Gua de bolsillo, planificacin y

programacin

Contenido
Seccin 1:
La tcnica: el Mtodo del Camino Crtico (CPM, Critical Path Method)..............3
1.1. Descubriendo el camino crtico............................................................................4
1.2. CPM paso a paso.....................................................................................................8
1.3. Plazos de entrega y estndares de produccin....................................................17
1.4. Armando la lgica: una gua para armar la secuencia de construccin.........22
1.5. Consideraciones para la programacin y logstica............................................23
Seccin 2:
Hoja de ruta del proyecto: el Plan Maestro ........................................................27
2.1. Profundizando: componentes del cronograma maestro...................................28
2.2. Un buen lugar para iniciar: sesiones interactivas de planificacin ................35
2.3. Herramientas de navegacin: Codificacin, Faseo y Ciclos repetitivos.........39
2.4. Zooming out: el programa maestro en resumen................................................43
Seccin 3:
Mantenerse en el camino: actualizacin del Plan Maestro ................................45
3.1. Visin general: metodologa de actualizacin....................................................46
3.2. Proceso de actualizacin........................................................................................49
3.3. Paso a paso (referencia)..........................................................................................52
Seccin 4:
Manejando los cambios: esperando lo inesperado.............................................55
4.1. Porqu: causa y efecto ............................................................................................56
4.2. Qu: atrasos no excusable, excusable y compensables .....................................57
4.3. Cmo: seguimiento de los cambios como partes del programa (fragnets)....59
4.4. Quin: el dueo de la flotacin del proyecto ......................................................63
4.5. Demoras simultneas ............................................................................................65
4.6. Programa de recuperacin y aceleracin ............................................................66
Glosario ................................................................................................................69

Seccin 1
La tcnica: el Mtodo del Camino
Crtico (CPM, Critical Path Method)

1.1. Descubriendo el camino crtico

La tcnica preferida para planificar en la industria de la construccin en los 30
ltimos aos ha sido el mtodo del camino crtico (CPM). Preparar un plan
maestro efectivo usando CPM puede parecer tiempo perdido, pero bien vale el
esfuerzo. De hecho, cuanto ms sepamos acerca de la lgica detrs del CPM, ms
control tendremos sobre el proyecto.
En trminos simples, CPM es una tcnica de planificacin y programacin que usa
clculo sobre una red lgica para ordenar las actividades en un camino crtico.
Ms especficamente, CPM es una metodologa que entrelaza actividades en una
red lgica, en la que la actividad de inicio no tiene predecesora y la de fin no tiene
sucesora.
Si bien el CPM se puede resumir en una nica actividad, dominar la programacin
en CPM es un arte. El objetivo de esta seccin es ayudar a entender los componentes
clave para hacer planificacin y programacin en CPM.
El camino crtico
Para gerenciamiento de proyectos, un Camino Crtico es la secuencia ms larga de
actividades que se deben completar en tiempo para finalizar el proyecto. Es decir que
si cualquiera de las actividades del camino crtico se atrasa, el proyecto no se podr
terminar en tiempo. Esto las define como crticas, y se deben identificar y controlar
minuciosamente para mantener el proyecto en plazo.
El tiempo flotante
Mientras que planificar por CPM permite determinar el programa por la
determinacin del camino crtico, la realidad nos muestra que los proyectos no
siempre avanzan como se program. Es cuando aparecen los flotes o tiempos
flotantes. El flote se define como el tiempo que una actividad puede atrasarse antes
de que la fecha de fin del proyecto se vea afectada. El camino crtico tiene el ms bajo
valor de flote de todas las cadenas de actividades del proyecto. Un proyecto puede
tener flote negativo o positivo.
Fechas de inicio y fin
Antes de calcular el flote, debemos determinar fechas clave para cada actividad. CPM
asigna fechas de inicio temprano (ES), fin temprano (EF), inicio tardo (LS) y fin
tardo (LF) a cada actividad, por medio de un clculo hacia adelante y un segundo
clculo hacia atrs (se describe a continuacin). A las fechas tempranas se les restan
las fechas tardas, determinando as el flote. El siguiente caso de estudio explica el
concepto:

Caso de estudio simplificado: una actividad

Supongamos que la instalacin de un piso de cermicos de una cocina puede tomar 3
das. Sabemos que la fecha de inicio ms temprana es el lunes 12 de agosto, (ES) por lo
cual, la fecha de fin temprana es el 14 de agosto (EF). Determinadar la fecha temprana
de fin de esta forma se denomina programar hacia adelante (forward pass).
Ahora, suponiendo que el piso debe estar colocado el 16 de agosto para que el
camino crtico no se vea afectado, entonces esta fecha es el final tardo (LF). Para
determinar el comienzo tardo, solo debemos restar al LF la duracin; con lo cual, el
14 de agosto es esa fecha (LS). Este clculo es lo que se llama programar hacia atrs.
El mtodo del CPM se basa en hacer ambos clculos y determinar as las fechas
tempranas y tardas (backward pass).
Contar con estas fechas es suficiente para determinar el Flote?, cmo lo hacemos
en la prctica? Del anlisis del ejemplo podemos concluir que la diferencia entre LF y
EF o, lo que es similar, la diferencia entre LS y ES es el flote; en este caso, son 2 das.
Qu es el flote?
CPM lo calcula como: TF= LS-ES o TF= LF-EF
* Recordar que das feriados y fines de semana deben ser considerados.

Clculos de CPM
En el ejemplo anterior, el sentido comn nos permiti establecer las fechas ES, EF,
LS y LF. La buena noticia es que CPM usa ese mismo sentido comn en ecuaciones,
como se ve a continuacin:
Forward and backward pass:
ES + RD - 1d = EF
LS + RD -1d = LF
EF RD +1d = ES
LF RD +1d = LS
El clculo del Flote:
LS ES = TF

LF - EF= TF

Donde:
ES = Inicio Temprano
EF = Fin Temprano
LF = Fin Tardo

RD = Duracin Remanente
TF = Flote Total
LS = Inicio Tardo

Determinando el Camino Crtico

Ahora ya tenemos la informacin bsica necesaria para poder determinar el camino
crtico. Recordemos que el camino crtico es la secuencia de actividades ms larga
en el proyecto que debe ser completada en tiempo para que el proyecto termine en
5

tiempo, es el camino que tiene el flote relativo ms pequeo de todos los caminos.
Cuando un proyecto est en plazo o adelantado de lo previsto, el flote crtico puede
ser cero o positivo. En caso contrario, si est atrasado, el flote se torna negativo.

Ejemplos de tiempo flotante

Los grficos de la pgina siguiente ilustran 3 escenarios con un mismo ejemplo de
3 actividades; con Flote cero, Flote positivo y Flote negativo. En todos los casos, se
pueden visualizar dos barras por cada actividad, una para mostrar las fechas base
(inferiores verde) y otra que muestra las fechas reales y reprogramadas (superiores
anarajados). Los das que estn con fondo resaltado son no laborables; este es un
calendario de 5/7 das.
0 das Camino Crtico (Flote total = 0 das)
En este caso, el camino crtico es 0 das

Flote Positivo (Flote total = 4 das)

En este caso, el camino crtico es 4 das (son 2 das laborables o 2 das calendario).

Flote Negativo (Flote total = -1 da)

En este caso, el camino crtico es -1 da.

Gua de referencia paso a paso del proceso mostrado en seccin 1.1

1. Para determinar el Flote en un proyecto usando CPM, las fechas de inicio y
fin tempranas y tardas de las actividades deben calcularse por medio de una
programacin hacia adelante y hacia atrs.
2. Definidas las fechas tempranas y tardas de todas las actividades, el flote se
determina para cada actividad restando a la fecha tarda la fecha temprana
correspondiente.
3. El camino crtico queda definido por las actividades con menor flote del proyecto.

1.2. CPM paso a paso

El grfico de abajo abre CPM en 5 simples pasos. En realidad, cada paso est
asociado con las definiciones y clculos vistos en la Seccin 1.1, pero desagregar
cronolgicamente el CPM es una forma de comprender la programacin de tu
proyecto.

Planificar tu trabajo
1

Recopilar Datos /
Establecer objetivos

Desarrollar listado de
actividades

Trabajar tu plan
3

Desarrollar duracin de
actividades

Desarrollar la lgica de
actividades

Analizar y ajustar

*Esta informacin est en seccin 3.2, pgina 49 y 50.

Medir avance y actualizar*

6 Comunicar y emitir

1. Recopilar datos/Establecer objetivos

Si queremos llegar a nuestro destino a tiempo, debemos saber dnde estamos
yendo.
Proceso para establecer los objetivos
1 Recopilar toda la informacin necesaria para desarrollar un programa.
2. Leer todo el contrato.
3. Identificar los objetivos especficos del proyecto.
4. Coordinar los objetivos de la programacin con la gerencia de Skanska.
Los objetivos del proyecto pueden incluir uno o todos los siguientes listados
Mantener el proyecto encaminado.
Mostrar cmo y cundo se lograrn todos los objetivos del cliente.
El desarrollo gradual de trabajar en un sitio existente o dentro de las limitaciones
presupuestarias de un propietario.
Comunicar los avances del proyecto a las partes interesadas.
Coordinar las secuencias de construccin.
Identificar los tems que sern comprados al comienzo.
Determinar las actividades del camino crtico.
Incluir la preocupacin especfica de tu proyecto aqu.
2. Desarrollar listado de actividades
Despliega los objetivos establecidos dentro de un listado de actividades
manejable para determinar qu tareas se deben programar.
Proceso para desarrollar el listado de actividades
1. Estudiar los planos y especificaciones del contrato.
2. Clasificar las actividades segn responsabilidad, fase y ubicacin.
3. Clasificar los trabajos principales por sistemas.
4. Apertura de tareas en segmentos o fases principales, incluyendo condiciones
generales, suministros, trabajos civiles, trabajos electromecnicos, precomisionado, comisionado y PEM, punch list.
5. Apertura de actividades en unidades trabajables, como Fundaciones de equipos,
rea utilidades; Fundaciones de equipos, rea Piperack.
6. Identificar subconjuntos o procesos tpicos e incluirlos en el programa.
7. Identificar actividades repetidas, como montajes tipificados.
8. Hablar con los subcontratistas para detallar actividades; ellos suelen ser
verdaderos conocedores de su alcance.
9. Determinar y establecer las actividades de abastecimiento para el programa de
compras.
9

Primero debemos concentrarnos en las actividades crticas y compras.

Podemos, ms tarde, incluir detalles en la medida que estudiamos
ms detalladamente las especificaciones y diseos, hablamos con
subcontratistas, consultores y otros colegas. No es posible cubrir todo de
primera, no quedes abrumado.
Cuestionarte: Cul es el nivel adecuado de detalle para las actividades?
Al generar el listado de actividades, uno de los desafos es el nivel de detalle que se
utilizar. Para empezar, las actividades deben ser cuantificables y medibles. Adems,
debemos considerar los siguientes lineamientos:
Apertura de actividades por subcontratista. Ejemplo: construir los baos es
demasiado vago y abarca varios oficios.
Si adicionamos detalles, debemos codificar las actividades, as podemos unificar
por cdigos y facilitar la lectura como resumen o hamacas.
Ser consistente con el detalle en todo el programa. Ejemplo: si la deteccin de
incendios es por reas, el tendido elctrico tambin debe serlo.
Asegurarnos de que, por su nivel de detalle, las actividades del camino crtico se
puedan atar a los cambios del contrato.
Incluir Hitos con el inicio o fin de grupos de actividades.
Asegurarse de que se pueda identificar quin (subcontratista), qu (cantidades) y
dnde (ubicacin).
3. Desarrollar duracin de actividades
Ahora que tenemos el listado de actividades, es momento de determinar
cunto tiempo dura cada actividad.
Proceso para determinar la duracin de las actividades
1. Escoger la unidad de medida (ejemplo: horas, das, semanas o meses).
2. Considerar las condiciones estacionales.
3. Identificar restricciones de trabajo, lo que incluye costumbres locales, acuerdos
laborales, etc.
4 Considerar la cantidad de lanzamientos (take off), segn sea necesario.
5. Usar anlisis de productividad: unidades por periodo de tiempo, nmero de
personas, manpower.
6. Establecer estndares de produccin (ejemplo: tendido de cable/hH).
7. Calcular estndares de produccin usando la frmula de duracin.

