MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

I.

INTRODUCCION........................................................................................ 2

II.

LOS 8 PILARES.......................................................................................... 3
i.

Mejora focalizada.................................................................................. 3

ii.

Mantenimiento Autnomo.....................................................................4

iii. Mantenimiento Planificado....................................................................4

iv. Capacitacin......................................................................................... 4
v.

Prevencin del mantenimiento.............................................................5

vi. Mejoramiento de calidad......................................................................5

vii.

Mantenimiento en reas de apoyo....................................................6

viii.

Seguridad, Higiene y medioambiente................................................6

III.

LAS 6 GRANDES PERDIDAS...................................................................7

i.

Perdidas por averas............................................................................. 8

ii.

Prdidas por preparacin y ajuste.........................................................9

iii. Prdidas por tiempos muertos y paradas pequeas.............................9

iv. Prdidas por reduccin de velocidad....................................................9
v.

Defectos de calidad y repeticin de trabajos........................................9

vi. Prdidas de puesta en marcha............................................................10

IV.

IMPLEMENTACIN............................................................................... 11

i.

Etapa inicial........................................................................................ 11

ii.

Etapa de implantacin........................................................................12

iii. Etapa de implantacin........................................................................13

V.

BENEFICIOS............................................................................................ 14

VI.

LA METODOLOGA 5Ss.......................................................................15

i.

Seiri (Ordenamiento o Clasificacin)...................................................15

ii.

Seiton (Todo en Su Lugar Orden u organizar)...................................15

iii. Seiso (Limpieza).................................................................................. 16

iv. Seiketsu (Estandarizar).......................................................................16
v.

Shitsuke (Sostener la disciplina).........................................................16

VII.

EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (EGE)....................................17

i.

Disponibilidad..................................................................................... 17

ii.

ndice de Rendimiento........................................................................18

iii. Tasa de Calidad................................................................................... 18

I.

INTRODUCCION

En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y slo
podr serlo si cumple con estas tres condiciones:

Brindar un Producto de optima conformidad

Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces
pueden ayudar a alcanzar esta meta
Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del JIT, Just in
Time o el justo a tiempo.

La misin de toda empresa es obtener un rendimiento econmico, sin embargo, la

misin del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento econmico
creciente en un ambiente agradable como producto de la interaccin del personal con
los sistemas, equipos y herramientas.
El objetivo del TPM es maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por
medio de la eliminacin de sus prdidas por la participacin de todos los empleados
en pequeos grupos de actividades voluntarias. Es un sistema que garantiza la
efectividad de los sistemas productivos o 5M (Mano de obra, Medio ambiente, Materia
Prima, Mtodos, Mquinas) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los
departamentos con la participacin de todo el personal en pequeos grupos.

Las prdidas son todo aquello que puede ser mejorado, es decir, una prdida es una
oportunidad de optimizar el proceso.
Es importante destacar que la implantacin del TPM, contribuye a la reduccin de los
costos, a realizar las entregas a tiempo, a que el empleado trabaje con mayor
seguridad y a elevar la moral del trabajador ya que este participa activamente en un
trabajo en equipo y aporta sugerencias.

II.

i.

LOS 8 PILARES

Mejora focalizada

Objetivo: eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso

productivo. Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes
reas comprometidas en el proceso productivo con el objetivo de maximizar la
Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas.
Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente manera:
10% Mano de obra, 30% Administracin, 60% Produccin. Al ver esta distribucin de
costos resulta obvio el hecho de que al reducir las prdidas en el rea de produccin
se reducirn ms de la mitad de las prdidas.
El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos
del conocido Ciclo Deming o PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

ii.

Mantenimiento Autnomo

Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u operador los
operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y
desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales
Quin puede reconocer de forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes de
que se presente? Obviamente el operador calificado, ya que l pasa mayor tiempo con
el equipo que cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el
proceso habitual de su equipo.
El mantenimiento autnomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene
para dominar las condiciones del equipo, esto es, mecanismos, aspectos operativos,
cuidados y conservacin, manejo, averas, etc. Con este conocimiento los operadores
podrn comprender la importancia de la conservacin de las condiciones de trabajo, la
necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el anlisis de problemas
y la realizacin de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego
asimilar acciones de mantenimiento ms complejas.
iii.

