Qu hace Recursos

Humanos en la Empresa?
Por: Okairy Ziga

1.

Administracin de empresas

2.

Recursos Humanos

3.

Funciones de Recursos Humanos

Planificacin de Personal
La primera labor de esta rea es efectuar una planificacin de
personal, es decir, determinar cul es la necesidad de mano de
obra que va a tener la empresa en una poca determinada, qu
tipo de perfiles van a ser los necesarios, qu tipo de contratos van
a realizarse y cul va ser su coste.

Seleccin de Personal
Tras la planificacin comienza la bsqueda, se pasa a la fase de
seleccin de personal. Una vez establecido cul es el perfil de
trabajador que busca la empresa, se comienza a buscar
candidatos dando publicidad de la vacante existente. Actualmente
la forma ms comn de hacerlo es a travs de portales
especializados de empleo en la red.
En cuanto comiencen a llegar los currculums, los tcnicos de
Recursos Humanos comenzarn la criba, descartando a aquellos
cuyo perfil no se adapte al buscado y concertando entrevistas con
aquellos candidatos que consideren que pueden ser idneos para
el puesto.
Posteriormente se realizarn entrevistas personales para conocer
a los candidatos con ms profundidad y si fuera necesario, se
realizarn pruebas para comprobar que los interesados pueden

realizar el trabajo ofertado. Se proceder de esta manera hasta

que se encuentre al candidato idneo.

Contratacin de Personal
Una vez encontrado el trabajador ideal para cubrir el puesto
vacante, el rea de Recursos Humanos se encargar de realizar
todas las gestiones relativas a la contratacin. Se firmar el
contrato, se registrar oficialmente y se proceder a dar de alta al
trabajador en la Seguridad Social en el rgimen que le
corresponda.

Formacin de Personal
El rea de Recursos Humanos se encarga, adems, de organizar
los cursos formativos necesarios para que los trabajadores
puedan desempear su labor de forma ptima y adecuada y que
sus conocimientos estn lo ms actualizados posible. En caso de
no haber en la empresa departamento de riesgos laborales, se
encargar tambin de dar la formacin necesaria a los empleados
en esta rea tan importante.

Gestin de Nminas, Prestaciones y

Beneficios del Personal
Otra funcin clave del rea de Recursos Humanos es la gestin
de salarios, prestaciones y beneficios. Son ellos quienes se
encargan de confeccionar las nminas, aplicar las retenciones
correspondientes, prorratear las pagas extras cuando sea
necesario y en general todo aquello que guarde relacin con la
remuneracin de los trabajadores.
El rea de RRHH se encarga adems de gestionar los das libres
y los periodos vacacionales, de modo que el disfrute de las
mismas por los trabajadores suponga para la empresa el menor
menoscabo posible.

Evaluacin Continuo del Personal

En aquellas empresas donde es necesario, el departamento de
RRHH se encarga adems de controlar el desempeo de los
trabajadores a travs de evaluaciones peridicas para ver si

desarrollan su labor adecuadamente. Puede medir aspectos

como: iniciativa, relacin con los compaeros o puntualidad.

Gestin del Proceso Disciplinario del Personal

Por ltimo, el rea de Recursos Humanos se encarga tambin del
proceso disciplinario. Son ellos quienes comunican los despidos y
gestionan las indemnizaciones correspondientes. Conocen
tambin del proceso para sancionar al trabajador por la comisin
de alguna falta, aplicando las sancin ms adecuada de las
previstas en la legislacin laboral o el convenio colectivo aplicable

Definicin de reclutamiento:
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y
con los debidos atributos y estimualrlos para que soliciten empleo en la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes
capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar
como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de
poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutameinto y seleccin:

Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba es el

surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por
aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual
debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscaruna alternativa de seleccin
como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca
de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un
nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno:
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de
la siguiente manera:
_Transferidos.
_Transferidos con promocin.
_Ascendidos.
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera
eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocacinde avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa...
Revisinde los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran
descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades,
conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.

Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si
un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisinde las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de
recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a
cubrir la posicin.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno:
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:
Es una gran fuente de motivacin: El empleado se siente que la empresa lo est tomando en cuenta y
visualiza su progreso dentro de ella.
Es ms conveniente para la empresa: La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo
as las sorpresas.
Es ms econmico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de
vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin
de los nuevos empleados.
Es ms rpido: Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque estn ya
familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de
uno externo.
Desarrolla una sana competencia: Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las
merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.
Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede sealar lo siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar internamente, no existe la
oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
Perdida de autoridad: Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran
relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad: Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores
podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer: Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de promover a
personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida internamente a una posicin
superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.
La depresin y rotacin: La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado
para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar
presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo:
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
Candidatos espontneos: Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su hoja de vida o
envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa: En casiones, los empleados de una empresa pueden
recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones
muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el
recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.
Anuncios de prensa: Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones
que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados inclluyendo los
siguientes elementos:
-Indicar el ttulo de la posicin y el rea
-No mencionar la edad o decir Preferiblemente
-Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o formacin)
-Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax oapartado postal (no indicar direccin fisica de la empresa)
-Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online: Son empresas que actan como un puente
entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se
pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su
almacenamiento.
Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados as por la
traduccin del ingls manhunter): Son empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones
gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos
humanos de la empresa contratante:
-Investigar si la empresa es buena
-Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda
-Preguntar cunto le cobrarn
Instituciones educativas: Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros educativos,
son tambin una buena fuente de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo:
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias: Personal que ha sido contratado de forma externa
puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se
mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos...
Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico, agencias de
colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos...
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la
cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

Mdulo IV: Capacitacin y Evaluacin del Desempeo

CONCEPTO:
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en
forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de
actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y
cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios
producidos.
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora
.Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual
es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto
de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La
percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de
mejora.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones
administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las
necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin.
Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este
aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer
los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les
aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de

completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora.
OBJETIVOS:
La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido
adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar
las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar
los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y
crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o
cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de
trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y
medir el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por
escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe
inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de
supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del
subordinado. En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para:
- El mejoramiento del desempeo laboral
- Reajustar las remuneraciones
- Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y
destrezas
- La rotacin y promocin de colaboradores
- Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores
IMPORTANCIA:
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer
la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo
administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar
el desempeo. Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este
aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos o cargos y,
proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE COLABORADORES:
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad en la
evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de rea o
departamento de recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas
alternativas implica una filosofa de accin.
EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus
subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o
supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los
criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado
para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se
recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el
sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados,
mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con
miras que cada gerente sea gestor de su personal.
EL COLABORADOR: Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo

responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada colaborador
autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente
o la organizacin.
EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el
desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus
miembros y define sus objetivos y metas.
EL AREA DE GESTION PERSONAL: Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms
conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo.
En este caso, el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de
todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada
empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el
rgano de gestin de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas
burocrticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems,
presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de
cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular.
COMISION DE EVALUACION: En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a
un comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados
que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.
En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o
estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rea de gestin de
personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es
mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribucin de
fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto centralizador y por su espritu de
juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo.
VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO:
La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y
justa, permite:
-Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
-Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de polticas y
programas de la administracin de recursos humanos.
-Realizar las promociones y/o ascensos
-Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones,
reubicaciones, etc.
-Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
-Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores.
PROCESO DE EVALUACION DE COLABORADORES MEDIANTE COMISIN:
1 Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como mnimo por:
- El Gerente o Director de Recursos Humanos
- El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa, cuyo personal es objeto de evaluacin.
- Un representante de los colaboradores
2 Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los jefes y/o encargados de las
unidades administrativas, explicndoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el
proceso.
3 Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas
de evaluacin.

4 Documentarse o incrementar su file personal, con informacin relativa a estudios, capacitacin,

mritos y demritos y cualquier otra documentacin que coadyuve al proceso de evaluacin de personal.
FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES:
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores,
dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general estos factores son los
siguientes:
-Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los
requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y
utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.
-Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes recibidas y por propia
iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe
esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario
de entregas.
-Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los
principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Va por
delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo
que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto.
-Iniciativa: Actasin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes.
Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones
de trabajo. Puede trabajar independientemente.
-Planificacin: Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y
los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin.
Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a las
necesidades o problemas futuros.
-Control de costos: Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante
mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones innecesarias,
la utilizacin prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.
-Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas,
proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece
asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo.
-Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los
problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones
del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes.
-Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como
clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la
empresa...
-Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen
asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los
subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es
sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los
subordinados. Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el
aprendizaje.
-Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin Positiva.
Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o
minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de
accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los
objetivos de carrera de minoras y mujeres.
BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE COLABORADORES:

Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado, coordinado y desarrollado,
proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el
individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.
Beneficios para el jefe:-Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base
en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de
neutralizar la subjetividad.
-Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados.
-Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo
como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeo.
Beneficios para el subordinado:
-Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que mas valora la
empresa en sus colaboradores.
-Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades,
segn la evaluacin del jefe.
-Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de
entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto
correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).
-Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organizacin:
-Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribucin de cada
empleado.
-Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas
de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
-Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados
(no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
METODOS DE EVALUACIN DE COLABORADORES:
Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o mtodos de evaluacin del
desempeo o estructurar cada uno de stos, en un mtodo de evaluacin adecuado al tipo a y a las
caractersticas de los evaluados

