CARRERA: INGENIERIA EN PROCESOS QUIMICOS ASIGNATURA: GERENCIA ESTRATGICA

TRAYECTO: IV
TRIMESTRE: III
PROF: ING. FELIX SALAZAR
SECCIONES: 01 y 02

TEMA 2: EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO, TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL,

RESISTENCIA A PREVER EL FUTURO, PLANES, CMO ELABORAR PLANES, ANLISIS DE
ESCENARIOS. PARADIGMAS
AUDITORIA EXTERNA (ANLISIS DE LA INDUSTRIA)
Una auditora externa en la gerencia estratgica
(conocida en ocasiones como evaluacin del
entorno o anlisis de la industria) es un proceso
mediante el cual se llega a un conocimiento del
contexto externo de la Organizacin. Una evaluacin
externa revela las oportunidades y las amenazas
clave que confrontan a una empresa, de tal manera
que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y
evitar o reducir el impacto de las amenazas.
Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales: 1) fuerzas econmicas; 2)
fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; 3) fuerzas polticas,
gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnolgicas; y 5) fuerzas competitivas.
Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de los
consumidores por productos y servicios tanto industriales como de consumo. Las fuerzas
externas afectan los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y
las estrategias de segmentacin del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la eleccin
de las empresas que se adquirirn o vendern. Las fuerzas externas afectan de manera directa
tanto a los proveedores como a los distribuidores. La identificacin y evaluacin de las
oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misin definida,
disear estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer polticas para lograr
objetivos anuales.
El proceso de llevar a cabo una auditora externa debe incluir a tantos gerentes y empleados
como sea posible. Las personas aprecian la oportunidad de contribuir con ideas y obtener una
mejor comprensin de la industria, los competidores y los mercados de su empresa.
Para realizar una auditora externa, una empresa debe recabar primero informacin pertinente
sobre las tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas,
gubernamentales, legales y tecnolgicas que le permita inferir las competitividades actuales. Al
personal se le podra encomendar que examinara varias fuentes de informacin, como revistas
especiales y de negocios, as como peridicos e Internet.
Una vez que se recaba la informacin, se debe asimilar y evaluar. Se requiere una reunin o una
serie de reuniones de gerentes para identificar, en forma conjunta, las oportunidades y las
amenazas ms importantes que enfrenta la empresa. As se obtiene una lista de estos factores
externos clave. Estos factores externos clave varan con el paso del tiempo y por industria. Las
relaciones con los proveedores o distribuidores constituyen a menudo un factor de xito crtico.

Otras variables que se utilizan con frecuencia son la participacin en el mercado, la serie de
productos en competencia, las economas mundiales, los socios extranjeros, la ventaja de las
cuentas clave y de marca registrada la competitividad en precios, los adelantos tecnolgicos, la
migracin de las poblaciones, las tasas de inters y el control de la contaminacin.
Freund destac que estos factores externos clave deben ser 1) importantes para lograr
objetivos a largo plazo y anuales; 2) medibles; 3) aplicables a todas las empresas competidoras;
y 4) jerrquicos en el sentido de que algunos guardarn relacin con la empresa en general y
otros se centrarn ms en reas funcionales o de divisin.
FUERZAS ECONMICAS
Las fuerzas econmicas refieren a la naturaleza y a la direccin de la
economa en la cual el negocio funciona. Los factores econmicos tienen
un enorme impacto en las firmas del negocio. El estado general de la
economa (por ejemplo., depresin, recesin, recuperacin, o
prosperidad), tipo de inters, etapa del ciclo econmico, balance de pagos,
poltica monetaria, poltica fiscal, es variables dominantes en la inversin
corporativa, el empleo, y la tasacin de decisiones.
El impacto del crecimiento o de la declinacin en producto nacional bruto y
aumenta o disminuye en los tipos de inters, inflacin, y el valor del dlar
se considera como ejemplos tpicos del impacto significativo en operaciones de negocio.
La situacin local econmica tambin debe ser tomada en cuenta, una organizacin puede
buscar la informacin referente la base y al futuro econmicos de la regin y los efectos de esta
perspectiva en tarifas de salario, ingresos disponibles, el desempleo, y la base del transporte y
comercial.
FUERZAS ECONMICAS
Factores de importacin y exportacin
Patrones de consumo
Cambios en la demanda de diversas categoras
Tendencias de los mercados de valores y
de productos y servicios
desempleo
Condiciones econmicas de los pases
Polticas de integraciones en Pases
extranjeros
Menos Desarrollados (PMD)
Dficit de presupuesto gubernamental
Tasas de inflacin, inters y fiscales
Diferencias de ingreso por regin y grupos de
Polticas de la Organizacin de Pases
consumidores
Exportadores de Petrleo (OPEP
Disponibilidad de crdito y nivel de Ingreso
Valor del dlar en los mercados mundiales
disponible
Exportacin de mano de obra y capital
Tendencia del producto interno bruto
Fluctuaciones de precios
Polticas monetarias y fiscales
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales
ejercen un impacto importante en casi todos los productos,
servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas
que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales,
demogrficas y ambientales impresionan y desafan a empresas
grandes, pequeas, lucrativas y no lucrativas de todas las
industrias.

Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales definen la forma de vida, de

trabajo, de produccin y de consumo de los estadounidenses. Las nuevas tendencias crean un
tipo distinto de consumidor y, como consecuencia, la necesidad de diferentes productos,
servicios y estrategias. Ahora existen ms hogares integrados por personas que viven solas o
con alguien que no es un familiar, que aquellos hogares constituidos por parejas casadas con
hijos.
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES
Manejo de desechos
Promedio de esperanza de vida
Conservacin de la energa
Contaminacin del agua, del aire y su control
Estilos de vida
Dao de la capa de ozono
Hbitos de compra
Ingreso disponible promedio
Nivel promedio de educacin
Ingreso per cpita
Nmero de defunciones, divorcios,
Actitudes hacia el gobierno, el servicio al
graduados de preparatoria y universidad por
cliente, el trabajo, la autoridad, la inversin,
rea geogrfica grupos de inters especiales,
la jubilacin, la recreacin, las carreras, los
iglesias, matrimonios, mujeres y trabajadores
extranjeros, los negocios, los productos de
de minoras nacimientos
calidad
Programas de seguridad social y
Cambios de la poblacin por ciudad, condado,
Responsabilidad social
estado, regin y pas y segn raza, edad, sexo
y el nivel de riqueza
Problemas ticos
Regulacin gubernamental
Tasas de inmigracin y emigracin de
Ubicacin de empresas de venta a minoristas,
natalidad
de manufactura y de servicio
FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Los gobiernos federales, locales y extranjeros son los principales reguladores, liberalizadores,
subsidiarios, patrones y clientes de las empresas; por lo tanto, los factores polticos,
gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para las empresas
tanto grandes como pequeas. Los pronsticos polticos podran ser la parte ms importante de
una auditora externa para las industrias y empresas que dependen en gran medida de
contratos o subsidios gubernamentales. Los cambios en las leyes de patentes, la legislacin
antimonopolio, las tasas fiscales y las actividades de cabildeo afectan a las empresas de modo
significativo.
El aumento de la dependencia global entre las economas, los mercados, los gobiernos y las
empresas obliga a estas ltimas a considerar el impacto posible de las variables polticas sobre
la formulacin y la implantacin de estrategias competitivas. El pronstico poltico es muy
importante y complejo, sobre todo para las empresas multinacionales que dependen de pases
extranjeros para la obtencin de recursos naturales, instalaciones, distribucin de productos,
ayuda especial o clientes. En la actualidad los estrategas deben poseer las habilidades que les
permitan negociar de manera ms legal y poltica que los estrategas previos, cuya atencin se
centraba ms hacia los asuntos econmicos y tcnicos de la empresa.
Antes de participar en operaciones internacionales o expandirlas, los estrategas requieren una
buena comprensin de los procesos polticos y de toma de decisiones de los pases donde se
localizan sus empresas o donde podran realizar negocios; por ejemplo, las repblicas que
integraban la antigua Unin Sovitica difieren mucho en riqueza, recursos, idioma y estilo de
vida. El aumento de la competencia global acenta la necesidad de pronsticos polticos,
gubernamentales y legales exactos.

FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

Cambios en la poltica fiscal y monetaria
Regulaciones o eliminacin de las
gubernamental
regulaciones gubernamentales
Cambios en las leyes de patentes y las leyes
Tamao de los presupuestos
fiscales
gubernamentales
Elecciones locales, estatales y nacionales
Nivel de subsidios gubernamentales
Impuestos especiales
Relaciones con otros pases extranjeros
Legislacin antimonopolios
Relaciones entre los pases extranjeros
Leyes de proteccin ambiental y Leyes
Regulaciones sobre importaciones y
especiales a nivel local, estatal y Nacional
exportaciones
Nivel de gastos para la defensa
Nmero de patentes
FUERZAS TECNOLGICAS
Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las
empresas. Los adelantos en la superconductividad por s solos, que aumentan el poder de los
productos elctricos por medio de la disminucin de la resistencia a la electricidad,
revolucionan las operaciones de negocios, sobre todo en las industrias de la transportacin, los
servicios pblicos, la atencin mdica, la energa elctrica y las computadoras.
El Internet acta como motor econmico nacional e incluso global que estimula la
productividad, factor importante en la capacidad de un pas para mejorar sus condiciones de
vida. El Internet ahorra a las empresas miles de millones de dlares en costos de distribucin y
transaccin desde las ventas directas hasta los sistemas de autoservicio.
El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclos
de vida de los productos, aumentando la velocidad de distribucin, creando nuevos productos
y servicios, eliminando los obstculos en los mercados geogrficos tradicionales y modificando
el equilibrio histrico entre la estandarizacin y la flexibilidad de la produccin. El Internet
tambin altera las economas de escala, modifica las barreras de ingreso y redefine la relacin
entre las industrias y los diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores.
Para obtener una ventaja del comercio electrnico, diversas empresas incluyen dos puestos
nuevos: Director en Informacin (DI) y Director en Tecnologa (DT). Esta tendencia refleja la
creciente importancia de la Tecnologa de la Informacin (TI) en la direccin estratgica. Un DI y
un DT trabajan juntos con la finalidad de garantizar que la informacin necesaria para formular,
implantar y evaluar las estrategias est disponible en el lugar y en el momento en que se
requiera. Estos empleados son responsables del desarrollo, mantenimiento y actualizacin de la
base de datos de informacin de la empresa. El DI es ms un gerente y administra el proceso de
auditora externa general; el DT es ms un tcnico que se centra en problemas tcnicos como la
adquisicin de informacin, el procesamiento de datos, los sistemas de apoyo para la toma de
decisiones y la adquisicin de software y hardware.
Los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica los productos, servicios, mercados,
proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de
mercadotecnia y la posicin competitiva de las empresas. Los adelantos tecnolgicos crean
nuevos mercados, dan como resultado la proliferacin de productos nuevos y mejores, cambian
las posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y hacen que los productos y
servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnolgicos reducen o eliminan las
barreras de costos entre las empresas, crean procesos de produccin ms cortos, producen

escasez de habilidades tcnicas y modifican los valores y las expectativas de los empleados,
gerentes y clientes. Los adelantos tecnolgicos generan nuevas ventajas competitivas que son
ms eficaces que las ventajas existentes. En la actualidad, ninguna empresa o industria se
mantiene al margen de los adelantos tecnolgicos que van surgiendo. En las industrias de
tecnologa de vanguardia, la identificacin y la evaluacin de las oportunidades y amenazas
tecnolgicas clave es la parte principal de la auditora externa en la direccin estratgica.

Muchos estrategas dedican incontables horas a la determinacin de la participacin en el

mercado, el posicionamiento de los productos en trminos de caractersticas y precio, el
pronstico de las ventas y del tamao del mercado, as como a la supervisin de los
distribuidores; sin embargo, muy a menudo, la tecnologa no recibe la misma atencin.
Los adelantos tecnolgicos no afectan por igual a todos los sectores de la economa. Las
industrias de comunicaciones, electrnica, aeronutica y farmacutica son mucho ms voltiles
que las industrias textil, forestal y metalrgica. La identificacin y evaluacin de las oportunidad
des y amenazas tecnolgicas representan la parte ms importante de una auditora externa
para los estrategas de industrias afectadas por los cambios tecnolgicos rpidos.
FUERZAS COMPETITIVAS
Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas rivales y determinar
sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
La recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsica para la
formulacin de la estrategia con xito. La identificacin de los competidores principales no
siempre es fcil ya que muchas empresas tienen divisiones que compiten en distintas
industrias. La mayora de las empresas con mltiples divisiones generalmente no proporcionan
informacin sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por razones competitivas. Adems,
las empresas de propiedad privada no publican ninguna informacin financiera ni de
mercadotecnia.
Inteligencia Competitiva
La inteligencia competitiva, definida de modo formal por la Society of Competitive Intelligence
Professionals (SCIP), es un proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr
los objetivos propios de una empresa.
La inteligencia competitiva eficaz en los negocios, como en la milicia, es una de las claves para
el xito. Mientras mayor informacin y conocimiento obtenga una empresa sobre sus
competidores, es ms probable que formule e implante estrategias eficaces. Las debilidades de
los competidores principales representan oportunidades externas; las fortalezas de los
competidores principales representan amenazas clave.
Las empresas necesitan un programa de Inteligencia Competitiva
(IC). Las tres tareas bsicas de un programa de IC son: 1) permitir
la comprensin general de una industria y sus competidores;
2) identificar las reas donde los competidores son vulnerables y
evaluar el impacto que las acciones estratgicas podran producir
en los competidores; y 3) identificar las acciones potenciales que
un competidor podra llevar a cabo y en qu perjudicaran a la posicin de una empresa en el
mercado.

Las tcticas deshonestas como el soborno, la intervencin de lneas telefnicas y el ingreso a los
sistemas de cmputo nunca deben usarse para obtener informacin.
Cooperacin entre competidores
Los acuerdos de asociacin entre empresas se pueden considerar como el origen de lo que
genricamente se conoce como cooperacin empresarial. La cooperacin supone una decisin
estratgica que permite el crecimiento tanto cuando lo que se busca es una lgica de volumen
mayor (mayor presencia en el mercado) como cuando lo que se pretende es la bsqueda de
complementariedad o efectos sinrgicos, proporcionado, a la vez, la flexibilidad necesaria para
reaccionar ante la volatibilidad del entorno.
La gerencia estratgica tiene entre sus fines mejorar la competitividad de las Organizaciones y
considera la cooperacin como un comportamiento atpico ya que el enfrentamiento se
considera la norma en estos casos.
Los fenmenos de cooperacin comprenden distintas formas de asociacin destinadas a
concretarse, por ejemplo, en estrategias de internacionalizacin, de innovacin tecnolgica o
expansin de mercados, aunque los factores tecnolgicos se consideran un estimulo exgeno
para la conclusin de acuerdos de cooperacin.
Entre las causas de la cooperacin se pueden mencionar dos: la bsqueda de efectos de
crecimiento o de poder de mercado y la bsqueda de sinergias o complementariedades.
La bsqueda de efectos de crecimiento o de poder de mercado llamada tambin cooperacin
de similitud y/o alianzas de escala asocia empresas que pueden ser comparables dentro de un
campo conexo y con problemas idnticos, constituyndose en el punto d encuentro de recursos
de la misma naturaleza (tecnolgico, humanos, entre otros)
La bsqueda de sinergias o complementariedades o llamada tambin cooperacin simbitica o
diferenciada asocia empresas complementarias que ponen en comn o intercambian recursos,
aportando cada una de ellas una fuerza diferente. Esta combinacin d esfuerzos permite una
utilizacin ms completa o ms intensa de los recursos de diferente naturaleza que poseen
cada una de las organizaciones en desigual proporcin (la cooperacin entre empresas y
centros pblicos de investigacin, la cooperacin en la internacionalizacin entre un socio local
y uno internacional, entre otros).
METODOLOGAS PARA REALIZAR ANLISIS DEL ENTORNO
En el desarrollo del anlisis del entorno se suelen utilizar dos herramientas como son: el anlisis
DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) y el anlisis PEST (Poltico-EconmicoSocial y Tecnolgico).
El anlisis PEST considera el entorno macroeconmico externo (es decir, la "gran imagen") en
el que opera una empresa y considera los factores que estn ms all del control directo o la
influencia de la organizacin, pero son importantes para tener en cuenta al hacer el desarrollo
de producto, negocio o estrategia la planificacin.
PEST rompe el ambiente en cuatro secciones para permitir un anlisis ms especfico, poltico,
econmico, social, tecnolgico. El anlisis PEST le permite considerar las implicaciones de los
cambios en el entorno en el que trabaja (ya sea actual o futuro) y por lo tanto puede ayudar en
la planificacin para hacer frente a ellos en lugar de ser vctima de ellos.

Estos son algunos ejemplos de factores PEST que puedan afectar a su organizacin aunque
debe asegurarse de llevar a cabo su propio anlisis exhaustivo:
ANLISIS PEST
POLTICO
Problemas ecolgicos / ambientales
ercado
egislacin
nternacional
rganismos reguladores y procesos
ubernamentales
rmino y Cambio de Gobierno
omerciales
enciones e Iniciativas
Presin de Grupos de Internacionales
uerras y Conflictos
SOCIAL
ida
emografa
piniones de los Consumidores
eyes que afectan a los factores sociales
ecnologa
del consumidor
a y Modelos a seguir
nfluencias
endencias
Factores tnicos / Religiosos
ublicidad
uestiones ticas

ECONMICO
conoma Local
endencias
Generales
Impuestos para Productos/Servicios
stacionalidad / Asuntos climticos
Comercio y Ciclos del mercado
ndustria
istribucin
ambio
Comercio internacional
TECNOLGICO
Competencia en el Desarrollo tecnolgico
nvestigacin
ependientes
ecnologa de reemplazo
ecnologa
omunicaciones
de Tecnologa
nnovacin
ias y Patentes
ntelectual

El anlisis se puede convertir en una medicin ms cientfico por la puntuacin de los tems en
cada uno de las secciones. No hay puntos de referencia para establecer un punto bueno o malo
solo es una ayuda para la formulacin de las estrategias y la toma de decisiones. La
puntuacin es particularmente beneficiosa si ms de un mercado se est analizando, con el
propsito de comparar cual mercado u oportunidad tiene ms potencial y/o los obstculos.
Esto es til cuando se consideran negocios de desarrollo y opciones de inversin, es decir, si se
debe desarrollar el mercado A o B, o si se concentran en la distribucin local o de exportacin,
o ya sea para adquirir la empresa X o empresa Y, entre otras cosas
Este anlisis es til cuando se hace la comparacin de ms de un mercado diferente y la
puntuacin tambin puede ser ponderada de acuerdo a factores ms o menos significativos.
Actualmente, principalmente debido a la tendencia global sobre una conciencia
medioambiental, a los cuatro factores se le aade el estudio de dos variables ms y en ese caso
el anlisis de denomina PESTEL:
Factores Ecolgicos: Leyes de proteccin medioambiental, regulacin sobre el consumo de
energa y el reciclaje de residuos, preocupacin por el calentamiento global.
Factores Legales: Licencias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual, leyes de
salud y seguridad laboral.

