UNIDAD 5

La hiptesis de la forma M
TEORA DE LA CONTINGENCIA ESTRUCTURAL
La hiptesis de la forma M planteada por Williamson y comprobada por Armour y Teece es no contingente
en cuanto a que afirma que la forma M mejora la eficiencia y, en consecuencia, que ha de preferirse en
cualquier circunstancia. El nico factor posible de contingencia considerado por Williamson fue el tamao
de la organizacin, ya que los argumentos relacionados con las ventajas de la forma M partan de la premisa
de la necesidad de superar la perdida de control que puede acompaar el tamao creciente de la
organizacin.
En las literaturas el enfoque dominante para explicar las estructuras organizacionales ha sido la
teora de la contingencia estructural que pone nfasis en la eficiencia pero tambin sostiene que el
diseo de la organizacin depende de diversos factores contextuales.
Galbraith ha resumido las premisas de la teora 1) No existe una forma de organizar que sea mejor; y
2) No cualquier forma de organizar es igualmente eficaz. La teora de la contingencia estructural
rechaza el enfoque de la mejor forma para la administracin, sosteniendo que el diseo adecuado
depende del contexto de la organizacin. La hiptesis de la concordancia establece que las organizaciones
que tienen estructuras ms a tono con los requerimientos del contexto son ms eficientes que las que no lo
tienen. Aun cuando no todas las pruebas de la teora han sido aplicadas a la hiptesis de la concordancia, la
estructura bsica de la teora lleva implcita la premisa de que existe una orientacin de eficiencia o en
busca de la eficiencia por parte de los directivos de las organizacin, la cual acta tendiendo a generar
congruencia entre los diseos organizacionales y los factores contextuales que afectan el carcter
apropiado o no de esos diseos.
Perrow afirma que debemos suponer que en aras de la eficiencia, las organizaciones tratan deliberada o no
deliberadamente de maximizar la congruencia entre su tecnologa y su estructura. La teora de la
contingencia estructural especifica una perspectiva global de adaptacin gerencial a las restricciones del
medio ambiente.
En la literatura de la investigacin los tres elementos del contexto investigados han sido el tamao, la
tecnologa y el medio ambiente. Las variables estructurales supuestamente afectadas por estas variables son
las que se derivan de la concepcin de Weber acerca de la estructura organizacional: el tamao del
componente administrativo, el grado de centralizacin y formalizacin de la estructura, y la cantidad de
diferenciacin, o sea, el grado de especializacin de las tareas y elaboracin vertical.
A) El tamao: El anlisis inicial de Weber sostena que los elementos de la burocracia haran su aparicin
solamente en organizaciones grandes y Pugh, Hickson y Hinings encontraron que el tamao era el predictor
mas poderoso de un factor que media la especializacin, el uso de procedimientos y el recurso de
documentos escritos. Blau sostiene que el tamao genera la diferenciacin estructural dentro de las
organizaciones pero que la diferenciacin se incrementa a una tasa decreciente conforme se incrementa el
tamao. Hay dos argumentos causales asociados con los efectos del tamao. Uno de ellos sugiere que el
incremento del tamao brinda la oportunidad de beneficiarse con una mayor divisin del trabajo; esta ira
asociada con el desarrollo de un numero mayor de subunidades y requerir tambin una mayor coordinacin
por parte de los gerentes a causa de la creciente divisin y de la coordinacin requerida por la
interdependencia. El segundo argumento parte de la observacin de que con nmeros crecientes de
empleados se dificulta cada vez ms el control personal sobre el proceso del trabajo. En vez del control
personal centralizado, hacen su aparicin mecanismos impersonales de control y estos requieren la
operacin de un componente administrativo mayor.
Meyer hizo un anlisis longitudinal y lleg a respaldar la idea de que era el tamao lo que originaba la
diferenciacin estructura y no a la inversa. Meyer por su parte informo el apoyo a favor de los efectos del
tamao sobre la formalizacin y la centralizacin. El argumento acerca del tamao y la centralizacin

implica un trueque entre la centralizacin y la formulacin como mecanismos de control. Child dio el
nombre de estrategia burocrtica de control a la especializacin y estandarizacin de actividades y afirmo
que la especializacin, la estandarizacin y la formalizacin de actividades de roles as como la
centralizacin en la toma de decisiones estn todas relacionadas, las primeras dos positivamente y ambas
negativamente con el grado de centralizacin. Child y Meyer encontraron que el tamao era uno de los
factores principales que causaban variaciones en las estrategias de control organizacional.
El efecto del tamao de la organizacin sobre el tamao de componente administrativo es menos evidente,
en gran medida porque dependemos de cuestiones de definicin conceptual de las que esta infestada la
investigacin. La mayora de los estudios en este campo correlacionaron la proporcin del personal
administrativo con la ocupacin organizacional total. El problema es que ha sido conceptualizado y medido
de manera diferente, y por lo tanto no es una categora homognea. Otro problema es que casi todos los
estudios han sido esencialmente transversales. Freeman y Hannan encontraron que el tamao del
componente administrativo y su relacin con el personal total dependa de si estaba creciendo o decreciendo
el distrito; estos datos brindaron apoyo a la postura de que es imposible estimar el efecto del tamao
organizacional-tamao del componente administrativo sin tomar en cuenta si la organizacin esta creciendo
o decreciendo, lo que requiere un anlisis en el tiempo.
B) La tecnologa: Es ms difcil que evaluar que el tamao pero es un elemento del contexto importante en
relacin con la estructura. Scott observ que el concepto ha sido concebido con gran amplitud para incluir 1)
Las caractersticas de los insumos utilizados por la organizacin; 2) Las caractersticas de los procesos de
transformacin empleados por la organizacin; y 3) Las caractersticas de los productos generados por la
organizacin. Los enfoques de la tecnologa varan dependiendo de su los analistas hacen hincapi en 1) La
naturaleza de los materiales con los que se lleva a cabo el trabajo; 2) Las caractersticas de las operaciones o
tcnicas utilizadas; o 3) El estado del conocimiento que sustenta el proceso de transformacin.
Woodward conceptualizo la tecnologa en trminos del periodo en que se introduca la tecnologa y de la
duracin del proceso productivo; donde la escala tcnica vara desde la produccin del prototipo, pasando
por la produccin en lotes pequeos, en lotes grandes, hasta la produccin del proceso. Tambin encontr
apoyo para la hiptesis de la concordancia, en la que las empresas con acuerdos para homologar sus
tecnologas eran ms eficientes que las que no las tenan.
Hickson, Pugh y Pheysey sostuvieron que la tecnologa ejerca un impacto sobre la estructura solo en las
unidades que estaban asociadas de manera ms inmediata con el flujo de trabajo. En organizaciones ms
grandes, con una proporcin ms pequea de la empresa dedicada a las tareas de la produccin real, podran
ser menos observables los efectos de la tecnologa.
La mayora de las conceptualizaciones de la tecnologa se han fijado ms en ella en trminos de su
complejidad, de su posibilidad de ser analizada o su carcter rutinario. Hage y Alken encontraron que las
organizaciones caracterizadas por tecnologa de rutina estaban ms centralizadas y formalizadas. A travs de
gran parte del material sobre tecnologa hay un argumento implcito que postula lo siguiente: la tecnologa,
en trminos de su carcter rutinario, de su posibilidad de ser analizada o de su complejidad, afecta las
destrezas y el discernimiento de la fuerza del trabajo y, en consecuencia, el control que debe utilizarse;
diferentes caractersticas estructurales implican diferentes clases de estructuras y procedimientos de
control y, por consiguiente, la tecnologa se vincula con la estructura mediante sus requerimientos de
procedimientos para controlar el trabajo.
Las tecnologas de rutina permiten que las reglas y procedimientos formales se desarrollen y se pongan e
marcha, ya que se ha aprendido bien como hacer el trabajo y este es lo suficientemente repetitivo como para
justificar la inversin en sistemas, procedimientos y formas. Las tareas que no son analizables requieren
sistemas de control y modalidades estructurales que permitan un mayor discernimiento por parte del
personal.
Adems de la confusin con respecto a la definicin y medicin de la tecnologa, hay tambin otros
problemas asociados con la medicin de la estructura organizacional.

C) El medio ambiente: Los desacuerdos vuelven a presentarse. El argumento bsico dice que diferentes
condiciones ambientales y diferentes tipos de relacin con entidades externas requerirn diferentes tipos de
ajustes estructurales para que pueda lograrse un desempeo de nivel elevado. La dimensin ambiental que se
considera con mayor frecuencia es la incertidumbre, medida en algunas ocasiones como cambio, y en otras,
como algo que incluye un componente de complejidad. Burns y Stalker notaron que diferentes condiciones
ambientales hacan que las estructuras organizacionales diferentes fueran adecuadas en mayor o menos
grado. Encontraron que una estructura mecanicista o burocrtica era adecuada para ambientes de mayor
estabilidad y certidumbre, mientras que una estructura organiza, menos formalizada y centralizada, era ms
frecuente y exitosa en ambientes sujetos a cambios acelerados. Ducan sostuvo que la incertidumbre
ambiental era el resultado de la complejidad (nmero de elementos que se manejan) y la variabilidad (la
medida e que estos elementos cambian en el tiempo).
Un segundo debate dentro de la literatura se ocup de si eran las caractersticas objetivas del ambiente o las
caractersticas percibidas por los directivos de la organizacin las que deban incorporarse a los estudios de
la estructura. Varios estudios han mostrado que son dos cosas diferentes. Podra decirse que el grado de
certidumbre y diferenciacin en la estructura condiciona la medida en que un ambiente variable y complejo
es registrado por la organizacin.
Lawrence y Lorsch afirmaron que diferentes unidades organizacionales enfrentaban diferentes subambientes
y que el ambiente de un departamento era muy distinto del ambiente de otra rea. Estos autores alegaron
entonces que cada subunidad desarrollara una estructura adaptada a su propio subambiente, llevando as a
un grado mas elevado de diferenciacin dentro de la organizacin. Este grado ms elevado impondra la
tarea ms difcil que consistira en integrar o coordinar todo el sistema. Las organizaciones ms eficientes
son las que tenan el nivel requerido de diferenciacin y las que eran capaces a su vez de integrar de manera
efectiva todos los ambientes. Este estudio introdujo el concepto de diferenciacin interna e integracin.
Pfeffer y Leblebici afirmaron que la competencia daba origen a mayores demandas de control, generando
efectos directos para una organizacin mas estructurada y causando tambin un diferenciacin de productos
que conduca a una menor descentralizacin y una menor elaboracin de productos que conduca a una
menos descentralizacin y a una menos elaboracin estructural de lo que podra esperarse. Khandwalla
encontr que la competencia en todos los terrenos estaba asociada con el uso de controles gerenciales y con
la selectividad en el uso de esos controles.
Otra dimensin ambiental es el grado de interconexin del sistema organizacional. Pfeffer y Saalncik
afirmaron que las tres dimensiones bsicas del medio ambiente eran el grado de concentracin de los
recursos, la escasez o abundancia de los mismo y el grado de interconexin de las organizaciones. Ellos
consideraron la incertidumbre como el resultado de las relaciones entre los actores sociales que estaban
regidas por las condiciones ambientales en que operaban esos actores.
La relacin entre estrategia y estructura
Una contingencia adicional que afecta la estructura es la estrategia. Chandler observ que conforme las
organizaciones se expandan u diversificaban sus lneas de productos, tendan a desarrollar estructuras
multidivisionales e contraste con estructuras unitarias o funcionales.
En un estudio Rumelt observ que: 1) La proporcin de empresas diversificadas se haba incrementado de
manera significativa desde 1940; 2) Que la proporcin de empresas organizadas de manera multidivisional
haba aumentado desde 1940 y que en 1970 la estructura multidivisional era la forma de organizacin que
caracterizaba al mas del 70% de las empresas; y 3) Que exista una relacin muy fuerte entre diversificacin
de los mercados de producto y la estructura organizacional, las empresas con estrechas lneas de productos
tendan a organizarse de manera funcional mientras quelas diversificadas tenan estructuras
multidivisionales.
Rumelt y Chandler sostuvieron que exista una conexin entre la estrategia y la estructura de la empresa. Las
empresas que haban seguido estrategias de diversificacin y ampliacin solan aceptar formas
multidivisionales mientras que las de enfoque ms estrechos contaban con organizaciones funcionales.