Reclutamiento y seleccin de personal

Definicin de reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente
nmero y con los debidos atributos y estimualrlos para que soliciten empleo en la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a
solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin
deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual
incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la
prctica de reclutamiento.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutameinto y seleccin

Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba

es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por
renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario
de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscaruna alternativa de
seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen
temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la
vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente
contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los
colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos

Transferidos con promocin

Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno
de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocacinde avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la
empresa..
Revisinde los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se
podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede
observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisinde las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El
departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha
recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est

tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su

rendimiento reduciendo as las sorpresas

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin

de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la
recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado,

porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el
tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les

dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no

existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones
de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.

Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta
forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de
trabajo podrn lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa

antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya
que podra ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida

internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en
la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que
existen grandes posibilidades de que sea despedida.

La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa

que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo.
Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra
empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su
hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa. Eno casiones, los empleados de

una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se
considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que
pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se desempee
mejor para corresponder a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos

cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios
deben ser redactados inclluyendo los siguientes elementos:

o Indicar el ttulo de la posicin y el rea

o No mencionar la edad o decir Preferiblemente
o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos,
educacin o formacin)

o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax oapartado postal (no indicar
direccin fisica de la empresa)

o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que

actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo
online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de
currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza

(Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son empresas que se dedican a
la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago
el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el
departamento de recursos humanos de la empresa contratante:

o Investigar si la empresa es buena

o Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda
o Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y

centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido

contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con
respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o

por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de

peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..

Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera
que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos

La seleccin
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales

Eficiencia del hombre en el cargo.

Adecuacin del hombre al cargo

Es necesario la seleccin para poder determinar de

forma adecuada entre una enorme gama de
diferencias individuales, tanto fsicas (estatura,
peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) como de
comportamiento y de all determinar aquella que
puede ocupar mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos
deben llenar un formulario de solicitud de empleo el
cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de
empleo como aquella forma que ofrece informacin
sobre la educacin y los antecedentes laborales.

Tiene varios usos de las solicitudes

Para estudiar el historial de empleo del aspirante

Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden
descubrir aspectos interesantes).

Entrevista

Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar laidoneidad del solicitante para
el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin
sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que sedebe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de
recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del
departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades
y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista

Conocer personalmente al individuo

Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas

No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan

surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy tils
cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le
explica porque no se lo contratar.

Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los
solicitantes.Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en
nmeros grandes de solicitantes

Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un

mtodo similar al de una conferencia de prensa

De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de

preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de
tensin.

Errores comunes en las entrevistas

Juicios instantneos Mala impresin en losprimeros minutos de la entrevista.

El no conocer el puesto No tiene ni ladescripcin de puesto a la mano.

La presin para contratar

El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy

malos, justo antes de la entrevista en cuestin

El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el
candidato.

Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizarentrevistas

estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y
aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista.

Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene laobligacin de

representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los
entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se
recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista
es importante y evitar interrupciones telefnicas

Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos

sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el
entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de
notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es
necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al
respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se
descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las
preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Dme un
ejemplo.

Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han
sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista.
Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que
indique que esta terminado la sesin.

Revise la entrevista Inmediatamente despus deque concluya la evaluacin, el

entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales
sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima
entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de
aspectos importantes o peor an mezcle los resultados

Las pruebas en el proceso de seleccin

Las pruebas son instrumentos para evaluar la
compatibilidad

entre

los

aspirantes

los

requerimientos delpuesto por lo que ayudan a

tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar

al mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:

Analizar el puesto

Escoger la prueba

Aplicar la prueba

Relacionar las calificaciones de las pruebas

con los criterios

Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Para se enfocan en lapersonalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:

Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos,personal con

acceso a informacin confidencial)

Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser

Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento enliderazgo Son muy confiables ya
que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado
que se sometido a un examen sore el cdigo de trabajo. Un ejemplos

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de

tcnicas de liderazgo(gerentes y supervisores)

Puebas de desempeo

Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones
de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales (mecanogrficas yestenogrficas) Mide el rendimiento (pruebas

tcnicas secretariales)

Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un

comercio

Prueba revisada de expresin documental

Mide la visualizacin espacial (diseadores)

Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el

ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin

Se debe recurrir a laverificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad
de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias
personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del
candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

Examen mdico en el proceso de seleccin

Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como
pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo
pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que
sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs.

Decisin de contratar
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de
labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
seleccin se llev a cabo en forma adecuada