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harvard deusto business review

Alinear la marca de empresa,

la marca de liderazgo
y la marca personal
Dave Ulrich

Norm Smallwood

Profesor de la Ross School of Business de la University

of Michigan y socio fundador del RBL Group.

Socio fundador del RBL Group.

La alineacin significa que la estrategia de una organizacin se puede traducir a la

empresa, al liderazgo y a la marca personal. Aquello por lo que se me conoce a m,
como individuo, dentro de la organizacin, puede unirse a la propia estrategia de la
organizacin.

iferentes tipos de alineacin dan lugar a diferentes beneficios. La alineacin vertical se produce
cuando los componentes de la organizacin estn alineados con la estrategia del negocio; por ejemplo, cuando los sistemas de informacin ofrecen informacin
estratgica sobre la gestin o cuando la informacin financiera se recopila de forma que permita tomar decisiones estratgicas. La alineacin horizontal se produce cuando los componentes de una organizacin se alinean unos con otros, es decir, cuando los sistemas de
informacin y los sistemas de gestin del rendimiento
refuerzan un mismo comportamiento. La alineacin
entre lo externo y lo interno se produce cuando las personas tienen una visin clara que une las expectativas
externas con las acciones internas. La alineacin siempre es deseable, porque fomenta el rendimiento finan-

octubre 2009

ciero, la cuota de clientes y el compromiso de los empleados.

Sin embargo, desear la alineacin y conseguirla son
dos cosas diferentes. Hemos visto lderes totalmente entregados a su trabajo intentando conseguir la alineacin
sin ningn criterio sistemtico. Un trimestre ponen en
marcha un programa de comunicacin, al siguiente un
programa de concienciacin del cliente y, ms tarde, un
programa de formacin o un sistema de incentivos. Estos esfuerzos individuales y faltos de coordinacin no
sirven para conseguir la alineacin. Es necesario un hilo conductor.
Hemos llegado a la conclusin de que el concepto de
marca fomenta la alineacin entre las expectativas externas y las acciones internas. En trminos de mrketing, la marca representa las expectativas asociadas al

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ALineAR LA MARcA de eMPReSA, LA MARcA de LideRAzGo y LA MARcA PeRSonAL

cluye la inversin en mercados emergentes, nuevas iniciativas u otras oportunidades a partir del efectivo que
generan los mercados maduros y los productos tradicionales, con el fin de crear una cartera corporativa que garantice un futuro positivo.
En el mbito de negocio, los lderes desarrollan una
estrategia que se centra en identificar y atender a los
clientes que la empresa se ha fijado como objetivo. Una
estrategia centrada en el cliente supone que la empresa
identifica a los clientes, se adelanta a ellos y los atiende
de forma que los clientes clave adquieran constantemente productos o servicios de la empresa que tiene esa estrategia.
Componente 1: traducir las condiciones
Las estrategias corporativas posicionan a la empresa
de negocio en claridad estratgica
para alcanzar el xito futuro. Los lderes estratgicos
crean un punto de vista sobre el futuro de su organizaEn el mbito corporativo, la estrategia consiste en intencin que les permite gestionar su conjunto de negocios
tar encontrar la cartera adecuada de negocios. Esto in(estrategia corporativa) y conseguir cuoCuadro 1
ta del cliente (estrategia empresarial).
Demasiado a menudo encontramos
empresas con ms desorden que clariPlanteamiento global de la alineacin
dad estratgica. Los lderes de estas empresas quedan prendados de la ltima
estrategia de turno y articulan constancontexto
temente una nueva posicin para la emdel negocio
componente 1: traducir
presa. No obstante, es posible desarroel contexto del negocio
llar y mejorar la claridad necesaria. En
en claridad estratgica
claridad
una empresa, un lder recin nombrado
estratgica
pidi a cada uno de sus subordinados
directos que respondieran, con no ms
componente 2: traducir
de quince palabras, a la pregunta Qu
la claridad estratgica en
estamos haciendo para ganar en nuesmarca de empresa
Marca de
tros mercados?. Cuando sus doce emempresa
pleados le enviaron sus respuestas, vio
que las respuestas coincidan en aproxicomponente 3: traducir
madamente un 70%. Se comentaron las
la marca de empresa en
diferencias para que el equipo pudiera
marca de liderazgo
conseguir claridad estratgica. Este ejercicio de claridad estratgica y el consiExpectativas
Acciones
de
los
guiente dilogo permitieron a los direcMarca de
de los clientes
empleados y
tivos de la empresa tener ms claro cul
liderazgo
e inversores
capacidades de
era su estrategia y cmo sta los posiciola organizacin
naba ante las cambiantes condiciones
del negocio.
Alcanzar la claridad estratgica no
implica tanto encontrar una palabra pacomponente 4: traducir
ra definir la estrategia (misin, visin,
la marca de liderazgo en
Marca
objetivos, etc.) como llegar a un entenmarca personal
personal
dimiento comn sobre hacia dnde se
dirige la organizacin y cmo posicionarla para el xito.
producto o servicio que lo hacen diferente de las ofertas
del competidor ante el cliente y que influyen en su opinin, eleccin y comportamiento. Podemos adaptar esta definicin para definir tres niveles adicionales de marca que van ms all de la marca del producto y que ayudan a convertir las expectativas externas en acciones internas. Son la marca de empresa, la marca de liderazgo
y la marca personal (vase el cuadro 1). A partir de estos
tres niveles de marca, definimos cuatro componentes
que son necesarios para crear alineacin entre los factores externos e internos.

