CAMINOS OPTIMOS

Introduccin.- Uno de los conceptos usados para el desarrollo ordenado de un proyecto es el

mtodo del Camino Critico (camino ptimo), que representa una ayuda poderosa y de aplicacin
sencilla en los problemas de planeacin y control en el campo administrativo. Hoy en da es
poco comn que un administrador no tenga conocimiento o capacidad de utilizar esta
herramienta para resolver los problemas de planeacin, programacin y control de obras y
proyectos.
Las actividades de administracin de planeacin, programacin y control de proyectos han ido
adquiriendo vital importancia en la realizacin de los mismos. Aunque con el paso del tiempo
las situaciones y eventos se hacen ms complejos y cambiantes. Por ende las tcnicas y mtodos
usados en estos campos se han visto con entusiasmo por los administradores y directores de
proyectos.
Este mtodo junto con otras tcnicas son las que presentaremos a continuacin. As podrn ver
lo interesante y de la capacidad que te dota el conocimiento de este mtodo. Uno de los aspectos
ms importante que podremos notar es como el mtodo ayuda a obtener el tiempo y costo optimo
del proyecto en cuestin. Que actualmente se pudiera decir que es la incgnita que todo
ingeniero, promotor, administrador desconoce. La importancia de tener en sus manos la
administracin del tiempo, del dinero de todo un proyecto, todos los beneficios que te da este
conocimiento en todo el proceso del proyecto. Esta tcnica te ayuda a llevar un control para que
as, todos estos beneficios que se estiman se puedan cumplir en su total plenitud.

Historia.- En el ao 1957 La Armada de los Estados Unidos de Amrica, crea un mtodo

llamado PERT, Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica (Program Evaluation and Review
Technique), el cual fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Luego, en el mismo ao, un centro de
investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand de los Estado Unidos,
introduce el mtodo CPM (Critical Paht Method), formando con la fusin de ambos lo que
conocemos como El Camino Crtico.

Resumen.-

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda
en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad
de holgura; esto significa que pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.

Usos.- En el campo de aplicacin de este mtodo, se puede observar una capacidad muy amplia,
ya que tiene una gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para
obtener mejores resultados, los proyectos a los cuales sern aplicados este mtodo, deben de
poseer las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fbricas, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, entre
otros.

Diferencias entre pert y cpm.- La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que
se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de
las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM

por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y
se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
Ejemplo mtodo ruta crtica: Para poder calcular la ruta crtica, tenemos que tener ya
identificadas todas las tareas de nuestro proyecto, los tiempos que nos van a llevar cada una de
ellas y construir una red con esas tareas indicando las relaciones que hay entre ellas.
Imaginemos que tenemos el siguiente diagrama que representa la relacin de todas las tareas de
nuestro proyecto:

En el podemos ver todas las tareas que tenemos identificadas con un nombre, el nmero que
est

dentro

de

la

tarea

representa

la

duracin

en

jornadas

de

esa

tarea.

Ahora a este diagrama le tenemos que calcular las siguientes fechas:

IC: Inicio ms cercano. Este valor representa lo ms pronto que puede empezar la tarea.

FC: Fin ms cercano. Representa lo ms pronto que puede terminar la tarea

IL: Inicio lejano. Representa lo ms tarde que puede empezar esa tarea sin afectar a la
fecha final del proyecto

FL: Fin ms lejano. Representa lo ms tarde que puede terminar esa tarea sin afectar a
la fecha final del proyecto
Estos datos los vamos a representar en cada tarea de la
siguiente

forma:

Primero vamos a calcular los inicios y finales ms cercanos. Para ello, empezamos desde el
comienzo

del

proyecto

vamos

avanzando

tarea

tarea.

En la tarea A y B, est claro que el comienzo ms cercano es 0, ya que son las primeras. Para
calcular el final ms cercano, le sumamos la duracin de la tarea al inicio:

El inicio ms cercano para la actividad C est claro que no puede empezar antes de la jornada
6 As que 6 es el IC y 10 el FC.

La tarea D, no puede empezar antes de que terminen las tareas B y C, con lo cual, no podr
empezar

antes

de

la

jornada

10,

que

es

cuando

termina

la

tarea

C.

Y as vamos calculando todos los IC y FC.

Ahora tenemos que calcular los IL y los FL. Para esto, empezamos desde el final del proyecto
y vamos hacia atrs. En la ltima tarea (J), est claro que el final ms lejano posible (FL), es la
finalizacin del proyecto, con lo cual vemos que es el mismo que FC. Y el IL es el FL menos
lo

que

se

tarda

en

realizar

la

tarea.

NOTA: En la ltima tarea, el IC FC es igual que el IL FL.

El FL de la tarea H, no puede ser mayor que 24, que es lo ms tarde que puede empezar la tarea
siguiente, J. Lo mismo pasa con la tarea I. El FL de la tarea E, no puede ser mayor que 19, ya
que es lo ms tarde que puede empezar la tarea H.
El FL de la tarea G es 24, que es lo ms tarde que puede empezar la siguiente tarea, en este
caso, la J. Y as vamos calculando tarea por tarea.

Como se puede observar, el FC y FL de algunas tareas no es el mismo, eso quiere decir que
esas tareas tienen cierta Holgura y para calcularla, solo hay que restar esos valores, quedando
as:

Ahora ya vemos que la ruta crtica de nuestro proyecto, est compuesta por las tareas A, C, D,
E, H, J. Que es la ruta en la que todas sus tareas tienen holgura igual a 0.

Qu pasa con las tareas que tienen holgura? Pues esas tareas se pueden retrasar esa holgura sin
afectar a la fecha de finalizacin del proyecto. Por ejemplo, la tarea B, podra empezar en la
jornada 7 y terminar en la 10 sin ningn problema.
Pero OJO, esto no quiere decir que la tarea B se puede retrasar 7 jornadas, la F 10 y la G otras
10. Si no que la holgura mxima de una rama, es la holgura mayor de sus tareas, o sea, la rama
B, F, G, se puede retrasar como mximo 10 jornadas para no afectar a la fecha de finalizacin.
Ejemplo de Aplicacin: CONSTRUCCION DE UNA CASA

RED DE ACTIVIDADES:

TIEMPOS RESPECTIVOS DE CADA ACTIVIDAD:

CLCULO Y DISPOSICIN DE (IC y FC):

CLCULO Y
DISPOSICIN
DE (IL y FL):

CLCULO Y DISPOCION DE OLGURAS: