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Captulo 1 Gesto do Processo de Desenvolvimento de


Produtos

Gestodo
doPDP
PDP
Gesto

Visogeral
geraldo
domodelo
modelo
Viso

2.1 O que o Processo de Desenvolvimento de Produto e sua importncia


2.2. O papel do PDP no Brasil
2.3. Caractersticas do PDP
2.4. Tipos de Projetos de Desenvolvimento de Produto
2.5. Definio e Escopo do PDP
2.6. A importncia da gesto do PDP
2.7. Abordagens para gesto do PDP
2.8 Arranjos Organizacionais para o PDP
2.9 Fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP
2.10. Modelo de referncia essencial para o PDP
2.11. Resumo do captulo
2.12. Questes e atividades didticas propostas
2.13. Informaes adicionais

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1.1 O que o Processo de Desenvolvimento de Produto e sua


importncia
De modo geral desenvolver produto consiste no conjunto de atividades por meio
das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e
restries tecnolgicas, e considerando as estratgias competitivas e de produto da
empresa, se chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu processo de
produo, -para que a manufatura seja capaz de produzi-lo, e acompanhar o produto
aps o lanamento para se realizar as eventuais mudanas necessrias nessas
especificaes, planejar a descontinuidade do produto no mercado e incorporar, no
processo de desenvolvimento, as lies aprendidas ao longo do ciclo de vida do
produto.
O desenvolvimento de produto considerado um processo de negcio cada vez
mais crtico para a competitividade das empresas, principalmente com a crescente
internacionalizao dos mercados, aumento da diversidade e variedade de produtos e
reduo do ciclo de vida dos produtos no mercado. Novos produtos so demandados e
desenvolvidos para atenderem a segmentos especficos de mercado, incorporarem
tecnologias diversas, se integrarem a outros produtos e usos e se adequarem a novos
padres e restries legais.
Ou seja, por meio desse processo que a empresa pode criar novos produtos
mais competitivos e em menos tempo para atender constante evoluo do mercado, da
tecnologia e dos requisitos do ambiente institucional (principalmente quanto sade,
meio ambiente e segurana).
Os clientes esto cada vez mais exigentes, informados e com maiores
possibilidades de escolhas, e as empresas competidoras globais lanam freqentemente
novos produtos que buscam atender continuadamente s mudanas nas necessidades dos
clientes, de forma melhor e com maior nmero de funcionalidades, tornando-os mais
atrativos e criando no o cliente o deseje substituir o produto(modelo) anterior.
Esse ambiente competitivo impe ao processo de desenvolvimento de produto a
necessidade de estar apto, em habilidades e competncias, para atuar com dinamismo e
flexibilidade em um grau at ento no experimentado pelas empresas.

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Desenvolvimento de produto: interface entre a empresa e o mercado


O processo de desenvolvimento de produto (PDP) situa-se na interface entre a
empresa e o mercado, cabendo a ele identificar e at mesmo se antecipar - as
necessidades do mercado e propor solues (por meio de projetos de produtos e servios
relacionados) que atendam a tais necessidades. Da sua importncia estratgica
buscando: identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do
ciclo de vida do produto; identificar as possibilidades tecnolgicas; desenvolver um
produto que atenda s expectativas do mercado, em termos da qualidade total do
produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rpido que os
concorrentes; e a um custo competitivo. Alm disso, tambm deve ser assegurada a
manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo,
atendendo s restries de custos e de qualidade na produo.
Desenvolvimento de produtos: importante para aumento da competitividade
Diversas publicaes apontam o papel central que o PDP tem representado no
ambiente competitivo das ltimas dcadas. Alm disso, significativos estudos
analisando o desempenho de empresas em mbito mundial, principalmente comparando
as indstrias japonesas e americanas, demonstraram que uma importante parcela da
vantagem competitiva conseguida pela manufatura japonesa nas ltimas dcadas advm
do modo como os produtos so desenvolvidos e aperfeioados. As indstrias americanas
e europias dos setores automobilstico e de produtos eletrnicos de consumo, por
exemplo, incorporaram muitos novos conhecimentos sobre gesto do PDP a partir dos
casos bem sucedidos de desenvolvimento de produto por empresas japonesas.
O lanamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos
existentes faz parte do escopo do PDP e so duas questes de grande relevncia para a
capacidade competitiva das empresas.
Historicamente, por influncia da cultura dominante nos tradicionais laboratrios
de Pesquisa & Desenvolvimento, considerava-se que o xito das empresas no
desenvolvimento de produtos dependeria em grande parte da genialidade dos
profissionais que atuavam neste processo e de maiores montantes financeiros alocados a
ele. Considerava-se que as incertezas, baixa previsibilidade e criatividade inerentes a
este processo, inviabilizariam qualquer tentativa de se disciplinar as atividades e
estruturar e gerenciar o processo, com conseqncias negativas nos resultados obtidos.

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Ao longo das ltimas dcadas diversos casos bem sucedidos de empresas e


pases em termos de desenvolvimento de produto, evidenciaram que o desempenho
deste processo depende tambm e muito do modelo e das prticas de gesto adotadas.
Ou seja, mesmo com tais especificidades (incerteza, baixa previsibilidade e criatividade)
possvel e necessrio gerenciar o PDP, planejando, executando, controlando e
melhorando as atividades, em busca de melhores resultados de desempenho e de
aprendizagem, o que ser apresentado ao longo deste livro.

1.2. O papel do PDP no Brasil


Em pases em desenvolvimento, como o caso do Brasil, as atividades de
desenvolvimento de produto tradicionalmente se concentram em grande parte nas
adaptaes e melhorias de produtos existentes. Em alguns segmentos de mercado
(como, por exemplo, automveis, equipamentos eletrnicos, produtos farmacuticos),
os novos produtos tendem a ser concebidos e projetados quase que exclusivamente nos
pases

desenvolvidos

(onde

normalmente

esto

localizados

os

centros

de

desenvolvimento das corporaes multinacionais e onde os mercados tm maior poder


aquisitivo) e so difundidos nos demais pases via transferncia internacional de
tecnologia. Assim, para produtos destes segmentos, as atividades de desenvolvimento
de produto no Brasil so voltadas principalmente para adequao do produto e do
projeto s condies do mercado local, estrutura de fornecedores existentes e aos
processos de produo disponveis.
A importncia estratgica e a diviso internacional de atividades do PDP, entre
pases desenvolvidos e em desenvolvimento, evidentemente, se manifesta de forma
diferenciada conforme o setor e tambm conforme o papel do pas na produo mundial
do produto em questo.
No Brasil, em muitos setores industriais, a tendncia em termos de
desenvolvimento de produto no sentido de consolidar uma competncia local para
adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local ou regional (por ex.
Mercosul), ou mesmo para participar de projetos de desenvolvimento mundiais, se
responsabilizando por atividades e ou etapas especficas desses projetos em funo das
capacitaes existentes no pas. Neste segundo caso, a unidade local da corporao
multinacional pode se responsabilizar por etapas do desenvolvimento e eventualmente
ser a responsvel pelo fornecimento global do produto, em funo da capacidade de

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manufatura local. Tambm podem existir casos especficos em que a unidade local a
responsvel pelo desenvolvimento total de um produto, em funo do domnio
tecnolgico e de vantagens competitivas no desenvolvimento de determinadas linhas de
produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de organizao do
desenvolvimento de produto, de corporaes multinacionais, de forma distribuda, a
partir de competncias locais especficas que cada unidade procura adquirir e que esto
distribudas pelo mundo, em contraposio s alternativas de desenvolvimento
totalmente centralizado (na matriz) ou descentralizado (por pas, sendo que em cada um
pode haver repetio de competncias). o caso, por exemplo, do desenvolvimento de
projetos de nibus, de caminhes e de compressores hermticos por algumas unidades
de multinacionais instaladas no Brasil.
Pode-se destacar tambm o papel e a capacitao crescente do pas no
desenvolvimento de carros populares (com motorizao de baixa cilindrada) e o
reconhecimento internacional da capacitao da EMBRAER na coordenao dos
projetos de desenvolvimento de suas aeronaves.
Em relao ao desenvolvimento de produto em unidades de multinacionais
instaladas no Brasil, observa-se, em algumas empresas, movimentaes no sentido de
reduzir as atividades de desenvolvimento locais, e em outras observa-se o aumento do
espectro de atividades realizadas aqui no pas. No fica claro qual ser o sentido
dominante da tendncia geral dessas movimentaes (se de aumento ou reduo) em
relao s atividades do PDP realizadas no Brasil.
Para equilbrio e gerao de supervits nas contas externas do Brasil, o pas
necessita exportar produtos de maior valor agregado, ao invs de matrias primas e
produtos semiprocessados. Isso exige uma maior capacitao e esforo de
desenvolvimento de produto, para dispor ao mercado local produtos brasileiros com
padres equivalentes aos importados, e para capacitar o pas a exportar produtos de
padro internacional.
E isso passa, necessariamente, pela melhoria na qualificao do corpo tcnico e
gerencial das empresas em gesto do processo de desenvolvimento de produto, o que
um dos focos deste livro. Ou seja, considera-se fundamental para o pas a elevao do
nvel de conhecimento sobre as boas prticas de estruturao e gerenciamento deste
processo de negcio.

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importante ressaltar que mesmo que a tecnologia e a concepo de um novo


produto venha do exterior, existem ainda muitas atividades de desenvolvimento (do
projeto detalhado, passando pelo projeto ou planejamento do processo, testes, projeto de
fbrica, lanamento, etc...), que esto inseridas no escopo do desenvolvimento de
produtos, e que fazem parte das responsabilidades de empresas locais.

1.3. Caractersticas do PDP


O PDP, comparado a outros processos de negcio, tem diversas especificidades.
As principais caractersticas que diferenciam esse processo so:
- elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados,
- decises importantes devem ser tomadas no incio do processo, quando as
incertezas so ainda maiores,
- dificuldade de mudar as decises iniciais,
- as atividades bsicas seguem um ciclo iterativo do tipo: Projetar (gerar
alternativas) - Construir - Testar - Otimizar,
- manipulao e gerao de alto volume de informaes,
- as informaes e atividades provm de diversas fontes e reas da empresa e da
cadeia de suprimentos,
- multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, considerando
todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes.
Essas caractersticas fazem com que a natureza deste processo seja relativamente
diferente dos demais processos da empresa, o que condicionar os modelos e prticas de
gesto adequadas ao processo, alm do perfil e das capacitaes requeridas dos
profissionais que atuam no PDP.
O lanamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas,
no uma atividade rotineira e sim, o resultado de um esforo que pode durar um tempo
significativo e envolver quase todos os setores funcionais da empresa, com implicaes
nas vendas futuras e conseqentemente na sobrevivncia da empresa.
Uma

caracterstica

organizacional

muito

especfica

da

atividade

de

desenvolvimento que cada projeto pode apresentar problemas, dificuldades e

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histricos muito particulares. Ou seja, a atividade de desenvolvimento no uma


atividade rotineira, como acontece nos processos financeiros ou de produo.
O volume de informaes de entrada no processo, de informaes processadas e
repassadas relativamente alto, variado e complexo. As informaes de entrada, tais
como requisitos de mercado, requisitos legais, requisitos de homologao, as
capacidades e competncias da empresa e de sua rede de fornecedores, etc bastante
variada e provm de diversas fontes internas e externas empresa. No se deve
esquecer que os requisitos a serem considerados dizem respeito a todos os clientes de
todas as fases do ciclo de vida do produto (projeto, manufatura, distribuidores, usurios,
pessoal de assistncia tcnica, reciclagem do produto, etc).
Alm disso, as atividades do PDP influenciam e so influenciadas pelo trabalho
de praticamente todas as pessoas da empresa, j que o novo produto ser desenvolvido,
produzido, vendido e controlado envolvendo e sendo influenciado por todos os setores.
Assim, uma especificidade na gesto do PDP a necessidade de integrao de
informaes e decises com muitas reas da empresa. Isso aumenta a importncia da
coordenao e da comunicao entre as etapas e atividades relativas ao processo e a
necessidade de integrao interfuncional.
nas fases iniciais do PDP que so definidas as principais solues construtivas
e especificaes do produto. neste momento que so determinados os materiais e as
tecnologias a serem utilizados, os processos de fabricao, a forma construtiva, etc.
Apesar de existir a possibilidade de se caminhar ao longo do processo com solues
alternativas, as definies essenciais e centrais so determinadas nesse perodo.
As decises tcnicas iniciais determinam 85% do custo final do produto
Normalmente argumenta-se que as escolhas de alternativas ocorridas no incio
do ciclo de desenvolvimento so responsveis por cerca de 85% do custo do produto
final. Ou seja, todas as outras definies e decises a serem tomadas ao longo do ciclo
de desenvolvimento, aps as fases iniciais determinam 15% do custo. Em outras
palavras, depois da definio dos materiais, tecnologia, processos de fabricao,
principais solues construtivas, resta ao time de desenvolvimento: determinar as
tolerncias das peas, construir e testar o prottipo, definir os fornecedores, arranjo de
parceiros da cadeia de suprimentos, o arranjo fsico da produo, campanha de
marketing, assistncia tcnica, etc. E essas definies exercem menor influncia no

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custo final do produto, quando comparadas com as anteriores. Alm disso, parte dessas
definies tambm ocorre nas fases iniciais e apenas so detalhadas e consolidadas nas
fases subseqentes.
Conforme a figura 2.1, para muitos tipos de produto, durante as fases de
desenvolvimento os custos de fato incorridos(ou seja, aqueles que j aconteceram) so
relativamente baixos em relao ao custo final, mas por outro lado essas fases so
bastante crticas quanto ao comprometimento do custo final do produto. Nas fases de
produo so poucas as possibilidades de reduo desse custo, j que esto atreladas s
especificaes tcnicas j definidas.

Custo
Custo comprometido
Margem para reduo
de custos na produo

80 a
90%
Custo incorrido

Desenvolvi
mento

Produo

Tempo

Fig. 2.1 Curva de comprometimento do custo do produto

...mas, justo no incio, quando temos de tomar as decises, as incertezas so


grandes
No entanto, exatamente quando se toma a maior parte das decises, que so
significativas para a determinao do custo final do produto, o momento no qual se
tem o maior grau de incerteza sobre o produto e suas especificaes, sobre o seu

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processo de fabricao e mesmo se ele ser um sucesso no mercado. Somente no


desenrolar do desenvolvimento, quando muitos conceitos, alternativas construtivas e
solues estiverem definidos, que este grau de incerteza vai diminuindo.
Com o tempo, as incertezas vo diminuindo, de acordo com as definies que
vo sendo tomadas. Mas o fato concreto que se tem que tomar decises importantes
quando ainda se tm muitas incertezas.
Por mais que se procure tomar as melhores decises e acertar as definies no
incio do desenvolvimento, sempre ocorrem mudanas no projeto ao longo do
desenvolvimento, devido a que as decises tomadas envolvem muitas incertezas. O
custo de modificao de uma deciso anterior de projeto aumenta ao longo do ciclo de
desenvolvimento, pois para se efetivar uma mudana, as decises j tomadas e as aes
conseqentes j realizadas podem ser invalidadas.
O segredo ento gerenciar as incertezas
O segredo de um bom desenvolvimento de produtos ento garantir que as
incertezas sejam minimizadas por meio da qualidade das informaes, e que a cada
momento de deciso exista um controle constante dos requisitos a serem atendidos e
uma vigilncia das possveis mudanas de mercado.
As incertezas tpicas dizem respeito no apenas falta de informaes relevantes
sobre eventos previstos, mas tambm existncia de problemas tecno-econmicos cujos
procedimentos de soluo so desconhecidos e impossibilidade de traar precisamente
as conseqncias das decises e aes tomadas.
As atividades tpicas do PDP seguem a seqncia Projetar-Construir-TestarOtimizar, sendo que o que se projeta-contri-testa-otimiza pode ser um conceito, uma
especificao ou uma tolerncia, seja de produto ou do processo de produo. E isso
diferente das atividades tpicas da manufatura onde, por exemplo, se tem uma
especificao do produto e se produz e controla o processo de fabricao para atingir
esta especificao.
Essa especificidade faz com que o retrabalho, que mais visvel, definido e
quantificvel na atividade de manufatura, seja menos visvel e definido, embora no
menos custoso, no PDP, medida que aparece diludo na prpria natureza iterativa das
atividades do processo.