Miles y sus colegas identificaron cuatro tipos estratgicos distintos 1) Defensores territoriales:
organizaciones cuyos directivos de mas alto nivel perciben pocos o ningn cambio ni incertidumbre en el
medio y tienen poca inclinacin para hacer algo mas que ajustes menores; 2) Conservadores renuentes:
organizaciones cuyos directivos de alto nivel perciben algn cambio o incertidumbre pero no realizaran
ajustes a menos que se vean forzados por las presiones del medio; 3) Analizadores ansiosos: organizaciones
en las que los directivos de alto nivel perciben el cambio y la incertidumbre pero esperan a que los
competidores elaboren respuestas para luego adoptar las mismas; y por ltimo 4) Exploradores entusiastas:
organizaciones cuyos directivos perciben continuamente el cambio y la incertidumbre y experimentan con
respuestas potenciales a las nuevas tendencias del medio. Miles y Snow encontraron que diversos tipos
estratgicos solan coexistir en el sentido de que se poda encontrar una mezcla de posturas estratgicas.
Tambin encontraron que el tipo estratgico, la estructura, los procesos gerenciales y las filosofas solan
covariar.
Child critic todas las teoras de la contingencia estructural porque pasaban por alto la importancia de la
eleccin estratgica. Afirmo que las organizaciones no estaban tan estrechamente acopladas a los medios y
adems que las utilidades y la eficiencia no eran los nicos resultados que interesaban a quienes
determinaban la estructura en la coalicin dominante. Plante no slo la cuestin de la inexistencia de una
forma que fuera la mejor para organizarse, sino la inexistencia de una forma que fuera la mejor para
organizarse segn el contexto.
Miles, Snow y Pfeffer alegaron que las organizaciones establecan sus ambientes, tanto mediante procesos
perceptivos de atencin como mediante la eleccin del campo. El campo de una organizacin abarca sus
actividades que pretender realizar y la organizacin determina su modelo de interdependencia con elementos
que operan en el medio ambiente.
Miles y sus colegas postularon que las organizaciones podran escoger los ambientes en que iban a operar.
ste es un elemento de leccin estratgica, pero incluso del mismo ambiente puede haber mltiples
respuestas que generan un mismo resultado bsico de operacin exitosa. Se puede utilizar la centralizacin y
el control personal o mecanismos impersonales de control; es posible usar la supervisin o llevar a cabo la
congruencia de metas y tambin es posible usar el control de la produccin o el control de la conducta. Aun
cuando ninguno de estos recursos sea igualmente eficiente es claro que existe un conjunto de respuestas
estructurales disponibles para hacer frente a los aspectos de coordinacin y de control que asumen los
directivos.
Child observ tambin que los directivos tenan facultades discrecionales para perseguir otros objetivos
adems de la eficiencia o utilidad mxima. Pfeffer afirmo que la cuestin bsica en las organizaciones
consista e el poder o el control, en la adquisicin y el mantenimiento del poder para controlar y sacar
provecho de los recursos de los que dispone la organizacin. En esta lucha, las utilidades y la eficiencia eran
puntos de argumentacin tanto como objetivos reales. De acuerdo con el argumento de la eleccin
estratgica, las organizaciones no slo podan escoger sus campos y las respuestas en esos campos a fin de
generar iguales niveles de desempeo, sino tambin que podran elegir como meta el nivel de desempeo.
Child comento que las percepciones de los directivos filtraban los efectos de los ambientes.
Cuestiones tericas
Se trata ms bien de una meta teora que sugiere las formas en que un fenmeno debera ser conceptualizado
o de un enfoque del fenmeno que debera ser explicado. Existe una falta de claridad en la parte terica y se
reclama especificidad en las afirmaciones.
LOS ANLISIS MARXISTAS DE LAS ORGANIZACIONES
Estos enfoques se basan en el poder. Combina el determinismo ambiental con la eleccin racional y
estratgica. Marx en su anlisis de las fuerzas sociales observ la presencia de determinadas tendencias
histricas inexorables. Los anlisis que tienen que ver con la comprensin de las organizaciones han partido

de la premisa de la accin estratgica, consciente y racional emprendida por la clase capitalista y las
organizaciones controladas por esta clase.
La postura marxista ve un alto grado de conciencia e intencionalidad por parte de los directivos de las
organizaciones en las decisiones tcnicas y los programas. Las perspectivas marxistas tienen que ver con el
examen de dos cuestiones del anlisis organizacional.
1) La relacin laboral y la organizacin del trabajo: El enfoque marxista parte del supuesto bsico de que los
capitalistas tienen inters en maximizar su acumulacin de riqueza y su poder en la sociedad. Por tanto, en el
contexto de la relacin laboral y de la organizacin del trabajo A) Los patrones buscan una fuerza de trabajo
que sea relativamente barata y que carezca de poder; y B) Los patrones buscan una mano de obra que pueda
ser controlada de manera que trabaje de acuerdo con los intereses de los propietarios. Para conseguir estas
cosas, C) Los medios de produccin seleccionados sern los que produzcan el efecto de evitar la calificacin
de los trabajadores y asegurar el control social de ellos; y D) La relacin laboral se estructura de tal manera
que el poder de los capitalistas sobre la mano de obre queda oculto en su mayor parte y se logra el control
sobre los trabajadores y los directivos. Estos esfuerzos tienen sus consecuencias, E) Los intentos por evitar
la calificacin de la mano de obra y por controlarla contienen fuerzas que generan resistencia por parte de la
mano de obra, incuso falta de motivacin y ausentismo; y en consecuencia F) Se genera un ciclo de conflicto
y cambio por la lucha entre el capital y el trabajo.
Los tericos marxistas han afirmado que e desarrollo de los mercados de trabajo interno era un intento para
poder controlar mejor la fuerza de trabajo. Las empresas capitalistas monoplicas han sometido a su control
de manera sistemtica una parte cada vez mayor de sus ambientes, cada uno de ellas ha internalizados
fuerzas que amenazaban potencialmente su existencia.
La internalizacin del trabajo se vio como un proceso semejante a la internalizacin de las fuentes de
materias primas y a intento de generar fondos internamente. Todas estas acciones aumentaban el poder y las
facultades discrecionales de la empresa y le daban mejor control sobre los factores que afectaban su
supervivencia.
Edwards sostuvo que haba tres caractersticas que hacan de la internalizacin de la fuerza de trabajo algo
posible incluso deseable. En primer lugar, a causa del poder monoplico que posean las grandes empresas,
estas tenan que hacer frente a una demanda estable de trabajo. Esta situacin condujo a recurrir menos al
mercado de trabajo externo porque tenan que contratar y despedir mano de obra con mayor frecuencia. Sin
embargo, ello otorgo tambin a las empresas un gran poder de negociacin con los trabajadores. En segundo
lugar, el solo hecho del tamao delas empresas y de su crecimiento hacia mas viable la ejecucin de trabajos
de nivel superior mediante promociones internas. Haba un mayor nmero de candidatos y de gente que
podan desarrollarse para obtener ascenso. En tercer lugar, la creciente burocratizacin de las grandes
empresas produca una multitud de categoras de trabajos y niveles jerrquicos, aumentando as la
posibilidad de desplazamiento laboral dentro de la empresa. El hecho de tener la oportunidad de movilidad
interna poda aumentar el compromiso del trabajador con la empresa y su renuncia a dejarla. La movilidad
interna vinculaba ms estrechamente al trabajador con la empresa.
Tambin se considero el control burocrtico, es decir, el desarrollo de reglas y procedimientos y roles
formales, en el contexto del mantenimiento del control sobre la fuerza de trabajo. Edwards sostuvo que el
crecimiento de la empresa, as como los cambios en las leyes laborales y normas sociales y el crecimiento de
sindicatos que hizo menos tolerable el poder arbitrario, dieron lugar al desarrollo de sistemas burocratizados
de control. Esta institucionalizacin del poder jerrquico produjo el efecto secundario favorable de hacer que
la relacin de control fuera menos molesta y ms legitima. La legitimidad del control hizo que la resistencia
organizada de la fuerza de trabajo fuera menos probable y menos socialmente aceptable cuando ocurra. La
legitimizacin de la autoridad gerencial significaba que los sindicatos podan negociar los trminos
econmicos del intercambio, pero que el control sobre el lugar de trabajo segua estando en manos de la
direccin de la empresa.

Edwards distingui tres tipos de conducta burocrticamente controlada: cumplimiento de las reglas, hbitos
de capacidad de prediccin y dependencia, as como internalizacin de las metas y de los valores de la
empresa. Edwards encontr que la orientacin de las reglas era lo ms importante para los trabajos de nivel
inferior, la dependencia y la capacidad de prediccin eran lo mas importante para los trabajos de nivel medio
y la internalizacin de metas y valores era muy importante para los trabajos de nivel superior. El hecho de
que estas conductas puedan explicar el salario y los resultados de puntuaciones cuando se tienen bajo control
el capital humano y los factores de los antecedentes, como el cociente intelectual, la escolaridad y los
antecedentes familiares, muestra el nfasis sobre el cumplimiento conductual en el sitio de trabajo.
Edwards sostuvo que la naturaleza dual de las relaciones de produccin se reproducira mediante un
dualismo en los mercados de trabajo. Este trabajo sostiene que hay dos sectores en la economa, un sector
central, que se caracteriza por se intensivo de capital y tener empresas rentables con un poder considerable
en el mercado, y un sector perifrico, caracterizado por empresas con pequeas utilidades, ordinariamente de
pequeo tamao y de poder limitado en el mercado. El empleo en el sector central, es ms estable y mejor
pagado, adems de que se otorgan mayores recompensas a las caractersticas individuales y al capital
humano. La ocupacin en la periferia es inestable y peor pagada.
Las pruebas que corresponden a la perspectiva de la economa dual son mixtas. Hay problemas con las
definiciones sectoriales; esta perspectiva plantea una divisin tanto en la clase capitalista como en la fuerza
del trabajo.
Los anlisis marxistas contemplan tambin la forma en que el mercado de trabajo opera para reducir los
salarios de los empleados de las empresas. Reich sostuvo que las utilidades de los patrones aumentaban
disminuyendo los salarios pagados y que el mecanismo utilizado para disminuir los salarios consista en
dividir el mercado de trabajo y, por ende, en evitar la solidaridad entre la clase trabajadora. Mediante la
diferenciacin y la divisin del mercado del trabajo en segmentos se boqueara el desarrollo de
organizaciones colectivas poderosas que pudieran plantear una amenaza al poder de los patrones. La tesis se
reduce a divide y vencers.
Bonanich critic el argumento de divide y vencers- Sostuvo que dichos niveles diferenciales eran el
resultado de recursos y motivos en los grupos mismo; y no de acciones emprendidas por los capitalistas.
Los anlisis marxistas hacen gran hincapi en el papel de la tecnologa en la lucha entre trabajo y capital.
Bonanich ha dicho que la tecnologa debe verse como un recurso de las partes que pueden utilizar en
diversas formas a favor de sus intereses, o que pueden decidir no usar si su introduccin perjudica sus
intereses. Edwards sostuvo que la seleccin tecnolgica podra basarse en consideraciones de rentabilidad
pero incluyo consideraciones sobre la ventaja de proporcionaba la tecnologa a los directivos de las
organizaciones con el objeto de transformar la fuerza de trabajo en trabajo realmente hecho. Aleg que con
el crecimiento de empresas ms grandes cobraba mayor importancia la cuestin del control. La solucin era
encajar el proceso de control en la estructura del trabajo, ya sea mediante el control tcnico o burocrtico. La
falta de desarrollo de capital humano especfico hacia que se mantuviera el poder de los capitalistas sobre
los empleados.
Para el anlisis marxista la descalificacin del trabajo es parte importante de la lucha entre trabajo y capital
en la medida e que le resta fuerza a la mano de obra al facilitar la sustitucin de los trabajadores y, al mismo
tiempo, la hace menos necesaria en la medida en que los procesos de produccin se tornan automatizados.
En el anlisis marxista la aficin por la tecnologa no es exgena, sino que se especifica como derivada del
conflicto entre capital y trabajo. La eficiencia de una modalidad particular depender de la capacidad de las
partes para ejercer un poder legal o extra legal. Spenner observo que hay dos componentes en el proceso de
descalificacin: el cambio real en el contenido de los supuestos de trabajo y la distribucin del nmero de
trabajadores en los puestos de trabajo en el transcurso del tiempo.
El argumento marxista hace notar que los intentos por descalificar y controlar la fuerza de trabajo son
contraproducentes. Al hacer ms o menos intercambiables a los trabajadores, se crea un destino comn que
facilita el desarrollo de la conciencia de clase y refuerza la accin colectiva. Adems, la descalificacin del