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ALineAR LA MARcA de eMPRe SA, LA MARcA de LideRAzGo y LA MARcA PeRSonAL

Componente 2: traducir la claridad

estratgica en marca de empresa
La claridad estratgica no es suficiente. Declara una intencin sobre cmo posicionar el negocio para ganar
en el futuro. Esta intencin permite a los lderes asignar recursos, centrar la atencin e involucrar a los profesionales. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las
afirmaciones sobre la estrategia se centran en el interior de la empresa y no en el exterior. Las buenas estrategias que no recogen las expectativas y las acciones del
cliente no consiguen generar valor duradero. El concepto de marca ayuda a centrar la estrategia de la empresa en su identidad tal como est representada en la
mente de los clientes, en lugar de en decisiones estratgicas internas.
La marca de una empresa es su identidad en la mente de sus mejores clientes. La marca de empresa es una
evolucin del concepto de marca de producto. Una empresa puede ser conocida por un producto especfico,
pero, cuando esa reputacin se traslada a la empresa, la
empresa empieza a crear una marca de empresa que
dura ms que cualquier producto concreto. McDonalds
empez siendo conocida por sus hamburguesas, pero,
con el tiempo, su identidad ha derivado hacia otros tipos de comida rpida (patatas fritas, bocadillos de pollo,
ensaladas, etc.), reas de juegos para nios y una alternativa para hacer una comida por poco dinero. Virgin
empez siendo un sitio elegante para comprar msica,
pero la marca Virgin ha trasladado la reputacin de la
empresa a lneas areas, trenes, servicios financieros y
entretenimiento. Muchas empresas han trabajado para
construir una marca de empresa que anime a los clientes a comprar ms productos o servicios,
a los empleados a ser ms leales y a los
inversores a comprar ms acciones.
La mayora de las principales marcas
de empresa del mundo recogen las expectativas del cliente y crean un enorme
valor. El valor de una marca slida es
sencillo; no slo crea conciencia y reputacin, sino que tambin inspira a los
clientes a pagar una prima por ella. Pagamos ms por camisas Polo, zapatillas Nike, hojitas
adhesivas Post-it de 3M, plumas Montblanc, accesorios
de Prada, joyera de Gucci y caf de Starbucks debido a
la imagen creada por la marca. Cuando los aeropuertos
pasaron de ofrecer comida genrica a ofrecer comida de
marca (Starbucks, A&W, Chilis, etc.), los ingresos por
metro cuadrado subieron en torno a un 25%. La reputacin de la marca de una empresa tambin afecta a la

