La Administracin de Operaciones

Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de

Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin,
organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios,
destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los
clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de
Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
empresa.
La administracin de operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios que la
gente compra y usa todos los das. Es la funcin que permite a las organizaciones
alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisicin y utilizacin de recursos. Toda
organizacin, ya sea pblica o privada, de manufacturas o servicios, cuenta con
una funcin de operaciones.
La administracin de dicha funcin es el centro focal de esta temtica. Se
explorar el papel de las operaciones dentro de toda la organizacin. El presente
trabajo contiene explicaciones sobre qu hacen los gerentes de operaciones, as como
algunos conceptos y herramientas que ellos usan para apoyarse en sus decisiones
clave de negocios al seleccionar las tcnicas y estrategias apropiadas. Los gerentes
de operaciones que tienen xito pueden dar a sus compaas una ventaja competitiva,
por lo cual la administracin de operaciones es uno de los temas ms emocionantes y
desafiantes que el mundo moderno de los negocios ofrece.
Algunas decisiones que los administradores de operaciones pueden tomar son:
1. La determinacin del proceso en servicios.
Equipo y Tecnologa
Flujo de Proceso
2. Decisiones de Capacidad
La decisin de la capacidad en una empresa puede ser:
Largo plazo: Inversiones o Ventas de mquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminacin de turnos,
acortamiento de la jornada laboral
3.

Decisiones del personal

Seleccin
Contratacin
Despidos
Capacitacin
Supervisin

 Incentivos
4. Decisiones de Calidad
Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos.
Especificaciones
Diseos
Mtodos
Capacitacin
Inspecciones
La dinmica grupal y el trabajo en equipo
La Dinmica de grupo como disciplina, estudia las fuerzas que afectan la conducta de los
grupos, comenzando por analizar la situacin grupal como un todo con forma propia.
Del conocimiento y comprensin de ese todo y de su estructura, surge el conocimiento y
la comprensin de cada uno de los aspectos particulares de la vida de un grupo y de sus
componentes.
Caractersticas del grupo:
Las caractersticas del grupo, tal como la concibe la Dinmica de Grupo, son las
siguientes:
1. Una asociacin de dos o ms personas identificables por nombre o tipo.
2. Los miembros se consideran como grupo, tienen una "percepcin colectiva de
unidad", una identificacin consciente de unos con otros.
3. Existe un sentido de propsitos compartidos. Los miembros tienen el mismo
objetivo, inters o ideal.
4. Existe un sentido de dependencia recproca en la satisfaccin de necesidades.
Los miembros necesitan ayudarse mutuamente para lograr los propsitos para
cuyo cumplimiento se reunieron en grupo.
5. Los miembros se pueden comunicar unos con otros.
Trabajo en Equipo
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores
de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en
la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy
buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea
satisfactorio en las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen
resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones
sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del
equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en
un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los
miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe,
ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta
comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para
todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traer ms satisfaccin y nos har
ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los
compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.
POR QU FRACASAN LOS TRABAJOS EN EQUIPO?
Las principales causas del fracaso de los equipos de trabajo, segn la literatura
de la materia, podran centrarse en:
No tener metas y objetivos claros y compartidos por sus integrantes?
Carencia de coordinacin en la secuencia de las acciones para alcanzar la meta
pretendida.
La ausencia de un buen proceso de comunicacin, que repercute en
desmotivacin y desintegracin del equipo.
el liderazgo rgido que no se adapta a las etapas y caractersticas del equipo y
que no ejerce participativamente por el grupo.
Desinters por la individualidad y, en consecuencia, falta de cooperacin e
integracin de las acciones.
ausencia de esquemas y control en el trabajo en conjunto, lo cual propicia falta de
participacin o desequilibrio en el desempeo por equipo.
Discrepancias y conflictos
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal
(propios de un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas
condiciones que predisponen para el conflicto:
Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los
antagnicos) tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994)
Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son
escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u
objetivos.

 Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente

interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique
el trabajo de otros" (Chiavenato, 1994).
La mayora de los empresarios consideran que el conflicto es algo que debemos evitar en
nuestras organizaciones. Sin embargo, si partimos de la base de que el conflicto
generalmente refleja las diferentes percepciones y visiones entre los miembros de un
equipo de lderes, podramos incluso aceptar que el conflicto, bien manejado, es ms
bien un reflejo de la salud de una empresa.
Yendo ms all, mucho nos debera preocupar que en una organizacin parezca que
nunca hay diferencias entre sus lderes. Si entre ellos nunca hay discrepancias, casi
siempre esto ser una indicacin de posibles problemas, tanto de liderazgo como de
cultura empresarial.
Desde luego que aqu no me refiero a conflictos profundos en los que el resentimiento, la
envidia y el choque de intereses personales son la base de las diferencias. Este tipo de
conflictos gira en torno a las personas, su afn de poder y sus personalidades.
Preferimos hoy hablar del conflicto beneficioso y fecundo, con su consecuente
disposicin a discrepar, incluso animada y calurosamente, cuando es pertinente, acerca
de temas estratgicos y de decisiones o elecciones que tienen que tomarse.
Aclaro que no puede tratarse el tema de las discrepancias sin mencionar primero que en
el equipo directivo tiene que privar la confianza. Si no hay confianza para abrirse, para
equivocarse, para disentir, la gestin de las discrepancias y del conflicto se torna en un
asunto de apariencias y de poses. Se convierte tambin en un asunto de grilla y de
poltica interna.
Cuando los miembros del equipo confan entre ellos, y saben que entre todos existe la
madurez para admitir que las ideas de otros pueden ser o son mejores que las propias, el
equipo en s puede construir sobre las ideas de los dems. Todos pondrn especial
empeo en escucharse y nadie se encerrar en defender su punto y en enfrascarse en
discusiones estriles donde el propsito es ver quin gana.
Ejemplo
Conflictos Con clientes
Los empleados de ventas y servicio al cliente pueden experimentar conflictos con los
clientes sobre una base bastante regular, dependiendo de la industria. Un conflicto
comn experimentado por los vendedores es un cliente insatisfecho que se siente
defraudado personalmente por un vendedor individual. Por ejemplo, si un vendedor de
automviles vende un auto usado sin una garanta de ejecucin o garanta y el auto se le