trabajo genera enajenacin en los trabajadores y puede llevar a huelgas, ausentismo, rotacin del personal e
incluso vandalismo.
La teora marxista parece predecir que en la lucha entre trabajo y capital los trabajadores lucharan en vez de
dejar la organizacin o adaptarse psicolgicamente a las realidades de su situacin laboral.
2) La conducta interorganizacional: El anlisis marxista se centra en la organizacin del trabajo, y en los
patrones de colaboracin que se desarrollan entre los miembros de la clase capitalista y la relacin de esa
clase y sus intereses de negocios con otras organizaciones sociales en la sociedad. Para mantener la riqueza
y transmitirla entre generaciones y defenderla son necesarias la colaboracin y la actividad organizada.
No existe separacin significativa entre propiedad y control y todava son dominantes los intereses de clase
en la actividad econmica; diversos tipos de organizaciones sociales proporcionan un espacio en el que
pueden desarrollarse y articularse los intereses de clase; las organizaciones se consideran como contextos en
los que pueden renovarse y desarrollarse relaciones de clase; y las pautas que resultan de la actividad de
vinculacin organizacional e interorganizacional pueden entenderse sobre la base de intereses de clase.
Existen pruebas acumuladas en el sentido de que los capitalistas pueden organizarse a si mismos y utilizar
diversas instituciones sociales para proporcionar la vinculacin y socializacin necesarias para dicha
organizacin. Whitt seala que aun cuando existe una clara competencia econmica en el interior de la clase
capitalista no existe mucha competencia poltica.
Moore no encontr fragmentacin alguna en las elites de diferentes instituciones, sus pruebas al respecto
sealan que existe una integracin considerable entre las elites en todos los sectores principales de la
sociedad. La existencia de un circulo central de elite facilita la comunicacin e interaccin tanto de ese
grupo amplio y diverso como entre sus miembros y los que pertenecen a crculos y camarillas de elites mas
especializados.
UNIDAD 6
LOS CONSTREIMIENTOS EXTERNOS EN LA ORGANIZACIN
V. EL CONTROL EXTERNO DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL
En el nivel organizacional de anlisis, la adopcin de la perspectiva del control externo resuelve uno de los 2
problemas que enfrentan las perspectivas prospectivamente racionales. Si se adopta el enfoque del
constreimiento externo, desaparece el problema de la manera en que llegan a agregarse y controlarse las
preferencias y creencias individuales en aras de la racionalidad de nivel organizacional.
La conducta habr de ser explicada mediante las condiciones y restricciones del medio ambiente, la
perspectiva elude la cuestin de cmo logra producirse la eleccin racional del nivel organizacional o la
toma de decisiones, o si se logra.
Un enfoque sobre los efectos de los constreimientos externos como determinante de la conducta significa
que habr de buscarse la explicacin de la accin en las condiciones del ambiente social; se torna
innecesaria la investigacin de mecanismos de toma de decisiones internos. Ahorra al analista la tarea con
frecuencia inmanejable de explorar los procesos internos de toma de decisiones y, de tratar de construir una
teora de la accin organizacional basada en la teora racional de la toma de decisiones cuando existen
pruebas claras de que la produccin de la racionalidad en el nivel organizacional es muy problemtica y no
puede, ciertamente, suponerse.
Dentro de la perspectiva del control externo organizacional hay actualmente 2 variantes principales. Estas
corresponden a las diferencias entre el conductismo y el procesamiento social de la informacin social,
observadas en el nivel individual de anlisis. La primera, la ecologa de las poblaciones, suele tratar la
organizacin ms como una caja negra enfocando su atencin sobre los procesos de nacimiento y muerte y
cmo se ven afectados stos pro las condiciones ambientales. La segunda, osea la variante de la dependencia
de recursos, se ocupa ms de las adaptaciones internas y de las polticas que tienen lugar dentro de las
organizaciones.

Los tericos de la ecologa muestran inters en la poltica interna y en los procesos que ocasionan
persistencia o resistencia al cambio, mientras que, al mismo tiempo, cierto trabajos de la dependencia de
recursos manejan los efectos ambientales sobre las acciones organizacionales como la fusin, olvidndose
casi del proceso mediante el cual se produce el vinculo entre las condiciones ambientales y las respuestas
organizacionales.
La ecologa de las poblaciones se ocupa de las organizaciones; trata de las caractersticas de las poblaciones
y de las variables definidas en el nivel de anlisis de las poblaciones. La dependencia de recursos ha tendido
a adoptar mucho ms una perspectiva focal de las organizaciones y, se ocupa de cuestiones tericas y
empricamente derivadas de la perspectiva de organizaciones individuales. Freeman sugiri que las dos
perspectivas no estn en conflicto, sino que son fundamentalmente complementarias.
LA ECOLOGA DE LAS POBLACIONES
Sostiene que el cambio en las poblaciones de las organizaciones se presenta, en parte, a causa de la
operacin de los procesos de seleccin que inciden en esas organizaciones. La importancia de la seleccin se
deriva del hecho de que existen restricciones tanto internas como externas sobre la adaptabilidad de las
organizaciones. Como restricciones internas se mencionan la inversin; la informacin reducida y
restringida que reciben los directivos; las restricciones polticas internas que dificultan la redistribucin de
los recursos, y las restricciones que emanan de la historia y de la tradicin. Las presiones externas hacia la
inercia incluyen barreras jurdicas y financieras que imponen la entrada y salida de los mercados;
restricciones externas sobre la disponibilidad de la informacin; consideraciones de legitimidad, que
delimitan la flexibilidad de la organizacin para cambiar su forma o sus actividades y el problema de la
racionalidad colectiva.
Si se restringe la adaptacin, los procesos de seleccin son mecanismos importantes mediante los cuales se
despliegan en el tiempo las caractersticas de las poblaciones de las organizaciones. Este enfoque acerca de
la diversidad y evolucin de las formas organizacionales constituye la esencia de la perspectiva ecolgica.
Debe tratar de entender las distribuciones de las organizaciones entre las condiciones ambientales, as como
las limitaciones que se imponen a las estructuras organizacionales en diferentes ambientes y, tratar de
responder a la pregunta de por qu existen tantas clases de organizaciones.
Hannan y Freeman sostuvieron que una forma organizacional es una copia exacta de la accin
organizacional para transformar insumos en productos. Continuaron observando que dicha copia podra
derivarse de la estructura de la organizacin, de las pautas de la actividad dentro de la organizacin o del
orden normativo que caracterizaba a la organizacin. Aldrich defini las formas organizacionales como
configuraciones especficas de metas, lmites y actividades. La forma ha sido definida con respecto a la
poblacin particular objeto de investigacin y suele enfocarse sobre los atributos estructurales de la
organizacin. Una de las distinciones ms crticas es entre las especialistas y generalistas.
Una organizacin especialista es la que realiza un menor nmero de cosas de manera ms intensa en
comparacin con una generalista. En las organizaciones empresariales, una forma de pensar acerca de la
especializacin es que es lo opuesto a la diversificacin. Las organizaciones especializadas dan servicio a
mercados de productos de alcance ms estrecho, pero, con frecuencia, gracias a esta especializacin dichas
organizaciones conocen estos mercados y los pueden atender de manera ms eficiente.
La palabra nicho, otro trmino tomado de la ecologa biolgica, representa un importante concepto. Hannan
y Freeman definieron nicho como la zona ubicada en un espacio restringido en el que la poblacin compite
ventajosamente con otras poblaciones locales. Est integrado por todas las combinaciones de niveles de
recursos en los que la poblacin puede sobrevivir y reproducirse a s misma. Aldrich defini los nichos
ambientales como combinaciones diferenciadas de recursos y otras restricciones que son suficientes para
respaldar una forma organizacional.
Las organizaciones especializadas maximizan su explotacin del medio ambiente en un campo relativamente
estrecho de condiciones ambientales y tienen poca flexibilidad o capacidad excedente. Las organizaciones

generalistas pueden sobrevivir en una gama ms amplia de condiciones ambientales pero no se adaptan en
forma ptima a cada situacin individual.
Los ambientes se dimensionan conforme a tres criterios a) la incertidumbre del medio ambiente; b) la
compatibilidad de las diferentes situaciones de recursos; y c) la fibra del medio ambiente. Un medio
ambiente de fibra fina es aquel en el que se producen muchos cambios en el medio ambiente en el curso del
tiempo, mientras que un ambiente de fibra gruesa es aquel en el que se producen relativamente pocos
cambios en la situacin ambiental.
Hannan y Freeman afirmaron que era probable que las organizaciones especializadas prevalecieran cuando
la incertidumbre fuera pequea. Tambin sostuvieron que las organizaciones especializadas prevaleceran
cuando la incertidumbre fuera grande y el medio ambiente fuera de fibra fina con amplias diferencias entre
las condiciones ambientales.
La adaptacin ptima frente a la incertidumbre, cuando el medio ambiente es de fibra gruesa (pocos
cambios) es el generalismo. Sin embargo, el generalismo tiene sus propios costos en trminos de flexibilidad
o de recursos excedentes. Otra posibilidad, es el desarrollo del polimorfismo. ste es el desarrollo de la
heterogeneidad de las poblaciones, algunas de cuyas formas se adaptan a una situacin ambiental y otras, a
condiciones ambientales posibles. Con dicha combinacin al menos una parte de la poblacin florecer
siempre, cuando el medio ambiente cambie de situacin.
Hannan y Freeman solan encontrar apoyo para sus predicciones. Los generalistas tenan tasas de mortalidad
ms bajas slo cuando las variaciones ambientales eran a la vez grandes y de fibra gruesa. Las
organizaciones especializadas se vean favorecidas en todas las condiciones ambientales.
Tal como lo desarroll Campbell el modelo de la seleccin natural abarca 3 etapas: variacin, seleccin y
retencin. Aunque los 3 procesos tienen lugar al mismo tiempo, seguimos a Aldrich y Pfeffer al describir el
proceso ecolgico como si tuviera lugar en etapas.
1) La variacin
Para que el medio ambiente pueda seleccionar diferenciadamente entre formas organizacionales, debe haber
alguna variacin en las formas. La literatura tradicional sobre administracin ha supuesto que el cambio y la
innovacin en las organizaciones son actividades planeadas y conscientemente dirigidas. El modelo de la
ecologa de las poblaciones es indiferente a la fuente ltima de variacin, ya que las variaciones planeadas y
no planeadas ofrecen la materia prima con la que puede llevarse a cabo la seleccin. Hay dos tipos de
variacin entre las organizaciones y en la forma dentro de las organizaciones, que tienen lugar de manera
natural en las grandes estructuras diferenciadas.
La variacin dentro de las organizaciones puede presentarse como consecuencia de las fallas del control
organizacional, en el sentido de que la razn por la cual pueden variar las prcticas y las estructuras dentro
de una organizacin individual consiste en la difusin e incorporacin incompletas de las polticas y
prcticas de la organizacin en todas las partes de la propia organizacin. La variacin dentro de las
organizaciones tambin puede ser planeada. Es ms probable que exista una mayor variacin local en las
organizaciones dotadas de articulacin flexible. Es ms probable que las organizaciones de articulacin
flexible tengan una mayor variacin interna tanto de tipo planeado como no planeado. Esto permite que
parte de la organizacin persistan y se desenvuelvan independientemente de otras partes. En una estructura
centralizada estrictamente controlada, existirn a la vez una solucin y una forma. Se permite la adaptacin
local.
Como sostuvo Aldrich, la articulacin flexible permite la localizacin de problemas o de fallas. Un sistema
con cierto grado de duplicacin y traslape es relativamente inmune a la quiebra de un componente. Las
formas de articulacin flexible cuentan con ventajas de supervivencia sobre las formas de articulacin ms
rgida. Una ventaja de la forma multidivisional puede ser que posee una articulacin ms flexible que la
forma funcional de organizacin. La descentralizacin de las decisiones de operacin puede ser otra manera
de decir que la organizacin es de articulacin flexible y que se permite la variacin dentro de la estructura.

