ANDR GONALO OLIVEIRA AMARO

EDGAR FERNANDO CARDADOR AGOSTINHO

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
JUNHO DE 2007

NDICE
1. Introduo
2. Breve descrio dos autores Paul Hersey e
Kenneth Blanchard
3. Descrio geral do Modelo com a Grelha
Gerencial de Blake e Mouton
4. Descrio do Modelo Situacional de Hersey e Blanchard
4.1. O Comportamento do Lder
4.2. A Maturidade dos Liderados
4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade dos Liderados

5. Aspectos Gerais da Liderana Situacional II

6. Concluso
Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

1. Introduo
Teorias sobre liderana:
9 Teoria dos traos de personalidade (at aos anos 40)
9 Teorias sobre estilos de liderana/comportamento do lder (anos 60)
9 Teorias Situacionais/Contingncias da liderana (desde anos 50)
9 Retorno a aspectos da teoria dos traos e da teoria do carisma

Autores que procuraram:

9 delinear o perfil do lder
9 estabelecer o estilo ideal de liderana
9

MAS omitiram o ambiente que cerca a relao lder/subordinado

Outros autores encontraram mais duas variveis:

9 circunstncias ambientais da organizao
9 as caractersticas do liderado
Liderana

Teorias
Situacionais

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

1. Introduo
Teorias Situacionais :
No existe:
-Um perfil ideal de lder
-Um estilo ideal de liderana
Existe:
-Um estilo mais adequado situao existente
Definio usual de liderana: acto de conduzir as pessoas
para atingir um objecto comum

Para Hersey e Blanchard:

a liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou
um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de um objectivo
em determinada situao

Modelo de Hersey e
Blanchard
Modelo de Liderana
Situacional de Hersey e
Blanchard
Liderana

Interligado

Com a evoluo

Grelha Gerencial de
Blake e Mouton
Liderana
Situacional II

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

2. Breve descrio dos autores

Paul Hersey e Kenneth Blanchard
PAUL HERSEY

- Reconhecido como uma das

autoridades proeminentes do
mundo da gesto e no
desenvolvimento na liderana

KENNETH BLANCHARD
- Autor, orador e consultor de
negcio, actualmente caracterizado
como um dos indivduos mais
evoludos, poderoso e entendido nos
negcios

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

3. Descrio geral da Grelha

Gerencial de Blake e Mouton
Esta representao possui duas dimenses:
9 preocupao com a tarefa
9 preocupao com as pessoas

A Grelha
Gerencial

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

3. Descrio geral da Grelha

Gerencial de Blake e Mouton
Da Grelha Gerencial resulta
(9,1): - Preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas
Lder :Utiliza da autoridade para alcanar resultados
(1,9): - Preocupao mnima com a tarefa e mxima com as pessoas
Lder: Faz do ambiente de trabalho um Country Club
(1,1): - Preocupao mnima com a tarefa e mnima com as pessoas
Lder: Desempenha uma gesto empobrecida
(5,5): - Preocupao mdia com a tarefa e com as pessoas
Lder: Que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do
homem da organizao
(9,9): - Preocupao mxima com a tarefas e com as pessoas
Lder: que v no trabalho em equipa a nica forma de alcanar
resultados
Para os autores este estilo (9,9) o mais apropriado, mas na
prtica tem revelado que nem sempre assim
Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

4. Descrio do Modelo Situacional

de Hersey e Blanchard
O Modelo parte da premissa de que a Liderana
Eficaz uma funo de trs variveis:

Eficcia da
Liderana
E=f(L,l,s)
Estilo do
lder
(L)

Maturidade
do liderado
(l)
Situao
(s)

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

4.1. O Comportamento do Lder

Estabeleceram quatro quadrantes bsicos de
comportamento do lder, em funo da nfase dada
aos aspectos de tarefa e de relacionamento.
9 Comportamento de tarefa (relaciona-se estruturao do trabalho).
-Comportamento alto da tarefa, mais o lder se empenha em planear,
controlar, organizar e dirigir seu subordinado.
-Comportamento baixo da tarefa, mais o lder deixa estas actividades
a cargo do subordinado.

9 Comportamento de relacionamento (refere-se ao apoio dado ao

subordinado).
- Quanto mais alto comportamento de relacionamento, mais o lder se
empenha em oferecer apoio scio-emocional e canais de
comunicao ao subordinado.

