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0
nscnp^nna
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PETER M . S ENGE
C H A RLOTTE ROBER TS
R IC HARD B . RO S S
BRYAN J. SMIT H
A RT K L EINER
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ra(ctHea
Cmo construir
una organizacin inteligente
MXICO
Santiago, Chile
E-mail: granica.cl@granicaeditor.com
M 0 N T E V 1 D E 0 Ediciones Granica S.A.
Salto 1212
11200 Montevideo, Uruguay
Tel./Fax: +5982-410-4307 - E-mail: granica.uy@granicaeditor.com
www.granica.com
Edicin original: A Currency Book Published by Doubleday
1540 Broadway, New York, New York 10036
Ttulo original: The Fifth Discipline Fieldbook
Traduccin: Carlos Gardini
Director de edicin: Ernesto Gore
Diseo de tapa: Estudio Manela & Asociados
Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte en
cualquier forma.
Hecho el depsito que marca la ley 11.723
ISBN-10: 950-641-421-1
ISBN-13: 978-950-641-421-4
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Senger, Peter
La quinta disciplina en la prctica : estrategias y herramientas para construir la
organizacin abierta al aprendizaje / Peter Senger ; Charlotte Roberts ; Richard
Ross - la ed. 2a reimp. - Buenos Aires : Granica, 2006.
594 p.; 23x17 cm.
Traducido por: Carlos Gardini
ISBN 950-641-421-1
1. Administracin. I. Roberts, Charlotte II. Ross, Richard III. Carlos Gardini,
trad. IV. Ttulo
CDD 658.1
L'-^)l mil no
ILo
prim eros
XI
p asos
1.
2.
"Te veo"
Intercambio de conocimientos , el propsito de este libro
3.
4.
7
10
5.
6.
13
16
7.
50
8.
9.
63
69
10.
11.
73
79
12.
Abriendo el juego
82
Pensam iento
3
4
si tmico
13.
91
14.
96
15.
16.
Narraciones
102
17.
118
18.
99
156
VII
VIII Indice
19.
Detective sistmico
158
20.
21.
Enriqueciendo el arquetipo
Siete pasos para romper trabas en la organizacin
168
177
22.
Modelos informticos
181
23.
194
24.
200
Dominio personal
25.
26.
27.
203
209
223
28.
29.
El poder de la eleccin
Innovaciones en infraestructura para alentar el dominio
personal
228
230
30.
31.
Beckman Instruments
Dominio intrapersonal
234
236
32.
242
Modelo mentales
33.
34.
245
249
35.
36.
37.
La escalera de inferencias
Equilibrio entre indagacin y alegato
Recetas para la conversacin
252
263
270
38.
Frases oportunas
273
39.
40.
274
286
41.
289
42.
43.
297
304
309
317
Indice
46.
319
47.
48.
325
342
49.
50.
346
357
51.
360
Aprendizaje en equipo
Estrategias para el aprendizaje en equipo
52.
53.
363
368
54.
55.
Dilogo
El caldero
370
377
56.
57.
387
399
58.
59.
405
414
60.
61.
62.
Silencio
Reorientando las relaciones
Construyendo una organizacin que reconozca
la singularidad de cada persona
Herramientas para descubrir estilos de aprendizaje
Personas diversas con un propsito comn
Diseando una estrategia para el aprendizaje en equipo
Liderazgo en equipo
Adnde ir desde aqu
415
421
63.
64.
65.
66.
67.
431
435
438
444
450
455
Aplicaciones prcticas
68.
459
69.
70.
La trampa de la medicin
Ambientalismo empresarial
468
472
71.
72.
478
483
73.
74.
75.
486
488
493
76.
Educacin
498
IX
X Indice
77.
78.
79.
507
513
516
Fronteras
80.
81.
82.
83.
Organizaciones comunitarias
84.
85.
86.
87.
Micromundos e indagacin
88.
89.
90.
91.
521
522
532
534
539
543
546
549
550
557
564
568
Apsdllla
92.
93.
Coda
Agradecimientos
94.
Contactos
Indice alfabtico
577
581
585
589
LO
o
pnmerc5
pascDs
" (e ve 99
* Nuestra
comprensin
del sentido de Sawu
bono y ubuntu deriva de
conversaciones con
Louis van der Merve y
sus colegas James Knosi
y Andrew Mariti.
mente el cambio, pues hace del aprendizaje una prctica continuaha cobrado creciente importancia en los ltimos aos. El predecesor
de este libro, La quinta disciplina, * contribuy a dar voz a ese inters al
eter Senge, La
quinta
disciplina, Buenos
Aires/ Barcelona:
Ediciones Granica,
1992.
emos diseado el libro para que se pueda abordar desde cualquier parte . Las referencias cruzadas, por ejemplo , sealan lazos
Practique
Los EJERCICIOS Y LAS TCNICAS PRODUCEN UN RESULTADO DIFERENTE DE LA
mera lectura. Si usted cree que "ya sabe algo", pregntese con franqueza si dicho conocimiento se refleja en su desempeo. Si la respuesta es
no, pruebe los ejercicios y tcnicas que le parezcan tiles.
JIccono
PARA FACILITAR EL RECORRIDO DEL LIBRO, UTILIZAMOS ICONOS QUE INDICAN
distintos tipos de material.
Ejercicio individual : Un ejercicio que se realiza en solitario, para ahondar la comprensin y la capacidad, para evocar un ejemplo de su propia experiencia, para fijar una direccin personal, o para vislumbrar
un problema.
Ideas rectoras : Un principio (o conjunto de principios) que nos parece decisivo como fuente filosfica de esclarecimiento y direccin.
Idean
heet6 w
114u0buuiana
Teora y mtodos : Tcnicas y lineamientos tericos que las fundamentan.
Invitados especiales : La voz de un colaborador. Hemos pedido a nuestros "invitados especiales" que describan un problema que surgi en su
propia tarea, y lo que descubrieron al enfrentarlo.
Lxico : Una gua hacia la raz de las palabras que empleamos, y el modo en que las utilizamos hoy. Definir el sentido preciso de las palabras
LE
1 iii6tghi&
SM.wica
Caja de herramientas : Un dispositivo o tcnica prctica.
rie de Geus,
"Planning as
Business Review,
marzo/abril 1988.
12
POR LA VERDAD
PORQUE LO DESEAMOS
En ltima instancia, la razn ms convincente para construir una organizacin inteligente es el deseo de trabajar en una. O porque la construccin de una organizacin es lo que ms anhelamos en la vida.
qu molla,91arSe?
(a pei peccddva de un n eirente )
IFaira
WILLIAM O'BRIEN
William O Brien, ex gerente general de la Hanover Insurance Company, hoy integra la junta directiva del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT
(vase tambin el captulo 46).
La mayora de las personas con las que hablo en el mundo de los negocios convienen en que se estn produciendo cambios extraordinarios
en el universo empresarial. Estos cambios van ms all de un desequilibrio entre la oferta y la demanda o la aparicin de nuevas tecnologas.
Representan una adaptacin a fuerzas de gran alcance, las cuales incluyen una evolucin de la fuerza laboral internacional que no tiene precedentes en la historia.
En el perodo que podramos denominar la era de la tecnologa industrial moderna -que abarca desde 1920 hasta 1990, cuando Ford,
General Motors, Du Pont y muchas otras grandes empresas estaban en
crecimiento-, varias fuerzas impulsaban el xito de una compaa. La
ms importante era la eficiencia en la manufacturacin: la capacidad
de producir en masa, el trabajo especializado, la reduccin de costes.
Segundo, las compaas de xito aprendan a comercializar sus productos en masa. Un tercer atributo era la rpida adopcin de tecnologa, y un cuarto era la pericia financiera, la capacidad de analizar una
13
"Teora Y"
Mejoramiento de la conversacin
Seguimiento voluntario
...........
Las aptitudes de la izquierda del cuadro conservarn importancia,
pues el estilo burocrtico, a fin de cuentas, ha contribuido a elevar
nuestro estndar de vida material y a rescatarnos de la opresin de las
tareas fsicas agobiantes. Pero no creo que los nuevos atributos sean
una moda pasajera. Cuando se elimina toda la propaganda, su esencia
consiste en la unin del crecimiento individual con el desempeo econmico. No podemos divorciarlos. Si seguimos un camino sin el otro,
no construiremos una gran organizacin. Personalmente, viv un momento decisivo el da en que me pregunt: Qu quiero hacer con el
15
(S Meas (estraLI(^ g
Estrategias para Ha Formacin
de Organizaciones HnteHigentes
PETER SENGE
mo saber qu medidas se deben tomar primero? No existe una receta sencilla, pues cada cual tiene diferentes necesidades. Este ensayo, el ms largo del libro, presenta pues un marco estratgico, un mapa conceptual destinado
a servir como gua en las decisiones. Los lectores notarn que los conos que hemos citado en el captulo 3 estn integrados a los "elementos arquitectnicos"
(las puntas del tringulo) que aqu se describen.
Cuando procuramos generar cambio en nuestras sociedades, se nos responde primero con indiferencia, luego con sorna, luego con agravios y
al fin con opresin. Por ltimo, se nos presenta el mayor desafo. Se nos
trata con respeto. Esta es la etapa ms peligrosa
A. T. Ariyaratne *
comunitario celebrada
en Winrock, Arkansas,
Gandhi en su libro
Satyagraba in South
Africa ( 1928,1979,
puede ser beneficioso. La gente considera que est librando una noble
Canton , Maine:
Greenleaf Books).
18
^^Csttciettcia y hettoiltiFidad
AdiuI
y eneeuciaa
CJUKB10
DURADERO
(apaeudizaje
Pbwtdo)
Apfilud ea y eapacidadeo
Habitualmente comienzan como un grupo de individuos. Se requiere tiempo para desarrollar el trabajo en conjunto, as como para
aprender a caminar o andar en bicicleta. En otras palabras, los grandes equipos son organizaciones inteligentes, grupos de personas que
con el tiempo aumentan su capacidad de crear lo que desean crear.
Observando el desarrollo de un equipo, vemos que la gente sufre
grandes cambios. Hay un ciclo de aprendizaje profundo. Los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes que alteran sus actos y su
entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, tambin desarrollan
una nueva sensibilidad, una nueva percepcin. Con el tiempo, a medida que la gente aprende a ver y experimentar el mundo de otra manera, las nuevas creencias y premisas comienzan a cobrar forma, lo cual
permite el desarrollo de otras nuevas aptitudes.
Este ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la organizacin inteligente: no slo el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de
nuevas perspectivas mentales, tanto individuales como colectivas. Las
cinco disciplinas bsicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo. Para mantenerlo en marcha, se requiere un compromiso sostenido con estas disciplinas. Cuando el ciclo se pone en marcha, los cambios resultantes son profundos y duraderos.
Vase el material sobre dilogo (captulo 54) y sobre reflexin y aptitudes de indagacin (captulo 33).
19
,,U
"contabilidad financiera para ejecutivos". Inevitablemente conducen a una nueva conciencia porque modifican nuestro modo de
ay un comentario
pensar e interactuar. *
ms detenido sobre
estas aptitudes en los captulos NUEVA CONCIENCIA Y SENSIBILIDAD
9 y 11 (aspiracin ), 10 y 12
(reflexin y dilogo) y 5 y 6
(conceptualizacin) de La
Quinta Disciplina.
Coi .teKCi^
u oettDibiQidpd
21
ease Edgar H.
TSchein,
Organizational Culture
Francisco: Jossey-Bass,
aniel Quinn,
Ishmael
(Nueva York:
Bantam/Turner,1992).
Vase el final de nuestro
capitulo 44.
A
Idean aectanao
ACCIOVt
(anquifecttara
aagwdzaciamt)
IHttauaciexea eu Tema, atttt4 t y
iubaaaobutcitvut keuatx wdm
Las nuevas sensibilidades y percepciones de nuestro mundo constituyen un subproducto del crecimiento y el cambio prolongados. Las
creencias profundas no son como interruptores que pueden encenderse y apagarse.
Imaginemos que nos encontramos en una hermosa campia, con la
visin de construir un nuevo tipo de escuela, una escuela donde los
IDEAS RECTORAS
"Las buenas ideas ahuyentan las malas ideas -afirma Bill O'Brien, ex
gerente de Hanover Insurance-. El problema de la mayora de las
compaas es que no tienen buenas ideas. En cambio, se guan por
ideas tales como `Hay que trepar en la jerarqua', o `Hay que ganar
personalmente a cualquier precio'. Estas ideas, como una ecologa deteriorada, contaminan el clima de la empresa y se autorrefuerzan."
Afortunadamente, es posible desarrollar y expresar ideas rectoras.
De hecho, sta ha sido por mucho tiempo una funcin central de los
autnticos lderes. "Consideramos que estas verdades son evidentes..."
Con estas sencillas palabras, se expresaron las ideas fundamentales en
que se basa el sistema de gobierno de los Estados Unidos. Pocos actos
de liderazgo han tenido mayor repercusin.
Las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes comienzan con
la visin, los valores y el propsito: qu se propone la organizacin,
qu desean crear sus integrantes. Toda organizacin se rige por ciertos
principios explcitos, sean o no de su creacin. No son necesariamente
benignos. Tal vez la idea rectora ms perniciosa que ha penetrado en
la gestin empresarial occidental en el ltimo medio siglo es que el
propsito de la empresa consiste en aumentar al mximo el rendimiento de las inversiones de los accionistas. Si la gente cree esto, toda
idea que se exprese quedar subordinada al lucro. Puede asombrar-
Idean
necfonae
23
kijiro Nonaka,
"The Knowledge-
Creating Company",
Harvard Business
Review, noviembre-
en la Declaracin de la Independencia de los Estados Unidos, invirtieron aos en el estudio y el dilogo. Estudiaron la evolucin del pensa-
313.
miento democrtico en Occidente, la historia de los sistemas de gobierno democrtico entre los aborgenes americanos y la filosofa
hermenutica, tal como se haba transmitido por medio de la orden
masnica. Benjamin Franklin actu como representante colonial ante
la nacin iroquesa; durante un perodo de tres dcadas escribi y public varios trabajos sobre las prcticas de gobierno de los iroqueses.
Slo al cabo de cinco o diez aos de paciente dilogo pudieron afirmar: "Consideramos que estas verdades son evidentes", firmando en
conjunto una declaracin por la cual se mostraban dispuestos a comprometer "su vida, su fortuna y su sagrado honor". Comprese esto con
las reuniones de tres das donde los equipos de gestin se recluyen para elaborar sus visiones o la misin de su empresa. *
Para ilustrar esfuerzos ms serios, veamos la siguiente declaracin
ruce E.
)Johansen,
Forgotten Founders:
Benjamin Franklin, The
Iroquois, and the
Rationale for the
American Revolution
(Ipswich, Massachusetts:
Gambit Press, 1982).
de Bill O'Brien: "Nuestras organizaciones tradicionales estn diseadas para atender los tres primeros niveles de necesidades humanas
que describe la escala jerrquica de Abraham Maslow: alimento, vivienda y pertenencia. Como estos elementos estn hoy disponibles
para la mayora de los miembros de la sociedad industrial, estas organizaciones no ofrecen nada singular para conquistar la lealtad y el
compromiso de la gente. La efervescencia que hoy vemos en el mundo del management continuar hasta que las organizaciones comiencen a abordar las necesidades superiores: autoestima y autorrealizacin".
*J gradezco a Fred
ofman queme
haya ayudado a
comprender estas tres
ideas y su sentido
Kofman y Peter M.
Senge, "Communities of
Organization",
Organizational
Dynamics, otoo 1993).
27
Iifford Geertz,
The
Interpretation of
sa. La personalidad, como dice mi colega Fred Kofman, es "un punto de vista que unifica el flujo de la experiencia en una narracin
coherente, una narracin que procura conectarse con otras narraciones". Ms an, dicha "narracin" est profundamente informada
por nuestra cultura. Las historias que elaboramos para interpretar
nuestra experiencia, para dar sentido a nuestros actos y pensamientos, son historias que hemos aprendido a elaborar.
Cuando olvidamos la naturaleza comunitaria del yo, identificamos
el yo con el ego. Luego asignamos un valor primordial al ego (parte) y vemos la comunidad (todo) como secundaria. Consideramos
que la comunidad es slo una red de compromisos contractuales
con intercambios simblicos y econmicos. Los encuentros con los
dems se convierten en transacciones que pueden acrecentar o reducir las pertenencias que posee el ego.
La prdida resultante es incalculable: aislamiento, soledad y prdida de nuestro "lugar". Perdemos un sentido del yo que otras culturas conocen muy bien. Por ejemplo, en muchas culturas aborgenes
la esencia de una persona consiste en su relacin con otras personas
(como en la cultura ubuntu que describimos al comienzo de esta seccin). En dichas culturas, la "incuestionable realidad" de la separacin no es tan "real". Una cultura donde la gente se saluda diciendo
"te veo" y donde decir el nombre de alguien lo hace existir como
persona puede parecernos "descabellada", pero guarda plena coherencia con una visin sistmica de la vida, donde el yo nunca es algo
"dado" y siempre est en proceso de transformacin.
Como idea rectora para las organizaciones inteligentes, la naturaleza comunitaria del yo induce cambios drsticos y benficos en
nuestros valores. Cuando no consideramos que los dems son objetos de uso, sino que los vemos como semejantes con quienes podemos aprender y cambiar, abrimos nuevas posibilidades para ser ms
plenamente nosotros mismos.
El poder generador del lenguaje ilumina la sutil interdependencia
que opera cuando interactuamos con la "realidad" e implica un
cambio radical en nuestro modo de ver algunos de estos cambios.
29
LE
31
INNOVACIONES EN INFRAESTRUCTURA
La infraestructura es el medio por el cual una organizacin obtiene recursos disponibles para respaldar a la gente en su trabajo. As como un
arquitecto y un contratista deben elaborar mecanismos para obtener
los materiales de construccin adecuados y trasladarlos a la obra, los
constructores de organizaciones inteligentes deben elaborar y mejorar
mecanismos infraestructurales para que la gente disponga de los recursos que necesita: tiempo, respaldo gerencial, dinero, informacin, contacto con los colegas y dems.
Las organizaciones que procuran alentar el aprendizaje han experimentado con diversas innovaciones en infraestructura. Por ejemplo, la
gestin de calidad condujo en Japn a la organizacin de los obreros
de planta en "crculos de calidad" y a la constitucin de diversos consejos directivos para respaldar el mejoramiento de la calidad. Las innovaciones infraestructurales que respaldarn el surgimiento de organizaciones inteligentes abarcan una amplia gama de cambios de
"arquitectura social", entre ellos nuevas estructuras empresariales (tales como los grupos de autogestin), nuevos diseos de los procesos
laborales, nuevos sistemas de remuneracin, redes de informacin y
mucho ms.
En un trabajo que hoy es clsico, el eminente pionero de la calidad
W. Edwards Deming sugera su propio ejemplo de innovacin en infraestructura: "Los esfuerzos y los mtodos para el mejoramiento de
la calidad y la productividad en la mayora de las compaas y de los
luuouncitI4( eK
iabnae6Vuw iW
33
Edwards
o Deming, Out
Massachusetts: MIT
Engineering Study,
1982,1986),
pgs. 466-67.
probabilstico y la modelacin de sistemas. Pero, ante todo, ha conducido a una nueva comprensin del papel de la planificacin como una
infraestructura para alentar el aprendizaje. La planificacin ya no es
una funcin directiva destinada a presentar "respuestas" atinadas que
los ejecutivos deben poner en prctica, sino un proceso "mediante el
cual los equipos de gestin", como dice el ex jefe de planificacin Arie
de Geus, "cambian los modelos mentales compartidos de su compaa,
sus mercados y sus competidores".
Durante los ltimos veinticinco aos, Shell dej de ser una de las
compaas petroleras ms dbiles del mundo para convertirse en una
de las ms fuertes. Durante este perodo, la planificacin como aprendizaje ha tenido una repercusin decisiva en el modo en que la compaa reaccionaba ante el turbulento e imprevisible mercado petrolero
mundial. Por ejemplo, la Shell reaccion de una manera cualitativamente distinta a otras compaas petroleras ante las primeras medidas
de la OPEC de principios de los aos 70. Descentraliz rpidamente
las operaciones, mientras las dems compaas las centralizaban, y procur dar ms flexibilidad a sus refineras y empresas comerciales, de
modo que pudieran reaccionar con mayor rapidez ante los cambios de
disponibilidad. A mediados de los aos 80, Planificacin Grupal desarroll una perspectiva "ficticia" que supona una baja repentina del
precio mundial del petrleo, y los ejecutivos de todo el mundo se
adiestraron para afrontar ese cambio. Los modelos mentales que se haban adaptado a un mundo de veintiocho dlares el barril quedaban
* ne de Geus,
"Planning as
11
Learning", Harvard
nuestro invitado especial Kees van der Heijden, "La consultara interna de Shell"
Business Review,
(captulo 41).
marzo-abril 1988.
Como el aprendizaje es esencial para la planificacin, y como la planificacin es esencial para la gestin, en Shell es imposible rehuir el
aprendizaje. No es una actividad marginal a la cual uno se dedica cuando dispone de tiempo libre. En las compaas de Shell, el aprendizaje
ya no constituye la preocupacin de un puado de "expertos" aislados
de las principales actividades.
Ello contrasta notablemente con muchas compaas que procuran
impulsar el aprendizaje por medio de los departamentos de capacitacin y educacin. Aunque la capacitacin y la educacin permanentes
son importantes, estn menos integradas a la mayora de las operaciones de la empresa. Aunque los gerentes de operaciones crean que una
iniciativa impulsada por el departamento de capacitacin o recursos
humanos es importante, en un mundo donde la gente ya tiene compromisos de sobra y los presupuestos rara vez son abundantes, se pasa
por alto aquello que no es esencial para la actividad.
Vase "Una nueva forma de planificacin empresarial " de Bryan Smith (captulo 12).
Ya estn surgiendo otros ejemplos de aprendizaje integrado con la
principal actividad de la organizacin. Cuando la divisin Saturn de
General Motors desarroll su planta de manufacturacin de Springhill, Tennessee, una de las innovaciones ms importantes fue un "laboratorio de aprendizaje" contiguo a la lnea de manufacturacin. Este "centro de desarrollo del lugar de trabajo" era un remedo de una
cadena de montaje donde los ingenieros y los integrantes del equipo
de trabajo podan probar juntos nuevos procesos, con cmaras de vdeo, de modo que la gente pudiera estudiar su propia relacin con la
cadena. Richard LeFauve, presidente de Saturn, ha declarado: "Los
equipos de la planta resuelven problemas en un entorno laboral simu-
"Human
Integrated
Manufacturing (CE
Roundtable)", Chief
Executive, julio-agosto
de todo el mundo varias veces por ao, para examinar asuntos de vital
1992, pg. 44 y
Experiment", Training,
junio 1992, vol. 29,
pgs. 6 y 27.
11
Las renovaciones en infraestructura permitirn el desarrollo de aptitudes tales como el pensamiento sistmico y la indagacin conjunta dentro del contexto laboral. De nada vale tener capacidad de indagacin en
las clases de capacitacin si slo la usamos para pontificar en las reuniones de directivos, y de nada vale dominar los ejercicios de pensamiento
sistmico si no podemos aplicarlos a mbitos laborales reales. Mientras
el "espacio laboral" no se convierta en un "espacio de aprendizaje", el
aprendizaje seguir siendo una "idea atractiva" pero perifrica.
CAMPOS DE PRACTICA
Siguiendo este razonamiento, en el MIT hemos concentrado nuestras
investigaciones en una innovacin de infraestructura de gran potencial, el campo de prctica. Se trata de comparar los mbitos empresariales donde los equipos aprenden con los mbitos empresariales donde hay poco aprendizaje en equipo. En los deportes y las artes
dramticas, dos mbitos donde los equipos perfeccionan su capaci-
37
Edwards
o Deming, The
New Economics
(Cambridge,
Massachusetts: MR
sigs.
"\
IHmu";0
WKw* Teuha, w+h4ao
Ms an, al abordar simultneamente todos los elementos de la arquitectura, se generan sinergas que no se manifiestan cuando slo se
presta atencin a uno de los elementos.
41
Vase la historia de Daniel Kim sobre la "tragedia del abastecimiento energtico" (captulo 17).
Sin una teora slida y un equipo de herramientas, los proyectos de
reingeniera se guan por el vago inters en eliminar la redundancia o
reducir los costes. Aunque estos esfuerzos den resultado, no cimentan
la capacidad de una organizacin para la auto transformacin continua. A menudo se pasa a depender de consultores externos.
Ya estn surgiendo crticas sobre la arbitrariedad y debilidad de la
reingeniera cuando no est guiada por una teora clara. John Thackray, historiador ingls del management, ha escrito: "La reingeniera
no es exactamente una caja de herramientas, sino ms bien un rumbo,
una causa, una fe en las posibilidades de las revoluciones verticalistas".
