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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

La ciencia del trabajo en equipo: 5


cualidades indispensables de un grupo
exitoso.
El mundo funciona en base a equipos y todos hemos formado
parte de alguno. Hay equipos que logran grandes resultados,
mientras otros no logran alcanzar su potencial o terminan
autodestruyndose. Se le puede ensear a un equipo a
mejorar su rendimiento? Cules son los aspectos claves?
Por Juan Reyes | 2016-01-19 | eldefinido.cl

Se puede decir con total seguridad que una de las cosas que dieron al
ser humano la ventaja sobre todo el reino animal y construir
civilizaciones y avances tecnolgicos inimaginables, fue su capacidad
de comunicarse y trabajar en equipo.
En el mundo moderno, con la creciente sofisticacin de los procesos,
la abundancia de conocimientos y la especializacin de los
profesionales, trabajar en equipo es cada vez ms una necesidad
ineludible; mxime cuando el trabajador ha dejado de ser un simple
"receptor" de rdenes desde estructuras jerrquicas verticales, a ser
un miembro crtico y activo de cualquier organizacin, que demanda
participacin y un ambiente de trabajo grato y desafiante.
Sin embargo, un equipo no funciona bien espontneamente: es
ampliamente sabido que podramos reunir a personas con grandes
habilidades individuales en un equipo y obtener psimos
resultados. Si cada uno se preocupa exclusivamente de hacer su
trabajo, el equipo se hunde.

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Me causa profunda curiosidad el pensar cuntos equipos hay all
afuera, trabajando duro para cumplir sus metas, pero no logrndolo o
pasando dificultades innecesarias para hacerlo. Qu pasara con
estos si aprendieran ciertas claves para funcionar mejor? A veces un
pice de conocimiento, una cosa que se puede conocer en un par de
minutos, puede valer ms que muchas horas de esfuerzo.
Sal a buscar entre algunas columnas y papers, e inmediatamente
apareci una investigacin que llam mi atencin: "Hay un 'Gran
Cinco' en trabajo en equipo?" (Salas, Sims, Burke). Un trabajo de la
universidad de Florida Central, del ao 2005, que logr condensar 20
aos de investigaciones en 5 caractersticas presentes en todo
gran equipo.
Revisemos cules son esos ingredientes que definen a un equipo de
excelencia:

1. Liderazgo
Para que un equipo alcance buenos resultados, debe haber un lder
que ayude a establecer una visin compartida y a reforzar
aquellos puntos dbiles del equipo.
Uno de los roles del lder es ayudar a corregir aquellos aspectos del
equipo que estn fallando y establecer qu es aceptable y qu
no; dejando claro qu se espera de cada miembro y estableciendo
un ambiente propicio para la evaluacin mutua e intercambio de
informacin.
El lder del equipo establece la informacin comn que debe
conocer cada uno de los integrantes, adems est pendiente de lo que
ocurre en el entorno del equipo, para as iniciar los pasos necesarios
para adaptarse a los cambios.
Debe revisar frecuentemente el rendimiento de los integrantes del
equipo, detectando si hay falencias y ayudando a corregirlas.

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2. Monitoreo y retroalimentacin
En un equipo eficiente, los miembros adems de observarse a s
mismos, observan a sus compaeros y proveen la retroalimentacin
necesaria para prevenir falencias o corregir errores rpidamente. Los
integrantes del equipo adems de hacer su trabajo, se aseguran de
que todo funcione como debera.
Para que ocurra esta retroalimentacin, debe existir un ambiente de
confianza en el que las crticas constructivas no se perciban como
una amenaza. Por otra parte, los integrantes del equipo deben contar
con un mnimo de informacin acerca del trabajo de sus
compaeros, de modo que puedan dar observaciones tiles.
Cuando un miembro del equipo est sobrecargado, tiene mayores
dificultades para detectar sus errores. En situaciones de alto estrs,
las observaciones entre pares son muy valiosas, tanto para
prevenir como para corregir, porque el equipo en general est
propenso a equivocarse con mayor frecuencia.

