LA ORGANIZACION

Introduccin:
QUE ES LA ORGANIZACIN?
La organizacin es un sistemas social diseado para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo.
Esta compuesta por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito
especfico. La Organizacin es el objeto de estudio de la Ciencia de
la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y
la Psicologa.
IMPORTANCIA, CARACTERISTICAS Y PRINCIPIOS.
Una acertada organizacin ayuda a lograr los objetivos planteados.
Ayuda a utilizar mejor los medios disponibles
Ayuda a tener una mejor comprensin y comunicacin entre los miembros de la
empresa.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o hasta elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
CARACTERISTICAS:
En primer lugar no tendr staff.
En segundo lugar la empresa estar centralizada, principalmente en el pice
estratgico (una nica persona que ser el empresario).El empresario utilizar la
supervisin directa como sistema de coordinacin, y en el ncleo de operaciones
se utilizar la adaptacin mutua como sistema de coordinacin. No existir
prcticamente lnea media ni tampoco divisin del trabajo y si existe algn tipo de
agrupacin est se har en base a la funcin.
PRINCIPIOS:
Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la
eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas
especificas a cada una de las partes de la organizacin.
Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin
ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y
valor moral de la persona.
Unidad de Mando: Una persona debe recibir ordenes de slo un nico superior.
Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que
tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica
de la organizacin.
Jerarqua o Cadena Escala: Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln mas
alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION:
La departamentalizacin
La operacin de dividir una empresa o entidad en diferentes departamentos o
agrupaciones de trabajadores y actividades, que actan con mayor o menor grado
de autonoma, recibe el nombre de departamentalizacin. Esta divisin es una
consecuencia lgica del crecimiento de las organizaciones, ya que cada mando
slo puede dirigir a un nmero limitado de empleados (ngulo de direccin). Al
crear diversos departamentos, un jefe superior controla a cierto nmero de jefes
intermedios, y cada uno de stos, a otros de rango inferior; as se origina una
estructura jerrquica que llega hasta el nivel operativo bsico.
Existen distintos criterios de departamentalizacin; entre los ms comunes se

encuentran los siguientes:

- Departamentalizacin por funciones. Mediante esta forma de divisin, la
empresa se descompone en departamentos que realizan una funcin especfica
(como finanzas, produccin, comercial, administracin, recursos humanos, etc.).
Esta organizacin interesa en los supuestos donde prima la especializacin (como
sucede en departamentos centrales, empresas fabriles, etc.); por el contrario, en
la creacin de redes comerciales suelen prevalecer otros criterios, como la
proximidad de la clientela.
- Departamentalizacin geogrfica. Este modo de estructurar la empresa es
muy comn en entidades que prestan servicios en distintas reas geogrficas y
que, por tanto, tienen numerosos puntos de venta y de atencin al cliente. Se
trata por lo general de compaas comerciales y de servicios, como por ejemplo
bancos, grandes almacenes, empresas de mensajera con diferentes centros de
recogida y entrega, etctera.
- Departamentalizacin por clientes. La empresa se puede organizar para
atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad
propia y a los que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de
departamentalizacin se puede encontrar, por ejemplo, en determinadas
entidades de crdito que, junto con su red de oficinas multiservicio, crean oficinas
para empresas, oficinas para gestin de grandes patrimonios (banca privada o
personal), oficinas institucionales (para atender a entidades pblicas), oficinas
para jvenes, etctera.
SISTEMA DE ORGANIZACIN:
Organizacin Lineal o Militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.
Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de
funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
rdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organizacin Lineo- funcional
Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para

cada funcin especial.

FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable
en las empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.
Organizacin staf
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staf:
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan
directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual
forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma
indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los
dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la
estructura lnea-staff tambin cambiar.
Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se
orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad
porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El
hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda
organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos
mltiples.Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

 Ventajas:
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como
para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad tcnica.
Desventajas:
Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga
de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Organizacin divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos
o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas
o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque
tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a
su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta
descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentacion.
Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a
su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es
un semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs
de normalizacin de resultados.
Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar
y sustituir a los directores de cada divisin.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin
lineal:
mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.
Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos
generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la
comparamos con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la
organizacin.
Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignacin de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.
Organizacin por comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de
los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:

 Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios

criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin por equipos de trabajos
Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms
delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada,
y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones
por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms
intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que
requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:
Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los
resultados.
Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como
en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es
apropiado con el grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los
equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados
diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin
y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas:
Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la
necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a
veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en
cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad,
por lo que sus resultados resultan efmeros.
Organizacin virtual
La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de
alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de
realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la
sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan
el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL:
Organizacin formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin
e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que

est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre
las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin
formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no
han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.
AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL:
Este principio en ocasiones es llamado
Amplitud Administrativa ,Amplitud de Mando
o inclusive Amplitud de Control , indica el nmero deempleados que deben de reportar a
un administrador, y por consiguienteel nmero de subordinados que ste puede
supervisar. Cuando mayor
sea el
Tramo de Control
o ms extensa sea la Amplitud Administrativa,mayor es el nmero de
subordinados para cada administrador; y cuandomenor sea el
Tramo de Control o mas estrecha sea la AmplitudAdministrativa, menor ser el
nmero de empleados a cargo. Es decir,hay un lmite en cuanto a la cantidad de
subordinados que deben dereportar a un ejecutivo, para que ste pueda realizar
todas sus funcionesen forma eficaz y eficiente; dicho lmite flucta entre dos y
diezsubordinados conforme a los siguientes factores:
1. El Trabajo ejecutado por los subordinados.
2. El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados.
3. La Ubicacin de los subordinados.
4. La Capacitacin de los subordinados.
5. Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades.
6. Los Sistemas de apoyo para el administrador.
7. El Nmero de actividades no administrativas.
8. Las Preferencias y el Estilo personal del administrador.
9. Los Costos administrativos.

 CENTRALIZACIN.- Considera donde reside la autoridad de la toma de decisiones.

Los problemas fluyen hacia arriba donde los ejecutivos escogen la accin
aprobada.
DESCENTRALIZACIN.- Las decisiones se delegan a niveles mas bajos de la
organizacin.

DESCONCENTRACION.- La autoridad es delegada y responsabilidad es comparada.

Se sujeta a diversos tipos de control que operan dentro de la administracin
central, pero se puede manejar con relativa libertad, para ejecutar cierto tipo de
actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad para tomar
decisiones.
Organigrama vertical
Organigrama horizontal
Organigrama circular
Manuales administrativos
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y
sistemtica la informacin de una organizacin.
Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el
organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual.
Esto le
da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del
organismo. Bien
elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a
sentir
que pertenece y forma parte de la organizacin.
Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la
estructura
organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones,
autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de polticas:
Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se
seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las
acciones.
Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite:
a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como:
produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos
administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo.
Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este
manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal
o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y
utilizacin de
distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de
manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y

 organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se

interrelacionan
en la practica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo
puede
combinar dos o mas conceptos, debindose separar en secciones