Y cuando John Hagel, socio de McKinsey, present recientemente una
lista de las causas comunes de los fracasos en reingeniera, cada elemento de la lista era un sntoma de la ausencia de una teora apropiada: "la incapacidad para comprender los procesos que se eliminan antes de practicar la reingeniera; el abordaje de demasiados procesos,
cuando en general slo hay cinco o seis que tienen importancia; la exclusin de ciertos sectores de cualquier consecuencia, es decir, `vacas
sagradas'; y el exceso de velocidad: la mayora de los programas fructferos de reingeniera demoran de tres a cuatro aos".
*sr
ohn Thackray,
Id~ necfanao
43
Idean ne~Ea w
cm~
^` y o d
Acti den CAWt8IO
9 cheeUcut DURADERO
pnawlda)
45
RESULTADOS
En ltima instancia, el aprendizaje -trtese de aprender a caminar, a
esquiar o a componer sinfonas- se juzga por los resultados. Toda estrategia de construccin de una organizacin inteligente gira en torno de la premisa de que habr mejores resultados que en las organizaciones tradicionales. Trtese de resultados concernientes a las
utilidades, la distribucin, la lealtad de la clientela u otras medidas
convenidas de eficiencia, el aprendizaje se debe evaluar por la calidad
del desempeo. Un equipo de desarrollo de productos no est aprendiendo si los productos no mejoran, y lo mismo vale para un equipo
de ventas si no logra una clientela ms leal.
ActU . Y CAIKBIO
Cceea. cioe DURADERO
(apaexdizaje
pKObuxda)
capamadeo
ACCIOK
(anquifectuna
ongaxizacioxat)
El problema es saber cmo y cuando medir los resultados importantes. Hay dos elementos afines en la evaluacin de los resultados de
los procesos de aprendizaje: paciencia y cuantificacin.
EL ORDEN IMPLICITO
Por ltimo, existe un nivel an ms sutil que el ciclo de aprendizaje
profundo. Es el nivel ms difcil de comentar. A veces slo inferimos
su presencia, pues no existen pruebas tangibles de su existencia. Pero
en ltima instancia puede resultar vital para una comprensin cabal
de los cambios profundos de percepcin y aptitudes en las organizaciones inteligentes.
El fsico David Bohm (que ha hecho importantes aportaciones a la
teora del dilogo) seala que la palabra occidental "medir" y el snscrito maya parecen derivar del mismo origen. Sin embargo, en Occidente, el concepto de medicin ha terminado por significar "comparacin con una unidad externa fija", mientras que maya significa
"ilusin".
"En la filosofa que predomina en el Oriente -dice Bohm-, lo inconmensurable se considera la realidad primaria. Segn esta perspec-
ohm sospecha
que esta visin
oriental puede estar ms
cerca de la antigua
se evidencia en una
historia alternativa de la
Bohm propone una "nueva nocin del orden" para describir esta
realidad ms profunda, el "orden implcito" donde "todo est plegado dentro de todo". Ajuicio de Bohm, el orden implcito se "despliega" continuamente, manifestndose en lo que experimentamos como el mundo manifiesto u "orden explcito". Enfaticemos que los
seres humanos participan en este "despliegue", como lo llamaba
Bohm.
cuando se habla de la
"medida de la persona".
Seala que las
precursoras latinas de
las modernas palabras
"medicina",
"moderacin" y
"meditar" se basan en
"mesuradamente",
dijo una vez: "Esta es la autntica alegra de la vida, [ser] usado para
50
La
/n eorge Bernard
Shaw,
Superman (Cambridge,
Massachusetts: The
pg. 32.
la accin del hombre". En la medida en que la bsqueda de organizaciones inteligentes puede restablecer "la primaca del todo" en los
asuntos humanos, quiz las bsquedas estn ms entrelazadas de lo
que ahora creemos.
cin ms sutiles que existen entre las personas y los procesos. Las disciplinas de la visin compartida, el pensamiento sistmico y el aprendizaje en equipo se dirigen especficamente al cambio en las interacciones.
La premisa de que las organizaciones son producto de nuestro pensamiento y nuestra interaccin es potente y liberadora, sugiere que los
individuos y los equipos pueden superar aun las barreras ms temibles.
Esas barreras no aparecieron en el paisaje como formaciones naturales, como montaas y ros. Fueron creadas por los deseos, expectativas,
creencias y hbitos de la gente. Permanecieron en su sitio porque fueron reforzadas y nunca se las cuestion: con el tiempo se volvieron invisibles, porque se las daba por sentadas.
Cuando cobramos conciencia de nuestro modo de pensar e interactuar, y comenzamos a adquirir aptitudes para pensar e interactuar de
otra manera, ya estamos introduciendo cambios positivos. Los cambios
se extienden como ondas en derredor, y refuerzan nuestra capacidad y
confianza.
Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia , y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organizacin , y pertinente a su propsito central.
Qu se hace con una definicin como sta? Los gerentes la han utilizado para juzgar sus propios procesos de aprendizaje. Constituye una
especie de lista de control:
Usted verifica continuamente su experiencia? Est dispuesto a examinar
y cuestionar sus vacas sagradas, no slo durante las crisis, sino en
pocas propicias? Qu estructuras ha diseado para esta verificacin? Cuando la gente presenta informacin negativa, usted "liquida al mensajero"?
Est usted generando conocimiento? En este caso, conocimiento significa capacidad para la accin. Posee su organizacin aptitudes que
no posea antes? Comprueba alguna diferencia cualitativa? Los datos que usted asimil han introducido un "valor aadido"?
Es compartido el conocimiento? Es accesible a toda la organizacin?
O hay gente que refunfua, diciendo: "Estoy seguro de que hace
un par de aos presentamos un informe sobre esto"?
LE
APREND17GAJE
(1)
N. del T.: Nuestro "aprendizaje" deriva en principio del latn apprehendere ("apoderarse"); en la Edad Media aparece en castellano "aprendiz", del francs aprentiz, con el sentido de la persona que se inicia en
un oficio.
.............
53
(el de la "teora X" y la "teora Y") y Fred Emery y Eric Trist, diseadores de los "sistemas abiertos" y la sociotcnica. La segunda parte describe cmo Weisbord utiliz esas tcnicas. -AK.
.............
j 9 annzacncDn
PROPOSITO
Cmo se reconoce
una organizacin
inteligente, y cmo se
"grandiosa").
definiciones ajenas
son de utilidad
limitada. Este ejercicio
le ayudar a crear su
propia definicin. *
b. Cmo se comporta la gente dentro de la organizacin? Cmo interacta con el mundo externo?
an Simpson
c. Cules son las diferencias entre esta organizacin ideal y la organizacin donde usted trabaja ahora?
Escriba breves respuestas en presente, como si estuviera ahora en esa
(director de
planificacin de Clorox),
Libbi Lepow y Jeff
Dooley contribuyeron a
la preparacin de este
ejercicio.
Entre nuestra lista y la de usted, sumarn muchas caractersticas, pero en todo caso cercirese de que no haya menos de cinco. Numrelas
para usarlas como referencia en el prximo paso.
Al responder esta pregunta, algunos elementos le llamarn la atencin. Tome nota de ellos y dedqueles la mayor parte del tiempo.
Este ejercicio, realizado por los integrantes de un equipo, puede conducir a una
conversacin experta (captulo 57), al ejercicio de diseo de una organizacin inteligente (a continuacin ) o a las primeras etapas del proyecto de crear una visin
en conjunto (captulo 47). Los ejercicios de "Qu deseamos crear? " (captulo 49)
contienen preguntas que pueden ayudar en este ejercicio.
11
Rena un grupo con dos tipos de participantes: (1) gente que parezca
creer fervientemente en el mejoramiento de la organizacin, y (2)
gente que, dada su posicin, inevitablemente deber participar primero en todo proyecto de aprendizaje. *
En general cada individuo conocer a la mitad de los dems participantes, y a la mayora por el nombre. Este ejercicio es sumamente eficaz cuando rene a representantes de toda la organizacin -ejecutivos, jefes y empleados- en una discusin sobre el mejoramiento del
sistema. "Nos permiti bailar al son de la misma msica, al menos por
una pieza", seala un participante. Se pueden incluir elementos "semiexternos", como un dirigente sindical, un minorista, un concesionario, proveedor o cliente.
Divida el grupo en dos secciones, iguales en tamao. La Seccin A
PROPOSITO
Un modo de enfocar la
pregunta Cmo
arrancamos?" es pedir
al equipo que disee
un proceso, basado en
sus prioridades
Tal vez le parezca que los equipos B, al hacer su lista de elementos
negativos, tienen una tarea ms fcil. Por otra parte, el nimo de las
DESCRIPCION
La mitad del grupo
(Seccin A) describe los
secciones A puede ser ms optimista y menos irnico. Ambas secciones son esenciales; no permita que ninguna de las dos descuide su
papel.
obstculos para el
aprendizaje en su
entorno real.
57
PARTICIPANTES
De 10 a 200 personas.
No
Seccin A:
debe estar
interrelacionada para
organizacin inteligente?
2. Qu medidas podramos tomar para concretar estas visiones? Qu
que sus
preocupaciones sean
de mutuo inters.
Seccin B:
1. Cules son los obstculos actuales para convertirse en una organizacin inteligente?
2. Qu debemos cambiar o eliminar? Qu normas se deben desechar, qu prcticas abandonar?
MODERADOR
Puede ser una persona
de la organizacin, o
un mediador externo
TIEMPO
das; cuanto ms
lista.
o menos habituados
estn sus integrantes a
trabajar en conjunto,
PASO 3: CLARIDAD
Siempre con los mismos equipos, comience a consolidar las ideas del
Paso 2 en una docena de puntos coherentes. Numere cada punto.
Los puntos podran, por ejemplo, adquirir este formato:
Qu deberamos tener como organizacin inteligente? (Seccin A):
ms tiempo se
necesitar.
ELEMENTOS
Rotafolios y plumas.
AMBITO
Un lugar grande y
tranquilo donde
puedan reunirse al
menos dos grupos por
vez, con una pared
para colgarlos
rotafolios.
58
1f
Para que esto resulte ms provechoso , use los protocolos de la discusin experta
(captulo 57).
"prioridades
instantneas" fue
adaptada a partir de un
mtodo de encuestas
desarrollado por
Richard Bolles.
El formulario que incluimos aqu permite manejar hasta diez posibilidades; es fcil crear formularios ms grandes con programas de planilla de clculo.
a. Convenga en diez o menos posibilidades, y antelas en el formulario de modo que cada cual quede numerada.
b. D a cada miembro del equipo una fotocopia del formulario con las
proposiciones escritas.
c. Cada participante debe trabajar en el formulario. En cada cuadrado
gris, trace un crculo en torno del nmero de la posibilidad que usted prefiere. Por ejemplo, la casilla superior le da una opcin entre
las posibilidades 1 y 2.
Prioridades
Trace un crculo alrededor de su posibilidad
predilecta para cada combinacin
de las proposiciones que se enumeran debajo.
4 6 5 6
A B
Totales Prioridades
Posibilidades
9
10
personales personales
C D
Totales Prioridades
grupales grupales
PASO 6: EJECUCION
Asigne responsabilidades y cree grupos de trabajo para cada uno de los
proyectos escogidos, idealmente configurados como experimentos. En
cada experimento, el grupo de trabajo intenta realizar una accin,
anota los resultados, aprende y presenta un informe al grupo a los
treinta o sesenta das.
11
61
EL APRENDIZAJE EN LA EMPRESA
The Learning Company, de Mike Pedler, John Burgoyne y Totn Boydell
(Londres: McGraw-Hill Book Company, 1991) y Towards the Learning
Organization: A Cuide, de Jinny Belden, Marcia Hyat y Deb Ackley (St.
Paul, Minnesota: Belden, Hyatt, and Ackley, 1993) son dos excelentes
libros de herramientas, tcnicas y ejercicios que complementan los de
este volumen. El primero, escrito por tres consultores ingleses, contiene notas breves sobre teora y prctica de la organizacin inteligente.
El segundo, publicado por los autores, articula muchos de los enfoques tradicionales para el mejoramiento de la eficiencia empresarial
(calidad total, gestin participativa, distribucin de poder) con interesantes citas , tiles ejercicios y nuevos modos de desarrollar perspectivas mltiples. -RR
63
uestra principal
fuente sobre
este tema es el libro de
Learning: Experience as
slo tiempo para pensar, sino tiempo para distintos tipos de pensa-
and Development
del aprendizaje". *
(Englewood Cliffs,
Cmo se usa la rueda? En cualquier proyecto o iniciativa, individual o grupal, cada etapa exige gran atencin antes de pasar a la siguiente:
lMo caarnete
l diuiduaE
ACCIOIK_ ,
REFLEXIOK
(pexoaieuta y eextieciexia)
psicologa de la
organizacin, y de Jean
Piaget, filsofo del
DECISIOK
CO1tEXIOrt
aprendizaje. Los
veteranos del
movimiento de la
{fto aieNwcta
K(e accix
Bto kejQexiic
calidad tambin
reconocern el "ciclo
Shewhart" (el ciclo
"plan-tarea-estudio-
mientos. Esta fase puede comenzar con una meditacin sobre un acto
E. Edwards Deming.
(Walter Shewhart
sobre pensamiento
ras empresariales alientan a la gente a saltear esta etapa, dadas sus pre-
reflexivo). El autor
acu la expresin
11
Conexin: Creacin de ideas y posibilidades para la accin, y reordenamiento de ellas en nuevas formas. En esta etapa, buscamos lazos en-
Press, 1989,1990).
Stephanie Spear de
que nos rodea. Los cientficos consideran que es la etapa para generar
Innovation Associates
El pensamiento sistmico es muy pertinente en esta etapa . Vase el ejercicio grupa) del captulo 16.
descripcin.
Decisin: Optar por un mtodo o accin. A partir de las posibilidades generadas en la etapa de conexin, escogemos y refinamos nuestro enfoque. La "decisin" incorpora un elemento de opcin: "He
aqu la posibilidad que elegimos, y he aqu los motivos".
Accin: Realizar una tarea, en lo posible con una actitud experimental. Aunque actuemos apresuradamente, estamos respaldados por las
tres etapas reflexivas precedentes. Cuando terminamos la tarea, regresamos de inmediato a la etapa reflexiva, quizs con un examen final.
Cmo funcion?
La rueda del aprendizaje nos libera del frenes, pues deja tiempo
para la reflexin y la creatividad. Si se practica regularmente se convierte en un modo de vida, tal como el mtodo cientfico es un modo
de vida para la gente que trabaja en laboratorios. El trabajo que se
realiza siguiendo el ritmo de la rueda del aprendizaje es tranquilizadoramente cclico. Aunque cunda el frenes, sabemos que nuestros actos
no sern precipitados, porque el tiempo para la reflexin forma parte
de nuestro quehacer. Cuando llega el momento de actuar, podemos
reaccionar sin dilacin.
K(a catneta
Egwpa
RebPexie.
Acci t
REFLEXIOK \i
IK~
COVIEXIOVt
PPalibicaci
Seifi4
F ^ cax^pan6do
I$( atatnad
wu acciMK
11
Io ke6Pexiu
65
Equipa A
Wto eoxehefa
ACCI014 REFLEXIOK
COORDIRADA PUBLICA
1.\
PLAKIFICACIOR
CORJUUTA
Wto alomada
Wto auja
IKo kdP.exiu
11
en los equipos.
67
Los
rimeros pasos 69
el poder debe emanar del nivel ms bajo que sea posible. Handy tambin ofrece una magnfica gua para utilizar la rueda del aprendizaje.
Recomendamos este libro para la gente que est modificando la infraestructura, trabajando en equipos o planeando un proyecto de organizacin inteligente. - RR, AZ.
.............
9 (Campo de lideraz
Charlotte Roberts , Rick Ross, Bryan Smith
a presencia o la ausencia de liderazgo siempre se intuye cuando
comienza a trabajar en una nueva organizacin . En algunos
L uno
casos, se presiente que algo est " descentrado ", aunque todos digan
"lo correcto ". Tambin se presiente que todos saben que algo est descentrado . En otras ocasiones se nota que ya existe un campo de aprendizaje que afina y refuerza los esfuerzos de la gente . En este caso, un
"campo" es una estructura invisible pero muy real que influye sobre la
conducta. Sabemos que estos campos existen -al igual que los campos gravitatorio , electromagntico y cuntico - no porque los experimentemos directamente , sino porque vemos sus efectos. *
El desarrollo de un campo que aliente el aprendizaje es la tarea
primordial del liderazgo , y quiz sea el nico modo en que un lder
tiene derecho a influir sobre los dems. Para construir un campo, no
se busca primero la adhesin de la gente. El lder se encarga de los
detalles que le conciernen, y oportunamente logra la adhesin de los
dems.
uestra
utilizacin de la
teora de campos deriva
del captulo sobre
campos del libro de
Margaret Wheatley,
Liderazgo y la Nueva
11
captulo 15.
71
.............
D OMIINANDO NUESTRO IIDESTIINO
Aunque Jack Welch, gerente general de General Electric, tal vez nunca
haya odo hablar de organizaciones inteligentes, su estilo de liderazgo
Q5
10 Reinventando Has re
acbniies
464
]$
LE
IINTIIMIIIIDAIID
La palabra "intimidad" deriva del latn intimas, es decir, "lo ms interior", "el fondo de", de donde proviene intimare (llevar dentro de algo, dar a conocer"); ello nos recuerda que aluda, ms que a la cercana emocional, a la voluntad de comunicar algo con franqueza. -CR
..............
dnntimidad
HACE POCO TIEMPO VI EL PODER DE LA INTIMIDAD EN UNA COMPAIA MANUfacturera de alta tecnologa. Antes, cualquier pregunta sobre las necesidades de la clientela tena que pasar por ventas. Ahora, un grupo se
rene regularmente para tratar un proyecto: el diseo, construccin e
instalacin de una fbrica perteneciente a uno de sus principales
clientes. El cliente hizo un requerimiento singular y complejo: desarrollar un grupo de robots interactuantes que "leyera" el trabajo de
los dems a medida que el producto se desplazaba por la cadena de
montaje. Como los miembros del equipo haban pasado un tiempo
aprendiendo a conocerse, saban cundo escuchar las preguntas y opiniones de los dems. No hacan promesas que no pudieran cumplir.
Cuando conversaban por separado con el cliente, no se contradecan;
cuando haba malentendidos o desacuerdos, podan investigarlos sin
Autoridad compartida
LE
AUTORIDAD
Como la palabra "autor", este vocablo se remite al griego authentikos,
que significaba hacedor, maestro o creador. Nuestra acepcin de "autoridad" (la posesin del derecho y el poder para mandar) surge del
hecho de que el creador de una obra artstica o artesanal tiene poder
para tomar decisiones sobre ella. -CR.
...............
11
11
Buscando un co'aborador
Bryan Smith, Charlotte Roberts
79
Los primeros
cin y conciencia cuando reconocemos que otra persona ha expresado lo que sentamos bajo la superficie. Este dilogo tambin puede recordarnos que, si bien nuestros sentimientos son legtimos, tambin
pueden cambiar pronto; nuestro compromiso, por parafrasear a
Gandhi, es con la verdad tal como la vemos a cada momento, no con
la coherencia.
Siempre conviene comunicar al colaborador qu clase de atencin
se desea. Los colaboradores pueden escuchar como una simple caja
de resonancia, sin respuesta verbal pero con una gran respuesta emocional. Pueden escuchar y ofrecer respuestas que demuestran la percepcin que otros tendrn de nuestros comentarios. Pueden asesorarnos sobre estrategia y tctica, u ofrecer comentarios ms abarcadores.
De un modo u otro, estas conversaciones son una suerte de transformador, que provisoriamente aade capacidad a nuestros circuitos
emocionales. Ello nos permite transformar nuestra tensin emocional, que no tiene rumbo y es pura electricidad esttica, en energa
aprovechable. Un colaborador no ayuda en mucho diciendo cmo
reaccionan los dems miembros del equipo ante la situacin, ni respondiendo: "De nada te sirve enfadarte". La gente necesita un colaborador precisamente porque necesita que le ayuden a ver sus sentimientos.
Tampoco ayuda que alguien diga: "Qu piensas hacer con tu enfado?" Hay una profunda diferencia entre los actos que podemos realizar cuando nos impulsa el deseo de reducir la tensin emocional y las
medidas estratgicas que surgen cuando la tensin se transforma en
energa positiva y creativa.
Con el tiempo, nuestro colaborador quiz sea el primero en reconocer el punto crtico en que la organizacin ha recorrido ms de la
mitad del camino que conduce a la nueva realidad. Ambos pueden
elaborar preguntas o mediciones para verificar el supuesto de que la
organizacin ha "doblado la esquina". Una vez que cuente con las
pruebas, usted podr hacer por la organizacin lo mismo que su colaborador hizo por usted: sealar la luz que brilla al final del tnel.
pasos 8 1
82
9
Cmo orientarse en Haz cinco disciplinas
Charlotte Roberts , Bryan Smith , Rick Ross
83
84
zar sin haber limpiado sus relaciones. Ello insta a algunas organizaciones a comenzar por el dilogo (captulo 54) o la discusin experta
(captulo 57). Los proyectos de aprendizaje en equipo invariablemente llevan a una discusin sobre los roles y el mejor modo de lograr que
concuerden la conducta, las actitudes y las posiciones de la gente (vase la nota de David Kantor en el captulo 61). Con el tiempo el equipo
reconoce que no est aislado, que necesita comunicar su nueva comprensin al resto de la organizacin. Ello suele requerir trabajo con
pensamiento sistmico y visin compartida, tal vez junto con representacin grfica de procesos (vase el captulo 23).
Bryan Smith
11
Veamos por qu la planificacin y presupuestacin tradicionales fallan en la mayora de las organizaciones a pesar de sus buenas intenciones. Se supone que el sistema contable, donde se crean pronsticos
presupuestarios, es neutro, pero ejerce una poderosa influencia sobre
el rumbo y las metas de la organizacin. Por ejemplo, los presupuestos
suelen favorecer lo que dio resultado antes. Si las funciones como servicio a la clientela, donde puede haber gran potencial para el mejoramiento, tenan poco presupuesto en el pasado, permanecen con poco
presupuesto en el futuro.
A menudo no hay oportunidad de hablar de ideas creativas, propsito de la empresa, visin ni compromiso. En cambio, cada cifra de cada propuesta se convierte en un pronunciamiento implcito sobre los
valores de la organizacin. El nico modo en que la gente puede expresar sus valores -y obtener un presupuesto sustancial para su proyecto- consiste en defender su posicin con tenacidad.
Esta experiencia frustrante a menudo lleva a decisiones arbitrarias.
Los resultados no satisfacen a nadie ni representan la perspectiva de
nadie, pero las medidas y restricciones que surgen de la reunin influyen profundamente en la organizacin. No hay ninguna reaccin posible salvo el acatamiento. Ningn empleado listo se opone a los nmeros, porque es imposible oponerse a supuestos que no se han
explicitado. Pero desde el momento en que oye los objetivos, comienza a elaborar excusas crebles para justificar por qu no los alcanzar.
Por ltimo, como todos han callado sus opiniones, sentimientos y aspiraciones, la gente siente una notable falta de entusiasmo. "Por qu
no hay compromiso?", se preguntan los contadores y el gerente general. La respuesta es que el proceso ha conspirado desde un principio
contra todo compromiso.
11
87
11
,T-P,'.en,g ai]n e
o
SiEtm co
3 Estraleglas para e
pensamnent anstmic
J im Boswell, un amigo nuestro que se cri en una granja, comenta
que los nios del campo aprenden naturalmente acerca de los cis de causa y efecto que constituyen los sistemas. Ven el eslabonamiento entre la leche, la hierba que come la vaca y el estircol que fertiliza los campos. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte,
aun un nio sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo
que si se estropea tendrn que hervir el agua, o transportarla en cubos
desde lejos. Acepta sin dificultad un dato que es contrario a la intuicin: las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms
se debe cuidar el agua.
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que deseamos,
ms conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos no son importantes en s mismos sino porque representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos a
nuestra conducta se requiere lo que David McCamus, ex gerente gene-
91
Un idioma universal
AUNQUE MUCHOS CONSIDERAN QUE EL PENSAMIENTO SISTMICO ES UNA
magnfica herramienta para resolver problemas, consideramos que es
ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar
los problemas complejos. Las construcciones sujeto-verbo-objeto de la
mayora de los idiomas occidentales (donde A causa B) tornan difcil
hablar de circunstancias donde A causa B mientras B causa A, y ambos
se relacionan continuamente con C y D. Las herramientas del pensamiento sistmico -diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos
informticos- nos permiten hablar con mayor soltura de las interrelaciones, pues se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. La estructura por la cual los elementos de un sistema se
"alimentan" con una influencia e informacin recprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia
*La historia del
concepto de
un estado de equlibrio. *
Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistmico, como di-
realimentacin se
describe ms
detalladamente en el
libro de George P.
