XIII Coloquio de Gestin Universitaria

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Rendimientos acadmicos y eficacia social de la Universidad

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PDI NAS UNIVERSIDADES FEDERAIS

BRASILEIRAS

Jlio Eduardo Ornelas Silva - UFSC

Pedro Antnio de Melo - UFSC
Cludio Jos Amante - UFSC
Gabriela Tavares da Silva - UFSC

RESUMO
Este artigo pretendeu analisar as contribuies do Plano de Desenvolvimento Institucional e
do Planejamento Estratgico na gesto de universidades federais brasileiras, no qual foram
realizadas anlises documentais e entrevistas in loco em oito universidades federais, sendo a
UFAL, a UFGD, a UFMA, a UFMG, a UFPA, a UFSC, a UnB e a UNIFAP. As
caractersticas das universidades estudas so peculiares, no entanto, a experincia dos gestores
entrevistados evidenciou que tanto o PDI quanto o planejamento estratgico trazem
contribuies para a gesto das universidades, ao possibilitar o autoconhecimento, o
delineamento de metas, objetivos e estratgias, propiciando um rumo s universidades e, em
alguns casos, trilhando o futuro com uma viso competitiva.
Palavras-chave:
Universitria.

PDI.

Planejamento

Estratgico.

Universidades

Federais.

Gesto

ESTA PESQUISA RECEBEU APOIO E FINANCIAMENTO DA CAPES/OBEDUC

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1 INTRODUO
Pesquisas que visem contribuir para que as universidades melhorem suas gestes,
acabam por contribuir tambm para que elas alcancem seus objetivos, que a gerao de
conhecimentos, o que consequentemente trazem desenvolvimento para a sociedade em que se
inserem. Muriel (2006) e Machado (2008) acreditam que um bom planejamento pode trazer
melhorias significativas gesto de uma instituio de educao superior, potencializando as
contribuies dessas organizaes para a sociedade.
As universidades, como os demais rgos pblicos brasileiros, historicamente no
esto habituados com a atividade de planejamento, sendo setores sensveis a polticas de
governos e situao dos mercados. Os gestores dos rgos pblicos viviam para apagar
incndios e decidir a melhor maneira de utilizar um recurso escasso, caso viesse. Amaral
(2003) demonstra essas dificuldades financeiras quando evidencia que os recursos destinados
s universidades pelo governo federal de 1989 a 2011 caram, obrigando seus gestores a
adaptaes internas que nem sempre eram positivas para as instituies.
Silva et al (2011) mostra que essa situao comeou a mudar a partir de 2003,
quando a economia mundial prosperou e consequentemente, a brasileira. Soma-se tambm
uma mudana de postura do governo federal para com as universidades federais, quando
houve troca do presidente da repblica, acarretando em um aumento considervel dos
recursos federais destinados a essas instituies. Essa fase coincide com o incio das aes
referente ao planejamento nas universidades, quando, por fora de lei de 2004 (BRASIL,
2004), elas foram obrigadas a elaborarem um documento de planejamento, denominado Plano
de Desenvolvimento Institucional - PDI.
nesse cenrio que o presente artigo se insere, em apresentar academia
conhecimentos que contribuam para o aperfeioamento da gesto de universidades federais
brasileiras, apontando as contribuies do PDI e do Planejamento Estratgico para as gestes
das universidades federais brasileiras. Para se chegar as concluses, foram levantados dados e
realizadas entrevistas em oito universidades federais brasileiras, sendo as Universidade

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Federal de Alagoas, Universidade Federal do Amap, Universidade Federal da Grande

Dourados, Universidade Federal do Maranho, Universidade Federal de Minas Gerais,
Universidade de Braslia, Universidade Federal do Par e Universidade Federal de Santa
Catarina.