PRONSTICOS
Los pronsticos son supuestos preparados acerca de las tendencias y los acontecimientos
futuros. El pronstico es una actividad compleja debido a factores como la innovacin
tecnolgica, cambios culturales, productos nuevos, mejores servicios, competidores ms
fuertes, cambios en las prioridades gubernamentales, valores sociales cambiantes, condiciones
econmicas inestables y acontecimientos imprevistos. Los gerentes deben confiar con
frecuencia en pronsticos publicados para identificar las oportunidades y las amenazas
externas clave con eficacia.
La verdad es que todos hacemos pronsticos implcitos a
lo largo de nuestra vida diaria; por tanto, la pregunta no es
si debemos hacer pronsticos, sino ms bien cmo
podemos hacer mejores pronsticos que permitan
movernos ms all de nuestros supuestos comnmente no
expresados sobre el futuro. las empresas deben elaborar
sus propios pronsticos. La mayora de las empresas
pronostican sus propios ingresos y utilidades en forma
anual; a veces, pronostican la participacin en el mercado o la lealtad de los clientes en reas
locales. Puesto que el pronstico es tan importante en la direccin estratgica y la habilidad
para pronosticar (en contraste con la habilidad para usar un pronstico) es vital, a continuacin
se examinarn en forma ms detallada las herramientas de pronstico.
stas se clasifican en dos grupos: tcnicas cuantitativas y tcnicas cualitativas.
Los pronsticos cuantitativos son ms adecuados cuando existen datos histricos disponibles, y
cuando las relaciones entre las variables clave se espera que permanezcan sin cambio en el
futuro; por ejemplo, la regresin lineal se basa en el supuesto de que el futuro ser igual que el
pasado, lo que, por supuesto, nunca es as. Conforme las relaciones histricas se vuelven menos
estables, los pronsticos cuantitativos se vuelven menos exactos.
Ningn pronstico es perfecto y algunos son incluso muy inexactos. Este hecho acenta la
necesidad de que los estrategas dediquen suficiente tiempo y esfuerzo a estudiar las bases que
apoyan a los pronsticos publicados y a elaborar pronsticos internos propios. Las
oportunidades y amenazas externas clave se identifican con eficacia slo a travs de buenos
pronsticos. Los pronsticos exactos proporcionan ventajas competitivas importantes a las
empresas. Los pronsticos son vitales para el proceso de la direccin estratgica y para el xito
de las empresas.
Entre las tcnicas de Pronsticos Cualitativos ms importantes podemos mencionar:
La Serie Tiempo es una secuencia de observaciones, medidos en determinados momentos del
tiempo, ordenados cronolgicamente y, espaciados entre s de manera uniforme, as los datos
usualmente son dependientes entre s. Para poder pronosticar cul es el comportamiento
futuro de una variable en funcin a estas caractersticas es necesario poder representarlo
matemticamente. Existen mtodos llamados mtodos de suavizamiento porque su objetivo es
suavizar la variacin causada por el componente irregular de la serie de tiempo, estos mtodos
son: el de promedios mviles, promedios mviles ponderados y suavizamiento exponencial. La
tendencia lineal es la ms sencilla de representar, y utilizar s es se el comportamiento de
nuestra variable analizada.

Las Relaciones Causales se emplean cuando se tienen datos histricos y es la relacin entre el
factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos (ej. Actividades del
gobierno o promociones publicitarias). Las relaciones causales expresan se expresan en
trminos matemticos y suelen ser complejas. Proveen instrumentos de pronostico refinados y
son excelentes para prever los puntos de flexin de la demanda y para la elaboracin de
pronsticos a largo plazo.
El anlisis de regresin es un modelo estadstico de pronstico de relacin causal y se refiere a
describir y evaluar la relacin entre una variable dada (generalmente llamada la variable
dependiente o relacionada) y una o ms variables (generalmente llamadas variables
independientes).
Los modelos economtricos utilizan una serie de ecuaciones de regresin para simular
segmentos de la economa. Frente al modelo econmico, el modelo economtrico requiere
una especificacin estadstica de las variables que intervienen, una formulacin de la relacin
funcional entre dichas variables, una definicin temporal y/o espacial concreta, suelen esta
definidos en un entorno estocstico frente al determinismo habitual de los modelos
econmicos y, finalmente, las variables contenidas en el modelo economtrico no tienen por
qu coincidir con las incluidas en el modelo econmico.
Los indicadores econmicos tambin son un mtodo de pronsticos en el que los datos
econmicos estn formados en ndices para reflejar el estado de la economa. Los ndices de los
indicadores lderes, coincidentes y de regazo se usan para pronosticar cambios en la actividad
econmica.
Los pronsticos cualitativos son los que no requieren de una abierta manipulacin de datos
sino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por su naturaleza stos suelen ser subjetivos
y no utilizan modelos matemticos. Las tcnicas cualitativas se usan cuando no se tiene
disponibilidad de informacin histrica o los datos son escasos, por ejemplo cuando se
introduce un producto nuevo al mercado. Usan el criterio de la persona y ciertas relaciones
para transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos.
Algunos de los mtodos ms comunes de pronstico cualitativo son los siguientes:
Investigacin de Mercados: Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de mercados reales.
Suelen ser cuestionarios estructurados que se envan a los clientes potenciales del mercado
solicitando en ellos opinin acerca de productos o productos potenciales e intentan muchas
veces averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden ciertos productos o
servicios.
Mtodo Delphi o consenso de panel: Se usa para pronsticos a largo plazo, pronsticos de
ventas de productos nuevos y pronsticos tecnolgicos. Llamado as en honor al Orculo de
Delphos, quien predijo eventos futuros. En sta mtodo un comit de expertos corresponde al
Orculo. Se utilizan paneles con stos expertos en el mercado especfico y de diferentes
campos, los cuales intentan transferir al anlisis su conocimiento individual respecto de los
factores que afectan la demanda, interactuando entre s para tratar de llegar a un consenso en
cuanto al pronstico de la demanda.
Analoga por ciclo de vida: Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se basa en el
hecho de que casi todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien definido, ste

mtodo tiene una aplicacin muy especial. Generalmente las ventas presentan un crecimiento
durante la etapa temprana que sigue a la introduccin del producto en el mercado.
Valoracin o juicio informado: Es uno de los mtodos de pronsticos de mayor uso, sin
embargo, tambin es de los menos confiables. Un ejemplo sobre un ejecutivo de ventas y su
equipo de vendedores, el ejecutivo solicita a cada vendedor que desarrolle una proyeccin de
ventas para su rea, tomando como marco temporal cierto periodo futuro. Luego, el ejecutivo
combina las proyecciones individuales en un pronstico de ventas global para la compaa.

MATRIZ DE EVALUACIN EXTERNA (EFE)

La Matriz de de Evaluacin Externa (EFE) matriz mtodo es una herramienta estratgica de
gestin de uso frecuente para la evaluacin de las condiciones de negocio actuales. La matriz se
utiliza para visualizar y priorizar las oportunidades y amenazas que una empresa se enfrenta.
ELABORACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA
El desarrollo de una matriz EFE es un proceso intuitivo que utiliza cinco pasos:
1. Registrar los Factores Externos: El primer paso es recopilar una lista de factores
externos. Divida los factores en dos grupos: oportunidades y amenazas.
2. Fijar pesos: Asignar un peso a cada factor. El valor de cada peso debe ser entre 0 y 1 (o,
alternativamente, entre 10 y 100 si se utiliza la escala de 10 a 100). Cero significa que el
factor no es importante. Uno o cien significa que el factor es el ms influyente y crtico.
El valor total de la sumatoria de todos los pesos debe ser igual a 1 o 100.
3. Asignar calificacin: Estipular una calificacin a cada factor. La valoracin debe estar
entre 1 y 4. Esta valoracin indica la eficacia de las estrategias actuales de la empresa
responde al factor. 1 = la respuesta es pobre. 2 = la respuesta est por debajo de la
media. 3 = por encima de la media. 4 = superior. Los pesos son especficos de la
industria. Las calificaciones son empresas especficas.
4. Multiplicar pesos por calificaciones: Multiplicar cada factor de peso con su clasificacin.
Esto calcular el puntaje ponderado para cada factor.
5. Total de todos los puntajes ponderados: Aadir todos los puntajes ponderados para
cada factor. Esto calcular la puntuacin total ponderada de la compaa.
MATRIZ DE EVALUACIN EXTERNA. CASO WALMART
Wal-Mart Stores, Inc., llamada tambin
como Wal-Mart, es una empresa
multinacional estadounidense de grandes
cadenas de tiendas de descuento y tiendas
de almacn. Es en el mundo la tercera
mayor empresa pblica, de acuerdo con la
lista Fortune Global 500 en 2012, el mayor
empleador privado del mundo, con ms de dos millones de empleados, y es el minorista ms
grande del mundo. Wal-Mart sigue siendo una empresa familiar, ya que la empresa es
controlada por la familia Walton, que posee una participacin del 48% en Wal-Mart. Tambin
es una de las compaas ms valiosas del mundo.

