CAPITULO

El poder y el propsito de los objetivos:

el caso de Marks &Spencer
y sus lecciones
La revolucll sOCIal como propsito y misin de la empresa - La decIsin
de concelltracin - Los objetivos: comercializacin; innovacin; recursos
fundamentales; productillidad; responsabilidades soctales - La ganancia
como resultado ms que como meta - La transformacin de los objetivos
en asignacIOnes de tareas - Las lecciones - EspecifIcaciones de objetivos ObjetIVos necesarios en todas las reas de superllivencia - Las ocho reas
de obJetillos - La base del trabajo y las asignaciones - Objetivos y
mediCIOnes - El empleo de obJetIVOS

-_eYa sealamos que una empresa del mundo occidental puede compararse con
Sears, Roebuck: Marks & Spencer. Incluso es posible que sta aventaje a aqulla
por el aumento de las ventas y las ganancias en un prolongado perodo de aos.
A semejanza de Sears, Marks & Spencer es una cadena de negocios minoristas.
Inaugur su primer bazar de a penique en 1884, ms o menos por la poca en
que Richard Sears realiz su primera oferta por correo de relojes baratos pero
seguros al agricultor del Medio Oeste. Hacia 19151a empresa estaba organizando
tiendas de artculos generales. Desde entonces el crecimiento ha sido rpido.
Pero su ms espectacular perodo de desarrollo fueron los diez aos entre 1963 y
1972, un perodo de la historia econmica de Gran Bretaa caracterizado por la
"estanflacin", es decir el estancamiento inflacionario, ms que el crecimiento.
Durante este difcil perodo Marks & Spencer duplic holgadamente su volumen
de ventas (de 184 millones de li bras esterlinas, a 463 millones, o en dlares
norteamericanos, de 460 millones de dlares, a 1.100 millones). Las utilidades
aumentaron con la misma rapidez, de 22 millones de libras esterlinas a 54 millones
(55 millones de dlares a 135 millones). Fue igualmente notable el margen de
ganancia -casi el 12 por ciento sobre las ventas antes de descontar los
impuestos- que es el doble de lo que cualquier otro comerciante minorista
(excepto Sears) considerara totalmente satisfactorio.
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La gerencia

La revolucin social como misin de la empresa

Hacia mediados de la dcada de 1920 los cuatro cuados (Simon Marks,
Israel Sieff, Harry Sacher y Norman Laski) que haban organizado los bazares de
a penique de 1915, convirtindolos en una importante cadena de artculos generales, eran dueos de una empresa prspera. Podan haberse sentido satisfechos,
resueltos a descansar en sus laureles y a gozar de su considerable riqueza. En
cambio, resolvieron -despus de un viaje a Estados Unidos realizado por Simon
Marks en 1934, en el curso del cual estudi cuidadosamente la experiencia de
Sears, Roebuck- repensar el propsito y la misin de su empresa. Llegaron a la
conclusin de que la actividad propia de Marks & Spencer no era la venta
minorista. Era la revolucin social.
Marks & Spencer redefinieron su actividad y la entendieron como la subversin
de la estructura de clases de la Inglaterra del siglo XIX. Con ese fin, se propusieron
poner al alcance de los trabajadores y de la capa inferior de la clase media artculos
caractersticos de la clase alta, con una calidad superior a la de stos, pero a precios
que estuvieran al alcance del cliente obrero y del estrato inferior de la clase media.
Marks & Spencer de ningn modo fue la nica empresa inglesa de la dcada
de 1920 que percibi una importante oportunidad en los rpidos cambios sociales
del perodo que sigui a la primera Guerra Mundial (otro ejemplo contemporneo
fue Montague Burton, el "Sastre de cincuenta chelines"). Pero lo que convirti a
Marks & Spencer en un caso original y le permiti tener xito fue su transformacin de la definIcin de "lo que nuestra empresa es y debera ser" en objetIVos
claros, especficos, operativamente eficaces y mltiples.
Este esquema requera ante todo una decisin acerca de los puntos en que se
concentraran los esfuerzos -es decir, un ob/etiuo estratgIco bsico.
Marks & Spencer haba sido una cadena de almacenes semejante a muchas
otras, que ofreca un amplio surtido de productos cuyo nico elemento comn
era el precio bajo. Entonces la empresa decidi concentrar la atencin en las
prendas de vestir (a las que pronto sum los textiles para uso domstico, por
ejemplo toallas y cortinas).
Era una deciSIn racional. En la Inglaterra de esa poca el atuendo todava
estaba muy determinado por la clase y era la ms visible de todas las distll1ciones
SOCiales. Pero despus de la primera Guerra Mundial toda Europa prestaba mucha
atencin a la moda. Al mismo tiempo, haban aparecido las instalaciones de
produccin masiva de tejidos y ropas de buena calidad pero baratos, en gran
parte como resultadu de la enorme demandcl de ul1lformes durante la primera
Guerra Mundial. Comenzaban a aparecer en el mercado nuevas fibras textiles,
por ejemplo el rayn y el acetato. Sin embargo, an no exista en Inglaterra un
sistema de distnbucin masiva para las ropas bien dIseadas, modernas y baratas
destinadas a las masas.
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El poder y el propsito de

