Supervisin Eficaz

Cmo lograr una supervisin

de excelencia
Unidad 1

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Cmo lograr una supervisin de excelencia

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Tecsup. (2015). Cmo lograr una supervisin de excelencia (unidad 1) en
Supervisin Eficaz. Lima: Tecsup.
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Tecsup. Cmo lograr una supervisin de excelencia (unidad 1) en Supervisin
Eficaz. Lima: Tecsup, 2015.

Cmo lograr una supervisin de excelencia

Cmo lograr una supervisin

de excelencia
ndice
Introduccin .........................................................................................................4
Objetivos ..............................................................................................................5
I. La perspectiva de la supervisin moderna .......................................................6
1.1.La misin del supervisor ............................................................................6
1.2.Funciones del supervisor ...........................................................................6
II.Desarrollo de habilidades: el xito en la supervisin ........................................8
2.1.Plan de accin ...........................................................................................9
2.2.Cuestionario: Cun creativo soy?...........................................................10
III.Pautas para una supervisin eficaz................................................................12
3.1.Excelencia en mi trabajo ........................................................................14
3.2.Excelencia en las relaciones con mis subordinados .............................15
IV.Liderazgo de la excelencia en el supervisor ..................................................18
4.1.Principios de un lder de excelencia ........................................................18
4.2.La ventana de Johary ..............................................................................19
V.Resumen de conceptos bsicos.....................................................................20
VI.Ejercicios resueltos ........................................................................................21

Cmo lograr una supervisin de excelencia

Introduccin
El trabajo de los supervisores modernos es absorbente, desafiante y gratificante.
Una buena supervisin reclama conocimientos, habilidades y previsin. El xito del
supervisor en el desempeo de sus funciones determina el xito o el fracaso de los
programas y objetivos de una organizacin.
Cuando el supervisor funciona como es debido tiene que desdoblar su actividad en el
seguimiento de los principios de la accin que ejerce y la aplicacin de los mtodos y
tcnicas de la supervisin.
En este captulo consideramos dos aspectos fundamentales:

Cmo lograr una supervisin de excelencia

Pautas para una supervisin eficaz.

Cmo lograr una supervisin de excelencia

Objetivos

Explicar quines son los superiores y qu aspectos se debe tener en cuenta

para lograr el desarrollo de habilidades en el desempeo.

Identificar y describir algunos de los factores que ayudan a lograr el xito en

la supervisin.

Ilustrar con casos prcticos los aspectos ms importantes del captulo.

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I. La perspectiva de la
supervisin moderna
La labor del supervisor moderno ha dado un giro de 90 grados debido a la innovacin
tecnolgica y a los cambios en los valores humanos que ha experimentado la
humanidad a lo largo de la historia.

1.1. La misin del supervisor

El supervisor, es un lder o conductor de hombres que acta como un mediador
hbil entre la alta gerencia y los trabajadores en general; debiendo ser un buen
planificador lleno de ingenio y creatividad, as como una buena fuente de
conocimientos tcnicos y administrativos.

1.2. Funciones del supervisor

Entre las funciones del supervisor, podemos considerar las siguientes:
La funcin de lder del grupo:
Responsabilidad de dirigir a un grupo de personas, de solucionar sus
problemas y de llegar a un acuerdo acerca de las medidas necesarias que
debe tomar el grupo.
La funcin de enlace:
Comunicarse con otros individuos y grupos en representacin del suyo.
La funcin de compartir informacin:
Divulgar informacin dentro del grupo.

La funcin de innovador:
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Desarrollar y contribuir al desarrollo de nuevas ideas.

La funcin de delegar:
Decidir cul es el trabajo que deber realizar cada miembro del grupo.
La funcin de manejar conflictos:
Responder y enfrentarse a las situaciones difciles y a los problemas de
disciplina que surgen dentro del grupo.
La funcin de instructor:
Capacitar y poner en marcha programas de entrenamiento de sus subalternos.