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

4.1. O Comportamento do Lder

Os 4 estilos de comportamento do lder:

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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4.1. O Comportamento do Lder

Situaes de eficcia e de ineficcia do
comportamento do lder:
Estilo

Eficcia

Ineficcia

Tarefa Alta
Relacionamento Baixo

Visto como tendo mtodos bem definidos

para atingir os objectivos que so teis
aos subordinados

Visto como algum que impe mtodos

aos outros; s vezes visto como
desagradvel e interessado s em
resultados de curto prazo

Visto como algum que satisfaz s

necessidades do grupo estabelecendo
objectivos e organizando o trabalho,
mas tambm oferecendo um alto nvel
de apoio scio-emocional

Visto como algum que usa mais

estruturao do que o necessrio para o
grupo e que muitas vezes no parece
ser sincero nas relaes interpessoais

Visto como algum que tem confiana

implcita nas pessoas e que est
interessado principalmente em facilitar
a consecuo dos objectivos delas

Visto como interessado principalmente

em harmonia; s vezes visto como no
disposto a cumprir uma tarefa se esta
implicar no risco de romper um
relacionamento ou perder a imagem de
uma pessoa boa

Visto como algum que delega

adequadamente aos subordinados as
decises sobre como fazer o trabalho e
oferece pouco apoio scio-emocional
quando o grupo no precisa muito disso

Visto como algum que oferece pouca

estruturao ou apoio scio-emocional
quando isso necessrio aos membros do
grupo

Tarefa Alta
Relacionamento Alto

Tarefa Baixa
Relacionamento Alto

Tarefa Baixa
Relacionamento Baixo

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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4.2. A Maturidade dos Liderados

Segundo Hersey e Blanchard:
Maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento"

Divide-se em duas componentes:

- Maturidade no trabalho (capacidade)
- Maturidade psicolgica (motivao)
9 Maturidade no trabalho (capacidade) est relacionada com a
capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e
capacidade tcnica. Avaliada numa escala de quatro intervalos:
1. Pouca maturidade
2. Alguma maturidade
3. Bastante maturidade
4. Muita maturidade

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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4.2. A Maturidade dos Liderados

9 Maturidade psicolgica (motivao) refere-se disposio ou

motivao para fazer alguma coisa. Est ligada autoconfiana,
empenho e realizao pessoal. Est tambm avaliada numa escala
de quatro intervalos:
1. Raramente
2. s vezes
3. Frequentemente
4. Geralmente

O nvel de maturidade (capacidade + motivao) dos

indivduos assume assim quatro estdios:
9 M1 Baixa capacidade e baixa motivao
9 M2 Baixa capacidade e alta motivao
9 M3 Alta capacidade e baixa motivao
9 M4 Alta capacidade e alta motivao
Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade

dos liderados
Cada nvel de
maturidade
suscita um estilo
adequado de
liderana

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade

dos liderados
Os vrios estilos de liderana
Determinar/Dirigir (E1) O lder d instrues especificas e vigia a aco
dos subordinados.

Persuadir/Guiar (E2) O lder explica as suas decises e d oportunidade

aos subordinados de especificarem detalhes.
Compartilhar/Apoiar (E3) O lder partilha e leva as subordinados a participar
nas decises.
Delegar (E4) O lder delega a responsabilidade nos subordinados, para a
tomada de decises e sua implementao.

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade

dos liderados
Cada estilo de liderana uma combinao de
comportamentos de tarefa e de relacionamento.
As seguintes relaes podem ser feitas:
9

E1: Tarefa alta e relacionamento baixo

E2: Tarefa alta e relacionamento alto

E3: Tarefa baixa e relacionamento alto

E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo

A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o

nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com
o Modelo
O lder precisa conduzir um processo de amadurecimento do
liderado.
que deve ser lento e gradual

Sempre no sentido
Liderana

M1

M2

M3

M4

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade

dos liderados
Resumindo
M4
capaz de assumir
responsabilidades,
simultaneamente, tem
vontade ou confiana