10

Cuando asignemos duraciones, seamos realistas. Duraciones de

actividades demasiado ambiciosas puede significar que pasaremos el resto
del proyecto tratando de alcanzarlas. Considerar la logstica del lugar, el
impacto del clima y condiciones laborales del lugar desde el inicio.
Frmula para calcular duracin
Para calcular la duracin de cada actividad, usar la frmula de abajo:

D=

Q
PN

Donde:
D = Duracin
Q = Cantidad

P = Productividad
N = Cantidad de trabajadores

Q= Cantidad
Elaborar un valor de lanzamiento o usar el presupuesto para determinar la cantidad
de cada material asociado con los tems de tu listado de actividades. Por ejemplo:
estructuras metlicas = 420.214 kg o 420 ton.
P= Productividad
Hallar el estndar de cada actividad usando datos histricos, datos de otro proyecto
similar, datos de campo u otra fuente. Por ejemplo, para ver estndares de montaje ir
a pgina 19.
Estndar normal de montaje de estructuras metlicas = 25,7 kg/hH para proyecto
planta de cogeneracin.
N= Cantidad de trabajadores asignados
Determinar la composicin de la cuadrilla o cantidad de trabajadores por cada
actividad. Debemos considerar la logstica, el rea de trabajo y la duracin de otras
actividades. Podemos consultar a subcontratistas de ser necesario. En algunos casos,
los estndares de produccin son por persona y, en otros, por cuadrilla.
Supongamos que contamos con 20 personas para esta actividad.
As es como funciona
Usando el ejemplo indicado:
102 das = 420.214 kg / [25,7 kg/hH)*20 personas* 8 hH/da].
Consideraciones adicionales
Tamao de las cuadrillas
Convertir las cantidades a hombres/da, utilizando medios RS, Walker o una base
de datos histrica.
11

 Una vez calculados los hombres/da, debemos calcular el tamao de las cuadrillas
o cantidad de trabajadores necesarios.
Puede una sola cuadrilla hacer el trabajo? Si es as, est esta cuadrilla alineada
con las cuadrillas asociadas? Por ejemplo, si las paredes de yeso se instalan con
dos equipos, no adelantaremos nada si las terminaciones de las paredes solo
pueden ser realizadas por un equipo.
Horas extras
Estudios demuestran que la productividad disminuye cuando trabajamos horas
extras.
Cuando sea posible, utiliza turnos, cuadrillas o trabajadores adicionales, en lugar
de las horas extraordinarias.
Solo usa horas extras para recuperar o ganar tiempo en periodos cortos.
Curvas de aprendizaje
Cuando estamos usando estndares de produccin promedio, no
podemos esperar que desde el primer da logremos la productividad
estndar promedio. Las curvas
de aprendizaje varan por oficio y
tambin por condiciones locales
del sitio y costumbres. Debemos
tener en cuenta la mayor cantidad
posible de curvas de aprendizaje
para nuestra programacin.

4. La lgica entre actividades

Con las actividades y duraciones calculadas, es el momento de determinar
cmo se relacionan entre ellas.
Proceso para determinar la lgica de relacionamiento de las actividades:
1. Determinar cundo cada actividad necesita de otra que la condiciona.
2. Considerar las condiciones restrictivas contractuales.
3. Determinar qu trabajos se deben terminar antes de que otra actividad pueda
comenzar.
4. Determinar qu trabajo no puede comenzar hasta que otros trabajos estn
terminados.
12

5. Determinar los tipos de relacionamientos segn se describe en este apartado.

6. Usar relacionamientos Fin a Comienzo siempre que sea posible.
7. Usar lags moderadamente (un Lag es un tiempo de atraso entre el comienzo o
fin de una actividad y el comienzo o fin de otra).
Qu son los tipos de relacionamientos?
En programacin por CPM, los relacionamientos se utilizan para establecer
la secuencia adecuada entre las actividades. Hay 3 tipos de relacionamientos
restrictivos que permiten armar la lgica general del proyecto. Y son los siguientes:
Fin a Comienzo (F-S)
Comienzo a Comienzo (S-S)
Fin a Fin (F-F)
Para establecer qu tipo de relacionamiento usar, debemos preguntarnos primero si
responden al tipo (F-S). Si no fuera as, entonces se aplicarn las relaciones S-S o F-F.
Usar este mtodo es la mejor manera de establecer el camino crtico del proyecto. A
veces, es necesario usar lag, pero tiene que haber una muy buena razn para hacer
eso.
Relacin Fin a Comienzo (F-S)
Fin a Comienzo es aplicable cuando la actividad B no puede comenzar hasta que la
actividad A no est 100% terminada. Si esto es verdad, el mtodo indicado arriba es
positivo, y se aplica este tipo de relacionamiento.
Un ejemplo de este relacionamiento es el siguiente:

Relacin Comienzo a Comienzo (S-S)

Comienzo a Comienzo es aplicable cuando la actividad B no puede comenzar hasta
que la actividad A al menos haya comenzado. Si esto es verdad, el mtodo indicado
arriba es positivo, y se aplica este tipo de relacionamiento.
13

Un ejemplo de este relacionamiento es el siguiente:

Relacin Fin a Fin (F-F)

Fin a Fin es aplicable cuando la actividad B no puede terminar hasta que la
actividad A no est 100% completada. Si esto es verdad, el mtodo indicado arriba
es positivo, y se aplica este tipo de relacionamiento.
Un ejemplo de este relacionamiento es el siguiente:

En general, recomendamos usar relacionamientos F-S en la mayor

cantidad de casos posibles sobre todo para determinar el programa base
(Baseline schedule). Al hacer esto, posiblemente superemos la duracin del
contrato inicial, pero es ms fcil volver al programa y comenzar a solapar
las actividades que sean posibles solapar y no hacerlo desde un inicio de
manera arbitraria en todas las actividades.
Lag
Cada uno de los tres tipos de relacionamientos entre actividades puede incluir un
escenario que incorpore un lag. Ya que los lags son a menudo evitables, no deben ser
usados en exceso.
14

Lag se expresa en forma numrica, o bien en das de trabajo o das calendario.

Lag representa el nmero de das que deben transcurrir antes de que la prxima
actividad comience o termine. El planificador/programador debe ejercer su facultad
discrecional para determinar qu equipo, recursos o materiales pueden obligar al uso
estratgico de un lag.
El planificador de proyecto solo debe usar lag despus de un anlisis
detallado por el equipo de trabajo que ha determinado que cada relacin
realmente representa como los recursos de mano de obra y materiales
afectan el flujo del trabajo. El Jefe de obra o Gerente de produccin debe
tomar la responsabilidad de realizar el trabajo de acuerdo a lo planificado.
Fallas en hacer esto puede resultar en retencin de pagos, deducciones del
valor total contractual, y en casos extremos la finalizacin del contrato por
falta en el cumplimiento del mismo. Por lo cual la comunicacin es crtica
en esta fase.
5. Analizar y ajustar
Antes de dar por terminado el programa base, es muy importante que
analicemos el camino crtico y evaluemos la posibilidad de hacer mejoras
cuando sean posibles.
Proceso de anlisis y ajuste
1. Comprimir el programa si es estratgicamente necesario.
2. Expandir el programa si es estratgicamente necesario.
3. Confirmar la duracin del proyecto si es aceptable.
4. Chequear que el camino crtico sea lgico.
5. Verificar que todas las actividades relevantes (y los oficios) hayan incluido.
6. Asegurarse de que todas las actividades estn adecuadamente relacionadas.
7. Confirmar que los requerimientos contractuales se cumplan.
Compresin del programa
Si tu programa inicial excede el plazo contractual, pregntate a ti mismo si las
duraciones son demasiado extensas. Son justificables? Debes revisar todas las
relaciones F-S en el camino crtico.
Define soluciones revisando la posibilidad de cambiar relaciones F-S a S-S o F-F con
un lag, hasta que puedas hacer una compresin adecuada del programa.
Expansin del programa
Si tu programa inicial es muy corto, pregntate a ti mismo si las duraciones son
15

demasiado cortas. Son justificables? Debes revisar todas las relaciones en el camino
crtico.
Pregntate si deberas cambiar relaciones S-S o F-F a F-S.
6. Comunicar y emitir
Estamos listos para revisar y publicar/emitir el programa.
Proceso de comunicacin y emisin del programa
1. Revisar el programa con el equipo del proyecto.
2. Revisar el programa con terceras partes del proyecto.
3. Considerar los puntos relevantes del feedback para una revisin.
4. Publicar y distribuir el programa entre quienes corresponda.
Consejos para la publicacin:
Un programa no es bueno si solamente est colgado en la pared.
El programa se debe actualizar de forma diaria, semanal o mensual,
segn el tamao y complejidad del proyecto.
Imprimir el programa de forma que sea fcilmente entendido por la
audiencia a la que se dirige.
Cuanto ms alto es el nivel de los gerentes que lo estn revisando ms
simplificado o resumido debe ser el programa.
Lista de clientes internos y su correspondiente foco en el programa
Gerencia: staffing plan, cash flow, trabajos a realizar, ingresos, costos y resultados.
Abastecimientos: fechas de entrega, cronogramas de ofertas, tiempos de
abastecimientos, coordinacin de recursos propios.
Ingeniera: cronograma de emisiones de documentos, plazos de entrega, permisos,
aprobaciones del cliente, fechas lmite de entrega de documentos.
Contabilidad: cash flow.
Montaje: fechas de inicio de montajes por especialidad, fechas lmite. Llegada de
equipos de montaje.
Servicios generales y logstica: histogramas de personal por especialidad, carga de
directos e indirectos, cronograma de entrega de materiales, plan de equipos de
montaje.
Control de costos: fechas claves, informacin histrica.
Lista de clientes externos y su correspondiente foco en el programa:
Cliente: cash flow, fechas de entrega de equipos suministrados por el cliente,
coordinacin para el comisionado y puesta en marcha.
Subcontratistas: fechas lmite de entrega de suministros y servicios.
16

1.3. Plazos de entrega y estndares de produccin

Los plazos de entrega y los estndares de produccin son crticos para la
programacin de la construccin. Con frecuencia, los plazos de entrega guan el
camino crtico, por lo que el seguimiento de la entrega de los materiales por los
proveedores, como los equipos para instalar, es tan importante como el seguimiento
de la construccin. De forma similar, si deseamos crear un cronograma confiable,
debemos considerar los estndares de produccin -o el ratio al cual se ejecutar el
trabajo durante un periodo de tiempo-.
Hay varias fuentes de datos para incluir plazos de entrega y estndares:
Datos histricos propios.
Consultar a subcontratistas.
Consultar a proveedores.
Tomar datos de publicaciones especializadas (con mucha cautela).