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2.4. Tipos de Projetos de Desenvolvimento de Produto


Os projetos de desenvolvimento de produto podem ser classificados por diversos
critrios, sendo que a classificao mais comum e til baseada no grau de mudanas
que o projeto representa em relao a projetos anteriores. Essa classificao depende
das especificidades do setor. Por exemplo, existem significativas diferenas na
classificao adotada no setor automobilstico em relao ao setor alimentcio.
A seguinte classificao de projetos de desenvolvimento usual nos setores de
bens de capital e de bens de consumo durveis:
Amplitude da Mudana de Projeto
d
Pesquisa e
Desenvolvimento

Amplitude da Mudana no Processo

Avanado
Conceito
Novo

Conceito
Novo

Prxima
Gerao

Adio de
Produto a
Famlia

Incrementais
e Derivado

c
Inivaes
Radicais

Prxima
Gerao

b
Prxima Gerao ou
Plataforma

Melhoria num
Departamento

a
Projetos
Incrementais
e Derivados

Ajustes e
Mudanas
Incrementais

Alianas ou
Projetos de
Parceria

Figura 1 Tipos de Projeto de Desenvolvimento de Produto Baseada na


Inovao

Projetos radicais (breakthrough) : so os que envolvem significativas modificaes


no projeto do produto ou do processo existente, podendo criar uma nova categoria
ou famlia de produtos para a empresa. Como, neste tipo de projeto, so
incorporadas novas tecnologias e materiais, eles normalmente requerem um
processo de manufatura tambm inovador.

Projetos plataformas ou prxima gerao: normalmente representam alteraes


significativas no projeto do produto e/ou do processo, sem a introduo de novas
tecnologias ou materiais, mas representando um novo sistema de solues para o
cliente. Esse novo sistema de solues pode representar uma prxima gerao de

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um produto ou de uma famlia de produtos anteriormente existentes. Tambm pode


representar o projeto de uma estrutura bsica do produto que seria comum entre os
diversos modelos que compem uma famlia de produtos. Para funcionar como
plataforma um projeto deve suportar toda uma gerao de produto (ou de processo)
e ter ligao com as geraes anteriores e posteriores do produto.

Projetos incrementais ou derivados: envolvem projetos que criam produtos e


processos que so derivados, hbridos ou com pequenas modificaes em relao
aos projetos j existentes. Esses projetos incluem verses de reduo de custo de um
produto e projetos com inovaes incrementais nos produtos e processos. Requerem
menos recursos, pois partem dos produtos ou processos existentes estendendo a sua
aplicabilidade e ciclo de vida.
Alm desses tipos de projetos, em pases como o Brasil tm-se os chamados

projetos follow-source (seguir a fonte), que so projetos que chegam da matriz ou de


outras unidades do grupo ou de clientes, e que no requerem alteraes significativas da
unidade brasileira que ir adequar o projeto e produzir o produto. Nessas unidades,
geralmente, so realizadas atividades de desenvolvimento como adaptaes realidade
local, validao do processo e de equipamentos e ferramentas, a produo do lote piloto
e o incio da produo.
Um outro tipo de projeto que pode existir nas empresas, mas menos comum, so
os chamados Projetos de Pesquisa Avanada, que tm por objetivo criar conhecimento
para projetos futuros. Esses projetos normalmente so precursores do desenvolvimento
comercial, mas no possuem objetivos comerciais de curto prazo. Ou seja, no se trata
de um projeto de desenvolvimento de produto propriamente dito, mas sim de pesquisa
avanada.
Todos esse tipos de projeto podem ser conduzidos internamente empresa ou
por meio de Alianas ou Parcerias, com outras empresas ou instituies. A
diferenciao em relao aos demais projetos no est no grau de mudana incorporado,
e sim no fato de ser conduzido fora do mbito da empresa ou em parcerias com outras
empresas.
Nos casos em que a empresa dispe de um portflio de produtos e de projetos,
adotando uma abordagem de gerenciamento de multi-projetos e de projetos plataforma,
possvel uma outra classificao de projetos de desenvolvimento, caracterizando-os

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em quatro tipos, dependendo do escopo da nova tecnologia ou de mudanas na


plataforma e de quo rpido a empresa transfere a plataforma de um projeto para outro.
Esses quatro tipos de projeto so:

Novo projeto: aquele em que desenvolvida uma nova plataforma tecnolgica.

Transferncia de tecnologia simultnea: quando um novo projeto utiliza a


plataforma de um projeto base, antes que o desenvolvimento deste tenha sido
concludo.

Transferncia de tecnologia seqencial: quando um novo projeto utiliza a plataforma


de um projeto base, cujo desenvolvimento j foi concludo e encontra-se em fase de
produo.

Modificao de projeto: neste tipo, no h transferncia de tecnologia ou de


plataforma de um projeto para outro. Um projeto modificado, mas sem que haja
mudana na plataforma. H apenas modificaes em um projeto existente.
Os projetos de novos produtos podem ser classificados tambm em termos de

projetos de produtos que so novos para a empresa e de projetos que so novos para o
mercado. Projeto novo para a empresa aquele cujo produto j existe no mercado, mas
que para a empresa totalmente novo. Projeto novo para o mercado aquele cujo
produto ainda no existe no mercado. O primeiro projeto de vdeo-cassete domstico,
que foi desenvolvido pela JVC, era um produto novo para o mercado, ainda que tenha
sido desenvolvido tendo como ponto de partida equipamentos j existentes para
exibio em cinemas. J quando, por exemplo anos aps, a LG desenvolveu o seu
primeiro projeto de vdeo-cassete, o projeto era novo apenas para a empresa.
Obviamente, quanto maior o grau de inovao do projeto

maior o esforo de

desenvolvimento requerido da empresa.


A importncia de classificar os projetos de uma empresa est na necessidade de
se planejar estrategicamente e de forma conjunta todos os projetos de desenvolvimento,
os quais possuem relevncia e necessidades de recursos que so especficas a cada caso.
Com isso assegura-se que se tenha a quantidade adequada de recursos para coordenar e
executar os vrios projetos, conseguir eficincia nas atividades realizadas e obter um
padro adequado de inovao dos produtos da empresa, que seja nem to
conceitualmente esttico nem caoticamente dinmico.

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1.5. Definio e Escopo do PDP


Desenvolvimento de produto como um processo
Uma organizao um sistema complexo formado por pessoas e recursos como
equipamentos e instalaes, com intensas, variadas e complexas relaes entre si,
tornando difcil a tarefa de compreend-la. Esta complexidade, aliada s especificidades
do processo j citadas, dificulta a determinao do contorno que delimita a composio
do PDP, tendo em vista que este processo abrange atividades de praticamente todas as
reas da empresa e de suas cadeias de suprimentos e de distribuio.
importante considerar dois aspectos relevantes para enfoque da estruturao e
gesto do desenvolvimento de produto: o conceito de processo e o fluxo de
informaes. O PDP envolve um fluxo de atividades e de informaes.
Processo , em linhas gerais, um conjunto de atividades realizadas numa
seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes.
O conceito de processo auxilia na visualizao das organizaes em termos das
atividades ou conjuntos de atividades realizadas, de suas inter-relaes e da integrao e
eficincia de suas operaes.
A compreenso e o gerenciamento do fluxo de informaes se faz importante
medida que o PDP gera e faz uso de entradas e sadas de conhecimentos e informaes,
nas atividades e no processo como um todo, interagindo com as mais diversas fontes de
informao, principalmente as reas funcionais da empresa, fornecedores e clientes.
Quando o PDP visualizado como um fluxo de informaes, est subentendido o fluxo
de criao, comunicao e utilizao das informaes desenvolvidas, englobando a
Engenharia, Produo, Marketing e o mercado consumidor.
A viso do PDP baseada em fluxo de atividades e de informaes permite
compreender as ligaes crticas entre as reas da empresa e entre esta, o mercado, os
fornecedores, as fontes de informao tecnolgica e as instituies de regulamentao
do produto. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa, sua
relao com os outros processos internos e com o ambiente externo empresa.

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O escopo do processo de desenvolvimento de produto vem sendo ampliado,


envolvendo muitas reas funcionais da empresa e a cadeia de suprimentos
O processo de desenvolvimento de produto tradicionalmente foi visto como a
elaborao de um conjunto de informaes sobre as especificaes de um produto e
sobre como produzi-lo e sua disponibilizao para a manufatura. Mas, esta viso
convencional, ainda muito empregada, posta em cheque quando se consideram as
novas abordagens com que as empresas de ponta tm direcionado suas atividades de
desenvolvimento de produto. Essas empresas abordam o PDP como um processo que
integra suas reas e sua cadeia de suprimentos.
Assim, o desenvolvimento de produto pode ser compreendido e visualizado por
meio da considerao de todas as atividades, internas empresa e nas cadeias de
suprimentos e de distribuio, que participam da funo de traduzir o conhecimento
sobre as necessidades do mercado, as oportunidades tecnolgicas e as estratgias da
empresa, em informaes para a produo, distribuio, uso, manuteno e descarte do
produto, considerando todo o seu ciclo de vida. Nessa nova viso, o PDP deve integrar
desde atividades do planejamento estratgico e competitivo da empresa at a
descontinuidade ou retirada do produto do mercado.
O desenvolvimento de produto envolve muitas atividades a serem executadas
por diversos profissionais de diferentes reas da empresa tais como Marketing, Pesquisa
& Desenvolvimento, Engenharia do Produto, Suprimentos, Manufatura e Distribuio,
cada uma vendo o produto por uma perspectiva diferente, mas que so complementares.
Essa particularidade exige que essas atividades, e suas decises relacionadas, sejam
realizadas em conjunto e de forma integrada, evidenciando a necessidade de se
estruturar um processo especfico que rena esse conjunto de atividades a serem
planejadas e gerenciadas de forma dedicada.
A tomada de decises sobre o projeto envolvendo pessoas com diferentes vises
do produto, ainda na fase de desenvolvimento, pode antecipar problemas e solues,
alm de reduzir o tempo de lanamento do produto. Decises inadequadas tomadas no
incio do desenvolvimento podem ser difceis e caras de serem revertidas nas fases em
que o produto j se encontra em produo e uso no mercado.
Assim, quanto ao escopo do PDP h uma ampliao em ambos os sentidos do
processo de negcio, ou seja a montante e a jusante de seu tradicional ncleo central,

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conforme pode ser acompanhado na figura 2.2. Cada vez mais se incorporam neste
processo as estratgias de produto, de mercado e tecnolgica da empresa e as atividades
necessrias para suportar a produo, o lanamento e acompanhamento do produto no
mercado e a deciso de descontinuidade do mesmo. Com essas ampliaes obtm-se um
processo mais coeso onde o planejamento e execuo do projeto e o acompanhamento
do produto ps-venda esto integrados num mesmo processo de negcio, que, como
num ciclo, permite que seja gerenciada e garantida a retroalimentao rpida e contnua
dos dados e informaes sobre o desempenho do produto e os requisitos dos
consumidores e da sociedade. Os requisitos dos clientes e de instituies de
regulamentao e os problemas manifestados nos produtos em campo so, desta forma,
continuamente compilados e alimentam o planejamento e as decises tomadas durante o

situao tradicional

desenvolvimento de novos produtos e a melhoria dos produtos existentes.

planejamento
estratgico

alta cpula
marketing

desenvolver
produtos

engenharia

produo

manufatura

novo escopo
desenvolver produtos

planejamento
estrategico

produo
pessoas de diversas reas

Figura 2.2: O processo de desenvolvimento de produtos envolve o processo de


planejamento estratgico e acompanha o processo de produo

O desenvolvimento de produtos deve abranger todo o planejamento e


gerenciamento do portflio de produtos (produtos que j esto no mercado, produtos

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que esto sendo lanados, produtos em fase de descontinuidade) e do portflio de


projetos (projetos em fase de planejamento, projetos em andamento, projetos
concludos) garantindo compatibilidade com as estratgias da empresa. Deve abranger
tambm a especificao de todos os recursos e procedimentos de manufatura,
envolvendo compra de mquinas, equipamentos, ferramentas e, quando necessrio, a
construo de novas unidades de produo. Ou seja, envolve tanto a gesto estratgica
quanto a gesto operacional deste processo de negcio, considerando aspectos de
mercado e da manufatura. E ainda, no se pode esquecer, que o produto desenvolvido
envolve no s o bem fsico como tambm todo o tipo de informao e servios
associados ao uso e manuteno do mesmo. Assim, o seu desenvolvimento deve
abranger a obteno e garantia da qualidade de todos esses itens, ou seja, do produto
fsico e dos servios (por ex. assistncia tcnica) e informaes (por ex. manuais de
instrues de operao e uso).
Uma das principais explicaes para a ampliao da viso do desenvolvimento
de produto a preocupao com o gerenciamento do ciclo de vida completo do produto
(da identificao das necessidades retirada fsica e disposio do produto). Nesses
casos no existe a dissoluo das equipes responsveis pelo desenvolvimento (ou pelo
menos de parte dela) aps a sua entrega para a manufatura. Ou seja, durante a fase de
produo e consumo existem momentos de se registrar, para o PDP, as experincias
obtidas a fim de se melhorar e atualizar o produto desenvolvido e de aprender para no
se incorrer nos mesmos erros em futuros desenvolvimentos. Finalmente deve-se
preparar e implantar o plano de descontinuidade do produto no mercado. Todas essas
atividades, e tambm a logstica de captao do produto no momento do seu descarte
pelo cliente e o planejamento de sua reciclagem, fazem parte do escopo do
desenvolvimento.
O PDP e outros processos de negcio ou reas funcionais
Para um desenvolvimento de produto bem sucedido, essencial a integrao
deste processo com as funes e outros processos empresariais envolvidos na realizao
de atividades ou suprimento de informaes para o PDP. Isso requer que o tempo, a
comunicao, a disponibilizao de informaes e o contedo das atividades nas vrias
funes estejam coordenados e que as aes tomadas nas funes apiem-se
mutuamente, tendo em vista as metas do projeto.

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Os principais processos e funes que realizam atividades que so pertinentes ao


PDP podem ser visualizados na figura 2.3.