MATRIZ DE EVALUACIN EXTERNA: CASO WALMART

PESO CALIFICACION
OPORTUNIDADES
Facilidad de compras
0,14
4
Compras On-line
0,14
4
Mercado Asitico
0,12
3
Recuperacin de la Economa Global
0,10
3
Libre Comercio
0,08
2
AMENAZAS
Criticas Locales
0,12
3
Avance Tecnolgico obsoleta los Productos
0,06
2
Incumplimiento de las preferencias del Consumidor
0,10
3
Regulaciones de los Pases Extranjeros
0,06
2
Ningn Sindicato
0,08
2
TOTAL PESO PONDERADO
1.00

PESO PONDERADO
0,56
0,56
0,36
0,30
0,16
0,36
0,12
0,30
0,12
0,16
3,00

Mediante la adicin de la puntuacin ponderada de las distintas oportunidades y amenazas de

Wal-Mart, se obtiene la puntuacin total ponderada de 3,40. Aqu hay que sealar que el
puntaje total ponderado ms alto posible de una empresa es de 4, mientras que el ms bajo es
1. La puntuacin ponderada total se mantiene entre los lmites de 1 a 4, independientemente
del nmero total de oportunidades y amenazas. Del mismo modo, la puntuacin ponderada
total media es de 2,5. Si la puntuacin total ponderado de una empresa es 4, significa que la
organizacin efectivamente est tomando ventaja de las posibilidades existentes y tambin es
capaz de minimizar su riesgo. Por otra parte, si la puntuacin total ponderada de 1 muestra que
la empresa no es capaz de tomar ventaja de las oportunidades actuales o evitar las amenazas
externas.
En el caso de Wal-Mart, la puntuacin ponderada total es superior a la media, lo que significa
que las estrategias de Wall-Mart son eficaces y que la empresa est aprovechando las
oportunidades existentes adems de minimizar los posibles efectos adversos de las amenazas
externas.
AUDITORIA INTERNA
La Auditora Interna es una funcin
independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta, concebida para agregar valor y
mejorar las operaciones de una Organizacin.
Todas las empresas poseen fortalezas y
debilidades en las reas funcionales de
negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte
o dbil en todas las reas; por ejemplo,
Maytag es reconocida por su excelente
produccin y su diseo de productos,
mientras que Procter & Gamble es conocida
por su magnfica mercadotecnia.
La auditora interna estratgica es una herramienta es ofrecer una garanta independiente de
que la gestin de riesgos de una organizacin, la gestin y los procesos de control interno estn
operando efectivamente.

El proceso de llevar a cabo una auditora interna ofrece ms oportunidades a los participantes
para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la
empresa en conjunto. ste es un gran beneficio porque los gerentes y empleados se
desempean mejor cuando comprenden cmo sus trabajos afectan otras reas y actividades de
la empresa; por ejemplo, cuando los gerentes de mercadotecnia y manufactura analizan en
equipo los problemas relacionados con las fortalezas y las debilidades internas, adquieren una
mejor comprensin de los asuntos, problemas, intereses y necesidades de todas las reas
funcionales.
La direccin estratgica es un proceso interactivo que requiere
la coordinacin eficaz entre los gerentes de Direccin,
Mercadotecnia, Finanzas y Contabilidad, Produccin y
Operaciones, Investigacin y Desarrollo (IyD) y Sistemas de
Informacin. Aunque los estrategas supervisan el proceso de
direccin estratgica, para lograr el xito se requiere que los
gerentes y empleados de todas las reas funcionales de la
empresa trabajen juntos para proporcionar informacin e
ideas; por ejemplo, los gerentes de finanzas podran necesitar
restringir el nmero de opciones posibles para que los
gerentes de operaciones o los gerentes de IyD desarrollen
productos tan buenos que permitan a los gerentes de
mercadotecnia establecer objetivos ms altos. Una clave para
el xito de la empresa es la coordinacin y la comprensin
eficaz entre los gerentes de todas las reas funcionales del negocio. Los gerentes de los
diversos departamentos y divisiones de la empresa, a travs de su participacin en la
realizacin de una auditora interna, logran entender la naturaleza y el efecto que producen sus
decisiones en otras reas funcionales de la empresa. El conocimiento de estas relaciones es
bsico para establecer objetivos y estrategias con eficacia.
Las empresas gubernamentales y no lucrativas no han dado, segn acostumbran, la importancia
suficiente a las relaciones existentes entre las reas funcionales del negocio.
CAPACIDADES DISTINTIVAS
Las fortalezas de una empresa, que
otros competidores no pueden imitar,
se denominan capacidades distintivas.
La creacin de ventajas competitivas
implica el aprovechamiento de las
capacidades distintivas; por ejemplo,
3M explota su capacidad distintiva en
investigacin y desarrollo por medio
de la fabricacin de una amplia gama de productos innovadores. Las estrategias se disean en
parte para reducir las debilidades de una empresa, convirtindolas en fortalezas y quiz incluso
en capacidades competitivas.

LA RELACIN ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES Y DE NEGOCIOS

DIRECCIN
La Gestin se define (Carlisle, 1976) como el proceso por el cual los elementos de un grupo y
sus recursos estn integrados, coordinados y/o utilizados con el fin de lograr de manera eficaz
y eficiente los objetivos organizacionales.
FUNCIN