Richardson , Feedback
Thought in Social Science
and Systems Theory
(Filadelfia: University of
Pennsylvania Press,
1991).
Pensamiento sistmico
queos detalles que cada individuo haca a su manera. Es como esa
vieja expresin: 'Somos lo que comemos'. Si comenzamos a pensar de
otra manera, vemos las cosas de otra manera. Todos nuestros actos comienzan a cambiar."
Si el cuerpo humano es "lo que comemos", nuestras organizaciones
se convierten en las historias que nos contamos a nosotros mismos.
Cuando se instituye la prctica del pensamiento sistmico, idealmente
mediante combinaciones complementarias de las herramientas que
describimos en esta parte del libro, terminamos por contarnos historias diferentes. Si estas historias son crebles y resonantes, cambia la
comprensin colectiva de la organizacin, y luego de sus operaciones.
11
IPENSAMIIENTO SIISTEMIICO
LE
En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia
y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos
orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte
de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora
del caos, la terapia guestltica, la obra de Gregory Bateson, Russell
Ackoff, Eric Trist, Ludwig von Bertallanfy y el Santa Fe Institute, y
93
SISTEMA
LE
LE
ESTRUCTURA SIISTIEMIICA
Algunos piensan que la "estructura " de una organizacin es el organigrama . Otros piensan que "estructura " alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales . Pero en el pensamiento sistmico la
Pensamiento sistmico
"estructura" es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de
los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad
de los productos, los modos en que se toman las decisones, y cientos
de factores ms.
Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las
seala. Por ejemplo, en un gran banco que conocemos, cada vez que el
"coeficiente de eficiencia" desciende dos puntos, se ordena a los departamentos que recorten los gastos y despidan gente. Pero cuando se pregunta a los empleados del banco qu significa el coeficiente de eficiencia, la respuesta es "slo un nmero que usamos". Si uno pregunta
" Qu sucede si esto cambia?", comienza a ver que cada elemento forma parte de una o ms estructuras sistmicas.
La palabra estructura deriva del latn struere, "construir". Pero las estructuras de los sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas.
Se construyen a partir de opciones que la gente realiza consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo. - RR, CR, AK
...........
EL PENSADOR SIISTEMIICO
Recomendamos calurosamente el newsletter The Systems Thinker, dirigido por Colleen Lannon-Kim y publicado por Pegasus Communications
de Cambridge, Massachusetts, pues constituye una fuente de informacin sobre los arquetipos (incluidos muchos arquetipos que no hemos
podido incluir en este libro) y los mtodos sistmicos. Los responsables
son versados en diversas disciplinas, no slo en pensamiento sistmico.
-AK
95
14
Qu esperar
11
Pensamiento sistmico
Por su naturaleza, el pensamiento sistmico seala interdependencias y la necesidad de colaboracin. A medida que el equipo contina
su labor, puede ser necesaria la inclusin de nuevos miembros, sobre
todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el
mismo bando.
97
Pensamiento sistmico
"retocar" el modelo para presentar una respuesta sencilla, como "Acelerar la produccin en lnea tres". Las demoras de distribucin an
continan.
Seleccione gente que est dispuesta a defender sus convicciones y
que sepa de antemano que sus consejos sern controvertidos. El equipo debe tener autorizacin de los directivos para actuar segn su criterio, y poder para que sus propuestas se tomen en serio. Tambin debe
tener capacidad para realizar experimentos y actuar; no se puede comprender un sistema sin participar en el cambio. De lo contrario, el sistema sabotear continuamente nuestras buenas intenciones.
5 M cordero de Brown e
una visnn
ansmmnea
dcH mundo
Donella Meadows
Un sistema puede abarcar algo tan intangible como las arraigadas costumbres de
un cordero. Este relato sobre una intervencin sistmica fue escrito en 1992 por
Donella Meadows, escritora, ex modeladora sistmica, biofisica y profesora del
Dartmouth College. Al principio, Donella y sus colaboradoes, Sylvia y Don, lucharon contra el sistema, pero gradualmente aprendieron a trabajar con l. Al fin
todo se decidi mediante la paciencia ante una demora.
Nuestra oveja Brownie fue la ltima en parir este ao. Los corderos
nacen poco desarrollados y carecen de experiencia, as que es preciso
observarlos con atencin. Brownie logr parir el cordero sin ayuda, pero no saba qu hacer con l. Ni siquiera lo reconoca como propio.
Hay un momento milagroso despus del nacimiento, cuando la
oveja lame al cordero para secarlo y estimularle la circulacin, y produciendo tambin un fuerte vnculo qumico. La oveja emite un arrullo suave que no hace en ninguna otra ocasin. El cordero responde
con balidos. En ese momento se enamoran totalmente. Pueden identificarse mediante el olfato y el sonido, aun en un corral atestado de
ovejas y corderos. Despus de esa mgica vinculacin, la oveja ahuyen-
99
Pensamiento sistmico
101
Si le ha gustado
esta nota,
adaptada a partir de la
correspondencia de
LA NUEVA CIENCIA
Donella Meadow, le
agradar su libro The
Durante aos trat de responder una pregunta que consideraba importante. En una organizacin, qu es lo que ms influye sobre la
conducta, el sistema o el individuo? Los principios de la fsica cuntica
me respondan con un vehemente: "Todo depende". Quiero comentar, pues, dos libros que me han resultado muy tiles en este aspecto.
Belonging to the Universe (San Francisco: Harper, 1991) es una dialctica entre ciencia y teologa escrita por Fritz Capra (el autor de El tao
de la fsica) en colaboracin con dos monjes benedictinos, David
Steindl-Rast y Thomas Madison. Ellos explican los cambios que supone el trnsito del pensamiento lineal al pensamiento sistmico, por
ejemplo, la diferencia entre ver las cosas como estructuras y verlas como procesos. Un rbol no es un objeto, sino una expresin de procesos, tales como la fotosntesis, que vinculan el sol con la tierra. Lo mismo vale para nuestros cuerpos, nuestros trabajos, nuestras
organizaciones y nosotros mismos.
El otro libro, El Liderazgo y la Nueva Ciencia (Ediciones Granica,
1994, Buenos Aires) de Margaret Wheatley, muestra que los descubrimientos cientficos del siglo veinte se pueden aplicar al mundo de la
gestin. Examina, por ejemplo, los sistemas autoorganizativos (donde
el orden surge del caos) como un prototipo para la gestin en entornos turbulentos. Wheatley demuestra que es una persona que siempre
est dispuesta a aprender. En un punto, por ejemplo, se sienta junto a
un arroyo y se pregunta: "Qu puede ensearme el arroyo?" -RR
16 N ariradones
* sta historia
(como gran
La historia de Acune *
Los cuatro niveles de una visin sistmka
tiene su origen en el
material publicado en
Systems Thinking: A
Language for Learning
andActing: The
Innovation Associates
Systems Thinking
MIT, donde se desarrollaron muchos mtodos que aqu describimos. Los tres te-
Course Workbook
(Franinghan,
miento sistmico, sin tecnicismos. Los tres estudiaron en la Sloan School del
Massachusetts:
tos de este libro, son innovadores en este campo. Michael Goodman, director del
Innovation Associates,
1992).
Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial,
es alguien que puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
La Compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su diseo innovador y su durabilidad. Los principales clientes de
Acme suelen contarse entre los departamentos de compras ms prestigiosos del pas, y muchos han sido clientes durante ms de treinta aos.
rae ueuiae ea* ceuato teo rae dea Mae de diefxdvui Ee tiewpa de ueeia (et tiewpa
dinamo eee a?& s0 .
aumexiaa a coima de que cada pexeoua dedica a
1999 y ee ace~ahau dupua .
aeatizax uua ueda) aw,ceafa
uu 16 % ex 1990.
roe eaaokeo de roe ueutae deeeieudeu Ee tiempa de uedta Ee pe* ciazt de eexuilacuwciu w~ dxeiemoe ie ea auweufa 21 % ex cia ae ceieuie ea queja
a puiceipiee de 1991
1991. 1992 . de exceda de kaaja y
y ee aee~exau despus.
eetne eu 1992.
Pensamiento sistmico
PRIMER NIVEL: ACONTECIMIENTOS EN ACME
A fines de 1992 los directivos de Acme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que inquietaban a la compaa. Cuando termin
la presentacin, los ejecutivos guardaron silencio cinco minutos.
"Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas -dijo de pronto el
vicepresidente de marketing-. Recordemos a los vendedores que todava son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones."
103
PaoLFe a
de Ae ueit
TIEW(P0
"Las ventas anuales -continu- han decado an ms desde 1991,
y no muestran indicios de subir."
TIEWtPO
Pensamiento sistmico
Por ltimo dijo: "He aqu uno de nuestros indicadores del esfuerzo
de nuestros vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva ms
del doble de tiempo, en promedio, lograr una venta ahora que en los
aos 80".
Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por qu algunas lneas caan mientras que otras ascendan.
Tampoco sugeran medidas. Las tendencias reforzaban la sensacin
de apremio, pero qu deban hacer?
105
"En consecuencia -dijo el vicepresidente de ventas- nos preocuparnos cada vez ms por obtener nuevos clientes, y las ventas vuelven a
caer, y entonces procuramos obtener nuevas cuentas."
"Cuanto ms nos esforzamos para vender nuestros productos -dijo
sombramente el vicepresidente de marketing-, ms ventas perdemos. Es un crculo vicioso."
"Por qu seguimos hacindolo? -pregunt el presidente. Se volvi hacia el vicepresidente de ventas-. Por qu, cuando caen las ventas, nos esforzamos para obtener nuevos clientes?"
Eeuehza
Poo U~
eic cueutao Kueuao
Pno.4eemao
de oenuicio
Ot Liuoo de usuta
"Pues tenemos que hacerlo! -exclam el vicepresidente de ventas, dirigindose a la pizarra-. Debemos cumplir con nuestros objetivos de ventas!"
No era necesario decir ms. Todos los aos Acme fijaba objetivos
de ventas como parte del proceso de planificacin. Lo . directivos controlaban el cumplimiento de esos objetivos. Si las ventas eran inferio-
Pensamiento sistmico
res a las previstas, se usaban incentivos y bonificaciones para presionar
a los vendedores.
Sexuicioo : "Soy ya
quieg debe G spQin
Po4 pnaaeeao de
oinoe . Peo. ua me
quejan. CexnMn ee
pia y kan la que
107
sistmica de la
situacin actual.
El problema es: No podemos aumentar las ventas; nuestras promociones especiales slo producen mejoras provisorias.
DESCRIPCION
nes de manejar todas nuestras necesidades de soporte tcnico, pero cada vez re-
coherente a partir de la
interrelacin entre
acontecimientos
aparentemente
azarosos.
Pensamiento sistmico
Escoja un problema crnico. Concntrese en una situacin que ha-
109
PARTICIPANTES
Un equipo coz un
problema.
Escoja un problema de alcance limitado. Si no puede reducir la exposicin del problema a un par de frases, reduzca el foco. Le resul-
TIEMPO
Varias horas.
ELEMENTOS
Rotafolios,
La gente tiene diferentes ideas sobre los sucesos del pasado. Obte-
marcadores, papeles
autoadhesivos
11
Al describir el problema, no sugiera una solucin que lleve a conclusiones apresuradas. Por ejemplo, no diga:
El problema es: Debemos reducir los costes.
El problema es: Necesitamos un nuevo sistema informtico.
En esta etapa del ejercicio, nadie sabe todava por qu se present la situacin, y mucho menos cul ser la solucin. Para muchos,
la disciplina de no sacar conclusiones apresuradas es la parte ms
ardua de este proceso. Slo se sabe que es improbable que la solucin sea intuitivamente obvia, pues de lo contrario usted ya la habra aplicado.
Pensamiento sistmico
Esta pregunta suele ofrecer respuestas significativas slo al cabo de
una deliberacin sostenida. Ofrecemos dos modos de iniciar esa deliberacin. Puede usar cualquiera de los dos, o ambos.
Trazar ciertos lmites: Cules son las dimensiones de este problema? Hasta dnde llega? Qu debemos tener en cuenta?
Esclarecer las diversas perspectivas del equipo. Podemos descubrir
que cada miembro del equipo se concentra en un conjunto diferente de factores, basndose en sus supuestos o experiencias.
Preparar el terreno para escoger algunos factores claves como
variables.
Todos los que estn presentes en la sala deben recibir papeles, preferiblemente papeles autoadhesivos. Utilice pginas tamao carta o ms
111
P04 da
'92
'93
'94
--Ir
Capacid
ad
diapoxi4
te de
ooponie
tcnica
'92 '93
Pensamiento sistmico
De pronto, en la relacin entre estos grficos, se est gestando una
narracin. Usted puede tener buenos motivos para sospechar, por
ejemplo, que la creciente diferencia entre el primer grfico y el tercero puede estar generando problemas de calidad que con el tiempo reducen la cantidad de clientes.
Pero si esta narracin es tpica, todava est incompleta. Otras personas intervienen para introducir ms elementos, tal vez con ms grficos. Usted puede tratar de palpar cmo ven la situacin otros actores. Si, como en este caso, no hay personal tcnico en la sala, todos
pueden preguntarse: "Cmo veran ellos la situacin si estuvieran
aqu? Cul sera su grfico ms importante?"
An nadie sabe cmo analizar los grficos ni dnde empezar a trabajar, pero ya se empiezan a notar algunos temas comunes. La tendencia se gener hace aos o hace meses? Adnde parece dirigirse?
Qu suceder si contina en el futuro? Puede haber un punto de
ruptura, un punto despus del cual la demanda de soporte tcnico resulte una carga demasiado pesada?
Por ltimo, al examinar la situacin general, cmo se relacionan
los grficos entre s? Cul es la historia bsica, en palabras, que combina estos grficos? Si se dibujaron en papeles autoadhesivos, eso puede ser una ayuda: se pueden pegar en la pared o desplazarlos para
agrupar las pautas de conducta que guardan alguna afinidad.
Pronto estos agrupamientos se convierten en base para una imagen
sistmica ms amplia. Tambin se puede optar por refinar las descripciones: cambiar "capacidad disponible de soporte tcnico" por "nivel
de calidad del soporte tcnico". Pero por ahora no se trata de generar
un diagrama sobre el cual todos estn de acuerdo, sino de llegar a una
percepcin comn de la historia que se est narrando. Ntese que se
ha adquirido una comprensin muy distinta del "enunciado del problema" de la etapa primera. Al final de esta etapa puede ser oportuno
reconsiderar dicho enunciado.
11 De aqu se puede pasar a "El lenguaje del pensamiento sistmico " o "Aplicando
un arquetipo" (ambos en el captulo 17).
113
Lo ddnc p orqus
Rick Ross
LA PERSPECTIVA DE LOS CINCO PORQUES
Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrndole el
lugar a un amigo que es un pensador sistmico. De pronto veo un
charco de aceite en el piso. Llamo al operario ms prximo: "Oye!
Hay aceite en el piso. Alguien podra resbalarse. Limpia eso".
Cuando termino, mi amigo el pensador sistmico me pregunta con
voz serena: "Por qu hay aceite en el piso?"
T I gabngalo es
un ingenio de
gran tamao que se
instala en el cielo raso y
sirve para desplazar el
cmo-se-llama hasta el
framstato, donde se lo
fristribula.
PROPOSITO
Un mtodo alternativo
para contar una
historia, retrocediendo
hasta la raz de
problemas perniciosos
y recurrentes. *
Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: "Y
por qu la gente de compras hizo semejante ganga?"
ste ejercicio se
basa
parcialmente en una
telefnicas. Resulta ser que hace dos aos existe en la compaa una
tradicional tcnica
japonesa de calidad y su
nes defectuosas -de las cuales tenemos una provisin para cinco
hecho el consultor de
Pensamiento sistmico
115
DESCRIPCION
Preguntar "Porqu?"
cinco veces, en un
po: "Por qu sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir tres o cua-
discusin.
en torno.
PARTICIPANTES
El nmero no importa.
PASOS 2, 3,4, 5: LOS SUCESIVOS PORQUES
Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, pre-
Lo mejores un equipo
guntando "por qu?" acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca
un problema real.
Tambin se puede
hacer de a pares.
TIEMPO
Una hora o ms.
ELEMENTOS
Rotafolios, marcadores
y papeles
autoadhesivos.
Designara alguien
para que lo anote todo.
"Por qu no limpi?"
"Porque el supervisor no lo orden."
"Por qu no lo orden?"
"Porque los operarios no le avisaron que haba una mancha."
"Por qu no le avisaron?"
"Porque l no pregunt."
Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos,
pero ello no conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios
del ejercicio de los cinco porqus es que habita a la gente a reconocer la diferencia entre una explicacin que se limita a los hechos y
una explicacin sistmica. Las explicaciones sistmicas permiten gra-
Para evitar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta tcnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "Es sa la nica
razn?"
11
Muchos problemas de los cinco porqus, entre ellos el problema del gabngalo,
resultan ser ejemplos de "soluciones contraproducentes". Vase este arquetipo
en el captulo 17.
Pensamiento sistmico
117
publicados el 3 de
setiembre, el 23 de junio,
de los altos niveles de la empresa, como parte de una campaa para re-
el 13 de junio, el 12 de
ducir los gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos haban parecido un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes.
junio y el 11 de junio de
1992; de artculos de
Denise Gellene en Los
Angeles Times, el 3 de
setiembre, el 2 de
setiembre, el 22 de julio,
el 10 de julio, el 23 de
White), el 17 de junio, el
16 de junio, el 13 de
junio, el 12 de junio, el
11 de junio de 1992; de
Everybody's Business de
Milton Moskowitz y
Currency Doubleday,
1990), pgs.
196-98.
17
elemento. A lz. vez stos revelan ciclos que se repiten una y otra vez,
mejorando o empeorando las situaciones.
Por ejemplo , esta imagen de la Compaa Acme (captulo 16),
muestra en qu medida el servicio influye sobre las ventas . Toda vez
que empeora el servicio ( cuando aumentan los problemas de facturacin y entrega), las ventas decrecen . Inversamente , si el nivel del servicio mejora, podemos esperar ms ventas con el tiempo.
Pero los vnculos no existen aisladamente . Siempre comprenden
un circuito de causalidad, un "ciclo" de realimentacin donde cada
elemento es "causa" y "efecto ", recibiendo y ejerciendo influencias, de
modo que cada efecto, tarde o temprano , regresa a su origen.
VW&5
140,*0^
Eauehzae de ueufao
et cueufaa K~
Pna61!emao 4
de aewicia
Pensamiento sistmico
2. Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos momentos del tiempo. Cmo se comporta ese elemento en este momento? Procure usar un lenguaje que describa el movimiento:
Cuando las ventas de Acnie crecen... decrecen... mejoran... empeoran...
aumentan... disminuyen... suben... bajan... ascienden... descienden...
3. Describa la repercusin de este movimiento sobre el elemento contiguo. Cuando las ventas de Acme decrecen, crecen los esfuerzos para obtener nuevas cuentas.
4. Contine la historia desde donde comenz. Utilice frases que revelen una interrelacin causal. "Esto, a la vez, provoca", "lo cual influye" o "afecta adversamente". Cuando las ventas de Acme decrecen, aumentan los esfuerzos para obtener cuentas nuevas. Ello provoca una cada
en el nivel del servicio, lo cual a su vez influye para que contine la cada
de las ventas.
5. Trate de no contar la historia en forma seca y mecnica. Cuando los
problemas de servicios aumentan, caen las ventas. Cuando caen las ventas,
aumentan los esfuerzos de los vendedores. Trate de infundirle vida. Aada ilustraciones y breves ancdotas para que los dems comprendan perfectamente a qu se refiere: Esto significa que el nivel del servicio decae. No podemos cumplir con nuestros compromisos de entrega. Los
clientes leales, a su vez, se fastidian. Algunos dejan de comprarnos.
Ntese que los idiomas lineales -el ingls o el espaol, por ejemplo- slo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en
la realidad todos estos hechos acontecen simultneamente. Al ver su
simultaneidad (las ventas siguen decayendo mientras realizamos an
ms esfuerzos para obtener nuevas cuentas), podemos reconocer una
conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales.
Ciclos reforzadores:
los cambios pequeos se vuelven grandes
EXISTEN DOS ELEMENTOS BASICOS EN LA CONFIGURACION DE TODAS LAS
representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores.
Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso,
y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado. Para comprender las desconcertantes ramificaciones del creci-
119
Donella H.
Meadows, Dennis
Meadows y Jorgen
Pero si uno deja el inters en el banco, el dinero aumenta con creciente celeridad. Al cabo de cincuenta aos (a un inters del 7 por
ciento), usted tendra ms de 40.000 dlares, ms de ocho veces lo
que generara la alcanca creciendo al mismo ritmo, ao tras ao. *
1992), pgs.
16.18. Vase
"Ms all de los
lmites", en este
mismo capitulo.
9r60
90.oao ^
35,000
10,0 00
t5.000
20.000
sooo-i
Uixena aeaiKalada ea
Pensamiento sistmico
sorprenden al descubrir que cuando inauguran sus nuevas instalaciones (fbricas, sistemas de distribucin, redes de servicios, crceles, autopistas o servicios urbanos) la demanda ya ha superado con creces los
alcances del proyecto.
Cuando la gente afirma "Nadie podr detenernos" o "Estamos en
ascenso", existe un ciclo reforzador que se encamina en la direccin
"virtuosa" que todos prefieren.
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos impulsando el crecimiento de los dems. Por ejemplo, este
ciclo describe una acumulacin de exceso de trabajo en un equipo:
t~ dd
equipa (exceeiaa)
(ap
cuxIk1
Tnalaxiieaia de Fae
pnollex^aa (aupwdiciat)
? {diueg de caKCeKtnacic
deE equipa (debiciexle)
Kiud de
lca anGd
lbaja)
121
122 La
* aliar ms
ejemplos de
procesos reforzadores
en La quinta disciplina,
E(eweido opciouat ixienxiedie
(puede mex uu ixtputmex de
demexperie y/a wta cu ecueKCia
de ea aeeix)
captulo 4.
Pensamiento sistmico
atrapada en otro tipo de estructura, tendr la sensacin de chocar
contra una pared. A pesar de las frustraciones que generan, los ciclos
compensadores no son malos de por s; garantizan, por ejemplo, que
haya algn modo de detener un crculo vicioso. Nuestra supervivencia
depende de los muchos procesos compensadores que regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos.
Los procesos compensadores siempre estn vinculados a un objetivo, es decir, una restriccin o meta que a menudo es fijada implcitamente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no concuerda con el objetivo del proceso compensador, la brecha resultante
(entre el objetivo y el desempeo real del sistema) genera una presin que el sistema no puede ignorar. Cuanto mayor sea la brecha,
mayor es la presin. Es como si el sistema tuviera una obstinada conciencia de "cmo deben ser las cosas" e hiciera todo lo posible para
retornar a ese estado. Mientras no se reconozca la brecha, y no se
identifique la meta o constreimiento que la provoca, no se comprender la conducta del ciclo compensador.
Un hospital comunitario de Connecticut inaugur una atractiva clnica para pacientes externos a fines de los aos 80. Los administradores saban que satisfaca una necesidad real, y dieron por sentado que
siempre estara colmada de pacientes, con lo cual generara ingresos
constantes. Sin embargo, al cabo de unos meses, la cantidad de pacientes (y de ingresos) descendi por debajo de los pronsticos. El
hospital inici una campaa de marketing, y las visitas de los pacientes
subieron un tiempo, pero pronto bajaron de nuevo.
Por ltimo, los administradores echaron una ojeada a las estadsticas sobre movimiento de pacientes. Pasaron un tiempo en la sala de
espera y encuestaron al personal y a los pacientes. Result ser que la
gente reciba una atencin rpida cuando haba poco movimiento. Se
corra la voz, los mdicos y enfermeros enviaban gente y la clnica se
atestaba. La gente, reacia a sentarse en salas de espera atestadas, iba a
otras partes. La leccin general para toda organizacin es la siguiente:
si el servicio no se adapta al nivel de satisfaccin que esperan los clientes, el sistema se encargar de hacerlo.
123
Dextaxda
de ipataEacioxe
(ueQusceu de uioitao )
Tiexgpa de eopena
(c'ceeiexte)
13ucka (extrae la
deeeada y ea Ud)
Satioaccix
de diexteo
(ex ducexoa)
11 ejemplos de
procesos
compensadores en el
1Dcerm ora
cuarto captulo de La
quinta disciplina.