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II. Desarrollo de habilidades:

el xito en la supervisin
El proceso de desarrollo es de desafo, pero tambin de retribuciones.
Para poder lograr su desarrollo como supervisor usted debe estar preparado y
motivado para aceptar, y reconocer la necesidad de cambio:
Cambio de actitud
Cambio de conocimiento
Cambio de habilidad
Hay ciertas fuentes en las que se pueden encontrar oportunidades para adquirir
conocimientos, desarrollar habilidades y actitudes, entre ellas podemos mencionar:
Su experiencia personal, en lo que se refiere a manejar problemas y situaciones
como parte de su trabajo normal
Observar, las actuaciones de otros supervisores y desarrollar modelos prcticos
apropiados
Intercambiar ideas con otros supervisores
Leer
Asistir a cursos
Si usted, desea sobrevivir y triunfar como supervisor, debe estar dispuesto a aceptar
la responsabilidad de manejar su propio desarrollo. Para ello:

Tome conciencia de sus necesidades de desarrollo

Establezca objetivos en determinado perodo de tiempo
Identifique oportunidades
Controle y revise su progreso

El xito en la supervisin
Los supervisores deben poseer ciertas caractersticas que determinarn el xito o
fracaso de la supervisin. Algunas de ellas podran considerarse rasgos personales de
cada individuo. Sin embargo, como conductas pueden tambin ser aprendidas.

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La primera de ellas es la orientacin hacia la eficiencia. Esta caracterstica se traduce

en la bsqueda constante del aumento de calidad del trabajo que el personal produce,
pero sin incrementar los insumos.
Otro aspecto importante para el supervisor es el dominio de s mismo. Este rasgo
conduce a aplicar el concepto costo - beneficio a su grupo de trabajo y a la
organizacin en general. Por ello, antes de expresarse o de actuar con base a sus
necesidades o deseos personales buscar el beneficio de la organizacin.
Por otro lado, los supervisores eficientes no pierden la calma cuando alguien los
critica verbalmente o los ataca agresivamente. Por el contrario, siempre tratan de
encontrar una explicacin racional.
La franqueza o espontaneidad es tambin una caracterstica tpica de los supervisores.
Ellos tienen la habilidad para expresarse con libertad y mucha facilidad, de modo que
demuestran seguridad en s mismos al expresar sus sentimientos y opiniones.
As mismo, mantienen la objetividad ante cualquier dificultad. La objetividad es la
habilidad en una persona para mantenerse ecunime y juzgar los hechos con una
actitud racional, considerando los puntos de vista de los dems. Una habilidad muy
necesaria en su trabajo.
Un concepto importante que conocen y utilizan est relacionado con el uso del poder
de grupo. El empleo del poder de grupo es el uso de formas de influencia, como las
alianzas, las redes, las coaliciones y los equipos, para sacar adelante el trabajo. Otra
herramienta importante si tenemos en cuenta que el objetivo es mejorar la eficiencia
del trabajo.
Por ltimo, los supervisores eficientes se preocupan por los efectos que las acciones
de una persona con autoridad tienen sobre las personas que los rodean.

2.1. Plan de accin

Concntrese en las necesidades de desarrollo que usted haya identificado.
Elabore un plan de accin, que constituya la base para mejorar su gestin.
Resuelva las siguientes interrogantes:
1. Escriba tres funciones del supervisor que usted considere que necesita
desarrollar en su persona:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

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2. Qu piensa hacer por su propia cuenta para mejorar?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. Qu tipo de ayuda necesitar de otras personas relacionadas a su
trabajo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. Explique la forma de revisar su progreso?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

2.2. Cuestionario: Cun creativo soy?

Excelencia en el trabajo con mis subordinados

Marque con un aspa la columna que describa su forma de ser.

Tabla N 01

Nunca
1. Estoy consciente de que dependo de
mis subordinados en mi trabajo.
2. Soy paciente, no supongo que la
gente quiere y puede hacer las
cosas.
3. Soy explcito al dar una orden.
4. Doy reconocimiento necesario a mi
gente.

10

Algunas
Con
Siempre
veces Frecuencia

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5. Comparto mis ideas con mis

subordinados, teniendo en cuenta el
resultado final.
6. Entiendo claramente las expectativas
de mis subordinados.
7. Aprovecho la participacin y escucho
sugerencias.
8. Evalo a mi gente de acuerdo a sus
resultados.
9. Tengo el hbito de motivarme a m
mismo y a mis subordinados.
10. Doy asesora permanente a mi gente
y la capacito sobre la marcha.
Fuente: Elaboracin propia

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III. Pautas para una

supervisin eficaz
1. Oriente sus esfuerzos a obtener resultados:

Piense siempre en resultados.

Planifique sobre la base de resultados
Entrene a su personal para obtener resultados.
Los resultados se obtienen a travs de la gente.

2. Defina sus objetivos

Fjese objetivos importantes para usted y concentre todos sus esfuerzos para
lograrlos.
Los objetivos deben ser muy claros y deben construir retos concertados.
3. Busque siempre la excelencia:
Usted y todos sus subordinados.
No acepte mediocridades.
Busque incesantemente el mejoramiento de sistemas, procedimientos, mtodos
y actitudes; involucre a sus trabajadores en este afn.
Exhiba permanentemente inters por la productividad.
4. Trabaje sobre asuntos importantes:

No gaste su tiempo en asuntos de poca importancia.