M3
capaz mas no tem
vontade de assumir
responsabilidades ou
inseguro

M2
incapaz de assumir
responsabilidades, mas
tem vontade ou
confiana

M1
No capaz e no quer
assumir
responsabilidades ou
inseguro

empenhado e
competente

No empenhado mas
competente

empenhado mas
incompetente

No empenhado nem
competente

Estilo E4
- Delegar
- Observar
- Monitorizar

Estilo E3
- Participar
- Encorajar
- Colaborar
-Comprometer

Estilo E2
- Vender
- Explicar
- Clarificar
- Persuadir

Estilo E1
- Dar ordens
- Guiar
- Dirigir
- Estabelecer

Delega as
responsabilidades na
tomada de decises e na
sua implementao; d
a bola e deixa jogar

Partilha ideias, discute,

apoia, facilita, leva
participao na tomada
de decises

Explica decises e
proporciona
oportunidade
para clarificar; dialoga;
explica o porqu

Proporciona instrues
especficas e superviso
rgida; diz o que fazer,
quando e como

Comp. de
tarefa do lder

Baixo

Baixo

Elevado

Elevado

Comp. de
relacionamento
do lder

Baixo

Elevado

Elevado

Baixo

Nveis de
maturidade dos
colaboradores

Estilos de
liderana
apropriados

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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5. Aspectos gerais da Liderana

Situacional II
Blanchard e outros autores modificaram a
nomenclatura de diversos elementos do
Modelo Situacional:
Maturidade
Capacidade
Motivao

Desenvolvimento
Competncia
Empenho

Liderana
Situacional
II

O Modelo de Liderana Situacional II, apresenta quatro estilos

bsicos de liderana seguindo os mesmos princpios do Modelo
de Liderana Situacional

Blanchard & Zigarmi esclarecem que:

Estilo de liderana a maneira como uma pessoa se comporta quando
procura influenciar o desempenho de outros

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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5. Aspectos gerais da Liderana

Situacional II
Os estilos de liderana constituem uma combinao de
direco e apoio:
Comportamento de direco - implica dizer com clareza pessoa que,
como, onde e quando fazer e, em seguida, supervisionar-lhe o
desempenho
Comportamento de apoio - implica escutar, fornecer apoio e
incentivo aos esforos do indivduo e, em seguida, facilitar-lhe o
envolvimento na soluo de problemas e tomada de decises

Os estilos de liderana resumem-se em:

9 E1: DIRECO - Comportamento de direco alto e apoio baixo
9 E2: TREINO - Comportamento de direco alto e de apoio alto
9 E3: APOIO - comportamento de direco baixo e apoio alto
9 E4: DELEGAO - Comportamento de direco baixo e apoio baixo

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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5. Aspectos gerais da Liderana

Situacional II

Duas formas de abordar os nveis de desenvolvimento

caracterizam a Liderana Situacional II:
{

A primeira parte de um contnuo em que o Subordinado pode-se

encontrar em um dos quatro nveis:
Alta competncia
{

Alta competncia
{

Alta competncia

Baixa Competncia
{

Empenho alto

Empenho varivel

Empenho baixo

Empenho alto

D4

D3

D2

D1

DESENVOLVIDO

Liderana

EM DESENVOLVIMENTO

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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5. Aspectos gerais da Liderana

Situacional II
{

A segunda abordagem do nvel de desenvolvimento:

9 Complementar ao primeiro
9 Estgios de Desenvolvimento do
Grupo (EDG) so correlacionados
com os nveis de desenvolvimento
dos subordinados.

Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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6. Concluso
9 Analisado a definio de liderana, o processo histrico de
sua aplicao atravs dos tempos e a teoria da liderana
situacional proposta por Hersey, pode-se concluir que no
h um estilo bsico e ideal.
9As duas dimenses (relacionamento humano e estruturao da tarefa)
no se opem nem so interdependentes
9As trs variveis bsicas devem ser consideradas ao delimitar um
estilo de liderana: o lder, o subordinado e a situao, sendo o nvel
de maturidade do subordinado condio necessria para que o lder
planeie a sua estratgia
9O estilo de liderana no esttico e depende intrinsecamente do
estado de alerta e do planeamento do lder, alm de sua sensibilidade
para perceber as mudanas dos subordinados
9Um lder eficiente, portanto, adapta seu estilo de liderana a
situao na qual exerce poder e deve possuir uma "mente aberta", no s
para perceber mudanas como tambm para isolar as variveis que
mantm relaes causais com os desempenhos a serem estudados
Liderana

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

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