Monitorar Mercado

Vender
Atender
Cliente

Planejamento
Estratgico

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pesquisa &
Desenvolvimento

Assistncia
Tcnica
Produo

Distribuio
Suprimentos

Figura 2.3 Processos relacionados com o desenvolvimento de produtos

Os processos que na figura aparecem acima do PDP envolvem basicamente


atividades de manipulao de informaes referentes ao conhecimento sobre o mercado
e s estratgias e prticas da empresa para atender esse mercado. J os processos que
aparecem abaixo se referem realizao de atividades mais tcnicas que suportam o
desenvolvimento do projeto ou que permitem implantar o novo produto.
O modelo de PDP apresentado nos captulos seguintes do livro considera a
integrao com todos esses processos e funes, recebendo e fornecendo informaes e
compartilhando conhecimentos e atividades.
O Planejamento Estratgico um processo gerencial que no est vinculado a
uma funo especfica dentro da empresa, caracterizando-se como um processo cross
funcional. Uma das finalidades do Planejamento Estratgico gerar informaes que
orientam o PDP principalmente nas suas fases iniciais, quando ocorre a definio do
produto, mas tambm durante todo o processo de desenvolvimento. O Planejamento

Captulo 1 - 17 / 61

Estratgico, desdobrado no Planejamento Estratgico do Produto, orienta o PDP em


relao s estratgias tecnolgicas (foco da tecnologia central do produto, fontes para
aquisio da tecnologia, e timing para introduo das inovaes tecnolgicas) e s
estratgias de produto da empresa (linhas de produto, segmentos de mercado a serem
atendidos pela empresa, como levar o produto at o mercado (canais de distribuio),
caractersticas dos produtos a serem priorizadas para enfrentar a concorrncia e atrair os
clientes, etc).
Monitorar o mercado um processo geralmente vinculado rea funcional de
Marketing. Tem por finalidade abastecer o PDP de informaes sobre o mercado antes,
durante e aps o desenvolvimento propriamente dito, acompanhando as tendncias,
comparando o desempenho e posicionamento dos produtos, captando requisitos e
sugestes dos clientes e das instituies que regulamentam o produto e o setor no qual a
empresa atua.
O novo produto normalmente requer a preparao da equipe de Vendas,
elaborando as argumentaes para a venda, as orientaes a serem passadas aos clientes,
as vantagens do novo produto, alm da preparao dos documentos pertinentes tais
como rotinas, manuais e catlogos. Essas atividades devem se realizadas sob a
orientao e em conjunto com as equipes do desenvolvimento do produto.
A depender do tipo de produto, por exemplo, se um novo equipamento com
novas funcionalidades, caber equipe de desenvolvimento preparar o pessoal interno
que ir atuar nas funes de Atendimento ao Cliente, para que os clientes sejam
devidamente orientados (de forma remota ou com a presena fsica de equipes tcnicas
no prprio cliente) nas dvidas que podero surgir no uso do produto e para que o
cliente consiga utilizar o novo produto em toda sua potencialidade. O PDP dever
capacitar o pessoal de atendimento para orientaes quanto a problemas no uso e
manuteno do produto e preparar os manuais e roteiros pertinentes.
Em muitos modelos de referncia sobre desenvolvimento de produto, em
publicaes e tambm em empresas no h uma diviso clara entre o que P&D e o que
PDP, sendo esses dois processos muitas vezes considerados em conjunto como algo
nico. No contexto deste livro entende-se que existem os dois processos, cada um com
uma finalidade especfica. Ambos fazem parte de um processo mais amplo, que o
processo de inovao na empresa.

Captulo 1 - 18 / 61

O processo de P&D normalmente realiza atividades de pesquisa voltadas parar o


desenvolvimento ou domnio das tecnologias, isto , solues baseadas em fenmenos
fsicos e qumicos voltadas para a soluo de problemas bastante especficos. O
resultado deste processo o domnio da tecnologia, isto , conhecimentos e solues
tecnolgicas que sero utilizadas no processo de desenvolvimento de produto, PDP.
Somente as solues tecnolgicas que forem consideradas estveis e maduras devero
ser incorporadas nos projetos de novos produtos. As solues tecnolgicas fornecidas ao
PDP podem ser desenvolvidas a partir de objetivos e planos internos da P&D, como
podem ser desenvolvidas a partir de demandas/solicitaes do prprio PDP. Essas
atividades podem ser realizadas internamente empresa e ou em parcerias, por exemplo
com instituies de pesquisa e at mesmo de ensino. No caso deste livro o enfoque
unicamente no Processo de Desenvolvimento de Produtos.
O processo de Suprimentos, no sentido do fornecimento de matrias primas e
componentes para a empresa, no s desempenha o papel de abastecer com bens fsicos
como tambm de proporcionar informaes tcnicas e cooperar nas atividades de
desenvolvimento. Os fornecedores podem se responsabilizar pelo desenvolvimento,
total ou em conjunto com a empresa cliente, dos projetos necessrios para os itens a
serem fornecidos. o caso, por exemplo, do chamado, desenvolvimento conjunto
(normalmente citado em ingls como co-design), uma forma de desenvolvimento
colaborativo que considera as vantagens do envolvimento o mais cedo possvel dos
fornecedores no projeto do item e at mesmo participando de equipes de projeto da
empresa cliente.
Quando o processo de desenvolvimento de produto da empresa tem uma
proximidade maior com os fornecedores, o fluxo de informaes entre os dois processos
torna-se mais complexo. Esta relao pode assumir diferentes graus de interao em
funo do grau em que os fornecedores se responsabilizarem por atividades e partes do
desenvolvimento do projeto.
As informaes de sada do PDP so entradas para o processo de Produo, que
ao final ir produzir os produtos em escala comercial, mas o PDP tambm deve receber
informaes da Produo, para realizar suas atividades se antecipando a problemas na
fase de manufatura do produto. O PDP dever ser informado e levar em considerao as
restries e capacidades de produo existentes na empresa e as disponveis no mercado
de fornecedores. Ou seja, deve incorporar durante o desenvolvimento a chamada voz

Captulo 1 - 19 / 61

da fbrica para assegurar a manufaturabilidade do produto desenvolvido. A Produo


tambm participa do PDP realizando atividades como elaborao de prottipos de
produo, produo piloto, resoluo de problemas para passagem da produo piloto
para a produo em escala comercial (scale up), aes para melhoria da capabilidade do
processo e redues de custo de processamento do produto.
A estrutura da logstica de Distribuio da empresa bem como os canais de
distribuio do novo produto no mercado, tambm devem ter seus requisitos
incorporados durante o desenvolvimento, uma vez que so clientes do PDP no que diz
respeito por exemplo armazenar, manusear e transportar o produto. No outro sentido
do fluxo de informaes entre esses dois processos, caber s equipes do PDP orientar a
elaborao de informaes, instrues e manuais para a preservao da qualidade na
distribuio do novo produto.
Em relao ao processo de Assistncia Tcnica, o PDP dever orient-lo sobre
as falhas potenciais e prepar-lo para os servios a serem prestados ao novo produto. No
sentido do fluxo de informaes da Assistncia Tcnica para o PDP, este dever ser
informado sobre os requisitos deste cliente na fase de uso e manuteno do produto,
bem como dos problemas que o produto apresenta em campo, para as correes
necessrias no projeto. Os dados da Assistncia Tcnica tambm so uma importante
fonte de informaes para futuros projetos de desenvolvimento.

2.6. A importncia da gesto do PDP

So muitas as vantagens competitivas que se obtm de um processo de


desenvolvimento bem estruturado e gerenciado
A demanda por mudanas nos produtos, e nas suas aplicaes e usos, tem
aumentado muito intensamente, justificando uma preocupao maior com a eficincia e
eficcia do desenvolvimento de produto. E esse desempenho depende do gerenciamento
do PDP.
J no incio da dcada de 1990 gerentes seniores de grandes corporaes
japonesas, europias e americanas identificaram o desenvolvimento de produto como

Captulo 1 - 20 / 61

uma rea de grandes oportunidades para elevar a competitividade das empresas e cujas
capacidades necessitavam ser incentivadas e fortalecidas.
Apesar da unanimidade sobre a importncia do PDP no so raros os casos de
fracassos de desenvolvimento de novos produtos. No incio da dcada de 1990 j se
podiam identificar grandes empresas multinacionais com efetiva capacidade para
desenvolver produtos enquanto outras se debatiam com os elevados custos alcanados,
com a demora no lanamento, com problemas de qualidade ou mesmo com a falta de
mercado para o produto desenvolvido.
O desenvolvimento deve buscar algo mais do que custo e desempenho tcnico
do produto. Tambm so condies desejveis para a competitividade: a qualidade do
produto no atendimento aos diferentes requisitos dos clientes, colocao do produto no
mercado o mais rpido possvel para aproveitamento adequado da janela de
oportunidade,

antecipando-se

em

relao

concorrncia,

bem

como

manufaturabilidade (facilidade de produzir e montar) do produto e a criao e


fortalecimento, a cada projeto, das capacitaes requeridas para o desenvolvimento de
produto no futuro.
A contribuio do PDP como fonte de vantagens competitivas para as empresas
est sendo cada vez mais enfatizada. Estima-se que uma parcela significativa, em torno
de 85% dos custos do ciclo de vida de um produto, reflexo da fase de projeto, ou seja,
fica determinada em funo do que definido no projeto (tecnologias bsicas do
produto e do processo, materiais, especificaes, etc).
Estima-se que so possveis redues de mais de 50% no tempo de lanamento
de um produto, quando os problemas de projeto so identificados e resolvidos com
antecedncia, reduzindo o nmero de alteraes posteriores e os tempos de manufatura
e de resposta s necessidades do consumidor e, portanto, gerando competitividade.
Alm disso, importante considerar e evitar o efeito escala do aumento do custo de
alterao (mudanas) no produto ao longo dos seus estgios de desenvolvimento (idia,
projeto, prottipo, produo e lanamento): estima-se que o atraso na deteco e
correo de problemas, medida que se avana do projeto para a produo e para o
consumo, representa um aumento do custo de alterao (resoluo dos problemas), que
cresce em progresso geomtrica de razo 10 a cada fase.

Captulo 1 - 21 / 61

Alm da obteno da qualidade de produto e de processo, o PDP tem forte


influncia sobre outros fatores de vantagem competitiva como custo, velocidade e
confiabilidade de entrega e flexibilidade. A velocidade de entrega pode ser beneficiada
pelo projeto de produtos mais fceis de produzir e de montar. A confiabilidade de
entrega beneficiada pelo projeto de processos de fabricao dos produtos estveis,
mais fceis de executar e de controlar. A vantagem em flexibilidade pode ser favorecida
pelo PDP que compartilha grande quantidade de componentes e pelo projeto de
processos que buscam favorecer o compartilhamento dos equipamentos de produo. O
PDP tambm tem forte influncia sobre a vantagem em custo, uma vez que o custo final
do produto tem estreita ligao com o consumo e tipo de materiais utilizados na
fabricao, os quais por sua vez so dependentes do projeto do produto e do processo.
Ao se introduzir novos produtos antes da concorrncia, pode-se tornar o produto um
padro no mercado, pioneiro na inovao e apto para responder rapidamente aos
feedbacks dos clientes, assegurando maiores margens de lucratividade.
O processo de desenvolvimento de produto basicamente tem seu desempenho
avaliado por meio de indicadores associados qualidade total do produto desenvolvido,
aos custos e produtividade deste processo e ao tempo total de desenvolvimento, e de
sua contribuio para a competitividade da empresa em termos de rentabilidade,
crescimento, fortalecimento da imagem e participao no mercado.
O modo como a empresa desenvolve produtos, ou seja, sua estratgia de produto
e como ela organiza e gerencia o desenvolvimento, determinaro o desempenho do
produto no mercado e a velocidade, eficincia e qualidade do processo de
desenvolvimento. Ou seja, o desempenho do PDP depende de sua gesto(estratgias,
organizao e gerenciamento).

A Gesto do processo de desenvolvimento de produtos bastante complexa


Mas, a gesto do PDP bastante complexa devido natureza dinmica deste
processo, descritas em 2.1, grande interao com as demais atividades e funes da
empresa e da cadeia de suprimentos, e quantidade e diversidade das informaes de
natureza econmica e tecnolgica manipuladas durante o processo. As freqentes
mudanas nos requisitos dos clientes, nas tecnologias disponveis e nas regulamentaes

Captulo 1 - 22 / 61

que se aplicam aos produtos tambm contribuem para elevar a complexidade deste
processo.
A natureza dinmica do processo diz respeito ao prprio ciclo iterativo de
projetar-construir-testar-otimizar, presente nas atividades tpicas de desenvolvimento,
envolvendo constantes alteraes e, tambm, interaes entre as etapas.
Assim, do ponto de vista gerencial, representa um grande desafio lidar com as
incertezas, mudanas e complexidades, as quais tornam difcil, inclusive, a visualizao
do processo de forma sistmica.
Um processo eficaz e eficiente de desenvolvimento de produto no algo fcil
de se conseguir. Muitas empresas podem ter sucessos eventuais com um ou outro
produto, mas so poucas as que alcanam xito por meio de um processo de
desenvolvimento eficiente de forma sustentada e conduzido de modo planejado e
articulado com as estratgias competitivas da empresa.
Qual o diferencial das empresas com excelncia em desenvolvimento de
produtos?
O que distingue as empresas com excelncia em desenvolvimento de produto o
padro de coerncia e consistncia em todo o processo de desenvolvimento, incluindo a
estratgia, a estrutura organizacional, a sistematizao das atividades, as habilidades
tcnicas, as abordagens para resoluo de problemas, os mecanismos de aprendizagem e
o tipo de cultura dominante.
De modo geral pode-se argumentar que a consistncia nas diversas dimenses de
desempenho do produto desenvolvido (desempenho tcnico, qualidade, custo, prazo de
lanamento, etc) seria conseqncia da consistncia na organizao e gerenciamento do
desenvolvimento do produto.
Uma adequada estratgia de desenvolvimento...
Acima de tudo necessrio que se tenha uma adequada estratgia de
desenvolvimento. Essa estratgia representa um caminho para se criar uma estrutura
capaz de reduzir problemas tpicos como, por exemplo, a falta de envolvimento da alta
administrao nas decises do desenvolvimento de produtos, especialmente nas suas
primeiras etapas, e a falta de sintonia entre o plano de negcios da empresa e os projetos
em curso ou a serem iniciados. Devido a este descompasso, importantes aspectos de

Captulo 1 - 23 / 61

marketing e de estratgia tecnolgica, por exemplo, tendem a surgir apenas aps os


projetos estarem em andamento, o que torna seu gerenciamento uma tarefa mais
complexa.
A estratgia de desenvolvimento tambm trata de traduzir os objetivos do
negcio, geralmente mais amplos, em requisitos de carter detalhado, tais como tempos
para introduo de novos produtos, custos de desenvolvimento, definio de
capacidades e de mix produtivo. Essa estratgia compreenderia no apenas uma viso de
curto e mdio prazos, relacionados criao de novas geraes de produtos, mas
principalmente, a identificao e desenvolvimento das capacidades crticas para que a
empresa possa continuar tendo um desenvolvimento eficaz no futuro. Assim, a gesto
estratgica do PDP segue a orientao estratgica da empresa e, ao mesmo tempo,
direciona as decises em nvel operacional do PDP. J a gesto operacional do PDP
ocupa-se do planejamento e controle das atividades rotineiras de desenvolvimento tais
como o mapeamento dos requisitos dos clientes, dos requisitos do projeto, a definio
das especificaes do produto e dos materiais, a realizao de avaliaes, construo
dos prottipos, anlises de custos e prazos, etc.
...complementada por um adequado conjunto de abordagens e fatores
gerenciais
Mas a estratgia de desenvolvimento no suficiente para o desempenho do
processo, ela deve orientar e ser complementada e operacionalizada por um amplo
conjunto de abordagens e fatores gerenciais, a serem comentados nos tpicos seguintes
deste captulo.
Resumidamente, as empresas com excelncia em desenvolvimento de produtos
possuem um modelo para o PDP, o qual apresenta forte consistncia em seus elementos,
e possuem uma gesto estratgica e operacional do desenvolvimento de projetos,
devidamente articuladas.