Concntrense en asuntos que afecten los objetivos y resultados
Aplique la famosa Ley de Pareto.
Desarrolle su capacidad para orientarse hacia retos vitales.

5. Tenga presente que su gente y su empresa esperan un lder :

No se crea un amo, sino un conductor.
Cree el ambiente adecuado.

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Impulse a otros a la accin.

Acepte opiniones. Recuerde que las ideas se exponen, no se imponen.
El liderazgo resulta en gran parte del acertado uso de la autoridad, el poder y
la influencia que tienen todo jefe.
6. Supervisin efectiva, significa tomar decisiones oportunas y correctas:
Tomar decisiones es la primera y principal responsabilidad.
La supervisin es accin y no reaccin; el supervisor hace que las cosas
sucedan.
D valor a la opinin de los grupos.
No basta la decisin, asegrese de la ejecucin.
7. Trate los problemas como sus adversarios.
Nunca trate todos los problemas al mismo tiempo.
Pngalos en lnea, haga un ranking, priorice y atquelos uno por uno.
8. Maneje su tiempo cuidadosamente:

El supervisor debe tener una gran sensibilidad respecto al tiempo.

Sea exigente con la puntualidad.
Delegue.
Organice su trabajo.
La extensin del horario del ejecutivo no siempre refleja eficiencia, muchas
veces la jornada excesiva es indicador de incapacidad para delegar.

9. El supervisor debe ser un gran vendedor:

Venda eficiente y oportunamente sus ideas, sus planes sus propuestas;
preprese siempre con un slido sustento tcnico y econmico.
10. Exjase a s mismo:
Ms que competir con los dems, luche con usted mismo para ser mejor cada
da.
Procure enriquecer y ejercitar sus conocimientos permanentemente.
Trate de conocer sus debilidades y corregirlas.
Aprenda a escuchar.
Nunca se termina de aprender.
11. Lo ms importante, delegue:
La delegacin, no slo es una necesidad, es un arte.
Hay que saber qu se debe delegar.
La delegacin es un voto de confianza para el subordinado, pero tambin debe
ser un reto a su capacidad.
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Una delegacin le permite desarrollar a sus subordinados y le deja a usted el

tiempo adecuado para hacer otras cosas importantes.

3.1. Excelencia en mi trabajo

Instrucciones: Lea con cuidado cada una de las siguientes preguntas y marque
con un aspa la columna que describa su forma de actuar.

Tabla N 02

Nunca

Algunas
Con
Siempre
veces frecuencia

1. Soy positivo ante nuevos retos que

son oportunidades para mi ascenso.
2. Enriquezco mi trabajo y doy ms de lo
que se espera de m.
3. Atiendo todos los asuntos aunque
sean desagradables.
4. Aporto ideas, incluyendo acciones
concretas, para implementarlas.
5. Ofrezco en lugar de pedir, es mi
hbito personal.
6. Averiguo directamente qu se espera
de mi trabajo, no supongo.
7. Sirvo con autenticidad, sin ser servil.
8. Formo parte del equipo y me siento
integrado.
Fuente: Elaboracin propia

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3.2. Excelencia en las relaciones con mis subordinados

Cuadro N 03

Nunca

Algunas
veces

Con
Siempre
frecuencia

1. S reconocer mis errores, cuando me

equivoco.
2. Soy amable an a pesar de la presin
3. Expreso adecuadamente mis sentimientos
negativos y no humillo.
4. S escuchar a mis subordinados y les doy
tiempo.
5. Acepto a la gente como es y no la
rechazo, porque no es como yo quisiera.
6. Constantemente regreso a mis orgenes,
para comprender mejor a mis
subordinados,
7. Promuevo la autonoma de mis
subordinados y estimulo la iniciativa.
8. Fomento el espritu de compaerismo.
9. Ante el conflicto, mantengo la mente
abierta y promuevo soluciones.
10. Tengo capacidad de perdn a los errores
de mis subordinados.
11. Soy emptico con mis subordinados y
comprendo su mundo de significados.
Fuente: Elaboracin propia

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Actividad
1. Una vez que haya terminado de contestar las reflexiones de las dos
evaluaciones, sume verticalmente para obtener el total de respuestas para
cada opcin y anote los resultados debajo de cada columna.
2. A continuacin multiplique el resultado de cada columna por el valor
indicado por el profesor.