Datos histricos propios

Nuestros estndares de montaje constituyen la informacin ms confiable para
utilizar sobre estndares de montaje y plazos. Esta informacin inicialmente es la
utilizada por el departamento de estimaciones para el armado de la oferta comercial,
por lo cual, es importante contar con la informacin detallada de la oferta. Debe,
en todos los casos, validarse con las condiciones locales del proyecto, sea por clima,
costumbres, accesibilidad, etc.
En todos los casos, debemos buscar informacin de proyectos con actividades
similares en locaciones prximas a nuestro proyecto, si los hubiera.
Tambin corresponde el armado de una base de datos con informacin real relevada
en nuestro proyecto para compartirla en el futuro con nuestros colegas.
Consulta a subcontratistas
Para el caso de tareas subcontratadas, debemos consultar a uno o ms especialistas
en cuanto a los estndares de montaje y plazos de ejecucin. En general, es difcil
lograr que los subcontratistas nos den esta informacin, por lo cual, deberemos ser
diplomticos. Tambin suele ocurrir que se protegen en cuanto a plazos de ejecucin.
Consulta a proveedores
Los proveedores de materiales o equipos especiales solemos tener plazos relevados
desde la poca de la oferta, pero debemos verificar que se mantengan a travs de
nuestro personal de abastecimiento.
17

Adems cada vez que se lance una nueva cotizacin para provisin de materiales o
equipos, se deber consultar el plazo preestablecido en el programa de actividades.
Consulta a publicaciones especializadas
Esta fuente de informacin debe ser tratada con sumo cuidado, dado que,
normalmente, no se ajusta a nuestra forma de trabajar.
Explicaciones de las tablas de estndares de produccin
Antes de ver un ejemplo de las tablas de estndares de produccin, hay
algunas consideraciones para ver acerca del uso de estas. Las tablas se
clasifican segn los siguientes datos:
Disciplinas u oficios.
Cuadrillas o equipos de trabajo.
Produccin diaria.
Unidad de medida.
Productividad: Recordar que la movilizacin de toma tiempo, por lo
que no podemos asumir que una cuadrilla o equipo de trabajo iniciar
actividades con una productividad al 100% desde el primer da.
Agrupacin por disciplinas
Se divide por disciplinas
Tamao de la cuadrilla o equipo
La logstica del trabajo puede modificar el tamao del equipo de trabajo necesario.
En las tablas, mostramos tamaos de cuadrilla tpicos.
Cuanto sea ms crtica la tarea, mas necesitamos enfocarnos en los
estndares de produccin. Obtener la mayor cantidad posible de
informacin de mltiples fuentes.
Produccin diaria
Las tablas con los estndares de produccin incluyen valores para 3 niveles de
confianza: optimista, normal y pesimista. Por ejemplo, si estamos en un sitio
muy compacto, deberamos, probablemente, elegir los valores pesimistas para las
excavaciones. Por el contrario, si el mismo subcontratista consigui un muy buen
performance en un trabajo similar con anterioridad, quizs debamos usar el estndar
optimista para los clculos.
Otras consideraciones para incluir:
18

 Cunta mano de obra est disponible en el mercado?

Aun cuando tengamos disponibilidad de mano de obra, podemos ubicarla en el
sitio?
Tiene sentido asignar un estndar optimista a una actividad cuando otras
actividades no pueden alcanzarlo?
Si una actividad est atrasada, qu opciones tengo para ponerme al da?
Algunos proyectos pueden afectar la disponibilidad de ciertos recursos,
particularmente equipos mecnicos de montaje u otros. As como otros
proyectos pueden afectar la disponibilidad de la mano de obra.
Unidades de medicin
Las unidades de medicin varan por disciplina (oficio). Por ejemplo, las estructuras
metlicas pueden medirse por pieza o por tonelada. Otros tems, como piping,
pueden medirse por pulgadas de soldadura o por tonelada. Como sea, necesitamos
convertir los datos segn la necesidad usando nuestros propios clculos.
Ejemplos de tiempos de fabricacin
Materiales y equipos

Promedio

Sitio y estructuras
Pilotes de H y pilotes premoldeados

4-8 semanas

Pavimentos

4-6 semanas

Ejemplos de estndares de produccin

Actividades

Cuadrilla
Tamao

Produccin diaria
Optimista

Normal

Pesimista

Unidad

Divisin 03 - Hormigones
Moldeados in situ
Encofrado de
fundaciones (continuas)

41,8

34,8

27,8

m2 C

Zapatas y tapas de cajas

cu

Hormigonado de
fundaciones (continuas)

110

91,7

73,3

m3

Vigas /columnas /
Viguetas

12

Pieza

Losas

69

51,7

34,5

m2

Prefabricados

Unidades: m2 C= metro cuadrado de contacto, cu = cada uno, m2 = metro cuadrado, m3 = metro

cbico, Pieza = pieza
19

Consideraciones para la productividad

1. Curva de aprendizaje: Periodo de adaptacin de los equipos para familiarizarse
con las condiciones del proyecto. Al incorporar nuevos trabajadores al proyecto,
el efecto es menos severo cuando aprenden a manejarse con las herramientas, los
procedimientos de trabajo, etc.
Baja: 10 %

Media: 15 %

Severa: 30 %

2. Replanteo de disciplinas: Cuantos ms trabajadores son adicionados al

proyecto, particularmente al final de este, ms ineficiencias pueden ocurrir.
Debemos tener cuidado cuando tenemos a la mayora de las especialidades
trabajando en el proyecto. Para que ningn trabajador se interponga en el camino
de otro, tienen que esperarse entre s y limitarse a hacer su trabajo de manera
eficiente.
Baja: 5 %

Media: 10 %

Severa: 15 %

3. Operaciones simultneas: Se puede originar una superposicin de tareas al

aadir operaciones nuevas a la secuencia ya planificada. Aunque nos esforcemos
en hacer una implementacin gradual y controlada, debemos incluir un factor de
ajuste a las horas remanentes calculadas.
Baja: 10 %

Media: 20 %

Severa: 30 %

4. Ineficiencia por el tamao del equipo: Agregar personas al equipo existente

rompe el esfuerzo del equipo original, lo cual afecta el ritmo de trabajo. Se aplica
tambin a las horas bsicas de contrato.
Baja: 10 %

Media: 20 %

Severa: 30 %

5. Horas extras: Disminuyen la produccin y eficiencia en el trabajo, a travs de la

fatiga fsica y una disminucin de la concentracin.
Baja: 25 %

Media: 50 %

Severa: 75 %

6. Cambios climticos y estacionales: La performance del trabajo se ve afectada

por climas muy clidos o muy frios y, en ambos casos, se producen retrasos en el
trabajo.
Baja: 10 %

Media: 20 %

Severa: 30 %

7. Fatiga: Esfuerzo fsico inusual que se produce cuando trabajamos con un orden
de cambio diferente y luego volvemos a nuestras tareas habituales; los efectos de la
fatiga tambin afectan la performance en el contrato base.
Baja: 8 %

Media: 12 %

Severa: 16 %

8. Ocupacin til: Es cuando se trabaja sobre, alrededor o en las proximidades

de una planta de produccin. Esto implica la necesidad de acreditar el ingreso,
20

limitaciones de ruido o de polvo, y requisitos especiales de seguridad o restricciones

de acceso impuestas por el propietario. Se debe considerar que estamos utilizando
las instalaciones del propietario, las cuales se encuentran en funcionamiento.
Baja: 10 %

Media: 20 %

Severa: 25 %

9. Ocupacin conjunta: Los cambios pueden hacer que debamos realizar un trabajo
mientras el lugar est ocupado por otros, lo que normalmente no prevemos en el
contrato original.
Baja: 10 %

Media: 25 %

Severa: 50 %

10. Logstica: Provisiones del cliente y problemas con la gestin propia de su

Almacn. La falta de control de los materiales entregados a las reas de trabajo, as
como los cambios de contrato, pueden causar problemas en compras y entregas de
materiales, y la remanipulacin de materiales sustituidos en obra.
Baja: 5 %

Media: 10 %

Severa: 20 %

21

1.4. Armando la lgica: una gua para armar la

secuencia de construccin
Si los clculos del CPM son la ciencia detrs de la programacin, entonces, la lgica
de los enlaces es el arte. Esta seccin nos dar algunas consideraciones para hacer
el ajuste fino en el armado de la lgica de relaciones. Los ejemplos incluidos fueron
diseados para dos funciones:
1. Presentar escenarios tpicos que, probablemente, encontremos en proyectos.
2. Proporcionar elementos de reflexin para utilizarlos en la determinacin de las
relaciones lgicas para tu proyecto.
Los ejemplos de esta seccin estn basados en un edificio tpico de oficinas y la
lgica de programacin desde el inicio. Los ejemplos no son absolutos, son solo una
gua. La lgica final est determinada por las mejores prcticas y los documentos
especficos del contrato para un proyecto particular.

22

1.5. Consideraciones para la programacin y

logstica
La seccin 1.4 nos introduca a la lgica de los relacionamientos con un ejemplo.
Aqu estamos indicando los 10 puntos ms importantes que se deben considerar
relacionados con factores externos que afectan el proyecto. Las listas en esta
seccin fueron diseadas como un manual de referencia para ayudar a preparar un
programa.
Mano de obra
1. Mercado: disponibilidad de la cantidad y calidad necesaria para cada especialidad.
2. Jurisdiccin de los gremios.
3. Vencimiento de contrato de trabajo, huelgas, paros.
4. Costos por horas extra y productividad, feriados compensatorios relacionados con
jornadas extendidas, etc.
5. Composicin de los equipos.
6. Estndares de produccin para cada actividad programada y su componente local.
7. Coordinacin de gremios, secuencia e interface.
8. Inclusin de das perdidos por vacaciones, fiestas de fin de ao, feriados locales.
9. Analizar prefabricacin fuera de sitio para minimizar la disminucin de la mano
de obra.
10.Curvas de aprendizaje por cada especialidad (equipo).
Logstica y coordinacin
1. Gerenciamiento, coordinacin y programacin de segundas y terceras partes.
2. Instalaciones existentes y reubicaciones, si fueran necesarias.
3. Secuencia de construccin por edificio o parte de edificio.
4. Tcnicas de construccin que ahorren tiempo.
5. Secuencias de construccin de grandes estructuras y necesidades de gras de
diferentes tamaos.
6. Nmero, tipo y tamao de las gras y equipos de izaje.
7. Equipos especiales.
8. Coordinacin de equipos de varias piezas.
Clima
1. Cantidad de das por problemas climticos en el calendario.
2. Das productivos perdidos por causa del viento (izajes de elementos con gras),
lluvias, nieve, frio.
3. Plazos de tiempo para remover/acondicionar el lugar para continuar con las tareas
interrumpidas por lluvia o nieve.
4. Plazos de tiempo para colocar instalaciones de cerramientos.
5. Duracin de excavacin y remocin de suelos congelados o barrosos.
23

6. Requerimientos temporales de enfriamiento o calentamiento antes de tener

disponibles los sistemas definitivos.
7. Cerramientos de edificios que permitan tareas de terminaciones interiores en
climas clidos o frios.
8. Condiciones de lluvia/lugar fangoso.
9. Clima que condicione tareas de montaje.
Materiales e ingeniera
1. Tiempos para diseo, preparacin y aprobacin.
2. Maquetas electrnicas y periodos de pruebas.
3. Fabricacin y armado de materiales.
4. Tamao y peso de los prefabricados que se deben transportar, accesos y modos de
montaje.
5. Tiempos de fabricacin de trabajos mayores en sitio.
6. Liberaciones de aduana de los materiales importados.
7. Limitaciones de almacenamiento de materiales (en sitio y afuera).
8. Compras anticipadas y preadjudicaciones de equipos especiales.
9. Tiempos para completar la verificacin de interferencias por disciplinas de los
planos para prefabricacin.
10. Considerar las paradas de plantas estacionales de los proveedores.
Relacionamiento con el Estado/Municipios/Provincias
1. Permisos de construccin.
2. Zonificacin de construcciones.
3. Inspeccin de los trabajos por entidades municipales u otras.
4. Comisionamiento y pruebas de sistemas de seguridad.
5. Permisos medioambientales.
6. Permisos para el tratamiento y disposicin de suelos peligrosos y especiales.
7. Restricciones municipales por ruidos o iluminacin debido a trabajos nocturnos.
8. Tiempos para notificar necesidad de inspeccin.
Diseo
1. Tiempo de preparacin de los documentos de diseo.
2. Tiempo de preparacin de los documentos de propuesta.
3. Paquetes de documentos de licitacin.
4. Cantidad de planos para ser revisados por especialidad y su capacidad.
5. Actividades de preconstruccin.
6. Tiempo para hacer dibujos despus de los cambios de ingeniera de valor.
7. Impacto de tiempo de las adendas y revisiones del contrato.
8. Maqueta y requisitos para las pruebas.
9. tems crticos de abastecimiento.
10. BIM - Building Information Modeling.
24