La variacin entre las organizaciones se genera principalmente en la fecha en que se establecen las
organizaciones. Stinchcombe proporcion que las estructuras organizacionales persisten en el tiempo. Este
contexto inicial marca las organizaciones, de manera que en algn punto posterior en el tiempo, en vez de
observar organizaciones esencialmente semejantes porque se han adaptado a las condiciones prevalecientes,
las diferencias inciales seguirn existiendo.
Las variaciones se propagaron a travs de la poblacin de las organizaciones mediante un proceso de
difusin. Una manera importante en que se difunden las formas y prcticas administrativas es a travs del
movimiento personal y, en particular, el movimiento de personal desde empresas establecidas hacia
organizaciones.
Las variaciones se difunden tambin a travs de un proceso de aprendizaje sustituto, en el cual otros leen o
ven la demostracin de una variacin que ellos llevan despus a su propia organizacin. Esta difusin de
innovaciones tcnicas y administrativas, se facilita mediante conferencias profesionales y publicaciones.
2) La seleccin
Una vez que ha tenido lugar la variacin por razones planeadas o no planeadas, estas formas
organizacionales diversas se seleccionan de acuerdo con el grado en que se adaptan bien o mal a su medio
ambiente. Hay tantas clases de formas organizacionales como clases de ambientes organizacionales. En este
proceso de seleccin el medio ambiente es el que optimiza. El ambiente es el que selecciona las
combinaciones de formas organizacionales adecuadas a la base de recursos de ese medio ambiente. La
seleccin tiene lugar principalmente a travs de la competencia entre formas. En este punto, la ecologa de
las poblaciones llega a parecerse algo a la microeconoma en que ambas subrayan una estrecha vinculacin
entre las organizaciones y sus ambientes y ambas hacen hincapi en el papel de la competencia en la
determinacin.
Hay dos cuestiones que implican la seleccin y que son de importancia. La primera es el grado en que
operan los procesos de seleccin.
Kaufman ha documentado cun raro es el evento de la desaparicin de una burocracia pblica. La quiebra de
grandes organizaciones es con frecuencia tan inaceptable desde el punto de vista poltico y econmico que
se llevan a cabo diversas intervenciones para mantener las organizaciones a flote. Como ha documentado
Stigler, los gobiernos han otorgado subsidios directos en efectivo a empresas e industrias para reducir la
competencia y otorgar beneficios que tiendan a asegurar la supervivencia de las organizaciones, en
particular, las grandes organizaciones ya existentes.
La ocupacin se centra de manera semejante en las empresas muy grades. Aldrich sostuve que es evidente
que las empresas con millones en activos se encuentran esencialmente protegidas contra la amenaza de
eliminacin directa por quiebra. As pues, teniendo en cuenta que la quiebra suele concentrarse en
determinados sectores econmicos y, en particular, entre organizaciones que son relativamente nuevas y
pequeas, cabe la pregunta de si la ecologa es una teora de aplicabilidad general o se encuentra limitada a
aquellos sectores en los que la quiebra es frecuente y generalizada.
Freeman ha dicho que la ecologa de las poblaciones puede aplicarse igualmente tanto a organizaciones
grandes como pequeas.
La segunda cuestin se refiere a la forma en que ha de medirse la desaparicin. Aunque las listas cambian en
el tiempo de manera sustancial y las empresas desaparecen, en particular mediante fusin, no es tan clara la
cuestin de s la empresa en realidad ha desaparecido. La empresa adquiriente puede pagar ocasionalmente
enormes primas por la adquisicin. En consecuencia, el trmino desaparicin no quiere decir por fuerza
quiebra. La empresa adquirida puede ser dirigida por la misma administracin, utilizando la misma
estructura externa, las mismas prcticas de compensacin, la misma tecnologa, etc que antes. Es evidente
que no ha desaparecido desde el punto de vista de sus competidores, empleados, proveedores o clientes. En
realidad, la empresa en gran parte no ha cambiado desde su punto de vista. La seleccin en tal caso es algo
ms difcil de entender con precisin.

Las empresas funcionalmente organizadas cambian para adoptar estructuras multidivisionales. Se podra
definir la quiebra o la seleccin en trminos de los nmeros relativos de la forma y no de las empresas
individuales.
Hannan y Freeman basan sus argumentos de la importancia de los procesos selectivos principalmente en
consideraciones de inercia organizacional, las modificaciones de la forma sin quiebra individual de las
organizaciones pareceran o ser compatibles co el espritu, sino con el formalismo de la ecologa de las
poblaciones. An cuando desaparecen empresas de todos los tamaos, la forma de competencia implicada en
el razonamiento ecolgico parece presentarse con mayor fuerza en los casos de empresas menos pequeas.
La definicin de desaparicin organizacional parece ms fcil de ser operacionalizada con respecto a
empresas pequeas. La quiebra y la desaparicin son con frecuencia conceptos ms problemticos en el caso
de organizaciones ms grandes. Hay que puntualizar claramente la dificultad para evaluar la desaparicin de
las organizaciones. Las empresas son entidades federales pero tambin son colecciones de equipo, personal
y tcnica. La entidad legal puede desaparecer pero no las operaciones de la empresa en s y viceversa. No
resulta obvia la manera en que se puede dar cuenta de las eventualidades.
3) La retencin
La retencin implica la persistencia de la forma organizacional en el futuro. Muchos mecanismos que se
mencionaron como obstculos para la adaptacin son al mismo tiempo mecanismos de retencin. Para
Weick la variacin y la retencin se contraponen en las organizaciones. Los aspectos organizacionales que
han ms probables la variacin y el cambio actan contra la retencin de las propiedades organizacionales;
las fuerzas que actan para crear la persistencia de estructuras y prcticas tambin suelen limitar la cantidad
de variacin y cambio en las organizaciones.
Los procedimientos estandarizados de operacin que pueden llegar a codificarse y formalizarse en formas,
descripciones de los puestos de trabajo y manuales de operacin son tiles como una formacin de memoria
de las organizaciones para mantener la continuidad en las operaciones organizacionales. La socializacin,
mediante la cual nuevos miembros de las organizaciones aprenden cmo se hacen las cosas en la
organizacin, sirve tambin para mantener prcticas, estructuras y estilos de tomar decisiones. Muchos de
los elementos de la burocracia facilitan la retencin y la estabilidad. La burocratizacin es una forma de
asegurar las variaciones individuales en antecedentes, conocimiento y metas no afecten indebidamente las
operaciones de la organizacin. La burocracia ha sido diseada como proteccin y obstculo contra la
conducta idiosincrtica. Los elementos de la burocracia contribuyen a la retencin de estructuras y prcticas
de las organizaciones.
La retencin tambin se ve facilitada por los procesos de compromiso. Las personas que trabajan en las
organizaciones llegan a comprometerse e identificarse con los estilos de hacer las cosas y de organizar el
trabajo. Estos compromisos obligan a los individuos a realizar estas conductas u los hacen resistentes al
cambio. As, el compromiso psicolgico acta junto con las formas estructurales de la burocracia para
asegurar un elevado grado de retencin de actividades y persistencia en la mayora de las organizaciones.

La ecologa de las poblaciones en comparacin con otras teoras

Se trata de una teora de efectos ambientales externos, construida en un nivel de anlisis relativamente ms
macro sociolgico.
La seleccin natural supone una lgica poblacional. El esfuerzo se dirige hacia la comprensin de la
amplitud de la variacin en las caractersticas morfolgicas que exhiben algunas poblaciones. Tampoco los
ecologistas organizacionales se ocupan de las empresas individuales.
Existe poco espacio en la ecologa de las poblaciones para elementos de la eleccin racional y para la
operacin de metas, preferencias, necesidades o ambiciones. Los enfoques de la seleccin natural en el
estudio de las organizaciones parecen no asignar papel alguno a la eleccin individual.

Varias veces en la exposicin del racionamiento ecolgico hemos destacado sus semejanzas con la
economa, en el supuesto del acoplamiento muy ajustado entre organizaciones y ambientes, en el nfasis
sobre la competencia, y en el uso de los modelos formales del proceso competitivo. Los ecologistas de las
organizaciones ven los procesos competitivos como optimizadores del acoplamiento entre las poblaciones de
las organizaciones y su medio.
Los economistas no prestan atencin a los fenmenos poblacionales, su unidad de anlisis es la empresa
individual El objeto de estudio es la conducta de la empresa. Atribuyen en general una conducta racional a
las empresas. Por otro lado, los ecologistas de las organizaciones no hacen tales atribuciones. Las
organizaciones pueden competir con xito sin maximizar ninguna utilidad observable.
Freeman hizo notar que la teora de la ecologa no adopta ninguno de los supuestos del modelo de los
economistas sobre la competencia perfecta. El modelo ecolgico no adopta tampoco ninguno de los
supuestos del enfoque de las fallas del mercado.
La caracterstica dinmica de las teoras de la seleccin natural centra su atencin en la velocidad con que
tienen lugar diversos procesos y las estructuras de rezago que resultan de ello.
A la ecologa de las poblaciones le resulta ms fcil el manejo de las organizaciones no empresariales. Los
procesos de seleccin y la competencia entre formas son generales.
La ecologa considera la mortalidad neta de las formas organizacionales. Como tal, se ocupa de los procesos
tanto del nacimiento como la muerte. La teora ofrece modelos, mtodos y una perspectiva terica que
relaciona el generalismo-especialismo con caractersticas ambientales que dan sustento terico a estos otros
cambios.
LA DEPENDENCIA DE RECURSOS
Sostiene tambin que las organizaciones se encuentran restringidas externamente pero exige mayor atencin
a los procesos internos de toma de decisin de la poltica organizacional, as como tambin a la perspectiva
de que tratan de manejar sus ambientes o de adaptarse estratgicamente a ellos. Las organizaciones no son
autosuficientes, necesitan recursos del medio ambiente y se tornan interdependientes. Esta interdependencia
puede conducir al desarrollo de intentos de influencia interorganizacional. Para Kahn las organizaciones
estn sujetas a una serie de presiones provenientes de las organizaciones con las que son interdependientes.
Evan utiliz el trmino conjunto organizacional para referirse al conjunto de organizaciones con las que una
determinada organizacin focal haba realizado transacciones y sostuvo que en un conjunto de
organizaciones se presentaban presiones de roles.
La teora sugiere que la conducta organizacional llega a ser influida externamente porque la organizacin
focal debe atender las demandas de las organizaciones que dentro de su medio ambiente proporcionan
recursos necesarios e importantes para mantener su supervivencia. Las actividades y los resultados de las
organizaciones se explican a travs del contexto que rodea la organizacin.
Existen 2 elementos, el primero se refiere a la cuestin del constreimiento externo y sostiene que las
organizaciones respondern ms a las demandas de las organizaciones o grupos en el medio ambiente que
controlan recursos crticos. La teora describe el desarrollo del poder interorganizacional y sostiene que este
poder afecta las actividades de las organizaciones. El segundo elemento afirma que los gerentes y
administradores tratan de manejar sus dependencias externas, tanto para asegurar la supervivencia de la
organizacin como para adquirir una mayor autonoma y libertad con respecto al constreimiento externo.
El constreimiento externo a partir de la dependencia de recursos
Pfeffer y Salancik entre
- la interdependencia de resultados, las consecuencias o resultados logrados por un actor social son
interdependientes con los de otro actor social,
- la interdependencia de conducta, las actividades mismas son dependientes de las acciones de otro actor
social.