1.7. Abordagens para gesto do PDP


A evoluo da viso sobre o modo de gerenciamento do processo de
desenvolvimento de produto est relacionada evoluo do modo de gesto geral
adotado pelas empresas.

Captulo 1 - 24 / 61

Aps a primeira guerra mundial, os sistemas de produo industrial evoluram


da produo artesanal, caracterizada por elevados custos de produo e ausncia de
consistncia e confiabilidade nos produtos e processos, para um novo sistema de
produo em massa, baseado nas tcnicas de Henry Ford.
Como o PDP era visto antes: Desenvolvimento de Produto Seqencial
Os princpios da administrao cientfica, de diviso de tarefas, busca pela
maneira tima e das pessoas certas, bem como a estruturao funcional das
organizaes, moldaram o surgimento da funo desenvolvimento de produto nas
organizaes. Como resultado, viu-se a criao do que hoje se chama de Engenharia
Tradicional ou Desenvolvimento de Produto Seqencial, no qual as tarefas
relacionadas ao projeto eram atribudas a um nmero exagerado de reas funcionais
excessivamente especializadas1 e constitudas por tcnicos com domnio especfico na
rea funcional.
Este modelo de desenvolvimento chamado seqencial porque as informaes
sobre o produto eram definidas em uma ordem lgica de uma rea funcional para outra,
primeiro marketing, depois design, engenharia, produo, etc. O projeto caminhava
entre elas e cada uma se limitava a receber uma determinada informao, realizar o
trabalho e produzir o resultado que dela se esperava. No havia, portanto, uma interao
forte entre elas durante e depois da realizao das atividades. As atividades e
procedimentos para o gerenciamento eram informais, baseados na experincia das
pessoas e diferiam entre as reas funcionais, que criavam culturas e padres de trabalho
prprios.
No fundo, era como se houvesse uma premissa de que a excelncia em
desenvolvimento de produto dependesse nica e exclusivamente da excelncia em cada
uma das reas de especializao.

Por exemplo, na indstria automobilstica, era comum encontrar: marketing, gerncia, design,

engenharia avanada, engenharia detalhada, engenharia de processo de fabricao, prototipagem e assim


por diante, sendo que havia segmentaes dentro delas. Nas reas de engenharia haviam por exemplo:
Engenharia de Chassis, Motor, entre outras. Fonte WOMACK, JONES e ROSS (1992).

Captulo 1 - 25 / 61

Caractersticas do Desenvolvimento de Produto Squencial


Essa viso tradicional de desenvolvimento de produto apresenta as seguintes
caractersticas:

As reas de P&D e de Desenvolvimento de Produto tendem a ser mais


isoladas do restante da empresa e no integradas estratgia geral do
negcio. Apresentam uma cultura, linguagem e compreenso dos
problemas prprios.

Existem barreiras organizacionais e de comunicao significativas entre


essas reas e o restante da empresa.

A alta administrao participa pouco das principais definies das metas


de P&D e do desenvolvimento de produto.

Predomina a hierarquia e linearidade no fluxo de informaes e das


atividades entre P&D, Engenharia de Produto e de Processo, Produo,
Vendas, Assistncia Tcnica, etc, que so vistas como seqenciais e cada
uma no interagindo com as demais.

Os fornecedores somente so envolvidos nas fases finais do


desenvolvimento, com a empresa procurando ser excessivamente auto
suficiente.

As atividades de P&D e de Desenvolvimento de Produto so


consideradas como um conjunto de atividades de risco e, portanto, de
difcil mensurao e controle. Assim na rea havia uma forte resistncia
a controles e contabilidade de custos e anlise do retorno de
investimentos.

Os profissionais da rea eram especializados, com a promoo na


carreira sendo essencialmente vertical e sem mobilidade horizontal para
outras

reas,

valorizando

aprofundamento

isolamento

do

conhecimento.
Deficincias do desenvolvimento de produtos sequencial
Como resultado, havia uma grande dificuldade de compreenso mtua entre as
reas e a coordenao do projeto era prejudicada. Quando surgiam problemas, era

Captulo 1 - 26 / 61

comum os embates entre reas funcionais, os quais aumentavam a turbulncia e no


contribuam para a soluo. Nesta poca comeou a surgir o papel do gerente de projeto,
que deveria se preocupar com o projeto como um todo e servir como facilitador na
transio do projeto pelas reas. Mas, na maioria dos casos, seu poder e influncia eram
limitados e bem menores que os gerentes funcionais, os quais podiam tomar a deciso
final, muitas vezes priorizando a otimizao dos esforos e aspectos relacionados sua
funo.
As barreiras culturais aprofundavam este problema. Os valores, procedimentos e
padres de cada rea dificultavam a integrao, criando diferentes ambientes na
empresa. Assim, os colaboradores no tinham conhecimento de como o processo de
desenvolvimento ocorria e possuam pouca informao do andamento do projeto. Eles
tinham acesso somente atividade sob sua responsabilidade, em alguns casos sem saber
o porque dos prazos, com pouca informaes sobre o projeto e nem mesmo
conhecimento de como aqueles resultados seriam utilizados.
A super-especializao das reas contribua para que as decises de projeto
fossem tomadas de um ponto de vista restrito a um domnio de conhecimento da rea.
Por exemplo, um pesquisador americano relata ter encontrado, no incio da dcada de
90, um projetista de uma montadora que, apesar de possuir vrios de anos de
experincia no projeto de travas de automveis, no tinha contato com o engenheiro
responsvel pelo desenvolvimento do processo de fabricao das mesmas travas2. Tratase de uma situao claramente inadequada pois a troca de experincias seria
fundamental para que o projetista tivesse um conhecimento melhor do projeto e pudesse
projetar peas mais fcil de serem fabricadas.
Outra caracterstica deste modelo o fato dos departamentos de engenharia
serem totalmente auto-suficientes. O projeto era realizado quase que inteiramente por
profissionais da mesma empresa, incluindo as peas que seriam produzidas por
fornecedores externos. Isso prejudicava a manufaturabilidade do produto, o tempo de
desenvolvimento e a atualizao tecnolgica.

Por exemplo, enquanto empresas

japonesas utilizando abordagens mais recentes de desenvolvimento empregavam em


mdia 485 pessoas em uma equipe de projeto (as mais evoludas 333), as montadoras

WOMACK, JONES e ROSS (1992)

Captulo 1 - 27 / 61

americanas com desenvolvimento de produtos clssico empregavam 900 e havia


montadoras alemes que alocavam em mdia 1500 engenheiros3. No que o trabalho
fosse menor, a questo que no primeiro caso h uma participao efetiva no projeto
por parte das empresas fornecedoras e parceiras.
No incio da produo em massa estas deficincias no eram to prejudiciais
como agora, pois o ciclo de vida dos produtos era maior, o produto ficava mais tempo
no mercado e a concorrncia menor. Na medida que o padro competitivo avanou no
sentido de exigir vrios projetos concorrentes, com qualidade, tempo e custo, estas
deficincias foram logo notadas. Assim, ao longo dos anos diversos aperfeioamentos
foram incorporadas nesta abordagem, buscando melhorar sua eficincia, mas sempre
mantendo a mesma viso de um desenvolvimento de produto seqencial.
A abordagem das Metodologias de Projeto
O primeiro passo nesta soluo foi a busca de uma excelncia funcional, ou seja,
da excelncia dentro de cada departamento, mas ainda sem uma excelncia entre as
funes. Um marco importante para o desenvolvimento de produto, dentro desta viso,
foi a proposio e difuso das chamadas Metodologias de Projeto. A proposta era
encontrar a seqncia de etapas e atividades considerada mais racional para se
desenvolver um produto.
Nessa abordagem o modo de gerenciamento o funcional, em que cada
departamento ou setor da empresa tem sua especialidade e realiza as atividades de
desenvolvimento que lhe so pertinentes e as transferem a outro departamento.
No h a viso de um processo que integre as diversas atividades, do conjunto de
reas funcionais, que so necessrias para o desenvolvimento de um produto. No h
uma viso compartilhada do ciclo de vida do produto.
A abordagem da Engenharia Simultnea
Mas, a complexidade e o dinamismo dos ambientes econmico, tecnolgico,
social e de regulamentao foram aumentando ao longo dos anos, com destaque para o
aumento da diversidade de produtos, maior valorizao do atendimento a prazos, maior

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presso de custos, maior regulamentao scio-ambiental, acelerao da taxa de


inovao tecnolgica, clientes mais exigentes, etc.
A intensificao dessas exigncias no final dos anos 80 levou ao surgimento de
diversas propostas de mudanas maiores na viso de como desenvolver produto, que
resultaram numa transformao significativa na gesto do PDP em um perodo curto
espao de tempo. Esta abordagem tornou-se amplamente conhecida como o movimento
da Engenharia Simultnea4.
Foram muitas as inovaes advindas deste movimento. Uma das mais
significativas diz respeito estrutura organizacional. Ele deu incio utilizao de times
multi-funcionais de projeto, encabeados por um Gerente de Projeto Peso-Pesado, isto
, com poderes superior ao dos Gerentes Funcionais. Era a descoberta das vantagens da
Estrutura Matricial Forte. Esta abordagem ampliou a integrao propondo a participao
de clientes e fornecedores no processo de desenvolvimento e, principalmente,
mostrando as vantagens da realizao de atividades simultneas. As empresas e tericos
da poca demonstraram que este tipo de estratgia, s possvel com uma integrao
maior entre as reas funcionais, promovia a diminuio do tempo de desenvolvimento,
custo e aumentava a qualidade.
Este movimento ajudou tambm a difundir a importncia de se utilizar tcnicas
sistemticas de projeto para aumentar a produtividade do trabalho da engenharia e
diminuir erros. Foram os primeiros autores a colecionar estas tcnicas, classific-las,
geralmente em filosofias, tcnicas e mtodos, e a tentar entender a relao entre elas.
Foi neste momento que muitas das tcnicas que sero apresentadas no decorrer deste
livro (tais como o QFD, matriz de seleo de Pugh, FMEA, Anlise do Valor) foram
sistematizadas e propostas para trabalhar conjuntamente.
A abordagem do Funil de Projetos
A abordagem da Engenharia Simultnea foi muito difundida e saltos
significativos de desempenho foram obtidos, mas outras melhorias importantes viriam

Outro nome de abordagem famosa nesta poca foi a chama de Total Design, originado para se

contrapor abordagem tradicional por estes autores denominadas de Partial Design, ou projeto quebrado
em pedaos, as estruturas funcionais. Aqui eles foram considerados dentro do Rtulo da Engenharia
Simultnea por motivo de simplificao.

Captulo 1 - 29 / 61

logo em seguida, na metade dos anos 90. Sem dvida, uma das mais importantes foi a
adoo da abordagem de processo de negcio. At ento, mesmo os tericos da
engenharia simultnea consideravam apenas as reas funcionais, cujas atividades eram
integradas e coordenadas por meio dos trabalhos dos times, gerentes de projeto e as
tcnicas.
Com a adoo da viso por processos a integrao entre as atividades ficou ainda
mais evidente, pois os profissionais de DP comearam a entender a relao entre
atividades antes consideradas muito distantes, tais como: a criao da tecnologia e seu
uso, a relao entre a retirada do produto do mercado e a obteno de idias para os
novos produtos e assim por diante.
Outra grande contribuio foi a descoberta da importncia do alinhamento entre
as atividades do PDP e o Planejamento Estratgico da Empresa, considerando tanto a
estratgia mercadolgica como a estratgia de produtos.
Ambas inovaes foram consolidadas na proposta da Estrutura Estratgica para
Desenvolvimento de Produto, conhecida como funil de desenvolvimento, de
Clark&Whelwright. Os tericos desta abordagem passaram a estudar o desenvolvimento
de produto como um processo e propuseram um modelo de processo que integrava o
planejamento estratgico de mercado e negcio com as atividades de desenvolvimento
de produto. O PDP comeava pelo planejamento de um conjunto de projetos (o portfolio
de produtos) e, por meio de um processo de negcio disciplinado, com fases e
avaliaes, somente os produtos com maior probabilidade de sucesso chegavam ao
mercado, garantindo eficcia e atendimento s metas da estratgia competitiva da
empresa.
Outro aspecto desta ligao com a estratgia que ela permitiu uma forma
sistemtica de criar novos produtos que compartilhem componentes chaves, mas cujas
caractersticas e funes assegurem o atendimento de diferenciado de um segmento bem
especfico de clientes. Isto permite atender melhor os clientes, criando solues
diferenciadas, dentro de um custo de manufatura e desenvolvimento vivel.
Portanto, a necessidade de integrao e coordenao das atividades de
desenvolvimento levou viso de um processo de negcio, o Processo de
Desenvolvimento de Produto, com nfase para a sua estruturao e gesto. Consolidou-

Captulo 1 - 30 / 61

se o conceito de gesto do PDP da forma como pensamos atualmente, como um dos


processos essenciais para o desempenho empresarial.
A abordagem do Stage-Gates
Embora as primeiras definies de desenvolvimento de produto como o processo
tenham surgido entre o comeo e a metade dos anos 90, somente no final desta dcada
que eles passaram a ser bem difundidos nas empresas de excelncia em
desenvolvimento de produto. O legado do desenvolvimento seqencial de produto ainda
era muito forte. Durante este tempo, porm, a teoria de desenvolvimento de produto
passou a adotar rapidamente a viso por processos e vrias abordagens para
desenvolvimento de produtos surgiram, descrevendo-o sistematicamente e mostrando a
relao entre tcnicas e mtodos anteriormente conhecidos. Com pequenas variaes,
pode-se considerar que elas adotavam os mesmos princpios citados at o momento. A
principal diferena era a quantidade de tcnicas e reas do conhecimento consideradas
no processo5.
Uma delas merece, porm ser citada, porque contribuiu para identificar a
importncia e mostrar como implementar uma disciplina sistemtica de avaliao e
transio de fases, integrada com o processo decisrio de planejamento estratgico. Foi
a abordagem proposta por Cooper e denominada em ingls de Stage-Gates. O foco
principal do seu modelo era um processo sistemtico de deciso, que garantia no
apenas o desempenho e a qualidade do desenvolvimento, mas permitia que esta escolha
levasse em considerao o andamento de todos os projetos e as mudanas no ambiente.
Esta integrao fortalece ainda mais o impacto do desenvolvimento na estratgia de
produtos.
A era do Desenvolvimento Integrado de Produto
As abordagens da Engenharia Simultnea, Funil e Stage-Gates se desenvolveram
quase que simultaneamente, no perodo de tempo entre o final dos anos 80 e final dos
anos 90, comungam vrias caractersticas e se influenciaram mutuamente. Juntas,
podem ser rotuladas como a era do Desenvolvimento Integrado do Produto, como
uma evoluo da era inicial que poderia ser denominada como era do Desenvolvimento
Seqencial.

Basta ver as abordagens de Eppinger, Baxter e vrios outros autores.