Preconstruccin
1. Nmero y tipo de paquetes de la oferta.
2. Tiempo de preparacin de requisiciones y paquetes de la oferta.
3. Duracin de la licitacin y adjudicacin de paquetes de ofertas.
4. Preadjudicacin de suministros de entrega a largo plazo.
5. Abastecimientos crticos.
6. Definicin de instalaciones en el sitio (lay out/constructibilidad).
7. Provisin de energa para instalaciones.
Precomisiondo, comisionado, start up y cierre del contrato
1. Documentacin de QA/QC para entregar al cliente.
2. Preparacin de los sistemas de prueba de precomisionado.
3. Preparacin de programa para comisionado y precomisionado.
4. Tiempo de preparacin del Punch list.
5. Tiempo de ejecucin del Punch list.
6. Tiempo de inspeccin y aprobacin del Punch list.
7. Puesta en marcha, recepcin de sistemas por el cliente.
8. Pruebas de performance total.
9. Preparacin de manuales de O&M.
10. Definicin de complecin sustancial y complecin final.
Cliente
1. Fecha lmite para hitos o decisiones clave.
2. Revisiones y cambios: cmo cada uno, de forma individual o colectiva, podra
afectar el programa.
3. Ocupacin por etapas e interface con las instalaciones existentes.
4. Fechas de los equipos que proveer el cliente.
5. Restricciones en los tiempos de construccin (ejemplo, trabajos de tie-in, paradas
de planta que puedan afectar al cliente).
6. Validacin del proceso de comisionado.
7. Fechas y calendarios del cliente.
8. Permisos y jurisdiccin.
9. Notificar decisiones claves del programa.
10. Identificar los requerimientos de cierre de contrato.

25

26

Seccin 2
Hoja de ruta del proyecto:
el Plan Maestro

27

2.1. Profundizando: componentes del cronograma

maestro
Ahora que ya hemos revisado nuestras tcnicas de programacin (CPM), nos
enfocaremos en nuestro objetivo: crear un plan maestro que se convierta en nuestro
camino al xito. Resumiendo, el plan maestro es un programa detallado y exhaustivo
que contiene toda la informacin de la planificacin relacionada con el proyecto.
Es trabajo del Planificador supervisar y, en escencia, hacer propio el programa
maestro. Este programa maestro, finalmente, se transforma en la base de todas las
programaciones emitidas. Tambin provee una herramienta que todo el equipo de
proyecto puede usar para reconocer el camino crtico, fechas de inicio y terminacin
de actividades y tambin de los hitos del proyecto.
El programa maestro relaciona toda la informacin de programacin del proyecto,
la cual debe ser de fcil acceso. Para funcionar como un camino efectivo que se
debe seguir en el proyecto, el programa maestro debe suministrar el nivel de detalle
necesario cuando sea necesario.
El siguiente grfico muestra las 4 claves de programacin derivadas que deberan ser
accesibles (como mnimo) dentro del programa maestro:

Hitos
programados

Programa
Maestro
Lnea Base

28

Detalle de
actividades

Programas a
2/4 semanas

Subcontratos /
Disciplinas

1. Detalle de actividades
En su esencia, el programa maestro es la compilacin de las actividades detalladas
que representan todo el trabajo del proyecto. Es decir, el programa maestro en s
mismo es un programa de actividades detallado.
El programa maestro incluye (si es aplicable):
Ingeniera.
Permisos.
Tareas previas a la construccin.
Construccin.
Trabajos en el sitio.
Actividades dependen del cliente.
Condiciones de organismos externos.
Todo trabajo necesario para una exitosa entrega al cliente.
Cada actividad en el plan maestro no solo debe ser identificada, tambin debe
contener la duracin y estar relacionada interna y externamente con operaciones que
la afectan. Adems, el camino crtico debe identificarse. En general, las actividades
se agrupan en subcategoras, y van desde la parte superior a la inferior y de derecha a
izquierda segn la fecha de inicio temprano.

29

Detailed Activity Shcedule

30

31

2. Planes ordenados por subcontrato/disciplina o especialidad

Los programas de subcontratistas u ordenados por disciplinas se usan para el
seguimiento de las actividades relacionadas con el seguimiento diario de la mano
de obra por disciplina y tambin la produccin respectiva. El Planificador y jefe de
obra trabaja con los subcontratistas para reunir informacin detallada que incluir
en el plan maestro. Luego, la informacin se debe ordenar por subcontratista y
especialidad/disciplina.
Ordenar la informacin del programa por subcontrato, especialidad/disciplina
permite identificar fcilmente las fechas de necesidad de materiales y equipos. El
planificador trabaja con cada equipo de gerenciamiento de los subcontratistas para
preparar y tener su plan de compras, las duraciones e interfaces con el plan maestro.
Los planes ordenados por subcontratos/disciplinas son monitoreados y actualizados
con regularidad para asegurar la coordinacin de las actividades de todo el proyecto,
includos los subcontratistas. Este tipo de agrupamiento les muestra, adems, a
los subcontratistas y disciplinas qu actividades estn dentro del camino crtico o
podran estarlo.
Programa de Subcontratistas

3. Programas Look-ahead
Los programas a Corto Plazo o Look-ahead son esenciales para asistir a la
operacin diaria en campo. Asimismo, son muy usados en las reuniones de proyecto
en obra, compartidos con el cliente, en algunos casos, como forma de comunicar
los prximos trabajos por realizar. Al igual que los programas de subcontratistas
vistos en el punto anterior, estos programas look-ahead son una forma de mostrar el
programa o plan maestro en partes y con un orden que permite manejar y entender
la informacin ms fcilmente. Los tipos ms comunes de programas Look-ahead
son los siguientes:
32

 Tres semanas look-ahead: Se usan para programar y gerenciar las operaciones

del da a da, como secuencias de tareas y trabajos de todo tipo, que incluyen
todas las actividades por realizar durante los prximos 30 das. Incluyen, adems,
coordinacin con otros gremios y subcontratos, y otros trabajos que se deben
seguir a diario.
30 das look-ahead: Muestra directivas para los trabajos en curso y permite
preparar a los subcontratistas para los prximos trabajos. Su objetivo principal es
redireccionar los trabajos que se encuentran fuera de secuencia prevista.
60 das look-ahead: Provee la base para asegurar que se emitieron documentos
de ingeniera y compras, como as tambin que las fabricaciones estn en curso
segn lo previsto. Tambin permite preparar el proyecto para las actividades que
deben ocurrir en el futuro cercano.
Programa Tres Semanas Look-ahead

4. Programas de Hitos
Estn formados por actividades de duracin 0 que representan puntos de inicio
o fin de otras actividades. En otras palabras, representan eventos. Es una forma
de representar el status del programa al ms alto nivel de gerencia. En primavera
P3/P6, se representan normalmente como un diamante. En general, los eventos
seleccionados para incluir en este tipo de programas son representativos de
compromisos contractuales.

33

Programa de Hitos

Reporte de seguimiento de Hitos

Una forma efectiva de dar a la alta gerencia una visin general del status del proyecto
es por medio de un reporte de seguimiento de Hitos. Este reporte se basa en hitos
crticos, o cerca de ser crticos, y su cumplimiento. Adems, incluye una breve
descripcin del status y el impacto del plan de trabajos en el sitio en los prximos 30
das.
Este reporte:
1. Compara hitos de lnea base con los actuales.
2. Incluye un indicador general tipo semforo (rojo/amarillo/verde) que refleja la
salud del cumplimiento del programa.
3. Breve descripcin que muestra el status actual, el efecto sobre el camino crtico y
los planes de recuperacin para los prximos 30 das.

34

2.2. Un buen lugar para iniciar: sesiones interactivas

de planificacin
Al embarcarnos en el viaje hacia el programa maestro o programacin principal,
un buen punto de partida es realizar sesiones interactivas de planificacin. La
planificacin interactiva puede resultar muy valiosa en la construccin del programa
maestro. Promueve el acuerdo de todos los participantes y rene a las partes
interesadas, mientras el programa maestro de base se desarrolla.

Buenas prcticas: Skanska recomienda realizar una sesin interactiva de

planificacin antes de ingresar la planificacin al Primavera o MS Project.
Para que sea realmente interactivo, el equipo que toma decisiones debe ser llevado a
una sala de reuniones antes de que el programa de lnea Base se termine. El equipo
luego vuelca, en una grfica temporal de grandes dimensiones, toda la informacin
crtica, para verla de forma simultnea, mientras mantienen debates importantes
sobre programacin.
Quin debera participar?
Cada sesin de planificacin interactiva debe incluir a cualquier persona cuyo
trabajo tendr un impacto directo en la entrega a tiempo.
Lista de chequeo de participantes
Gerente de proyecto
Planificador/programador de proyecto
Gerente de ingeniera
Gerente de construccin
Lderes de disciplinas
Responsable de comisionado
Otros interesados en el proyecto
35

Requerimientos
Una gran sala con suficiente espacio en las paredes y para sentarse
Un grfico con escala temporal de grandes dimensiones (un gran papel ploteado a
lo largo de una gran pared con marcas que indiquen semanas/meses)
Post-it de diferentes colores (colores por cdigo: disciplina/categora/
organizacin) para poner sobre el grfico
Marcadores de colores
Cinta de pegar
Cmara digital para fotografiar el producto final
Proceso paso a paso
1. Considerar el tiempo suficiente basndonos en el tamao del proyecto.
El mnimo tiempo requerido es medio da.
Para los proyectos ms grandes, puede hacer falta un da completo o varios das.
2. Preparar la sala con anticipacin.
Si el proyecto es grande, elegir una sala con mucho espacio en las paredes.
Reservar la sala segn la duracin calculada.
3. Escribir las actividades en los post-it y ubicarlas en el da correspondiente
de la escala temporal.
4. Ajustar las notas de los post-it segn el debate.
Usar clculo hacia adelante y hacia atrs para determinar las fechas de inicio y fin.
Calculadas las fechas de inicio y fin, llegar a un acuerdo respecto a la necesidad y
si son alcanzables.
5. Con el acuerdo realizado, fotografiar el producto final y usarlo para
construir el programa maestro.
Orden para generar las actividades
1. Los hitos del proyecto que establecen los parmetros para el programa.
Inicio del proyecto
Instalacin del obrador y facilidades en sitio
Fundaciones
Complecin sustancial
36

 Complecin mecnica
Comisionado
Entrega del proyecto
Fin del periodo de garanta
2. tems con bandera roja (usar post-it de color rojo).
Fechas fijas por contrato
tems crticos
Puntos conflictivos
3. Liberacin y entrega de documentos de diseo, por paquetes/disciplina:
Fechas de documentos esquemticos/preliminares
Fechas de documentos de detalle
4. Fechas clave de construccin:

Necesidad de documentos para construccin

Inicio nov. suelos
Inicio de fundaciones
Inicio de estructuras metlicas
Inicio de montaje mecnico
Inicio de piping
Inicio de electricidad
Inicio de instrumentacin
Inicio de pruebas hidrulicas
Inicio de puesta en marcha

5. Identificar secuencia de las reas de trabajo, disponibilidad de trabajos,

interconexiones y tie-ins.
6. Aadir puntos disparadores y fechas de necesidad de tems especficos:
Planos de fundaciones aprobados
P&IDs emitidos
Permisos gubernamentales de trabajo firmados
7. Fechas de necesidad de entrega de equipos y provisiones, fabricacin
anticipada y tiempos de entrega para verificar fechas de diseo y
especificaciones contra disponibilidad.

