INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene como estudio la obra El pez que no quiso

evolucionar, del autor Paco Muro, es el primero de una serie de relatos que
describen distintos aspectos de la vida en la empresa. A travs de sus relatos
podemos sentirnos identificados y reflexionar junto al autor acerca de una
serie de circunstancias que hacen que nuestros trabajos sean menos
satisfactorios y el rendimiento de las empresas menos competitivo.
Escrito en forma de breves ficciones, reflexiones, consejos y ancdotas, cada
captulo del libro nos sumerge en un tema simple y a veces obvio, que no
siembre sabemos ver. En conjunto, conforman una lectura, agradable,
divertida y gil de la cual todos pueden sacar importantes aprendizajes.
El anlisis de cada uno de los captulos nos traslada a situaciones en nuestros
puestos laborales, logrando de esta forma darle un sentido a cada paso que
damos en la empresa y tener una visin ms amplia de los errores que
cometemos da con da.
Es un libro muy prctico para incentivar las lecturas en cada uno de los
colaboradores de la organizacin en general, de esta forma todos se harn una
evaluacin personal y podra beneficiar en gran manera a la empresa, ya que
habla desde cmo administrar a las personas hasta la forma en la que cada
colaborador debe acatar las rdenes.

El Pez que no quiso Evolucionar

1-El pez que no quiso evolucionar
Haba una extraa agitacin en la zona de las grandes marismas. Todos los
animales acuticos tenan una asamblea convocada por la tortuga. Aunque el
nivel de las aguas era sobrado, haba descendido en los ltimos aos y eso
inquieto al viejo reptil.
Para que sobrevivan nuestras especies tenemos que Evolucionar. Todos se
quedaron estupefactos. Nunca se haba planteado tal cosa y tras el impacto
inicial, comenzaron a preguntar cmo hacerlo.
Cada da, estaremos unos minutos fuera del agua. El que no pueda, que
empiece por unos segundos y poco a poco que vaya aumentando el tiempo.
Debemos hacerlo una y otras vez, y ensearlo a las generaciones venideras, as
lograr que todos podamos mantenernos en un entorno sin marismas.
Nada es nunca como siempre. En este mundo de cambios constantes
evolucionar no es una opcin, es una obligacin para sobrevivir.
Durante aos eche la culpa a la mala suerte, a los dems, al mundo, y ahora ya
he aprendido que soy yo el nico responsable.
Muchos en la bonanza de hoy, no saben ver la necesidad de cambios de
evolucin, para seguir existiendo maana.
2- Los tres directivos y la crisis feroz
Eranse una vez tres directivos que decidieron poner en macha un negocio.
Cada uno tena sus ideas sobre cmo hacerlo, cada uno tena su propio
concepto de lo importante y lo trivial, y cada uno tena una capacidad de
compromiso y trabajo diferente.
El primero, oportunista y amante de los negocios rpidos, decidi construirlo
con escasa estructura, personal econmico y mnimas inversiones. El segundo,
gustoso de la imagen y las apariencias, se concentr en vestir adecuadamente
la imagen externa del negocio. El tercer directivo se propuso crear una
empresa slida, con fuertes estructuras, con un gran compromiso de calidad.

La recompensa del logro duradero est al alcance de todos. Cada hoy brinda la
oportunidad para crear el xito de maana.
Los valores de esfuerzo y calidad convierten las tempestades en nuevas
oportunidades.
3- Reestructurar con el mtodo de la hormiga
Cuentan que en un periodo de cierta recesin econmica, una empresa con una
plantilla sobredimensionada, tras unos aos de esplendor, se plante un
reajuste de personal para facilitar su supervivencia.
La capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo que realmente
saca a las compaas adelante.
Hay empresas que se obsesionan y atascan en la disminucin de costes como
herramienta prioritaria para mantener la competitividad. Y logran justo el
efecto contrario.
Todos los esfuerzos deben orientarse a como ser ms competitivos. Si hay que
caer, que sea intentando avanzar.
Cualquier recorte de gastos que disminuya la capacidad competitiva de una
empresa, la prepara para el fracaso.
4- Mi coche no anda
Un gran ejecutivo, preocupado por una incompresible prdida constante de
potencia de su vehculo, se dirigi a un taller especializado, a fin de dar con la
pieza defectuosa que daaba al conjunto.
Se revis la transmisin, la inyeccin, la direccin asistida o lo que es lo
mismo: el departamento financiero, el comercial, el de produccin, etctera y
todos ellos daban muestras de un relativo y extrao desgaste.
Realmente alguien puede pensar que exista tanta gente incompetente y
decada en las empresas? No ser un asunto tan bsico como tratar y dirigir
mejor a las personas?

El cambio debe empezar siempre por uno mismo. Lo que hoy nos vale para
subir, maana puede suponer la razn de nuestro descenso.
Mejore en la direccin de personas y seguro que mejoraran sus resultados.
5-Caduca el talento a los cincuenta?
En muchas empresas se ve como se ponen en marcha planes para la gestin
del conocimiento, y sistemas para la gestin del talento.
Lo malo de estos sistemas es que se suelen aplicar por el mtodo de la tabla
rasa, es decir, todos los que cumplan tal edad, a prejubilar, estn donde estn y
tengan el talento o los conocimientos que tengan.
El talento es el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la
experiencia y los conocimientos. La mejor idea rara vez es la primera.
Los cincuentones constituyen un colectivo de profesionales con una alto grado
de conocimientos, indiscutiblemente con ms experiencia y en algunos casos
con un acertado comportamiento.
Nunca llegaremos a ningn sitio si hoy no empezamos dando los primeros
pasos. Ante la necesidad de un reduccin de plantilla, la opcin ganadora es
apartar a los menos valor aportan, y quedarse con los mejores, tengan la edad
que tengan.
6- Mis clones
Cuentan de un jefe, un tal seor Bos, que decidi transformar a su equipo en
clones suyos, para no tener que estar tan pendiente de ellos, mejorar la
sintona y dejar de sufrir sus innumerables carencias.
Si cuento ms con mi equipo y aprendo a dirigirlo mejor podremos alcanzar lo
que nos propongamos.
Necesitamos gente de diversos niveles y perfiles, porque tenemos que cubrir
puestos de diferentes niveles y perfiles.
Lo importante no es que todos sean como uno, sino que cada uno sea el
adecuado para su funcin y que todos estn bien coordinados, motivados y