confianza de los inversores en los beneficios futuros o

intangibles, que representan por trmino medio el 50%
del valor de mercado de una empresa y van incluidos en
la percepcin que los clientes tienen del futuro valor de
la empresa.
Business Week elige cada ao las mejores marcas del
mundo. Estas marcas crean una identidad en la mente de los clientes: Wal-Mart (precios asequibles todos los
das), FedEx (puntualidad absoluta garantizada), Lexus
(consecucin de la perfeccin), McKinsey (estrategas
analticos e inteligentes) y Apple (innovacin y diseo).
La marca de empresa no slo es para los clientes de fuera de la empresa, sino tambin para los empleados de
dentro. Cuando las expectativas de los clientes (o inversores o comunidades) externos se traducen en acciones
de los empleados, la marca de empresa se convierte en
la base de la cultura de la organizacin. La cultura se define generalmente de dentro afuera: son los valores, las
normas, las actitudes y el modo de hacer las cosas de
una empresa. Esta forma tradicional de entender la cultura, de dentro afuera, a menudo comienza en los directivos, que efectan un anlisis meticuloso de lo que ms
les importa a ellos y plasman sus aspiraciones personales en afirmaciones sobre la cultura que posteriormente comparten con sus colaboradores.
Utilizando la lgica de la marca, se puede describir
la cultura de fuera adentro. En este enfoque, la definicin de la cultura comienza por dar respuesta a una pregunta: dada nuestra estrategia, cules son las principales cosas por las que nosotros (nuestra organizacin en
su conjunto, nuestra unidad de negocio o divisin) queremos que nuestros mejores clientes (u otras partes interesadas, como inversores o comunidades) nos conoz-

La alineacin entre lo externo y lo interno

se produce cuando las personas tienen
una visin clara que une las expectativas
externas con las acciones internas

octubre 2009

can en el futuro? Cuando los directivos debaten y alcanzan un consenso sobre estos temas, que estn enfocados hacia el exterior, consiguen clarificar la marca de
empresa.
La marca de empresa se puede convertir ms tarde
en la cultura de una organizacin. Aquello por lo que
los clientes conocen a la empresa se convierte en los valores, las normas y el modo en el que los empleados ha-

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ALineAR LA MARcA de eMPReSA, LA MARcA de LideRAzGo y LA MARcA PeRSonAL

cen las cosas, de tres formas. En primer lugar, la marca

de empresa pasa a ser la agenda intelectual que da forma a lo que los directivos comunican en toda la organizacin. En Apple, el compromiso con el diseo y la innovacin no atae slo a los productos y campaas pu-

ducen en acciones de los empleados gracias a las prcticas de liderazgo.

Las empresas con una slida marca de liderazgo han
convertido las expectativas de sus clientes en competencias de liderazgo. Los lderes de Wal-Mart son conocidos
por gestionar los costes de forma eficiente y por hacer las cosas a tiempo; los lderes de FedEx son conocidos por su
gestin de la logstica, por su disciplina
a la hora de cumplir los plazos y por su
rpida resolucin de problemas; los lderes de Lexus son conocidos por la gestin de procesos de calidad (lean manufacturing, Six Sigma, etc.) con el fin de
mejorar constantemente; los lderes de
McKinsey son conocidos por dirigir equipos que deconstruyen problemas de negocio, sintetizan datos y desarrollan soluciones; y los lderes de Apple son conocidos
por crear nuevos productos y servicios que rompen con
las normas del sector.
Hemos llegado a la conclusin de que estas empresas que han traducido la marca de empresa en marca
de liderazgo se basan en dos premisas y producen dos
elementos de una marca de liderazgo.