LAS DEMORAS SE PRESENTAN TANTO EN LOS CICLOS REFORZADORES COMO EN
los compensadores. Hay puntos donde el eslabn (la cadena de influen-
Pensamiento sistmico
cia) tarda bastante en manifestarse. En este libro representamos las demoras con un par de lneas paralelas, con el cono de un reloj de arena como
recordatorio del transcurso del tiempo (vase el dibujo del margen).
La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras
son sutiles: a menudo se dan por sentadas, a menudo se ignoran por
completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con
la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden
cambiar drsticamente la conducta del sistema. Cuando suceden demoras reconocidas, la gente tiende a reaccionar con impaciencia, habitualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que desea. Esto provoca
oscilaciones innecesariamente violentas. Uno de los propsitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.
Adems, las demoras causan desperdicio; la eliminacin de las demoras
es un mtodo clave para acelerar el tiempo de un ciclo.
11
Para ver una demostracin simple de la repercusin de las demoras en la conducta de los sistemas, vase el captulo 22, donde hablamos de modelos informticos.
Cuando dibujamos arquetipos sistmicos, podemos optar por marcar ms de una demora. Pero es muy til identificar las demoras ms
significativas, sobre todo las ms largas, en relacin con las otras clases.
Por ejemplo, en la historia de la clnica de Connecticut, hay por lo
menos dos demoras significativas:
La demora previa al descenso de la satisfaccin del cliente. ("La
primera vez que visit la clnica, pens que haba tenido que esperar mucho por pura mala suerte. La segunda vez quise ir a otra parte, pero mi esposa insisti en quedarse".)
0jetiua
(neta a neetniccio,iee)
Ue aeda Capacidad pana ateuden
a loa ctieatee (ga)
de iaetaPucioxee
e
("u~ de aiaitae)
Rep daei* de la cfixica: aKeiedad de Foe
paciextu pon uean lo ipetafaeioxee y
ageiedad de loa Kdicea pera ne~ a
etna tala (deeenciexee)
t Bnecka. (extrae te
0_. Tiewpa de eopena deeeada y ta ud)
(e eeieKte)
Sabalaccix
de ctiextea
(ea deoeeaaa)
125
E&w.xta
opcioaat
W~ 4
(puede senn uu i i
.ipuloert de ` - - - - deoexipeie)
LE
ARQUETIPOS
Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos, que significa, "el primero de su especie". Los arquetipos sistmicos, ahijados del pensamiento sistmico, fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los aos 80. En esa poca, el estudio de la dinmica de
sistemas dependa de una graficacin de los circuitos causales complejos y de la modelacin por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemticas para definir la relacin entre las variables. Charles Kiefer, presidente de la compaa, deseaba comunicar los conceptos de manera
Pensamiento sistmico
127
PROPOSITO
Tomar las
descripciones verbales
y grficas de una
...........
un arquetipo
Michael Goodman , fenniferKemeny
de los arquetipos
sistmicos.
dora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo.
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir
DESCRIPCION
Lxarrziurar la sit uacin
utilizando
combinaciones tpicas
de relaciones de
realimentacin
(reforzadoras y
compensadoras)
de nuestro repertorio de diagnstico. Usted podr hablar de problemas sistmicos con notable refinamiento, sin necesidad de ordenadores u otras herramientas complejas de modelacin. Si pasamos a un ni-
PARTICIPANTES
LIo equipo, alternando
grupales.
TIEMPO
Varias horas.
individuales y
ELEMENTOS
El material que qued
de `Explorando
nuestra historia"
(captulo 16).
1 28
* Hallar
ayudar a situarla. *
material sobre
de Daniel H. Kim,
Systems Archetypes:
Diagnosing Systemic
Issues and Designing
CON1DUCTASY AQUIETJPOS
HighLeverage
Interventions
(Cambridge,
Massachusetts : Pegasus
Communications,1993)
yen La quinta disciplina,
en el captulo 6 y el
apndice 2.
Hay movimiento hacia un objetivo (sin demora), o bien oscilacin, girando en torno de un objetivo nico (con demora):........... ciclo compensador.
V
Hay crecimiento (a veces intenso), nivelacin o declinacin:...... lmites
del crecimiento.
Pensamiento sistmico
Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solucin inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema
de raz se debilitan, y el sntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente: .......... . ......... . ............................ desplazamiento de la carga.
La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades individuales descienden: ........................ tragedia del terreno comn.
El desempeo de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo: ..............adversarios
accidentales.
...........
11
Primero, trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo. Comience con el ncleo de un ciclo predominante, el ciclo que parece im-
129
CICLOS CENTRALES
DE LOS ARQUETIPOS CLAVES
el ciclo compensador de la solucin rpida, en "soluciones
contraproducentes",
y los ciclos de los actores individuales en "la tragedia del terreno comn".
Pensamiento sistmico
clos. Ponga una bola de nieve o una letra R en el centro de cada ciclo
reforzador (creciente) y un balancn o una letra B en el centro de cada
ciclo compensador. Recuerde que los ciclos reforzadores siempre crecen o declinan. Los ciclos compensadores siempre se desplazan hacia
un objetivo.
D a las variables nombres que representen niveles de actividad que
puedan subir o bajar en el futuro, aun si ese movimiento ahora le parece inviable. Escriba "nivel de ventas" en vez de "este ao vendemos menos" o "nuestras ventas han bajado a la mitad". Como recordatorio del
problema, tal vez le convenga poner la conducta actual entre parntesis: "Nivel de ventas (en descenso)".
Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce
al menos una influencia parcial: si puede cambiar la relacin de su compaa con los proveedores, ver ese elemento como parte de un circulo
vicioso puede darle indicios sobre cmo influir sobre todo el sistema.
No fuerce la historia para acomodarla a una plantilla donde no encaja. Escoja otro arquetipo. O comience con un sencillo ciclo reforzador o
compensador que cuente una parte importante de la historia. Luego
aada ms elementos, un vnculo por vez, yendo hacia adelante o hacia
atrs en torno de una estructura que ha creado a partir de cero.
11
Cuando haya aplicado un arquetipo, regrese a la descripcin del arquetipo y verifique las pautas de conducta que esperara ver. Concuerdan con las pautas que ha visto en su propia historia? Por ejemplo, en una estructura de "soluciones contraproducentes", ve usted
una serie continua de soluciones apresuradas que slo producen mejoras momentneas?
Arquetipo 1 :
soluciones contraproducente s
Daniel Kint, Michael Goodman , Charlotte Roberts, Iennifer Kemeny
Daniel Kim ha hecho grandes aportaciones a este libro, sobre todo en lo concerniente a los arquetipos y los laboratorios de aprendizaje. En general nos
permiti adaptar e incorporar muchas ideas que se publicaron en su revista
The Systems Thinker (vase El pensador sistmico", en el captulo 13).
131
132 La
PP,auLi a de Oo&tctoiteo
CMtI[A{1RU1tCQ1tQ0
CONOeCeuCiAO cdeOeada
Pensamiento sistmico
A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las soluciones rpidas, pero igual las aplica porque la inaccin le resulta
ms inquietante que los efectos negativos demorados. Desde luego, el
alivio es provisorio, de manera que el sntoma reaparece, a menudo
peor que antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias
(en el ciclo reforzador) se multiplican lentamente en un largo perodo de tiempo, y al principio pasan inadvertidas (como el xido), aunque continan acumulndose mientras se aplica reiteradamente la solucin errnea.
El arquetipo de las soluciones contraproducentes es uno de los ms
evidentes. Observe el desempeo del peor problema que usted sufre
en la actualidad. Si hay pequeos triunfos y largos atascos, puede tratarse de una estructura de soluciones contraproducentes. Usted notar una pauta de conducta de este tipo:
S4d4U, L
133
sc ucii
*66 mputating
` sets:
mente su personal, slo el 41 por ciento haba logrado los ahorros que
deseaba. *
"Acelerar los pedidos": Una gran fbrica de semiconductores experi-
World Report,
4 de mayo de 1992.
pedido de Moon Computer y darle curso ms rpido (solucin rpida). Pero no se trata slo de encontrar la micropastilla y acompaarla
hasta las playas de carga; acelerar el pedido de Moon Computer signifi-
Pensamiento sistmico
ca recorrer toda la fbrica, y causar trastornos en la lnea de produccin, con gran coste y esfuerzo. Lamentablemente, en cuanto el pedido de Moon Computer sale del almacn, llama la empresa LaSt, exigiendo sus remesas. Entretanto, otro departamento procura solucionar
el problema de la empresa Conneq. En consecuencia, la lnea de produccin sufre trastornos continuos, lo cual genera nuevos atrasos y ms
reclamos de los clientes.
135
^^
^ r
Art Kleiner
"ERA EL MEJOR DE LOS TIEMPOS, ERA EL PEOR DE LOS TIEMPOS, ERA LA POca de la necedad", escribi Charles Dickens en Historia en dos ciudades.
La vida nos presenta con frecuencia estas paradojas. Como estamos
ocupados ganando dinero, tenemos poco tiempo para gastarlo. Cuando disponemos de tiempo, no tenemos el dinero. Una compaa en
rpida expansin est tan deslumbrada por su crecimiento que no invierte sus ganancias en el desarrollo que necesitara si el crecimiento
se detuviera. Cuando el crecimiento se detiene, y resulta evidente que
ciertas mejoras fundamentales podran impulsarlo de nuevo, la compaia ya no dispone de dinero ni de personal. Ojal pudiramos prever el "peor de los tiempos" mientras vivimos "el mejor de los tiempos". Reconocer esta paradoja puede ayudar a los individuos y
compaas a evitar la trampa de los lmites del crecimiento.
Lo cierto es que nunca crecemos sin lmites. En todo aspecto de la
vida, las pautas de crecimiento y los lmites se combinan de diversas
maneras. A veces predomina el crecimiento, a veces predominan los
lmites, y a menudo el grado de influencia oscila entre uno y otro.
En la plantilla, el proceso de crecimiento se suele mostrar como un
crculo virtuoso reforzador a la izquierda. El proceso limitativo se suele mostrar como un ciclo compensador a la derecha, el cual reacciona
ante los desequilibrios que le ha impuesto el ciclo de crecimiento. El
ciclo compensador tambin tiende a desplazarse hacia su objetivo, un
lmite o restriccin sobre todo el sistema, difcil de ver porque est
muy alejado del proceso de crecimiento.
El arquetipo de los lmites del crecimiento ayuda a ver cmo vara
con el tiempo el equilibrio entre estos elementos, mostrndonos que
a veces, cuanto ms nos empeamos en superar las restricciones, ms
agravamos sus efectos.
Si tenemos la sensacin de habernos topado con una pared, o habernos dado de cabeza contra un cielo raso de vidrio, existe una situacin de lmites del crecimiento. Tpicamente hubo una situacin
de auge, una aceleracin del crecimiento y el desempeo, habitualmente como resultado del esfuerzo. Pero el crecimiento misteriosamente se nivela. Nuestra reaccin natural es aumentar los mismos
esfuerzos que antes dieron resultado. Pero ahora, cuanto ms trabajamos, ms resistencia presenta el sistema, impidiendo nuevas mejo-
Pensamiento sistmico
PP,agtiPea de P. sd eo dee checii degLo 04e&io del ciclo equit Mach' : f sdLe a
keekiccix (corza capacidad a dioporilidad
Aceit
enecierate
de aecMU)
Gcecintieuta
eepenado - -
EztnaPiitacia y caeapea
TIEWtPO
A veces el auge llega a una meseta, despus de la cual el desempeo permanece en equilibrio, aunque se realice un gran esfuerzo. En
otras ocasiones, el desempeo salta por encima de sus limitaciones naturales y se desmorona. Los modeladores de dinmica de sistemas lo
denominan "extralimitacin y colapso".
137
138 La
PROCESO DE
CRECIIt(IEHTO
CONtpCe^`dad de Poa
XeM
/ . PROCESO pco `a0 `' - " ad
1XITATI00
Herman, Northeast
Consulting Resources,
Inc., Boston,
Massachusetts.
Pensamiento sistmico
139
En nuestra cultura, es una idea predominante. Cada vez que la gente se topa con restricciones, se empean en superarlas, y luego pasa al
prximo obstculo. Nuestra sociedad recompensa a los maestros de este juego.
Pero el juego tiene un lmite intrnseco, el cual se relaciona con la
ndole de las restricciones, sobre todo en los negocios. En las etapas
iniciales de la carrera de un gerente, las restricciones son relativamente
fciles de superar: una capacidad limitada de produccin, una escasa
participacin en el mercado para una marca, un presupuesto que limita sus decisiones. La "superacin" de estas vallas contribuye a convencer a los gerentes de que el crecimiento es el medio para el xito, y de
que son expertos en el juego.
Luego el juego cambia. Las restricciones se vuelven ms complejas.
Ahora, para crecer ms, el gerente debe aprender a trabajar en diversas funciones, a elevar la calidad, a crear ms productos innovadores o
a modificar los procesos laborales. Poco a poco las restricciones se vuelven ms intangibles; ahora los lmites estn constituidos por los modelos mentales, las creencias y la cultura. De nada vale embestir contra
obstculos tangibles; para solucionar ciertos problemas, por ejemplo,
hay que superar el antagonismo entre representantes de diversas funciones. Cuanto ms comprende el gerente estas interrelaciones, ms
incongruente se vuelve la idea de que "mayor es mejor", sin una conciencia del propsito, y sin el equilibrio del orden nat iral. Cuando los
Pensamiento sistmico
ejecutivos ven ejemplos de ello, comienzan a entender el aspecto negativo del juego del crecimiento, pero lamentablemente se han agotado
jugndolo.
Existe otra manera de organizar el juego? Si reconocemos que hay
lmites, cmo sera el crecimiento deseable, un crecimiento duradero
que no se limitara al corto plazo? El xito en este juego requiere afinar
las aptitudes de nuestra gente, nuestra capacidad de aprendizaje, la calidad de nuestros productos, la calidad del entorno laboral. Para obtener una recompensa, hay que mejorar en vez de agrandarse.
En su columna periodstica, Donella Meadows alude a una empresa
que sigue esta estrategia. La prestigiosa compaa Patagonia de ropa deportiva redujo su lnea de vestimenta un 30 por ciento en 1990, en parte
por estar preocupada por las repercusiones ecolgicas ("Necesitamos
usar menos materiales. Punto.") y en parte por temor a los efectos de un
crecimiento descontrolado. "En la dcada de 1980 -escriba Yvon
Chouinard, presidente y fundador de la empresa, en el catlogo de Patagonia, la mayora logramos superar nuestros lmites. Patagonia ... no era
una excepcin. A fines de 1990 ... habamos desbordado nuestro nicho
natural, el mercado de ropa deportiva, y estbamos en vas de ser mucho
ms grandes de lo que desebamos ... El otoo pasado el cliente poda
escoger entre cinco pantalones para esqu, ahora puede escoger entre
dos ... Cuantos menos estilos fabricamos, ms podemos concentrarnos
en la calidad. Pensamos que, en el futuro de la indumentaria, menos ser
ms, unas pocas prendas buenas y duraderas. Nunca hemos querido ser
la mayor compaa de ropa del mundo, slo la mejor."
Los inversores respaldaran dicha estrategia? Los clientes? Los
empleados? Como mucha gente cree que el crecimiento lento significa
falta de progreso y estancamiento, no hay muchos ejemplos que sirvan
como referencia. Aun as, abundan datos sobre las consecuencias del
agrandamiento indiscriminado, y sabemos que es un modo seguro de
dilapidar energas y recursos en la inexorable dinmica de los lmites
del crecimiento.
141
...........
Arquetipo 3:
Desplazamiento de Ha carga
Daniel Kim, Michael Goodman, Jenn fer Kemeny, Charlotte Roberts
MUCHOS COMPARTIRIAMOS LA ACTITUD DE LOS PADRES DE HELEN KELLER,
cuya postura sobreprotectora hacia su hija impedida pareca no slo
compasiva sino necesaria . Cmo podra una nia ciega y sorda cuidar
de s misma? As, Helen aprendi que ante cualquier dificultad sus padres correran a ayudarla, atentando contra su capacidad para enfrentarse al mundo. Cada episodio reforzaba la creencia de los padres en
la ineptitud de la hija. Afortunadamente , su maestra Anne Sullivan se
neg a permitir que las incapacidades de la nia le impidieran obtener la autonoma . Hellen Keller termin por diplomarse en el Radcliffe College y se convirti en escritora , vocera y ejemplo para muchos
impedidos.
Las dos opciones de Helen Keller - ser protegida del dao y la angustia, o aprender a vivir por su cuenta - ilustran una dinmica muy
comn que nosotros denominamos "desplazamiento de la carga". Los
actos bien intencionados de los padres de Keller desplazaban la carga
de la responsabilidad por su bienestar hacia s mismos.
Una historia de desplazamiento de la carga , al igual que una situacin de soluciones contraproducentes, suele comenzar con un sntoma que insta a alguien a intervenir para "resolverlo ". La solucin es
evidente e inmediata , y pronto elimina el sntoma, pero desva la atencin respecto del problema real o fundamental , que se debilita cuando se le presta menos atencin . Esto refuerza la percepcin de que no
hay ms salida que una solucin que ataque los sntomas . Si Helen
Pensamiento sistmico
Keller hubiera llegado a la edad adulta con padres que an atendan a
todas sus necesidades, una Anne Sullivan habra tenido an nis dificultades para ensearle a ser independiente.
Paoeeoa de
conaeecia de
ocfoKtao
Pateos de
caroteeeix de
pullo
Faeate det
h
En muchas estructuras de este tipo, existen ciclos reforzadores adicionales que degradan el sistema hasta configurar un patrn de "adiccin". Al igual que el ciclo de "consecuencias involuntarias" de las soluciones contraproducentes, estos ciclos de adiccin representan
consecuencias involuntarias que complican el problema. La adiccin
143
144 La
Eouenzoo de
oput& rpida
Stfoma
Capacidad dee
elote~ paca
aspan rae
TIE1P0
Todo ello se conjuga en una fuerte tendencia hacia la negacin
adictiva. Cuando alguien dice que puede salirse de esto cuando quiera, es probable que est atrapado en un patrn adictivo de desplazamiento de la carga.
Pensamiento sistmico
Se eliminan las trabas y formalidades habituales. Todo ello abarca el
ciclo superior de correccin de sntomas: el producto se despacha a
tiempo, y el encargado es el hroe del da.
En el nterin, varias personas han sugerido la solucin fundamental
que est representada en el ciclo inferior: un nuevo diseo del sistema, y una reforma del procedimiento habitual. Pero como esta estrategia llevara ms tiempo, se le presta menos atencin, as que surte
menos efecto sobre el sntoma.
La mayora de los casos de "herosmo de crisis" incluyen un efecto
lateral de adiccin. Todos advierten que deben ser "hroes" para obtener reconocimiento, y poco a poco la compaa se vuelve adicta a la
"heroica" creacin de crisis a expensas de la introduccin de cambios
fundamentales y duraderos.
Pweeoa de
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Wle es& de gehum de
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Puma de
connecciU de
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145
11
Pensamiento sis" o
Fortalezca la solucin de largo alcance. Si no logra sus metas fundamentales, quiz necesite un objetivo rnejor expresarlo. Es conveniente limitarse a investigar por qu se tarda tuno o por qu parece tan difcil, para abordar las races ms profundas del problema.
De ser posible, respalde nicamente la solucin (le largo plazo; pase
por alto los sntomas y abandone la adiccin de golpe. Si debe enfrentar los sntomas ahora mismo, hgalo con cautela. Recuerde que
se ti-ata de ganar tiempo para trabajar en la solucin fundamental.
Articule su visin y sus objetivos de largo plazo en torno de este
problema. A veces la gente se pregunta: Acaso la moraleja del
"desplazamiento de la carga" es que yo debo encargarme de todo?
No puedo contratar a un asesor en impuestos, en vez de devanarme los sesos para entender el formulario? Por cierto que se pueden
delegar tareas, pero seleccione las tareas que delega. Contratar un
contador para encargarse del papeleo sera un desplazamiento de
la carga si (a) usted quiere ser un experto en finanzas, y (b) si usted no organiz una estructura que le permita aprender.
Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga lo posible para
reducir toda adiccin a la solucin rpida. Tal vez deba suplementar la solucin fundamental con ms respaldo de la organizacin;
dicho respaldo parece poco relacionado con el sntoma, pero ayuda a la organizacin a mejorar su capacidad general. Tenga cuidado con los modelos mentales "adictivos" ("Podemos dejar de hacer
eso en cualquier momento"), pues refuerzan la dificultad para
abandonar las soluciones superficiales.
147
Lo "trgico" de esta tragedia es la dinmica del "colapso", la destruccin o degradacin de la capacidad de regeneracin del recurso
comn. Si se acumula ganado en las tierras de pastoreo, el suelo va
Pensamiento sistmico
perdiendo la capacidad de producir hierba. El agotamiento de los recursos financieros puede amenazar la vida de una empresa. Cuando el
recurso comn no sufre un dao irreversible, hay una tragedia en el
bajo nivel de desempeo que todos deben aceptar, por mucho que se
empeen en elevarlo. A menudo, dadas las demoras del sistema, el
mal desempeo slo es observable cuando es demasiado tarde.
La plantilla de la "tragedia del terreno comn" consiste en dos arquetipos vinculados de "lmites del crecimiento", los cuales comparten una restriccin comn o lmite finito (el objetivo implcito de todos los ciclos compensadores). La "ganancia por actividad individual"
o la productividad media de todo el sistema desciende mucho ms rpidamente que si slo operase un ciclo de crecimiento. Ello afecta el
desempeo que cada actor mide u observa, y urge a los actores a acelerar sus medidas de crecimiento. Tambin opera un ciclo reforzador
"trgico" (la flecha larga y gruesa que seala los "lmites o restricciones") a medida que la actividad total del sistema agota los recursos
disponibles.
149
PQAdlfi dd
4 Ea fhAg
iwi ea e aeoFxicciaKea
(aeemwaa diapoxiblea)
CRECIWIE1QT
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PROCESO
1191TATIUO
DE B
Actiaidad `^
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A"J 1 1
de 8 Fcuuiac~ del
coac poaea fe de B
Ueoea de xce)awn ea
Ga4aKCiaa Kel a
ugewualcdad del eewpoeeiae p aka 8
Pensamiento sistmico
151
"El equipo de ventas centralizado": En una compaa con un equipo de ventas centralizado, la gente de la Divisin A sabe que recurriendo a la designacin "alta prioridad" obtendr una rpida respuesta de la central, as que designa cada vez ms pedidos como de "alta
prioridad". Las Divisiones B, C, D y E tienen la misma idea. El personal central de ventas est cada vez ms agobiado por las soliticitudes, y
las ganancias netas de cada individuo sufren una gran merma. La misma historia se puede contar acerca de los equipos centrales de ingenieros, mantenimiento y muchas otras funciones.
1 concepto al
cual responde
este arquetipo fue
descrito por Garrett
of the Commons",
Science, 13 de diciembre
organizaciones inteligentes. *
de 1968.
Pensamiento sistmico
normal cuando terminaba la promocin, aumentando as su margen
de ganancia. (Esta estrategia se muestra en el ciclo compensador de
Wal-Mart, abajo a la derecha.) Esto atentaba contra la rentabilidad del
fabricante, porque el minorista obtena ms descuentos de los previstos. Peor an, creaba grandes vaivenes en el volumen de manufacturacin, acrecentando los costes, porque los distribuidores (que ya tenan exceso de stock) no hacan ms pedidos durante meses. Para
mejorar sus resultados, los fabricantes impulsaban an ms las promociones, culpando a los distribuidores de sus problemas, y los distribuidores, culpando a los fabricantes, acaparaban an ms.
Acfiuidad de 8 tau A
(atoa a bacon de A)
Capaeidad de watWtaat pana. aatiobaex
tu aea6idadea de
P&8
Con el tiempo, las compaas de productos de consumo se encontraron consagrando recursos a las promociones a expensas del desa-
153
PPauti^Pa de Poo
" ad"aKia accideltt a
11
Cada uno de los socios reconoce que podran respaldarse recprocamente, como se muestra en el gran ciclo exterior. Sin embargo, cuando toman medidas independientes para mejorar los resultados, se fijan
ms en sus necesidades que en las de sus socios. La "solucin" de cada
socio termina por ser involuntariamente nociva para el otro. Los dos
socios no se comunican bien, y no son conscientes de los efectos que
Pensamiento sistmico
surten sobre el otro. Uno cree que est aprovechando una oportunidad, pero el otro tiene la sensacin de que lo zamarrean sin ton ni son.
Ms tarde, cuando las obstrucciones involuntarias cobran mayor
fuerza, cada cual confa en que la solucin sea convencer al otro de
que su estrategia es el modo correcto de mejorar los resultados.