2 FUNDAMENTAO TERICA
Nesta seo so apresentados os fundamentos tericos que subsidiam a conduo da
pesquisa, fornecendo conhecimentos necessrios para melhor aprofundamento dos temas.
Dessa forma, so tratadas as temticas Estratgia, Planejamento estratgico e Plano de
Desenvolvimento Institucional.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo Pereira (2010), o planejamento teve seu incio formal quando Taylor sugeriu
que se utilizasse mtodos cientficos na administrao de organizaes, estabelecendo
previamente medidas a serem seguidas. Maximiano (2012) acrescenta que Taylor (18561915)

contribuiu

para

incio

do

movimento

da

administrao

cientfica,

contemporaneamente ao surgimento da escola clssica de administrao, cujo personagem

mais importante foi Henry Fayol (1841-1925).
Maximiano (2012, p. 51) esclarece que Fayol teorizou sobre planejamento quando
criou as seis atividades ou funes distintas de uma empresa, sendo (1) a funo comercial:
compra, venda e troca; (2) a funo financeira: procura e utilizao de capital; (3) a funo de
administrao: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle; (4) a funo de
segurana: proteo da propriedade e das pessoas; (5) a funo de contabilidade: registro de
estoques, balanos, custos e estatstica; e (6) a funo tcnica: produo e manufatura. Essas
funes e a localizao do planejamento em seu contexto podem ser melhor observadas na
ilustrao 1.

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Ilustrao 1 Funes da empresa, segundo Fayol

Fonte: Maximiano (2012, p. 50).

De todas as funes da empresa, Maximiano (2012) explica que a funo
administrativa era a mais importante para Fayol, podendo tambm ser dividida em planejar,
organizar, executar, liderar e controlar. nesse contexto que aparece a ideia de planejamento.
A atividade de planejamento naturalmente origina decises presentes tomadas a partir
do exame do impacto das mesmas no futuro, dando-lhe o que Oliveira (2008) chama de
dimenso temporal de alto significado. A busca pela reduo da incerteza envolvida no
processo decisrio, e consequentemente, uma maior probabilidade de alcance dos objetivos,
metas e desafios delineados pela organizao. Dessa forma, segundo o autor, o processo de
planejar gera indagaes que [...] envolvem questionamentos sobre o que fazer, como,
quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. (2008, p. 5).
Trs tipos de planejamento so apresentados por Oliveira (2008), considerando os
nveis hierrquicos e de deciso de uma empresa, conforme ilustrao 2.
Ilustrao 2 Nveis de deciso e tipos de planejamento

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Fonte: Oliveira (2008, p. 15).

nesse raciocnio que aparece o planejamento estratgico, que segundo Pereira
(2010), est vinculado ao nvel de deciso mais alto da organizao. Para o nvel mdio,
cabem os planejamentos tticos, e para o nvel operacional, cabem os planos operacionais.
Costa (2012) traz contribuies ao classificar a mentalidade dos dirigentes em relao
ao futuro de trs maneiras, sendo a mentalidade imediatista, a operacional e a estratgica. A
mentalidade imediatista visualiza o que ir ocorrer no espao de um ms e apenas aquilo que
se passa dentro da organizao. A mentalidade operacional baseia-se em fatos do cotidiano e
em demandas para que tudo ocorra normalmente, e o espao temporal de doze meses. A
mentalidade estratgica possui viso do futuro, em um espao de cinco a dez anos e sob uma
perspectiva global. A ilustrao 3 evidencia essas contribuies do autor.
Ilustrao 3 Mentalidade imediatista, operacional e estratgica

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Fonte: Costa (2012, p. 15).

No conceito de Almeida (2010, p. 5), planejamento estratgico uma tcnica
administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma
viso do caminho que se deve seguir (estratgia).. Aps a ordenao das ideias, organiza-se
as aes, implementando o plano estratgico para que se caminhe na direo pretendida, sem
desperdcio de esforos. Na concepo de Pereira (2010, p. 47), planejamento estratgico
um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos
(incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao, e das oportunidades e
ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e aes
estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
Complementando, Oliveira (2008, p. 4) entende que o planejamento estratgico
corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo
executivo para uma situao em que o futuro tende a ser diferente do passado.. Para Almeida
(2010), o planejamento estratgico no indica como administrar o dia a dia do trabalho, mas
mostra como estruturar aes, ajudando os gestores a organizarem suas ideias e direcionar
suas aes.

