Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Pedaggica Experimental Libertador

Vice-rectorado de Investigacin y Postgrado e Investigacin
Maestra en Gerencia Educacional

TECNICAS Y ESTRATEGIAS CREATIVAS APLICABLES A LA

GERENCIA EDUCATIVA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

Facilitadora:
MSc. Lisvett Bruces

Maestrantes:
Cabeza Gliver. C.I: 19.709.412.
Padrino Margery. C.I: 8.801.167.
Rojas Yosmary C.I:18.784.474.
Ron Ysabel. C.I:10.490.085.
Medina Mary Carmen. C.I:15.527.693.
Campos Juan. C.I:4.311.898.

Zaraza, marzo 2016

TECNICAS Y ESTRATEGIAS CREATIVAS APLICABLES A LA GERENCIA

EDUCATIVA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
La gerencia moderna en las instituciones exige asumir nuevos retos, los
grandes cambios que se suceden en el entorno, hacen que se asuman nuevas
estrategias y modelos de gerencia. Actualmente existe lo que podemos llamar la
globalizacin la cual abre los avances tecnolgicos, la innovacin se puede conocer y
adquirir en breve tiempo, gracias a las telecomunicaciones y sistemas de informacin,
cada da las distancias se acortan y se forma una red de naciones interconectadas
globalmente, los recursos que facilitan la globalizacin son: la Internet, la telefona, el
fax, la televisin entre otros, de esta manera las barreras de la distancia se
vencen. Fijacin de Prioridades: Una obligacin.
El primer paso para que un supervisor aprenda a utilizar de manera eficaz el
tiempo es determinar cmo se distribuye. Llevar diligentemente un registro del
tiempo es un excelente medio para obtener esta informacin y para eso est la matriz
del tiempo.
Una vez que sabe a dnde va su tiempo, puede analizar si ste va en la
direccin adecuada. El secreto es dedicar el tiempo a las actividades ms importantes
y urgentes, que ms contribuyan a la realizacin de un trabajo de calidad.
Qu es una tcnica?
Es un procedimiento o conjunto de procedimiento prcticos, en vistas al logro
de un resultado, o varios resultados concretos, valindose de herramientas o
instrumentos, y utilizando el mtodo inductivo y analgico, en cualquier campo del
saber o del accionar humano.
Negociacin
La negociacin es un proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes
involucradas tienen preferencias diferentes. Las partes involucradas deben llegar a

algn acuerdo o consenso respecto a circunstancias o cuestiones que las afectan

directa o indirectamente.
Caractersticas bsicas de la negociacin:
1.
2.
3.
4.

Hay, por lo menos, dos partes involucradas.

Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses.
Las partes estn unidas en algn tipo de relacin entre ellas.
en esta relacin, las partes discuten la divisin o el canje de uno o ms
recursos especficos.

Estrategia de negociacin
1. Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar perder,
cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra
pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del
conflicto de imposicin y de compromiso.
2. Negociaciones integrativas: Es la solucin conjunta de problemas para lograr
resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboracin y de
compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones
integradoras.
Habilidades para negociar: el negociador eficaz debe poseer ciertas habilidades que
permitan:
1.
2.
3.
4.
5.

Establecer objetivos bien ordenados.

Separar a las personas de los problemas.
Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.
Proponer opciones para que las dos partes ganen.
Aplicar criterios objetivos para la negociacin.

Diagrama de Flujos

Los diagramas de flujo conocidos tambin como flujogramas son

representaciones grficas de la secuencia de actividades de un proceso.
Adems de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza
en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones
que deben ser tomadas y las personas involucradas en el proceso.
El flujograma hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin de
sus elementos.
Se usa para:
1. Entender un proceso e identificar las oportunidades de mejora de la situacin
actual.
2. Disear un nuevo proceso, incorporando las mejoras (situacin deseada).
3. Facilitar la comunicacin entre las personas involucradas en el mismo
proceso.
4. Divulgar, en forma clara y concisa, informaciones sobre procesos.
Smbolos
El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas del
proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la
circulacin de los datos y los documentos.
Los smbolos ms comunes utilizados son los siguientes:
1. Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso.
2. Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de
quien la ejecuta se registran al interior del rectngulo.
3. Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En
su interior se anota el nombre que corresponda.

4. Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin.
La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo
muestran la direccin del proceso, en funcin de la respuesta real.
5. Sentido del flujo: Significa el sentido y la secuencia de las etapas del proceso.

Toma de decisiones
La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una
situacin especfica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede
parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran nmero de
criterios y alternativas de solucin.
En la eleccin de alternativas influye una gran cantidad de factores personales o
barreras que influyen en el proceso, entre los que destacan:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La cultura del grupo social al que pertenece.

Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.
Los recursos disponibles.
Exceso de confianza.
Percepcin tarda.
Errores en la toma de decisiones
De

igual

forma,

las

personas

que

tomamos

decisiones

tenemos

una racionalidad limitada, es decir, no pueden conducir un anlisis completo y

racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de
informacin completa.
El administrador regularmente acta dentro de un esquema racionalidad
limitada, debido a que siempre existen limitaciones de informacin, tiempo y
certidumbre que restringen la racionalidad.
Dentro de los errores que se producen al momento de tomar decisiones se
encuentra la heurstica, la cual se define como reglas prcticas que ayudan a

simplificar y a resolver problemas, esta se divide en dos: la heurstica de lo

disponible que es la tendencia de las personas a fundar sus juicios en la informacin
que est disponible y la heurstica de lo representativo que es la tendencia de las
personas a fundar sus juicios en cosas que ya conocen.
Tambin est el error llamado escala de compromiso lo cual significa que el
compromiso con una decisin va aumentando a pesar de que esta produzca
informacin negativa.
La toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del
trabajo administrativo. Las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son
demasiados grandes para tomar una decisin individual o porque involucra a varias
de las reas funcionales de la empresa.
Ventajas de la toma de decisiones en grupo
1. Las decisiones de grupos proporcionan informacin ms completa que las
individuales.
2. Las decisiones de grupo cuentan con ms variedad de ideas.
3. La tomas de decisiones de grupo aumenta la aceptacin de una solucin.
4. Este proceso, aumenta la legitimidad.
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
1. Se consume mucho tiempo.
2. La interaccin de un grupo muchas veces resulta ineficiente.
3. Las personas que forman el grupo tal vez tengan otro rango en el
conocimiento del problema.
4. Otro problema sera cuando existen presiones para someterse al grupo.
5. Los pensamientos, afectan los razonamientos crticos.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones
entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin

o reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su

trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo
hace y cundo, dnde e incluso como se har.
Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que
forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los
objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin,
porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes.
El proceso que conduce a la toma de decisin:
1.
2.
3.
4.

Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar.
Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin.

Tipos de Decisiones
Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Las
decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal
definidas, de naturaleza no repetitivas.
La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte de
las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto es
porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no
estructurados.
Evaluacin de Alternativas
Se refiere a los nuevos procedimientos y tcnicas que pueden ser usados
dentro del contexto de la enseanza e incorporados a las actividades diarias del aula.

La evaluacin abarca aspectos cuantitativos y cualitativos del comportamiento

de los participantes, los cuales se pueden a travs de juicios como conocimientos,
actitudes, destrezas, rendimiento escolar entre otros.
Creatividad e Innovacin
La creatividad se puede entender como una ayuda para la solucin de
problemas dentro de una institucin, aporta nuevas formas para analizar la naturaleza
de un problema y para generar una amplia variedad de opciones.
Innovacin
Representa en s mismo, una solucin creativa, esto quiere decir, que supone
un cambio que se realiza con el propsito de solucionar un problema o mejorar una
situacin.
Comunicacin
La comunicacin es la transferencia y comprensin de un significado. La
comunicacin es el proceso mediante el cual se transmite informacin y significados
de una persona a otra. Las organizaciones no pueden operar sin comunicacin, ya que
esta es la red que integra y coordina todas sus partes.

Habilidades directivas de comunicacin

El administrador debe aprender diversas habilidades para sacar el mximo
provecho de sus comunicaciones. Las habilidades ms importantes son:
1. Saber transmitir la informacin.
2. Ser receptor de informacin.
3. Ser representante formal de la organizacin.