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Los secretos para ser lder

Cul es la misin en la vida? Cmo va actuar para lograrlo? Qu acciones
concretas piensa realizar para realizar su objetivo?
Imagine por un momento, que alguien lo detiene en la calle y le pregunta: Oiga, usted
qu piensa lograr de la vida? Cul es su objetivo en lo personal?
Como padre de familia, qu piensa realizar? En un trabajo, qu espera usted para
mejorar su empresa? Y, finalmente en tono ms severo le reclamar y a la nacin y al
mundo qu le piensa usted en vida entregar?
Tales planeamientos son fundamentales en la vida, para contestarnos nosotros mismos
para qu existo?
Al abordar el tema secreto de los lderes de excelencia inevitablemente tenemos que
llegar a su esencia ms profunda cul fue el mayor impulsor en su existencia? Por
qu sus vidas fueron fructferas? Qu explicacin podramos encontrar para justificar
su entrega ms all de cualquier limitacin, prisin, persecucin, humillacin y muerte?
Encontramos un comn denominador en todas ellas, una misin, un ideal porque
luchar, un sueo tan poderoso que los rebas a ellos mismos y los desafi para lograr
vencer lo que para otros era imposible.
La gran diferencia entre el ser ordinario y extraordinario es, por supuesto, lo que
aparentemente es gramtica el extra, pero que en la practica es la marca indeleble
entre lo comn y lo excelente, la misin, el distintivo de los seres magistrales. La
fuente de energa y de valor ms importante no proviene de vitamina alguna el
energtico ms importante pero de qu sirve la mejor y excelente misin si no se
convierte en acciones concretas que le dan expresin prctica a los ideales?
La expresin real de los sueos son las acciones, es cuando revelamos la autntica
naturaleza de nuestras intenciones. La fortaleza o debilidad de nuestros ideales tanto
espacio y reflexin a la importancia que tiene el encontrar por nosotros mismos
nuestra misin.
El profundo vaci en que vive la mayora de la juventud en el mundo, se debe
fundamentalmente a este vaco existencial, el cual lo tratan de llenar con drogas,
alcohol o sexo, convirtindose en sonmbulos y espectadores de la vida e
inconscientemente se han convertido en autistas, sin fin alguno.
Maana la despertar, pregntese Cul es mi meta el da de hoy?
........................
Tomado de:
de : Compromisos para ser lder - Miguel A. Cornejo.

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IV. Liderazgo de la
excelencia en el
supervisor
La historia ha sido y seguir siendo escrita por lderes; bsicamente se consideran tres
tipos de lderes en toda sociedad humana:
El Lder natural
natural,
atural, que nace con cierto carisma y dones que le permiten un grado de
influencia innata sobre los dems.
El Lder c ircunstancial,
ircunstancial, aquel que por el simple hecho de tener el poder para resolver
problemas adquiere influencia en los dems.
El Lder co gnoscitivo,
gnoscitivo aquel que ha sido entrenado sistemticamente para ser lder.

4.1. Principios de un lder de excelencia

Los lderes de excelencia,
excelencia son personas que reconocen que el poder radica en
los dems, que en sus subordinados est la fuerza para llevar la empresa al
destino que ellos han elegido. Sin embargo, es importante resaltar que no existe
una tipologa de lder, pues ellos se dan en todas las razas, tamaos y
personalidades; no obstante, a travs de diversas investigaciones, se ha
encontrado cierta similitud de actitudes que definen a un lder de excelencia.

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Visin, tiene una claridad absoluta de lo que quiere lograr.

Pasin, entusiasma a sus seguidores y es perseverante.
Integridad, es profundamente sincero.
Confianza, el lder se la gana con integridad y congruencia.
S Reinventa constantemente, busca siempre el desarrollo de sus
potencialidades.
Son Comunicadores de significados, son vendedores de ideas, de
significados, los buenos lderes cautivan

Cmo lograr una supervisin de excelencia

No son solamente buenos administradores, no solamente administran con

eficiencia los recursos materiales y econmicos, sino que manejan capitales
emocionales.
Es un desobediente del sistema, busca siempre el cambio de un bien por
un bien mayor.
Superacin constante: saben que el autoconocimiento es un proceso de
toda la vida.

4.2. La ventana de Johary

Es una matriz desarrollada por dos cientficos norteamericanos, Joseph Luft y
Harry Inghan, que permite tener un mayor conocimiento de nosotros mismos y
facilitar el trabajo en equipo. Se basa en los siguientes principios:

El conocimiento de s mismo se encuentra almacenado en las personas.

