Anda di halaman 1dari 9

Concepto de la Direccin.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador


en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia de la Direccin
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

Principios de la direccin
El principio de la coordinacin de intereses.
El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de
grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel.

La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, al fin


general, no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los legtimos
intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr stos, para lo que
se consisti entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.

Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la mxima
eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin
general: slo conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver que de
esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

El principio de la impersonalidad de mando


La autoridad en la empresa debe ejercerse, ms como un producto de una necesidad de
todo organismo social, que como resultado exclusiva de la voluntad del que manda.

As como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre los dems,
es tambin igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposicin de otros. Por
ello, cuanto ms se impersonalice la orden dicha orden ser mejor obedecida.

Principio de la va jerrquica
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.

Cuando ocurre esto ltimo, se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes
intermedios, prdida o debilidad de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y,
sobre todo, se da lugar a la duplicidad de mando. Si un jefe superior estableci niveles de
jerarqua intermedios, o los necesita o no: si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo,
debe hacerlos desaparecer.

Cuando ciertas circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de


rdenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios debe explicarse la
razn de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes
intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.

Principio de la resolucin de conflictos


Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, y
del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.

El conflicto es un obstculo a la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que


estorba a sta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la
solucin no siempre satisfaga a todos: es mejor ese dao, que el de la incertidumbre y
permanencia del conflicto. Es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los
problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo.

Principio del aprovechamiento del conflicto


3

Debe aprovecharse el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker
Follet, que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de hecho un
obstculo a la coordinacin, pero puede ser aprovechado.

Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:

a) Por dominacin: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba,
con base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones.

b) Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo


cada una, parte de sus pretensiones.

c) Por integracin o coordinacin: cuando ambas parte logran realizar ntegramente sus
pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de hacer un
replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa
lo cual permite encontrar una solucin que satisfaga a todos.

Toma de decisiones.
4

La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con


frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es
necesario:
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas
de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacion, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especifico de la organizacin.
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo efectividad.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea
para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
Experiencia
Experimentacin
Investigacin.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo del misma.

Integracin.
5

La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega,


de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el
hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear
un puesto.
De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano
ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su adaptacin al
ambiente de la empresa.
La integracin comprende 4 etapas.
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos
al mas idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades
del personal, para lograr su mxima eficiencia.

Motivacin.
6

La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a la vez que la mas compleja,


pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras
que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados
son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos
para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como
teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama
tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se
autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos.
Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional
y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa,
mediante su participacin activa en las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas
adecuados de comunicacin y autorrealizacion dentro de la empresa promueven la
eficiencia del personal.
Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es
necesario eliminar las siguientes practicas:
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es
necesario considerar ciertos factores tales como:
Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.
Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.

Comunicacin.
7

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.


La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen
el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su
clasificacin mas sencilla:
Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs
de los canales organizacionales.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal
puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en
las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:
quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de
los objetivos.

Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando la


administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la
organizacin formal.
Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando
papeleo excesivo.
Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
6. Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este termino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo
con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los
estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el
se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.