Mantenimiento Planificado

Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas, Requiere

un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar
continuamente el proceso
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la
indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la mquina
de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo a la falla y la
elimina.
iv.

Capacitacin

Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados. El TPM requiere

de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeo de las
siguientes actividades:

v.

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas
de calidad del producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los
procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y ensear a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos
industriales.
Prevencin del mantenimiento

Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su

mantenimiento. Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de
diseo, construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los
costes de mantenimiento durante su explotacin. Las tcnicas de prevencin de

mantenimiento se fundamentan en la teora de la fiabilidad, esto exige contar con

buenas bases de datos sobre frecuencia de averas y reparaciones.
vi.

Mejoramiento de calidad

Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero

defectos. Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del
producto reduciendo la variabilidad mediante el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
caractersticas de calidad del producto. La meta aqu es ofrecer un producto cero
defectos como efecto de una mquina cero defectos.
Se debe hacer
Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento.
Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento.
Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento.
Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento.
NO se debe hacer
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para
que este no genere defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para cero defectos y que estas se encuentran dentro de los
estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad
potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e
intervenir estos elementos.

vii.

Mantenimiento en reas de apoyo

Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la

eficiencia. Departamentos como planificacin, desarrollo y administracin no producen
un valor directo como produccin pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que
el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad
solicitada y con la ms alta calidad.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, para ello es importante es que cada
uno haga su trabajo a tiempo. En estos departamentos las siglas del TPM toman estos
significados:

viii.

Seguridad, Higiene y medioambiente

Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin

accidentes y sin contaminacin, es decir, un ambiente de trabajo confortable y seguro.

III.

LAS 6 GRANDES PERDIDAS

El TPM aumenta al mximo la efectividad del equipo a travs de dos tipos de

actividad:

Cuantitativa: aumentando la disponibilidad total del equipo y mejorando su

productividad dentro de un perodo dado de tiempo operativo.
Cualitativa: reduciendo el nmero de productos defectuosos estabilizando y
mejorando la calidad.

La meta del TPM es aumentar la eficacia del equipo de forma que cada pieza del
mismo pueda ser operada ptimamente y mantenida a ese nivel. El personal y la
maquinaria deben funcionar ambos de manera estable bajo condiciones de averas y
defectos cero. A grandes rasgos los tipos de prdidas son:
De los equipos
Fallas en los equipos principales
Cambios y ajustes no
programados
Fallas de equipos auxiliares
Ocio y paradas menores
Reduccin de Velocidad
Defectos en el proceso
Arranque

Recurso humano
Gerenciales
Movimientos
Arreglo/ acomodo
Falta de sistemas automticos
Seguimiento y correccin

Proceso Productivo
De los recursos de produccin
De los tiempos de carga del
equipo
Paradas programadas

Sin embargo la efectividad del equipo se limita por los seis tipos de prdidas
siguientes:

Perdidas por averas

Son el grupo de prdidas ms grande, existiendo dos tipos:

Averas de prdida de funcin: suelen producirse espordicamente y son

fciles de detectar ya que el equipo se detiene por completo.

Averas de reduccin de funcin: permiten que el equipo siga funcionando pero

a un nivel de eficacia inferior. Cuando no se detectan pueden causar momentos
de inactividad, repeticiones de trabajos, velocidad reducida y otros problemas.