Captulo 1 - 31 / 61

As abordagens do Desenvolvimento Integrado de Produto apresentam as


seguintes caractersticas:

O desenvolvimento de produto visto como um processo

A P&D e o Desenvolvimento de Produto so inseridos dentro da


estratgia geral da empresa e de sua cultura.

Uso de projetos plataformas e modularizados para criar grande variedade


de produtos, atendendo os diferentes segmentos, com baixo investimento

O desenvolvimento de tecnologias e de produtos visto como


fundamental para a estratgia e a capacidade competitiva da empresa e
fazem parte das preocupaes maiores da alta administrao.

H simultaneidade e superposio de informaes e de atividades.

H maior capacidade e intensidade de comunicao entre os setores e


departamentos, possibilitando formas de trabalho em grupo.

Os projetos so conduzidos por meio de times de desenvolvimento


multifuncionais.

Os fornecedores so envolvidos desde o incio do desenvolvimento e h


mais facilidade de se fazer alianas estratgicas para o projeto.

Os projetos so constantemente submetidos reviso e avaliao tcnica


e de custos, bem como de seu alinhamento com as estratgias de
marketing e de produto.

Os recursos aplicados no DP devem ser justificados pelas necessidades e


so controlados e avaliados constantemente.

Os profissionais tendem so mais generalistas, na carreira h promoo


tanto vertical quanto horizontal e com muita mobilidade de pessoal
internamente s reas e externa, para outras reas da organizao.

O treinamento e a seleo de pessoal reforam os atributos mais gerais


como, por exemplo, a capacidade de trabalhar em grupo. A viso ampla
to importante quanto a especialidade ou a competncia tcnica.

Captulo 1 - 32 / 61

O estmulo participao de todas as reas envolvidas ocorre em todas


as fases dos projetos de desenvolvimento, mas particularmente no incio
ela fundamental para que haja consenso sobre os parmetros bsicos
dos projetos, evitando divergncias posteriores. Desse modo, tomadas as
decises bsicas de modo consensual, o projeto pode transcorrer de
forma mais fluda e sem divergncias.

Vantagens das abordagens de Desenvolvimento Integrado de Produtos


A nfase em equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderana, e
com participao ativa de especialistas de diversas reas funcionais, resultou em um
salto significativo na produtividade do desenvolvimento, na qualidade dos produtos e na
rapidez das respostas s exigncias dos consumidores (diminuio do lead time).
Algumas vantagens competitivas obtidas so a maior capacidade de projetar e
produzir uma maior variedade de produtos, atingindo diferentes segmentos do mercado,
e a obteno de uma maior taxa de renovao de produtos, mantendo-os mais
atualizados do que a concorrncia.
.
Entre os atuais desafios, a efetiva implementao da abordagem de
Desenvolvimento Integrado de Produtos
Um dos desafios para a excelncia em desenvolvimento de produtos a efetiva
utilizao das melhores prticas consolidadas na era do Desenvolvimento Integrado de
Produtos. Embora estes conceitos tenham quase uma dcada ainda raro encontrar
empresas com nveis de evoluo de disciplina de processo altos em todos os aspectos
citados, isto , capazes de colocarem-nas em prtica.
O que se v uma pequena parte implantada completamente, enquanto outras
esto parcialmente presentes e a exist6encia de prticas e caractersticas importantes
ainda no utilizadas. Um dos desafios a complexidade em gerenciar estas mudanas,
algo que as abordagens da era do Desenvolvimento Integrado de Produtos no exploram
de maneira efetiva. Trata-se de uma fronteira que est sendo desbravada pelos modelos
de desenvolvimento de produtos mais recentes.
...e a complexidade do ambiente do desenvolvimento continua aumentando: o
desenvolvimento de multi-projetos em multi-plantas

Captulo 1 - 33 / 61

Atualmente est se tornando cada vez mais comum as empresas atuarem na


forma de consrcio e desenvolvimento um conjunto de projetos ao mesmo tempo
(multi-projetos), os quais so muitas vezes desenvolvidos e manufaturados em unidades
de produo diferentes (multi-plantas) espalhadas pelo mundo, conforme comum
encontrar nas empresas transnacionais.
Os desafios dessa globalizao dos projetos, aliados s estratgias das
empresas transnacionais e os novos recursos de comunicao, faz com que o
desenvolvimento acontea numa rede complexa de empresas e cadeias de produo.
Nesse caso, a eficcia e a eficincia do desenvolvimento devem ser buscadas de forma
sistmica, em todo o conjunto de projetos e na rede de empresas. No basta ser eficiente
em um projeto de desenvolvimento isolado, o que importa o desempenho do conjunto
de projetos.
Portanto, os desafios de integrao, comunicao e de compatibilidade das
decises ser ainda maior nas prximas dcadas. Os projetos de desenvolvimento de
produto tenderam a ser maiores e mais complexos, uma vez que o desenvolvimento
envolve um nmero maior, mais diversificado e disperso de atores participantes.

Novas abordagens para o PDP


Neste contexto, possvel identificar abordagens recentes que tm proposto
mudanas significativas em comparao com a Era do Desenvolvimento Integrado de
Produtos. So mais recentes e, portanto, ainda faltam pesquisas sistemticas que
permitam diferenci-las claramente das abordagens da era do Desenvolvimento
Integrado de Produtos. Arriscaremos tecer algumas consideraes sobre elas, que so no
momento as novas fronteiras de estudo do PDP e por isso no esto to consolidadas
quanto as prticas das abordagens das eras anteriores. Para efeito de classificao elas
sero agrupadas sob o rtulo de Abordagens Recentes ou, simplesmente, Novas
Abordagens para o PDP.
O desenvolvimento Lean
Uma das abordagens muito citadas pela literatura a do Desenvolvimento Lean.
primeira vista no parece se diferenciar muito do Desenvolvimento Integrado de
Produtos. Inclui as mesmas prticas. Uma das contribuies est na proposta de uma
viso mais orgnica do processo, que deve ser atingida por meio da mxima

Captulo 1 - 34 / 61

simplificao e diminuio da formalizao do processo (pois so atividades que no


agregam valor) e de uma valorizao dos trabalhos dos times, com um foco nas
atividades de prototipagem e testes. A idia valorizar ao mximo a experimentao e a
aprendizagem. O gerente de projeto no visto apenas como um coordenador e
motivador, ele tambm um dos orientados, no sentido acadmico do termo, que
orienta (tutoria) o processo de aprendizagem dos engenheiros e tcnicos sob sua
superviso, em busca de uma inovao constante. Neste ponto, esta teoria se toca com
a valorizao da aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento. Nas
abordagens de Desenvolvimento Integrado este aspecto do trabalho em times no era
valorizado.
A segunda contirbuio a idia de retardar ao mximo as decises de detalhes
muito especficos como tolerncias, os quais sero otimizados nas etapas finais de
projeto. Prega-se que o tempo despendido antecipadamente nestes detalhamentos seja
investido em buscas de alternativas de solues e entendimento do problema de projeto.
A abordagem do Design for Six Sigma (DFSS)
Esta outra abordagem fruto da aplicao de conceitos criados para a
manufatura e tambm prega as mesmas caractersticas que as abordagens da Era do
Desenvolvimento Integrado de Produtos. A diferena fundamental o foco na
integrao de necessidades dos clientes, requisitos de produto, especificaes e
tolerncias por meio do uso de otimizao, por meio de ferramentas estatsticas e de
simulao.
No processo de desenvolvimento de produto os tericos desta abordagem
descrevem em detalhes as atividades de desdobramento dos requisitos em
especificaes e tolerncia. Trata-se de uma abordagem prega a aplicao intensa de
tcnicas estatsticas, instrumentao digital de ensaios e simulao computacional de
produtos. A grande icgnita que este tipo de atividade no simples e nem mesmo
barata.
A abordagem dos modelos de maturidade
Nas abordagens de Desenvolvimento Integrado de Produtos no havia uma
nfase na implantao dos processos e menos ainda na melhoria contnua do Processo
de Desenvolvimento de Produto. Tratam-se de modelos estticos que demonstram o
nvel mais avanado de prtica. O problema o que fazer para chegar at aquele nvel ?

Captulo 1 - 35 / 61

Existem novas abordagens para desenvolvimento de produtos que enfatizam este


aspecto. A mais conhecida o CMMi ou Capability Maturity Model, proposto pela SEI.
Trata-se de um modelo para sistematizao do desenvolvimento que, alm das
atividades e fases, divididas em reas de conhecimento, fornece nveis de maturidade
em termos de prticas e indicadores capazes de medir estes nveis. Trata-se de uma
tima inovao em termo de abordagens para o melhorar o Desenvolvimento de
Produto, pois parte-se do princpio que nem todas as empresas precisam estar no nvel
mais alto de excelncia, inclusive porque, permanecer em um nvel maior significa
onerar os produtos com custos para melhoria e sistematizao do processo que podem
no se reverter em benefcios.
Com os indicadores e nveis, os responsveis pelo desenvolvimento podem
facilmente identificar o nvel de prtica da empresa e planejar um nvel adequado a ser
atingido. A, pode-se focar os esforos nas prticas que contribuam para o atingimento
daquele nvel.
A abordagem do Gerenciamento do Ciclo de Vida de Produtos
Correremos o risco de citar aqui uma abordagem que, embora possa ser
considerada como gerencial, tem suas origens no domnio da tecnologia de informao,
trata-se da Gesto do Ciclo de Vida dos Produtos. Como decorrncia da evoluo dos
sistemas ERPs vem sendo criadas solues corporativas complexas e sofisticadas que
permitem transformar em realidade o sonho de qualquer gerente de projeto, navegar no
conjunto complexo de dados e documentos e se comunicar com todos os envolvidos no
projeto.
Estas ferramentas, denominadas de sistemas para gesto do ciclo de vida de
produtos, podero tambm ser integradas com as ferramentas de trabalho como as
ferramentas CAD 3D, gerenciadores de documentos e sistemas de gesto de projetos.
A contribuio desta abordagem uma integrao de dados e atividades muito
mais elevada do que se podia pensar na era do Desenvolvimento Integrado de Produtos.
Pois, a integrao que se buscava entre as reas funcionais mais ligadas com a
engenharia e dentro de um mesmo projeto poder evoluir para uma integrao entre
projetos distintos e com interaes em tempo real com reas da manufatura e finanas.
Estamos falando de funcionalidades tais como: gerenciamento integrado de multiprojetos; desenvolvimento e gerenciamento simultneo de dois produtos que

Captulo 1 - 36 / 61

compartilham uma mesma arquitetura com os sistemas, apoiando coordenao destas


atividades; clculos em tempo real dos investimentos realizados no portflio, medies
em tempo real dos indicadores de desempenho do projeto e muitas outras inovaes.
O gerenciamento integrado de multi-projetos, por exemplo, permite maximizar
as chances de que a empresa obtenha um fluxo de novos produtos que cubra diversos
segmentos de mercado e faa o melhor uso possvel dos investimentos em tecnologia.
Essa viso se aplica a muitas empresas que tm mais que um produto e desejam
expandir o nmero de novos produtos de forma rpida e eficiente.
Outra grande vantagem desta abordagem ser facilitar o equilbrio entre o que
timo para um projeto individual e o que timo para a empresa como um todo, em
termos de especificaes, custos e prazos. Essa viso sistmica de multi-projetos se
ajusta mais realidade atual do que o foco na eficincia de projetos individuais. Assim,
o conjunto dos projetos poder ser coordenado de forma mais sistemtica e disciplinada,
com uma velocidade maior na tomada de decises. A Toyota, por exemplo,
reconhecida por criar famlias de produtos bem integrados que compartilham conceitos
de projetos, componentes chave e tecnologias bsicas.

Caractersticas das novas abordagens para o desenvolvimento de produto


Resumindo as caractersticas que tm sido propostas pelas abordagens mais
recentes para o desenvolvimento de produtos so:

Simplificar a formalizao por meio de uma disciplina mais avanada de


trabalho em equipe e utilizao de ferramentas computacionais
sofisticadas

nfase na aprendizagem e busca de solues inovadoras, com aes tais


como:
o Aumento do investimento de tempo em atividades de avaliao e
proposio de novas solues
o Uso intenso de tcnicas estatsticas, instrumentao e modelos
computacionais, de maneira sistemtica no processo de
desenvolvimento de produto. Tanto para entender os parmetros

Captulo 1 - 37 / 61

fsicos envolvidos na funo executada como para otimizar o


desempenho do produto
o Foco na gesto do conhecimento

Adoo do conceito de nveis de maturidade para garantir xito na


implantao das abordagens como para garantir sua melhoria contnua

Introduo do conceito de gerenciamento do ciclo de vida de produtos,


ampliando o escopo do processo, e fortalecendo a integrao interprojetos.

A figura 2 apresenta uma sntese destas eras, abordagens e suas caractersticas.

Gesto Inter-Projetos Avanada

Gesto do Ciclo de Vida

Melhoria contnua do PDP *Nveis de


Maturidade

Processo sistemtico para Avaliao da


Tecnologia e otimizao do produto

Liderana por meio do conhecimento

Inceintivo ibusca de solues


inovadoras

Integrao com a Estratgia de


Negcios e Tecnolgica

Adoo de um processo sistemtico de


aprovao de fases

Adoo da Abordagem por processos


de negcio

Paralelistmo para integrao entre as


reas e menor tempo

conjunto integrado de tcnicas,


mtodos e princpios

Integrao com parceiros e


fornecedores

Co-localizao

Adoo de Gerentes de Projeto PesoPesado

Adoo de Times Multidisciplinares

Abordagen
s do PDP

Uso de Mtodos Sistemticos de


Projeto

Eras de
evoluo da
Gesto do
Desenvolvim
ento de
Produtos

Uso de Estruturas Funcionais

Captulo 1 - 38 / 61

Foco Principal da
Abordagem

Principais Contribuies

Diviso de Tarefas

Desenvolvim
ento
Seqencial
de Produtos

Tradicional
ou
Sequencial

Especializao
nfase nas reas
funcionais
Diviso de Tarefas

Metodologi
a de
Projeto

Especializao
reas funcionais
Uso de equipes
multidisciplinares

Engenhari
a
Simultnea

Desenvolvim
ento
Integrado de
Produtos

Stage
Gates

Modelo de
Funil

Co-localizao

A nicas tcnicas utilizadas


diziam respeito aos produtos

Sistematizao das atividades


por meio metodologias
(Mtodos sistemticos para a
obteno de solues,
avaliao, detalhamento, projeto
dos processos de fabricao)
Uso de equipes
multidisciplinares e colocalizao

Busca do paralelismo entre


as atividades
Foco no processo de
negcio

Utilizao um conjunto de
metodologia de
desenvolvimento integradas em:
Filosofias, Tcnicas e Mtodos.
Procedimentos sistemticos
para a transio de fases

Foco na avaliao da
transio de fases
Foco no processo de
negcio

Relacionamento entre transio


de fases e a gesto do portfolio
Importncia da Gesto de
Portfolio

Integrao do
desenvolvimento de
produto com a estratgia de
mercado e tecnolgica

Integrao entre o psdesenvolvimento e o prdesenvolvimento (aprendizagem


e auditoria entre as fases)