3. Soporte mutuo
En un equipo con soporte mutuo, cuando alguien est sobrecargado o
atorado en algn problema, va a recibir ayuda de sus compaeros.
Esto permite corregir sobre la marcha los problemas de sobrecarga y
los cambios de ltimo momento a los que se debe enfrentar el equipo.
El equipo se adapta con mayor facilidad a su entorno si los miembros
se apoyan entre s.
Si un miembro del equipo est sobrecargado y no recibe ayuda,
algunas tareas bajo su responsabilidad podran no realizarse,
mermando el trabajo de todo el equipo. El soporte mutuo ayuda a
evitar que las tareas queden abandonadas y que los miembros
sobrecargados colapsen ante la presin.

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4. Adaptabilidad
Un buen equipo es capaz de adaptarse para lograr cumplir sus
objetivos pese a que las cosas no ocurrieron como era esperado,
como es frecuente cuando la realidad es tan impredecible.
Por ejemplo, si una persona que tena a su cargo tareas
fundamentales se enferma, el equipo tendr que cambiar su estrategia
para finalizar a tiempo.
Este cambio de estrategia implicar que los miembros del equipo
tengan que salir del camino que tenan planeado y aqu es donde
cobra suma importancia la flexibilidad individual.
Los equipos cuyos miembros se adaptan con facilidad a estos
cambios, obtienen mejores resultados.

5. Actitud de equipo
Adems de preferir y disfrutar el trabajo con otros, es clave la
tendencia a potenciar el desempeo individual a travs de la
coordinacin con otros miembros del equipo, as como la utilizacin y
evaluacin del input del mismo equipo.
Disfrutar trabajando con otros, mejorar el desempeo individual
gracias al trabajo en equipo y anteponer las metas del equipo a las
metas personales, es tener actitud de equipo.
Si los miembros del equipo tienen una actitud de equipo, van a aceptar
con mayor facilidad las crticas constructivas y ayuda de sus
compaeros; adems de estar atentos para dar su apoyo cuando sea
requerido.
Por lo tanto, la actitud de equipo es clave para que el equipo cuente
con soporte mutuo, monitoreo y retroalimentacin.

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Tres requisitos
En resumen, los cinco pilares de un buen equipo son: liderazgo,
monitoreo y retroalimentacin, soporte mutuo, adaptabilidad y actitud
de equipo. Para que un equipo funcione bien, sus integrantes deben
ser capaces de dar y recibir feedback, de ayudarse entre s y estar
atentos al rendimiento del equipo en general, para as ser capaces de
corregir y prevenir errores.
El estudio tambin seala tres requisitos para que estas cinco
caractersticas existan:
- Que los miembros sean capaces de comunicarse con claridad.
Para ello, recomienda que no slo se transmita el mensaje, sino que
quien recibe las instrucciones confirme que entendi y luego, que
quin emiti el mensaje original compruebe que su mensaje fue
correctamente comprendido.
- Confianza mutua. Sin confianza mutua, se debe gastar energa y
tiempo en "vigilar" que el otro haga su trabajo, en lugar de hacer el
propio; se hace ms difcil delegar responsabilidades, y no se genera
el
ambiente
adecuado
para
intercambiar
comentarios,
recomendaciones y crticas de manera constructiva, ni para compartir
informacin.
- Modelos mentales compartidos. Es una visin compartida de las
responsabilidades grupales e individuales, de lo que se espera de
cada uno de los miembros; o de las tareas a realizar y el objetivo a
alcanzar. Si bien no es posible que todos los miembros sepan todo lo
que el otro hace ni cmo lo hace; es recomendable que exista un
cierto grado de traslape de conocimientos, de modo que los miembros
del equipo no trabajen como compartimentos individuales, sino que
sean capaces de cooperar efectivamente.