La alineacin siempre es deseable,

porque fomenta el rendimiento
financiero, la cuota de clientes
y el compromiso de los empleados
blicitarias, sino que es un mantra interno de los empleados. En Wal-Mart, el objetivo de lograr precios ms bajos es algo que se comparte de forma constante con los
empleados en discursos y presentaciones.
En segundo lugar, la marca de empresa seala las
pautas que los empleados deben seguir en sus comportamientos. En Wal-Mart, se reconoce a los empleados
que encuentran formas de ahorrar dinero (compradores que encuentran proveedores de ms bajo coste, gestores de servicios que reducen los costes de los suministros, etc.). En Apple, a los empleados se les anima constantemente a que innoven productos o servicios.
En tercer lugar, la marca de empresa se convierte en
la agenda de procesos que marca las pautas de procesos como las inversiones, la dotacin de personal, las
remuneraciones y la tecnologa. Wal-Mart crea sistemas
(remuneraciones, gestin de los servicios, gestin de
los proveedores, etc.) que fomentan los bajos costes.
Apple contrata y remunera a las personas segn sus habilidades para el diseo. Cuando las pautas intelectuales, de comportamientos y de procesos se alinean en
torno a la marca de empresa, las expectativas de los
clientes pasan a ser la base de la cultura de una organizacin.

Componente 3: traducir la marca de

empresa en marca de liderazgo
En ltimo trmino, para que la cultura penetre en toda
la empresa, debe modificar lo que los lderes saben y hacen. Los lderes mandan seales a los empleados sobre
qu es importante y cmo deben abordar el trabajo. La
marca de liderazgo implica que el conocimiento, las habilidades y los valores de los lderes estn definidos por
las expectativas de los clientes. En una empresa existe
una marca de liderazgo cuando estas expectativas se tra-

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Premisa 1: las capacidades de liderazgo compartidas

importan ms que las capacidades de liderazgo
individuales
Numerosos estudios se centran en el individuo como lder y analizan el conocimiento personal y los atributos
que debe poseer una persona para ser un buen lder. Las
empresas con una marca de liderazgo se centran menos en las cualidades de un individuo concreto y ms
en las capacidades de liderazgo compartidas dentro de
la empresa. Es como la transformacin de la marca de
producto en marca de empresa. Marriott crea marcas de
productos individuales (Residence Inn, Fairfield Inn,
etc.), pero a la empresa le preocupa ms la reputacin
del servicio de Marriott, que est presente en todas estas marcas independientes. Las empresas con marca de
liderazgo ponen menos nfasis en el gran lder y ms
en los procesos que dan lugar a un liderazgo efectivo a
todos los niveles y de los que va a salir la siguiente generacin de lderes. Estos procesos pueden incluir la
gestin del rendimiento, la planificacin de la sucesin,
la asignacin de trabajos, la formacin y otras oportunidades de desarrollo.
El xito del liderazgo no se mide por lo bien que trabaje un individuo concreto, sino por las reservas de talento. Una empresa calcul el nmero de personas
plenamente preparadas que tena como reservas pa-