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2.2 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

O Plano de Desenvolvimento Institucional PDI existente no Brasil pode ser
considerado uma novidade, que s veio ser praticado a partir da segunda metade da dcada
dos anos 2000. Suas origens esto na Lei de Diretrizes e Bases da Educao LDB (BRASIL,
1996), que institui em seu artigo nono a necessidade de avaliao da educao superior pela
Unio.
De modo a detalhar as aes da avaliao, regulamentando o referido artigo da LDB,
foi aprovado a Lei Federal n 10.861, em 2004, que institui o Sistema Nacional de Avalio
da Educao Superior SINAES (BRASIL, 2004). Em seu escopo, o SINAES busca
melhorar a qualidade da educao superior brasileira por meio da avaliao das instituies de
educao superior, cursos de graduao e desempenho acadmico.
nesse contexto que surge o PDI, quando o SINAES (BRASIL, 2004) torna
obrigatria a prtica do Plano de Desenvolvimento Institucional para que as instituies de
educao superior possam ser avaliadas em qualquer etapa de suas existncias. O
detalhamento mnimo do que deve constar no PDI foi discriminado pelo decreto presidencial
n 5.773, de 2006 (BRASIL, 2006). Elaborado para um perodo de cinco anos, o PDI
definido pelo MEC (BRASIL, 2007, s/p) como um
[...] documento que identifica a Instituio de Ensino Superior (IES), no que
diz respeito sua filosofia de trabalho, misso a que se prope, s
diretrizes pedaggicas que orientam suas aes, sua estrutura
organizacional e s atividades acadmicas que desenvolve e/ou que pretende
desenvolver.

Apesar de obrigatrio, o MEC permitiu que a construo do PDI fosse livre,

garantindo s instituies o exerccio de suas criatividades e liberdades no processo de sua
elaborao (BRASIL, 2007). Entretanto, dez eixos temticos devem estar presentes no
documento, por serem tomados como referenciais das anlises subsequentes a serem
realizadas pelo MEC (BRASIL, 2007).

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Levantamento realizado por Cardoso (2006) demonstrou que antes de 2002 no

existiam planos do gnero, mas a partir de determinado ano, por exigncia da legislao, as
IES passaram a elaborar o documento.
Muriel (2006, p. 61) apresenta como conceito para o PDI:
[...] como o prprio nome j diz, um plano, uma programao para que a
Instituio de Ensino possa crescer ou fortalecer-se em sua atuao, de acordo com
sua misso institucional, objetivos, estratgias e planos de ao que envolve no
apenas o setor administrativo, mas tambm o setor acadmico. O PDI visa
desenvolver a Instituio.

O PDI estipula tambm, de acordo com Martins (2006, p. 1.010) [...] a necessidade
do estabelecimento de ensino de explicitar a relao entre o seu projeto pedaggico e as
finalidades da educao delineadas pelo atual projeto, assim como a demonstrao do
compromisso social da instituio..
Segundo Muriel (2006), ao tornar o PDI obrigatrio para o credenciamento de novas
IES e a autorizao de novos cursos, o governo demonstrou certa preocupao com o
planejamento para a implantao de um novo empreendimento ou o crescimento da
instituio j existente. Assim, apesar de ser obrigatrio por fora de lei, uma oportunidade
para as IES realizarem um planejamento que de fato tragam resultados positivos.
Cardoso (2006) explica que de incio, as instituies o confeccionavam o PDI apenas
para atender os aspectos legais, enquanto que para o MEC era uma forma de instituir maior
controle e avaliao da educao superior, pelo crescente nmero de instituies e cursos.
Apenas recentemente que as IES e o MEC passaram a enxergar o PDI como ferramenta de
gesto.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A pesquisa caracteriza-se como monogrfica, tambm denominada como estudo de
caso, consistindo, segundo Cruz e Ribeiro (2003, p. 36) no estudo de determinados
indivduos, profisses, instituies, condies, grupos ou comunidades, com a finalidade de

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obter generalizaes.. Foram realizadas mltiplos estudos de caso, por analisar oito
universidades federais, buscando a nfase na anlise das possveis contribuies do Plano de
Desenvolvimento Institucional e Planejamento Estratgico para a gesto dessas universidades.
As oito universidades analisadas foram:
Universidade Federal de Alagoas - UFAL;
Universidade Federal do Amap UNIFAP;
Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD;
Universidade Federal do Maranho - UFMA;
Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG;
Universidade de Braslia - UnB;
Universidade Federal do Par - UFPA; e
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC.
A seleo dessas instituies se deu de modo intencional, nas palavras de Creswell
(2010), pois no se faz uso de uma forma aleatria de seleo, mas sim a utilizao de um
critrio especfico. Nesse sentido, as oito universidades foram selecionadas intencionalmente,
por serem objetos de estudo de um projeto de pesquisa aprovado e financiado pela Capes, e
conduzido pelos autores.
A pesquisa caracteriza-se como descritiva, em que Cervo, Bervian e Silva (2007, p.
32) entendem haver, por parte do pesquisador, observaes, registros e analises dos fatos ou
fenmenos sem manipul-los. Segundo os autores, [...] necessrio que o resultado da
observao seja cuidadosamente registrado, processo que configura a tcnica cientfica da
descrio.. Os registros e anlises partiram de dados coletados por meio de entrevistas e