En general, en esta etapa, cada socio ha olvidado el propsito original de la colaboracin. Slo tiene presente las cosas que su presunto
socio -"ese traidor!"- hizo para impedirla. El dilogo se vuelve imposible, y as ambos ignoran el efecto que surten sobre el otro.
155
E l rbo ganas
n w de a
arquetipo
Michael Goodman, Art Kleiner
a mayora de los arquetipos estn estratgicamente interrelacionados. Esta herramienta de diagnstico ayuda a entrever esas relaciones. Comience por arriba, pensando en la naturaleza del fenmeno que
desea comprender. Concierne al crecimiento ? Entonces avance por el
tronco reforzador ( izquierdo ) del rbol genealgico . Trata de solucionar un problema? En ese caso , siga el tronco compensador ( derecho).
Tambin puede usar el "rbol" para obtener una perspectiva ms
clara de una situacin. Por ejemplo , despus de identificar una solucin contraproducente , una pregunta reveladora es: "Por qu moti-
* qu hemos
alado los
arquetipos
predominantes, pero en
el siguiente diagrama se
1E
Diagnosing Systemic
HighLeverage
Interventions
(Cambridge,
Massachusetts: Pegasus
Communications , 1993);
en el apndice 2 de La
quinta disciplina; en los
nmeros de la revista
The Systems Thinker, y
en los materiales
didcticos publicados por
Innovation Associates.
Pensamiento sistmico
157
efe electa de mi
/SaeucioKeo
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Caeciasieuta.
y otd^tuelcoi6K,
(pautae yao)
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te^aciK de
xtio exigeKCiao... ^
19 D ecclIlvve snstmIlcce *
En caso CHIfrd
Bryan f. Smith, David Wolfenden
^` La designacin
"detective
sistmico" viene de la
revista The Systems
Thinker, que incluye un
caso en cada nmero.
PROPOSITO
Adqurir destreza en el
empleo de arquetipos.
DESCRIPCION
Leer el ejemplo y
Gauauciae
seleccionar (o
comentaren grupo) el
arquetipo que parezca
ms adecuado.
fsceode
coubtaiao
Precia puomedia pon costafa
TIEW(P0 51
Pensamiento sistmico
UNA RESPUESTA (NO NECESARIAMENTE LA UNICA)
Morder el anzuelo y reducir los costes podra "desplazar la carga" hacia una rebaja en los precios, arrastrando a Clifford a una adictiva guerra de precios. Pero la otra posibilidad era aguantar el tiempo suficiente para que se agotara la guerra de precios. Podran resistir la
espera? Eso dependera del crecimiento de sus competidores. Para
comprenderlo mejor, los gerentes de Clifford lo analizaron como una
dinmica de lmites del crecimiento:
coxfnatae Coete
de
eenwctoe
dtecieitte)
^pniucipia
`T adecuadao
Si los rivales de Clifford estaban dispuestos a competir en cuestiones de precios, obtendran ms contratos. Pero el coste de prestar
buenos servicios (sobre todo donde la amenaza de asalto era mayor)
seguira siendo el mismo. En consecuencia, los ingresos por contrato y
la capacidad para prestar buenos servicios decaeran. Pero cunto
tiempo se necesitara para que eso afectara la cantidad de contratos
de la competencia? Eso se poda estimar, en parte gracias al conocimiento de la industria que posean los gerentes de Clifford.
Durante el ao siguiente, Clifford perdi gran cantidad de contratos ante la embestida de un gran competidor. Para sorpresa de sus
clientes, los gerentes de ventas de Clifford no hacan ofertas sobre
contratos donde exista una competencia tenaz. Era una decisin difcil; el sindicato presionaba a Clifford para que no pusiera empleos en
peligro. Al cabo de ocho meses, sin embargo, un vicepresidente de
Clifford recibi la llamada de uno de los mayores bancos de una regin problemtica, solicitando una reunin para recobrar sus servi-
1 59
Este episodio ha modificado la perspectiva y la estrategia de los funcionarios de Clifford. Su fidelidad a una visin comn de la calidad ha
reforzado su orgullo.
La compaa de herramientas
Art Kleiner
B urson-Benson fabrica excelentes herramientas de alta potencia,
como sierras, barrenas y tornos, destinados principalmente a propietarios prsperos y amantes de las tareas caseras. Desde sus orgenes
en la dcada del 20, la compaa goza de gran prestigio en su ramo.
Hay clubes de usuarios de Burson-Benson, pues muchos sienten que
el equipo les brinda un aura de leadores recios. (Aunque hemos
cambiado los nombres y otros detalles, la historia que presentamos es
verdadera.)
Como muchas empresas industriales americanas, Burson-Benson
perdi mucha participacin en el mercado ante los nuevos competidores japoneses en los aos 70. Reaccion de dos maneras: primero,
mediante una campaa masiva de licencias (produciendo delantales,
por ejemplo, con el logo de Burson-Benson), lo cual le brind fondos
suficientes para sobrevivir a varios aos difciles, y, segundo, mediante
PROPOSITO
Adquirir destreza en el
manejo de arquetipos.
Pero Burson-Benson an tena dificultades para satisfacer la demanda de sus productos. En todo momento, la firma tiene retrasos de
DESCRIPCION
Leer el ejemplo y
seleccionar (o
comentar en grupo) el
arquetipo que se
considere ms
adecuado.
Pensamiento sistmico
que ha pasado por el "hospital", pero todos saben que sin el taller los
retrasos seran an mayores.
GaM foWeo de
uweofigaciu, deeannaQto
y pnodtteci&
de equipa
Pneoapaeeta pana eP
IMOIX
Eefnegae
demaudae
TIMPO
TIMPO i
161
adittiua
Pncaceoa
de comviceeei&a
de eufoacae
Dio~, peuoiwl y
necuneoe panm ee
"kaepitae" (ea
dei eAe de otnae
pn mah)
Paaceea de
WvteeeiK
de paa1.Qewcae
capacidad. pana
deopackany
pnodu w
ncediaKte puoceee
Kanncateo de
puducciu
El sntoma consiste en una elevada produccin de productos defectuosos. Para entregar los equipos, la compaa depende cada vez ms
del "hospital', cuyo xito resta presupuesto, personal y prestigio a los
intentos de mejorar el proceso de produccin normal. En resumen,
cuanto mejor se desempea el hospital, ms adicta se vuelve la compaa. Como es mucho ms caro producir una mquina-herramienta
que pase por el "hospital", las utilidades (y la capacidad de investigacin y desarrollo) siguen decreciendo.
Es preciso asignar menos personas a la reparacin de herramientas, y asignar la mayor cantidad posible de recursos al mejoramiento
de la capacidad de produccin normal. Al margen de eso, hay algunas opciones difciles, y la compaa slo saldr airosa si determina
Pensamiento sistmico
163
su visin y sus objetivos con claridad. Si los gerentes no pueden alcanzar todas sus metas de inmediato, cul deben alcanzar primero? Por
ejemplo, la compaa podra suspender los proyectos de desarrollo
de productos y concentrarse en mejorar la capacidad de manufacturacin. Esto requerira explicar al equipo de ventas y a los concesionarios por qu la lnea Burson-Benson tendr que limitarse durante
unos aos a los viejos productos. Gradualmente, mientras resuelve los
problemas de produccin, adquirir recursos para desarrollar nuevos
productos.
Por otra parte, si los nuevos productos son prioritarios, los ingenieros de diseo de procesos deberan colaborar en el diseo, para que
la confiabilidad de la produccin constituya un componente ms intrnseco. Ello aliviara las presiones de produccin, aunque en el nterin provocara nuevos retrasos.
La opcin que no existe es la de hacer todo al mismo tiempo.
PROPOSITO
Someter a un equipo a
Charlotte Roberts
pensamiento sistmico
y la etapa de los
arquetipos, en el
Vase el vdeo.
contexto de soluciones
reales aunque
huidizas para el
problema.
DESCRIPCION
cuando estn llenos. Esto deja poco tiempo para otras ocupaciones.
de Ayol compara a
dos comunidades de
Togo, en el oeste de
miento.
el mismo problema de
distinta manera.
Sugiera un arquetipo,
sugerencia, y aplique
los conceptos a su
ya no funciona.
organizacin.
de planificacin o
relacionado con
rril. Pero la bomba se rompi hace menos de dos aos. "Queramos re-
situaciones de largo
plazo, o un grupo de
personas de distintos
sectores de la
organizacin.
ble de ello.
ELEMENTOS
Reproductor de vdeo,
rotafolios y un
Water of Ayol. *
"Antes de la llegada de la bomba, todos estaban afectados por los gusanos. La gente estaba en cama. Pero desde que tenemos la bomba, la
The Water of
Ayol, 30
minutos, producido y
Nichols Productions,
enseaba a los aldeanos lo que saba. Pero ahora, cuando llego a una al-
Oakland, California.
Publicado por United
Nations Development
Programme , Division of
Public Affairs, Nueva
informacin sobre el
programa de asistencia
de Togo, comunquese
posee riquezas, pero posee voluntad: "Antes cada cual viva para s mis-
mo. Nadie iba de visita. Nadie tena tiempo para los dems. Celebramos
Amrica.
11
Pensamiento sistmico
CaKtidad fatal de
boxdua ex
bwwug ueda
iIC6W das pon el
gobiehua (estiNwdae pon
agwU 91a pan6cip ea
este e e sitie)
165
De qu es capaz el sistema?
Qu estructuras dominan este sistema? Qu pueden lograr estas estructuras? Qu no pueden lograr? Qu factores fijan lmites
a los aldeanos, al gobierno, a la relacin entre ambos?
Adnde va el sistema?
Si continuara en la misma direccin, tanto en Amoussokop como en Ayol, cul sera el resultado natural del sistema?
Qu se debera cambiar?
Si usted fuera dirigente en estas aldeas, o en este gobierno, qu
cambios sistmicos efectuara?
Un arquetipo aplicable es el de "desplazamiento de la carga". El ciclo
superior representa la solucin rpida, tal como se aplic en Amoussokop. El ciclo inferior representa la solucin fundamental que se
aplic en Ayol.
Ntese que en ambos ciclos los modelos mentales desempearon un
papel significativo. Los aldeanos crean que los empleados del gobierno
eran indignos de confianza, y el gobierno entenda que los aldeanos
eran perezosos. En Ayol, el cambio fue posible porque los empleados
del gobierno reconocieron que los aldeanos eran responsables. El nivel
Pensamiento sistmico
UKA RESPUESTA (KO KECESARIAKtEKTE LA UKICA):
"DESPLAZAIHIEKTO DE LA CARGA"
foca o de
Ctlh~
de O tfcww
Puma de
c Vt&ciw
de pub b~
de comunicacin entre los aldeanos tambin tuvo que cambiar, incluyendo las relaciones entre hombres y mujeres. (Leyendo la historia de
Amoussokop entre lneas, vemos que la desconfianza y la rivalidad entre
hombres y mujeres impeda ahorrar el dinero para reparar la bomba.)
167
Qu incapacidades posee el sistema? Qu futuro es imposible, dado el modo en que est construido el sistema?
Para lograr la meta ms deseada, qu partes del sistema necesitan
nuevas modificaciones?
20
Despus de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa comprensin en estrategia. Dnde interviene usted? Cmo modificara el sistema?
Cmo pasa del diagnstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal
modo que su comprensin y su discernimiento continen aumentando, no tiene
que preocuparse por "hacer todo bien" desde el principio.
Esta es la etapa de "enriquecimiento ". En nuestro trabajo, suele ser el momento en que la gente comienza a ver cmo se articulan las cosas.
Pensamiento sistmico
l't,nnyancham ien o
y ahondamiento
Peneoxa
(eit deoceuoa)
Waxtexistieata Actiuidadeo de
paeaeatian (aed.ueida) ixanketiug (cante)
Canteo
(pni~ JJ
Si las conectamos, tenemos un ciclo compensador con tres actividades paralelas. Todas ellas surten un efecto sobre los costes. El aadido
de ms ciclos representa nuestro primer nivel de enriquecimiento,
169
Pensamiento sistmico
LINEAMIENTOS PARA ENSANCHAR Y PROFUNDIZAR
Comience por preguntar: "Qu otra cosa afecta este elemento?"
Luego vea si puede rastrear esos elementos en su figura y transformarlos en nuevos ciclos. Por ejemplo: Las presiones presupuestarias son afectadas por los ingresos. Los ingresos son afectados por
la participacin en el mercado. Qu afecta la participacin en el
mercado?
No sea tmido en su bsqueda ni en la inclusin de interrelaciones
que nunca se incluyeron ni se notaron antes. Esto aade mucho valor al proceso de aprendizaje de un equipo.
Es til, a medida que se aaden vnculos, ponerlos tambin a prueba como "ciclos". Identifique cada ciclo como "compensador" (se
desplaza hacia la estabilidad) o "reforzador" (impulsa el crecimiento o la declinacin) basndose slo en su conducta, al margen de la
cantidad de factores o elementos que contenga, o de su posicin en
el diagrama.
Los ciclos deben ser importantes para la historia. Tericamente, se
pueden seguir introduciendo causas y efectos adicionales en cualquier historia sistmica, hasta que el diagrama comienza a parecerse a un plato de espaguetis. Pero cuando algunas interdependencias se tornan manifiestas, su equipo deber enfrentar la pregunta
implcita: Qu tema est surgiendo? Cules son las implicaciones
de esta estructura? Hemos pasado a un nuevo arquetipo? Cmo
adaptar esto a nuestros propsitos? Dnde conviene iniciar los
cambios?
Jenifer Kemeny
Un arquetipo no es ms que un modelo mental que se ha hecho visible. Con el arquetipo delante, una persona dice: "Creo que as es como funciona". Un colega replica: "No, no es as como funciona". El
equipo empieza a reconocer que ambos puntos de vista son verdaderos, slo que ven diversos aspectos de las mismas interrelaciones. A
medida que continan, la estructura comienza a reflejar el pensamiento colectivo del equipo. Al sumarse los comentarios de otras personas, aumenta la conviccin de que este arquetipo expresa la realidad tal como la gente la conoce.
171
Pensamiento sistmico
Qu modelos mentales pueden afectar nuestro modo de ver el diagrama?
11
Las tcnicas de modelos mentales -escalera de inferencias , columna izquierda, equilibrio entre indagacin y alegato - son muy tiles en estos comentarios "introspectivos" (captulo 35).
Las ramificaciones pueden ser tan complejas o imprevisibles que podemos necesitar un modelo informtico (vase el capitulo 22), o quiz debamos realizar
experimentos con prototipos (vase el final de este captulo).
173
C~MWiew
Ka desea m
Usaron el arquetipo de las soluciones contraproducentes para buscar soluciones. Lo ideal habra sido reducir o eliminar los prstamos,
pero era casi imposible. En consecuencia, deban concentrarse en las
fuentes del problema: ingresos bajos y gastos elevados. Concibieron
las nuevas medidas como dos ciclos compensadores.
Redujeron el presupuesto, invirtieron en mejor software de gestin
financiera, extendieron los horarios y comenzaron a ofrecer servicios
adicionales, tales como mantenimiento de piscinas. Estas medidas funcionaron en la vida real slo porque se fijaron objetivos claros para
sus gastos e ingresos, y se concedieron plazos realistas.
C 1t8ecuexciao Ka ducado
Pensamiento sistmico
Si uno pone el diagrama anterior de costado, notar que aquello
que comenz como una "solucin contraproducente" se convirti en
un sistema de "desplazamiento de la carga". Esto revel la necesidad
de concentrar esfuerzos en el proceso de correccin del problema
fundamental (el lado izquierdo del diagrama).
Al mismo tiempo, debilitaron el vnculo entre circulacin de efectivo y prstamos fijando (y respetando) una poltica de reduccin y postergacin de nuevos prstamos. Tenan que abandonar el modelo
mental de "comprar ahora y pagar despus". Cuando se aaden ciclos
o se rompen vnculos, es esencial explicitar dichos modelos mentales,
porque la motivacin de nuestros actos es fundamental para la estructura del sistema.
Pneeix de
(cado. uu . sdadt
(ex expaeaia)
y cada)
N, id
(v
D e e a n n e i ' P a de iKMa`
p
ex,
no dactoo (
det)
Uiaeu diepum
pana dewvw ic
de Naeuee
p(^xexoe)
CeKOecueuew Ka ducado
En un artculo de su revista The Systems Thinker, Daniel H. Kim describe otro caso donde se rompen vnculos y se aaden ciclos. Una
compaa que manufacturaba artculos de consumo se encontr atrapada en soluciones contraproducentes en lo concerniente a las promociones de marketing y los reembolsos. Al aumentar las promociones, la compaa destinaba menos recursos al desarrollo de nuevos
productos y empaaba la imagen de sus productos. La consiguiente
baja en las ventas aumentaba la presin para realizar ms promocio-
175
Problem -Solving
Por ejemplo, hace poco tiempo trabaj con un fabricante de circuitos que padeca graves aprietos financieros, a pesar de sus elevadas ventas. La manufacturacin de circuitos suele consistir en un
proceso de dos etapas; antes de obtener un contrato para fabricar
una nueva micropastilla, los fabricantes deben construir un prototipo para el cliente potencial, lo cual representa un elevado coste por
unidad. Result ser que slo un pequeo porcentaje de los clientes
Pensamiento sistmico
177
2I
Daniel Kim
De ha publicado
una versin ms
amplia de esta nota en
organizaciones, siguen
existiendo barreras
resultado es un atasco
de la empresa, que a
menudo se acenta
cuando una
organizacin ms se
empea en lograr la
unidad.
DESCRIPCION
Un ejercicio sistmico de
siete pasos basado en el
arquetipo de
"desplazamiento de la
carga " (captulo 17,
arquetipo 3).
Sa&.ueim
ida (andin.
nejuenzaa)
PARTICIPANTES
Equipos que se
encuentran en un
atasco aparentemente
insuperable.
que realiza un grupo casi siempre afectan a otras personas de la organizacin. La persistencia del atasco sugiere la presencia de un proceso
TIEMPO
Varias horas.
ELEMENTOS
Rotafolios, marcadores,
presin de las llantas, lo cual afecta el andar y crea otro problema pa-
hojas autoadhesivas.
Pensamiento sistmico
Se&L ix
Electa de
7ntmmtcix
(peen)
PnaltwHa
det ckmio
(aKadia
aehze )
(awxexfac
paeeix ex
Electa de
inte^caccix
(aIdax deepa*)
Setacix apida
Pnobtexia
uacix cox
eq u^p n
de ckaeia ^^G/
179
wvtecciu de
ouiotao
P ueoo. de
ctuuteccio'u dd
p~
Pensamiento sistmico
atasco puede ser de gran ayuda, pues permite acallar las acusaciones
mutuas y ofrecer un punto de partida para la comunicacin.
Michael Goodman
181
NW
-- 8necka y- Penaoud deoeada
El ciclo brinda una descripcin general del proceso, pero no da indicios de sus efectos a travs del tiempo. Por ejemplo, si la compaa
tiene un personal demasiado reducido, habr una transicin sin sobresaltos hacia el nivel deseado?
Pensamiento sistmico
183
Tste modelo se
construy con
ithinkl de High
Personal deseado
Performance Systems.
Personal actual
Por qu la cantidad de empleados oscila en torno del nivel deseado? Por qu no va directamente hacia nuestro objetivo? Con el modelo, podemos aprender ms al eliminar las demoras de la estructura.
Esto reduce las oscilaciones (algo que resulta fcil de hacer en el ordenador, pero no tanto en la realidad).
2.500
2.000
Personal deseado
Personal actual
1.500
1.000 ^
500
1
12
Meses
18
24
Pensamiento sistmico
extralimitacin en la direccin contraria. La demora significa que se
eliminar ms gente de la necesaria, y habr que volver a tomar empleados. Es una sorpresa costosa y desalentadora, que no resulta obvia en los bocetos del ciclo compensador que dibujamos con papel y
lpiz.
El concepto de "aplicacin de palancas" con miras a introducir un
cambio deriva de los modelos informticos. Como descubri Jay Forrester en su trabajo sobre dinmica industrial, los ejecutivos que se
proponen introducir cambios valindose de un modelo informtico
habitualmente agravan la situacin. Continan con las acciones ms
obvias y no saben dnde aplicar la palanca, o saben dnde aplicarla
pero la orientan en direccin contraria a la deseada.
Racionalizacin:
Personal inicial: 1.500
Demora en la contratacin: tres meses
Objetivo: 1.000
185
11
Pensamiento sistmico
despus de la introduccin de las planillas de clculo, la calidad media de los modelos financieros descendi. En la actualidad, muchos
modelos financieros son, adems de intiles, francamente perjudiciales para quienes los elaboran.
Existe el peligro de que suceda algo similar con los arquetipos sistmicos. Como primer enfoque para comprender los sistemas, son valiosos y reveladores. (Peter Senge los ha comparado atinadamente con
las ruedecillas que se usan en las bicicletas de los nios, cuando estn
aprendiendo a andar.) Lamentablemente, mucha gente cree que los
arquetipos son modelos literales y que basta con seleccionar una plantilla, llenar los blancos y aplicar la "moraleja" de la historia para comprender la situacin. El pensamiento sistmico, que debera ser un
proceso disciplinado y creativo, se convierte en mero multiple choice.
Mucha gente cree que basta con escoger un arquetipo para predecir la conducta del sistema: "Si es una situacin de desplazamiento de
la carga, inevitablemente pasaremos a depender de la falsa solucin
que aplicamos al sntoma". Pero hay muchos ejemplos en contrario,
donde no se produce adiccin. Los arquetipos son producto de un
largo proceso inductivo donde la gente que elaboraba modelos formales vea las mismas estructuras y dinmicas repitindose en sistemas diferentes. Formularon los arquetipos para capturar principios generales. Sin embargo, los modelos formales ofrecieron una representacin
rgida de estas generalizaciones. Usar slo los arquetipos, sin el conocimiento que deriva del trabajo directo con modelos formales, puede
ser peligroso. Predecir la conducta de los arquetipos, aun los ms simples, significa resolver mentalmente una compleja ecuacin diferencial no lineal. Los seres humanos no tienen la capacidad cognoscitiva
para ello. Muchos estudios muestran que las predicciones intuitivas de
la gente acerca de la dinmica de los sistemas complejos son sistemticamente errneas.
Estos dos problemas -la tendencia multiple-choice y la dificultad de
evaluar la conducta de un arquetipo- sugieren que los arquetipos, a
la larga, son inadecuados. Entre los que practican la dinmica de sistemas, existe desacuerdo acerca de cules arquetipos son atinados; no todos estn de acuerdo, por ejemplo, en que el arquetipo de las soluciones contraproducentes (arquetipo 1 del captulo 17) tenga validez.
Existen otras herramientas que pueden resultar ms difciles de aprender, pero que son mucho ms potentes y flexibles. Tambin ofrecen
mayor fidelidad en la representacin de los temas de inters para los
gerentes.
187
Pensamiento sistmico
189
* eorge P.
Richardson,
Feedback Thought in
So&,exeia Siluacix
eculKica
pvw tilda del
axce ixcieltfa
(t
axcariae
Texdueia a
retiran
diopoxi6Peo^ alwnnee
El dficit es un "flujo", en este caso una corriente de dinero prestado, como la cantidad que cada mes se suma a (o se sustrae de) una
cuenta de tarjeta de crdito. La deuda nacional es el "continente"
adonde fluye el dficit, un "depsito" donde se acumula el crdito, como el balance rotativo de la tarjeta de crdito.
Muchos polticos describen el impacto de la ley presupuestaria de
1993 diciendo que reducir la deuda nacional en 500 mil millones de
dlares en los prximos aos, pero esto es incorrecto. El nico modo
de reducir la deuda es obtener un supervit, es decir, logrando que en
las arcas del gobierno entre ms dinero del que se gasta. El gobierno
federal no ha obtenido un supervit desde 1969, y el dficit actual es
un flujo de ms de 300.000 millones de dlares anuales, ms de 570
mil dlares por minuto, sumndose a la deuda. Bajo esta ley, aunque
el dficit sera ms pequeo, an habra dficit, y en consecuencia la
deuda seguir creciendo (aunque a un ritmo menor). El nico modo
190 La
Dficit
Pensamiento sistmico
191
Tambin a diferencia de un arquetipo, el modelo del dficit es demasiado complejo para simular la economa por intuicin. Para comprender la dinmica de la economa, habra que simular el sistema
utilizando un ordenador para efectuar los clculos.