Muchas averas se producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen
insignificantes tales como un tornillo suelto, abrasin, suciedad y contaminantes.
Para alcanzar la meta de cero averas hay que llevar a cabo las siguientes siete
acciones:
a. Impedir el deterioro acelerado: la mayora de las averas se deben a esto. El
deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado artificialmente. Por
ejemplo, en talleres donde el equipo se sobrecalienta porque no se repone
aceite tan a menudo como se debera o donde no se hacen controles o ajustes
al equipo.
b. Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo: Existen actividades bsicas,
tales como limpieza, orden, lubricacin, inspeccin y ajuste, que hay que llevar
a cabo para mantener las condiciones bsicas del equipo. Si stas no se
realizan peridicamente seguramente el equipo sufrir muchas averas.
Para realizar estas acciones hay que ensear a los operadores a realizar las
actividades bsicas del mantenimiento adems de transmitirles la razn de su
importancia.
c. Adherirse a las condiciones correctas de operacin: Muchas averas son el
resultado de un equipo que tiene que "esforzarse" para operar ms all de su
rango normal porque no se cumplen las condiciones normales. Operar un
equipo bajo condiciones que sobrepasan los lmites especificados en el manual
de operaciones es exponer el equipo a averas.
d. Mejorar la calidad del mantenimiento: A veces ocurren averas en piezas
recientemente reemplazadas o reparadas debido a que el trabajador de
mantenimiento no conoca las tcnicas necesarias para llevar a cabo
correctamente la reparacin o instalacin. Para impedir que ocurran estos
errores, hay que mejorar los niveles de conocimiento tcnico a travs de la
formacin y de esta manera mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento.
e. Hacer que el trabajo de reparacin sea algo ms que una medida transitoria: El
trabajo de reparacin normalmente se realiza con el apremio de poner el
equipo en marcha con la mayor rapidez posible sin dar demasiada importancia
a conocer las causas de la avera. Obviamente, tal actitud da lugar a una
repeticin del mismo problema.
f.

Corregir debilidades de diseo: Una razn por la cual las averas se hacen
crnicas es que no se lleva a cabo una investigacin suficiente de las
debilidades incorporadas en el diseo del equipo, tales como mecanismos mal
diseados, malas configuraciones de sistemas, o seleccin incorrecta de

materiales. Como el mantenimiento no est orientado hacia la mejora las

averas por debilidades del diseo se hacen crnicas.
g. Aprender lo mximo posible de cada avera: Una vez que haya ocurrido una
avera, asegrese de aprender todo lo que pueda sobre ella. Hay que aprender
a aprovechar el material de referencia de este tipo porque puede ensear a
trabajadores de mantenimiento y operarios lo que ellos pueden hacer para
impedir las averas.
ix.

Prdidas por preparacin y ajuste

Las prdidas por preparacin y ajustes son prdidas que se deben a paradas que
ocurren durante el proceso de reutillaje tales como cambio de tiles, etc. Las prdidas
por preparacin y ajuste comienzan cuando la fabricacin de un producto se ha
concluido, y finaliza cuando se consigue la calidad estndar en la fabricacin del
producto siguiente.
Los ajustes son los que consumen la mayor parte del tiempo. Sin embargo, al intentar
reducir el nmero de ajustes primero hay que investigar los mecanismos de ajuste y
dividir los ajustes en los evitables (que se pueden mejorar) y los inevitables (no
mejorables).
x.

Prdidas por tiempos muertos y paradas pequeas

Son el resultado de problemas transitorios en el equipo. Por ejemplo, una pieza puede
atascarse en una tolva o un sensor de control de calidad puede parar temporalmente
el equipo. Tan pronto como alguien quita la pieza atascada o vuelve a poner en
marcha el sensor, funciona normalmente de nuevo.
Hoy en da cada vez ms fbricas que han ido reduciendo su personal, sufren
inactividad y paradas pequeas que suponen un problema muy grave pues no hay
nadie all que pueda responder de inmediato.
xi.

Prdidas por reduccin de velocidad

Se producen cuando hay una diferencia entre la velocidad prevista en el diseo de la

mquina y su velocidad de operacin actual. Las prdidas por reduccin de velocidad
se ignoran generalmente, aunque constituyen un gran obstculo para la eficacia del
equipo y deben estudiarse cuidadosamente.
El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseo por una
variedad de razones: problemas mecnicos y calidad defectuosa, una historia de
problemas anteriores o el temor de sobrecargar el equipo. A menudo, simplemente no
se conoce la velocidad ptima.
xii.

Defectos de calidad y repeticin de trabajos

Son prdidas originadas por disfunciones de las mquinas. En general, los defectos
espordicos se corrigen fcil y rpidamente devolviendo el equipo a su condicin
normal.