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anlises documentais das oito universidades, objetivando apenas descrever as suas realidades,
no havendo inteno de modifica-las a fim de observar outros possveis resultados.
As entrevistas foram realizadas in loco nas instituies no segundo semestre de 2012,
sendo entrevistados vice-reitores, pr-reitores de planejamento, de administrao e finanas,
e, coordenadores e diretores lotados nessas pr-reitorias. Foi garantido o anonimato dos
entrevistados, e portanto, foram designados denominaes fictcias nos resultados deste
artigo. O Erro! Fonte de referncia no encontrada. apresenta as denominaes utilizadas,
em ordem aleatrias das universidades.
Alm

das

entrevistas,

foram

feitas

anlises

documentais

dos

planos de

desenvolvimento institucional e planejamentos estratgicos das universidades, sendo o

perodo da coleta de dados compreendidos no segundo semestre de 2012. As informaes que
caracterizam as instituies, como nmero de alunos e docentes, foram coletados em seus
respectivos relatrios de gesto, enviados ao Tribunal de Contas da Unio anualmente. Todos
os dados possuem como referncia o ano de 2011, pois esses relatrios referem-se ao ano
anterior (assim, o relatrio de 2012 contm dados de 2011). Tambm foi consultado a Lei
Oramentria Anual da Unio para apontar os oramentos das universidades.
Feito a coleta de dados das entrevistas, seguiu-se para as transcries das mesmas, que
textualizar as falas dos entrevistados. As informaes foram reorganizadas a partir do tema e
objetivo da pesquisa, e associadas s respostas dos entrevistados, para ento proceder
interpretaes luz das literaturas utilizadas na fundamentao terica. O mesmo
procedimento foi adotado para as anlises documentais.
A interpretao dos dados seguiu a anlise interpretativa, que na denominao de
Severino (2007, p. 59), parte da compreenso objetiva da mensagem comunicado pelo texto,
seguindo para a sntese das ideias do raciocnio e a compreenso profunda do texto. Segundo
o autor, a interpretao verifica [...] como as ideias expostas se relacionam com as posies
gerais do pensamento terico.. Essa segunda parte da pesquisa foi procedida no primeiro
semestre de 2013.

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4 RESULTADOS E DISCUSSES
Esta seo apresenta os resultados e discusses da pesquisa sobre as contribuies do
PDI e planejamento estratgico para as universidades. Na tabela a seguir, so apresentadas
algumas caractersticas das instituies estudas, como ano de criao, quantidade de membros
e oramentos.
Tabela 1 Caracterizao quantitativa das universidades analisadas Ano base 2011
Universidade

Ano de
criao

UFAL
UFGD
UFMA
UFMG
UFPA
UnB
UNIFAP
UFSC
TOTAL

1961
2005
1966
1949
1957
1961
1986
1960
-

Alunos
(graduao +
ps-graduao)
24.607
5.334
18.464
35.293
37.931
32.581
4.368
35.998
194.576

Docentes

Tcnicoadministrativos

Oramento
(milhes R$)

1.384
378
1.374
2.593
2.634
2.296
285
1.924
12.868

1.556
1.279
2.194
4.820
2.304
2.682
214
3.005
18.054

>447,2
>95,19
>442,4
>1.140,29
>801,55
>1.237,37
>72,39
>844
5.080,39

Fonte: Relatrios de Gesto das Universidades e MPOG (2013).