El ejemplo del dficit federal muestra que la complejidad de los
mapas de sistemas no lineales pronto pueden ofuscar nuestra capacidad para comprender la dinmica que generan. Como ha dicho Herbert Simon, ganador del premio Nobel de economa en 1978, "la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas
complejos es muy pequea en comparacin con la magnitud del problema cuya solucin se requiere para generar una conducta objetivamente racional en el mundo real, o aun para una aproximacin razonable a dicha racionalidad objetiva". *
El "principio de la racionalidad limitada" de Simon nos propone
un dilema*. Los nicos mapas de sistemas que podemos interpretar
correctamente son triviales e incompletos comparados con la complejidad de los sistemas que procuramos entender. Otra posibilidad consiste en crear mapas ms complejos y realistas de nuestros sistemas, pero nuestra intuicin resulta entonces insuficiente para orientarnos en
su dinmica o ayudarnos a comprender cmo modificarlo. Una solucin es el uso de simulaciones informticas. Los modelos informticos
erbertA.
Simn, Models
of Man (Nueva York,
Wiley,1957), pg. 198.
Pensamiento sistmico
En los ltimos aos la tecnologa informtica y el software han evolucionado tanto que cualquiera -desde un alumno de escuela primaria
hasta un alto directivo- puede desarrollar sus propios modelos de simulacin. La gente ya no necesita educacin tcnica o matemtica para utilizar la simulacin, aunque por cierto la formacin matemtica y
cientfica es siempre una ventaja.
Introduction to System Dynamics Modeling with DYNAMO, de George P.
Richardson y Alexander Pugh III (Portland, Oregn: Productivity
Press, 1981) es un texto muy claro, de nivel universitario, que trata sobre diagramacin por ciclos causales, stock-and flow, modelacin y simulacin, y enfatiza el proceso de elaboracin de modelos. Ofrece
una excelente gua para la modelacin.
Study Notes in System Dynamics (Portland, Oregn: Productivity Press,
1974) de Michael Goodman es un claro estudio de la diagramacin de
ciclos causales, stock-and-flow y simulaciones sencillas.
Modeling for Learning (Portland, Oregn: Productivity Press, 1994),
compilado por John Morecroft y John Sterman, presenta una serie de
artculos que describen el uso de modelos y simulacin para el aprendizaje individual y empresarial.
An Introduction to Systems Thinking (Hanover, New Hampshire: High
Performance Systems, 1992), de Barry Richmond y Steve Peterson, es
algo ms que un manual de informtica. Su gua de software funciona
corno un ameno texto de introduccin. Aunque es un volumen independiente, usted lo aprovechar ms si lo utiliza en conjuncin con
las aplicaciones STELLA o think!
1 93
P,uega P.uega
P,uega
8 C
Los diagramas de ciclos causales (de la dinmica de sistemas) represesentan relaciones de causa y efecto. Las etiquetas de los diagramas de sistemas representan variables (no acciones), habitualmente
sustantivos o proposiciones sustantivas. La modificacin de cualquier
variable produce cambios en todas las variables del ciclo. Las flechas
indican influencia o causalidad, no mera cronologa.
En una empresa tpica, con sus cientos de clientes internos y externos, operan muchos ciclos de procesos interrelacionados, todos funcionando con diferentes relojes, y muchos de ellos realimentndose.
Las cosas no se mueven en una sola direccin. Un mapa de proceso,
aunque revela interdependencias, es una imagen esttica de lo que sucede, mientras que la perspectiva del pensamiento sistmico siempre
examina las interrelaciones dinmicas.
Pensamiento sistmico
Todos los proyectos de ciclo rpido deberan valerse tanto de los ciclos causales como de los mapas de proceso. El estudio del "proceso
de cobranzas" puede ayudar a ahorrar tiempo, pero no indica cmo el
proceso de cobranzas afecta y es afectado por otros procesos cruciales
dentro de la compaa.
EL BUEN DESEMPEO
Y EL FUTURO DE LAS ORGANIIZACIIONES
El libro Improving Performance de Geary Rummler y Alan P. Brache
(San Francisco: Jossey-Bass, 1990) es una excelente introduccin a la
comprensin de las relaciones de proceso dentro de una organizacin. El libro se inicia con un ejercicio esclarecedor donde se pide a la
gente que trace un dibujo de su organizacin: una empresa, un departamento, una unidad o un equipo. Nueve de cada diez personas dibujan una imagen de la jerarqua, el organigrama. Luego se les pregunta
qu falta en ese cuadro, y poco a poco llegan las tmidas respuestas:
faltan los clientes, o los productos, o no se explica cmo se hace las
cosas. Como demuestran los autores, este modelo mental -que el organigrama representa la estructura de la organizacin- es una causa
primaria de las dificultades que tiene la gente para realizar tareas interfuncionales. De ah el subttulo: "CFmo administrar el espacio
blanco del organigrama".
El libro Fast Cycle Time de Chris Meyer (Nueva York: Free Press/MacMillan, 1992) se refiere especficamente a la mejora de la velocidad del
desempeo, pero no movindose ms rpido sino cambiando el diseo
laboral. Se trata de un libro ms sofisticado que refina muchas tcnicas
de Rummler y Brache. Como cabe esperar de un libro cuyo prlogo est
escrito por Peter Senge, existen muchas sinergias entre el enfoque de
Meyer y el nuestro. Por ejemplo, Meyer describe cmo identificar los diversos ritmos de procesos que no parecen relacionados, y cmo disear
un equipo que pueda sincronizar estos ritmos. -RR
Por otra parte, Russell Ackoff aborda el futuro de las organizaciones en Creating the Corporate Future (Nueva York: John Wiley & Sons,
1981). El autor plantea la pregunta mxima en "reingeniera": "Imagine que pueda modificar de inmediato el diseo de su casa. Qu sistemas incluira?" Este libro es una respuesta extensa a esa pregunta. Por
ejemplo, Ackoff sugiere la creacin de una economa de mercado li-
195
En 1987 obtuvimos un contrato para producir 108 sistemas de instrumentacin y vuelo para el misil Peacekeeper de la Fuerza Area de
los Estados Unidos. Era un triunfo en todos los sentidos salvo en uno:
el precio. Cuando nuestros asesores analizaron este proyecto , descubrieron que nos excederamos en 19 millones de dlares si trabajbamos a nuestra manera habitual . En esa poca , el Departamento de Defensa estaba modificando sus polticas para que los contratistas
compartieran los sobrecostes.
As, en los cinco aos siguientes reorganizamos todo nuestro siste-
Pensamiento sistmico
197
ma de produccin y desarrollo, incorporando mejoramiento de la calidad, tiempos ms rpidos de ciclo, nuevas relaciones con los proveedores, equipos de alto desempeo, y rediseando nuestra circulacin
de trabajo. Desde el principio, reconocimos que todos estos mtodos
se reforzaran mutuamente en un crculo virtuoso. Y lo cierto era que
cada vez que hallbamos una mejora, parecan surgir dos posibilidades ms. Por eso en un trabajo tcnico describ nuestro proyecto como una serie de "aventuras deliciosas", una expresin que provoc
ms comentarios que el resto del artculo. Pero para que las aventuras
fueran deliciosas en vez de desastrosas, tuvimos que aprender mucho
sobre el modo de analizar y modificar nuestros sistemas. *
* ohn Parker,
QUE MODIFICAR
PeacekeeperlFSS
Era evidente que debamos modificar nuestras polticas de suministro.
Cada componente tena un coste, un plan de produccin y un nivel
de confiabilidad diseado por separado por nosotros y el proveedor.
Sumbamos el total de las piezas, y as obtenamos el coste, el plan de
trabajo y la calidad de toda la unidad. Ahora tenamos que reducir el
coste, lo cual, segn las reglas de la mayora de los contratos oficiales,
(Martin Marietta,
Denver, Colorado:
AIAA/ADPA/NSIA
National Total Quality
Management
Symposium,1.3 de
noviembre de 1989,
Denver, Colorado:
American Institute of
Aeronautics and
etapa de montaje.
Astronautics,
Tras llegar a esa decisin, necesitbamos proveedores que compartieran esa misma visin. En nuestras primeras etapas, ste fue el paso ms
crtico. Aunque estbamos excedidos en 19 millones, no nos fijbamos
en los precios de los proveedores. En cambio, preguntbamos si les interesaba colaborar con nosotros. Se trataba de organizaciones complejas,
fabricantes de transmisores, sistemas de antenas y otros equipos sofisticados. En todos los casos salvo en uno (donde posean una tecnologa especial), buscbamos nuevos socios si no eran espritus afines. Como
ejemplo, nuestra fbrica de Denver se neg a participar con nosotros en
la reelaboracin del sistema. Les retiramos las tareas de soldadura y cableado y se las encomendamos a otro grupo de Martin Marietta.
Washington, DC 20024).
Pensamiento sistmico
hay que pagarlo.) Los proveedores tenan que comprender que obtendran las mismas reducciones de costes que nosotros. Gradualmente nos permitieron introducir gente en sus plantas, no para vigilar, como se haca a menudo en el pasado, sino para intercambiar
informacin, de modo que ambos se beneficiaran con la experiencia
del otro. En poco tiempo los seis subcontratistas tambin haban duplicado el ritmo de produccin.
CERRANDO EL CIRCULO
Hacia el final de este proyecto, me designaron director de manufacturacin y me dieron carta blanca para difundir por toda la organizacin los procesos de trabajo en equipo que nos dieron resultados tan
notables en el programa Peacekeeper. Mucha gente del proyecto se
me uni en ese nuevo equipo. Casi de inmediato descubrimos que no
tenamos las herramientas para comunicar lo que habamos aprendido al resto de la organizacin. Las tcnicas y terminologas de las cinco disciplinas de aprendizaje, que habamos empezado a adquirir con
ayuda de Rick Ross y con La quinta disciplina de Peter Senge, suministraron esas herramientas.
Yo sola pensar que era imposible aprender nada. Un tcnico pasaba
por un proceso mental y se convenca de usar el lubricante nmero 5
en vez del nmero 4. La "leccin" se registra como "sese el 5 en vez
del 4", lo cual no sirve de nada. Pero ahora, con la capacidad de capturar sus propios procesos mentales, al explicar los ciclos de causa y efecto en un diagrama de sistemas, los tcnicos (o ingenieros, o planificadores) se convierten en maestros que pueden comunicar las lecciones
que han aprendido. Con el lenguaje de los ciclos causales como herramienta primordial, hemos desarrollado enfoques flexibles de manufacturacin que permiten que nuestros clientes internos -gerentes de
programas, como lo era yo en el proyecto Peacekeeper- inserten sus
productos inmaduros en un entorno ms maduro. Lo llamo "maduro"
porque nuestros procesos han mejorado, pero ante todo porque los integrantes de nuestro personal de planta se han convertido en pensadores sistmicos que estn preparados para nuevas aventuras.
199
D(Dmn'nn'c
pcirsenaH
uchas personas del mundo de los negocios nos dicen que el dominio personal es la ms atractiva de las disciplinas de aprendizaje. Es gente generosa que no slo desea aumentar sus aptitudes sino mejorar las aptitudes de las personas que la rodean, pues
comprende que una organizacin se desarrolla junto con sus integrantes. Algunos reconocen el tema central de esta disciplina: nadie
puede aumentar el dominio personal de otra persona. Slo podemos
crear condiciones que alienten y respalden a las personas que deseen
aumentarlo.
Por qu ofrecer ese aliento y ese respaldo? Porque resulta cada
vez ms claro que el aprendizaje no puede ser duradero a menos que
est respaldado por el inters y la curiosidad personal. Cuando no
existe esa chispa, la gente se resigna a capacitarse en un campo determinado, como control estadstico de procesos, capacitacin de ejecutivos o planificacin. Los efectos de esa capacitacin duran un tiempo, pero sin compromiso la gente deja de usar las nuevas aptitudes.
Poco a poco las olvida sistemticamente, comenzando por los principios y teoras que justificaban la capacitacin.
203
11
LE
IIDOMIIN)IO
Dominio proviene el latn dominium ("propiedad, dominio"), y ste de
dominas ("dueo, seor"). Aqu no nos referimos al sentido de ser dueo de algo o alguien, en el sentido de ejercer derecho de propiedad
sobre las personas, como cuando decimos que el amo domina al esclavo, sino en el sentido de maestra, como cuando hablamos del artista
que domina su arte o instrumento. De paso, la palabra maestra deriva
de la raz snscrita mah, que significa "ms grande". (Tambin es la
Dominio personal
205
fuente de maharajah:). La palabra evolucion a travs de los siglos hasta derivar en la palabra latina magister ("maestro" o "director").
El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un
maestro en los principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si alguien necesita un esfuerzo agotador para realizar bien una
tarea, no lo consideramos un maestro. Para nosotros, pues, dominio
no significa imposicin sino capacidad y voluntad para comprender y
trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta espontaneidad y alegra. El dominio de nuestra persona nos permite ser "magistrales" en
lo que realizamos. -AK
ReaQidad acftwe
206
Dominio personal
mentales de la realidad actual, por la otra) puede impulsar a toda una
organizacin hacia adelante, pues la tensin creativa genera tanto impulso en las organizaciones como en los individuos. El primer paso para aprender a crear esa tensin en gran escala consiste en aprender a
generar y manejar la tensin creativa en nuestro interior.
Es verdad que la idea de alentar el dominio personal en el mbito
laboral resulta chocante para algunos lderes. Existe la tcita sensacin
de que la visin personal est reida con el propsito de la empresa.
Se supone que los empleados, mientras estn en el trabajo, deben estar totalmente consagrados a la organizacin, y dejar sus metas y deseos en la puerta.
Para gran alivio de muchos, esta actitud paternalista resulta tan poco convincente como ineficaz. Qu puede hacer un directivo, pues,
para alentar el dominio personal en los dems? Recomendamos que
adopte la actitud de un entrenador o instructor. Ningn entrenador
puede llegar a nada a menos que el jugador tenga el deseo intrnseco
de triunfar. Pero dado ese deseo intrnseco, un entrenador puede
alentar una perseverancia que el jugador no obtendra por s solo.
La primera tarea de un entrenador consiste en modelar con su conducta personal esa capacidad que se desarrolla cuando aceptamos y
generamos tensin creativa. Durante un proceso de visin compartida, alguien pregunta inevitablemente al directivo: "Qu opinin personal tiene de nuestro rumbo?" Si el lder no tiene clara su propia visin, no podr exhortar a los dems a crear la propia. Asimismo, si no
puede describir claramente la realidad actual, gozar de poca credibilidad cuando sugiera a los dems que la examinen con l.
"El lder tiene la responsabilidad de buscar el dominio personal
-sostiene nuestro colega Alain Gauthier-, no slo por su bien, sino por
el de los dems integrantes de la organizacin. Si el lder no posee un
grado de autoconocimiento y autocomprensin, existe el riesgo de que
utilice la organizacin para encauzar sus propias neurosis. Ello puede
surtir una influencia tremenda en los dems."
Una tpica tarea de entrenamiento en dominio personal puede ser la
de ayudar a los dems a ver cmo las aprensiones pueden enturbiar la visin: "Es eso lo que usted desea? Si lo tuviera, lo tomara?" O puede
consistir en ayudar a la gente a obtener una imagen ms clara de lo que
sucede en la realidad actual: "Qu sucede en este momento?" Cuando la
gente aprende a entrenar a los dems, las tcnicas se difunden por la organizacin, porque el mejor modo de aprender el entrenamiento, al
igual que la mayora de los mtodos de dominio personal, es el ejemplo.
207
208
11
Dominio personal
209
* sta estadstica
procede de
rar su trabajo, * y han de ser muy pocos los que consideran que la empresa se interesa en su desarrollo personal. El dominio personal impli-
present en la reunin
anual de 1992 de la
Asociacin de
11
Manufactureros de
Ohio. Vase tambin el
artculo de Gregg LaBar,
"Worker Training: An
Investment in Safety",
en Occupational
11
Dominio personal
211
ste ejercicio es
una adaptacin
de dos ejercicios de
Innovation Associates,
"escalada de la visin"
y "poder de opcin".
PROPOSITO
Este ejercicio le
usted pudiera recobrar las actitudes del nio que fue en otro tiempo,
ayudar a definir su
visin personal:
Escoja un mbito ntimo donde pueda sentarse o reclinarse, un espacio tranquilo y relajado para escribir, con muebles cmodos y sin luces resplandecientes ni otras distracciones visuales. Reproduzca una
Cnbo 7i u a V / S/)n
compromiso -dado
posteriores-, no se
puede tomara la
varias veces, y exhale para eliminar las tensiones, para sentirse relajado, cmodo y centrado.
ligera. El autoexamen
que sugerimos puede
si usted persevera en
usted haya sentido que suceda algo especial. Cierre los ojos un instan-
de la pregunta: "Qu
te y trate de apresar esa imagen. Luego abra los ojos y responda las si-
deseo lograr?"
guientes preguntas:
Imagine que logra en su vida un resultado que desea profundamente. Por ejemplo, imagine que vive donde ms desea vivir, o que tiene
las relaciones que ms desea tener. No importa que esta visin sea
"posible" o "imposible". Imagnese aceptando en su vida la plena
manifestacin de este resultado. Describa por escrito la experiencia
que ha imaginado, usando el tiempo presente, como si sucediera
ahora:
Cmo se ve?
Cmo se siente?
Qu palabras usara para describirla?
Manager: Positive
ranzas pueden poner su empleo en peligro. Esta actitud impide invocar una visin o llevar muy lejos este ejercicio.
Se trata de una cuestin relacionada con la realidad actual, y vale
la pena poner a prueba esta percepcin. En ocasiones, alguien que
conocemos hace la prueba, preguntando a otros miembros de la
organizacin qu opinan de esta "peligrosa" visin. Con frecuencia
la respuesta es que "no hay problema". Cuando somos directos, las
organizaciones suelen aceptar nuestras metas e intereses mucho
ms de lo que nuestros temores nos inducan a creer.
!1
Imagnese logrando los resultados que usted anhela. Cmo luciran? Qu sentira? Qu palabras usara para describirlos?
Autoimagen: Si usted pudiera ser la persona que desea, cules
seran sus cualidades?
Posesiones: Qu bienes materiales le gustara poseer?
Hogar: Cul es su entorno ideal para vivir?
Salud: Cules son sus deseos respecto de la salud, el estado fsico, el atletismo y todo lo que se relacione con su cuerpo?
Relaciones : Qu tipo de relaciones le gustara tener con sus
amigos, familiares y otros?
Trabajo: Cul su situacin profesional ideal? Qu repercusiones quisiera lograr con sus esfuerzos?
No se trata de denigrar su visin -no est mal desear un coche deportivo- sino de expandirla. Si su libertad le resulta tan importante,
de qu otro modo podra obtenerla? Y si esa libertad es importante
porque implica algo ms, cmo comprender con mayor claridad esa
motivacin ms profunda? Tal vez descubra que existen otras clases
de libertad, como la que deriva de tener un fsico saludable. Y por
qu, a su vez, deseara usted un fsico saludable? Para hacer el amor
durante horas todas las noches? Para jugar mejor al tenis? O slo
porque s? Todas las razones son vlidas, siempre que sean suyas.
Aclarar todos los aspectos de la visin lleva tiempo. Es como pelar
las capas de una cebolla, slo que cada capa sigue siendo valiosa. Tal
vez usted nunca deseche su deseo de tener un coche deportivo, pero
ahora comprender por qu le resulta importante. En cada capa, pregntese una vez ms: si pudiera tenerlo, lo aceptara? Si lo tuviera,
qu me dara eso?
Este dilogo muestra cmo alguien manej esta parte del ejercicio:
Mi objetivo, en este momento, es aumentar mis ingresos.
Qu obtendras con eso?
Vi i
& para Ha r ED annzacncDn
Charlotte Roberts, Bryan Smith
arte de este
ejercicio se
desarroll por
intermedio de
Innovation Associates,
en tareas para VHA
East, Inc. y VHA of New
ualquiera que piense seriamente en un proyecto de visin compartida ( captulo 47 ) o en promover el cambio en una organiza-
Jersey, Inc.
el potencial de la
Qu misin tendra?
organizacin; ayuda a
la gente a alinear el
propsito de la empresa
PROPOSITO
Este ejercicio vincula
con el propio, y a
preparar el terreno
para la creacin de
una visin
compartida.
Dominio personal
219
PROPOSITO
Este ejercicio est
Charlotte Roberts
destinado
a permitirle
- Amistad
- Armona interior
- Artes
- Ascenso y progreso
- Autoestima
- Aventura
- Ayuda a la sociedad
- Ayuda a los dems
- Calidad en mis
actividades
- Cambio y variedad
- Capacidad de decisin
- Crecimiento
- Democracia
- Desafos fsicos
- Desarrollo personal
(vivir en plenitud)
- Dinero
- Eficiencia
- Entusiasmo
- Equilibrio
- Estabilidad laboral
- Excelencia
- Fama
- Familia
- Compaa de personas
honestas
- Competencia
- Franqueza
- Ganancias econmicas
- Comunidad
- Conciencia ecolgica
- Conducta tica
- Conocimiento
- Cooperacin
- Creatividad
- Independencia
- Intimidad
- Lealtad
- Libertad
- Liderazgo
- Lugar
- Mrito
- Naturaleza
- Religin
- Orden (tranquilidad,
- Sabidura
estabilidad,
conformidad)
- Pas
- Participacin
- Pericia
- Placer
- Seguridad
- Serenidad
- Plenitud
- Poder y autoridad
- Posicin en el mercado
- Prestigio intelectual
- Problemas estimulantes
- Pureza
- Reconocimiento (respeto
ajeno, prestigio)
- Refinamiento
- Relaciones ntimas
- Relaciones valiosas
- Reputacin
- Responsabilidad
- Riqueza
- Servicio pblico
- Status
- Supervisin
- Tiempo libre
- Trabajo bajo presin
- Trabajo con los
dems
- Trabajo gratificante
- Trabajo independiente
- Trabajo intenso
- Tranquilidad
econmica
- Verdad
- Vida agitada
Dominio personal
PASO 2: ELIMINACION *
Ahora que ha identificado diez, imagnese que slo le permiten tener
cinco valores. A cules renunciara? Tache cinco.
PASO 3: ELABORACION
Eche una ojeada a los tres valores mximos de su lista.
a. Qu significan exactamente? Qu espera usted de s mismo, aun
en tiempos difciles?
b. Cmo cambiara su vida si usted practicara esos valores con fervor?
c. Cmo sera una organizacin que alentara a sus empleados a respetar esos valores en la prctica?
d. La visin personal que usted invoc (vase "Invocando visiones personales", en este captulo) refleja esos valores? De lo contrario, debera usted expandir su visin personal? Est dispuesto a revisar
esos valores?
e. Est dispuesto a escoger una vida, y una organizacin, donde esos
valores tengan relevancia?
VERSION EN PAREJA
Este ejercicio puede ser muy fructfero cuando se realiza en pareja. Cada persona se turna como "expositor de valores" y como entrenador.
En general empezamos con los cinco valores ms importantes para el
expositor. El entrenador pide al expositor que elimine esos valores
uno por uno, hasta que la lista se reduce a uno.
Luego el entrenador pregunta: "Qu sentiste cuando te ped que
renunciaras a un valor esencial?" Luego: "Alguna vez has tenido esa
sensacin, en casa o en el trabajo?" Y por ltimo: "Cmo deseas manejar esta situacin, si se presenta en el futuro?"
221
ste ejercicio es
una adaptacin
de un diseo de Robert
Niles, vicepresidente de
recursos humanos de
Helen Curtis.
PROPOSITO
Generalmente la
ugerimos que complete este ejercicio una vez por ao, tal vez el
da de su cumpleaos. Se debe realizar con una actitud celebratoria y con reconocimiento de los logros. No pase por alto los problemas ni los fracasos, pero no les d ms importancia de la que mere-
hacia su visin, su
comprensin de sus
primera visin no es la
definitiva. A medida
que usted avanza
en su vida.
vez ms.
Inevitablemente, usted
querr alcanzar
algunos elementos de
su visin, o alcanzar
otros hitos que
cambien su percepcin
de aquello que le
interesa. Este ejercicio
le ayudar a
"redondear el ciclo"
para revisar las metas
de su vida a la luz de
la realidad actual.
27 Lealtad a Ha verdad
Charlotte Roberts
En medio de los Apalaches se yergue una pequea compaa de manufacturacin de botellas de vidrio. Hace unos aos la visit para ayudar al equipo de directivos a trabajar mejor en conjunto. Durante la
primera reunin procuramos fijar algunas reglas bsicas. El gerente de
control de calidad propuso: "Seremos francos".
Not de inmediato que el supervisor de produccin sonrea con sorna. Era un hombre de carcter agrio que se complaca en burlarse de
la gente. "Slo puedo ser flexiblemente honesto -declar-. Por ejemplo, si puedo evitar que control de calidad vea algunas botellas y as obtener mi bonificacin por produccin, lo har."
El gerente de control de calidad se levant de la silla y se abalanz
sobre el gerente de produccin. Pareca un oso enfurecido. Si no se
hubieran interpuesto cuatro hombres, habra estallado una gresca. Nos
tomamos media hora para calmarnos, y luego hice algunas preguntas.
El supervisor de produccin reciba una bonificacin diaria, declar,
por la cantidad de botellas que produca, sin tener en cuenta la calidad. El gerente de control de calidad era castigado cuando la calidad
de las botellas bajaba demasiado.
Viendo el mal ceo de esos dos hombres, experiment en forma visceral las acaloradas emociones que se despiertan cuando alguien exhorta a decir la verdad en una empresa.
Ver y decir la verdad es un componente fundamental del dominio
personal, y de la disciplina afn de la visin compartida. (La verdad, en
este caso, no alude a una "verdad absoluta", sino simplemente a la ver-
224 La
OPCIONES CONTRADICTORIAS
El supervisor de produccin, por ejemplo, estaba atrapado entre dos opciones contradictorias. Poda decir la verdad, reducir la produccin para
garantizar la calidad de las botellas, permanecer leal al desempeo general de la planta y renunciar a su bonificacin. O poda seguir esquivando
el control de calidad y permanecer leal a los incentivos propios del sistema. Como distintas personas dentro de la misma estructura producen
resultados cualitativamente similares, la mayora reaccionaramos con la
misma solucin: "honestidad flexible", como l la llam.
Se produce un conflicto similar en las organizaciones que "liquidan
al mensajero" que es portador de malas noticias. Es imposible sealar
la verdad y permanecer leal al mejoramiento de la organizacin, porque no hay respaldo para ello. Pero callar la verdad significa negar
nuestra propia percepcin. La mayora de la gente termina en una posicin intermedia, tratando de equilibrar las lealtades, cargando con el
problema sobre sus hombros y haciendo lo posible para remediarlo solapadamente. Es una posicin frustrante, porque no pueden satisfacer
las tres lealtades: a la verdad, a su puesto y a la paz.
La nica lealtad alentadora es la lealtad a la verdad. Todas las lealtades que nos exhortan a no mirar la realidad -incluidas todas las formas de "honestidad flexible"- atentan tarde o temprano contra la organizacin. La poltica de "honestidad flexible" gener problemas de
calidad que al fin llevaron esa planta embotelladora de los Apalaches al
borde de la bancarrota.
Dominio personal
ALLANANDO EL CAMINO DE LA VERDAD
225
Momentos de co elencda *
adaptado del
libro You 're in Charge: A
Rick Ross
ste ejercicio se puede practicar en cualquier momento. Lo importante es habituarse a practicarlo cuando ms lo necesitamos, es decir, en los momentos de tensin.
Haga una pausa para preguntarse:
1. Qu sucede ahora?
Qu hago ahora?
ejercicio de
Qu siento ahora?
Qu pienso ahora?
"conciencia", y
Dominio personal
Luego hgase otra pregunta primaria:
2. Qu quiero ahora?
En otras palabras, pregntese que est tratando de lograr en esta
227
describe otras
herramientas de
autoconocimiento:
diarios , autobiografas,
conciencia corporal y de
salud, recordacin de
sueos, meditacin.
Y por ltimo,
Tambin hemos
recurrido a la "tcnica
axial de orientacin
creativa', que Robert
Fritz utiliza en The Path
Ahora que sabe lo que quiere, procure obtenerlo. A veces esto significa moverse directamente hacia una meta que ahora tiene presente.
En otras ocasiones, como sugiere Robert Fritz, slo cambie el foco de
su atencin. Cambie de tema. Cambie de velocidad. Haga lo que se le
of Least Resistance
(Nueva York:
Fawcett/Columbine,
1964), pg. 125.
realidad actual. Si se
practica regularmente,
lectura de nuestra
convocar a la gente en
"No quiero que este sujeto me haga quedar como un zopenco. Pen-
forma constructiva y
exabruptos.
28
tfi peder- de
o
21
(E
Bryan Smith
n los seminarios sobre liderazgo de Innovation Associates incluimos un ejercicio llamado "el poder de la eleccin". Pedimos a la
gente que escoja los aspectos de su visin personal con los cuales desea
comprometerse. Algunos tienen la sensacin de que su visin les ha
presentado una gama de opciones en un escaparate, y ahora deben escoger las cosas que desean conservar el resto de sus vidas.
En los equipos, al final de los ejercicios de visin compartida, hacemos algo similar. Pido silencio y digo: "Si ustedes pueden decir con
franqueza que estn fervientemente comprometidos con la eleccin de
esta visin, y desean concretarla, pnganse de pie. De lo contrario, por
Uno puede realizar esa opcin cuando est frente a un grupo, frente a otra persona o frente al espejo. Pero ese momento de compromiso es de importancia vital. Significa que uno est dispuesto a dedicar
tiempo y esfuerzo a concretar su visin. No es necesariamente una
eleccin fcil. A menudo, con tiempo y energa limitados, debemos
optar entre varias visiones para determinar el rumbo de nuestra vida.
Cul escogeremos?
Decir "Elijo..." es mucho ms fructfero que decir "Quiero...", aunque la visin sea exactamente la misma. Despus de escoger, la visin
misma parece enriquecida, y la tarea de alcanzarla ms creativa. Como
en toda eleccin crucial -el matrimonio, la decisin de traer un hijo
al mundo, la eleccin de una carrera- existe la sensacin de que hay
algo que debe custodiarse. Uno se vuelve servidor de la visin que ha
escogido, un colaborador en el proceso de infundirle vida.
En este libro no presentamos un ejercicio de opciones. Creemos
que cada cual debe elegir a su modo, con los rituales que prefiera. Puede ser tan simple como volver a las pginas donde usted consign su visin, y escoger la que est dispuesto elegir. Slo dgase formalmente:
"Elijo..." y complete la oracin con el aspecto de la visin en que se ha
concentrado. Por ejemplo: "Elijo la autoexpresin plena". Tal vez desee conversar con un amigo o colega de confianza para describirle sus
opciones. O tal vez decida simplemente que esta visin personal es merecedora de su tiempo y energa. Habiendo llegado a esa opcin, la visin se volver parte de usted.
230
29 I[nnovaddones en
Infraestructura para ak n ar
eH domino personaH
Charlotte Roberts
Hace poco tiempo, un vicepresidente ejecutivo declar ante un
curso de Innovation Associates: "Este programa me ha hecho
perder a cinco personas capaces. Estoy aqu para averiguar qu sucede
en mi organizacin". Al final del curso (que inclua mucho material sobre dominio personal), dijo que comprenda; sus empleados pensaban
que no eran libres de buscar sus propias visiones en su compaa. Y
aadi: "Quiero modificar las estructuras que hicieron que esta gente
se sintiera bloqueada".
La persona responsable de evaluar el desempeo debe hacer preguntas que permitan formular aspiraciones:
Qu deseara lograr aqu este ao? Qu desea lograr en los prximos aos? (Visin)
Con qu aspectos positivos cuenta para lograrlo? Qu aspectos negativos le obstruyen el camino?
En qu puede ayudarle la compaa?
Qu impedimentos le presento yo en cuanto supervisor?
Cmo reacciona usted ante el fracaso? Qu seales de peligro debera buscar yo con antelacin, para que pueda hablarle y ayudarle?
"Ahora que estoy familiarizado con las tcnicas de calidad -podra
decir un joven ejecutivo-, quiero aprender a ejercer liderazgo con
ellas. Quiero pasar un tiempo como consultor interno de otras divisiones." El supervisor respondera: "En tal caso debemos elaborar nuevas
Dominio personal
aceptarn como gay. De no ser as, tendra que largarme. Cmo descubrir si me aceptarn o no?"
Le pregunt: "Qu le hace pensar que no lo comprendern ni valorarn a pesar de su orientacin sexual?" Mencion algunos episodios
del trabajo: "Les he visto criticar con saa a los dems". Le pregunt si
poda verificar esa visin de la realidad con un aliado, y dijo que no haba nadie dentro de la empresa que le mereciera tanta confianza: "Esos
tos son agresivos, competitivos y prejuiciosos".
Comprend que esa compaa lo perdera, porque l continuara
persiguiendo su visin personal de ser abierto en el trabajo. Si all ni siquiera poda comprobar esa posibilidad, su visin le brindara el impulso para encontrar otro empleador.
Estos dilemas son tpicos entre las personas que comienzan a pensar
acerca de su visin. No tienen por qu relacionarse con la orientacin
sexual. Puede tratarse de una mudanza, o de la aplicacin de una poltica desatinada. Cuando no pueden comprobar esa opinin, porque temen plantear la pregunta, siguen adelante. Las organizaciones que
creen perder a estas personas necesitan un intermediario discreto que
les ensee a despejar estas dudas: "Cmo sabe que las barreras son tan
fuertes como usted cree? Qu podemos hacer para verificar si sus sospechas son ciertas?"
Las organizaciones pueden ayudar brindando oportunidades estructuradas para la prctica. Por ejemplo, la celebracin de reuniones semanales para hablar de la visin y la realidad actual brinda a la gente
una estructura donde restablecer y reformular la visin creativa. La
presencia de los dems ensea a expresar y enriquecer la visin, permite examinar la realidad actual a la luz de experiencias recientes y alienta pequeos proyectos experimentales que revelan las fortalezas y limitaciones de sus aptitudes creativas.
233
Beckman T{ngirumncentz
Wilson Bullard
Wilson Bullard, jefe de desarrollo de productos en Beckman Instruments, es
uno de los pocos gerentes que ha dirigido personalmente un proyecto de dominio personal, valindose de su perseverancia y conviccin. Cuando la gente
no obtiene resultados inmediatos, desea cancelar el experimento. Wilson decidi darle tiempo, y tena razn. Beckman tard ms de seis meses en ver los
resultados. Esta historia puede parecer muy sencilla, pero es una de las ms
inspiradoras de este libro, pues revela lo que se requiere para dominar este
material.
El ao pasado, cuando le La quinta disciplina, la seccin sobre "dominio personal" me atrajo de manera muy especial. Como cientfico
que trabaja en una compaa tecnolgica, tuve la buena suerte de pertenecer a una organizacin que valora la experimentacin. (Nuestro
grupo desarrolla sistemas de instrumentos y reactivos para diagnstico
mdico.) Esta actitud se relaciona con el afn de mejorar los procesos
para la entrega de nuevos productos. Nadie tiene un mapa que indique cmo se llega a esas mejoras, as que estamos ansiosos de examinar nuevas oportunidades. La gente de Beckman Instruments realiza
mucha capacitacin en equipo, pero en general slo hablamos de
equipos en un sentido operativo -qu har este equipo?- y no en
un sentido personal, conductista, individual. Rara vez hablamos de la
relacin entre nuestros valores personales y el propsito del equipo o
la compaa.
Personalmente, siempre he credo que la calidad de las relaciones
humanas es fundamental para el desempeo de una organizacin.
Cuando le acerca de la disciplina del dominio personal, pens que
haba hallado un vehculo para explorar el poder de las relaciones humanas en Beckman. Tal vez esta disciplina pudiera ayudarnos a realizar parte del potencial de cuya existencia yo no dudaba. Al menos vala la pena experimentar.
Me puse a buscar un consultor externo que pudiera trabajar con
mi departamento. Contratamos al doctor James Milojkovic, un con-
Dominio personal
sultor en aprendizaje empresarial, para dirigir a mi equipo en un taller de dos das. Nuestro objetivo era aprender acerca de las disciplinas, sobre todo la construccin de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo.
Nuestros dos das de contacto fueron muy intensos. No dir que
fueron divertidos. En poco tiempo la conversacin se encauz hacia el
dominio personal. Comenzamos a hablar con estridencia sobre las
conductas que nos resultaban personalmente importantes y que considerbamos vitales para nuestro xito como equipo. Algunas conductas
surgan de las disciplinas de aprendizaje, otras se basaban en nuestras
prioridades. La confianza era la nmero uno. Tambin era importante la presencia de nimo para deshacerse de las aprensiones y concentrarse en lo que el equipo procura lograr. La honestidad era importante, junto con la apertura y la voluntad de examinar diversas
perspectivas. Incluimos las aptitudes para invocar modelos mentales,
para equilibrar alegato con indagacin, y para participar. Llegamos al
extremo de crear una grfica de matrices que nos permita realizar
evaluaciones mutuas. Una vez que convinimos en que ciertas conductas eran importantes, necesitbamos un modo de verificar si las practicbamos.
Era la primera vez que la gente hablaba de su conducta de manera
estructurada y franca, y surti un efecto profundo. Cre un nuevo nivel de confianza entre nosotros, a medida que los miedos afloraban y
se resolvan. Como organizador de esta sesin, sal de all comprendiendo que estas nuevas conductas deban asociarse con nuestros valores personales ms profundos. Este concepto no era nuevo para el
mundo, pero lo era para m. Estaba cada vez ms convencido de que
no podra lograr el dominio personal en la empresa hasta que no lo
hubiera logrado en m mismo.
235
Comenc por mi propio personal, con gente que -al igual que
yo- nunca pasaba mucho tiempo pensando en sus aspiraciones. Los
invit a tratar de visualizar su futuro, y a manifestar sus deseos para un
futuro profesional en Beckman, siendo fieles a sus valores personales.
Esto no es habitual en nuestra organizacin, y requera nuevas maneras de pensar y comportarse. Por ejemplo, procur ser colega de mi
gente, pero an subsiste el modelo de que son mis subalternos y tienen que satisfacer mis caprichos. Tena que buscar un delicado equilibrio entre esa actitud y la posibilidad de que actuaran por conviccin
propia.
Esta fase del esfuerzo del dominio personal comenz hace cuatro
meses, pero ya hemos tenido suficiente experiencia para saber que
la energa que alimenta esta transformacin procede de los valores
personales. Si podemos averiguar lo que importa para las personas, y
luego aplicar las dems disciplinas y desarrollar una vvida visin
compartida, el proyecto de aprendizaje cobra ritmo. Hemos descubierto que un enfoque experimental, donde invitamos a la gente a
moverse a su propia velocidad, produce ms entusiasmo y compromiso que si yo ordenara "cerrar filas tras una visin". Ahora creo con
firmeza que esto es lo correcto, y si podemos lograrlo todos tendremos xito.
Charlotte Roberts
nuestras descripciones del dominio personal. Acaso la visin est limitada a nuestros apetitos y aspiraciones personales? O puede la disciplina ayudarnos a mirar ms all de nosotros, para averiguar de dnde
surgen nuestras aspiraciones, cmo y por qu nos convocan, y en qu
consisten?
Dominio personal
237
La prctica tradicional del dominio personal se centra en un cambio de la perspectiva acerca de la relacin con el mundo. En palabras
de Robert Fritz, la persona deja de ser "reactiva" (alguien que reacciona ante los acontecimientos) para ser "creativa" (alguien que crea el
futuro que desea). Ahora creo que, cuando la gente practica el dominio personal, puede iniciarse en una tercera orientacin, la "interdependiente", en la cual nosotros y el mundo estamos ntimamente relacionados. El cambio de orientacin es decisivo porque afecta cada
aspecto de la capacidad de una persona para participar en la creacin
de organizaciones inteligentes. Afecta el modo en que los individuos
obtienen conocimientos a partir de la experiencia, en que comprenden los sistemas y actan sobre ellos, y la clase de visiones que crean.
Es importante recordar que no vivimos todo el tiempo en esta actitud. Podemos tener una postura "interdependiente" ante la vida cvica,
una actitud "creativa" hacia el trabajo y una relacin "reactiva" con la
persona que amamos. Lo ms probable es que nuestras orientaciones
cambien continuamente en diversos aspectos de nuestra vida. Aqu radica la necesidad del dominio intrapersonal: si podemos entender cmo nos vemos a nosotros mismos, podemos pasar deliberadamente de
una orientacin a otra. A la larga, esto puede tener grandes repercusiones, no slo en nuestra capacidad para lograr resultados, sino en el tipo de resultados que buscamos y logramos.
238 La
oseph Campbell,
The Hero with a
Q./
Thousand Faces
(Princeton, Nueva
Jersey: Bolligen, 1949),
pg. 97.
La orientacin "creativa"-.
"y o creo
futuro"
m
g Qa geute que me
iuE~a?
Ctuta ke cheada eofa
oiiuacik?
La orientacin interdependiente
LA ORIENTACION INTERDEPENDIENTE BRINDA UN MODELO QUE, SIN ATENTAR
contra nuestra voluntad, nos infunde la sensacin visceral de formar
parte de un todo ms amplio. Existe una afinidad entre nuestra conciencia interna y nuestra realidad externa, porque ambas forman parte
del mismo sistema. Aunque reconocemos nuestra integridad individual, tambin nos sentimos "parte" del sistema que es nuestro medio
ambiente. Esta pertenencia es dinmica y evoluciona con el tiempo.
Esta orientacin -que ha aflorado de muchas formas a travs de la
historia humana- representa una alternativa ante los intentos de controlar el mundo. Como nos recuerda Joseph Campbell: "An no se ha
observado ningn rito tribal que intente frenar la llegada del invierno". * La orientacin interdependiente reconoce que no se puede controlar el sistema mayor, as como una clula no puede controlar el
cuerpo.
^` he Hero with a
TThousand
Faces, op. cit. pg. 134.
245
246 La
Modelos mentales
247
LE
MODELOS MENTALES
El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigedad, pero el giro (por lo que sabemos) fue acuado por el psiclogo escocs
Kenneth Craik en la dcada de 1940. Desde entonces lo han usado los
psiclogos cognoscitivos (entre ellos Philip Johnson-Laird de la Universidad de Princeton), los cientficos del conocimiento (entre ellos
Marvin Minsky y Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El trmino alude tanto a los "mapas" tcitos y ms o menos permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera como a las percepciones efmeras que la gente elabora como parte de
sus razonamientos cotidianos. Segn algunos tericos del conocimiento, los cambios en los modelos mentales cotidianos, que se acumulan
con el tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en creencias du-
^emos tenido
raderas y arraigadas. * - AM
en cuenta las
...........
investigaciones de Faith
L. Florer y Thomas
Fritsch de la Universidad
de Miami y nuestras
conversaciones con el
profesor Johnson-Laird.
Escenarios y laboratorios
de aprendizaje
LA FRONTERA DE ESTA DISCIPLINA SE ENCUENTRA EN LA CREACION DE INNOVAciones infraestructurales que permitan trabajar con modelos mentales.
La planificacin por escenarios, una de las innovaciones ms influyentes, se ha difundido y diversificado cada vez ms en los ltimos aos. El
trabajo con "escenarios" -circunstancias hipotticas- surgi en la
cultura "no introspectiva" de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y polticas del presente. Poco a poco, esta
tarea se orienta hacia el afinamiento de la comprensin interpersonal.
Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell, ha adoptado este
Modelos mentales
249
enfoque para trabajar con dirigentes polticos de Sudfrica. Ha descubierto que aun los ms enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados. Mediante la descripcin de futuros plausibles, desarrollaron una mejor comprensin de las creencias tcitas de los dems. El
escenario, cuando se utiliza de esta manera, se convierte en un "recuerdo del futuro" compartido: cuando la gente expone su perspectiva de
lo que suceder, revela las diferencias y similitudes en su actual visin
del mundo. Dice Kahane:
Ustedes se preguntarn por qu la gente no se marcha de estas
acaloradas reuniones. Los conservadores y radicales seguan yendo porque notaban que estaban aprendiendo muchsimo, y lo pasaban bien. La ventaja de los escenarios es que, a diferencia de la
negociacin, la gente no tiene que comprometer a sus votantes,
pero puede ver un lenguaje comn -un modo comn de comprender el mundo- que surge desde el principio del proceso.
Una vez que ha terminado el proceso, ese lenguaje comn facilita
las negociaciones. *
dam Kahane,
"Scenarios for
Los modelos mentales tambin son esenciales para el diseo de laboratorios de aprendizaje. Cuando los ejercicios de reflexin e indagacin
forman parte de su labor, los laboratorios se convierten en campos de
prctica donde la gente se capacita para hablar de sus supuestos en "tiempo real", en el momento en que abordan un tema. Se trata de hablar coherentemente sobre actitudes y creencias, permitir que los dems las sealen, or comentarios con inters pero sin rencor, analizar ms
claramente el origen de nuestros actos. Estas aptitudes mejoran con la
prctica, y sobre todo con una prctica de equipo bien estructurada.
11
34 Qu Esperar d I^abaj
crn mcDdeHo mcntaHes
Charlotte Roberts
Building Community"
(Emeryville, California:
Global Business
Network, 1994).
250 La
Modelos mentales
cin de traicin, en vez de indagacin y aprendizaje. Peor an, se cambia de tema y se niega la existencia de estas emociones, lo cual paraliza
al grupo hasta que es posible retomar el tema y comprenderlo. Es
aconsejable apartar tiempo para el dilogo o la discusin experta sobre
las emociones que han aflorado.
Los ejercicios que pueden ayudar incluyen "Momentos de conciencia " (captulo
27) e "Indiscutibles" (captulo 60). Vase tambin " Dilogo" (captulo 54) y
11
251
* ste material
J incluye
conceptos y ejemplos
adaptados de Systems
35 La escaeera de h iferendda *
Rick Ross
Thinking: A Language
Workbook
(Framingham,
Massachusetts:
Innovation Associates,
1992);
Modelos mentales
Por ejemplo, hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos.
253
de sugerencias de Philip
McArthur y Robert
Putnam; material de
mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando se-
Overcoming
Organizacional Defense
tura, eso suele significar: "Pasemos a otro tema". Todos mueven sus pa-
de Chris Argyris
(Needham,
ReaPiza
Actea
oe9 u +i8
cxeeaciae
EB cie&t
Organizational Defense,
pg. 67.
,^ ^lebQe%ive
(t4Ue0flla
ckee~Cia
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, IRA MIDA
RK~ be~
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g pexBauoPee)
'
,, ea pnaciuta
ttez)
^ob^Db
Benneee ( \
padaa captuaaneae
aag de
254 La
775 Vciclo
^
reflexivo"
aparece por primera vez
en el trabajo de William
tal vez sea tmido, o tal vez tenga miedo de abochornarme. Es muy pro-
Inference, publicado en
Lamentablemente, los supuestos y conclusiones son difciles de verificar. Por ejemplo, supongamos que yo deseara averiguar si Larry piensa de veras que soy incompetente. Tendra que llevarlo aparte y preguntarle: "Larry, crees que soy idiota?" Aunque hallara un modo de
Modelos mentales
255
rencias. He aqu lo que necesitas para bajar". El objetivo de este mtodo no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en diagnosticar a
Larry), sino en volver visibles nuestros procesos mentales, para ver
cules son nuestras diferencias de percepcin y qu tenemos en comn. (Podramos decir: "Noto que estoy subiendo por la escalera de
inferencias, y tal vez todos hacemos lo mismo. Cules son los datos
"Keceail ~ u ee m
concretos?").
caxOeliliuaa -dice
Wa*a -. Keeuilaewo
Este tipo de conversacin no es fcil. Chris Argyris advierte a la
eeraeMaa ux euxla de
gente
que sea cauta cuando un dato parece muy obvio. Si nuestros
aecoeipeeeaa a la gedle
paa aua aportlaciauea
modales sugieren que debera ser igualmente obvio para todos los
al ledo".
dems, podemos obstruir la oportunidad de verificarlo. Por obvio
que parezca, no es slido mientras no se haya verificado independientemente, por medio de la observacin de ms personas, o mediante un registro tecnolgico (una grabacin o una fotografa).
Si se incorpora a las prcticas del equipo, la escalera se convierte
en una herramienta saludable. Es estimulante mostrar a los dems
los eslabones de nuestro razonamiento. Aunque no estn de acuerdo
con nosotros, vern cmo hemos llegado all. Y a menudo es sorprendente comprobar cmo hemos llegado all, una vez que vemos los eslabones.
Modelos mentales
257
* ste ejercicio se
A basa en el
mtodo de investigacin
de dos columnas
Dicho mtodo se
La organizacin se resiste (o usted cree que se resistir) a un cambio que usted desea llevar a cabo.
Escriba un prrafo breve describiendo la situacin. Qu trata usted de lograr? Quin o qu le pone trabas? Qu podra suceder?
obstculos en
y desarrollar un modo
UN CASO DE MUESTRA
He aqu un ejemplo del formato. Un gerente de proyectos de investigacin y desarrollo (Juan) entiende que su supervisor (Toms) le tiene
situaciones cotidianas,
de hablar con ms
claridad sobre dichos
supuestos.
Lo que yo pensaba
Lo que dijimos
grabada.
Llevamos dos meses de retraso y al
TIEMPO
dos horas.
demora.
da veintisiete?
Modelos mentales
En otros casos, la conversacin misma brinda un punto de abordaje. Comencemos por reescribir las conversacin anterior tal como la
habramos entablado. En qu forma la columna derecha (lo que usted dijo) podra expresar algunos pensamientos que figuran en la columna izquierda? Cmo habra revelado sus pensamientos de un modo que contribuyera a encauzar la situacin hacia donde usted
deseaba? Qu podra haber dicho usted para indagar en la columna
izquierda de la otra persona?