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objetivos

En e! plazo de pocos aos la nueva empresa Marks & Spencer se haba

convertido en e! principal distribUidor de ropas y tejidos de Inglaterra, una posicin
que conserva desde entonces. Hacia 1972 las ventas de ropas representaban los
tres cuartos de! volumen total de Marks & Spencer (327 millones de libras
esterlinas, aproximadamente 800 millones de dlares).
Despus de la segunda Guerra Mundial se aplic e! mismo concepto a una
nueva e importante categora de productos: los alimentos. Durante la segunda
Guerra Mundial e! pueblo ingls, antao conocido por su obstinada resistencia a
cualquier innovacin en sus hbitos de comida, aprendi a aceptar nuevos
alimentos. La venta de alimentos de Marks & Spencer represent en 1972 e!
cuarto restante de sus ventas totales.
Despus de haber sido una exitosa cadena de negocios de artculos generales
a principios de la dcada de 1920, e incluso en los primeros aos de la dcada de
1930, Marks & Spencer pas intencionadamente a la condicin de vendedor
-quizs el principal de! mundo- de una "especialidad" sumamente diferenciada.
La decisin relacionada con la concentracin posibilit despus que la empresa
fijase objetivos especficos de comercializacin. La decisin le permiti decidir quin
era su cliente y quin deba serlo, qu clase de local necesitaba y cundo, qu poltica
de fijacin de precios deba aplicar y qu penetracin en el mercado deba conseguir.
El rea siguiente abordada por Marks & Spencer fue la de los objetivos de
11lnovacin. Las ropas y los textiles que Marks & Spencer necesitaban no existan
entonces. De modo que la empresa parti del control de calidad, como cualquier
otro gran minorista. Pero rpidamente organiz sus laboratorios de control de
calidad y los convirti en centros de Jnvestigacin, diseo y desarrollo. Cre
nuevos tejidos, nuevas tinturas, nuevos procesos y mezclas. Desarroll diseos y
modas. Finalmente, sali a buscar el fabricante apropiado, a quien a menudo
tuvo que ayudar a empezar, pues los fabricantes existentes por obvias razones no
se mostraron muy deseosos de Unir su suerte al audaz advenedizo que intentaba
explicarles cmo deban dirigir sus empresas. Y despus de la segunda Guerra
Mundial, cuando la empresa pas al rubro de los alimentos preparados y
procesados los artculos de panadera y de lechera, aplic el mismo enfoque
innovador a una nueva industria.
Marks & Spencer defim metas innovadoras en el plano de la comercializacin.
Por ejemplo, realiz una labor de avanzada en la investigacin del consumo a
principios de la dcada de 1930, cuando una actitud semejante era una novedad
tan absoluta 1 que Marks & Spencer tuvo que crear las tcmcas necesarias.
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General Motors desarroll una actmdad de investigacin del consumo mucho antes de
1929. Sm embargo, dudo que Marks & Spencer lo supiera; no era del conOCimiento general m
sqlllera en la mdllstna norteamencana del automotor.
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La gerencia