Dentro de la interdependencia de resultados distinguieron la interdependencia competitiva y simbitica;

mientras que en una situacin de simbiosis, el producto o acciones de un actor son el insumo para el otro
actor, en una relacin competitiva ambas partes se encuentran en una situacin de suma cero, dejando en el
mismo nivel el pozo de recursos, si se quiere, de tal suerte que lo que uno gana es precisamente lo mismo
que el otro pierde. La interdependencia es sumamente importante porque afecta la capacidad de la
organizacin para llevar a cabo cosas que desea, incluyendo la supervivencia.
Pfeffer y Salancik sostuvieron que el control externo de las organizaciones tena su origen en la
interdependencia que, al mismo tiempo, era corolario de la naturaleza de las organizaciones como sistemas
abiertos. Estos autores identificaron plenamente 10 condiciones que afectaban la medida en que una
organizacin determinada podra cumplir con las demandas externas
1) la organizacin focal est enterada de las demandas,
2) la organizacin focal obtiene algunos recursos del actor social que plantea sus demandas,
3) el recurso es parte crtica de la operacin de la organizacin focal,
4) el actor social controla la asignacin, acceso o uso del recurso; la organizacin focal no puede disponer de
fuentes alternativas,
5) la organizacin focal no controla ni la asignacin, ni el acceso ni el uso para la operacin y supervivencia
del actor social,
6) las acciones o productos de la organizacin focal son visibles y pueden ser evaluados por el actor social,
7) la satisfaccin de las solicitudes del actor social no est en conflicto con la satisfaccin de las demandas
de otros componentes,
8) la organizacin no controla de determinacin, formulacin o expresin de las demandas,
9) la organizacin focal es capaz de desarrollar acciones o resultados que satisfacen las demandas externas, y
10) la organizacin focal desea sobrevivir.
Pfeffer y Salancik sealaron que la mayora de las organizaciones enfrenta numerosas demandas
provenientes de diversos actores sociales y que muchas de estas demandas son incompatibles. Los intentos
de una organizacin por satisfacer las demandas de un grupo determinado son funcin de su dependencia
con respecto a ese grupo y en relacin con otros grupos, y del grado en que las demandas de un grupo entran
en conflicto con las demandas del otro. Tres factores son crticos para determinar la dependencia de una
organizacin con respecto a otra: a) est la importancia del recurso; b) el grado en que el grupo de intereses
tiene poder discrecional sobre la asignacin y uso de los recursos; y c) la medida en que existen escasas
alternativas o el grado de control sobre el recurso por el grupo de inters.
Randall en un estudio encontr que estas dos condiciones, el grado de poder interorganizacional con
respecto a los proveedores de un recurso crtico y la presencia o ausencia de competencia, afectaban de
manera significativa la medida en que diversas sucursales cambiaban su orientacin en la direccin deseada
de desarrollo de los recursos humanos.
Pfeffer investig el grado en que su dependencia con respecto al gobierno afectaba su disposicin articulada
al cumplimiento de polticas patrocinadas por el gobierno. Se identificaron tres fuentes de posible
interdependencia gubernamental. En primer lugar, se encontraba el porcentaje de las ventas que la empresa
haca al gobierno. En segundo lugar, esta la situacin financiera de las empresas. Por ltimo, el porcentaje de
propiedad extranjera podra afectar la legitimidad de la empresa en el pas. Las pruebas sealaron que haba
relaciones entre la dependencia de la empresa con respecto al gobierno y la disposicin que manifestaba el
gerente en el sentido de realizar actividades acordes con los intereses y polticas del gobierno. Las
correlaciones eran relativamente bajas y, desde luego, slo se valor la disposicin al cumplimiento de
polticas gubernamentales sobre la que se tuvo informacin.
Salancik sostuvo que la dependencia de recursos representaba un importante factor predictivo del
cumplimiento de la empresa con las demandas del gobierno pero que este factor interactuaba con la

visibilidad de la empresa, convirtindola ms o menos en un foco de presin para el cumplimiento de dichas

demandas, y con la dependencia del gobierno con respecto a la empresa.
Los intentos por manejar la dependencia de los recursos
Las empresas no responden tan slo al constreimiento y control externo mediante la satisfaccin de las
demandas ambientales, sino que pueden adoptarse diferentes estrategias para alterar un tanto la situacin a
que hace frente la organizacin con el objeto de hacer menos necesaria la satisfaccin de esas demandas. El
argumento es que los directivos de las organizaciones tratan de mantener facultades discrecionales sobre las
actividades de la organizacin, en parte para mantener su propio poder y margen de autoridad y en parte para
permitir la adaptacin posterior al presentarse nuevas contingencias. La teora de la dependencia de recursos
sostiene que las organizaciones se ven restringidas por su ambiente pero emprenden tambin acciones que
modifican esos ambientes.
Aldrich y Freeman han implicado que el potencial para modificar el ambiente con el objeto de ejercer el
control sobre la dependencia externa es una capacidad que poseen principalmente las grandes organizaciones
y, que la dependencia de recursos es una teora que se puede aplicar principalmente slo a organizaciones
relativamente mayores. Sin embargo, hay numerosos ejemplos de pequeas organizaciones que se
congregan en asociaciones y llegan a tener un control considerable sobre sus ambientes. Resulta muy claro
que los efectos de las empresas sobre sus ambientes, que se traducen en interdependencia de las
transacciones que realizan, no es un fenmeno que se limite slo a empresas muy grandes.
En general, dos tipos de interdependencia han sido considerados, como tambin sus efectos sobre las
estrategias organizacionales: a) interdependencia competitiva o entre comensales; y b) interdependencia
simbitica, como la que se encuentra entre compradores y vendedores de algn producto o servicio. Con
respecto a la competitiva, Pfeffer y Salancik sostuvieron que el volumen de actividades vinculatorias entre
las organizaciones seguira una relacin inversa en forma de U con la concentracin industrial, siendo
mxima cuando la concentracin era intermedia y mnima cuando la concentracin era muy baja o muy alta.
Las pruebas a favor de las 3 formas de actividad vinculatoria entre las organizaciones fusiones,
asociaciones de empresas y entrelazamientos de funcionarios y directores en los consejos de administracinson compatibles con la hiptesis de que la actividad para manejar la interdependencia competitiva se
presenta relativamente ms en los niveles intermedios de concentracin, en los que la incertidumbre
competitiva es mxima.
La coordinacin entre las empresas tambin puede llevarse a cabo a travs del movimiento de ejecutivos
entre las empresas competitivas dentro de la misma industria. El movimiento de personal es un mecanismo
importante para vincular partes de una organizacin individual a travs del desarrollo de experiencias
compartidas. El movimiento de personal dentro de una industria puede hacer ms compactas las
organizaciones mediante la transmisin de una cultura comn y de un conjunto de entendimientos sobre la
industria. Una vez ms, hay pruebas de que la incertidumbre competitiva est asociada en forma predecible
con los esfuerzos organizacionales por manejar esa incertidumbre.
Con respecto a la interdependencia simbitica o entre compradores y vendedores, la teora de la dependencia
de recursos sugiere que las actividades de vinculacin entre las organizaciones se llevarn a cabo para
manejar dicha interdependencia. Pfeffer y Salancik sostuvieron que uno de los problemas a que hacen frente
las organizaciones interdependientes con otras organizaciones es que los cambios requeridos para mantener
las operaciones son inciertos y potencialmente inestables. Cuando en las condiciones del medio ambiente
intervienen actores sociales la incertidumbre se deriva no slo de las vaguedades de la naturaleza, sino
tambin de las acciones que otros emprenden.
Esta perspectiva conduce a la prediccin ms especfica de que cuanto ms elevado es el nivel de
interdependencia de transacciones entre los sectores econmicos, mayor ser el grado de actividad
vinculatoria interorganizacional en esos sectores. Pfeffer y Nowak encontraron que los vnculos de

asociacin de empresas entre sectores podran predecirse a partir de las medidas de interdependencia de las
transacciones.
Burt utiliz el anlisis de redes para elaborar medidas de relativa autonoma de los sectores industriales. Burt
identific 2 aspectos de autonoma en las redes de relaciones (transaccionales): un aspecto de autonoma se
refiere a las relaciones entre actores que ocupan conjuntamente una posicin en el sistema; un segundo
aspecto de autonoma se refiere a la manera en que los actores que conjuntamente ocupan una posicin se
relacionan con actores que ocupan otros niveles en su sistema. Una medida de autonoma a travs de la
afiliacin a grupos debe considerar dos cosas: el grado en que los actores ocupan una posicin tienen
relaciones diversificadas con otras posiciones y el grado en que tienen relaciones slo con posiciones que
estn organizadas demasiado pobremente para plantear demandas colectivas.
Burt sostuvo que las consideraciones de autonoma deberan servir para explicar las variaciones tanto en la
rentabilidad de la industria como en las pautas de las relaciones de cooptacin. Encontr apoyo a favor de la
autonoma que explicaba la rentabilidad y a favor de la explicacin de las pautas de la actividad de las
fusiones entre empresas. Burt, Christman y Kilburn encontraron pruebas de que la estructura del mercado
transaccional poda predecir tambin el uso de consejos de administracin interrelacionados.
Las pruebas acerca de la capacidad de las consideraciones de dependencia de los recursos para predecir
pautas de vinculacin y coordinacin entre empresas suele respaldar la teora, pero existen tambin ciertas
pruebas incongruentes.
Un mecanismo para los efectos ambientales sobre las acciones de las organizaciones
La teora de la dependencia de recursos ha dedicado cierta atencin a la cuestin de cmo las condiciones
ambientales podran afectar las decisiones y estrategias adoptadas por las empresas. Esta atencin a los
mecanismos mediante los cuales los ambientes afectaban a las organizaciones es importante: uno se ve
inevitablemente inducido a considerar quin controla la organizacin y cmo se suscitan ese poder y esas
distribuciones de influencia.
Pfeffer y Salancik afirmaron que el medio ambiente afectaba la organizacin a travs del efecto de
contingencias ambientales sobre la distribucin del poder dentro de la organizacin. Esta distribucin del
poder, a su vez, afectaba a los sucesores de puestos administrativos y el punto de vista que llegaba a
caracterizar la toma de decisiones de la organizacin. Estos factores afectaban, a su vez, a las acciones y
estructuras de la organizacin. Si el proceso funcionaba bien, estas acciones y estructuras seran apropiadas
para las contingencias y restricciones ambientales.
La perspectiva de la dependencia de recursos vincula los efectos ambientales con los procesos polticos
internos en las organizaciones. Pero, puesto que la poltica es tambin un proceso que se despliega de
manera un tanto independiente de los factores ambientales, la visin de la dependencia de recursos implica
un acoplamiento ms holgado entre las organizaciones y sus ambientes que el acoplamiento que implican la
economa o la ecologa de las poblaciones.
El modelo indica que las acciones organizacionales se derivan de procesos polticos dentro de las
organizaciones. Las organizaciones tienen slo un acoplamiento holgado con sus ambientes y el poder es
una variable importante que interviene entre los ambientes y las organizaciones.
La teora de la dependencia de recursos no slo plantea un mecanismo para vincular las organizaciones con
los ambientes sino que desarrolla an ms el argumento de que a causa de otros factores que operan en la
vinculacin, la comprensin del proceso y de los diversos pasos que lo integran es importante para entender
la conducta organizacional. Mientras que las organizaciones se enlazan con el medio ambiente y son
restringidas por ste, procesos tales como el de la poltica interna tienen un lugar destacado en la visin de la
dependencia de recursos.
La teora de la dependencia de recursos y otras teoras