dirigidos. Y para hacer esto bien, querido amigo, los que debemos cambiar
somos nosotros.
7- Por qu juegan al golf los directivos?
Los primero es tener claro el objetivo, donde quiere mandar la bola. Igual que
un directivo lo primero que debe tener claro antes de emprender algo es cul
es su objetivo, que pretende con esa accin.
Una vez decidido el objetivo, tendremos que valorar los peligros y riegos del
tiro para estudiar la trayectoria y despus elegir el palo adecuado. Igualmente
todo directivo debe elegir de entre sus recursos disponibles (humanos y
materiales), aquellos que le ayudaran a llegar al objetivo.
En el mundo profesional, o llegas a ser suficientemente bueno o te quedas
fuera. Fracasar por no haber hecho bien lo bsico es un error personal e
intransferible: falla porque es difcil, pero no por burro.
El triunfo no es una cuestin de suerte. Si se realizan correctamente todos los
pasos, se acaban obteniendo gratificantes resultados.
8-Movilizar e influir en las personas, cuestin de ritmo
En la empresa hay dos grandes colectivos que ponen en marcha a los dems:
los directivos y los vendedores. La direccin de equipos se compara con la
direccin de orquesta.
El director no toca ni un solo instrumento pero es el que logra hacer sonar el
conjunto con perfecta sincronizacin, que debe flexibilizarse y adaptarse al
entorno actual, debe decidir que debe sonar en cada instante: ahora reduccin
de costes, ahora captacin de nueva clientela, renovacin de productos.
El vendedor es el gran experto de un instrumental concreto. Ese
instrumento son sus capacidades personales para el trato comercial y todo
vendedor tiene las suyas propias, unos la capacidad de escuchar, de hablar, de
saber callarse a tiempo o de negociar al lmite, del tira y afloja, cada uno tiene
su fuerte en ciertas habilidades.

9- La antigedad no es un grado.
La antigedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia
profesional, s. En una empresa un empleado preocupado por un
reestructuracin en la empresa donde laboraba, se acerc a su jefe, y le
manifest su disgusto porque una empleada de poco tiempo ganaba ms que el
que tena mucho tiempo en la empresa cuando ocupaban posiciones similares.
El jefe le encomend una tarea, y el empleado fue y vino varias veces con las
diferentes respuestas que el jefe le fue pidiendo al respecto. Al final, le pide al
empleado que se siente y manda a la otra empleada con la misma misin. El
viejo empleado le pide explicacin al jefe de por qu le dio la misma misin
que ya l haba realizado, y el jefe le pide silencio.
Un poco ms tarde regresa la empleada y le da las mismas respuestas que al
otro le haban tomado varios viajes e instrucciones, y con mejores resultados
finales. Por lo que el jefe le encarga a estaque termine las negociaciones. El
viejo empleado, aturdido por la leccin solo le pide al jefe que tome en cuenta
sus aos en la empresa al momento de la reestructuracin. El dueo de la
empresa le responde: Slo usted puede hacer valer sus aos de experiencia.
Su rendimiento no est en manos de sus jefes, sino en las suyas.
10- Sobran unos 1,006.
Muchas empresas se estn planteando hacer reestructuraciones, como
reduccin de plantillas. Una vez, una de estas le encarg a una consultora que
realizara una evaluacin. Varios meses despus, esta entreg su anlisis
reportando que se poda prescindir de 1,006 empleados, y que los que ms
claros estaban de ms eran los 6 que dirigan la empresa.
No es de dudar que muchas empresas de asesora jams den este diagnstico a
la empresa que los contrata, pero que esta sea la verdadera conclusin. Existe
el ejemplo de algunas compaas de autos que sacaron modelos que
iban directo al fracaso, dejando de lado sus modelos clsicos, dejndolos
obsoletos, de espaldas a sus distribuidores y clientes. Aunque exista crisis en
el mercado, esta no ha afectado a aquellos que lo han estado haciendo bien.
Sin embargo, los ejecutivos responsables, no han sido sacados de la plantilla.

CONCLUSION
El haber realizado este trabajo nos deja un aprendizaje bastante amplio acerca
del comportamiento profesional, nos da ejemplos claros de cmo desarrollar la
forma de dirigir la vida profesional y lograr ms criterio en la direccin de las
propias acciones.
He sacado como conclusin importante, luego de todas las reflexiones que me
genero el libro ms que otra cosa fue aprender como lder social, a pensar ms
hacia al xito, saber que si no evolucionamos hacia otra cosa, estamos
destinados a seguir logrando los mismo resultados mediocres que estamos
obteniendo, como personas y como sociedad.
La nica persona capaz de cambiar nuestro comportamiento somos nosotros
mismos. La principal ventaja competitiva es y ser hacer las cosas bien.
Jos Antonio Gonzlez
Matricula 80436