Observa-se que h uma discrepncia financeira e de pessoal entre as universidades,
pois enquanto a UNIFAP possua em 2011, 499 servidores docentes e tcnico-administrativos
e oramento de mais de 72 milhes de reais, a UFMG apresentava 7.413 servidores e
oramento de mais de 1,237 bilhes de reais. A UFGD possui oito anos de existncia,
enquanto as demais possuem dcadas de vivncia.
4.1 CONTRIBUIES DO PDI E DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO S GESTES
DAS UNIVERSIDADES
As informaes processadas evidenciaram que todos os entrevistados relataram
benefcios do PDI e do planejamento estratgico para as universidades, seja pela mudana que
o processo trouxe instituio, ou que por ventura possam trazer. Na Universidade mega, o

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entrevistado 9 explica que o os planejamentos auxiliam na gesto ao traar metas, e assim,

visionar a universidade no horizonte, sem pioneirismo. o mesmo pensamento do
entrevistado 7, da Universidade Zeta, que diz sobre as vantagens para a universidade:
Acho que ter um planejamento s trs vantagens. Ela vai conseguir conhecer
o terreno onde est pisando, poder projetar o que quer realizar, saber quais
so os riscos do seu negcio, quais so os desafios que ter que superar.
Ento, s trs vantagens, quando voc tem tudo isso mapeado, planilhado, e
apresentado gesto e comunidade universitria.

Conhecer a instituio, enxergar-se e o que se quer no futuro, so reflexes que

trazem benefcios quando exercitado no PDI e no planejamento estratgico das universidades.
Segundo o entrevistado 3, da Universidade Beta
Para organizar uma universidade em processo de implantao, voc precisa de um
planejamento muito bem feito. O PDI nos deu toda essas informaes, do que
queramos, qual era a nossa misso e todo mais. E sobre esse PDI foi construdo
depois o planejamento estratgico. At onde a universidade pode chegar, o que a
universidade quer ser durante um tempo maior.

O entrevistado 2, da Universidade Alfa, acredita que o PDI e o planejamento

estratgico oportuniza [...] reflexo do que foi feito e proposio do que ser. Para o
entrevistado 3, da Universidade Beta, os planejamentos oferecem Um crescimento seguro
sem dvida nenhuma. Sem um PDI e um planejamento estratgico no se consegue construir
uma universidade forte. O relato do entrevistado 5 induz que o foi planejado no foi
executado, e se o fosse, traria benefcios Universidade Delta:
O PDI importante para saber para onde a Universidade vai, no ficar trabalhando
sem um documento oficial de planejamento estratgico que aponta para onde vamos.
[...] Se realmente fosse implantado, se trabalhssemos realmente nele, a vantagem
totalmente positiva, porque muitas coisas que esto l, que ns planejamos, que
deveriam ter sido executado e no foram, melhoraria a administrao da instituio,
ns tnhamos concretizado algumas aes que ns deixamos de consultar e verificar
o norte da instituio. Ele vantagem, e principalmente se for trabalhado, e no seja
s um instrumento legal.

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O entrevistado 8, da Universidade Sigma, diz que os planejamentos oportunizam

Direo, meta, forma de atuao. Metas que antes eram particularizadas agora so
institucionais.. A democratizao e participao d lugar a interesses pessoais, pois qualquer
ao para ser executada deve ser planejada, e assim, constar em um documento que
construdo e disponibilizado ao pblico. Caso as metas no sejam cumpridas ou no tenham
sido previamente includas no planejamento, recursos no so liberados. Na Universidade
Alfa, o entrevistado 1 alega:
Cada vez mais a comunidade universitria percebe que necessrio o PDI e
planejamento estratgico, porque comeam a esbarrar naquelas limitaes que eu
falei antes. Se voc vem para c com um projeto: quero fazer um convnio com no
sei quem, e a pessoa que vai examinar o projeto diz: Olha, isso aqui voc tem que
mudar aqui por que no est de acordo com o nosso PDI, ento ele tomou
conhecimento de que existe um PDI e que esse PDI tem que ser levado em conta na
hora de formular a proposta. Mas eu acho que isso a uma coisa muito insipiente
da universidade.