FUNCIONES BSICAS DE DIRECCIN

DESCRIPCIN

PLANEACIN

La planeacin consiste en todas las actividades de la gerencia

relacionadas con la preparacin o el futuro. Las tareas
especficas incluyen pronstico, establecimiento de objetivos,
diseo de estrategias, desarrollo de polticas y
establecimiento de metas.
ORGANIZACIN La organizacin incluye todas las actividades de la gerencia
que dan como resultado una estructura de relaciones entre
las tareas y la autoridad. Las reas especficas incluyen el
diseo de la organizacin, la especializacin del trabajo, las
descripciones del puesto, las especificaciones de los trabajos,
el alcance del control, la unidad de mando, la coordinacin, el
diseo de los procesos y el anlisis de los trabajos.
MOTIVACIN
La motivacin implica dirigir los esfuerzos, configurando as el
(DIRECCIN)
comportamiento humano. Entre los temas especficos estn
el liderazgo, la comunicacin, los equipos de trabajo, las
modificaciones del comportamiento, la delegacin de
autoridad, el enriquecimiento del trabajo, la satisfaccin en el
trabajo, la satisfaccin de necesidades, el cambio en la
organizacin, la moral de los empleados y la moral de los
gerentes.
FACTOR
Las actividades en el factor humano se centran en la gerencia
HUMANO
de personal o gerencia de recursos humanos. Entre estas
(INTEGRACIN actividades se encuentran la administracin de sueldos y
DE PERSONAL) salarios, las prestaciones laborales, las entrevistas, la
contratacin, los despidos, la capacitacin, el desarrollo de la
gerencia, la seguridad de los empleados, la accin afirmativa,
las
oportunidades equitativas de empleo, las relaciones
sindicales, el desarrollo de planes de carrera, la investigacin
del personal, las polticas de disciplina, los procedimientos de
quejas y las relaciones pblicas.
CONTROL
El control se refiere a todas las actividades de la gerencia
dirigidas hacia la obtencin de resultados reales que
concuerden con los resultados planeados. Las reas de
inters clave incluyen control de calidad, control financiero,
control de ventas, control de inventarios, control de gastos,
anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.

PRODUCCIN Y OPERACIONES

ETAPA DEL
PROCESO DE
DIRECCIN
ESTRATGICA
Formulacin de la
estrategia

Implantacin de
la estrategia

Implantacin de
la estrategia

Implantacin de
la estrategia

Evaluacin de la
estrategia

La funcin de produccin y operaciones de una empresa

consiste en todas aquellas actividades que transforman los
insumos en productos y servicios. Una operacin de
manufactura transforma o convierte las entradas como
materias primas, mano de obra, capital, mquinas e
instalaciones en productos y servicios terminados. Roger
Schroeder sugiri que la gerencia de produccin y
operaciones comprende cinco funciones o reas de decisin: proceso, capacidad, inventario,
fuerza laboral y calidad.
Las actividades de produccin y operaciones representan a menudo la mayor parte de los
activos humanos y de capital de una empresa. En la mayora de las industrias, los costos ms
altos en la fabricacin de un producto o servicio corresponden a las operaciones, de tal manera
que la produccin y estas ltimas poseen un gran valor como herramienta competitiva en la
estrategia general de una empresa. Las fortalezas y las debilidades de las cinco funciones de la
produccin significan el xito o el fracaso de una empresa.
FUNCIONES BSICAS DE PRODUCCIN
FUNCIN
DESCRIPCIN
PROCESO
Las decisiones sobre los procesos conciernen al diseo del sistema de produccin
fsico. Las decisiones especficas incluyen la seleccin de la tecnologa, la
distribucin de las instalaciones, el anlisis del flujo de procesos, la ubicacin de las
instalaciones, el equilibrio de la lnea, el control de procesos y el anlisis de la
transportacin.
CAPACIDAD Las decisiones sobre la capacidad implican la determinacin de los niveles de
rendimiento ptimos para la empresa, es decir, ni mucho ni poco. Las decisiones
especficas incluyen el pronstico, la planeacin de las instalaciones, la planeacin
agregada, la programacin, la planeacin de la capacidad y el anlisis de lneas.
INVENTARIO Las decisiones en cuanto al inventario implican el manejo del nivel de las materias
primas, los procesos de trabajo y los productos terminados. Entre las decisiones
especficas estn qu solicitar, cundo solicitar, cunto solicitar y el manejo de los
materiales.
FUERZA
Las decisiones con relacin a la fuerza laboral tienen que ver con el manejo de
LABORAL
empleados capacitados, no capacitados, administrativos y de la gerencia.
Entre las decisiones especficas estn el diseo de trabajo, la medicin del trabajo,
el enriquecimiento del trabajo, las normas de trabajo y las tcnicas de motivacin.
CALIDAD

Las decisiones en cuanto a la calidad tienen como objetivo garantizar que se

elaboren productos y servicios de excelente calidad. Entre las decisiones
especficas se encuentran el control de calidad, el diseo del muestreo, la
evaluacin, la garanta de la calidad y el control de costos.

INVESTIGACION Y DESARROLLO
Es un proceso destinado a crear una tecnologa nueva o mejorada
que puede proporcionar una ventaja competitiva a la empresa, la
industria o el nivel nacional. Mientras que las recompensas pueden
ser muy altos, el proceso de innovacin tecnolgica (proyectos de I +
D es la primera fase) es complejo y arriesgado. La mayora de los
proyectos I + D no proporcionan los resultados financieros esperados

y los proyectos de xito (25 a 50 por ciento) tambin deben pagar por los proyectos que tienen
xito o termin antes de tiempo por la administracin.
La misin general de la IyD, se ha vuelto extensa e incluye dar apoyo a los negocios existentes,
ayudar a lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, mejorar la calidad de los
productos, aumentar la eficiencia de la manufactura y profundizar o ampliar las capacidades
tecnolgicas de la empresa. La direccin eficaz de la funcin de IyD requiere una asociacin
estratgica y operativa entre la IyD y las dems funciones de negocios vitales. Las decisiones y
los planes de IyD se deben integrar y coordinar a travs de los departamentos y divisiones,
permitiendo que los departamentos compartan experiencias e informacin.
FUNCIONES BSICAS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
INVESTIGACIN Antes de que un nuevo producto se desarrolle, se lleva a cabo un estudio
DE NUEVOS
a fondo de apoyo al proyecto. La fase de investigacin incluye la
PRODUCTOS
determinacin de las especificaciones del producto, costos de produccin
y una lnea de tiempo de produccin. La investigacin tambin incluye una
evaluacin de la necesidad del producto antes de que el diseo asegure
que es un producto funcional que los clientes puedan usar.
DESARROLLO DE La investigacin abre el camino para la fase de desarrollo. El nuevo
NUEVOS
producto es desarrollado en base a los requisitos y las ideas creadas
PRODUCTOS
durante la fase de investigacin. El producto desarrollado debe cumplir
con las directrices de los productos y las especificaciones reglamentarias.
ACTUALIZACIONES Los productos existentes de la compaa tambin entran en el mbito de
DE PRODUCTOS la I+D. El departamento evala peridicamente los productos ofrecidos
EXISTENTES
por la empresa para asegurarse de que siguen funcionando. Los posibles
cambios o mejoras se consideran. En algunos casos, el departamento de
I+D resuelve un problema con un producto existente por un mal
funcionamiento o si el proceso de fabricacin debe cambiar.
CONTROLES DE
En muchas compaas, I+D se encarga de los controles de calidad de los
CALIDAD
productos creados por la empresa. El departamento cuenta con un
profundo conocimiento de los requisitos y especificaciones de un proyecto
en particular. Si la empresa cuenta con un equipo de Control de Calidad,
I+D puede colaborar con la de Controles de Calidad.
INNOVACIN
I+D ayuda a la empresa a mantener la competitividad con otros en la
industria. El departamento es capaz de investigar y analizar los productos
de otras empresas est creando, as como las nuevas tendencias en la
industria. Esta investigacin ayuda al departamento en el desarrollo y la
actualizacin de los productos creados por la empresa. El equipo ayuda a
dirigir el futuro de la compaa basado en la informacin que proporciona
y de los productos que genera.

