraya lo que ocurre en cada proyecto en un momento determinado.
Tambin muestra a la alta gerencia qu puede hacer su equipo en ese momento y qu no.
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Establecer las
prioridades y luego
restablecerlas a
medida que cambia
el mundo, sin que
sea simplemente
una reaccin a
las presiones,
tiene un nombre:
Administracin.
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Cada vez que
pide al personal
que trabaje en
otro proyecto,
est volviendo a
planear.
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Nunca diga quiz
a una solicitud
adicional para
su cartera de
proyectos ... Decir
quiz lleva al
desastre. Cuando
dice quiz, los
gerentes escuchan
s, y sus colegas y
empleados escuchan
no. No hay forma
de ganar.
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La tareas mltiples
ocurren cuando los
gerentes no toman
decisiones sobre
qu proyecto hacer
en primer lugar, en
segundo lugar, en
tercer lugar o, aun
ms importante,
nunca.
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Los gerentes de desarrollo de software deben tener un panorama global de toda la cartera
de proyectos. Necesitan saber qu trabajo est en curso y el trabajo que el departamento
necesita terminar en el futuro. Los gerentes expertos deben saber con qu recursos
humanos, financieros y tcnicos cuentan. Con esa informacin, y con una comprensin
clara de la misin de la empresa y de los objetivos del grupo, pueden tomar las decisiones
necesarias para priorizar. Pueden asignar el trabajo de los proyectos, fijar tiempos y
establecer fechas de terminacin. Deben revisar peridicamente todos los proyectos y
decidir, de acuerdo con pautas prestablecidas, cundo continuar el trabajo en cada uno (o
si debe o no continuarse). Su meta principal es hacer lo que sea mejor para la organizacin.
Los gerentes de desarrollo de software inteligentes saben que los clientes quieren
productos de buena calidad con caractersticas particulares. Ese conocimiento determina
todas sus decisiones sobre la cartera de proyectos. Saben que una trayectoria ordenada de
proyectos jerarquizados lleva a una meta: Satisfacer las necesidades de clientes internos y
externos. La mejor tctica es un enfoque eficiente y gil, ya que elimina los obstculos
que interfieren con el rendimiento, permite la terminacin rpida de los elementos de los
programas y previene la acumulacin de proyectos parcialmente terminados.
Ponga en prctica estos eficientes principios: Piense en trminos de valor para tener
resultados que valgan la pena. Aplique el flujo de procesos, o sea, asegrese de tener
los recursos para cumplir factiblemente con segmentos de trabajo. Aborde y corrija los
problemas de control de calidad. Use material visual para que todos vean exactamente la
eficacia y la etapa de cada proyecto.

Considere las carteras de proyectos de la manera adecuada

Algunos gerentes de desarrollo de software prefieren no comprometer totalmente a sus
empleados en proyectos especficos. Creen que ese tipo de organizacin restringe las
actividades de sus desarrolladores e impide a los gerentes transferir empleados de un
trabajo a otro. Sin embargo, mantener la atencin de un desarrollador en una sola tarea
hasta que est terminada es una ventaja. Cuando los desarrolladores cambian entre
proyectos, esos proyectos no se concluyen a tiempo y a veces no se terminan. Para ser
eficientes, los desarrolladores deben enfocarse en un proyecto a la vez.
Si usted administra sus proyectos de software sin una cartera de proyectos, corre el riesgo
de acumular una considerable deuda tcnica, administrativa y de capacidad. La deuda
tcnica ocurre cuando sus desarrolladores toman atajos por no tener tiempo para hacer un
buen trabajo. La deuda administrativa proviene de operar sin la informacin adecuada.
Se acumula una deuda de capacidad cuando el personal no tiene tiempo para desarrollar
nuevas habilidades. Cuando no se administra la cartera de proyectos, todos trabajan
en estado de emergencia todo el tiempo. Utilizar una cartera de proyectos le da mejor
posicin para tomar las decisiones necesarias: Reducir el exceso de proyectos activos;
incrementar el rendimiento; trabajar con un plan lgico, en vez de ir atropelladamente de
un proyecto a otro; mantener el nimo, y terminar los proyectos a tiempo. El enfoque de
la cartera de proyectos significa terminar ms proyectos y, as, generar mayor valor para
la organizacin.