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ra sustituir al 1% de los empleados con cargos ms altos en la empresa. El clculo puso de manifiesto la gran
cantidad de talento existente en la organizacin. Otra
organizacin analiz cuntos futuros lderes dentro de
la organizacin estaban detrs de cada lder. Se vio que
algunos de ellos eran consumidores de talento: ste se
depositaba en su unidad y no sala de ah. Otros lderes, en cambio, eran productores de talento; podan sealar a otros dentro de la organizacin, a los que haban ayudado a formarse. A corto plazo, un lder individual que sea fuerte y poderoso puede conseguir resultados, pero, a largo plazo, el liderazgo es ms importante.
Premisa 2: empiece por fuera, no por dentro
A menudo, a la hora de definir a los lderes de xito y
a los lderes sin xito, las empresas se fijan en lo que
ha funcionado dentro de la empresa. Una metodologa muy comn consiste en identificar a treinta lderes
de gran rendimiento y a treinta mediocres (o de bajo
rendimiento) y a continuacin entrevistarlos y determinar qu conocimiento, habilidades o valores diferencian a ambos grupos. Esta evaluacin orientada hacia el interior de la empresa deja de lado a los clientes
(y a los inversores o comunidades externas a la organizacin). Las marcas de empresa no tienen el prestigio que tienen porque gustan a sus empleados, sino
porque los clientes las compran. La marca de liderazgo de una empresa puede definirse empezando por la
marca global (que identifica aquello por
lo que los mejores clientes conocen a la
empresa) y, a continuacin, transformando esa identidad en un conjunto
especfico de conocimientos, habilidades y valores que son necesarios para
los lderes de la organizacin. Si se empieza desde fuera, los lderes internos
tienen muchas ms posibilidades de hacer cosas que
sean relevantes para los clientes y para otras partes interesadas de fuera de la organizacin.
Estas dos premisas (lderes y liderazgo, y dentro y fuera) forman la base de lo que hemos denominado marca de liderazgo, tal como se refleja en el cuadro 2.
Muchos excelentes estudios sobre el liderazgo corresponden a la casilla 1 (Lderes competentes) y se
centran en la forma en la que un lder individual puede desarrollar mejor su capacidad de liderar tanto demostrando sus cualidades como consiguiendo resultados.
Otros estudios han analizado la importancia de que
cada lder desarrolle una reputacin personal que lo dis-

tinga de los dems (casilla 2, Lderes famosos). Estos

estudios ponen el acento en cmo los lderes individuales adquieren prominencia con su propia marca y reputacin personales.
Otros estudios definen muy bien los procesos (como
gestin del talento, planificacin de la sucesin, etc.) y
el desarrollo de la organizacin necesarios para crear la

Las buenas estrategias que no recogen

las expectativas y las acciones del cliente
no consiguen generar valor duradero

octubre 2009

siguiente generacin de lderes (casilla 3, Capacidad de

liderazgo).
No es que no estemos de acuerdo con estos trabajos,
sino que queremos ampliarlos centrndonos en cmo
los lderes de todos los niveles de la organizacin pueden estar dispuestos a convertir las expectativas de los
clientes en comportamientos de los empleados y la organizacin (casilla 4). A esto lo llamamos marca de liderazgo. Dicho de otra manera, la marca de liderazgo
es la capacidad de los lderes de todos los niveles de tender un puente entre las expectativas de los clientes y los
comportamientos de los empleados y la organizacin.
La construccin de cualquier marca lleva su tiempo
e incluye dos tipos de elementos principales: los bsicos

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ALineAR LA MARcA de eMPReSA, LA MARcA de LideRAzGo y LA MARcA PeRSonAL

Cuadro 2

Premisas de la marca de liderazgo

Externos
2
Lderes famosos
crear una marca personal del
lder para que sea conocido
como hroe o persona de
renombre

4
Marca de liderazgo
establecer procesos y sistemas de
la organizacin que fomenten la
reputacin, el conocimiento y las
habilidades de los lderes de todos los
niveles para hacer que las expectativas
de los clientes se conviertan en
comportamientos de los empleados

Lderes

Liderazgo

3
Capacidad de liderazgo
construir sistemas y procesos
para la gestin del talento o
de los lderes de la prxima
generacin

1
Lderes competentes
Ayudar a las personas a ser
competentes en su capacidad
para dirigir a otras

Internos

y los diferenciadores. Un automvil BMW, por ejemplo,

tiene los elementos bsicos de cualquier coche: el chasis, la cadena de transmisin, el sistema de suspensin,
etc. Tambin tiene elementos diferenciadores entre
ellos, lo silencioso de su motor y el alto nivel de su servicio de mantenimiento que denotan una alta calidad.
Tanto los elementos bsicos como los diferenciadores

deben ser diseados con esmero, pero los bsicos tienen prioridad.
Elemento 1: los elementos bsicos del liderazgo
Como prerrequisito para la construccin de una marca
de liderazgo, las empresas deben dominar cinco elementos bsicos del liderazgo. Primero, los lderes deben dominar la estrategia; deben tener un punto de vista sobre el futuro y ser capaces
de posicionar a la empresa para el xito
continuado con los clientes. Segundo,
deben ser capaces de ejecutar, lo que
quiere decir que deben ser capaces de