Gesto Inter-Projetos Avanada

Gesto do Ciclo de Vida

Melhoria contnua do PDP *Nveis de


Maturidade

Processo sistemtico para Avaliao da


Tecnologia e otimizao do produto

Liderana por meio do conhecimento

Inceintivo ibusca de solues


inovadoras

Integrao com a Estratgia de


Negcios e Tecnolgica

Adoo de um processo sistemtico de


aprovao de fases

Adoo da Abordagem por processos


de negcio

Paralelistmo para integrao entre as


reas e menor tempo

conjunto integrado de tcnicas,


mtodos e princpios

Integrao com parceiros e


fornecedores

Co-localizao

Adoo de Gerentes de Projeto PesoPesado

Adoo de Times Multidisciplinares

Abordagen
s do PDP

Uso de Mtodos Sistemticos de


Projeto

Eras de
evoluo da
Gesto do
Desenvolvim
ento de
Produtos

Uso de Estruturas Funcionais

Captulo 1 - 39 / 61

Foco Principal da
Abordagem

Principais Contribuies

Trabalho em equipe
Simplificao e
padronizao
Lean

nfase nas fases iniciais


Atividades de busca de
novas solues

Novas
abordagens
para o
Desenvolvim
ento
Integrado de
Produtos

Valorizao do Front-End de
desenvolvimento, isto das
fases iniciais
Uso da padronizao e
simplificao para diminuir o
esforo nas atividades rotineiras
e aumentar o esforo em testes
e busca de novas solues
Relacionamento entre requisitos
de produto, e especificaes do
produto e do processo por meio
de tcnicas estatsticas de
otimizao

design for
six sigma

Modelos
de
Maturidade

Otimizao das solues de


projeto utilizando
Relacionamento entre o
principalmente ferrametnas processo de desenvolvimento
estatsticas
da tecnologia e de produtos com
base na comprovao
estatstica da robusts da
tecnologia

Possui um foco na melhoria


incremental e radical do
processo de
desenvolvimento de
produtos por meio de nveis
de maturidade

Proposio do conceito de
nveis de maturidade
Uso de indicadores para avaliar
o grau de evoluo do processo
de negcio

Eras de
evoluo da
Gesto do
Desenvolvim
ento de
Produtos
Abordagen
s do PDP

Gerenciam
ento do
Ciclo de
Vida dos
Produtos
(PLM)
Gesto Inter-Projetos Avanada

Gesto do Ciclo de Vida

Melhoria contnua do PDP *Nveis de


Maturidade

Processo sistemtico para Avaliao da


Tecnologia e otimizao do produto

Liderana por meio do conhecimento

Inceintivo ibusca de solues


inovadoras

Integrao com a Estratgia de


Negcios e Tecnolgica

Adoo de um processo sistemtico de


aprovao de fases

Adoo da Abordagem por processos


de negcio

Paralelistmo para integrao entre as


reas e menor tempo

conjunto integrado de tcnicas,


mtodos e princpios

Integrao com parceiros e


fornecedores

Co-localizao

Adoo de Gerentes de Projeto PesoPesado

Adoo de Times Multidisciplinares

Uso de Mtodos Sistemticos de


Projeto

Uso de Estruturas Funcionais

Captulo 1 - 40 / 61

Foco Principal da
Abordagem

Integrao de todas as
etapas do ciclo de vida do
produto, incluindo a
produo e inter-projetos

Principais Contribuies

Gerenciamento integrado de
todos os projetos utilizando
ferramentas computacionais

Gerenciamento integrado de
todas as etapas do cilco de vida
dos produtos utilizando recursos
de TI.

Qual a abordagem mais adequada para empresa ?


A anlise de como se encontra e como deveria ser a gesto do PDP de uma
empresa deve considerar um contexto amplo que inclui o ambiente competitivo em que
a mesma est inserida e suas demandas, a capacitao e organizao interna da empresa
e o desempenho do processo. Ou seja, o desempenho no desenvolvimento, que um
importante contribuinte para a competitividade da empresa, determinado pela
estratgia de produto da empresa e por suas capacidades, tcnica e gerencial, e pela
organizao no processo como um todo. E esses fatores se influenciam mutuamente.
A abordagem para organizao do PDP (por exemplo: funcional, integrado,
desenvolvimento integrado de multi-projetos, etc) mais adequada empresa ir
depender desta anlise.
O relacionamento entre as capacidades da empresa e seu ambiente competitivo
dinmico. A incerteza e a diversidade do ambiente de mercado, por exemplo, podem
mudar o papel do desenvolvimento de produtos na empresa. Para manter e melhorar seu
desempenho e competitividade, as empresas devem, de forma dinmica, adaptar suas
formas de organizao e de gerenciamento do desenvolvimento para modelos mais
adequados ao ambiente competitivo e de mercado.
A empresa, e as atividades do PDP, devem se adequar ao status
esttico/dinmico das inovaes no setor industrial em que est inserida, ou seja se no
setor as inovaes so raras (esttico) ou bastante freqentes (dinmico). Culturas e
prticas adequadas para empresas de um setor esttico no funcionaro bem em setores
dinmicos e vice-versa.
Os produtos tambm diferem quanto complexidade de sua estrutura interna e
quanto complexidade da interface usurio-produto. Para cada tipo de produto as
questes crticas para a gesto do desenvolvimento dependeriam do grau dessas
complexidades.
Apesar de uma aparente vantagem superior, por exemplo, do desenvolvimento
integrado em relao ao desenvolvimento funcional, pode-se dizer que no existe uma
nica melhor abordagem para todas as empresas e independente do contexto. O que

funciona bem para uma determinada empresa e produto, no necessariamente


funcionar bem em outra.
Assim, a abordagem mais adequada empresa depender da anlise do ambiente
competitivo, das capacitaes existentes, do desempenho do PDP, da complexidade do
produto e do status esttico/dinmico das inovaes no setor.
A Associao Americana de Gesto do Desenvolvimento de Produto (PDMA
Product Develoment Management Association) procura identificar, nos EUA, os
modelos e as prticas de gesto mais comumente presentes nas empresas com sucesso
no desenvolvimento de produtos, por meio de pesquisas de campo com levantamento de
dados nas empresas, que so atualizadas a cada 5 anos6. Investigando a evoluo das
prticas e do desempenho ao longo dos anos e quais as suas particularidades nos
diferentes setores industriais, a Associao afirma que sem a manuteno de processos
de desenvolvimento freqentemente atualizados, frente s necessidades do ambiente
econmico e tecnolgico, as empresas sofrem uma crescente desvantagem competitiva.
Tem sido crescente a preocupao das empresas com seus modelos de
desenvolvimento e de gesto de projetos, alm da prpria avaliao do nvel de
maturidade em que esses modelos de gesto se encontram (vide cap. 16 na parte III do
Livro).
A estratgia competitiva da empresa direciona a estratgia de desenvolvimento
de novos produtos (conforme capitulo 4), que por sua vez influencia os modelos de
gesto e as prticas aplicadas no PDP.
No possvel pensar o PDP e sua gesto como um processo isolado da
empresa. As atividades nele realizadas dependem de diversas reas e processos da
empresa e so influenciadas por escolhas estratgicas da empresa e pelo ambiente
competitivo.

Vide por exemplo: GRIFFIN, A. PDMA Research on New Product Development Practices:
updating trends and benchmarking best practices. Journal of Product Innovation Management,
Manchester, v. 14, p. 429-458, 1997.

O modelo de sistematizao do PDP apresentado neste livro pode ser utilizado


em qualquer das abordagens aqui mencionadas.
No captulo 17, depois da apresentao do modelo unificado, parte II do livro,
discute-se especificamente esta questo.

1.8 Arranjos Organizacionais para o PDP


Para realizar o desenvolvimento de produto de forma efetiva, as empresas
precisam organizar esse processo e suas equipes eficientemente. Quando os primeiros
automveis foram projetados no incio do sculo XX, como por exemplo na Ford, a
organizao do desenvolvimento no era uma questo crucial. Mas, o alto nvel de
integrao funcional existente naquela poca foi se reduzindo com o aumento da
diferenciao7 e da especializao departamental nas empresas, e os desafios
organizacionais tornaram-se vitais.
A organizao das atividades de desenvolvimento de produto se refere forma
como os indivduos que esto trabalhando esto ligados, individualmente ou em grupos,
seja formalmente ou informalmente. As formas mais tradicionais de se realizar essa
ligao organizacional por meio do alinhamento de funes ou de projetos, ou ambos.
Uma funo, no contexto organizacional, uma rea de responsabilidade que
usualmente envolve alto grau de especializao de conhecimentos, em termos de
formao e experincia. As funes clssicas envolvidas em um PDP so Marketing,
Engenharia e Manufatura. comum existirem subdivises dessas funes clssicas, tais
como, estratgia de produto, engenharia de produto, engenharia industrial, entre outras.
Mesmo estando ligados a uma funo pela sua especializao, os indivduos
tambm podem estar vinculados a um projeto especfico, aplicando nesse contexto o seu

Diferenciao pode ser entendida como o fenmeno oposto ao da integrao. Uma organizao

cresce e necessita se diferenciar por meio de departamentos, funes, filiais, passar responsabilidades
para fornecedores, etc. Assim, medida que ela se diferencia, a integrao tende a ser mais fraca, e a
empresa criar mecanismos organizacionais para compensar ou recompor a integrao. Esse paradoxo da
integrao e diferenciao uma questo clssica da teoria das organizaes e brilhantemente tratada por
Lawrence & Lorsch (1967). Lawrence, P.R.; Lorsch, J.W. Differentiation and integration in complex
organizations. Administrative Science Quartely, v.12, n.1, pp.1-47, 1967.

conhecimento. Assim, pode-se identificar duas formas clssicas de organizao do PDP:


a estrutura funcional e a estrutura autnoma ou por projeto. Na estrutura funcional a
ligao entre os indivduos acontece primeiramente entre aqueles que realizam funes
similares. Na estrutura por projeto, essa ligao acontece preferencialmente entre
aqueles que esto trabalhando em um mesmo projeto. As figuras 2.4 e 2.5 ilustram esses
dois tipos de estruturas no PDP.
GF
D1

GF
D2

GF
D3

G e r e n te
F u n c io n a l
(G F )

GF
D4

D5

N v e l
O p e ra c io n a l

Figura 2.4 Estrutura funcional

Figura 2.5 Estrutura por projeto


Essas duas formas no so efetivamente distintas quando observadas na prtica,
principalmente porque indivduos de diferentes funes podem estar simultaneamente
ligados a sua funo especializada e contribuindo em um ou mais projetos. Uma
estrutura funcional pode conter indivduos que participam de projetos especficos,
entretanto a ligao organizacional forte baseada na funo, tanto pela relao
hierrquica quanto pela alocao fsica. Cada rea funcional tem seu prprio espao
fsico, seu prprio oramento, e um gerente cuja origem normalmente da prpria
unidade. Por outro lado, os indivduos de uma estruturao por projeto reportam ao

gerente do projeto e no ao responsvel pela rea funcional de sua origem, e


normalmente compartilham espao fsico relacionados ao projeto, mesmo que tambm
faam parte de um departamento funcional especfico. Uma organizao tipicamente
por projeto pode ser encontrada nos casos de empresas nascentes que esto
desenvolvendo seus primeiros produtos, quando o prprio presidente assume o papel de
lder. Nos casos de empresas j constitudas, o exemplo mais comum quando
formado um Tiger Team com recursos dedicados exclusivamente a um projeto
especfico de vital importncia para a empresa. Como esses times ficam dedicados a um
projeto, os membros freqentemente mudam a cada projeto e ficam praticamente
isolados das outras atividades do PDP da empresa, surge a questo de como
compartilhar o aprendizado de um projeto para outro.
Por muito tempo os projetos de desenvolvimento foram realizados por meio de
um desses dois tipos de estrutura. Entretanto, principalmente devido ao aumento da
complexidade e dos desafios da integrao de tecnologias, surgiu um tipo de
organizao hbrida que apresenta caractersticas da estrutura funcional e da estrutura
por projeto. Esse tipo de organizao conhecido por estrutura matricial (Figura 2.6).

G e r n c ia

E s tilo

E n g e n h a r ia

P r o je to A

A1

A2

P r o je to B

B1

B2

P r o je to C

C1

P la n e ja m e n to

B3

O r g a n iz a o
T r a d ic io n a l
R e s p o n s a b ilid a d e
so b re P e sso a l e
F u n c io n a l

C3

O r g a n iz a o d o P r o je to
R e s p o n s a b ilid a d e s o b r e o P r o je to

M a c r o P r o c e s s o d e D e s e n v o lv im e n to d e P r o d u to s

A, B, C: membros da equipe do projeto

Figura 2.6 Estrutura matricial


Na estrutura matricial os indivduos esto ligados a outros tanto por meio de suas
reas funcionais quanto por meio de um ou mais projetos. Nesse contexto o indivduo
normalmente tem dois superiores hierrquicos, um da organizao funcional e outro

referente ao projeto. Na prtica, como fica difcil esse compartilhamento hierrquico,


devido a questes de oramento, avaliao de desempenho, entre outras, a ligao
organizacional tende a ficar mais forte em um dos tipos (projeto ou funo). Como
consequncia surgiram duas variaes da estrutura matricial, conhecidas por Estrutura
de Projeto Peso-pesado e Estrutura de Projeto Peso-leve.
Numa estrutura de Projeto Peso-pesado predomina a ligao baseada no projeto.
Ela tem a natureza cross-funcional. O gerente do projeto, conhecido por Gerente pesopesado, tem completa autonomia e autoridade em termos de oramento, avaliao do
desempenho dos membros de seu time, e normalmente toma a maioria das decises
sobre a alocao de recursos para o projeto. Embora cada participante pertena a uma
unidade funcional, o gerente funcional tem pouca autoridade e controle sobre ele em
comparao com o gerente peso-pesado. Em muitas empresas um Time de Projeto Pesopesado conhecido por Time de Desenvolvimento Integrado de Produto ou
simplesmente de Time de Desenvolvimento.
A estrutura de projeto Peso-leve apresenta ligaes organizacionais baseadas na
funo mais fortes do que no contexto do projeto. Nesse caso o gerente do projeto
mais um coordenador ou administrador, no tendo autoridade nem controle sobre os
indivduos, sobre o oramento do projeto, que normalmente compartilhado e
controlados pelos gerentes funcionais, e sobre a avaliao de pessoal. Suas atribuies
bsicas esto mais diretamente relacionadas s tarefas operacionais de gesto de
projetos.
A concepo de times de desenvolvimento, ou seja do time de trabalho, parece
fazer muito mais sentido nas estruturas por projeto ou matricial. A estrutura funcional
possui mais as caractersticas do trabalho em grupo, ou seja uma ligao mais forte com
a empresa como um todo e no com uma tarefa ou projeto especfico.
Uma variedade de fatores determina como se deve organizar o PDP de uma
empresa. A empresa deve avaliar qual o tipo de organizao mais adequada para o
desenvolvimento de seus projetos. Ela pode, por exemplo, organizar seu PDP baseado
em uma organizao matricial do tipo Peso-leve, mas para os projetos considerados
mais estratgicos recomendado estruturar uma organizao matricial Peso-pesado.
Para os casos de projetos que envolvem alto grau de inovao, ou uma forte natureza de
pesquisa e desenvolvimento, a organizao de projeto pura pode ser mais adequada. J
para um projeto de atualizao ou ajuste do produto, uma organizao funcional pode

ser suficiente.