MERCADOTECNIA (VENTAS)
La mercadotecnia se describe como el proceso que define, anticipa, crea y
satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos
y servicios.

ANLISIS DE CLIENTES

VENTA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

PLANEACIN DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

ESTABLECIMIENTO DE
PRECIOS

DISTRIBUCIN

INVESTIGACIN DE
MERCADOS

ANLISIS DE
OPORTUNIDADES

FUNCIONES BSICAS DE MERCADOTECNIA

Es el examen y la evaluacin de las necesidades, los deseos y las carencias de los
consumidores, conlleva la aplicacin de encuestas a los clientes, el anlisis de la
informacin al consumidor, la evaluacin de las estrategias de posicionamiento en el
mercado, el desarrollo de perfiles de clientes y la determinacin de estrategias ptimas
para la segmentacin del mercado.
Es proporcionar una manera de dar al cliente lo que quiere. Esto se puede hacer en
cualquier nmero de maneras. Se puede vender el producto directamente al cliente, o
los venden a precios de mayorista a minoristas. Tambin se presentan las opciones de
vender un producto hecho especialmente para su venta a otras empresas o vender el
producto en lnea si desea un bajo costo operativo. Tambin incluye actividades como
promocin y publicidad.
Implica actividades como la mercadotecnia de prueba, el posicionamiento de productos
y marcas, el diseo de garantas, el empaque, la determinacin de opciones de
productos, las caractersticas de los productos, el estilo y la calidad de los productos, la
eliminacin de productos viejos y el servicio al cliente. La planeacin de productos y
servicios es importante, sobre todo cuando una empresa busca el desarrollo de
productos o la diversificacin
Es la determinacin de un presupuesto hasta encontrar el punto del precio sea
competitivo y rentable. El precio del producto determina la cantidad de beneficios
generados. Hay que tomar los gastos generales de negocios en consideracin al fijar los
precios y averiguar la demanda del producto; porque un producto slo vale tanto como
alguien pueda pagar por l.
La distribucin incluye almacenaje, canales de distribucin, cobertura de la distribucin,
ubicaciones de los sitios de venta a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicacin
de inventarios, lneas areas de transportacin, venta a mayoristas y a minoristas. La
mayora de los productores hoy da no vende sus productos en forma directa a los
consumidores, sino que varias empresas de mercadotecnia actan como intermediarias
y utilizan diversos nombres como vendedores a mayoristas, vendedores a minoristas,
corredores, facilitadores, agentes, vendedores o sencillamente distribuidores
La investigacin de Mercados es la recoleccin, el registro y el anlisis de datos sobre
problemas relacionados con la mercadotecnia de productos y servicios. La investigacin
de Mercados descubre fortalezas y debilidades importantes y los investigadores de
mercadotecnia emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y
tcnicas para recabar informacin.
Implica la evaluacin de los costos, los beneficios y los riesgos relacionados con las
decisiones de mercadotecnia. Los tres pasos que se requieren para llevar a cabo un
anlisis de costos y beneficios son: 1) calcular los costos totales relacionados con una
decisin; 2) estimar los beneficios totales que se obtendrn de dicha decisin; y 3)
comparar los costos totales con los beneficios totales

FINANZAS Y CONTABILIDAD
La Gestin de Contabilidad de es el proceso de identificacin,
medicin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y
comunicacin de la informacin que utiliza la administracin
para planear, evaluar y controlar dentro de una entidad y para
asegurar el uso apropiado de una rendicin de cuentas de los
recursos.

La determinacin de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es fundamental

para la formulacin de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de
trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de activos, el flujo de capital y el valor neto del capital
pueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles. Los factores financieros alteran
con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implantacin.
FUNCIONES BSICAS DE FINANZAS Y CONTABILIDAD
IDENTIFICACIN Y MITIGACIN
DE PASIVOS POR IMPUESTOS
EVALUACIN DE LAS FORMAS Y Determina el anlisis con varios mtodos, a travs de los
LA OBTENCIN DE
cuales la empresa puede obtener capital (por ejemplo la
FINANCIAMIENTO
emisin de acciones, el incremento de la deuda, la venta
de activos o el uso de una combinacin de estos
procedimientos). La decisin de financiamiento debe
tomar en cuenta las necesidades de capital de trabajo
tanto a corto como a largo plazo.
GESTIN DEL CAPITAL DE
Es la distribucin y redistribucin del capital y de los
TRABAJO
recursos en proyectos, productos, activos y divisiones de
(INVERSIN)
una empresa. Una vez que las estrategias se formulan y
para llevarlas a cabo con xito, se requieren decisiones
en la elaboracin de los presupuestos de capital
REPARTICIN DE DIVIDENDOS
Implica asuntos como el porcentaje de las ganancias
pagadas a los accionistas, la estabilidad de los dividendos
pagados a travs del tiempo y la readquisicin o emisin
de acciones. Las decisiones de dividendos determinan la
cantidad de fondos retenidos en una empresa en
comparacin con la cantidad pagada a los accionistas
El anlisis de las razones financieras es el mtodo ms utilizado para determinar las fortalezas y
las debilidades de una empresa en las reas de inversin, financiamiento y dividendos.
MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA
La Matriz de Evaluacin Interna (IFE) es una herramienta de gestin estratgica de la auditora o
la evaluacin de las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de una
Organizacin. La matriz IFE tambin proporciona una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas y se utiliza en la formulacin de estrategias.
ELABORACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACION INTERNA
La matriz IFE se pueden construir utilizando los siguientes cinco pasos:
1. Listar Factores Internos: Identificar tanto las fortalezas y debilidades en todas sus reas
de negocio. Se sugiere identificar de 10 a 20 factores internos, pero cuanto ms se
puede localizar para la matriz IFE, mejor. El nmero de factores no tiene efecto en el
rango del total de las puntuaciones ponderadas porque los pesos siempre suman a 1,0,
pero ayuda a disminuir los errores de estimacin resultante de puntuaciones subjetivas.
En primer lugar, los puntos fuertes de lista y luego debilidades. Es aconsejable ser lo ms
especfico y objetivo posible.