La marca de empresa se puede convertir

ms tarde en la cultura de una
organizacin
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ALineAR LA MARcA de eMPReSA, LA MARcA de LideRAzGo y LA MARcA PeRSonAL

conseguir resultados, de hacer que el cambio sea una

realidad y de construir sistemas organizativos que funcionen. Tercero, deben gestionar el talento del presente,
es decir, deben ser capaces de motivar a los profesionales, de comprometerlos y de comunicarse con ellos.
Cuarto, deben buscar formas de desarrollar el talento del
maana delegando, planificando y formando a los empleados para el liderazgo futuro. Por ltimo, deben demostrar competencias personales: capacidad de aprender, de actuar con integridad, de ejercer la inteligencia
social y emocional, de tomar decisiones atrevidas y de
generar confianza (vase el cuadro 3).
Las empresas a menudo se centran demasiado en
uno de estos elementos bsicos a costa de los dems.

capacidad para tomar decisiones con rapidez, gestionar

el cambio, generar resultados, trabajar bien en equipo,
etc.), pero ocho de ellos pertenecan al terreno de la ejecucin. Para que un modelo de desarrollo del liderazgo
tenga xito, deber incorporar caractersticas de los cinco elementos bsicos del liderazgo. Un lder individual
puede tener una predisposicin para algn rea concreta y debera ser muy bueno por lo menos en una, pero debe demostrar un alto grado de competencia en las
cinco reas. Si los lderes carecen de excelencia en los
cinco elementos fundamentales del liderazgo, pueden
ser buenos, pero no sern sobresalientes. Una vez que
los elementos bsicos estn cubiertos, las empresas pueden pasar a definir la marca de liderazgo de su organizacin.
Elemento 2: diferenciadores del
liderazgo
En nuestro trabajo con los principales tericos del liderazgo, hemos
llegado a la conclusin de que los
elementos bsicos representan entre el 60% y el 70% del liderazgo
de xito. El 30% o 40% restante corresponde a los elementos diferenciadores, es decir, al
conocimiento, las habilidades o los valores que los lderes poseen y que hacen que las expectativas de los clientes se conviertan en acciones de los empleados.
Para determinar cules son esos elementos diferenciadores, es necesario que los clientes a los que se pre-

La marca de liderazgo implica que

el conocimiento, las habilidades y los
valores de los lderes estn definidos
por las expectativas de los clientes
Una empresa con la que trabajamos determin doce requisitos que deba reunir un lder de xito (caractersticas como integridad personal, disposicin para aprender, coherencia, etc.), pero nueve de esas caractersticas
pertenecan al terreno de las competencias personales.
Otra empresa elabor una lista de diez requisitos (como
Cuadro 3