Habilidad para transmitir informacin: los directivos deben ser hbiles para
transmitir con pocas palabras mensajes profundos. Se puede hablar como directivo o
como compaero, independientemente de la posicin jerrquica.
Habilidad para escuchar: escuchar significa comprender el mensaje, ms que
or la informacin. El directivo est obligado a depurar informacin apartando lo
irrelevante, lo distorsionado o lo reiterativo al mensaje quedndose solo con lo
importante.
Habilidad de representacin: uno de los roles de los directivos es la
representacin de la empresa a terceros (proveedores, clientes y pblico en general).
La imagen del directico transmite y afecta la imagen de la empresa.
Proceso de la comunicacin:
La comunicacin es uno de los procesos fundamentales dentro de una
organizacin social. La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos
propsitos fundamentales:

Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas

puedan desempear sus tareas.

Adoptar las actitudes necesarias para que promuevan la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin de los cargos.
El proceso de la comunicacin funciona como un sistema abierto, en todo

sistema

de

comunicacin

la fuente proporciona

una

seal

mensaje,

el

transmisor opera los mensajes por la fuente codificndolos o transformndolos de

manera que sean compatibles para el canal, el cual lleva el mensaje ya transformado a
un lugar distante, donde el receptor trata de modificar el mensaje recibido por el canal
y lo modifica de una forma adecuada y comprensible para el destino. El ruido es una
perturbacin que tiende a distorsionar el mensaje.

Cuando la perturbacin es interna se le llama ruido, en cambio cuando

proviene del ambiente externo, se le da el nombre de interferencia.
Estilos de direccin y liderazgo
El directivo trabaja en ambientes dinmicos, con colaboradores que responden
en forma diferente ante las decisiones y cambios. Sin embargo, el estilo o forma en
que establezca la relacin, comunique las decisiones y enfrente los problemas,
contribuyen al reconocimiento directivo del lder.
No hay lderes iguales, por lo que, no hay modelos tcnicos de liderazgo
aplicables a todas las personas y situaciones; lo que s se puede hacer es conocer los
elementos generadores del liderazgo, analizarlos, comprenderlos y aplicarlos de
manera personal.
El liderazgo directivo en las empresas se puede definir de la siguiente manera:
"Capacidad directiva que permite influir, motivar y comprometer a los colaboradores
hacia el logro de los grandes retos de la organizacin a partir de alinear la visin
hacia los puntos generadores de resultados" (Hernndez, S., 2008, p. 219).
Elementos del Liderazgo directivo:
1.
2.
3.
4.

La autoridad delegada y su manejo.

El poder del puesto y el acumulado por el individuo.
tica y congruencia de su comportamiento y de las directrices que establece.
Estilo o forma como dirigir

Entrenamiento Asertivo
El trabajo es un elemento importante para las personas e influye en gran parte
de lo que hacemos en la vida, ste representa una expresin natural del ser humano,
as como una oportunidad de desarrollo.

Como cualquier otra habilidad humana, la Asertividad es susceptible de

aprenderse, entrenarse y mejorarse.
Para qu un entrenamiento asertivo?
El entrenamiento asertivo est diseado para hacer que las personas sean ms
abiertas y expresivas, que analicen los problemas de una manera sencilla y directa, y
que digan lo que pretenden sin ser descorts o irreflexivo.
Cmo es un entrenamiento asertivo?
Hay varios mtodos de Entrenamiento Asertivo, a continuacin le mostramos un
procedimiento estructurado en 6 etapas, en el cual se aprenden comportamientos
verbales y no verbales, entre los cuales tenemos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar los estilos bsicos de la conducta interpersonal.

Identificar las situaciones en las cuales queremos ser ms asertivos.
Describir las situaciones problemticas.
Escribir un guin para el cambio de nuestra conducta.
Desarrollo de lenguaje corporal adecuado.
Aprender a identificar y evitar las manipulaciones de los dems.