Para un cotejo con la realidad, muestre el caso revisado a un tercero (por ejemplo un colaborador; vase el captulo 11).
259
11
Dos buenos puntos para continuar desde aqu son "Frases oportunas " (captulo
38) y "Recetas para la conversacin" (captulo 37).
Modelos mentales
El "entrenador" puede compartir los supuestos y puntos ciegos que
limitan la eficacia del "expositor".
El entrenador puede cometer el error de compadecerse del expositor: "Mira qu desquiciada est esa gente". Esto puede crear una
sensacin de camaradera, pero la atencin deja de concentrarse
en los supuestos tcitos del expositor.
Tal vez el entrenador no sepa cmo abordar el tema de las "limitaciones" del expositor de una manera que fomente la indagacin.
Imagine que usted es un expositor, y el entrenador dice: "Con un
espritu de aprendizaje, creo que realmente la has pifiado. Dices
que quieres ser franco, pero eres evasivo". Usted sentir timidez o
recelo. Si piensa que lo han interpretado mal, tal vez se abstenga de
decirlo (limitando an ms la indagacin), por temor a que el entrenador lo considere defensivo.
En grupos de seis a ocho personas, hay ms oprotunidades de que alguien vea con mayor claridad el modo en que los expositores crean sus
propias dificultades. Pero la mayora de los grupos son peores que los
pares para plantear las limitaciones de manera que fomenten la indagacin. Un expositor puede recibir una andanada de comentarios abstractos, acusatorios y tendenciosos. El peligro para el aprendizaje es mayor
cuando slo se analizan los casos de uno o dos integrantes del grupo,
quienes pueden pensar que los han escogido como chivo expiatorio.
El anlisis de casos en equipo permite mayores efectos, pero tambin plantea dificultades. Como un gerente me coment en privado:
"Usted quiere que yo exponga mi columna izquierda delante del grupo? Pero es mi receta secreta para salvarme, y me ayud a sobrevivir
en todos estos aos. Si los otros saben de qu se trata, quiz ya no d
resultado".
Pueden presentarse problemas ms graves si un equipo cede a la
tentacin de que cada cual d riende suelta a resentimientos y juicios
que han callado durante meses o aos. A menudo hay buenas razones
para que la gente no revele lo que ha anotado en su columna izquierda. Expresar abiertamente ciertos pensamientos y sentimientos puede
ser un importante paso inicial, pero pocos equipos tienen capacidad
para sacar partido de estas situaciones espinosas.
En una reunin reciente en una unidad empresarial, un gerente regional de ventas a quien llamaremos Bill se puso de pie y declar:
"Nuestro mayor problema es marketing. No saben lo que hacen. Hace aos que lo digo, y nadie hace nada!"
261
262
Modelos mentales
Se renen algunos miembros del equipo, y se plantean: Imaginemos
que lo que pensamos est en las columnas izquierdas de los dems
miembros. Ahora imaginemos qu sucedera si todos expresaran esas
cosas en una reunin. Cmo lo afrontaramos? Conducira a cosas
positivas, o sera una receta para que la gente diera rienda suelta a sus
rencores o se aferrara tercamente a su opinin? Dominamos el concepto de modelos mentales al extremo de comprender que somos capaces de poner a los dems a la defensiva?
o p
35
EquffibrIl en
e inda 9 acn
la vida para ser expertos en resolucin de problemas que saben expresar sus "alegatos" con elocuencia . Pero a medida que la gente asciende en la organizacin , enfrenta situaciones ms complejas e interdependientes donde nadie "conoce la respuesta " y donde la nica opcin
consiste en que grupos de individuos informados y comprometidos
piensen en conjunto para obtener una comprensin ms cabal . En este
punto deben aprender a equilibrar la indagacin con el alegato.
Al buscar este equilibrio , exponemos nuestros razonamientos y
alentamos a los dems a cuestionarlos. "Esta es mi perspectiva y as es
como he llegado a esta conclusin. Qu os parece? Veis algn modo
de mejorar mi propuesta?"
Equilibrar la indagacin con el alegato a veces atenta contra las
opiniones arraigadas , y por eso resulta difcil dominar esta tcnica. Pero el fruto se manifiesta en los enfoques ms ricos y creativos que derivan de la combinacin de mltiples perspectivas.
No recomendamos la indagacin a solas. La gente siempre tiene un
punto de vista que expresar , y es importante expresarlo en un contexto que permita aprender ms sobre la perspectiva de los dems mientras ellos conocen mejor la nuestra . Tampoco recomendamos pasar
de manera mecnica de una afirmacin tajante ("Esto es lo que digo")
a una pregunta (" Qu opinis ?"). El equilibrio entre indagacin y
alegato requiere el desarrollo de diversas aptitudes . Es como si todos
263
264
* ste diagrama es
una expansin
de la matriz
Indagacin/Alegato
desarrollada por Diana
McLain Smith.
S^PS\o/Du que
qu" (diebuxciuoE)
Asarla: "He aqui 2a que
diga g pen qu"
^SFR'l%!f
IKDAGACIOK
Modelos mentales
265
Una de las formas ms destructivas de conversacin es el "politiqueo", donde no hay discusiones abiertas, slo una tajante negativa a
aprender, aunque se d la impresin de equilibrar indagacin con
alegato. En los talleres, vemos esta forma cuando la gente que ha ledo La quinta disciplina juega al `juego de la cerveza". El juego simula
un sistema de produccin y distribucin y demuestra que la estructura de un sistema determina la conducta. A partir de la descripcin
del juego que se presenta en La quinta disciplina,* algunos lectores
llegan a la conclusin de que la estrategia ganadora consiste en pedir
menos cerveza y sufrir demoras durante todo el juego. Cuando estas
^`^a quinta
disciplina,
captulo 3.
con muchas
material desarrollado
modificaciones de
Organizations
(Encinitas, California:
El propsito de estas recetas es ayudar a la gente a adquirir las aptitudes para equilibrar la indagacin con el alegato. Utilcelas toda
vez que una conversacin le ofrezca la oportunidad de aprender; por
ejemplo, cuando un equipo est abordando un tema dificultoso que
requiere informacin y participacin de todos los integrantes.
11
Qu hacer
Qu decir
llegu a pensarlo.
Modelos mentales
Qu hacer
Qu decir
ayudarme a resolver.. .
Qu decir
En vez de preguntar A qu te
actitudes defensivas.
Explique sus razones para la
indagacin, y cmo su indagacin
se relaciona con sus propios
intereses, esperanzas, y
necesidades.
Induzca a los dems a explayarse.
Averige por qu dicen lo que
dicen.
267
Verifique si ha comprendido lo
que le han dicho.
Qu decir
bien.
diciendo... ?
Modelos mentales
Qu decir
inferencias.)
Qu es lo que ignoramos?
Busque informacin que ayude a la
gente a salir adelante.
Pregunte si hay un modo de
disear juntos un experimento o
indagacin que brinde nueva
informacin.
Escuche las ideas como si fuera la
Qu es imposible de conocer?
En qu estamos de acuerdo, y en qu
no?
primera vez.
Considere el modelo mental de
de un rompecabezas ms grande.
surgido?
reelaborar la situacin
desavenencia..
269
Modelos mentales
que quedaba reducido a "recetas", preguntas "enlatadas" que remedan lo que dira un interventor calificado, y que inevitablemente lo
"meteran en un aprieto".
Pero el aprendizaje de las aptitudes comienza por las recetas. Por
ejemplo, si usted decide que le escalera de inferencias (captulo 35)
es til, cmo aprende a aplicarla? Sin prctica, el concepto no se asimila, y no se puede practicar con eficiencia mientras no se haya asimilado. Se supera el dilema siguiendo un conjunto de reglas.
1. Identifique las conclusiones que alguien saca.
2. Solicite los datos que llevaron a esa conclusin.
Pero existe una advertencia. Las recetas slo sirven cuando se usan
con la intencin de superarlas, cuando conocemos sus limitaciones.
He aqu algunos lineamientos para ello. (Desde luego, tambin
son recetas, as que slo sirven cuando conocemos sus limitaciones.)
Examine despus su propia conversacin:
Describe su uso de las recetas y reflexione sobre ello. Paul, por
ejemplo, utiliz "Qu le impide?" como una especie de crtica, insinuando que Linda era hipcrita. Pero en su crtica retrospectiva,
Paul comprendi que la haba prejuzgado y que quizs ella tena
buenas razones para no hablar de ello en ese momento: "Tal vez
fue una cuestin de oportunidad, pero yo no supe orla y lo trat
como si fuera una cuestin de incoherencia". Esta reflexin de
Paul constituye un modo invalorable de aprender.
Busque estrategias genricas para mejorar el uso de las recetas:
Cuando examine sus conversaciones anteriores, procure elaborar estrategias generales para varios atascos. Por ejemplo, Paul trabajaba con un gerente llamado Mike, quien haba dado un mensaje contradictorio a un subordinado. Una y otra vez, Paul pregunt
a Mike por qu no haba dicho ms directamente lo que quera.
271
A estas alturas, Paul haba superado la etapa de las recetas y poda preguntar a la gente con quien trabajaba: "He adoptado una
actitud indagatoria en mis alegatos? Lo intent, pero no s si fue
puramente formal". Sus intervenciones eran menos rgidas, ms
naturales. Yya no le interesaba tanto lograr que los dems hicieran
lo que l propona, sino lo que el equipo poda lograr.
Modelos mentales
38
^'Irase,g oportunas
Philip McArthur
Cuando...
Puede decir...
Se expresan opiniones
ni ejemplos...
La discusin se va por la
tangente...
opinin...
273
274 La
39
e inda addn
por cuenta propia
Ref exIln
Jeff Dooley
Si le interesan las aptitudes de reflexin e indagacin que presentamos en esta
parte del libro, tal vez desee ahondar ms en la "ciencia de la accin ; el conjunto de teoras y prcticas de las cuales derivan. Ofrecemos una orientacin
bibliogrfica con comentarios de Rick Ross, Amy Edmondson ( alumna de
Harvard y allegada de Buckminster Fuller) y Jeff Dooley (consultor de desarrollo empresarial de Benicia, California).
Modelos mentales
mismas palabras, mientras l desempeaba el papel de su interlocutor. Se puso furioso y defensivo al orlas, y slo entonces comprendi
las semillas de ineficacia que sembraba su propia conducta. Es posible aprender eso en un libro? Tal vez no, pero estos libros son importantes puntos de partida.
DESAPRENDI[ZAJE
Los artculos "Skilled Incompetence" (Harvard Business Reviera, septiembre 1986) y "Teaching Smart People How To Learn" (Harvard Business Review, mayo junio 1991), ambos de Chris Argyris, presentan
muchos ejemplos de ejercicios con columna izquierda y escalera de
inferencia, y cmo los usa la gente.
El primero parte de la premisa de que ni siquiera la gente ms capacitada en comunicaciones puede exponer sus modelos mentales
mientras no haya "desaprendido" ciertas costumbres, como la de sentirse amenazado y actuar a la defensiva.
El segundo se basa en una experiencia de quince aos con consultores de gestin, y sugiere que la mayora de nosotros podemos culti-
275
APRENDIIZAJE EMPRESARIAL
En su libro Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Reading, Massachusetts : Addison-Wesley, 1978), Chris Argyris y Donald A.
Schn introducen los "mapas de accin ", diagramas que muestran cmo los modelos mentales disfuncionales, sostenidos por diversas personas de la misma organizacin , se refuerzan unos a otros . Por ejemplo, en el caso de un instituto tecnolgico del Tercer Mundo (pg.
54), el "experto" local y el " experto" de la oficina central no podan
ponerse de acuerdo en la asignacin de tareas para el personal. No
admitan ni comentaban este desacuerdo , sino que maniobraban para
sortearlo , con lo cual agravaban sus problemas . A medida que participan ms personas , esta dinmica interpersonal redunda en " ciclos inhibitorios secundarios ", coaliciones , grupos y comits que pasan el
tiempo tratando de ser ms hbiles que los dems. Esta dinmica no
slo inhibe el desarrollo de nuevos modelos sino que se autorrefuerza, pues est diseada para camuflar errores incorregibles. -JD
LA CIIIIENCIIA DE LA ACCIION
En Action Science (San Francisco: Jossey-Bass, 1985), Chris Argyris, Robert Putnam y Diana McLain Smith ofrecen un relato en profundidad de un proceso de aprendizaje organizacional. Tambin presentan una crtica a las ciencias sociales tradicionales, donde el
experimentador cobra distancia ante el experimento.
Los intervencionistas que procuran cambiar las organizaciones
quiz ya posean aptitudes tales como el equilibrio entre alegato e indagacin y el anlisis por columna izquierda, pero el intervencionista
tambin debe dar un ejemplo: abstenerse de toda forma de coercin
o de control unilateral. Aqu hay una paradoja: cmo se obtiene
consentimiento libre e informado sin controlar el grupo, cuando la
conducta automtica (defensiva) de los participantes puede obstruir
el camino hacia el consentimiento libre e informado?
Modelos mentales
La tercera parte de Action Science describe un modo de escapar de esta paradoja. Relata una intervencin durante la cual los participantes
se asombraron de comprobar que actuaban contra los valores que decan defender, aprendieron a comprender y graficar sus modelos mentales y las cadenas causales de conducta que reforzaban dichos modelos, y al fin aprendieron a inventar y producir conductas coherentes
con los valores de los nuevos modelos. Esta seccin ofrece lineamientos para disear una intervencin basada en la ciencia de la accin. -JD
CULTURA Y LIIIIJERAZGO
La cultura de una organizacin est constituida por los modelos mentales colectivos de sus integrantes, de modo que es imposible modifi-
277
...........
mover el aprendizaje, ni siquiera comunicar, sino escoger una versin de la verdad para presentarla "oficialmente": al jefe, al mundo exterior o a la posteridad. Los que redactan informes dentro de una
organizacin inteligente se encuentran en un brete. Deben escribir la
Modelos mentales
verdad tal como la organizacin necesita orla, o deben escribir lo que
279
PROPOSITO
Este ejercicio tiene dos
propsitos: ayudarle a
acerca de personas
claves de la
de un informe que nadie ver jams, pero que usted necesita para
organizacin, y a
abordar una
dificultad desde varias
perspectivas. Tambin
puede ayudarle a
adquirir habilidad
poltica.
* ste ejercicio se
1 1 basa en
ejercicios y conceptos de
gar los daos y escribir un informe. El informe ser ledo por el gerente gene-
"Cambiando la escuela"
en el captulo 76).
teccin Ambiental. Usted sabe que es probable que una versin llegue a la
prensa, as que todos sus vecinos lo leern. Su carrera depende del modo en
que encare el informe.
El ejercicio da mejores resultados si usted se concentra en un problema propio y actual. Comience por enumerar en un papel a todas
las personas y cosas a las que espera ser leal cuando escriba el informe. Qu personas seran importantes para usted? Enumere todas las
que pueda. Algunas pueden ser entidades hipotticas o simblicas,
sepultadas muy dentro de usted.
DESCRIPCION
Escribir tres versiones
de un informe, para
tres destinatarios, y
luego analizar las
diferencias.
Una lista de "lealtades" para el informe sobre la crisis de salud podra incluir:
TIEMPO
Diez a veinte horas,
Mi jefe El gerente general
repartidas en una o
dos semanas.
El personal directivo
El reportero que
me llam pidiendo
informacin
de padres
Mi imagen de mi futuro yo
Mi concepto de la ciencia
El departamento de
Relaciones Pblicas
El delegado sindical
Adems de las dos lealtades que ha escogido, tambin debe escoger mentalmente su lealtad a la verdad tal como la ve.
Anote, o marque con un crculo, los nombres de las dos lealtades
que ha elegido. En el paso posterior al siguiente, usted escribir un
memo para cada uno de ellos, pero por el momento aparte sus nombres, pues slo presentaran una traba.
Modelos mentales
Cuando haya terminado con los tres prrafos, tmese un descanso de un par de das. (Ello le permitir aclararse las ideas, y le
ayudar a concentrarse mejor en el prximo paso.) El trabajo que
usted acaba de escribir se convertir en su "grupo testigo" en el experimento que est por realizar.
281
...........
3. Qu impresin , slo a partir del informe, obtiene usted de la historia y los hechos? Cun importante es este hecho?
4. Qu frases especficas contribuiran a esta impresin?
Modelos mentales
PASO 6: EL INFORME FINAL
An debe escribir un informe final. Pero ahora tiene tres versiones de
una presentacin, un ncleo y un cierre.
Puede utilizar estas versiones para escoger prrafos destinados a la
versin definitiva. Escoja con atencin, concentrndose nicamente
en las lealtades a A, B y la verdad. Cuando haya terminado el primer
borrador, revselo teniendo en cuenta sus otras "lealtades". Qu es
preciso aadir o sustraer para cada una? Anote los cambios que son
necesarios para que el informe resulte digerible para cada una de esas
personas. Si las lealtades son muy conflictivas, tal vez deba pensar en
preparar dos o tres documentos por separado.
IFer,SpEcddva,g MHpHe
Charlotte Roberts, James Boswell
uando un equipo examina una situacin desde diversas perspectivas, tiene ms posibilidades de actuar con eficacia . No se trata
283
perspectivas del
el centro de la rueda.
examinan un
Trace lneas a travs de la rueda, como si cortara un pastel dividindolo en tajadas iguales, una por cada integrante del equipo. Escriba el
nombre de todos en una tajada de la rueda.
problema.
DESCRIPCION
La rotacin de roles
a ver un tema
importante desde la
mayor cantidad de
perspectivas posibles.
PARTICIPANTES
Un equipo que est
trabajando sobre un
problema real.
TIEMPO
Veinte minutos o ms.
ELEMENTOS
Rotafolios, tarjetas,
marcadores, hojas
autoadhesivas y papel
grueso para la "rueda
de las perspectivas". Si
la rueda resulta dificil
de manejar, se puede
lograr un efecto
similar entregando
tarjetas de una
persona a la otra, o
tarjetas despus de
cada turno.
Modelos mentales
Por ejemplo, el nombre de Bill cae junto a la tarjeta de "gerente general". Bill se acerca al rotafolio de esa posicin y completa esta frase:
"Desde mi perspectiva de gerente general, los elementos crticos de
esta situacin son..."
Los comentarios se pueden relacionar con el problema (tal vez
anotado en negro) o con ideas para abordarlo (tal vez anotadas en
verde), pero todos los comentarios se deben escribir como si usted
fuera la persona cuya tarjeta le ha tocado en suerte.
No se permite "pasar". Si alguien no comprende la perspectiva de
ese participante, que se haga estas preguntas, desempeando el papel
de esa persona:
Tiempo: En qu marco temporal estoy operando? Cundo comenc a examinar el problema? Cundo dejar de revestir importancia
para m?
Expectativas: Qu espero que suceda si todo contina segn lo previsto? Qu deseo (o exijo) que suceda? Quin espera que yo enfrente esta situacin? Qu desean que haga?
Examen: Cunta atencin estoy dispuesto a prestar al problema?
Desde qu distancia lo veo? Qu otra cosa se suma a este problema
tal como lo veo?
Comprensin: Qu veo yo en este problema que nadie ms ve? Qu
comprensin del problema ofrece mi visin? En qu datos se basa mi
comprensin del problema?
285
40 Creando escenarls
Art Kleiner
Modelos mentales
287
PASO 3: TRAMAS
Al igual que el trabajo con arquetipos sistmicos, el desarrollo de escenarios supone el examen de "historias clsicas" desde la perspectiva de
la situacin actual. (Algunos investigadores sealan que los arquetipos
sistmicos del captulo 17 y esta etapa de la planificacin por escenarios son complementarias.)
Uno crea varias historias propias, procurando evocar futuros que
nos permitan trascender nuestras limitaciones. Al hablar, enriquecemos las tramas, desarrollando bosquejos de lo que podra suceder.
En la Universidad de Nueva York, para nuestros escenarios sobre el
futuro de las redes globales de informacin, nos concentramos en la
disponibilidad de capital como una incertidumbre clave. Una direccin conduca a un futuro que llambamos "mundo keiretsu" (por los
consorcios industriales japoneses), donde los flujos de informacin estaban dominados por grandes corporaciones, mientras que otra conduca a un "mundo virtual" donde las grandes compaas ya no eran
necesarias.
No importa que la historia sea plausible, sino que sea esclarecedora. De hecho, si una merma sustancial en la demanda de un producto
o servicio es innegablemente plausible -aunque las probablidades en
contra parezcan de 100 contra 1- entonces es preciso crear una historia en torno de esa posibilidad, para estimular la creatividad y preparacin que se debe desarrollar, aunque nunca se necesiten.
Modelos mentales
289
Podemos encontrar que nuestros escenarios pasan por varias iteraciones. Eso es aconsejable. Cuando hayamos concluido, tendremos un
lenguaje que hemos creado, donde se pueden expresar supuestos colectivos. "Esta estrategia resultar en un "mundo keiretsu"? o "Estaremos preparados si surge un "mundo virtual"? *
EL ARTE DE LA PRIEVHS1ON
El libro The Art of the Long View (Nueva York: Currency Doubleday,
Newland de Shell; a
conversaciones con
otros especialistas de
Adam Kahane; al
trabajo de David H.
a crear este libro, y tambin he visto que la gente lo utiliza vidamente. Aclara una tcnica aparentemente arcana, y la vuelve accesible y
estimulante. -AK
.............
Boston; y a los
conceptos de Napier
Collyns, Peter Schwartz,
Lawrence Wilkinson y
La cnsu
de Shel
290
Modelos mentales
nes inusitadamente descentralizado . La unidad bsica es siempre nacional (Shell U.K., Shell Francaise , Shell U.S. y as sucesivamente).
Salvo en ciertas asignaciones de gran escala , las decisiones ejecutivas
normalmente tienen su lmite en el nivel del gerente general de cada
pas. No podamos exigir que los gerentes de esas compaas utilizaran nuestros servicios , por los cuales cobrbamos una tarifa comercial.
Tenamos que venderlos. En consecuencia , diseamos nuestras intervenciones para que se limitaran a un puado de reuniones por persona, dentro del lapso de una quincena . Al cabo de dos semanas, prometimos, tendran una visin clara de sus aptitudes estratgicas.
Qu es un buen escenario?
Qu es un mal escenario?
Ahora cambiamos de perspectiva y decimos: "De acuerdo, ahora usted es el orculo. Supongamos que el mundo anda bien . Cmo respondera el orculo a sus preguntas ? Y si el mundo se transformara en
la peor pesadilla?" Estas preguntas generan casi todo el material que se
utiliza despus . Como la gente ya ha pensado en las incertidumbres, est dispuesta a narrar un rico conjunto de historias . Sin embargo, estas
preguntas son slo estmulos para que hablen . No se debe terminar
con estos escenarios "ms y menos favorables "; el conjunto final de escenarios , a mi juicio , debe ser independiente de todo valor.
Si usted pudiera retroceder diez aos ( por ejemplo ), cul habra
sido entonces un escenario til?
291
292
Modelos mentales
FASE 3: EL METODO DE LAS CUATRO CAJAS
Elaboramos nuestro proceso en torno de la enseanza de cuatro actividades estratgicas esenciales, todas destinadas a mejorar la comunicacin y la colaboracin entre los miembros del equipo:
Considero que la visin estratgica es la fuerza impulsora ms importante del trasfondo. Por inteligentes que fueran las deliberaciones acerca del
futuro y la competencia, seran una prdida de tiempo si ignorasen esta
fuerza, donde radica el propsito de cada gerente. En nuestro trabajo,
habamos notado una perturbadora correlacin entre el xito de un
equipo y la convergencia de una visin estratgica. Nunca dedujimos cul
era la causa y cul era el efecto, pero nuestras compaas de mayor xito
tenan equipos de gestin con visiones estratgicas cohesivas.
j j La visin estratgica guarda cierta semejanza con la construccin de una vil f sin compartida (captulo 44).
En nuestra quincena se inclua la planificacin por escenarios,
un
ejercicio relativamente modesto donde se escogan elementos predeterminados a partir de las incertidumbres y se trataban de urdir tramas plausibles para pensar el futuro. En cierta medida, se basaban en
los escenarios globales de Shell (que nosotros desarrollbamos en Planificacin Grupal), pero en muchos pases la conexin era muy endeble. Necesitaban desarrollar sus propios escenarios, concentrarse en
sus propias necesidades y preocupaciones.
Para el posicionamiento competitivo, partamos del enfoque de Michael Porter pero lo modificbamos con miras a formar mapas mentales: cmo perciban los gerentes su compaa de cara a sus competidoras? Cul deba ser la posicin competitiva de la compaa, y de
dnde surgan las desavenencias al respecto?
293