Obviamente existem caractersticas e limitaes que influenciam a

deciso por um tipo de organizao ou outro, como o porte da empresa, a capacidade de


integrao com detentores de tecnologia externos, entre outros. Mas a importncia do
projeto, a dinmica da inovao no ambiente que ela compete e o tipo de liderana
necessria so fatores chaves para a definio.
Uma questo importante est relacionada com a prpria natureza dinmica do
PDP, devendo a empresa continuamente avaliar a necessidade de mudanas
organizacionais nesse processo, procurando buscar pontos que fortalecem o
desenvolvimento de produto. Por exemplo, a necessidade crescente de operar com
vrios projetos simultaneamente. Esse foi o caso da Toyota, que promoveu uma
mudana na organizao do processo de desenvolvimento de produto para aumentar sua
capacidade de coordenao e integrao inter-projetos. A empresa realizou um projeto
de reestruturao organizacional que culminou em uma organizao que manteve a
fora da coordenao e integrao cross-funcional da organizao peso-pesado, e
promoveu

aumento

de

sua

capacidade

para

coordenar

vrios

projetos

simultaneamente, como por exemplo os projetos dos sistemas que compem os veculos
e os projetos dos prprios veculos. Isso se deu por meio da organizao de equipes de
coordenadores de projetos.
As opes quanto ao tipo de organizao do PDP no so muitas, mas suas
variantes para cada aplicao so inumerveis. Os quadros 2.1 e 2.2 apresentam uma
sntese das caractersticas de cada tipo de organizao para o PDP, podendo ser til para
a tarefa de escolher as combinaes mais adequadas para cada caso.

Quadro 2.1 Exemplos dos tipos de arranjos organizacionais

Organizao
funcional
Exemplos
tpicos

Projetos de
customizao;
projetos do tipo
inovao
incremental.
Projetos de
empresas de
pequeno porte.

Questes
principais

Como garantir a
integrao entre as
diferentes funes
para atingir os
objetivos do
projeto?

Organizao matricial
Organizao de
Organizao de
projeto peso-leve
projeto pesopesado
Automveis
Projetos de sucesso
tradicionais; projetos mais recentes da
de aparelhos
indstria
eletrnicos. Projetos automobilstica.
incrementais com
Projetos com alto
alto grau de
grau de inovao da
complexidade.
indstria eletrnica.
Projetos derivativos Projetos do tipo
de plataformas
plataforma.
existentes.
Como determinar e gerenciar o equilbrio
adequado, da equipe, entre a ligao
funcional e a do projeto?

Organizao por
projeto
Projetos de
empresas que
competem por
inovao.
Projetos de
mudana
tecnolgica
radical.
Projetos da
indstria
aeroespacial
Como
compartilhar o
aprendizado de
um projeto para
outro?

Quadro 2.2 : Caractersticas dos Tipos de Arranjos Organizacionais

Tipos de organizao
Caractersticas
Autoridade do Gerente de
Projeto
Alocao do Gerente de
Projeto
Principais funes
desempenhadas pelo
Gerente do Projeto
Responsabilidade pela
integrao entre as reas
funcionais
Controle sobre o projeto
de Desenvolvimento

Participao de Pessoal
de outros departamentos
funcionais alocados ao
projeto
Comunicao entre o
gerente de projeto e os
membros da equipe
Aprendizagem Sistmica
(sobre o projeto como um
todo)
Criatividade

Funcional

Matricial
Peso-Leve
Peso-Pesado

PERSPECTIVA LIDERANA
Pouca ou
Baixa
Nenhuma
Tempo Parcial Tempo Parcial
Tcnicas

Tcnicas
Comunicao

Gerentes
Funcionais

Gerente Pesoleve

Por Projeto

Forte

Forte

Tempo
Integral
Tcnicas
Gerenciais
Negociao
Comunicao
Gerente
Peso-pesado

Tempo
Integral
Tcnicas
Gerenciais
Negociao
Comunicao
Gerente de
Projeto

Compartilhada Compartilhada
entre o lder e entre o lder e
os gerentes
os gerentes
funcionais
funcionais
PERSPECTIVA GRUPO
Limitada
Limitada

Total pelo
gerente do
projeto

Total pelo
gerente do
projeto

Extensa

Extensa

Indireta

Direta

Direta

Direta e
Indireta

PERSPECTIVA APRENDIZAGEM
Baixa
Moderada
Grande

Grande

Focada na
rea

Mais
sistmica

Focada na
rea

Mais
sistmica

1.9 Fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP


Considera-se que os principais fatores gerenciais que afetam o desempenho do
PDP so:
Integrao do PDP com as estratgias de mercado, de produto e de
desenvolvimento tecnolgico: o ponto de partida do PDP deve ser as estratgias de
mercado, de produto e de desenvolvimento tecnolgico da empresa, e as atividades
realizadas ao longo do PDP devem estar alinhadas a estas estratgias. Isso assegura a
realizao de um fluxo de projetos adequados do ponto de vista das estratgias
competitivas da empresa, a visibilidade da contribuio do PDP para a competitividade
da empresa e a articulao e apoio da alta administrao.

Planejamento integrado do conjunto de projetos: o conjunto de produtos da empresa


no representa unidades isoladas, so relacionados e interdependentes, pertencendo a
uma mesma famlia, ou sendo derivados ou extenses de linhas de produtos.
Conseqentemente, o mesmo ocorre com o conjunto dos projetos, que so
interdependentes e relacionados em maior ou menor grau, compartilhando tecnologias
bsicas, componentes, conceitos, projetos bsicos, etc. E deve-se gerenciar essa
articulao, com uma viso sistmica do conjunto de projetos, buscando-se a otimizao
do desempenho deste conjunto.
Desenvolvimento do Projeto em Times: Os Times, no sentido de uma equipe
coesa, integrada e que compartilha uma mesma viso e objetivos do projeto, so os
responsveis diretos pelo desenvolvimento, ou seja, transformam as informaes sobre
o mercado e tecnologias em informaes para a realizao de todas as fases do ciclo de
vida do produto. Quanto composio, h fortes evidncias de que a
interdisciplinaridade, a existncia de um facilitador, e a afinidade entre os seus membros
afetam positivamente o desempenho do time. Em muitos casos, o uso de times de
projeto relativamente autnomos liderados por gerentes de projeto relativamente fortes
(gerentes peso pesado) no relacionamento com os gerentes funcionais e com os clientes
e fornecedores, possibilitam melhores resultados. Para mais informaes sobre Times de
Projeto, vide Quadro a seguir.
Quadro: Times/Equipes de desenvolvimento
comum uma equipe de desenvolvimento ser chamada de time de projeto ou time de
desenvolvimento. O termo time provavelmente foi empregado devido ao reconhecimento da
necessidade de se ter um grupo mais coeso e engajado nos objetivos do projeto e do processo
de desenvolvimento. Experincias mostram que trabalho em times e bom desempenho so
inseparveis. E, o processo de desenvolvimento de produto um ambiente que requer tanto o
trabalho em grupo no contexto de todo o processo como o trabalho em times no
desenvolvimento de projetos.
Critrios para se construir um time
Pode-se elaborar uma lista de critrios para se constituir um bom time de desenvolvimento,
mas certamente ela no ser completa ao longo do tempo, nem mesmo vlida para todos os
contextos de desenvolvimento de produtos. Smith e Reinertsen8 apresentam uma lista de
critrios que pode ser til como guia na constituio de um time de desenvolvimento.
Considera-se que quanto maior o nmero de critrios da lista um time satisfizer, mais
rapidamente ele deve desenvolver os produtos. Os critrios so:
Time formado por 10 ou menos membros;

Os membros so voluntrios para compor o time;

Smith, P.G.; Reinertsen, D.G. Developing products in half time. 2nd Ed., Van Nostrand

Reinhold, New York, 1998.

Os membros trabalham no time desde a concepo at a produo;

Os membros dedicam-se em tempo integral ao time;

Os membros reportam-se diretamente ao lder do time;

As funes-chave, que incluem marketing, engenharia e produo, esto contidas no time;

Os membros esto localizados fisicamente prximos, facilitando a comunicao e dilogo.


difcil compor um time que atenda a todos esses critrios. E, muitas questes so derivadas
da anlise dessa lista tal como qual o tamanho ideal de um time, considerando-se o tamanho
da empresa, a complexidade do produto, o prazo de desenvolvimento. Pode-se estimar a
necessidade de horas de trabalho em termos de horas-homem, comparar esse valor com o
prazo para concluir o projeto. importante salientar que times menores mostram-se mais
eficientes, e que a dedicao integral agiliza o desenvolvimento, pois os membros gastaro
menos tempo em reunies e mais em tarefas de desenvolvimento devido a maior facilidade do
processo de comunicao.
Tamanho do time e competncias necessrias
A determinao do tamanho do time por essa maneira relativamente fcil. Entretanto, vrios
fatores dificultam a composio de um time. Ulrich e Eppinger9 destacam trs fatores: (1) a
necessidade de competncias especficas para completar o projeto, sendo que o time no
pode ter um profissional to especializado por todo o tempo de desenvolvimento; (2) um ou
mais membros no podem se desligar de algumas responsabilidades que j possuem,
limitando a participao em tempo integral; (3) a quantidade de trabalho no constante ao
longo do desenvolvimento (normalmente ela aumenta), acarretando a necessidade de incluso
de outros profissionais na tentativa de cumprir os prazos. Em relao s competncias
necessrias para os membros de um time, pode-se destacar trs categorias de habilidades que
auxiliam na composio do time: competncias tcnicas e funcionais, habilidades para soluo
de problemas e tomada de decises, e habilidades interpessoais.
Como um projeto de desenvolvimento de um novo produto envolve muitas incertezas, utilizamse estimativas, principalmente para tratar as variveis tempo e custo de desenvolvimento.
Tambm existe a varivel qualidade, que junto com tempo e custo podem ser utilizadas para a
realizao de uma anlise sobre a composio de um time de desenvolvimento. Por exemplo,
quando um projeto envolve o uso de novos materiais (como o caso de termoplsticos de
engenharia) e ainda no se tem domnio do comportamento da pea tanto na operao do
sistema como um todo quanto no prprio processo de fabricao, a qualidade passa a ser uma
varivel importante para se definir a composio do time. Ou seja, o estudo da funcionalidade
para a definio das especificaes dimensionais vai requerer estudos especiais sobre
durabilidade, confiabilidade e capacidade de processo, o que leva incluso de membros que
dominam tcnicas e mtodos de confiabilidade, projeto de experimentos, capacidade de
processo, e o prprio processo de transformao do termoplstico.
Liderana do time
O aspecto liderana um dos principais fatores para que um time tenha xito. Apesar do
trabalho em time prever a possibilidade de compartilhamento dos papis da liderana, no caso
de projetos de desenvolvimento a liderana interna pode ser compartilhada dependendo das
fases de desenvolvimento, mas a liderana do projeto como um todo deve ser mantida sob um
nico lder pois os papis relacionados interface com outros setores internos ou externos, e
principalmente com a alta administrao, exigem uma convergncia de habilidades em uma
nica pessoa.
A primeira das habilidades de um lder de time de desenvolvimento a Habilidade de
Liderana. O lder deve estar preparado para aproveitar o mximo dos membros do time, e
facilitar que as atividades de fato sejam desenvolvidas como um trabalho em time. Ou seja,
mostra que as responsabilidades no so somente individuais, mas tambm mtuas. A
segunda habilidade Viso, que est relacionada capacidade do lder em ter e saber
construir uma viso clara do produto e o que determina o seu sucesso. Para isso sua

2000.

Ulrich, K.T.; Eppinger, S.D. Product design and development. 2nd Ed., McGraw-Hill, Boston,

capacidade de argumentao para testar por meio de questionamento as decises ao longo do


desenvolvimento, e de saber manter o foco nos objetivos do projeto, deve ser superior. Existem
outras duas habilidades que tambm so importantes, porm podem ser consideradas
secundrias em relao s duas primeiras. Uma delas a habilidade tcnica, o que leva
necessidade do lder conhecer as tecnologias que entram na composio do produto para
poder entender aspectos tcnicos envolvidos no projeto e argumentar com os membros sobre
alternativas e interfaces tecnolgicas com a fabricao, assistncia tcnica, entre outras. Os
produtos atualmente envolvem vrios tipos de tecnologia e fica difcil, e s vezes arriscado,
decidir por um lder pela competncia tcnica em uma dessas tecnologias. Isso o que faz
essa habilidade ser secundria em relao s habilidades de liderana e de viso. A ltima
habilidade a de gerenciamento de projeto, que est relacionada s atividades tpicas de
gesto de projetos, como cronograma, recursos, relatrios, etc. Essa habilidade considerada
secundria em relao s duas primeiras porque o lder deve ter domnio sobre as atividades e
mtodos de gesto de projetos para fins de snteses, anlises e tomada de decises, mas as
tarefas mais operacionais podem ser realizadas por outra pessoa.
Recompensa
Uma outra questo importante do trabalho em times a recompensa. Considera-se que
recompensar os membros de um time de desenvolvimento uma boa prtica relacionada aos
produtos de sucesso. O objetivo de uma sistemtica de recompensa no deve ser somente
reconhecer o que o time realiza, mas tambm encorajar outros a fazerem o mesmo.

Papel dos lderes e gerentes do projeto: a definio, ou seja, a indicao e o


papel desempenhado pelos lderes ou gerentes do projeto fundamental para o
desempenho do time. Os lderes, por exemplo, fazem a ligao do time com a alta
administrao da empresa e com os administradores das reas funcionais, gerenciam as
atividades do projeto e mantm a motivao do time. Assim sua atuao afeta
sobremaneira o desempenho do time, por sua capacidade de resolver conflitos, isolar o
time de problemas exteriores, e prover os recursos, um bom ambiente de trabalho e uma
viso ampla sobre o caminho a ser trilhado pelo time.
Envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes: quanto aos
fornecedores, os casos bem sucedidos evidenciam que o seu envolvimento, o mais cedo
possvel, diminui o tempo de concluso do projeto (time to market) e aumenta a
produtividade do desenvolvimento, por meio da diminuio da complexidade do projeto
e da antecipao da soluo de problemas no projeto por parte da equipe de
desenvolvimento dos fornecedores. J com relao aos clientes, considera-se que o seu
envolvimento melhora principalmente a adequao do conceito do produto s
necessidades dos usurios, ou seja a qualidade do produto desenvolvido.
Integrao das reas funcionais da empresa: essa integrao permite a
preveno e a resoluo antecipada de problemas por meio da colaborao e da troca de
informaes em todas as fases do desenvolvimento, e ainda facilita a abordagem das
questes do projeto relativas a interfaces entre os departamentos da empresa.
vastamente reconhecido que a orientao para o mercado, de todos os envolvidos no

desenvolvimento, e a integrao entre os diversos departamentos envolvidos podem


afetar positivamente o desempenho do PDP.
Ainda em relao integrao entre as reas funcionais da empresa e o PDP,
uma maior aproximao entre a Pesquisa&Desenvolvimento e as Engenharias de
Produto e de Processo, tem como conseqncia uma mais rpida introduo de
inovaes tecnolgicas nos novos produtos, resultando em maior confiabilidade do
produto final e melhor manufaturabilidade. A integrao do PDP com as reas de
Marketing e Produo contribui para reduzir o tempo de desenvolvimento pela
proximidade maior com a manufatura e pela orientao decisiva e maior sensibilidade
das atividades de desenvolvimento s necessidades do mercado. A integrao entre o
PDP e outros processos tambm foi discutida no item 2.5 deste captulo.
Estruturao das etapas e atividades do processo: O PDP, assim como
qualquer tipo de processo de negcio, pode ser representado simblica e formalmente
por meio de um modelo de referncia, que descreve as atividades, os resultados
esperados, os responsveis, os recursos disponveis, as ferramentas de suporte e as
informaes necessrias e ou geradas no processo. Tal modelo serve como um
referencial comum na empresa, um guia que auxilia no gerenciamento do processo, por
facilitar o entendimento e a comunicao entre os integrantes do desenvolvimento
(internos e externos a empresa), e por facilitar a implantao e integrao de mtodos,
tcnicas e sistemas de apoio ao PDP.
Em relao a esse fator, a superposio das diferentes atividades funcionais e das
fases do desenvolvimento especialmente importante por facilitar a comunicao e a
troca de informaes, o mais cedo possvel, entre as reas envolvidas no PDP ao longo
do ciclo de vida do produto. Isso permite, por exemplo, a resoluo antecipada de
problemas e reduo do tempo de desenvolvimento.
Esse fator da gesto do PDP o foco principal deste livro.