Estrategias gerenciales:
Las estrategias gerenciales son una bsqueda deliberada por un plan de accin
que desarrolle la ventaja competitiva de la institucin, y la multiplique. Formular la
estrategia gerencial de una institucin, y luego implementarla, es un proceso
dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y
ajustes.
Formulacin de estrategia en una organizacin, implica tres grandes pasos:

o Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a

nivel micro y macro.
o Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin,
valores y objetivos.
o Determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de
decisiones que se deben tomar.
Implementarlas tambin implica una serie de pasos:
o Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnologa, etc.
o Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de
comando, equipos multi-funcionales, etc.
o Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de
una persona o un equipo.
o Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
Reingeniera
La reingeniera determina que debe hacer la institucin educativa, en cuanto a
las estrategias gerenciales luego: como debe hacerlo, se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser. Es el camino al cambio es empezar de nuevo, es
abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para ensear a los estudiantes, y que
puedan ser mejores personas en el futuro, con mejores enseanzas, mejor
rendimiento, mayor y mejor capacidad intelectual en sus conocimientos; adems de
ser ms ptimos en su labores y tareas para que sean de calidad y as desarrollar una
mejor productividad con sus conocimientos. Existen cuatro palabras claves segn
Hammer y Champy (1994):
1. Fundamental: Al emprender la reingeniera el individuo debe hacerse las
preguntas ms bsicas sobre la compaa y sobre cmo funciona Por qu

hacemos lo que estamos haciendo?, Por qu lo hacemos de esa forma? la

reingeniera empieza sin tener previamente nada preconcebido.
2. Radical: Viene del latn radix que significa raz. redisear radicalmente es
llegar hasta la raz de las cosas no efectuar cambios insignificantes, no tratar
de componer lo que ya est instalado, sino abandonar lo obsoleto redisear
radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos
existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
3. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o
incrementales sino de hacer cambios gigantescos en rendimiento, se bebe
acudir a la reingeniera cuando haya necesidad de cambiar todo.
4. Proceso: Esta es la ms importante de las cuatro palabras claves, un proceso
de negocios: es un conjunto de actividades donde se genera la enseanzaaprendizaje hacia los estudiantes, las tareas individuales dentro del proceso
son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el
proceso global no funciona, ej.: que terminen satisfactoriamente sus estudios.

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y,
por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formacin y crecimiento.

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es
la posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros
procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las
cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo expuestas a continuacin:
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente
con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma
oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo
econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en Espaa y
vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces es
tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos
de inters ser mayor que en nuestro pas.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las
nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa
se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta
perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los
que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos
identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga para muchas
empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de
las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad

de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio

organizativo.
Tcnicas para estimular la creatividad
Las tcnicas creativas son mltiples. Las podemos diferenciar individuales o
grupales y se pueden aplicar a distintas fases del proceso de diseo de productos, de
comunicacin, de gestin, en la coordinacin, etc.

TCNICAS INDIVIDUALES
Mapas mentales
Su principal aplicacin en el proceso creativo es la exploracin del problema y la
generacin de ideas, de forma similar a como se comporta el cerebro humano y sus
neuronas.
Consiste en dibujar-escribir el problema o asunto ms importante.
Se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja.
1. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen
central de forma ramificada.
2. De esos temas parten imgenes o palabras claves que trazamos sobre lneas
abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.
3. Las ramificaciones forman una estructura de nodos.
Pensamiento analgico
Su aplicacin es la de buscar solucin a problemas. Por ejemplo, un problema
empresarial lo intentamos resolver buscando algn problema anlogo en otras
disciplinas: en la farmacologa, en la mecnica, en un deporte colectivo...

Consiste en:
1. Definicin del problema.
2. Generacin de las ideas - esta segunda fase es la de alejamiento del problema
con la imaginacin, es la fase imaginativa y producimos analogas,
circunstancias comparables.
3. Seleccin de las ideas - la tercera fase es la de seleccionar, tenemos una larga
lista de analogas y es el momento de seleccionar las que consideremos ms
adecuadas y cruzarlas con el problema.
Con ello:

Se comprende perfectamente el contenido de la analoga y se cruza con el

problema.
Se profundiza en la analoga a nivel intelectual, mayor conocimiento de la
analoga.
Ejemplo: cmo resolver el diseo del brazo mltiple de un robot para el

procesado y ensamblaje de material en una lnea de produccin?