37

8. Estrategia de fabricacin y subcontratacin de los paquetes crticos.

9. Adicionar otros tems como sea necesario para capturar la imagen total
del proyecto.

38

2.3. Herramientas de navegacin: codificacin,

faseo y ciclos repetitivos
Navegar y buscar en el programa maestro no es una tarea simple. Como estamos
continuamente desarrollando la hoja de ruta del proyecto, hay varias herramientas
que podemos usar para organizar el programa maestro y facilitar la tarea.
Esta seccin introduce tres herramientas claves para realizar la navegacin:
1. Codificacin
2. Faseo
3. Ciclos
Codificacin
Para clarificar y facilitar el uso, las actividades se deben codificar en el programa
maestro. Codificar permite al programador agrupar las actividades, ordenarlas, etc.,
y separarlas por cdigo, como sea necesario.
Codificar las actividades, especialmente en primavera, es una excelente
forma de controlar cmo se ven y se sienten los grficos y reportes. Cuanto
ms codificado, mejor ser la salida de informacin. Como mnimo, se
deben utilizar los siguiente tres campos de codificacin:
1. Responsable
2. Tipo de trabajo
3. reas
Responsable
Las actividades se deben codificar de acuerdo con quin es responsable de su
realizacin, como subcontratistas/especialidad; de esa forma, podrn generarse
reportes con diferentes cortes o agrupaciones. Ejemplos de cdigos para asignar:
Movimiento de suelos
Civil
Estructuras
Equipos electromecnicos
Caeras
Electricidad
Instrumentacin
Puesta en marcha
Subcontrato de aislamientos/revestimientos
Subcontrato de pintura
39

Tipo de trabajo
Los tipos de trabajo relacionados con cada actividad deben tambin ser codificado,
por ejemplo:
Ingeniera
Abastecimientos
Movilizacin/desmovilizacin e instalacin en sitio
Fundaciones
Estructuras
Prefabricacin caeras
Montaje caeras
Tendido de cables
Conexionados
Precomisionado
Comisionado
Terminaciones
Punch list
rea
Dividir en forma fsica el proyecto para facilidad de ubicacin; se utiliza un layout
donde se definen las reas, por ejemplo:
rea general
rea de generadores
rea de tanques
rea de edifico de control
Edificio de almacn
Edificio de taller
Tramo ruta progresiva xx a yy
Etc.
Resumen
La mayora de los software para programacin de proyectos tienen la posibilidad
de resumir el proyecto por niveles, por codificaciones precargadas o por WBS.
Resumiendo el proyecto en niveles se obtiene una lnea de totales, con una barra de
resumen que representa al proyecto por completo. De la misma forma, resumir por
cdigo permite obtener una barra por cada cdigo ms una que resume el total de los
cdigos seleccionados. Primavera es capaz de resumir en barras que retienen todas
las caractersticas de las actividades que representa, como costos, recursos, fechas,
etc.

40

Faseo
Una forma de ver una fase es pensarla como un pequeo proyecto de construccin
contenido dentro de uno de alcance mayor. El objetivo del faseo es crear una
programacin que se alinea con requerimientos especficos relacionados con el
cliente, presupuesto, lugar, etc. Por ejemplo, el faseo se usa como forma propia
de gestionar la programacin. Dicho esto, el faseo tambin debe codificarse. Al
codificar el programa de acuerdo a las fases, estaremos agrupando actividades que
estn relacionadas entre s y con los objetivos del cliente.
Con frecuencia, el cliente solicita el faseo, que se utiliza en proyectos complejos
para minimizar o eliminar interrupciones de las actividades en curso. El siguiente
ejemplo es para un proyecto de planta industrial tipo EPC:

Fase I: Ingeniera
Fase II: Abastecimientos
Fase III: Construccin
Fase IV: Comisionado
Fase V: Puesta en marcha

Ciclos
Un ciclo es una secuencia repetitiva de eventos o actividades de trabajo. Los ciclos
pueden darse en una disciplina nica o entre varias disciplinas y especialidades.

41

Por qu usar ciclos?

Crear ciclos de trabajo es extremadamente beneficioso. Se establecen los flujos de
trabajo y se maximiza la eficiencia durante la construccin. Al usar ciclos, se puede
gestionar el flujo de trabajo y el tamao de las cuadrillas o equipos de trabajo de
forma sencilla. Cada especialidad o gremio en un ciclo tiene una intervencin
claramente determinada en una cadena de eventos para completar una actividad
especfica. Y se torna imperativo que cada gremio cumpla su parte para no afectar a
los otros y a la terminacin de la actividad. Asimismo los ciclos resultan eficientes
porque permiten trabajar avanzando de un rea a otra cuando terminamos la
primera. Un ejemplo claro de ciclo son las tareas tipo tren en obras lineales, tales
como autopistas/lneas de transmisin elctricas o ductos.
Las actividades de ciclos tambin se pueden copiar dentro del programa, reduciendo
la cantidad de datos que debe ingresar el programador. En otras palabras, se
determina un ciclo en forma adecuada para una actividad, como ser el hormigonado
de fundaciones, y se repite las veces que sea necesario, conectando con relaciones
F-S.

42

2.4. Zooming out: el programa maestro en resumen

Ahora que ya publicamos el programa maestro con los detalles y sabemos cmo
buscar y encontrar detalles en l, es momento de regresar a una visin ms resumida
del programa (a una vista area). Mientras que crear una representacin grfica del
programa del proyecto con el CPM es el corazn de la programacin, es tambin
esencial crear una descripcin del programa. Esta descripcin les permite a los
intervinientes en el proyecto que no tienen experiencia con el CPM entender todos
los detalles importantes incluidos en el programa maestro.
Segn de los puntos que queramos cubrir, la descripcin del proyecto puede variar,
pero debe cubrir los siguientes puntos:
1. Resumen ejecutivo
2. El camino crtico
3. El segundo camino crtico
4. Situacin de este mes
5. tems que afectan el avance
6. Seis semanas a la vista
7. Otros temas del mes
8. Revisiones de la programacin
9. Adjuntos
Resumen ejecutivo
En este prrafo introductorio, debemos crear una vista area del proyecto para el
lector. Debe resumir toda la informacin que se detallar en las secciones siguientes
e indicar la situacin del proyecto en forma resumida.
El camino crtico
Describe por dnde pasa el camino crtico actual. El camino crtico puede cambiar
a lo largo de la duracin del proyecto, por ejemplo, por cambios en los tems o
actividades programadas. Entonces, esta es nuestra oportunidad de mostrar a los
lectores el camino crtico actual para su conocimiento.
El segundo camino crtico
En este apartado se describe qu otras actividades podran pasar a ser parte del
camino crtico dado que su flote es reducido. Esta es una oportunidad de mostrarle
al equipo del proyecto otras actividades sobre las que no debemos perder la atencin
en el futuro.
Situacin de este mes
Describe en detalle qu actividades se iniciaron, cules completas y cules estn
43

en progreso. Se debate sobre las actividades con un avance mayor al planeado, y

viceversa. Tambin es una oportunidad para identificar y describir tems que no
estn en el camino crtico actualmente, pero podran estarlo si no son atendidos.
tems que afectan el avance
Realicemos caminatas por el proyecto con el jefe de obra/gerente de produccin para
identificar cualquier potencial problema de programacin que necesite ser tratado.
Las soluciones deberan ser identificadas y descriptas en este apartado.
Seis semanas a la vista
Asimismo, describimos las actividades programadas para las prximas seis semanas
en forma detallada, lo que incluye el camino crtico, as como tambin actividades
de abastecimientos. Se debe agrupar por responsabilidad. Cuando creamos un
programa seis semanas a la vista, una buena forma de determinar qu incluimos es
pensar que esta es una buena herramienta para comunicarnos con los proveedores
de recursos de materiales, mano de obra o equipos, para indicarles cules sern las
necesidades.
Otros temas del mes
Describe cualquier cambio del contracto que puede afectar el camino crtico.
Adicionalmente se remarcan los siguientes temas: las rdenes de cambio, claims, no
emisin de documentos, condiciones climticas, condiciones imprevistas, etc. Este
apartado es importante; seamos excautivos y minuciosos en l.
Revisiones de la programacin
Describe cuidadosamente cualquier cambio crtico que afecte la programacin.
No incluiremos cambios menores del proyecto que no la afecten realmente. En
particular, son cambios que afectan o pueden afectar el camino crtico.
Adjuntos
Incluimos tambin documentacin soporte que ayude a entender lo que aparece en
en los apartados anteriores. Se pueden incluir tems tales como los siguientes:
Programa actualizado de barras
Programa actualizado a tres semanas vista
Reporte de los hitos del programa
Fotografas
Registro actualizado de emisin de documentos

44

Seccin 3
Mantenerse en el camino:
actualizacin del Plan Maestro

45

3.1. Visin general: metodologa de actualizacin

Mientras que desarrollar una lnea base slida y confiable es clave, la actualizacin
y el mantenimiento del programa son igual de importantes. Este proceso toma
tiempo, pero si nuestro proyecto est en problemas, desearemos saberlo lo antes
posible.
1

Hitos
programados

Hitos
programados

Detalle de
actividades

Programa
Maestro
Lnea Base
3

Programas a
2/4 semanas

Detalle de
actividades

Programa
Maestro
Actualizado
3

Subcontratos /
Disciplinas

Subcontratos /
Disciplinas

Programas a
2/4 semanas

Cronograma actualizado a simple vista

El cronograma actualizado, en esencia, se transforma en la nueva lnea base de
referencia. La fecha de actualizacin es aquella que marca el corte entre lo realizado
y lo que debemos ejecutar, es nuestra nueva fecha de inicio de actividades; y en un
cronograma actualizado, es esa fecha la que se mueve para mostrar lo realizado
y las tareas que se deben realizar. Todas las actividades que quedan a la izquierda
de la fecha de actualizacin estn terminadas, y las ubicadas a la derecha son por
ejecutar. Una vez realizado el clculo del programa actualizado en nuestro software
de programacin, seguro que la fecha de fin ha cambiado.

46

Consejos para la actualizacin del programa

Mirar el programa a diario.
Estudiar cada actividad cercana a la fecha de actualizacin.
Si alguna actividad ha comenzado, anotar la fecha correspondiente.
Si alguna actividad programada no ha comenzado, determinar cundo
est previsto que podra comenzar.
Si una actividad ha comenzado y no se complet, determinar cundo
est previsto que podra terminar.
Actualizar el programa a intervalos regulares.
Conseguir el input de los subcontratistas y buy-in.
Verificar la lgica de las interrelaciones entre actividades.
Usar el programa look-ahead para preparar un listado de actividades que
sea de ayuda en el proceso de actualizacin.
Determinar del progreso de las actividades
Para actualizar el programa, debemos hacer un seguimiento de las actividades que
se han iniciado, las que se han terminado y las que estn en progreso. Para cualquier
actividad que se ha iniciado, es importante determinar qu tanto ha avanzado o
hasta qu punto est terminada en el programa.
Pero no todos los mtodos son iguales ni tienen la misma aplicabilidad.
Podemos decir que el mtodo que mide el porcentaje de la duracin es el menos
recomendable, y el mejor es el que mide el porcentaje de la cantidad realizada.
Tambin podramos usar el mtodo de la duracin remanente como intermedio
entre los anteriores.
Porcentaje de duracin
Simplemente se considera que el tiempo transcurrido desde que se inici la
actividad genera el porcentaje de avance de esta. Este mtodo puede generar errores
importantes, dado que si una actividad con una duracin 10 das lleva 5 das en
ejecucin, este mtodo asume que hay un 50% terminado, lo que puede no ser
verdad.
Duracin remanente
En lugar de indicar cunto se avanz en la actividad, se debe indicar cul es la
duracin remanente de esta. Para determinar la duracin remanente, debemos
consultar a los responsables del campo que estn realizando la actividad cul es su
estimacin o bien hacer nosotros mismos una estimacin. Esto requiere un alto
grado de conocimiento de cada disciplina interviniente, estndares de produccin
adecuados y mucho ms trabajos que con el mtodo anterior, pero, al mismo
tiempo, es ms acertado.
47

Porcentaje de cantidad realizada o de trabajo realizado

Es el ms adecuado de los mtodos, dado que debemos medir la cantidad de trabajo
realizado y calcular la duracin de lo realizado y la correspondiente duracin del
trabajo faltante de acuerdo a lo ejecutado. Si asignamos cantidades a nuestras
actividades claves en nuestro programa de trabajo desde el inicio, podemos dejar
que el software realice los clculos por nosotros cuando le decimos cunto trabajo
se ejecut hasta la fecha de actualizacin, o si le indicamos cunto trabajo es el
remanente. Este mtodo es bueno aun sin cargar cantidades por ejecutar; si nos
basamos en trabajo, opera de forma similar.
Caso de estudio
Si estamos en el da 6 en una actividad de 10 das de duracin, no podemos asumir
que hubo un avance del 60%. En lugar de eso, deberamos recorrer la obra o hablar
con los supervisores o jefes de produccin, para determinar cunta es la cantidad
de trabajo realizado. Si la actividad es de tendido de una caera de 30 metros de
largo y puedes ver que hay un tendido de 6 metros, entonces el porcentaje de trabajo
terminado es 20%; este es nuestro avance.