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No es de la noche a la maana
Aunque todo lo anterior puede sonar muy razonable, no es fcil de
lograr y rara vez ocurre de forma espontnea. Sin embargo, es posible
trabajar para reforzar estas cualidades y as mejorar el rendimiento del
equipo.
Una de las maneras de fomentar el monitoreo y retroalimentacin es
que los miembros del equipo se evalen de manera cruzada
(conocido como feedback 360). Esto se puede hacer de manera
annima o con identidad, cada mtodo tiene sus pros y contras.
Por otro lado, existen abundantes consultoras que ofrecen charlas,
talleres y dinmicas para ayudar a las organizaciones a desarrollar
espritu de equipo, trabajar las confianzas y entregar a los miembros
las herramientas para solucionar las naturales dificultades de trabajar
con otros, ensendoles a compartir sus puntos de vista,
solicitudes, observaciones, crticas y felicitaciones, de manera sana y
asertiva.
Otra actividad recomendable es aumentar la cantidad de instancias
en las que el equipo comparte fuera de su trabajo, como por
ejemplo almuerzos, celebraciones, etc. No solo hay que aprender a
trabajar juntos, sino que tambin a disfrutar, si no hay cercana ni
confianza es ms difcil tener una comunicacin fluida.
Obviamente, el rol del lder en lograr que todo lo anterior ocurra, es
absolutamente un factor esencial.
Finalmente, el solo hecho de conocer las claves mencionadas
anteriormente, puede cambiar la visin y la manera en la que las
personas se relacionan entre s; al fin y al cabo, todos queremos
formar parte de un gran equipo.

Formas parte de un equipo de trabajo? Qu


recomiendas t?

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Citas de la lectura y Tabla Resumen:
Teams have the potential to offer greater adaptability, productivity, and
creativity than any one individual can offer (e.g., Gladstein, 1984; Hackman,
1987) and provide more complex, innovative, and com- prehensive solutions
to organizational problems (Sundstrom, DeMeuse, & Futrell, 1990).
The teams failure may be due to factors such as poor planning, a lack of
support by their creators, or a breakdown in internal team processes (e.g.,
communication). In fact, many researchers have shown that it is the teams
processes that ensure team effectiveness.
It is known that teams are not easily implemented, that the creation of a team
of skilled members does not ensure success, and that teamwork does not just
happen.
Working cooperatively requires that team members coordinate by
anticipating and predicting each others needs through common
understandings of the environment and expectations of perfor- mance.
Mental models are what individuals use to organize or encode information
such as the dynamics of the environment in which they are embedded and the
response patterns needed to manage these dynamics, the purpose of the team,
and the interdependencies among team members roles. Two types of mental
models have been frequently discussed in relation to team performance: teamrelated mental models and task-related mental models (e.g., Mathieu, Heffner,
Goodwin, Salas, & Cannon-Bowers, 2000). Team-related mental models have
to do with the team functioning and expected behaviors, whereas task-related
mental models contain information regarding the materials needed for the task
or the manner in which the equipment is used.
Shared mental models facilitate the teams progression toward goal
attainment by creating a framework that promotes common understanding and
action. Without this shared understanding, the individual members may be
headed toward dif- ferent goals, thereby leading to ineffective feedback or
assistance (e.g., Salas, Burke, & Fowlkes, in press) or the inability to anticipate each others actions or needs (Cannon-Bowers, Salas, & Con- verse,
1990, 1993).

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Closed-loop communication involves (a) the sender initiating a message, (b)
the receiver receiving the message, interpreting it, and acknowledging its
receipt, and (c) the sender following up to insure the intended message was
received (McIntyre & Salas, 1995).
Trust in the team setting has been defined as the shared per- ception that
individuals in the team will perform particular actions important to its
members and will recognize and protect the rights and interests of all the team
members engaged in their joint endeavor (Webber, 2002, p. 205).
Team orientation is not only a preference for working with others but also a
tendency to enhance individual performance through the coordination,
evaluation, and utilization of task inputs from other members while
performing group tasks.