2. Asignar Pesos a los Factores: Una vez identificados los puntos fuertes y dbiles, el
ncleo de la matriz IFE, asignar un peso que vara desde 0,00 hasta 1,00 para cada
factor. El peso asignado a un determinado factor indica la importancia relativa del
factor. Cero significa que no sean importantes. Uno indica muy importante. Si usted
trabaja con ms de 10 factores en su matriz IFE, puede ser ms fcil asignar pesos
usando la escala de 0 a 100 en lugar de 0,00 a 1,00. Independientemente de que el
factor clave es una fuerza interna o la deficiencia, a los factores de mayor importancia
en el desempeo de la organizacin se le deben asignar los pesos ms altos. Despus de
asignarle los pesos a los factores individuales, asegrese de que la suma de todos los
pesos es igual a 1,00 (o 100 si se utiliza el 0 a 100 pesos de escala). El peso asignado a un
determinado factor indica la importancia relativa del factor en el xito de la
Organizacin en la Industria.
3. Clasificar los factores: Asignar una calificacin de 1 a X a cada factor. Su escala de
calificacin puede ser por su preferencia. Es recomendable utilizar sobre la escala de 1 a
4. La clasificacin captura si el factor representa una debilidad principal (Puntuacin =
1), una debilidad menor (Puntuacin = 2), una fuerza menor (Puntuacin = 3), o una
fuerza mayor (Puntuacin = 4). Si se utiliza la escala de calificacin de 1 a 4, luego
fortalezas deben recibir una calificacin de 4 o 3 y debilidades deben recibir una
calificacin de 1 o 2.
Nota: los pesos determinados en el paso anterior se basan en la Industria. Las calificaciones en
la Organizacin.
4. Multiplicar pesos por calificaciones: Ahora para la elaboracin de la matriz IFE.
Multiplique el peso de cada factor por su clasificacin. Esto le dar un puntaje
ponderado para cada factor.
5. Sumarlos puntajes ponderados: El ltimo paso en la construccin de la matriz de IFE es
sumar los valores ponderados para cada factor. Esto proporciona la puntuacin total
ponderada para su negocio.
MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA: CASO COCA-COLA
The Coca-Cola Company es la mayor compaa mundial de bebidas, que ofrece a los
consumidores 500 refrescantes marcas de bebidas
con y sin gas.
Junto con Coca-Cola, reconocida como la marca ms
valiosa del mundo, la cartera de productos de la
Compaa incluye otras 12 marcas con un valor de
varios miles de millones de dlares, entre ellas, CocaCoca Light, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, agua
vitaminada, Powerade y Minute Maid.
A escala mundial, soN el primer proveedor de
bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, as como de ts y cafs listos para
tomar. A travs del mayor sistema de distribucin de bebidas del mundo, los consumidores de
ms de 200 pases disfrutan de las bebidas de la Compaa a un ritmo de casi 1.600 millones de
consumiciones al da. En su permanente compromiso por crear unas comunidades sostenibles,
nuestra Compaa centra su atencin en una serie de iniciativas tendentes a proteger el medio

ambiente, conservar los recursos y mejorar el desarrollo econmico de las comunidades donde
opera.
MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA. CASO COCA-COLA
FORTALEZAS
Marca ms valiosa en el Mundo
Amplia variedad de Productos
Marca lder en el Mercado Global de bebidas dulces
Alta cuota en el Mercado
Diferenciacin
Enormes Instalaciones de Produccin y Distribucin
Fuerte Posicin Financiera y Ganancias Financieras
Fuerte Publicidad y Actividades de Promocin
Expansin Geogrfica
DEBILIDADES
Comercializacin menos agresiva
Litigios por subida de Precios al Mayor
Gran Deuda a Largo Plazo
Nueva Frmula de Coca resulta mala imagen para Coca
Big Gape reanudo operaciones en Irak
Mala Imagen en India
Productos ofrecidos son restringidos a Bebidas
Suspensin de muchos Productos
Razn de Deuda inferior a 0,99
TOTAL PESO PONDERADO

PESO

CALIFICACION

PESO PONDERADO

0,09
0,08
0,06
0,07
0,05
0,06
0,04
0,06
0,05

4
4
4
4
4
4
4
4
4

0,36
0,32
0,24
0,28
0,20
0,24
0,16
0,24
0,20

0,08
0,06
0,04
0,03
0,03
0,05
0,07
0,05
0,03
1,00

1
1
2
2
2
1
1
2
2

0,08
0,06
0,08
0,06
0,06
0,05
0,07
0,10
0,06
2,86

Los rangos totales ponderados por puntuacin son de 1 a 4 (donde 1 es bajo, 4 es alto y 2,5 es el
promedio) sin tener en cuenta el total de los factores internos utilizados en el anlisis. Si el puntaje total
ponderado es menor que 2,5 indica que la organizacin es dbil internamente. Por otra parte, si la
puntuacin es por encima de 2,5 indican una posicin interna fuerte. Un factor interno podra ser
incluido dos veces en la Matriz de Evaluacin Interna si el factor es a la vez Fortaleza y Debilidad. En el
caso de Coca Cola la puntuacin ponderada total est por encima de lo normal, significa que la empresa
es fuerte internamente.
FUENTES DE INFORMACIN:
- David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Francis Marion University Pearson
Educacin. Novena Edicin. Mxico, 2003.
- MaxiPedia. EFE Matrix (External Factor Evaluation).Tomado el 28 de Febrero del 2013 de
http://www.maxi-pedia.com/EFE+matrix+external
- MaxiPedia. iFE Matrix (Internal Factor Evaluation). Tomado el 28 de Febrero del 2013 de
http://www.maxi-pedia.com/EFE+matrix+external
- MBA Lectures. External factor Evaluation Matrix Wall-Mart. Tomado el 28 de Febrero del
2013 de http://mba-lectures.com/management/strategic-management/985/external-factorevaluation-matrix-wal-mart.html
- Zabala, Hernn. Planeacin Estratgica aplicada a Cooperativas y dems formas asociativas y
solidarias. Coleccin Economa Solidaria. Editorial Universidad Cooperativa de Colombia.
Primera edicin, 2005
- Carlisle, Howard. Management : concepts and situations. Science Research Associates. 1976.
- Encyclopedia of Small Business, by The Gale Group, Inc. Research-and-Development. Tomado
el 28 de Febrero del 2013 de http://www.answers.com/topic/research-and-development

Small Business. Function Descriptions of the Research & Development Department . Tomado
el 28 de Febrero del 2013 de http://smallbusiness.chron.com/function-descriptions-researchdevelopment-department-37150.html
SWOT analysis and PEST analysis. Tomado el 28 de Febrero del 2013 de
http://riccentre.ca/wp-content/uploads/2012/01/Session-1-Takeaways-Guidlines.pdf
Reich, Carlos. PRONSTICOS CUALITATIVOS. Tomado el 28 de Febrero del 2013 de
http://shreich.wordpress.com/2009/10/07/pronosticos-cualitativos/
Sierra, Adela. Pronsticos de la Demanda. Tomado el 28 de Febrero del 2013 de
http://pronosticos-de-la-demanda.wikispaces.com/file/view/pronosticodelademanda.pdf
Toribio, Ramn. Modelizacin Economtrica. Tomado el 28 de Febrero del 2013 de
http://www.uhu.es/44127/ficheros%20de%20datos/tema1.pdf