UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN ADMINISTRACION
A TIEMPO PARCIAL 59
Grupo 3

ASIGNATURA:

Gerencia de Operaciones

PROFESOR:

Aldo Bresani

TTULO TRABAJO:

Estudio del caso Zara

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

1511887 Pilar Castaeda Noriega

1511794 Csar Honorio Castaeda
0703145 Jocelyn Quenaya Silva

Surco, 21 Mayo del 2016

ESTUDIO DEL CASO ZARA

Resumen ejecutivo
Zara es una empresa dedicada a la fabricacin, produccin, adquisicin y
comercializacin de prendas de vestir tanto para damas como hombres que
busquen alta variedad y calidad a precios accesibles. La empresa es
considerada un caso extraordinario de xito, donde quiebra los cnones
establecidos en el mercado de la moda para generar as un nuevo estilo de
hacer negocios, explorando zonas grises y ambiguas sobre qu ofrecer al
cliente y, principalmente, cmo hacerlo.
Una parte importante de la ventaja competitiva de Zara se encuentra
principalmente en la logstica, con su produccin just in time que le genera
la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en
unas pocas semanas. Mediante una coordinacin escrupulosa de todo el
proceso de produccin, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus
competidores para captar las tendencias de la moda.
Asimismo, la otra parte importante de la ventaja competitiva de Zara se
encuentra en la identificacin de tendencias y creacin de diseos, lo que le
genera poder presentar ms de 11 mil nuevos artculos en un ao, mientras
que sus competidores slo colocan entre 2 mil y 4 mil artculos anualmente.

Antecedentes
El fundador de Zara, Amancio Ortega, inaugur la primera tienda Zara en
1975 en una cntrica calle de La Corua, Espaa. Luego del xito de Zara, la
empresa comenz a expandirse en diversas zonas estratgicas de Espaa,
luego de Europa y finalmente del resto del mundo.
Para poder lograr tal expansin, Ortega inici un nuevo enfoque estratgico
enfocado en suplir inmediatamente la necesidad de una variedad muy
amplia de artculos de moda que sus clientes desean en el ahora (sin
predecir exhaustivamente las tendencias futuras) a precios asequibles. Es
decir, proveer productos con diseo a un precio accesible.
Para lograr ello, Zara se integr verticalmente. Es decir que, a diferencia de
sus competidores, todas las fases del proceso de moda: diseo, fabricacin,
logstica y ventas, son llevadas a cabo dentro de la empresa. Esto es
precisamente lo que le permite alcanzar un alto nivel de flexibilidad y una
fuerte orientacin al cliente para de esta manera responder rpidamente a
las necesidades del mercado.

Ventas

Diseo

Logstica

Fabricaci
n

Dicho modelo, le ha permitido Zara la capacidad y habilidad para reconocer

e incorporar los continuos cambios en la industria de la moda y de esta
manera satisfacer los deseos de los consumidores: la organizacin tiene la
habilidad para introducir sus prendas en un tiempo mucho menor que el de
competidores. Ejemplo de ello es que slo necesita entre tres a cuatro
semanas para la presentacin de nuevas prendas, mientras que solamente
dos semanas para la reposicin de stock o la modificacin de productos
existentes.

Objetivos
El presente trabajo busca lograr los siguientes objetivos:

Identificar y analizar la estrategia competitiva de Zara

Identificar y analizar la estrategia operativa de Zara

Anlisis
Para poder identificar y analizar tanto la estrategia competitiva y operativa
de Zara, es primordial identificar cmo funciona la empresa.

Diseo de productos
Zara no es una empresa que crea colecciones exclusivas para ser
presentadas en las pasarelas, sino disea rpidamente sus modelos a partir
de la informacin que el entorno social y cultural brinda, as como del propio
personal de tiendas, quienes informan sobre el grado de aceptacin de cada
prenda, as como de las tendencias que perciben. De este modo, Las
reacciones de los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso de
creacin de nuevas prendas.

Aprovisionamiento
Parte de los tejidos y otros materiales necesarios son producidos por
empresas del grupo al que pertenece Zara (Inditex) ubicadas en diferentes
pases de Europa, Asa y frica. El resto (en torno al 60%) se adquiere a
travs de mltiples proveedores nacionales e internacionales. El objetivo es
disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer

de todos los tipos de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por

tanto, de tener el mximo poder de negociacin posible.

Produccin
Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de produccin est
repartido aproximadamente al 50% entre empresas filiales del grupo y la
contratacin externa. Dicha produccin tiene la caracterstica de no utilizar
los mejores insumos, de manera que se abaraten los costos de fabricacin.
Adems, los artculos ms de moda se producen internamente para
asegurar la calidad y tiempo de entrega; mientras que los artculos bsicos
y ms sensibles al precio se subcontratan para reducir los costos.

Logstica
El proceso logstico de Zara es una de las principales fuentes de ventaja
competitiva. Si bien existe una central logstica de la empresa (ubicado en
Espaa), cada tienda ha desarrollado su propia central logstica. Estos
centros logsticos actan de conexin entre las tiendas y las fbricas,
permitiendo, por un lado, un rpido flujo de informacin desde las primeras
hasta las segundas y, por otro lado, un rpido flujo de mercancas desde las
segundas hasta las primeras.
La implantacin de un sistema continuo de "rdenes y entregas" de
mercancas permite la correcta implantacin de un sistema Just in Time. De
esta manera, las tiendas almacenan lo mnimo indispensable, reduciendo
as los costes de almacenamiento e inventario.
Segn evolucionen las ventas de cada modelo se hacen pedidos al centro
logstico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mnimos porque
desde el centro logstico se envas mercancas a todas las tiendas, al menos,
dos veces por semana. En este sentido, el sistema de produccin es muy
flexible: en lugar de la fabricacin masiva de cada modelo, el proceso
productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la
demanda del mercado.