Porcentaje de cantidad realizada =

Factores que pueden afectar a nuestro programa:
Una especialidad o gremio determinado
Un cambio importante el contrato
Clima adverso
Falta de gerenciamiento
Entrega de materiales
Condicionamientos del cliente

48

Q Terminada
Q Total a realizar

3.2. Proceso de actualizacin

Para comenzar, debemos determinar un periodo de actualizacin y fijar las fechas
de actualizacin. Luego, durante todo el proyecto, debemos ser fieles a esas fechas
(por ejemplo: cada martes o cada primer lunes del mes, etc.). Lo mejor es coordinar
nuestras actualizaciones con las de nuestros proveedores y subcontratistas. As
tendremos todo el feedback necesario para actualizar la informacin de manera
integral y a una misma fecha de corte. Por supuesto que los periodos de actualizacin
dependen del tamao del proyecto. Debemos considerar lo siguiente:
En un proyecto de solo 3 meses de duracin, una actualizacin mensual no es
suficiente para que podamos tomar medidas de ajuste; una revisin semanal o
diaria sera mucho ms apropiada.
En un proyecto grande y con una duracin de al menos 1 ao, podemos preparar
una actualizacin mensual con carcter de oficial. Pero, de todas maneras,
debemos realizar actualizaciones semanales para las reuniones de avance semanal.
Si usamos Sure Track o Primavera, nos debemos asegurar de haber guardado cada
versin de actualizacin en nuestra computadora y en un servidor externo. Esto
permitir volver atrs a una actualizacin anterior para tener referencias cruzadas
con el programa actual y poder comparar ambas. Este proceso es particularmente
til en la preparacin de los claims.
Las actualizaciones deben iniciarse en el primer periodo de actualizacin
(por ejemplo: semanal, mensual, etc.) y continuar hasta el fin del
proyecto . Si actualizas el programa con precisin y rigurosidad, tu
ltima actualizacin se transforma en un registro de cmo se construy
el proyecto. Como los cambios y atrasos pueden ocurrir hasta ltimo
momento, debemos continuar actualizando el cierre hasta el final del
mismo.
Clculos del porcentaje de cantidad terminada
Cada actividad en nuestro programa debe tener una cantidad presupuestada
asociada. Una vez establecida, podemos usar el mtodo de la cantidad terminada
para actualizar el programa. Cuando las actividades estn basadas en trabajo por
realizar (por ejemplo: metros de conduit) o en cantidad de trabajo por remover (por
ejemplo: excavacin), deberemos mantener una actualizacin precisa. Esto asegura
que las duraciones remanentes o faltantes sean tan precisas como la duracin
original.
Caso de estudio: porcentaje de cantidad terminada
Veamos un ejemplo de montaje de conduits ubicados sobre el nivel de nuestras
49

cabezas como ejemplo de actualizacin de una actividad.

Asumimos que la produccin diaria para la instalacin de conduit sobre el nivel de
la cabeza es 46 m/cuadrilla o equipo. Si debemos instalar 460 m, la duracin total
debe ser 10 das.

Q Presupuesto
Estandar Montaje

= Duracin original

Par actualizar esta actividad, debemos restar el trabajo realizado del total y calcular la
duracin remanente.

Q Presupuesto - Trabajo realizado

Estandar Montaje

= Duracin remanente

Proceso para determinar el trabajo realizado debes caminar el proyecto. Tu clculo

final ser el siguiente:

460 - 276
46

= 4 das

Duracin remanente vs % terminado

Una actividad toma 10 das para realizarse (DO =10), y transcurridos 5 das de
actividad, se determina que se necesitan 7 das para concluirla (DR=7). Cul es la
situacin de la actividad?
Si usamos el mtodo de porcentaje de tiempo transcurrido, el avance de la actividad
sera del 50%.
Si usamos el mtodo de la duracin remanente, el avance seria 41% = 5/(7+5).
Si usamos el mtodo del trabajo terminado y este fuera casi nulo, nuestro avance sera
nulo con actividad iniciada y eso implicara un avance de 33% = 5/(5+10).
Debemos ser muy cuidadosos en el momento de definir qu mtodo aplicar, dado
que algunos que suelen ser ms recomendables que otros, como el de la duracin
remanente, pueden no ser adecuados en determinados casos.
Veamos la grfica del ejemplo:
50

51

3.3. Paso a paso (referencia)

Como es muy importante entender la lgica detrs de la actualizacin antes de
comenzar, los prximos pasos pueden ayudar a realizar la actualizacin de un
programa en Sure Track o Primavera.
1. Tomar un snapshot o foto del programa, usando Definir, Target Dates. Esto
almacenar las fechas del programa como estn para referencia futura.
2. Definir un Layout para el programa que contenga las siguientes columnas:
Act ID

Activity Orig
Desc
Dur

Rem
Dur

Percent
Complete

Early
Start

Early
Finish

Actual
Start

Actual
Finish

3. Modificar el filtro para incluir solo actividades ms all del ciclo de actualizacin.
Si actualizamos por mes, incluir un filtro de 2 meses. Si actualizamos por semana
poner 2 semanas en el filtro.
4. Ingresar el avance en cada actividad; las actividades pueden caer o estar dentro de 4
categoras:
Actividad no iniciada, no hacemos nada.
Actividad en progreso, debemos incluir la fecha de inicio real si an no fue
registrada y la duracin faltante.
Actividad iniciada en un ciclo anterior pero finalizada en este ciclo, debemos
registrar la fecha de fin.
Actividad iniciada y terminada en este ciclo, debemos registrar ambas fechas reales
de inicio y fin.
5. Calcular el programa, no se recomienda el uso de auto-calcular. Para calcular,
debemos redefinir la nueva fecha de actualizacin antes de hacer clic en calcular.
6. Mostrar en pantalla un layout que se enfoque en las actividades crticas; ahora
debemos revisar el camino crtico primario y secundario. Debemos verificar y
validar que la fecha de fin de proyecto y contrato sea adecuada. Si la fecha de fin
sobrepasa la anterior, debemos verificar el status de las actividades y las relaciones
lgicas de actividades, y corregir si fuera el caso. Si esto no funciona, debemos revisar
duraciones. Una vez realizados los cambios, repetimos los pasos 3 y 4.

52

7. Cuando el camino crtico y la fecha de fin son aceptables, debemos hacer un back
up del programa y ya podemos comenzar a generar los reportes e impresiones.

53

54

Seccin 4
Manejando los cambios:
esperando lo inesperado

55

4.1. Porqu: causa y efecto

Los cambios son parte inevitable del proceso de construccin. Como planificadores
y programadores debemos anticiparnos y planificar el futuro, pero tambin estar
preparados paro lo inesperado. Una forma de empezar es entender cules son los
cambios potenciales y las responsabilidades del equipo del proyecto en cuanto a
costos y programa.
Causa
Los tems enumerados abajo son las causas normales de cambios en la lnea base del
contrato. Entender la probabilidad de que esos eventos ocurran en el proyecto es
una buena manera de aproximarse a las opciones de solucin para abastecimientos,
comunicacin, subcontrataciones y mucho ms.

Condiciones imprevisibles de lugar

Defectos de diseo
Problemas de coordinacin con el cliente
Inclemencia del tiempo
Huelgas laborales
Trabajos de terceros (otros contratos concurrentes)
Restricciones del cliente o reas en hold
Insolvencia de los subcontratistas

Efecto
Es igual de importante entender cmo los cambios pueden impactar sobre nuestro
proyecto. Para anticipar de forma efectiva cmo un cambio puede afectar nuestro
programa, debemos hacernos las siguientes preguntas:

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4.2. Qu: atrasos no excusables, excusables y

compensables
Cuando ocurren los cambios, es muy importante ser proactivos. El primer paso
es determinar en cul de las tres categoras de atrasos se encuentra: no excusable,
excusable o compensable.
Cada una de las definiciones grafica qu tipo de compensacin podemos esperar en
tiempo y costos respectivamente:
No excusables

Excusables

Compensables
Atrasos no excusables
Son los atrasos de responsabilidad nica del constructor. Las causas de atrasos
no excusables suelen incluir un inadecuado staffing, baja performace y tcnicas
inapropiadas de construccin. No es adecuado reclamar compensaciones por parte
del constructor, y se deber concluir el alcance como como se acord desde un
principio sin recibir dinero o tiempo adicional.
Atrasos excusables
Este tipo de atrasos estn ms all del control o de faltas o negligencia del
constructor. Algunas causas de este tipo de atraso son clima severo, problemas para
el acceso al sitio o cambios de diseo. Los atrasos excusables extienden el plazo del
contrato, pero no aumentan o disminuyen directamente su costo. Mientras que la
lnea base se ve afectada en trminos de tiempo, no necesariamente se modifica el
costo del contrato.

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Las siguientes causas suelen estar asociadas con atrasos excusables:

Fuerza mayor: (actos de Dios) terremotos, tornados, rayos, aludes,
huracanes y cualquier otro evente causado por fuerzas naturales.
Clima muy severo o impredecible: si las condiciones climticas severas
son tpicas de la zona donde se ubica el proyecto, no se consideran como
excusables.
Huelgas: se consideran solo si se deben a causas impredecibles o estn
fuera del control del constructor.
Equipos o materiales no disponibles: solo podr considerase como
excusable si est ms all del control del constructor o se debe a causas
no previsibles.
Atrasos compensables
Involucra cambios que impactan tanto en el contrato como en el programa, que
se originan en causas que van ms all del control del constructor. Este tipo de
atrasos/cambios incluye condiciones imprevisibles del sitio, cambios de diseo y
requisiciones de cambios solicitadas por el cliente o sus representantes.
Un atraso es compensable si cumple con los siguientes tres criterios:
1. Es causado por el cliente o por alguien que el cliente controla.
2. Resulta en un costo adicional al constructor.
3. El constructor no ha asumido el riesgo por el atraso.
Cuando un atraso compensable ocurre, es clave hacer la notificacin
en forma apropiada y a tiempo al cliente, incluyendo documentacin
adecuada de los impactos para recibir una compensacin adecuada.

Los atrasos compensables pueden ocurrir por muchas razones, como los
siguientes:
Atraso del cliente en la entrega del sitio.
Atraso del cliente en el mantenimiento de los pagos de certificados en
plazo.
No inspeccin o aceptacin de la documentacin tcnica por parte del
cliente.
Falla en la entrega oportuna de documentos o materiales especiales.
El cliente no responde las RFI del constructor.