At mesmo afastamento de docentes para cursar ps-graduao deve estar

contemplado no planejamento da Universidade Gama, e trazer benefcios para o curso do
professor, que deve aguardar uma fila de espera. Caso contrrio, a instituio no autoriza sua
formao:
Ento o professor tem que enxergar isso l no plano dele, no plano da unidade
acadmica, porque se a unidade acadmica cria um planejamento estratgico,
solicita para ele que ele faa um plano, que a gente chama aqui de PAA, plano de
atividades acadmicas. A o professor olhando o projeto do curso e olhando o da
unidade acadmica, ele faz para trs anos o plano de atividades acadmicas dele,
ento ele no pode simplesmente dizer assim: eu quero fazer, eu sou mestre, eu
quero fazer doutorado. Sim, voc vai fazer doutorado por que? Estava no seu plano?
Se no estiver no plano de atividades acadmicas dele, que ele quer fazer o
doutorado em dois anos, ele no consegue sair furando a fila, porque tem todo o
resto do pessoal que colocou no seu plano isso, e a gente mensura, junta projeto e a
possibilidade da sada desse professor ou no. Essa rea que ele est indo para
qu? Refora o curso ou uma coisa que ele quer fazer mais do desejo individual
dele? [...] A Pr-Reitoria de Graduao tambm olha muito para ver, por exemplo,
se essas sadas, elas esto potencializando reas de concentrao do curso ou
fragilidades do curso, porque a a gente pega a prova do ENADE, v onde o nosso
aluno mais frgil. Normalmente uma rea de estudo, aquela rea de estudo tem
haver com os professores esto ali lotados, a s vezes tem pouco, ou ento o cara s
tem mestrado ou especializao.

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O PDI e o planejamento estratgico tambm servem para mostrar gesto que a

realidade mudou, e que preciso rever metas, como o caso da Universidade Beta. O
entrevistado 3 alegou:
Algumas questes que prpria comunidade enxerga, s vezes vai se mudando com o
tempo, e voc percebe: olha, o anseio da comunidade no mais aquele que foi
planejado h alguns anos, ento h uma necessidade de replanejamento.

O PDI e o planejamento estratgico oportunizaram o redesenho dos processos

internos na Universidade mega, acarretando que algumas tramitaes desnecessrias
apareceram e foram consideradas morosas, por apenas depender de uma assinatura. Assim,
ficou evidenciado que determinado pr-reitor ou diretor no precisaria assinar ou despachar
determinados processos. O planejamento acabou por mapear a instituio, e assim, a
administrao sabe o que faz, mostrando o que est sobrando ou faltando. O entrevistado
afirmou que essa realidade tornou-se um perigo para certos gestores, pois tornou o cargo dos
mesmos duvidosos, sobre qual a sua finalidade. Na Universidade Gama, ao mapear a
hierarquia durante o processo de planejamento, houve a eliminao de um cargo antes
considerado importante na instituio, o de chefe de departamento:
A gente acabou com o chefe de departamento. A gente colocou o colegiado direto
com o chefe de centro, sem chefe de departamento. A gente tirou um nvel de meio,
para empoderar mais os colegiados, para dar mais poder aos colegiados. O chefe de
departamento estava, por oras essa coisa de hierarquia, ela pode funcionar como
uma faca de dois gumes, ento a gente estava percebendo que o chefe de
departamento, ele s uma figura administrativa, que estava s vezes exercendo um
poder poltico em cima das coisas e as grandes questes srias no estava
acontecendo. Ento a gente resolveu eliminar. Ficou o diretor, o diretor
normalmente tem um leque de cursos ali, e ele d autonomia para esses curso
fazerem, desde que esteja alinhado com o PPI da instituio, e a com as diretrizes
curriculares nacional.

A descontinuidade administrativa considerada um fator negativo para as

instituies, em especial aquelas que possuem cargos eletivos, cujo dirigente principal eleito
politicamente. Sendo um processo participativo, o PDI e o planejamento estratgico
contribuem para que no ocorra essa descontinuidade quando h troca de reitores. De acordo

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com o entrevistado 8, da Universidade Sigma, essa uma das principais vantagens do

planejamento:
[...] deixando tambm um planejamento para a gesto seguinte para que no haja um
descompasso, uma quebra de ligao, uma interrupo entre a gesto atual e a que
est por vir, pois o que se v hoje em dia que quando algum que assume o lugar
de reitor por exemplo, troca basicamente tudo da gesto passada, no d
continuidade alguma gesto anterior, mesmo as coisas que deram certo
anteriormente, no d continuidade. O PDI passa a ser institucional, o planejamento
da instituio e no mais do gestor, e isso passa a ser mais fundamental, no de um
professor A, ou professor B.