Es muy similar a la ecologa de las poblaciones, ambas subrayan los efectos de los ambientes sobre las
organizaciones y tienen un enfoque menos racional. Es tambin semejante al enfoque de las fallas del
mercado, en cuanto se ocupa tanto de las fusiones como de la integracin vertical; y a los enfoques
marxistas ya que ambas teoras consideran en este caso las cuestiones relacionadas con los vnculos entre las
empresas.
Tanto la ecologa de las poblaciones como la dependencia de recursos hacen hincapi en la importancia de
examinar las caractersticas y las restricciones ambientales para entender las formas de la conducta
organizacional.
Existen algunas diferencias entre ellas. En primer lugar, existe un nivel de diferencia en el anlisis. La
seleccin natural supone una lgica poblacional. La dependencia de los recursos se ocupa ms de las
adaptaciones y acciones de las organizaciones individuales, se centra en una organizacin focal o en el
conjunto organizacional. Al operar en diferentes niveles de anlisis las dos perspectivas se complementan.
La dependencia de recursos ofrece algunos mecanismos especficos a travs de los cuales pueden tener lugar
procesos ecolgicos que operan en el nivel de las poblaciones.
En segundo lugar, existe una diferencia en el marco temporal entre ambas perspectivas, relacionadas en
parte con el nivel de distincin analtica. La ecologa de las poblaciones asume una perspectiva ms amplia
que la dependencia de recursos.
En tercer lugar, existen ciertas diferencias en la conceptualizacin del medio. Ambas perspectivas subrayan
la importancia crtica de la dimensin ambiental de la escasez-abundancia, y ambas tambin subrayan la
importancia del cambio y de la incertidumbre. Sin embargo, la perspectiva ecolgica suele considerar al
ambiente como estrictamente exgeno, aunque ciertamente puede cambiar en el curso del tiempo. En el
enfoque de la dependencia cambia el medio ambiente y existe la presuncin de que el propio ambiente
cambia y refleja las acciones que emprenden las organizaciones para manejar problemas de
interdependencia.
En cuarto lugar, la ecologa de las poblaciones, con su orientacin poblacional, se ocupa de los procesos de
nacimiento y muerte, que se encuentran fuera del alcance de la teora de la dependencia.
En quinto lugar, y tal vez lo que es ms fundamental, hay ciertas diferencias en trminos de qu tanta
racionalidad se supone que est presente. La ecologa de las poblaciones es menos normativa en su
orientacin que la dependencia de recursos y contrasta con ese enfoque en trminos de nfasis que pone en
la aleatoriedad como opuesta a la accin deliberada. La dependencia de recursos tiene ms elementos de
accin y eleccin racionales incluidos dentro de ella que la ecologa de las poblaciones. La imagen del
administrador como la persona que responde a las demandas y restricciones ambientales, mientras al mismo
tiempo intenta mitigar esas restricciones, demuestra una accin y eleccin ms deliberadas que el nfasis
puesto por la ecologa de las poblaciones. Esta distincin se relaciona con el nivel de anlisis. La ecologa de
las poblaciones mira menos dentro de la organizacin para ver lo que est sucediendo y se fija ms en los
efectos globales de las poblaciones.
La comparacin con mercados y jerarquas indica que ambas teoras operan en gran parte en el nivel de la
empresa individual. La perspectiva de las fallas considera que el problema de los nmeros pequeos es un
elemento crtico que explica la integracin vertical. La dependencia de recursos, con su nfasis en la
concentracin de los recursos, aborda tambin la cuestin del nmero de socios potenciales en las
transacciones. La dependencia de los recursos subraya la importancia del recurso como un predictor de la
integracin; esta variable no se considera en las fallas del mercado.
Sin embargo, la diferencia primordial entre dos enfoques se encuentra en los supuestos acerca de la
motivacin para la integracin vertical. El enfoque de las fallas, con su herencia econmica, argumenta
desde el punto de vista de la eficiencia. Se supone que el inters por la eficiencia rige la integracin vertical,
la eleccin de la forma estructural y la eleccin de la forma que adopta la relacin ocupacional. La
perspectiva de la dependencia de recursos afirma que el inters principal que motiva la integracin es el
intento por reducir la incertidumbre y que esta reduccin de la incertidumbre se buscar incluso a expensas

de las ganancias. La dependencia de los recursos esencialmente argumenta, como se observa en los anlisis
de Burt, a partir de la perspectiva de la adquisicin y conservacin del poder. La autonoma estructural, osea
la libertad del constreimiento externo, y la capacidad para restringir o afectar otras empresas motivan las
diferentes estrategias de cooptacin utilizadas por las empresas. El poder suele dar resultados en lo que se
refiere a las ganancias, pero la ganancia o la eficiencia no es la nica fuerza y tal vez ni siquiera la fuerza
dominante.
Fundamentalmente, la dependencia de recursos ve dichos vnculos entre las empresas como aglutinantes de
las empresas para manejar diversos tipos de interdependencia, incluyendo la interdependencia en las
transacciones as como la interdependencia financiera. Los enfoque marxistas consideran las empresas
menos como actores independientes y ms como instrumentos de la clase capitalista. La interrelacin no se
ve como entre individuos que vinculan empresas, sino ms bien como empresas que vinculan a los
individuos con sus intereses econmicos.
UNIDAD 7
LA PERSPECTIVA CONSTRUCTIVISTA
VI. LAS PERSPECCTIVAS CONSTRUCCIONISTAS SOCIALES DE LA CONDUCTA
INDIVIDUAL
Las dos perspectivas expuestas hasta ahora del control racional y el control externo, son teoras de estmulorespuesta. Ambas perspectivas consideran algunas condiciones inicialmente definidas y conductas
alternativas, o constreimientos externos e interdependencias, y predicen la accin del individuo o de la
organizacin a partir de estas condiciones.
Hay un estmulo determinado (externo o interno) que suscita una respuesta determinada (organizacional o
individual). En ambos casos, la estructura de las teoras puede ser mostrada en trminos de modelos
causales, utilizando diagramas de conexiones entre variables exgenas y resultados endgenos de esos
factores.
En contraste, las teoras que vamos a examinar difieren en varios aspectos. Suelen enfocarse ms en el
proceso, en cmo la accin y la interaccin se desenvuelven en las organizaciones a travs del tiempo y
cmo se construye el significado y las interpretaciones en torno a dichos eventos. Las teoras suelen ser ms
interactivas, subrayando la causacin recproca y la determinacin mltiple de resultados. Con algunas
excepciones notables, estas teoras suelen manejar ms metodologas cualitativas para su investigacin.
Las teoras que analizaremos al centrarse en el nivel individual de anlisis, difieren de las prximas, en las
cuales se usa un nivel ms organizacional. Si bien todas las teoras son por naturaleza esencialmente
cognoscitiva y definicioncitas sociales, en particular como se desarrollan en la literatura sociolgica general,
existen por lo menos 2 importantes subgrupos dentro de la perspectiva construccionista social.
Las 2 perspectivas son: 1) un enfoque interaccionista que se deriva de la tradicin interaccionista simblica
(Mead) o de la tradicin etnometodolgica (Garfinkel); y 2) un enfoque estructuralista (Berger y
Luckmann). Como hizo notar Zucker, el enfoque interaccionista se centra en las propiedades emergentes de
la interaccin y en los procesos mediante los cuales los individuos crean y atribuyen significados a los
eventos de la accin e interaccin que se presentan en torno a ello. El enfoque estructural comienza con los
hechos dados socialmente y trata de explicar cmo estos hechos sociales son importados y usados en
determinadas interacciones sociales. Los interaccionistas consideran toda accin como emergente y
situacionalmente definida y especfica. Los estructuralista siguen pautas de significados moldeados por roles
y paradigmas compartidos que estructuran y restringen las interpretaciones que se dan a las pautas de
interaccin. La postura interaccionista tiende hacia el relativismo extremo, y que cada evento slo puede ser
conocido en el marco de la persona que experimenta el evento. Los estructuralistas ven mayores
entendimientos y definiciones sociales compartidas en las situaciones.
Existe entonces una dualidad en la visin construccionista social que refleja el hecho de que las estructuras
sociales son a la vez creaciones humanas y restricciones sobre el proceso de creacin de significados.
Pettigrew afirma que el hombre es un creador y administrador de significados pero tambin puede acotar los

efectos restrictivos de la cultura sobre la interaccin dentro de esa cultura. En consecuencia, el hombre crea
la cultura y la cultura crea al hombre. Las relaciones causales que expresan las generalizaciones tericas se
refieren a los resultados de lo que los humanos hacen.
El enfoque de estas teoras, el cual opera en el nivel individual de anlisis, suele centrarse en el individuo
como creador de significado, en la naturaleza subjetiva de la realidad. En el captulo siguiente, en el nivel
organizacional de anlisis el enfoque tiende a convertirse ms en una visin de los efectos restrictivos de las
definiciones sociales de la realidad sobre la conducta.
La idea de que el significado y la realidad se construyen socialmente implica que no hay un orden necesario
o natural en los arreglos sociales. stos, as como su significado, son producto de la accin y el
conocimiento humano. Esto significa que la institucionalizacin y legitimacin son procesos abiertos al
estudio, debate y cuestionamiento. En consecuencia, todos los arreglos sociales son problemticos.
En realidad, el enfoque fenomenolgico forma parte importante de una perspectiva denominada teora
crtica. Esta perspectiva sostiene que ningn arreglo ni institucin sociales estn predeterminados, sino que
son, en parte, el resultado de la accin humana emprendida dentro de un contexto cultural compartido. Esta
perspectiva, a causa del nfasis que pone en la naturaleza relativista del mundo, invita a la observacin y
reflexin del orden social. Ponen en entredicho la naturaleza de ese orden y amenazan con ello su
estabilidad.
Una dimensin, es el grado en el que las situaciones se consideran como nicas o si las teoras buscan
explicaciones del sentido que se generalicen entre los contextos. Otra dimensin es la cantidad y tipo de
procesamiento cognoscitivo involucrado. Una tercera dimensin que distingue entre las teoras es el grado
en que enfocan elementos culturales tales como mitos, smbolos, escenarios y vocabularios.
LA PERSPECTIVA ETNOMETODOLGICA
Se caracteriza por su acento relativo en el marco de referencia de una situacin especfica as como tambin
por su nfasis en el otorgamiento de sentido cognoscitivo. Se subrayan los procesos y situaciones sociales,
tambin se dedica una menor atencin a los elementos de la cultura, ampliamente para incluir smbolos,
mitos, rituales, ideologas, creencias y lenguaje, y un mayor nfasis sobre la elaboracin de las explicaciones
de eventos. Garfinkel observ que la impersonalidad o la objetividad de las explicaciones no son
independientes de las ocasiones socialmente organizadas para su uso. Sus caractersticas racionales constan
de lo que los miembros hacen con ellas, de lo que ellos eluden en las explicaciones.
Van Maanen sostiene que es vital reconocer que los objetos, hechos, eventos y relaciones, aparentemente
presentes en el mundo cotidiano, no tienen otro sentido aparte del que un observador decide darles. Toda
conducta o accin humana tiene su base en cierta clase de creencia, certera o deficiente, sobre lo que est
sucediendo en la situacin inmediata, as como sobre lo que uno desea llevar a cabo mediante cierta accin.
La conducta humana es al mismo tiempo interpretativa y deliberativa. Los eventos, objetos, personas,
hechos, relaciones, etc., existen para nosotros slo en la medida en que son concebidos en nuestras mentes.
Las interpretaciones que construirnos de nuestras experiencias y los propsitos que otorgamos a nuestras
acciones son sociales en su origen, slo mediante la interaccin permanente con los dems podemos
construir significados y actos para las cosas del mundo.
Observamos la primaca del conocimiento. Se podra sostener que su diferencia con respecto a la teora de
las expectativas reside principalmente en el acento que pone sobre la naturaleza social de la interaccin y en
el proceso mediante el cual se elaboran y explican dichos significados y preferencias.
Un ejemplo de la aplicacin del enfoque etnometodolgico del anlisis organizacional puede verse en el
estudio hecho por Gephart sobre su propia sucesin en una asociacin de estudiantes graduados. Gephart us
una terminologa parecida a la de Goffman para hacer notar cmo se construa socialmente la necesidad de
sustitucin y cmo se empleaban luego diversos gambitos para ofrecer oportunidad de que el asunto de la
sucesin saliera a la superficie y de que la insatisfaccin de los miembros con el papel desempeado por el