Marks & Spencer fij objetivos al suministro y el desarrollo de recursos esenciales. Muy pronto copi y adapt el programa de Sears relacionado con el
reclutamiento, la instruccin y la formacin de gerentes. Asign objetivos al
desarrollo sistemtico de recursos financieros y estableci patrones de medidas
para controlar la utilizacin de estos recursos. Adems, determin objetivos
asignados al desarrollo de sus instalaciones fsicas, es decir, a los locales de venta
minorista.
De la mano con estos objetivos de los recursos aparecieron los objetivos de
productividad. Marks & Spencer haba obtenido inicialmente de Estados Unidos
sus patrones de medidas y sus controles. En la dcada de 1920 y a comienzos de
la de 1930 comenz a definir sus propios objetivos de perfeccionamiento constante
de la productividad de los recursos bsicos.
En consecuencia, Marks & Spencer posee una productividad singularmente
elevada del capital, sin duda una de las claves de su xito. Un hecho en general
inadvertido -pero que tiene tambin una gran importancia- es la productividad
del local minorista de Marks & Spencer, que por lo que s supera los ndices de
cualquier otra empresa, aun incluyendo a Sears, Roebuck o Kresge, los reconocidos
virtuosos de la administracin de cadenas en la escena minorista norteamericana.
Hasta fines de la dcada de 1920 la expansin de Marks & Spencer se haba
obtenido principalmente mediante la inauguracin de nuevos locales. Desde la
dcada de 1930 esa expansin se ha realizado sobre todo elevando la productividad de cada local y aumentando las ventas por pie cuadrado de espacio de
ventas. Medido por el nmero de sus locales, Marks & Spencer es todava una
pequea cadena, incluye slo 250 negocios. Los propios locales no son muy
amplios, aun medidos de acuerdo con las normas inglesas: el rea media de ventas
es de slo 20.000 pies cuadrados por local. (En comparacin, el gran supermercado
norteamericano llega a los 100.000 pies cuadrados.)
Pero estos pequeos negocios venden cada uno alrededor de 4 millones de
dlares anuales, una cifra muchas veces superior a la que pueden exhibir incluso
los negocios minoristas muy eficaces de otras empresas. La nica explicacin es
el permanente aumento del volumen por negocio, es decir, el incremento de la
mercadera, la exposicin y las ventas por cliente. El espacio de ventas del local
es el recurso de control de un negociante minorista; el xito obtenido por Marks
& Spencer con la eficacia de su utilizacin fue un aspecto bsico de su rendimiento.
Marks & Spencer estableci objetivos vinculados con sus responsabilidades
sociales y especialmente en las reas de mayor influencia: su propia fuerza de
trabajo y sus proveedores. Inici la prctica de designar "administradoras del
personal" en sus locales, y les encomend la tarea de cuidar de los empleados,
atender los problemas individuales y asegurar que se tratase con inteligencia y
humanidad a los empleados. Se asign a la administradora de personal la funcin
de "conciencia de la empresa orientada hacia la gente".
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El poder y el propsito de los objetivos

Asimismo, Marks & Spencer se traz objetivos en el marco de las relaciones

con sus proveedores. Cuanto ms eficazmente un proveedor trabaja con Marks
& Spencer, mayor es su dependencia respecto de la empresa. Defender al proveedor
de la explotacin de la compaa se convirti en preocupacin de la administracin
empresaria. Se propuso crear un sistema de "eliminacin" que a diferencia de su
predecesor preindustrial de la Inglaterra de principios del siglo XVIII no
empobrecera al proveedor ni le restara seguridad y por lo contrario le dara
prosperidad y seguridad.
Pero qu puede decirse de! objetivo ganancial? La respuesta es que nunca
existi. Las metas gananciales han sido anatema en Marks & Spencer. Evidentemente
la compaa es muy rentable, y presta mucha atencin a las utilidades. Pero concibe
la utilidad no como un objetivo, sino como un requerimiento de la empresa, es
decir, no como una meta sino como una necesidad. En opinin de Marks & Spencer, la utilidad es el resultado de hacer bien las cosas, ms que e! propsito de la
actividad empresaria. Sobre todo, est determinada por lo que es necesario para
realizar los objetivos de la empresa. La rentabilidad es una medida de la eficacia
con que la empresa cumple sus funciones en la atencin del mercado y sus clientes.
Sobre todo es una restriccin; si la utilidad no es adecuada para cubrir los riesgos,
la empresa no podr alcanzar sus objetivos.
Ignoro hasta qu punto en los primeros aos, fines de la dcada de 1920 y
principios de la de 1930, la alta direccin de Marks & Spencer tuvo real conciencia
de la verdadera gravitacin de las decisiones adoptadas entonces. Probablemente
no hubo un plan maestro. Pero los jvenes ejecutivos incorporados a la empresa
durante esos aos para que desempeasen tareas nuevas -por ejemplo, la
innovacin ye! desarrollo de los objetivos y las normas de productividad- tenan
cabal conciencia de que su empresa se haba comprometido con una definicin
del carcter de su propia actividad y saban lo que esa definicin implicaba.
Tenan muy alta conciencia de los objetivos sociales y empresarios de la firma.
Saban lo que esos objetivos significaban para cada uno de ellos por referencia a
las metas y las normas de desempeo, y a las exigencias de aporte individual.
Desde e! principio Marks & Spencer convirti los objetivos en asignaciones
de tareas. Medit profundamente qu resultados y contribuciones se necesitaban
en cada rea de objetivos. Asign la responsabilidad de estos resultados a alguien
y lo oblig a rendir cuentas. Y midi e! desempeo y la contribucin comparndolos con los objetivos .