Elementos bsicos del liderazgo

Tiempo
creador de capital
humano

Enfoque
individual

Largo plazo

competencia
personal

Gestor
del talento

estratega

organizacional

ejecutor
corto plazo

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tende llegar, los inversores y otras partes externas se involucren a la hora de definir la marca de empresa y de
ayudar a determinar las formas en las que los lderes
pueden convertir esa marca en una realidad. En Apple,
la marca empresarial en innovacin del diseo exige a
los lderes de todos los niveles que den muestras de creatividad, conocimientos tcnicos y sentido esttico. Estos
criterios definidos externamente marcan las pautas para la contratacin, la promocin, la evaluacin y el desarrollo de los lderes. Las empresas que definan el liderazgo desde fuera tendrn ms posibilidades de alinear
las exigencias externas y las realidades internas.
Esto quiere decir que los procesos internos para la
creacin de lderes van unidos a las expectativas externas. Los clientes pueden participar en las tareas de contratacin definiendo los requisitos de los nuevos empleados, recomendando personas que podran trabajar
en la empresa y seleccionando posibles candidatos. Los
programas de formacin pueden incorporar clientes en
su desarrollo, diseo y puesta en prctica. Si los clientes
a los que la empresa quiere llegar
echaran un vistazo a un formulario
de evaluacin del rendimiento, veran unos criterios relativos al comportamiento y al rendimiento que
reflejan lo que a estos clientes les
gustara ver en la empresa. Las iniciativas de comunicacin dentro de
la empresa deberan incluir las perspectivas externas de
los clientes, y los mensajes externos de relaciones pblicas deberan ser coherentes con los mensajes directivos internos.
Cuando los procesos para desarrollar a los futuros lderes unen las expectativas externas y las acciones internas de la organizacin, entonces se consigue crear la
marca de liderazgo.

bin es ms fcil elegir una empresa si su marca personal de lder est alineada con las marcas de liderazgo y
de empresa que exige la estrategia de esa empresa.
Cuando nuestra marca personal se alinea con las
marcas de liderazgo y de empresa, somos coherentes y
tenemos ms posibilidades de ser productivos. Nordstrom, cadena estadounidense de tiendas de lujo, es conocida por su excepcional servicio, algo de lo que sus lderes son responsables en la medida en que responden
a preguntas, se preocupan por los dems y estn comprometidos con la atencin al cliente de diferentes maneras. Las personas que no tienen buena disposicin
para la atencin al cliente no encajan en Nordstrom. Un
empleado que prefiera la innovacin y que desafe a la
autoridad en lo referente a la coherencia y a la actitud
de que el cliente siempre tiene razn tampoco va a encajar en Nordstrom.
Todos tenemos una marca personal, pero es importante reconocerla y alinearla. Reconocemos nuestra marca personal de liderazgo cuando encontramos un traba-

El xito del liderazgo no se mide por lo

bien que trabaje un individuo concreto,
sino por las reservas de talento

Componente 4: traducir la marca

de liderazgo de la organizacin en una
autntica marca personal del lder
Todos llevamos asociada una marca personal que nos
identifica, seamos conscientes de ello o no. La marca
personal de un lder es la reputacin que los dems refuerzan y ante la cual reaccionan. Lo bueno de crear deliberadamente una marca personal es el enfoque que se
le puede dar: cuando uno sabe con absoluta claridad qu
es aquello por lo que quiere ser conocido, es ms fcil
dejar de lado aquellas tareas y proyectos que no contribuyen en nada a fomentar esa marca y centrarse en las
actividades que s ayudan a construirla. Para el lder tam-

octubre 2009

jo que nos parece fcil, que nos estimula y que nos gusta. Dos personas pueden enfrentarse al mismo trabajo
y reaccionar ante l de formas muy diferentes, en funcin de sus predisposiciones. Por ejemplo, una tarea
ambigua y poco estructurada que exige un esfuerzo individual (por ejemplo, llevar a cabo investigacin en solitario) puede ser fcil para aqullos a los que les parezca que es un trabajo estimulante: es un trabajo atractivo
e interesante y estas personas disfrutan resolviendo los
desafos que presenta. Para otros, este trabajo es demasiado exigente, agotador y deprimente; prefieren otro tipo de trabajo ms estructurado que se lleve a cabo dentro de un equipo.
Alinear la marca personal con las marcas de liderazgo y de empresa no consiste slo en desarrollar las aptitudes del lder. Si no son coherentes con lo que hace
falta para conectar a clientes y empleados, esas aptitudes no son las adecuadas. Una marca personal tiene xito si las aptitudes personales del lder estn alineadas
con las expectativas de los clientes y las acciones de los
empleados. No basta con tener buenas aptitudes; stas
deben estar conectadas con las expectativas de los clientes y los empleados.