representante tomara forma y se usara para forzar la sucesin en un proceso de degradacin de la posicin
representativa.
Gephart sostuvo que cuando tena lugar la sucesin mediante un proceso de degradacin del liderazgo, la
sustitucin favoreca a un actor cuyas palabras y obras concuerden explcitamente con el plan de la
organizacin cuya observancia es obligada para que se lleve a cabo la degradacin. Gephart sostuvo que la
dramaturgia asociada con la sustitucin forzada difiere probablemente de los significados y planes asociados
con otros tipos de sucesin, como el retiro, la renuncia voluntaria, el ascenso o transferencia y muerte de
quien ocupa la posicin.
Otro ejemplo del enfoque etnometodolgico aplicado al anlisis organizacional es el estudio realizado por
Garfinkel para saber por qu existen registros clnicos malos. Haba que buscar ms bien la fuente de las
prcticas de mantenimiento de los registros en la manera en que operaba la clnica, el punto era que los
registros estn conformados por procedimientos y consecuencias de actividades clnicas en su carcter de
empresa mdica-legal.
En consecuencia, los registros clnicos podran ser considerados por una parte, como una forma de registro
actuarial; y, por otro, podran ser ledos como el registro de un conjunto teraputico entre la clnica y el
paciente. Los registros clnicos podran entenderse como informes, e informes del tipo requerido por la
relacin de la organizacin con su medio ambiente. Las prcticas, procedimientos y registros asumen en
particular la forma esperada por el contexto ambiental en el que la organizacin opera y han de ser
entendidos slo en relacin con ese contexto.
En el caso de Gephart y de Garfinkel hay dos aspectos comunes. En primer lugar, las cosas suceden porque
hay razn para ello. La accin es intencional y dirigida por metas, en un contexto social determinado. En
segundo lugar, se presume que las razones son funcionales con respecto a la organizacin. Vale le pena
observar que incluso en el estilo construccionista social de anlisis estn presentes ambos conceptos de
actividad, intencional o guiada por un propsito, y la satisfaccin de necesidades o finalidades de la
organizacin mediante dicha actividad. Este argumento de funcionalidad caracteriza muchos de estos
anlisis de la teora crtica, y el argumento del contenido intencional distingue estos anlisis de otras
perspectivas.
LAS TEORAS COGNOSCITIVAS DE LAS ORGANIZACIONES
Weick afirm que una organizacin es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores pensantes. El
trabajo del director de una organizacin es manejar muchos mitos, imgenes y smbolos. Dado que los
directivos trafican las imgenes, el papel apropiado del administrador de una organizacin puede ser el de
evangelizador ms que el de controlador. El autor rechaz la idea de que las organizaciones estn dominadas
por la rutina, por procedimientos uniformes y mecanismos reductores de incertidumbre. Para l las
organizaciones son cuerpos de pensamiento o esquemas causales e implican tambin tipos especficos de
prcticas de pensamiento o algoritmos.
Hay dos dimensiones que podran utilizarse para caracterizar mapas cognoscitivos o esquemas causales: qu
tan diferenciados o complejos son y qu relaciones especficas encierra su estructura causal. Como hizo
notar Goodman, hay dos formas posibles de evaluar el grado de diferenciacin: en primer lugar, existe una
diferenciacin de regiones dentro del espacio de la organizacin; es decir, un individuo puede tener slo una
o muchas regiones diferentes dentro de este mapa; en segundo lugar, hay una diferenciacin dentro de esas
regiones, la percepcin que tiene un individuo sobre la estructura de la autoridad puede variar.
Goodman defini y midi la diferenciacin para su anlisis basado en la cantidad de diferenciacin dentro
de las regiones. Goodman investig 5 regiones. Este autor relacion la cantidad de diferenciacin tanto con
factores demogrficos como el nmero de puestos de trabajo, el nivel en la jerarqua y la antigedad; as
como la personalidad, el grado de complejidad cognoscitiva, el nivel de aspiraciones y el nivel de
involucramiento.

La medida de diferenciacin de Goodman se refiere, de hecho, a qu tanto conocimiento posee un individuo

y qu tan refinado resulte dicho conocimiento. Sin embargo, no haba relacin alguna entre el
involucramiento en el trabajo y la diferenciacin del mapa de la organizacin, como tampoco haba muchas
asociaciones significativas con la complejidad cognoscitiva.
Mientras que Goodman realiz un esfuerzo inicial por medir y estudiar el grado de diferenciacin de los
mapas cognoscitivos utilizados por los miembros de la organizacin; Bougon, Weick y Binkhorst intentaron
estudiar la estructura causal de un mapa organizacional de forma emprica. Utilizando tcnicas para mediar
las semejanzas de las matrices, es posible evaluar la medida en que los miembros de una organizacin
comparten esquemas causales, as como tambin descubrir las relaciones para las que varan las
percepciones causales. Estos esquemas causales, a su vez, reflejan la compresin que los miembros tienen de
la organizacin y representan la organizacin y su proceso de organizacin. Podra suponerse que tales
esquemas causales afectan la manera en que los miembros reacciones a diversas situaciones y proporcionan
una gua para la accin en el contexto organizacional.
En un anlisis Bougon y sus colegas sobre los mapas cognoscitivos, ellos distinguieron entre los factores
que originan la actividad y los factores que la terminan. Mltiples caminos que conducan a cierto factor
permitan influencias directas e indirectas para que ese factor actuara, proporcionando con ello la sensacin
de mayor control, porque haba ms cambios u oportunidades para el control.
Adems de la comprensin de las estructuras causales en que se basan las organizaciones, hay dos usos para
los mapas causales derivados de los miembros de las organizaciones. El primero es un diagnstico para
mejorar la toma de decisiones de la organizacin. Axelrod ha utilizado fuente de archivo para construir
mapas causales de decisiones de poltica exterior.
En segundo lugar, los mapas causales pueden permitir el diagnstico de problemas organizacionales que
tienen su origen en desacuerdos en torno a las operaciones de la organizacin. Simon ha afirmado que la
accin de organizar implicaba el proceso de individuos que llegaban a compartir la misma imagen o sistema
de creencias sobre lo que debera parecer la nueva organizacin. As pues, los desacuerdos respecto de lo
que debera ser la estructura de la organizacin o sus actividades pueden indicar que el proceso de
organizacin todava no se ha terminado y que resulta difcil emprender acciones en dicho contexto.
Los estudios son importantes porque ilustran que los mapas cognoscitivos de las organizaciones pueden ser
elaborados, comparados y analizados en forma sistemtica. Sin embargo, tambin ilustran la dificultad de
llevar a cambo ese proceso. Estos estudios demuestran que la asociacin frecuente entre metodologa y
supuestos esenciales sobre la conducta humana puede no ser totalmente vlida y que los enfoques
cognoscitivos para entender los sistemas sociales no precisan del recurso nico a estudios de casos o a otras
metodologas cualitativas.

EL LENGUAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Sproull observ que el procesamiento cognoscitivo utiliza sistemas de categoras moldeados por lenguajes,
estos lenguajes tienen una fuerte influencia sobre las creencias. El nfasis en la construccin social del
significado y en la elaboracin de las explicaciones conduce naturalmente a un enfoque sobre el lenguaje y
su desarrollo y uso en las organizaciones.
Pettigrew subray tambin el papel crtico del lenguaje. Otro aspecto de la cultura es el sistema de signos
vocales. El lenguaje puede tipificar y estabilizar la experiencia, as como integrar las experiencias en un
conjunto lleno de significado. Est tambin dentro de nosotros, lo creamos y nos impulsa. El lenguaje es
tambin un vehculo para obtener efectos prcticos. Socialmente construido y mantenido el lenguaje encierra
evaluaciones sociales implcitas. Adquirimos formas estructurales de un grupo y las implicancias de valor en
esas formas.