Outra contribuio relatada por dois entrevistados foi a noo de competitividade

externa, resumida em a universidade ser a melhor em determinados aspectos. Assim, o PDI e
o planejamento estratgico da Universidade mega tem essa caracterstica, em querer torn-la
reconhecida nacional e internacionalmente, em especial, ser a melhor e referncia na regio
brasileira em que se insere. Na Universidade Gama, a viso e a prtica competitiva so
expressivas. O entrevistado 4 entende que a instituio quer ser internacional e referncia
nacional, e elenca algumas aes que a levam a alcanar esse objetivo:
Queremos ser uma universidade internacional. Internacionalizar a graduao e psgraduao. E isso est muito mais no eixo sul e sudeste, precisa intensificar essa
nossa participao nesse processo de internacionalizao das universidades. Ento
esse um objetivo estratgico que a gente tem seguido fielmente, a unhas e dentes,
brigando por isso. Ento ns vamos para essa competitividade no ambiente externo,
queremos ser a referncia. Temos crescido muito nas comisses nacionais. A
Universidade Gama colocou no objetivo que tinha que estar presente em todas as
comisses nacionais que falassem da educao superior. Hoje ns praticamente
temos assento em quase todas elas. Inclusive teve uma meta que colocamos que
deveramos ser coordenador desses, tem o COGRAD, o FORGRAD, o FORPLAD,
queramos ter duas ou trs coordenaes desses. Chegamos a ter duas presidncias,
professores aqui presidindo esses fruns nacionais em dois dele, dos cinco melhores
e maiores na rea de educao superior pblica, e tnhamos praticamente assim,
mais dois coordenadores regionais, que faziam parte da cpula local. Temos metas
ambiciosas assim, porque a Universidade Gama quer se projetar para ser
reconhecida nacionalmente. E hoje a Universidade Gama j tem um certo
reconhecimento da comunidade nacional.

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Pelo exposto, a Universidade Gama no apenas estipula como meta e viso, ser a
melhor em algo, mas delimita aes prticas para se chegar ao objetivo, tendo conquistado
cada vez mais espaos na esfera nacional.
Pelas entrevistas apresentadas, observa-se que o PDI e o planejamento estratgico
trazem contribuies gesto das universidades que a praticam.
5 CONCLUSO
Esta pesquisa apresentou as contribuies do Planejamento Estratgico e do Plano de
Desenvolvimento Institucional na gesto de universidades federais brasileiras, demandando
esforos para a coleta de dados em oito universidades federais brasileiras, sendo as
Universidades Federais de Alagoas, da Grande Dourados, do Maranho, de Minas Gerais, do
Par, de Braslia, do Amap e de Santa Catarina. Observou-se diferenas entre uma
universidade e outra, em termos de oramento, perodo de existncia e quantitativo de
membros da comunidade universitria.
O PDI um planejamento obrigatrio por exigncia legal, institudo pelo Sistema
Nacional de Avaliao da Educao Superior SINAES para que as instituies de educao
superior o elaborem e submetam ao MEC para avaliao. Para ser considerado PDI, o
documento no precisa, obrigatoriamente, seguir um modelo fixo, pois como explica Cardoso
(2006), por parte do Ministrio, buscou-se deixar a confeco do plano flexvel,
oportunizando criatividade e inovao por parte da instituio. Entretanto, o MEC criou um
modelo para que as IES tivessem uma referncia a seguir, contendo dez eixos temticos.
Ficou evidente que o Plano de Desenvolvimento Institucional e o Planejamento
Estratgico trazem, na viso dos gestores das universidades pesquisadas, benefcios s
instituies, principalmente por oportunizarem o auto conhecimento. Os planejamentos fazem
com que a gesto enxergue a instituio dentro de um horizonte, e para isso, acaba traando
metas, objetivos e aes estratgicas, propiciando um rumo s universidades, que no ficam
s cegas. Quando os gestores conhecem o terreno em que se situam, trabalham de maneira a

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modificar as estruturas e as aes do dia a dia, oportunizando eficcia e eficincia para a

gesto das universidades.
Dessa forma, amparado nas anlises documentais e entrevistas, possvel afirmar
que o PDI e o planejamento estratgico podem contribuir para a gesto das universidades
federais brasileiras.

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