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TABLE 1: The Big Five and the Coordinating Mechanisms of Teamwork
560

Teamwork
Team
leadership

Definition

Behavioral Makers

Facilitate team problem solving.


Ability to direct and coordinate the activities of
Provide performance expectations and
other team members, assess team performance,
assign tasks, develop team knowledge, skills, and acceptable interaction patterns.
abilities, motivate team members, plan and orga- Synchronize and combine individual team
member contributions.
nize, and establish a positive atmosphere.
Seek and evaluate information that affects
team functioning.
Clarify team member roles.
Engage in preparatory meetings and feedback sessions with the team.

Selected Citations
Cannon-Bowers, Tannenbaum,
Salas, and Volpe (1995); Hinsz,
Tindale, and Vollrath (1997);
Marks, Mathieu, and Zaccaro
(2000); Salas, Stagl, Burke, and
Goodwin (in press); Stewart and
Manz (1995); Zaccaro, Rittman,
and Marks (2001).

The ability to develop common understandings


Mutual
performance of the team environment and apply appropriate
task strategies to accurately monitor teammate
monitoring
performance.

Identifying mistakes and lapses in other team


members actions.
Providing feedback regarding team member
actions to facilitate self-correction.

McIntyre and Salas (1995).

Backup
behavior

Ability to anticipate other team members needs


through accurate knowledge about their responsibilities. This includes the ability to shift workload
among members to achieve balance during high
periods of workload or pressure.

Recognition by potential backup providers that


there is a workload distribution problem in
their team.
Shifting of work responsibilities to underutilized
team members.
Completion of the whole task or parts of tasks by
other team members.

Brigg (1968); Marks, Mathieu, and


Zaccaro (2000); McIntyre and
Salas (1995); Porter et al. (2003).

Adaptability

Ability to adjust strategies based on information


gathered from the environment through the use of
backup behavior and reallocation of intrateam
resources. Altering a course of action or team
repertoire in response to changing conditions
(internal or external).

Identify cues that a change has occurred, assign


meaning to that change, and develop a new plan
to deal with the changes.
Identify opportunities for improvement and innovation for habitual or routine practices.
Remain vigilant to changes in the internal and
external environment of the team.

Campion, Medsker, and Higgs


(1993); Cannon-Bowers,
Tannenbaum, Salas, and Volpe
(1995); Kozlowski, Gully, Nason,
and Smith (1999); Klein and
Pierce (2001); Priest, Burke,
Munim, and Salas (2002).

Bandura (1991); Campion,


Medsker, and Higgs (1993);
Driskell and Salas (1992); Eby and
Dobbins (1997); Hackman and
Oldham (1980); Shamir (1990);
Wagner (1995).

Team
orientation

Propensity to take others behavior into account Taking into account alternative solutions produring group interaction and the belief in the
vided by teammates and appraising that input
importance of team goals over individual
to determine what is most correct.
members goals.
Increased task involvement, information sharing, strategizing, and participatory
goal setting.

Shared mental models

An organizing knowledge structure of the relationships among the task the team is engaged
in and how the team members will interact.

Anticipating and predicting each others needs. Cannon-Bowers, Tannenbaum,


Identify changes in the team, task, or teammates Salas, and Volpe (1995); Klimoski
and Mohammed (1994); Mathieu,
and implicitly adjusting strategies as needed.
Heffner, Goodwin, Salas, and
Cannon-Bowers (2000); Stout,
Cannon-Bowers, Salas, and
Milanovich (1999); Zaccaro,
Rittman, and Marks (2001).

Mutual trust

The shared belief that team members will perform their roles and protect the
interests of their teammates.

Information sharing.
Willingness to admit mistakes and accept
feedback.

Bandow (2001); Webber (2002).

Closed-loop
communication

The exchange of information between a sender


and a receiver irrespective of the medium.

Following up with team members to ensure


message was received.
Acknowledging that a message was received.
Clarifying with the sender of the message that
the message received is the same as the
intended message.

McIntyre and Salas (1995)

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