Se busca en la naturaleza elementos similares de los que se puedan extraer
analogas:

trompa

del

elefante,

brazo

del

pulpo,

garra

de

gorila.

Finalmente se aplica a la estructura del robot un sistema extrado del esqueleto y

musculatura interna de la trompa del elefante y se aplica a su diseo.
Lista de atributos
Es una tcnica creada para la generacin de nuevos productos. Tambin puede
ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes.
Consiste en hacer una lista de los atributos actuales del modelo.

1. Cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en

que se podran mejorar.
2. Cuantas ms preguntas para cada atributo, mejor
3. Las mejores ideas que hayan surgido en el paso anterior se seleccionan para su
evaluacin posterior.
Ejemplo: cmo modernizar un producto que tradicionalmente ofrece unas
funciones reducidas?
Una importante empresa de Albacete de cuchillera vende navajas
tradicionales y quiere lanzar un producto nuevo que aporte innovaciones. El
encargado de disear el producto se crea una matriz de atributos y analiza estos
mediante preguntas que le permitan ir ms all. Finalmente se decide aadir nuevas
funciones a la navaja tradicional como reloj, linterna, etc., adems de las que
habitualmente se ofrecen, para que aumenten su potencial de compra.

TCNICAS COLECTIVAS
Tormenta de ideas
Es la tcnica para generar ideas abundantes y originales de forma grupal.
Consiste en establecer un nmero de ideas al que queremos llegar.
1. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Y las 4 reglas
fundamentales que se mencionan a continuacin: a) toda crtica est
prohibida, b) toda idea es bienvenida, c) tantas ideas como sea posible, d) el
desarrollo y asociacin de las ideas es deseable.
2. Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema
planteado y guardando las reglas anteriores.

3. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de una lista de

control; tambin se pueden agregar otras ideas. aplicar de otro modo?
modificar?

ampliar?

reducir?

sustituir?

reorganizar?

invertir?

combinar?
4. Evaluacin. Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con
los cuales va a evaluar las ideas. Criterios del tipo: rentabilidad de la idea,
grado de factibilidad, grado de extensin de la idea
Ejemplo: una gran empresa decide acometer el lanzamiento de un nuevo
producto y buscan nombres para su comercializacin.
Se renen grupos de expertos de distinto nivel de la empresa: comerciales,
administrativos, tcnicos de produccin, directivos, tcnicos en marketing,
diseadores. Van aportando ideas y de ellas se extrae la ms interesante, original y
distanciada de la competencia.

Mtodo Delphi:
Este es un mtodo original y prctico para el anlisis y la resolucin de
problemas abiertos. No es un mtodo para grupos creativos, pues los participantes no
llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo en contacto directo, aunque s que es
imprescindible la participacin de varias personas. Se utiliza en marketing y
prospectiva para anticiparse a las tendencias del futuro. Existen dos tipos de
participantes: el coordinador y los expertos.
El coordinador est encargado de centralizar la labor de los expertos. Se
comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categoras y
se las enva a los dems.

Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema

planteado. Su participacin es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento.
Deben ser personas que conozcan bien el problema que se les propone y si es posible,
que procedan de diferentes campos, con el fin de obtener una visin ms rica del
problema.
Fases

Exponer el problema. Lo primero que se realiza es la exposicin del problema

a los expertos en el rea del problema. Por lo tanto, es un problema que

conocen bien y de ah las expectativas respecto a sus aportaciones.

Primeras soluciones. Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al
coordinador, quien las va pasando a los dems de forma annima. Cada
experto responde a las soluciones que les va aportando el coordinador con

nuevas respuestas.
Cierre. El coordinador se encarga de ir cerrando el problema tras las distintas
respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.
Ejemplo: una empresa decide realizar un cambio estratgico en la orientacin

de sus servicios y quiere lanzar una nueva lnea de productos formativos orientados a
mandos intermedios dentro del sector del mueble.
Se decide hacer una prospectiva del mercado, va correo ordinario y
electrnico, para conocer la situacin y demanda real de estos servicios en el sector
del mueble, mediante el mtodo Delphi y despus del anlisis (unas semanas) se
obtienen un gran nmero de datos que dan respuesta al problema planteado.