Las causas de los defectos crnicos son de identificacin difcil. Las reparaciones
rpidas para restaurar el status de la mquina raramente resuelven el problema, y las
condiciones que realmente causan los defectos pueden ignorarse o dejarse de lado.
xiii.

Prdidas de puesta en marcha

Son las que ocurren debido al rendimiento reducido entre el momento de arranque de
mquina y la produccin estable. Muchas veces, las prdidas entre la puesta en
marcha y la produccin estable son difciles de identificar y su alcance vara segn la
estabilidad de las condiciones del proceso, la disponibilidad de plantillas y troqueles, la
formacin de los trabajadores, las prdidas debidas a operaciones de prueba y otros
factores.
En resumen:

IV.

IMPLEMENTACIN

Etapa inicial
1Paso Compromiso de la alta gerencia

Es recomendable que la decisin de implantar el TPM se divulgue de manera formal a

travs de documentos que circulen por la empresa para el conocimiento de todos los
empleados.
La alta gerencia debe estar consciente y segura de cumplir los siguientes puntos y as
obtener el xito en la implantacin del TPM:

Verificar personalmente el nivel de comprensin de los colaboradores, a travs

de visitas a las reas.
Verificar y celar por la correcta divulgacin de los conceptos de TPM.
Cuidar para que sean desarrolladas siempre con actitudes positivas.
Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo realizado.
Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y
conclusiones apresuradas.
Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda a los grupos.
Usar las crticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el trabajo.
Cuando se presenten preguntas, hablar abierta y francamente sobre los
problemas tratando de motivar el grupo en la bsqueda de soluciones.
2Paso Campaa de difusin del mtodo

La meta del TPM es la reestructuracin de la cultura empresarial a travs del

perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las

instalaciones. Basado en esto, se debe elaborar un programa de educacin

introductoria a todos los niveles. Su implantacin demanda una adecuada capacitacin
y educacin previa.
3Paso Definicin del comit de coordinacin y nombramiento de los
responsables para la gestin del programa y formacin de los grupos de
trabajo.
En este paso se establece un comit de coordinacin de implantacin (de preferencia
jefes de departamentos) que a su vez nombrarn sus equipos de trabajo en cada rea.
Como el xito depende enormemente de la seleccin, tanto del jefe, del comit, como
de los encargados de la implantacin, estos deben ser seleccionados en el mbito de
las personas ms responsables para desarrollar esas funciones.
4Paso Poltica bsica y metas.
Se deben definir las metas a ser obtenidas como: porcentajes de reduccin de fallas,
porcentajes de incremento de la disponibilidad, porcentajes de aumento de la
productividad, etc. Estas metas se deben establecer tomando como referencia los
valores actuales.
5Paso Plan piloto.
Se debe establecer un plan piloto para el acompaamiento desde la preparacin para
la introduccin del TPM hasta su implantacin definitiva para posibilitar la verificacin
de los progresos obtenidos, establecer parmetros actuales y comparar con el
desarrollo cambiando los esquemas, si fuese necesario.
xiv.

Etapa de implantacin
6Paso Inicio de la implantacin

Se debe haber concluido el proceso de educacin introductoria al TPM a todos los

empleados antes del inicio de la implantacin.
Es recomendable realizar una visita a todas las reas con preguntas directas a los
empleados para verificar si comprendieron plenamente los objetivos a ser alcanzados
a travs del TPM.
7Paso Kobetsu-Kaisen para la obtencin de la eficiencia de los
equipos e instalaciones.
Kobetsu-Kaisen es el levantamiento detallado de las necesidades de mejora de un
equipo, efectuado por un grupo multidisciplinario formado por ingenieros, gerentes de
lnea, personal de mantenimiento y operadores. El grupo debe seleccionar una lnea
de equipos donde se presente un cuello de botella, que genera prdidas crnicas en
la cual sea posible alcanzar la perfeccin a travs de esfuerzos continuos.
8Paso Establecimiento del Jishu-Hozen (mantenimiento autnomo).
El Jishu-Hozen es un mtodo de desarrollo que permite al mismo operador controlar
su propio equipo. El Jishu-Hozen es desarrollado en siete pasos, pasando de uno a
otro despus de haber concluido el anterior con el apoyo y la evaluacin de los
gerentes.