58

4.3. Cmo: seguimiento de los cambios como partes

del programa (fragnets)
Ahora que ya entendimos la importancia de identificar y seguir los cambios del
proyecto, surge la pregunta: cmo haremos para controlar, archivar y analizar estos
cambios?
Creando un fragnet o segmento, o parte de la red de lgica total del proyecto.
El trmino fragnet es una abreviacin de fragmentos de una red lgica. Los
segmentos se usan para mostrar el efecto que los cambios tienen en unas actividades
de forma aislada, en grupos de actividades o sobre todo el proyecto. El mtodo de
segmentos es la forma ms clara que tiene el cliente de cuantificar y comunicar el
tiempo (y probable costo) adeudado al contratista, como resultado de los atrasos/
cambios.
La siguiente gua paso a paso ilustra el proceso bsico del uso de los
segmentos en Sure Track.
Los snapshot de Sure Track incluidos (Snapshot A,B y C) son un ejemplo simple de
una orden de cambio que afecta el alcance de las tareas de una drywall.
1. Guardar el ltimo programa y le asignamos un nombre nico:
Snapshot A: Lnea Base

Snapshot A muestra una lnea de base actualizada a la fecha 31/07/2012. Las

59

actividades en la Cocina son crticas, con 0 das de flote. El da de terminacin,

como es normal, tambin es crtico. Debido a la reciente orden de cambio, ya no
podrn iniciarse las tareas del drywall el 31/07/2012.
2. El prximo paso es asignar nuestras fechas objetivo. Usaremos las fechas
tempranas vigentes como fechas objetivo. Esto permitir crear un punto de
comparacin rpido con las fechas vigentes del programa.
Snapshot B: Lnea Base con Objetivos

Snapshot B muestra las barras del objetivo (en amarillo) debajo de las fechas actuales.
Esto establece el grupo de actividades que se deben comparar entre los objetivos y las
fechas actuales revisadas.
3. Agregar las actividades asociadas con el cambio. Debemos mostrar todo el grado
de detalle que sea posible. Por ejemplo, los siguientes detalles se deberan incluir si
fueran aplicables:
RFIs
Notificacion del Cambio
Submittals/aprobaciones/fabricaciones
Correspondencia
60

 Fechas de entrega
Actividades de instalacin de todos los subcontratos
Relacionamiento con la lnea base
4. Para ordenar y seleccionar, debemos adicionar cdigos de rdenes de cambio a las
actividades.
5. Fijar la fecha de inicio de la primera actividad y agregar una actividad apropiada
predecesora de la cadena base de actividades. Esta actividad predecesora de la
lnea base es la que inicia el cambio. Por ejemplo, si se descubre un cao enterrado
durante la excavacin, la actividad de la lnea base debera ser la excavacin.
6. Agregar las sucesoras adecuadas y ligarlas desde la ltima actividad del
segmento a alguna de las actividades de la lnea base que sean sucesoras de este
cambioatraso. Por ejemplo, si el cao del ejemplo anterior es removido, el resto de
la excavacin ser la sucesora adecuada de la lnea base.
Snapshot C: Lnea Base con Objetivos impactada (Fragnet)

Snapshot C refleja el programa final correspondiente al segmento del cambio. El

programa deber ser recalculado y las variaciones entre las fechas objetivo y las
fechas actuales revisadas mostradas. Snapshot C muestra que nuestro camino crtico
61

(con flote cero) ahora tiene un flote de -10 das.

7. Analizar los efectos que muestra por el segmento del cambio (fragnet) del
Snapshot C y crear un plan para recuperar el programa o emitir un notificacin
de atraso compensable o excusable al cliente. Cuando analicemos el programa del
segmento del cambio, debemos preguntarnos lo siguiente:
La actividad impacta directamente en el camino crtico?
El cambio cae en el camino crtico?
Si no impacta directamente en el camino crtico, qu tan lejos del camino crtico
est el cambio? (cul es el Flote del cambio).
Si el cambio no afecta la fecha final, qu otro problema potencial puede causar?
Empuja el cambio a otras actividades dentro de un periodo donde el clima puede
afectar las tareas?
El cambio afecta o puede afectar a otros subcontratistas?
El cambio nos obliga a construir el proyecto de una forma diferente a la que
estaba planificada?
Recordar: El programa ms recientemente actualizado es el programa del
proyecto. Debemos guardar todas las fechas objetivo antes de hacer los
cambios.
Fragnet Checklist
Independientemente de si la orden de cambio impacta en la fecha final del proyecto,
debemos realizar y emitir el fragnet del programa correspondiente al cambio. Como
mnimo el fragnet debe incluir lo siguiente:

Actividades del programa base de construccin afectadas

Las actividades nuevas (las del fragnet)
El camino crtico sea detallado o resumido
Actividad de terminacin

Por supuesto, la informacin de la actividad debe incluir lo siguiente:

ID actividad
Descripcin de las actividad
Duracin
Fecha inicio temprana
Fecha fin temprana
Flote total
Variacin contra el flote anterior

62

4.4. Quin: el dueo de la flotacin del proyecto

Es buena idea definir por adelantado quin tiene la titularidad o propiedad del
flote del contrato. Si esto no se hace, el flote ser usado por la primera parte que
lo necesite, independientemente de las razones que lo motivaron. Quien tenga
el control del flote tambin tendr el control sobre el programa, lo que hace a la
asignacin de la propiedad del flote algo controvertido.
Esta seccin describe brevemente las ramificaciones relacionadas con el flote, en
base a quin es su dueo. Segn lo que diga el contrato (o lo que no diga), pueden
tener el control del flote:
Cliente
Constructor
Proyecto
Cliente
Cuando lo controla el cliente, l decide cmo usar el flote. Esto puede ser
problemtico, dado que el constructor es el ltimo responsable de terminar el
proyecto a tiempo. Las implicancias que pueden mencionarse son las siguientes:
Si el cliente usa el flote en una actividad que no est en el camino crtico, esa
actividad puede convertirse en parte del camino crtico rpidamente.
Si las acciones o actos del cliente generan flote negativo, el proyecto entero puede
atrasarse.
El constructor podra tener que ejecutar trabajos adicionales sin extensin de
plazo original ni compensacin de costos extra.
Constructor
Cuando el constructor controla el flote, el cliente se torna responsable por el tiempo
adicional (inicialmente, tiempo de flote) que se use en una actividad. El cliente
deber compensar al constructor en consecuencia. Las implicancias que pueden
mencionarse son las siguientes:
Los trabajos adicionales asignados al constructor que no estn en el camino
crtico podran traer como resultado una extensin del plazo del proyecto.
El tiempo flotante podra considerarse propiedad del constructor, el cual podra
utilizarlo a su discrecin para cualquier trabajo, si lo necesitara.
Proyecto
Cuando tanto el cliente como el constructor controlan el flote en forma conjunta,
competirn por quin usa del flote primero. Las implicancias que pueden
63

mencionarse son las siguientes:

Podrn concederse prrrogas del plazo para el cumplimiento de las actividades
afectadas, en la medida en que los ajustes de tiempo sean equitativos y superen la
holgura total, o cuando se justifique.
Se fija la fecha de fin de contrato y puede modificarse solo por causas que afecten
al plazo y hayan sido firmadas por el cliente.

64

4.5. Demoras simultneas

Las demoras simultneas o concurrentes ocurren cuando tanto el cliente como el
constructor causan demoras al camino crtico del proyecto, que son independientes
entre s (y, como consecuencia, afectan la fecha final), y producen atrasos por un
periodo de tiempo que es casi igual de ambos lados. Cuando esto ocurre, ninguna
de las dos partes (a menos que una disposicin contractual indique lo contrario)
podr exigir a la otra daos y perjuicios sin una clara asignacin del atraso y los
costos.
1. Una demora concurrente ocurre cuando ambos, cliente y constructor,
originan, por diferentes causas, atrasos al camino crtico del proyecto.
2. Para que un atraso sea concurrente, el impacto debe ser tambin
independiente.
3. La temporalidad es el tercer factor determinante. Los atrasos no
necesariamente tienen que iniciarse y finalizar en el mismo da para que
sean concurrentes.

La instalacin de los ductos inicia con 45 das de atraso respecto de lo planificado,

debido a dos atrasos independientes: la demolicin y abastecimientos.
65

4.6. Programa de recuperacin y aceleracin

Programa de recuperacin
Se solicita un programa de recuperacin cuando el proyecto est atraso respecto de
lo planificado debido a cambios o atrasos, o porque no se pudo mantener el avance
general. Cuando esto ocurre, debemos hacer lo siguiente:
1. Determinar cules son los pasos necesarios para llevar al camino crtico, los hitos y
la fecha final del proyecto de nuevo a las fechas de la lnea base:
a) Turnos extendidos (horas extra)
b) Varios turnos
c) Mano de obra y equipos adicionales
d) Modificar la secuencia de los trabajos
2. Cuidadosamente y con precisin, debemos registrar y reportar las modificaciones
del programa en forma cronolgica.
Aceleracin
Una aceleracin ocurre cuando el constructor aumenta el ritmo de montaje respecto
del que est previsto. Simplemente significa que gastar dinero adicional por arriba
de lo que fue originalmente planificado para una actividad o todas las actividades
asociadas al proyecto faltante.
Tipos de aceleracin:
1. Aceleracin Real: Este tipo de aceleracin ocurre cuando el constructor recibe
una orden directa del cliente de completar el proyecto en una fecha anterior a
la que fija el contrato o una fecha establecida por acuerdo entre las partes que
implique una aceleracin del ritmo actual.
2. Aceleracin Constructiva: Este tipo de aceleracin ocurre cuando el cliente
fuerza al constructor a terminar el trabajo antes de lo adecuado segn el
programa. En otras palabras, nuestro programa actual puede reflejar atrasos
debido al cliente que llevan la fecha final ms all de la fecha final prevista, pero
el cliente podra pedir que lo terminemos en la fecha contractual original. Esta
versin de aceleracin no est bien (o claramente) definida como una aceleracin
real.
3 Aceleracin Voluntaria: Este tipo de aceleracin ocurre cuando el constructor
aumenta o intensifica las operaciones en el proyecto en un intento de mitigar
un atraso originado por s mismo (no excusable) para cumplir con el plazo
contractual.
Cundo debemos acelerar el programa?
1. En la mayora de los casos, solo debemos acelerar una actividad o el proyecto por
cuando el cliente lo solicite de manera formal y especfica. Cuando se recibe esta
66

orden, se debe llevar a cabo un anlisis completo del resto de los trabajos en el
programa actualizado.
2. Debemos considerar todas las formas de acortar el programa antes de decidirnos
por el mtodo ms apropiado. Nosotros, como constructores, deberamos decidir
acelerar solo para compensar atrasos no excusables originados por nosotros
mismos no trasladables al cliente. Aun as, debemos seguir buscando otras formas
de mejorar el programa, dado que las aceleraciones son muy costosas.

67

68

Glosario

69

Glosario
Actividad: Operacin o proceso que consume tiempo y, posiblemente, recursos. Es
un elemento del trabajo total del proyecto que se debe realizar. Las actividades deben
ser medibles y controlables. Una actividad puede incluir una o ms tareas.
Actividad crtica: Actividad que forma parte de la cadena del camino crtico.
Actividad en progreso: Es una actividad que ha comenzado pero no se termin a la
fecha de actualizacin del programa.
Actividad hamaca: Actividad resumen que abarca todas las actividades incluidas en
ella.
Actividad sucesora: Actividad dentro de un mismo camino que puede comenzar
despus de la actividad en estudio.
Actividad terminada: Actividad que tiene fecha final real.
Actualizacin: Es una revisin y anlisis del progreso del proyecto, que incluye la
reestimacin y replanificacin del faltante.
Anlisis de red: Es una tcnica que se utiliza para verificar relacionamientos y secuencias entre actividades de una red lgica.
Atraso compensable: Cualquier atraso ms all del control del constructor o que no
se origine por su negligencia o culpa. Suelen ser causados por eventos que dependen
de terceros no asociados con el constructor. Se debe calcular y mostrar al cliente el
efecto en tiempo y costo, de forma expeditiva.
Atraso excusable: Todo atraso que no es del control del constructor ni por su culpa o
negligencia.
Atraso no excusable: Todo atraso que se encuentra fuera del control del constructor
y que no es producto de culpa o negligencia de este.
Atrasos concurrentes: Dos o ms atrasos que se encuentran en el mismo cuadro o
espacio de tiempo pero que se originan por causas diferentes, con efectos diferentes.
Avance fsico: El status de una tarea, actividad o disciplina basado en referencias
preestablecidas relacionadas con la cantidad o extensin del trabajo por realizar.