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ALineAR LA MARcA de eMPReSA, LA MARcA de LideRAzGo y LA MARcA PeRSonAL

La marca personal de un lder es la

reputacin que los dems refuerzan
y ante la cual reaccionan
Adems, una vez que los lderes han identificado su
marca personal, pueden empezar a buscar formas de
alinearse con sus organizaciones. Pueden preguntarse
a s mismos: existen puestos, tareas o empresas en las
que mi marca personal quiz encaje mejor? y dnde
no encajara? Tambin pueden intentar rodearse de gente que tiene una marca distinta de la suya. Es peligroso
que los lderes sean todos exactamente iguales, y un
buen lder debe asegurarse de que los futuros lderes
cuentan con talentos y habilidades que respondan a las
expectativas de los futuros clientes.
Las marcas personales de los empleados se alinean
con los clientes o inversores externos cuando los empleados piensan y actan como esos clientes e inversores.

Un nuevo enfoque
Cuando se unen los conceptos de liderazgo y marca, se
abren nuevas perspectivas sobre cmo liderar. Durante
los ltimos veinte aos, muchos no han tenido ojos ms
que para las competencias psicolgicas que hacen que
los lderes individuales sean ms eficientes. Esta visin
individual de los lderes es necesaria, pero no suficiente. Entender el liderazgo como la capacidad de la organizacin de vincular las expectativas de los clientes y las
acciones de los empleados trae consigo enormes consecuencias. En primer lugar, se pasa de centrarse en la
persona a centrarse en el proceso de construccin de la
siguiente generacin de lderes. En segundo lugar, se
pone el acento en el modo en el que los lderes consiguen resultados para sus colaboradores, clientes e inversores. Las partes externas marcan los criterios con
los que se juzga a los lderes internos. El valor del liderazgo se crea no slo dentro de una organizacin (a partir de los empleados), sino tambin fuera, a travs de
clientes, inversores y comunidades. En tercer lugar, es-

32

ta visin del liderazgo se centra ms

en cmo ste fomenta la confianza
en el futuro. El liderazgo no consiste slo en la eficacia individual, sino tambin en ofrecer valor hoy y
en el futuro. Por ltimo, nuestros
planteamientos defienden el liderazgo desde el punto de vista empresarial y garantizan
la continuidad de las inversiones en los buenos y los malos momentos. En nuestra experiencia, cuando el nfasis est en favorecer el liderazgo de un individuo, las inversiones normalmente suelen estancarse en el momento en el que las condiciones del negocio exigen eficiencia de costes. Si el liderazgo es una capacidad organizativa, la alineacin es un asunto legtimo.
Pocos dudan de que la alineacin es algo bueno. La
alineacin significa que la estrategia de una organizacin se puede traducir a la empresa, al liderazgo y a la
marca personal. Aquello por lo que se me conoce a m,
como individuo, dentro de la organizacin, puede unirse a la propia estrategia de la organizacin.
La alineacin horizontal quiere decir que la marca
hace que las expectativas externas de los clientes, inversores y otras partes interesadas se conviertan en acciones de los empleados. En este sentido, una marca de
empresa se convierte en la cultura de una empresa, una
marca de liderazgo se convierte en un modelo de competencias centradas en el cliente y una marca personal
surge cuando un empleado piensa como si fuera un
cliente de la empresa.

Alinear la marca de empresa, la marca de liderazgo y la marca personal.

Leader to Leader institute. este artculo ha sido publicado anteriormente
en Leader to Leader con el ttulo Aligning Firm, Leadership, and Personal
Brand. Referencia n.o 3458.

Si desea ms informacin relacionada

con este tema, introduzca el cdigo 21003
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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