1.10. Modelo de referncia essencial para o PDP


O desenvolvimento de produto precisa ser um processo eficaz e eficiente para
realmente cumprir sua misso de favorecer a competitividade da empresa. O
desempenho deste processo depende, fundamentalmente, do modelo geral para sua
gesto, o qual por sua vez determina a capacidade das empresas controlarem o processo
de desenvolvimento e de aperfeioamento dos produtos e de interagirem com o mercado

e com as fontes de inovao tecnolgica. Por geral entende-se o modelo que engloba a
gesto estratgica, a gesto operacional do desenvolvimento e os ciclos de resoluo de
problemas, de melhoria e de aprendizagem, considerando-se todo o ciclo de vida do
produto. Deve considerar tambm as melhores e mais adequadas prticas dos fatores de
gesto acima mencionados O ncleo central deste modelo geral, representado pela
estruturao das etapas e atividades operacionais do desenvolvimento do projeto, o
foco do modelo de referncia apresentado nos captulos seguintes deste livro.
Por eficcia do PDP entende-se que ele deve apresentar resultados, em termos de
projetos e produtos, adequados e competitivos, ou seja que atendem s expectativas do
mercado e que esto devidamente integrados com as estratgias da empresa. Por
eficincia entende-se que o processo capaz de atingir esses resultados utilizando o
mnimo possvel de recursos, os quais incluem o tempo e os custos para desenvolver.
A formalizao do modelo de gesto e de estruturao do desenvolvimento de
produto possibilita que todos os envolvidos (alta administrao, pessoal das reas
funcionais da empresa e os parceiros) tenham uma viso comum deste processo: o que
se espera de resultados do PDP, quais e como as atividades devem ser realizadas, as
condies a serem atendidas, as fontes de informao vlidas e os critrios de deciso a
serem adotados.
Assim, tendo em vista a importncia do processo de desenvolvimento de
produtos, e de se obter bons resultados dele a partir de sua gesto, fundamental que se
adote um modelo de referncia, mais adequado s necessidades da empresa, que oriente
a estruturao e gesto deste processo.

1.11. Resumo do captulo


O desenvolvimento de produto considerado um processo de negcio cada vez
mais crtico para a competitividade das empresas, principalmente com a crescente
internacionalizao dos mercados, aumento da diversidade e variedade de produtos e
reduo do ciclo de vida dos produtos no mercado. Novos produtos so demandados e
desenvolvidos para atenderem a segmentos especficos de mercado, incorporarem novas
tecnologias, se integrarem a outros produtos e usos e se adequarem a restries legais.
Desenvolver produto consiste no conjunto de atividades por meio das quais
busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restries
tecnolgicas, e considerando as estratgias competitivas e de produto da empresa, se

chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu processo de produo, para


que a manufatura seja capaz de produzi-lo, e acompanhar o produto aps o lanamento
para se realizar as eventuais mudanas necessrias nessas especificaes, planejar a
descontinuidade do produto no mercado e incorporar no processo de desenvolvimento
as lies aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto.
Ao longo das ltimas dcadas diversos casos bem sucedidos de empresas e
pases em termos de desenvolvimento de produto, evidenciaram que o desempenho
deste processo depende do modelo e das prticas de gesto adotadas. Ou seja, mesmo
sendo um processo com elevado grau de incerteza e baixa previsibilidade de resultados,
possvel e necessrio gerenciar o PDP, planejando, executando, controlando e
melhorando as atividades, em busca de melhores resultados de desempenho e de
aprendizagem.
O Brasil necessita exportar produtos de maior valor agregado, o que exige uma
maior capacitao e esforo de desenvolvimento de produto, para dispor ao mercado
local produtos com padres equivalentes aos importados, e para capacitar o pas a
exportar produtos de padro internacional. E isso passa, necessariamente, pela melhoria
na qualificao do corpo tcnico e gerencial das empresas em gesto do processo de
desenvolvimento de produto.
As caractersticas deste processo fazem com que a natureza do mesmo seja
relativamente diferente dos demais processos empresariais, o que condiciona os
modelos e as prticas de gesto adequadas ao mesmo, alm do perfil e das capacitaes
requeridas dos profissionais envolvidos no PDP.
Os projetos realizados por uma empresa podem ser classificados em categorias,
o que facilita planejar estrategicamente e de forma conjunta todos os projetos de
desenvolvimento, os quais possuem relevncia e necessidades de recursos que so
especficas a cada caso. Com isso busca-se assegurar a quantidade adequada de recursos
para coordenar e executar os vrios projetos, conseguir eficincia nas atividades
realizadas e obter um padro adequado de inovao dos produtos da empresa.
O desenvolvimento de produto envolve muitas atividades que devem ser
executadas por diversos profissionais de diferentes reas da empresa tais como
Marketing, Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia do Produto, Suprimentos,
Manufatura e Distribuio, cada uma vendo o produto por uma perspectiva diferente,

mas de forma complementar. Essa particularidade exige que essas atividades e decises
sejam realizadas em conjunto e de forma integrada, evidenciando a necessidade de se
estruturar um processo especfico que rena esse conjunto de atividades a serem
planejadas e gerenciadas de forma dedicada.
A tomada de decises sobre o projeto envolvendo pessoas com diferentes vises
do produto, ainda na fase de desenvolvimento, pode antecipar problemas e solues,
alm de reduzir o tempo de lanamento do produto. Decises inadequadas tomadas no
incio do desenvolvimento podem ser difceis e caras de serem revertidas nas fases em
que o produto j se encontra em produo e uso no mercado.
Assim, cada vez mais se incorporam neste processo as estratgias de produto, de
mercado e tecnolgica da empresa e as atividades necessrias para suportar a produo,
o lanamento e acompanhamento do produto no mercado e a deciso de
descontinuidade do mesmo. Com essas ampliaes obtm-se um processo mais coeso
onde o planejamento e execuo do projeto e o acompanhamento do produto ps-venda
esto integrados num mesmo processo de negcio.
Alm de influenciar a qualidade de produto e de processo, o PDP tem forte
influncia sobre outros fatores de vantagem competitiva como custo, velocidade e
confiabilidade de entrega e flexibilidade. Estima-se que so possveis redues de mais
de 50% no tempo de lanamento de um produto, quando os problemas de projeto so
identificados e resolvidos com antecedncia. Estima-se tambm que o atraso na
deteco e correo de problemas, medida que se avana do projeto para a produo e
para o consumo, representa um aumento do custo de alterao (resoluo dos
problemas), que cresce em progresso geomtrica de razo 10 a cada fase.
O processo de desenvolvimento de produto pode ter seu desempenho avaliado
por meio de indicadores associados qualidade total do produto desenvolvido, aos
custos e produtividade deste processo e ao tempo total de desenvolvimento, e de sua
contribuio para a competitividade da empresa em termos de conhecimento
tecnolgico, rentabilidade, crescimento e participao no mercado.
O modo como a empresa desenvolve produtos, ou seja, sua estratgia de produto
e como ela organiza e gerencia o desenvolvimento determinaro o desempenho do
produto no mercado e a velocidade, eficincia e qualidade do processo de
desenvolvimento.

A anlise de como se encontra e como deveria ser a gesto do PDP de uma


empresa deve considerar um contexto amplo que inclui o ambiente competitivo em que
a mesma est inserida e suas demandas, a capacitao e organizao interna da empresa
e o desempenho do processo. Ou seja, o desempenho no desenvolvimento, que um
importante contribuinte para a competitividade da empresa, determinado pela
estratgia de produto da empresa e por suas capacidades, tcnica e gerencial, e pela
organizao no processo como um todo.
A abordagem para organizao do PDP que pode ser considerada mais adequada
empresa ir depender desta anlise. Ou seja, para manter e melhorar seu desempenho e
competitividade, as empresas devem, de forma dinmica, adaptar suas formas de
organizao e de gerenciamento do desenvolvimento para modelos mais adequados ao
ambiente competitivo e de mercado.
As empresas, e as atividades do PDP, devem se adequar ao status (esttico ou
dinmico) das inovaes no setor industrial em que esto inseridas, ou seja se no setor
as inovaes so raras (esttico) ou bastante freqentes (dinmico). Culturas e prticas
adequadas para empresas de um setor esttico no funcionaro bem em setores
dinmicos e vice-versa.
Os produtos tambm diferem quanto complexidade de sua estrutura interna e
quanto complexidade da interface usurio-produto. Para cada tipo de produto as
questes crticas para a gesto do desenvolvimento dependeriam do grau dessas
complexidades.
A organizao das equipes de desenvolvimento de produto se refere forma
como os indivduos que esto trabalhando esto interligados, individualmente ou em
grupos, seja formalmente ou informalmente. As formas mais tradicionais de se realizar
essa ligao organizacional por meio do alinhamento de funes ou de projetos, ou
ambos. A concepo de times de desenvolvimento, ou seja do time de trabalho, parece
fazer mais sentido nas estruturas por projeto ou matricial. A estrutura funcional possui
mais as caractersticas do trabalho em grupo, ou seja representa uma ligao mais forte
com a empresa como um todo e no com uma tarefa ou projeto especfico.
Os principais fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP so:

Integrao do PDP com as estratgias de mercado, de produto e de


desenvolvimento tecnolgico

Planejamento integrado do conjunto de projetos

Desenvolvimento do Projeto em Times

Papel dos lideres e gerentes do projeto

Envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes

Integrao das reas funcionais da empresa

Estruturao das etapas e atividades do processo


O desenvolvimento de produto deve ser um processo eficaz e eficiente para

realmente cumprir sua misso de favorecer a competitividade da empresa. O


desempenho deste processo depende, fundamentalmente, do modelo geral para sua
gesto, o qual por sua vez determina a capacidade das empresas controlarem o processo
de desenvolvimento e de aperfeioamento dos produtos e de interagirem com o mercado
e com as fontes de inovao tecnolgica.
A formalizao do modelo de gesto e de estruturao do desenvolvimento de
produto possibilita que todos os envolvidos (alta administrao, pessoal das reas
funcionais da empresa e os parceiros) tenham uma viso comum deste processo: o que
se espera de resultados do PDP, quais e como as atividades devem ser realizadas, as
condies a serem atendidas, as fontes de informao vlidas e os critrios de deciso a
serem adotados.

1.12. Questes e atividades didticas propostas


Questes para reflexo
1. O que significa desenvolver produto ?
2. Qual a finalidade e o escopo (abrangncia) do PDP ?
3. Como o PDP pode contribuir para a capacidade competitiva de uma empresa ?
4. Quais as principais caractersticas que so especficas do PDP ?
5. Qual a importncia de se classificar, em categorias, os tipos de projetos de
desenvolvimento de uma empresa ?
6. Qual a contribuio ou papel, para o PDP, das principais funes ou processos
empresariais ?

7. Qual a importncia, para a empresa, de uma boa gesto estratgica e operacional


do PDP ?
8. Faa uma sntese e discuta as principais caractersticas e diferenas entre as
abordagens gerais para gesto do PDP ?
9. Quais as principais caractersticas, bem como os pontos fortes e fracos, dos
arranjos organizacionais para equipes de desenvolvimento ?
10. Identifique e explique os principais fatores gerenciais, que afetam o desempenho
do PDP, separando os que so mais estratgicos dos que so mais operacionais ?
11. Por que importante para uma empresa adotar um modelo de referncia para o
seu PDP ? Quais as consequncias previsveis, caso a empresa v estruturando
seu PDP sem seguir um modelo ?

Atividades didticas
1. V a uma empresa, identifique e analise o escopo do PDP da mesma. Ele est
adequado ? O que estaria faltando ser includo no PDP da empresa ?
2. Discuta com profissionais de empresas, ou com estudantes, das reas de
Marketing e de Manufatura, o qu eles entendem por desenvolvimento de
produto ? Qual a viso que eles tm confrontada com o escopo do PDP
apresentado no livro ?
3. Quais as categorias de tipos de projeto da empresa visitada ?
4. Como se d na prtica o relacionamento e integrao do PDP com as reas de
Marketing, Manufatura e de Assistncia Tcnica da empresa ?
5. Qual a estrutura organizacional que a empresa segue para as equipes de projeto ?
Quais os problemas existentes em relao mesma ? Ela a mais adequada
empresa ?
6. Avalie, em uma empresa, como se encontra, ou seja faa um diagnstico dos
principais fatores gerenciais que influenciam o desempenho do PDP da mesma ?

2.13. Informaes adicionais


BROWN, S. L. & EISENHARDT, K. M. Product Development: past research, present
findings, and future directions. Academy of Management Review, v. 20, n. 2, p. 343378, Abril, 1995.
CHRISSIS, M.B., KONRAD, M., SHRUM, S.,CMMI : Guidelines for Process
Integration and Product Improvement, SEI, Addsion Wesley, NY-USA, 2003
CLARK, K. B., FUJIMOTO, T. Product Development Performance: strategy,
organization and management in the world auto industry. Boston-Mass, HBS Press,
1991. 405p.
CLARK, K. B., WHEELRIGHT, S. C. Managing new product and process
development: text and cases. New York: The Free Press, 1993.
CLARK, K.B., HENDERSON, R.M. Architectural Innovation: The reconfiguration of
existing product technologies and the failure of established firms. Administrative
Science Quarterly, Cornell, v.35, p.9-30. Maro,1990.
CLAUSING, D. Total Quality Development. New York: ASME Press, 1994.
COOPER, R.G. EDGETT S.J., KLEINSCHMIDT, E.J Portfolio Management for
New Products. Perseus Books, New York, 1998.
CUSUMANO, M.; NOBEOKA, K. Thinking Beyond Lean. Free Press, New York,
1998.
GRIFFIN, A. PDMA Research on New Product Development Practices: updating
trends and benchmarking beste practices. Journal of Product Innovation
Management, Manchester, v. 14, p. 429-458, 1997.
ROZENFELD, H., AMARAL, D.C., TOLEDO, J.C. e CARVALHO, J. O processo de
desenvolvimento de produtos, cap. 8, p.55-64.In Fbrica do Futuro, NUMA. SP, Ed.
Banas, 2000.
SAREN, M.A. A classification and review of models of the intra-firm innovation
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ULRICH, K. T., EPPINGER, S. D. Product design and development. New York:
McGraw-Hill,
1995. 284p.
WARD, A. et ali. Toyotas principles of set-based concurrent engineering. Sloan
Management Review, v. 40, p.67-83, 1999.
WHEELWRIGHT, S.C.; CLARK, K.B. Leading product development: the senior
managers guide to creating and shaping the enterprise. New York., Hardcover,
1995.