Las lecciones
El caso de Marks & Spencer confirma la importancia fundamental de meditar
acerca de "lo que es y lo que debera ser nuestra empresa". Pero tambin drm~stra
que en s mismo esto no basa. La definicin esencial de la empresa y su propsito
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la gerencia

y misin debe convertirse en objetivos. De lo contrario, es mero concepto,

representa buenas intenciones y observaciones brillantes que nunca se realizan.
El caso de Marks & Spencer destaca la importancia de las especificaciones de
los objetivos. Cada uno de ellos ser examinado con cierto detalle en el captulo
siguiente. Pero aqu incluirnos la lista:
1. Los objetivos deben deducirse de "lo que nuestra empresa es y ser, y lo que
debera st'r". No son abstracciones. Son compromisos de accin mediante los cuales
se realiza la misin de una empresa y las normas que permiten medir el desempeo.
En otras palabras, los objetivos sen la estrategia fundamental de una empresa.
2. Los objetivos deben ser operativos. Deben ser capaces de convertirse en
metas y en tareas especficas. Podrn llegar a ser la base tanto como la motivacin
del trabajo y la realizacin.
3. Los objetivos deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzos.
Deben distinguir las metas fundamentales de una empresa, de modo que sea
posible concentrar los recursos esenciales de hombres, dinero e instalaciones
fsicas. Por consiguiente, deben ser selectivos en lugar de abarcarlo todo.
4. Deben existir objetivos mltiples, en lugar de un solo objetivo.
Gran parte de la actual discusin de la administracin por objetivos se relaciona
con la bsqueda del "objetivo especfico vlido". Esta bsqueda ser probablemente no slo tan improductiva como la persecucin de la piedra filosofal, sino
que, adems, es perjudicial y engaosa.
Administrar una empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y
metas. Y ello requiere objetivos mltiples.
5. Se necesitan objetivos en todas las reas de las que depende la sllPeruivencia
de la empresa. Los objetivos especficos, las metas de cualquier rea de objetivos
dependen de la estrategia de la empresa dada. Pero las reas en que se necesitan
objetivos son las mismas para todas las empresas, pues la supervivencia de todas
depende de los mismos factores.
Ante todo, una empresa debe ser capaz de crear un cliente. Por consiguiente,
se requiere un objetiuo de comercializacin. Las empresas deben ser capaces de
innovar, pues de lo contrario sus competidores las dejarn rezagadas. Se necesita
un obJetivo de innovacin. Todas las empresas dependen de los tres factores de
produccin del economista, es decir, el rewrso humano, el recurso de capital y
los recursos fsicos. Deben determinarse objetivos relacionados con el suministro,
el empleo y el desarrollo de estos recursos. Los recursos deben emplearse
productivamente y su productividad debe crecer para que la empresa sobreviva.
Por consiguiente, se necesitan objetivos de productividad. La empresa existe en
sociedad y en comunidad, y por lo tanto debe afrontar responsabilidades sociales,
por lo menos hasta el punto en que asume la responsabilidad de su propia
influencia sobre el ambiente. Por consiguiente, se necesitan objetivos relacionados
con las dimenSIOnes sOCIales de la empresa.
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El poder y el propsito de los objetivos

Finalmente, se necesita obtener ganancia, de lo contrario, no podr realizarse

ninguno de los objetivos. Todos requieren esfuerzo, es decir costo. Y es posible
financiarlos nicamente con las ganancias de la empresa. Todos implican riesgos;
por consiguiente, se necesita una ganancia que cubra el riesgo de las posibles
prdidas. La ganancia no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse objetivamente en relacin con la empresa individual, su estrategia, sus
necesidades y sus riesgos.
Por consiguiente, deben fijarse objetivos en estas ocho reas fundamentales:

Comercializacin
Innovacin
Organizacin humana
Recursos financieros
Recursos fsicos
Productividad
Responsabilidad social
Requerimientos gananciales

Los objetivos en estas reas fundamentales nos permiten hacer cinco cosas:
organizar y explicar la gama total de fenmenos de la empresa en un reducido
nmero de enunciados generales, comprobar estos enunciados en la experiencia
concreta, predecir el comportamiento, apreciar la validez de las decisiones cuando
an se est adoptndolas y permitir que los gerentes de todos los niveles analicen
su propia experiencia y por lo tanto mejoren su desempeo.
La base del trabajo y las asignaciones
Los objetivos son la base del trabajo y las asignaciones.
Determinan la estructura de la empresa, las actividades esenciales que deben
cumplirse y sobre todo la distribucin de las personas entre las tareas. Los objetivos
son el fundamento que permite disear tanto la estructura de la empresa como el
trabajo de cada unidad y de cada gerente.
Siempre se necesitan objetivos en las ocho reas esenciales. El rea que carezca
de objetivos especficos ser descuidada. A menos que determinemos qu se medir
y cul ser el patrn de medida de determinada rea, ella misma no ser percibida.
(Acerca de este punto, vase el captulo 39.)
Los patrones de medidas disponibles para las tareas fundamentales de una
empresa comercial o industrial todava son en general aleatorios. Ni siquiera
poseemos conceptos adecuados y mucho menos patrones de medida, excepto
para la posicin en el mercado. En el caso de algo tan fundamental como la
rentabilidad, slo tenemos un patrn de medida ms o menos flexible, y carecemos
de instrumentos reales para determinar el nivel necesano de rentabilidad. Con
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La gerencia

respecto a la innovacin, y an ms a la productividad, apenas sabemos ms que

la necesidad de hacer algo. En otras reas -incluso los recursos fsicos y financieros- estamos reducidos a enunciados de intenciones; no poseemos metas ni
patrones de medidas para alcanzarlas.
Sin embargo, sabemos lo suficiente de cada rea como para ofrecer por lo
menos un informe de los progresos realizados. El conocimiento disponible permite
que cada empresa se aplique a la elaboracin de los objetivos.
Modo de usar los objetivos
Sabemos otra cosa acerca de los objetivos: cmo utilizarlos.
Si los objetivos no son ms que buenas intenciones, carecen de valor. Deben
derivar en trabajo. Y el trabajo siempre es especfico, siempre tiene -o debera
tener- resultados claros, inequvocos y mensurables, un lmite en el tiempo y
una asignacin especfica de responsabilidad.
Pero los objetivos que se convierten en chalecos de fuerza perjudican. Los
objetivos se basan siempre en las expectativas. Y stas son en el mejor de los
casos conjeturas informadas. Los objetivos expresan una apreciacin de factores
que en gran parte son externos a la empresa y no se encuentran bajo su control.
El mundo no permanece esttico.
El modo apropiado de usar los objetivos es el que observamos en una empresa
area, que utiliza programas y planes de vuelo. El programa contempla el vuelo
de las 9 de la maana de Los Angeles, que debe llegar a Boston a las 5 de la tarde.
Pero si ese da se descarga una tormenta de nieve en Boston, el avin aterrizar
en Pittsburgo, y esperar que se calme la tormenta. El plan de vuelo contempla el
desplazamiento a una altura de 30.000 pies, pasando sobre Denver y Chicago.
Pero si el piloto encuentra turbulencia o fuertes vientos de frente pedir al control de vuelo el permiso necesario para subir otros 5.000 pies y tomar la ruta
Minneapolis-Montreal. Pero jams se opera un vuelo sin programa ni plan de
vuelos. Cualquier variacin se comunica inmediatamente, para que se elabore
un nuevo programa y un plan de vuelo. A menos que el 97 por ciento, poco ms
o menos, de sus vuelos se ajuste al programa y al plan de vuelos originales -o
dentro de una gama muy limitada de desviacin- una lnea area bien
administrada consigue otro gerente de operaciones que conozca su trabajo.
Los objetivos no representan el destino; configuran una orientacin. No son
rdenes; son compromisos. No determinan el futuro; son medios de movilizar
los recursos y las energas de la empresa en la preparacin del futuro.

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