Muestre visualmente su cartera

Para crear su cartera, rena las distintas asignaciones de trabajo que usted y el personal
tengan la responsabilidad de completar. Incluya slo el trabajo dentro de su esfera de
influencia y sus cinco categoras:
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No crea que usted
puede predecir con
exactitud el costo
de un proyecto.
No puede. Nadie
puede.
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Si no puede
comprometer
totalmente a la
gente y el dinero
necesarios para
un proyecto, est
garantizando que
el proyecto no
proporcionar el
valor que usted
quiere.
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Si no tiene
una estrategia
corporativa, no
puede tener xito en
la administracin
de su cartera de
proyectos.
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Es probable que
se le acaben los
equipos antes de
que se le acaben los
proyectos.
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1. Trabajo peridico Incluye informes, presupuestos y otras tareas que no son parte
del proyecto.
2. Trabajo en curso Son las tareas de apoyo operacional.
3. Trabajo ad hoc en proceso En esta categora tambin se incluyen las actividades
de emergencia.
4. Trabajo administrativo Estas tareas comprenden capacitacin, juntas
administrativas y coordinacin de las actividades de otros.
5. Trabajo de proyectos Incluye tareas con metas diferenciadas y fechas de
terminacin prestablecidas.
Una vez reunido el trabajo, organcelo en segmentos de acuerdo con calendarios
especficos (generalmente por semana) y empleados especficos. Liste las fechas en que
empezar cada uno y quin se har cargo de l. Extienda el programa de trabajo a un
periodo limitado, por ejemplo, slo a las siguientes cuatro semanas. Incluya el plazo de
terminacin para cada uno y quin est trabajando en qu. Para crear una presentacin
viable y completa, use notas adhesivas sobre un pizarrn blanco, una nota para cada punto
de trabajo; fichas cuidadosamente organizadas en un tablero, o una hoja de clculo grande.
Evite los diagramas de Gantt, que no ponen de relieve las interacciones de los proyectos.
Incluya una seccin de trabajo sin personal asignado que liste los trabajos, tareas y
proyectos que su equipo no pueda completar en un tiempo determinado, digamos, en
las siguientes cuatro semanas. Si los gerentes subalternos tienen sus propios grupos de
trabajo, pdales que generen presentaciones similares. Empiece por registrar una actividad
al fondo de su esfera de influencia y vaya hacia arriba para no omitir ninguna actividad de
trabajo. En esta etapa, an no ha jerarquizado el trabajo, as que trate de determinar, con
base en la informacin que tiene, qu trabajos son los ms importantes. Cada proyecto
tiene un equipo de trabajo o desarrollador nico y una fecha nica de terminacin. Puede
categorizar segmentos pequeos y diversos que tengan un valor notorio colectiva pero
no individualmente. Los proyectos variados que juntos ofrecen valor notorio en un solo
producto tambin pueden ser programas, y se pueden clasificar numerosos proyectos
interrelacionados como un solo programa.

Evaluacin y jerarquizacin de proyectos

Evale formalmente sus proyectos. Primero pregntese: Realmente debemos hacer este
proyecto?. Hay tres opciones:
1. Compromtase por completo con el proyecto Asegrese de que el proyecto
tenga los recursos necesarios, aunque los consiga gradualmente. Nunca se
comprometa a un proyecto de software que requiera al menos la mitad de su personal
o al menos tres meses para terminarlo.
2. Cirrelo No siga adelante con un proyecto fallido por su financiamiento previo
(conocido tambin como costo perdido). Cirrelo por completo. No le ponga dinero
bueno al malo.
3. Haga cambios Necesita un nuevo equipo de empleados o gerente, o requiere
cambiar la naturaleza del trabajo?