70

Avance: Es el desarrollo o pasaje a un estado donde mejoramos o realizamos una

mejora. Se relaciona con la condicin actual contra otra condicin anterior, en
trminos de trabajo realizado.
Backward pass: Clculo de la red lgica del programa. Se aplica sobre actividades
no concluidas y se realiza un clculo desde la fecha fin hacia la fecha de actualizacin
actual.
Cambio: Modificacin o variacin del alcance del trabajo o del programa para
concluir el trabajo.
Camino crtico: Secuencia o cadena ms larga de actividades que deben completarse
para terminar el proyecto a tiempo.
Cerca de ser actividad crtica: Actividad con flote total muy bajo.
Ciclo: Secuencia repetitiva de actividades dentro de una misma disciplina o gremio, o
incluye ms de uno.
Cdigo de actividad: Cualquier combinacin de letras o nmeros que identifica
actividades o tareas con factores en comn.
Constraint: Factor externo impuesto que afecta el programa o a una actividad. Puede
ser un recurso, un evento fsico que debe cumplirse antes de poder realizar una
actividad.
Costo presupuestado del trabajo programado: (BCWS) la suma de los presupuestos
para los trabajos programados que se deben realizar (incluido el trabajo en progreso),
ms la porcin apropiada del presupuesto para el nivel de esfuerzo.
Costo real del trabajo realizado: (ACWP) Costo realmente incurrido por el trabajo
realizado.
CPM (mtodo del camino crtico): Mtodo que permite determinar la duracin del
proyecto e identificar las actividades y constraints que forman el camino crtico.
Da final impuesto: Es un da calendario impuesto que no considera ninguna lgica
de la red. Fija el fin de esa actividad y de sus predecesoras.
Da impuesto: Es una fecha externa asignada a una actividad, que establece un
requerimiento que debe cumplir esa actividad.

71

Diagrama de precedencias: Mtodo que permite construir una red lgica usando
nodos que representan las actividades. Esos nodos se conectan con lneas que
representan las relaciones entre actividades.
Diagrama de red lgica: Es una representacin grfica de las relaciones lgicas.
Duracin: Tiempo necesario para realizar una tarea.
Duracin de actividad: Periodo de tiempo desde el inicio hasta el fin de una
actividad, puede ser estimado o real, indicado en unidades calendario o de trabajo.
Duracin del proyecto: Tiempo transcurrido entre el inicio y final de un proyecto.
Duracin original: Duracin estimada y aceptada inicialmente como necesaria para
realizar una actividad.
Duracin remanente: La cantidad de unidades de trabajo necesarias para terminar
una tarea a la fecha de medicin.
Estndar de produccin: El ritmo o velocidad con que un trabajo puede ser realizado
durante un periodo de tiempo determinado.
Evento: Un punto identificable en el tiempo. Un evento ocurre solo cuando se
termina el trabajo que lo precede. Tiene duracin 0.
Evento independiente: Es un evento que no afecta la probabilidad de ocurrencia de
otro evento.
Fases del proyecto: Son las fases principales del proyecto, que incluyen:
preplanificacin, diseo, abastecimientos, construccin, puesta en marcha, operacin
y entrega final.
Fecha contractual: Cualquier fecha que se indique en el contrato como evento
impuesto a una actividad.
Fecha de actualizacin: Fecha que indica cundo se actualiz el programa, es la
fecha en que se actualiz el progreso por ltima vez.
Fecha de completamiento real: Da del calendario en el cual una actividad termin.
Fecha de fin proyectada: Fecha del calendario estimada para terminar una actividad.

72

Fecha de inicio proyectada: Fecha del calendario estimada para iniciar una actividad.
Fecha de trmino contractual: Fecha establecida en el contrato para la terminacin
de todas las actividades o actividades especficas del contrato. Puede ser expresada
como una fecha o como cantidad de das desde la fecha de inicio del contrato.
Fecha de trmino del programa: Fecha designada para la finalizacin de una actividad o el cumplimiento de un evento que implica terminacin de un requerimiento
especfico del programa.
Fecha final real: Da del calendario en el cual una actividad finaliz. Debe ser anterior
a la fecha de actualizacin vigente, y la duracin remanente es 0.
Fecha inicio real: Da del calendario en el cual una actividad se inici.
Fecha objetivo: Es la fecha de inicio o fin que una actividad debera cumplir. La
impone el gerenciador o el cliente en el programa. Tambin puede ser una fecha
extrada del programa inicial.
Fin temprano: El momento ms temprano en que una actividad puede terminarse,
equivale al comienzo temprano + la duracin.
Final tardo: Es la fecha ms tarde en que puede culminar una actividad sin atrasar el
final del proyecto.
Flote: Es la abreviacin de flote total o flote libre.
Flote libre: Cantidad de tiempo que la complecin de una actividad puede exceder el
fin programado sin afectar la fecha de inicio de ninguna actividad sucesora.
Flote total: Tiempo que una actividad se puede atrasar desde el inicio temprano sin
atrasar la fecha final del proyecto.
Forward pass: Clculo dentro de la red lgica que permite determinar el comienzo
temprano de cada actividad.
Fragnet: Una porcin o parte de la red lgica del proyecto (CPM) que se suele utilizar
para mostrar cambios en el total de la red.
Histograma de recursos: Grfico que muestra en un eje el tiempo y en el otro los
recursos requeridos para cada intervalo de tiempo.

73

Hito: Es un evento importante o crtico que debe ocurrir durante la vida del proyecto
para alcanzar determinado objetivo.
Inicio tardo: Es la fecha ms tarde en que puede iniciar una actividad sin atrasar el
final del proyecto.
Inicio temprano: El momento ms temprano en que una actividad puede comenzar.
Lag: Incremento de tiempo especfico incluido en un relacionamiento de actividades.
Puede ser negativo.
Lnea base: Es el plan de referencia que origin el programa, con el cual se comparar y medir lo que se realice realmente y cualquier cambio registrado.
Lgica: Relacionamientos que determinan la independencia o no del inicio y fin de
actividades.
Loop: Es un ciclo que se cierra en s mismo, ocurre cuando la lgica no est definida
por completo.
Monitoreo: Seguimiento peridico y anlisis de informacin del contrato y su estatus.
Verifica la existencia de problemas o potenciales problemas. Normalmente, se arma
con informacin proveniente del contrato y del programa actualizado.
Nivel de esfuerzo: Es la medida del esfuerzo realizado en una actividad durante un
periodo de tiempo, que puede ser mantenido.
Planificacin: Determinacin de los objetivos del proyecto a travs de la identificacin de las actividades que se deben ejecutar, y los mtodos y recursos que se deben
usar para el cumplimiento de las tareas, mediante la designacin de un responsable y
la creacin de un plan integrador que se debe alcanzar.
Planificacin de red: Es una terminologa genrica que abarca las tcnicas que permiten planificar proyectos complejos.
Porcentaje de cantidades terminadas: Es una comparacin entre las cantidades
realizadas y las totales estimadas por realizar. Se pueden medir en cantidad de horas/
hombre usadas en comparacin con hH por utilizar.
Porcentaje de terminacin de la duracin: Un mtodo de medicin de avance no
recomendable que mide en funcin del tiempo transcurrido.

74

Productividad: Es la relacin entre el trabajo realizado (que se suele medir en cantidades ejecutadas) y el trabajo o recurso utilizado (que se suele medir en horas de
recurso). En trminos de valor ganado, la productividad es la eficiencia del trabajo.
Programa: Es el plan para la ejecucin del proyecto basado en una lgica de actividades y recursos disponibles, que incluyen fechas impuestas y determinado presupuesto.
Programa as built: Corresponde a los registros realizados, durante la vida del proyecto, de las fechas de inicio real y final en cada actividad. Registramos las actividades
como se ejecutaron y los recursos como se usaron.
Programa conceptual: Es un programa que se asemeja al de la oferta. Suele mostrar,
en una escala de tiempo, las actividades ms importantes que se deben realizar, y se
genera desde un diseo conceptual del proyecto.
Programa de Hitos: Es un programa comprimido de los eventos claves seleccionados
y coordinados entre cliente y constructor. Los eventos o hitos son de cumplimiento
crtico. El formato normal es por puntos, con una breve descripcin.
Programa detallado: Programa que muestra en gran detalle lo que se debe realizar; la
idea es incluir todos los requerimientos necesarios para concluir el trabajo remanente.
Programacin: Determinar o asignar fechas de inicio o fin a cada actividad de todo el
proyecto, dentro del tiempo total disponible.
Proyecto: Un esfuerzo con objetivos que se deben alcanzar respetando el tiempo y
los costos establecidos.
Recurso: En planificacin y programacin, un recurso es cualquier consumible, salvo
el tiempo, necesario para cumplimentar una actividad. En trminos de gerenciamiento, puede incluir cualquier inversin real o potencial de tiempo, costos, recursos humanos o mecnicos. Cualquier recurso es transformable en costo cuando se consume
en una actividad o proyecto.
Red: Diagrama lgico del proyecto, que incluye las actividades que se deben realizar
para concluirlo, estn relacionadas o no.
Relacin fin a fin: Esta forma de relacionar dos actividades restringe el fin de una al
fin de la otra.
Relacin fin a inicio: Esta forma de relacionar dos actividades restringe el inicio de
una al fin de la otra.
75

Relacin Lag: Son las cuatro combinaciones posibles entre inicio y fin de relacionamiento, es decir, (I-I) (I-F) (F-F) y (F-I).
Reporte de Hitos: Es un reporte que muestra los datos ms relevantes de cada hito.
Resumen de la red: Es un resumen que se usa en presentaciones para mostrar el camino crtico.
Revisin: En el contrato o en programacin, revisin es cualquier cambio en la red
lgica que implique un cambio en la duracin de actividades o recursos disponibles,
o una demanda de recursos que requiera un reclculo del programa.
Seguimiento: Una forma de monitorear aplicable a proyectos. Es la medida del cambio esperado de acuerdo al progreso planificado.
Substantial completion: Trabajo o parte especfica de este que permite a los ingenieros determinar que el proyecto (o parte de l) est terminado, para que se pueda
utilizar para lo que fue diseado. El cliente suele emitir un certificado. Los requerimientos para alcanzar dicho estatus dependen de cada proyecto y se deben especificar en el contrato.
Tarea: Es una unidad de tiempo que un recurso debe aplicar para realizar una tarea.
Unidad de trabajo: Es una unidad de tiempo que requiere ser aplicado por un recurso
para realizar una tarea.
Valor ganado: Medida del trabajo realizado en trminos del presupuesto planificado
de recursos para esa actividad.
Variacin: Diferencia entre lo esperado/presupuestado/planificado y lo acumulado en
realidad.
Variacin del fin: Diferencia entre la fecha estimada/planificada o presupuestada de
finalizacin y la real lograda.
Variaciones de la programacin: Diferencia entre las fechas de inicio o fin planificadas y las reales alcanzadas.
WBS: Es una estructura de rbol que destinada a organizar y definir todo el trabajo
que se debe realizar en el proyecto.

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