Comercializacin Y Publicidad
La principal fortaleza de Zara es tener la capacidad de renovar
completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas. Ello
genera en el consumidor tres respuestas:

Compra inmediata: el cliente, al no tener la certeza de encontrar el

producto que desea durante los prximos das, se ve obligado a
adquirirlo lo antes posible.
Alta frecuencia de visitas: ya que existe una alta rotacin de prendas,
los clientes se sienten con la necesidad de frecuentas las tiendas para
conocer los nuevos productos.
Recompra: con relacin a lo anterior, cada visita a Zara
prcticamente es una compra asegurada.

Por otro lado, la mejor manera de promocionar la marca ha sido ubicando

estratgicamente cada tienda que abren y disendola con mucho cuidado
y detalle. Es decir, le dan un gran valor a la creacin de un ambiente muy
cuidado y agradable para el consumidor. Por otro lado, no suelen realizar

campaas de publicidad en medios masivos. De sta manera, sus gastos de

promocin son bajos en comparacin con sus competidores.

Principios de la cadena de suministro

Kasra Ferdows presidente de Production and Operations Management
Society, caracteriza a la cadena de suministro de Zara como rapid fire y
establece que la misma est basada en tres principios. (Ferdows, 2004).

a. Close the loop

La cadena de suministro de Zara est organizada para transferir datos e
informacin, en forma rpida y fcilmente desde los compradores hacia los
diseadores y dems personal de produccin. Tambin permite rastrear los
materiales y productos en tiempo real en cada paso del camino, incluyendo
el inventario en exhibicin en las tiendas. El objetivo es cerrar el ciclo de
informacin entre los usuarios finales y las operaciones en las reas de
diseo, aprovisionamiento, produccin y distribucin de la manera ms
rpida y directa posible.
La proximidad fsica y organizativa de los diseadores, los especialistas de
mercado y los planificadores de la produccin, permiten aumentar tanto la
velocidad como la calidad del proceso de diseo

b. Stick to the rythm

La empresa incurre en cualquier gasto que ayude a aumentar y hacer
cumplir la velocidad y capacidad de respuesta de la cadena en su conjunto.
Adems, la tiene muy controlada, lo que le permite a Zara establecer el
ritmo al que los productos y la informacin fluyen: La cadena se mueve toda
a un ritmo rpido, pero predecible

c. Leverage your assets

Zara ha hecho grandes inversiones de capital en las instalaciones de
produccin y distribucin y las utiliza para aumentar la capacidad de
respuesta de la cadena de suministro a las nuevas y fluctuantes demandas.
Le ha llevado muchos aos a Zara desarrollar su sistema de alta capacidad
de respuesta.

Procesos crticos de la empresa

Zara, como cualquier otra organizacin, tiene procesos crticos que le
agregan valor para finalmente traspasarlo todo al cliente. A continuacin, se
presentan los procesos crticos de la empresa:

a. Pedidos
Cada gerente de tienda tiene un estricto horario y agenda de rdenes de
pedido que debe cumplir. Su objetivo para ste proceso crtico es generar
rdenes de reposicin de artculos existentes y solicitud de nuevos artculos,
los cuales son presentados un da antes va intranet. ste proceso es
apoyado por los empleados de tienda y tecnologa de punta que rastrea el
inventario existente.

b. Suministro
Los Centros de Distribucin son los responsables de concertar la oferta y
demanda de artculos mediante informacin cruzada de tiendas, fbricas y
los mismos centros de distribucin. Cuando existe ruptura de stock, son
ellos quienes deciden qu tienda puede tener mayor importancia para el

despacho de artculos (basado en los xitos de venta de cada tienda, en las

reposiciones anteriores y en los comentarios de los gerentes). Adems, ellos
son quienes deciden qu artculos nuevos probar sin la necesidad de pedir
autorizacin al gerente de tienda.

c. Diseo y Manufactura
Zara se tarda 3 semanas desde el diseo hasta la exhibicin en tienda de
los nuevos artculos desarrollados. Gran parte de stos son desarrollados
localmente, en manufactureras de la compaa o tercerizadas: el proceso de
produccin est repartido aproximadamente al 50% entre empresas filiales
del grupo y la contratacin externa. Los artculos ms de moda se producen
internamente para asegurar la calidad y tiempo de entrega; mientras que
los artculos bsicos y ms sensibles al precio se subcontratan para reducir
los costos

Conclusiones
Una parte importante de la ventaja competitiva de Zara se encuentra
principalmente en la logstica, con su produccin just in time que le genera
la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en
unas pocas semanas. Mediante una coordinacin escrupulosa de todo el
proceso de produccin, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus
competidores para captar las tendencias de la moda.
Asimismo, la otra parte importante de la ventaja competitiva de Zara se
encuentra en la identificacin de tendencias y creacin de diseos, lo que le
genera poder presentar ms de 11 mil nuevos artculos en un ao, mientras
que sus competidores slo colocan entre 2 mil y 4 mil artculos anualmente.

Recomendaciones

Apoyar la mejora continua de sus procesos logsticos mediante la

implementacin de TICs que mejoren la fluidez de las operaciones y
minimicen los mrgenes de error y merma.
Explorar
nuevos
canales
de
abastecimiento,
tales
como
Latinoamrica o Asia, para generar mejores costos de fabricacin.
Ser ms cuidadosos con la seleccin de empresas tercerizadas que no
cumplan con los requerimientos bsicos de trabajo.
Buscar ingresar al mercado Chino, pero con un enfoque distinto al
resto de tiendas (buscar desarrollar una estrategia de nicho en un
inicio).