Criterios y mtodos de jerarquizacin

Haga que todos participen en sus esfuerzos de jerarquizacin. Busque colaboracin en
las decisiones importantes, empezando tan alto en su compaa como pueda. Clasifique
los proyectos por puntaje y trabaje primero en los que tengan ms puntos, o clasifquelos
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Aquellos que
primero adoptan
la administracin
de proyectos son
clientes valiosos,
pero necesita ser
cuidadoso: Mientras
ms les pregunte lo
que quieren, ms
creern que les ha
prometido algo.
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Mientras ms
proyectos termine
su organizacin,
ms valor podr
extraer usted del
trabajo ... y ms
valor proporcionar
a la empresa en
general.
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Los negocios
mejoran (y se
benefician) al
terminar los
proyectos, no al
empezarlos. (
Clarke Ching,
consultor sobre
la teora de las
restricciones)

en cuatro categoras segn su riesgo: Mucho riesgo, mucho rendimiento; mucho

riesgo, poco rendimiento; poco riesgo, mucho rendimiento; y poco riesgo, poco
rendimiento. Tambin podra jerarquizar los proyectos contextualmente, por ejemplo:
Necesita rpidamente el proyecto un cliente importante? No necesariamente califique
bien un proyecto slo porque el director ejecutivo lo quiere, ya que otros podran ser
ms importantes para el bienestar de la compaa. Otros mtodos de jerarquizacin
incluyen comparar proyectos por pares o mediante la toma de decisiones de torneos, de
eliminacin individual o doble, en la que se confronta un proyecto con otro. No clasifique
segn el rendimiento de la inversin, porque eso requiere una bola de cristal. Y no se
moleste en medir la productividad de los desarrolladores individuales. El rendimiento
final es lo que importa. Para priorizar los proyectos, piense si ayudan a la compaa a hacer
dinero, a expandir el negocio o a desarrollar nuevas ventas u oportunidades. Evale cada
proyecto al menos trimestralmente. No permita que otros en la organizacin trastoquen
sus planes al solicitar a los desarrolladores que trabajen en sus proyectos especiales. Quien
tenga una solicitud especial, debe hablar con usted.
La administracin de la cartera de proyectos se presta bien a un enfoque eficiente y a
un ciclo de vida gil. Durante el proceso, mientras ms tarde tome decisiones sobre sus
proyectos, ms eficientes sern sus operaciones. Establezca un estacionamiento para
retener los proyectos que no pueda emprender ahora. Estabilice los que pueda emprender.
Mida la velocidad de su equipo en un periodo determinado. Compare la velocidad actual
con la histrica. Si no termina los elementos prestablecidos a tiempo, mida las fechas y
defectos del programa. Otra medida valiosa, el flujo acumulativo, evala el trabajo en
curso con el tiempo, y lo compara a la extensin total del proyecto.

Cul es su misin?
Para clasificar, priorizar y organizar sus proyectos inteligentemente, necesita comprender
claramente su misin, la meta que define el trabajo que usted hace. La misin debe
ser factible y rendir frutos tangibles, por ejemplo, desarrollar y crear sistemas de
computacin de alto desempeo. Limite sus proyectos a aquellos que directamente
apoyan su misin. Si no tiene una declaracin formal de la misin, redctela. Pida a todos
que colaboren. Use verbos que tengan fuerza y evite los adverbios; por ejemplo, diga
apoyar. Cuando termine la declaracin de su misin, prubela. Asegrese de que el
mbito de su misin sea claro y aliente a la accin. Determine si su grupo o empresa puede
cumplir con esa misin.
La administracin de la cartera de proyectos funciona mejor cuando la compaa tiene
un plan estratgico. Aun si sta no operara estratgicamente, usted puede usar la
administracin de la cartera de proyectos para dirigir a su equipo, completar proyectos,
ampliar su capacidad y poner al da a los directivos sobre el estado de sus operaciones.
Desafortunadamente, si es usted la nica persona en la organizacin que usa ese enfoque,
nadar contra la corriente, pero, ya que la administracin de la cartera de proyectos
permite completar segmentos de trabajo de valor notorio continua y oportunamente,
pronto convertir a otros al sistema de administracin de proyectos.

Sobre la autora
Johanna Rothman es presidente de Rothman Consulting Group, empresa consultara
en administracin de software. Escribe y da conferencias sobre la administracin de
proyectos y sobre desarrollo de productos de alta tecnologa.
Administre su cartera de proyectos

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