descompone al comprador, el comprador puede volver a enfrentarse con enojo el

vendedor y pedir un reembolso.
El mejor primer paso para resolver estos conflictos es la participacin de un director que
tenga derecho a ofrecer reembolsos, descuentos u otros gestos conciliatorios al cliente, a
menos que est en una situacin donde los empleados estn facultados para tomar este
tipo de decisiones.
Conflictos de liderazgo
Los choques de personalidad entre directivos y subordinados pueden causar una serie de
conflictos interpersonales. Los empleados pueden sentirse intimidados o presionados por
ms gerentes autoritarios o pueden percibir una falta de orientacin de gerentes que no
intervienen.
Los gerentes con personalidades de tipo A pueden establecer metas demasiado
ambiciosas para sus subordinados, que fueron creadas para el fracaso y conflicto
inevitable. Para hacer frente a estos desajustes de personalidad, primero trata de recoger
un entendimiento entre el gerente y el subordinado para que cada uno entienda la
perspectiva de los dems en la situacin.
Nunca trates de gestionar las situaciones de conflicto como audiencias disciplinarias,
como si los gerentes tengan inherentemente razn y los empleados estn equivocados,
lo que es una forma segura de perder a los buenos empleados. Si los dos no pueden
llegar a un entendimiento, coloca al empleado bajo la supervisin de otro gerente, si es
posible.
La Toma de Decisiones
Cualquier gerente, directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o persona
que est al frente de un negocio o de un grupo humano, se ve inexorablemente obligado
a tomar decisiones continuamente. Aunque, con frecuencia, no sea consciente de ello,
las cosas son as. Hay que elegir caminos, seleccionar personas, dar rdenes, elaborar
programas, planificar acciones y mil cuestiones ms continuamente. Todas no sern del
mismo nivel ni tendrn la misma importancia, pero requieren tomar decisiones.
Exactamente lo mismo que sucede en la vida de las personas, individualmente
consideradas. Es preciso decidir infinidad de veces.
Esto es lo que le sucede a cualquier ser humano en su vida personal. Desde que nos
levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el da tomando decisiones, aunque
muchas de ellas sean inconscientes por haberse formado ya hbitos, mecanismos
automticos que ayudan a tomar decisiones muy repetitivas. Suena el despertador y
hemos de decidir si nos levantamos ya o esperamos unos minutos. La ropa que nos
ponemos, el desayuno que tomamos, todo van siendo decisiones que llenan el da de
ellas hasta la hora de irse a dormir.

Pero la toma de decisiones en la empresa y, ms concretamente, en la direccin de la

misma tiene su complejidad y precisa ciertos requisitos para ser correcta y efectiva.
Tomar decisiones por capricho o sin la menor racionalidad es tan fcil como equivocado.
Pese a ello, todos hemos conocido o hemos sufrido ese tipo de jefes que tomaban sus
decisiones sin el menor raciocinio y objetividad. Esa actitud errtica y sujeta, con
frecuencia, al humor o, ms bien, al malhumor o mal carcter es psima para dirigir al
personal y para la empresa. Un jefe caprichoso o que obre y decida a impulsos, sin
pararse a analizar las cosas, es sencillamente insufrible y acabar fracasando en su
puesto.
La toma de decisiones, para ser adecuadamente planteada, exige:
Saber cules son los objetivos o la meta a alcanzar
Qu camino hay que recorrer, es decir que hay que hacer para llegar a ese
objetivo.
Conocer dos o ms alternativas.
Ser consciente de los lmites o dificultades que existen en cada una de ellas.
Tener la informacin suficiente.
Analizar y evaluar estas diferentes alternativas
Concluir cul es la mejor o la ms aconsejable, dadas las circunstancias, de esas
alternativas posibles.
Ejemplo de toma de decisiones
1. Ms salario
La decisin de Henry Ford de duplicar los salarios de sus trabajadores le permiti atraer
el talento que necesitaba y le ayud a mejorar la productividad de la empresa. Este
hecho asombr al mundo, pero con esto trajo a su compaa experiencia, incrementando
la productividad y reduciendo los costos.
2. El hijo prodigo vuelve a casa
La decisin de los directivos de Apple de traer nuevamente a Steve Jobs, despus de
despedirlo, hizo que la empresa innovara en productos en el mercado y se convirti en
una de las compaas ms valiosas del mundo. Jobs fue despedido en 1985 de su propia
empresa y en 1997 regres a la compaa para salvarla de la bancarrota.