El primer paso es la inspeccin de limpieza. El segundo paso se compone de: medidas

defensivas contra causas de suciedad y mejora del acceso a las reas de difcil
limpieza y lubricacin. El tercer paso corresponde a formulacin de los estndares de
trabajo y est destinado a la preparacin de los criterios que deben ser observados por
los operadores. Se busca crear el hbito para el cuidado de los equipos mediante la
elaboracin y utilizacin de estndares de limpieza, lubricacin y ajuste de tornillos,
pernos y otros elementos de ajuste. El cuarto paso es la inspeccin general, para esto
se debe capacitar a los operadores de cmo se debe hacer la inspeccin de cada
componente del equipo. El quinto paso es la inspeccin autnoma que tiene como
finalidad que los operadores puedan realizar la inspeccin de sus equipos y puedan a
la vez detectar problemas y corregir pequeos daos. El sexto paso es la
estandarizacin y est destinado a establecer y mantener las condiciones de control
de los equipos. El sptimo y ltimo paso es el control totalmente autnomo y est
destinado a dar continuidad a las actividades Jishu-Hozen aprovechando al mximo
los conocimientos obtenidos en los seis pasos anteriores.
9Paso Eficacia de los equipos por la ingeniera de produccin
(operacin y mantenimiento).
Implantacin de la metodologa en el equipo piloto, normalizando y transformando en
rutina, todo aquello que fue suministrado en el paso anterior.
Desarrollo de productos fciles de fabricar y de equipos fciles de operar y mantener.
Establecimientos de las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los
controles.
10Paso Establecimiento del sistema para la obtencin de la eficiencia
global en las reas de administracin.
Apoyo a la produccin incrementando la eficiencia tanto en el mbito de las oficinas
como de los equipos.
Desarrollo y aplicacin del JIT (just in time). El JIT es una filosofa industrial de
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde
las compras hasta la distribucin.
11Paso Establecimiento del sistema, buscando la promocin de
condiciones ideales de seguridad, higiene y ambiente agradable de
trabajo.
Implantacin de estmulos a la notificacin de condiciones inseguras en el trabajo y de
perjuicio al medio ambiente. Planteamiento y bsqueda de la meta: cero accidentes y
cero polucin.
xv.

Etapa de implantacin

12Paso Aplicacin plena del TPM e incremento de los respectivos niveles.

En este paso se hace una ampliacin del TPM a los dems equipos de la planta, se
definen nuevas metas y desafos y se realiza una consultora para la implantacin de
ajustes.

V.

BENEFICIOS

El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al

impacto en la reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad
de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos
y servicios finales. Los beneficios entregados son:
Beneficios
con
respecto
a
la
organizacin
Mejora de calidad del ambiente de
trabajo.
Mejor control de las operaciones.
Incremento de la moral del
empleado.
Creacin de una cultura de
responsabilidad,
disciplina
y
respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creacin de un ambiente donde la
participacin,
colaboracin
y
creatividad sea una realidad.
Redes de comunicacin eficaces.

Beneficios con respecto a la seguridad

Mejora
las
condiciones
ambientales.
Cultura de prevencin de eventos
negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de
identificacin
de
problemas
potenciales y de bsqueda de
acciones correctivas.
Entendimiento del porqu de
ciertas normas, en lugar de como
hacerlo.
Prevencin y eliminacin de
causas potenciales de accidentes.
Elimina radicalmente las fuentes
de contaminacin y polucin.

Beneficios con respecto a la productividad

Elimina prdidas que afectan la productividad de las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reduccin de los costes de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor coste financiero por recambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
Crea capacidades competitivas desde la fbrica.

VI.

LA METODOLOGA 5Ss

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofa se enfoca en
trabajo efectivo, organizacin del lugar y procesos estandarizados de trabajo. 5 Ss
simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no
agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

Seiri (Ordenamiento o Clasificacin)

La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea
necesario. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios
de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
xvi.