La interaccin de las personas en grupos de trabajo permite compartir los
conocimientos de s mismos y de los dems.
El uso de esta herramienta en el trabajo en equipo, dentro de un ambiente
adecuado, permite desarrollar la creatividad y generar nuevos
conocimientos.

(I) Pblica
Lo que yo y los dems
conocemos de m.
(III) Secreta
Lo que solo yo conozco de m.

(II) Ciega
Lo que yo no conozco de m,
pero los dems s.
(IV) Oculta
Lo que yo no conozco y los
dems tampoco.

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V. Resumen de conceptos
bsicos
El supervisor:
supervisor:
Es un gua o lder de sus hombres, con una serie de funciones y responsabilidades
bien definidas por lo que, es necesario e importante desarrollar en forma permanente
sus habilidades.
Sugerencias:
Sugerencias
Es importante tener siempre presente las pautas o sugerencias brindadas, para poder
desarrollar una supervisin eficaz.
Liderazgo:
Liderazgo :
El lder es un conductor de hombres. Si bien es cierto, no existe una tipologa de lder,
pues ellos surgen en todas las razas y culturas, s existen ciertas caractersticas
comunes en todos los grandes lderes de la historia, que se brindan para ser tenidas
en cuenta.

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Cmo lograr una supervisin de excelencia

VI.

Ejercicios resueltos

Responda en forma breve las preguntas que se formulan:

1. Mencione dos de las funciones del supervisor:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
2. Mencione tres pautas para alcanzar una supervisin eficaz:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
c) ____________________________________________________________________
3. Mencione 2 principios de un lder de excelencia:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
4. Qu caracteriza un lder cognoscitivo?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. Grafique la ventana de Johary.

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Solucin
1. Dos de las funciones del supervisor son:
a) La funcin de lder del grupo.
b) La funcin de innovador.
2. Tres pautas para alcanzar una supervisin eficaz son:
a) Oriente sus esfuerzos a obtener resultados.
b) Busque siempre la excelencia.
c) Supervisin efectiva significa tomar decisiones operativas y correctas.
3. Dos principios de un lder de excelencia son:
a) Visin
b) Integridad
4. Un lder cognoscitivo, es aquel que ha sido entrenado sistemticamente para
ser lder.
5. La ventana de Johary muestra 4 ventanas de la personalidad:
(I) Pblica
(III) Secreta

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(I I) Ciega
(IV) Oculta

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Caso 1: El caso de la investigacin de actitudes

Mire, Toms, le dijo el gerente de personal al supervisor del taller de mantenimiento,
como puede ver, nuestra ltima investigacin de las actitudes de sus empleados sita
a su departamento en el lugar ms bajo de la lista. La ltima vez que hicimos el anlisis
dijo que estaba seguro que la investigacin estaba equivocada, o que los resultados
se vean afectados por uno o dos amargados, pero han pasado ya tres aos y siguen
ocupando el ltimo lugar.
Toms guard silencio y observ el informe de resultados de la investigacin. Por
supuesto los datos confirmaban lo dicho por el gerente, los empleados de su
departamento estaban muy por debajo del promedio de la empresa en lo que se
refera a sus reacciones a las exigencias de trabajo, las relaciones entre los
supervisores y los empleados, lo adecuado de las comunicaciones, posicin y el
reconocimiento. Por otra parte, sus actitudes hacia las condiciones de trabajo y su
pago eran tan buenas como las del resto de la compaa.
Desde luego, sigui diciendo el gerente de personal sus empleados no se quejan
del pago, ni de las condiciones de trabajo. Cmo se explica eso?
Es fcil respondi Toms: esos tercos se interesan slo por el pago y cmo no le
van a gustar las condiciones de trabajo? La compaa les puso nueva iluminacin y un
ventilador el ao pasado. Lo nico que me sorprende, es que todava no hayan
encontrado este ao alguna otra cosa de qu quejarse.
Toms sigui diciendo: Debo admitir que no mimo a los empleados de mi
departamento, pero por qu debo hacerlo? No son nios, debo ponerle una medalla
a un montador de tubos porque logra hacer una buena junta de vez en cuando?
Si no me mantuviera detrs de esos tipos, dentro de poco fallara toda la planta, es as
como me la paso todos los das, verificndolo todo sin parar, no se puede confiar en la
actualidad en que un trabajador haga algo bien, sobre todo cuando la oficina central
los trata con guante blanco. No me extraa que no tenga xito en su concurso de
popularidad.
a) Por qu cree que Toms tiene esos sentimientos hacia dicha investigacin?
b) Hasta qu punto estima que los resultados de la investigacin reflejan bien el
manejo por Toms de las relaciones con sus empleados?

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