Seiton (Todo en Su Lugar Orden u organizar)

Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

a) Qu necesito para hacer mi trabajo?
b) Dnde lo necesito tener?
c) Cuntas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.

xvii.

Seiso (Limpieza)

Este paso de limpieza desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al

mismo tiempo comienzan a aparecer evidentes problemas que antes eran ocultados
por el desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante,
partes con excesiva vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin, partes
fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento, etc. Estos elementos, cuando no se
atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y prdidas de produccin, factores
que afectan las utilidades de la empresa.
xviii.

Seiketsu (Estandarizar)

Se deben estandarizar las mejores prcticas en nuestra rea de trabajo. Estas normas
son fuentes de informacin muy valiosas en lo que se refiere al trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.
xix.

Shitsuke (Sostener la disciplina)

Esta "S" es la ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir

el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementacin de las "5S's". El
sostenimiento consiste en establecer un nuevo "status quo" y una nueva serie de
normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.

VII.

EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (EGE)

Es un indicador que muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
Este indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Est compuesto por los siguientes tres
factores:

Disponibilidad: mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a

paradas no programadas.
Eficiencia de rendimiento: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el
mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento
original determinada por el fabricante del equipo o diseo.
ndice de calidad: Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado
para elaborar productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad.
Este tiempo se pierde ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si
todos los productos son perfectos no se producen estas prdidas de tiempo del
funcionamiento del equipo.

La EGE es un ndice importante en el proceso de introduccin y durante el desarrollo

del TPM. Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de
mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de
EGE ayuda a identificar las reas crticas donde se podra iniciar una experiencia
piloto TPM.
El EGE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para
equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas se debe
calcular el EGE para los equipos componentes, esta informacin ser til para definir
en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM.
La forma de calcular la efectividad Global de los Equipos (EGE) es:
EGE = DISPONIBILIDAD X INDICE DE RENDIMIENTO X TASA DE CALIDAD
i

Disponibilidad

La disponibilidad mide las prdidas originadas por las paradas no programadas. Es el

porcentaje del tiempo en que el equipo est operando realmente.

Disponibilidad=

PPPNP
100
PP

TFR=( PP+ PNP)

EJEMPLO N1

Una mquina para cortar planchas trabaja dos turnos de 8 horas cada uno durante un
mes (30 das). Todos los das tiene una parada programada de 1 hora. Al fin de mes la
mquina ha parado 12 horas por fallas imprevistas (averas y cortes de energa sin
programar).
Dos turnos por da: 16 horas al da
En el mes: (16 x 30) = 480 horas al mes
TO = 480 h/mes
PP = 1 hora al da = 30 h/mes
PNP = 12 h/m

Dis ponibilidad=

xx.

4803012
100=97.33
48030

ndice de Rendimiento

Este ndice mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del
equipo, y el funcionamiento a velocidades menores a las de diseo indicadas por el
fabricante del equipo.

Indice de rendimiento=

Tiempo ideal de ciclo Cantidad procesada

100
Tiempo de funcionamiento real (TFR )

EJEMPLO N2
La mquina ha producido en el mes 10000 planchas. La mquina trabaja a un ritmo
ideal de 2 minutos por plancha. Tomar datos del EJEMPLO N1.
Tiempo ideal de ciclo = 2 minutos/plancha
Cantidad Procesada = 10000 planchas/mes
TFR = 480-(30+12) = 438 horas/mes = 26280 minutos/mes

Indice de rendimiento=

xxi.

2 10000
100=76.1
26280

Tasa de Calidad

Las prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que
son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde ya que el
producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos no se
producen estas prdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

Tasade calidad=

Piezas producidasRechazos
100
Piezas producidas

EJEMPLO N3
La mquina en el mes que tuvo una produccin de 10000 planchas, tuvo 500 planchas
rechazadas por presentar defectos en el corte.

Piezas producidas = 10000 planchas/mes

Rechazos = 500 planchas/mes

Tasade calidad=

10000500
100=95
10000

Por lo tanto:

EGE=0.9733 0.761 0.95 100=70.3