Pondy sostuvo que, en virtud de que el lenguaje es uno de los instrumentos clave de la influencia social y de
que las organizaciones son contextos en los que se ejerce la influencia social, el lenguaje es importante para
entender las organizaciones y la manera en que se dirigen.
El argumento de Pondy sugerira que las tcnicas lingsticas y dramatrgicas deberan ser predictivas del
xito del liderazgo. Si el lenguaje es importante en el ejercicio de la influencia ay los lderes ejercen
influencia, entonces, un liderazgo eficaz puede requerir un vocabulario amplio, por lo menos un vocabulario
muy elocuente y generador de sentimientos.
Las organizaciones pueden considerarse como sistemas e lenguaje, por lo tanto la comprensin del mismo es
una variable muy importante. Pondy sostiene la hiptesis de que en la medida en que el lenguaje del lder
traslape el lenguaje de sus subordinados, el lder ser ms eficaz. Podra sostenerse que la cohesin dentro
de la organizacin es una funcin del grado de traslape del lenguaje entre los participantes. Por consiguiente,
una de las tareas de la administracin o de la direccin puede considerarse como la creacin de lenguaje o de
vocabulario compartido. Sera posible predecir que cuanto ms especializado sea un vocabulario profesional,
tanto mayo ser la cohesin dentro de la profesin.
Pondy sostuvo que la eficiencia de un lder reside en su capacidad para hacer que la actividad tenga sentido
para los que se encuentran en su conjunto de roles, para dar a los otros un sentido de comprensin de lo que
estn haciendo y para articularlo de manera que puedan comunicarse en torno al significado de su conducta.
En consecuencia, el liderazgo hizo su aparicin a travs del desarrollo del lenguaje evocador, ampliamente
compartido en la organizacin y ayudaba a las personas a que entendieran el sentido de sus actividades
usando smbolos que tenan significado para todos o para la mayora de los participantes.
Para entender el poder, sostuvo Pondy, era necesario entender cmo se creaban dichas definiciones de
problemas o contingencias crticos y esto era un proceso que implicaba el lenguaje y la construccin social
de la realidad. Pondy afirm que el lenguaje poda afectar de manera fundamental las decisiones tomadas en
las organizaciones.
Los enfoques de las contingencias estratgicas o de la dependencia de recursos suelen avanzar a partir de las
condiciones materiales de la organizacin y de sus cambios con su medio ambiente. As pues, el poder queda
en manos de los que pueden obtener recursos importantes o que pueden hacer frente a incertidumbres
crticas; estos recursos o incertidumbres tienen supuestamente alguna realidad material concreta en el patrn
de las transacciones o de las operaciones de la organizacin. En contraste, Pondy sostiene que: 1) la realidad
se construye socialmente y que la realidad es un resultado cognoscitivo y no material; 2) las percepciones
sobre cules son los recursos y cules son los recursos importantes representan el resultado de un proceso
mediante el cual la realidad se define y crea; 3) el lenguaje es crticamente importante en el proceso de
construccin; 4) lo que llega a definirse como recurso importante es el resultado del desarrollo y uso de un
lenguaje compartido que produce un mundo socialmente construido. Esta perspectiva atiende a los patrones
de interaccin social mediante los cuales llegan a establecerse las definiciones de la situacin.
Pondy subraya el componente cognoscitivo y significativo del lenguaje, y se encuentra vinculado a la
tradicin fenomenolgica. Eldman considero al lenguaje como importante por sus propiedades emocionales
y generadoras de sentimiento; el lenguaje es una importante herramienta poltica. La importancia del anlisis
de Eldman radica en observar que el lenguaje puede ser significativo por su efecto sobre las emociones.
Eldman ha sostenido que nuestros corazones y cabezas pueden estar acoplados con relativa holgura y que es
posible afectar los sentimientos independientemente de las acciones sustantivas, y viceversa
LOS PROCESOS BASADOS EN LOS AFECTOS
El argumento de qu conducta puede ser en gran parte no cognoscitiva proviene de varias fuentes. Lo
interesante es que lo psiclogos del conocimiento han comenzado a discutir sobre el papel del conocimiento
al llegar a reconocer la importancia de los libretos o las secuencias de actividades que tienen lugar en gran
parte de manera automtica una vez que empieza o se dispara la secuencia.

Langer revis gran volumen de literatura que indicaba que la accin era dictada tanto por el hbito como por
el pensamiento, que cuanto ms se ve uno involucrado en un evento tanto ms lo disfruta, pero que este
involucramiento se facilita no prestando atencin a los detalles de la situacin. As pues, la investigacin
sobre el conocimiento social indica de manera creciente cun poca actividad cognoscitiva se est elaborando
al respecto.
Collins sostuvo que la mayor parte del tiempo las cosas se dan por supuestas y que hay relativamente poco
trabajo cognoscitivo que se haya hecho con respecto a las estructuras sociales.
Collins ha propuesto que el mecanismo que mantiene unidas a las personas y que forma las estructuras
sociales es emocional ms que cognoscitivo.
Es interesante e importan porque parte del mismo punto que toma Weick. Collins defini la estructura social
como la conducta repetida de las personas en lugares concretos, que utiliza objetos fsicos particulares y se
comunica repetidas veces mediante muchas de las mismas expresiones simblicas con algunas otras
personas. Para Weick la comprensin cognoscitiva de la estructura o esquemas causales es crtica. Para
Collins la base ciertamente no es cognoscitiva.
Surge entonces si no es el conocimiento, qu es lo que mantiene la repeticin de la conducta y lo que
mantiene los ciclos interrelacionados de interaccin? Este aglutinante que mantiene unidas las estructuras
sociales es el afecto o la emocin. Collins sostuvo que las personas se adhieren a rutinas que consideran
naturales o apropiadas, la dinmica emocional implcita se centra en los sentimientos de membreca en las
alianzas. Las organizaciones y otras estructuras sociales son mercados en los que los recursos culturales y
emocionales son el medio de cambio.
Aun cuando la importancia de la emocin y del afecto refuerza el significado de los sentimientos y actitudes,
la base del afecto no se basa tanto en la relacin de las personas con su medio ambiente, incluyendo tareas y
atributos de tareas, sino en la relacin que mantienen las personas entre ellas.
Resumen
Las teoras examinadas han tendido a centrarse ms en el nivel individual de anlisis y a subrayar la
produccin y creacin de significados y creencias, al asumir un enfoque emergente orientado hacia el
proceso cuando se emprende el anlisis organizacional. Comparten elementos con el enfoque individualista
racional del anlisis de las organizaciones. En su mayor parte, hacen hincapi en el papel de la intencin y
del propsito, aunque tambin reconocen con frecuencia la dualidad de la estructura a la vez como producto
de la interaccin humana y como constreimiento sobre esa interaccin; subrayan asimismo la importancia
del conocimiento en el anlisis de las organizaciones. Weick va todava ms lejos al definir las
organizaciones como entidades cognoscitivas, lo que aleja del nfasis que anteriormente daba a las
actividades interestructuradas ms que al conocimiento como elemento esencial de las organizaciones.
La desviacin de la postura materialista se encuentra implcita en el argumento de que la realidad se
construye socialmente. Por inferencia, esto significa que el mundo social es casi infinitamente maleable,
mientras el lenguaje y los sistemas culturales puedan desarrollarse para generar consenso social sobre lo que
es el mundo y cmo ha de explicarse.
Las versiones del argumento construccionista social han subrayado la propiedad idiosincrtica emergente de
la vida social.

VII. LAS ORGANIZACIONES COMO PARADIGMAS Y PROCESOS

Las organizaciones pueden concebirse como paradigmas y procesos, y la explicacin y prediccin de la
conducta pueden seguir avanzando mediante la incorporacin en mayor grado de efectos estructurales y
contextuales, mientras siguen reteniendo, cierta perspectiva de desarrollo y el tema de la construccin social
de la realidad.
Las tres corrientes que revisaremos ilustran esta combinacin del nfasis sobre los efectos de la estructura y
del contexto en el marco de las teoras que subrayan el proceso y la importancia de los procesos de creacin
de la realidad social. Al incorporar aspectos estructurales y de la construccin social estas perspectivas
ofrecen algunas ventajas para superar algunos problemas.
El nfasis de las teoras de este captulo es cmo afectan y restringen la conducta los conjuntos socialmente
construiros de significados que surgen, aun cuando hasta cierto punto haya sido generado a partir de la
propia conducta.
Sproull ha explicado con claridad cmo se elaboran las comprensiones compartidas y llegan a asumir una
vida propia, restringiendo las acciones siguientes y la creacin de significados. Las personas que dialogan
llegan a compartir las mismas categoras y explicaciones verbales. Esto produce un efecto convincente que
resulta de dos procesos. Uno consiste en compartir supuestos que se dan por sentados, osea un proceso de
coherencia. El segundo es la acumulacin de significado dentro y a lo largo de las conversaciones, osea, un
proceso de continuidad. Las personas deben suponer que comparten los mismos significados al menos para
algunas de las palabras que utilizan. Como estos supuestos persisten de una conversacin a otra, los
significados llegan a objetivarse socialmente.
Estos significados tipificados, socialmente objetivados y las pautas de las acciones sirven entonces para
restringir la conducta posterior.
LA ORGANIZACIN COMO PARADIGMAS
Un paradigma es una forma de hacer las cosas, una forma de observar el mundo. Un paradigma es una
tecnologa que incluye las creencias sobre relaciones causa-efecto y las normas de prctica y conducta, as

como ejemplos especficos de stas, que representan la forma en que una organizacin se las arregla para
hacer las cosas.
Existen varias implicaciones en la idea de las organizaciones como paradigmas.
En primer lugar, Kuhn ha sostenido que los paradigmas de las ciencias raras veces evolucionan en el curso
del tiempo; ms bien, los viejos paradigmas son sustituidos virtualmente en su totalidad por nuevos
paradigmas de una manera ms revolucionaria que evolucionara. Esto se debe a que un paradigma
organizacional, una vez que existe, suele convertir la organizacin en un sistema cerrado. Recordemos que
un paradigma no es simplemente una visin del mundo, sino que abarca procedimiento para interrogar al
mundo y las categoras en que llegan a conjuntarse esas observaciones. As, los paradigmas tienen dentro de
ellos una coherencia interna que hace casi imposible el cambio evolucionario o la adaptacin. La nica
forma de desplazar un sistema coherente de acoplamiento bastante ajustado es poner en su lugar un sistema
alternativo; cambiar las partes del primer sistema es casi imposible.
El proceso de abstraccin y simplificacin permite que un mundo se construya y se dote de significado, pero
en una forma que suela dar lugar a una visin de la construccin como el nico mundo posible.
Si los paradigmas constituyen el aglutinante que mantiene unida la organizacin y que la distingue de su
medio ambiente y de otras organizaciones, las modificaciones de los paradigmas son traumticas y
representan sucesos fundamentales para las organizaciones. Jonsson y Lundin sostuvieron que haba ciclos
de entusiasmo y depresin que se presentaban e torno a las ideas o mitos dominantes. El mito prevaleciente
es el que gua en ese momento la conducta de los individuos al mismo tiempo que justifica su conducta ante
ellos mismos. El paradigma o mito existente suele tratar de incorporar cualesquiera y todas las nuevas
informaciones que llegan a la organizacin; la organizacin suele sufrir distorsiones para parecer congruente
con la visin prevaleciente. Slo cuando cobran fuerza suficientes anomalas, surgen el cinismo y la
depresin alrededor de los viejos mitos. Es entonces cuando se crea un nuevo mito y cuando, con euforia, la
accin toma su lugar una vez ms en el nuevo marco organizador.
Existe pues un ciclo de estabilidad y cambio, en parte porque el cambio radical es muy traumtico y
desequilibrador. Esta naturaleza auto protectora de los paradigmas y el trauma asociado con su cambio lleva
naturalmente a plantear la cuestin de las condiciones en que cambian los paradigmas.
Rounds ha observado que existen 2 mecanismos de cambio propuestos:
1) Uno sostiene que el cambio se presenta mediante la adquisicin de la informacin que seala que no est
funcionando la tecnologa actual. Este enfoque afirma que la informacin tcnica es crtica en el proceso de
cambio. El cambio comienza con el rechazo (por algunas personas o un pequeo grupo) de los supuestos
fundamentales del sistema cerrado.
2) La visin alternativa del cambio es que los paradigmas no cambian de repente de manera profunda, por lo
menos al principio. EL proceso comienza en la periferia, con informacin que seala que se han dejado de
cumplir algunas metas reconocidas y limitadas del sistema. La accin emprendida no es radical sino ms
bien representa un intento conservador por preservar el sistema con el menor incremento posible de cambio.
En este modelo se prepara el terreno para un re conceptualizacin radical del campo mediante un proceso de
transicin en el que los intentos conservadores por proteger el sistema tienen la consecuencia no prevista de
socavarlo.
Rounds sostuve que los paradigmas mueren porque la teora y los valores sociales que estn detrs de ellos
se modifican, y no porque se observen cambios en la tecnologa o en el conocimiento que lleven al fracaso
en un sentido tcnico o tecnolgico.
El cambio en el paradigma se presentaba porque los valores sociales y la teora social dominante en la
sociedad haban cambiado mucho. Rounds sostuvo tambin que la inversin en actividades rituales que
reforzaban el paradigma se incrementara al entrar en crisis el paradigma; la reafirmacin de la fe, tal como
fue, es muy necesaria cuando la fe se pone en tela de juicio.

Lo que comenz como un cambio inicial conservador se fue transformando con el tiempo en el
cuestionamiento de los supuestos tcnicos bsicos que durante mucho tiempo se haban dado por sentados.
As, el cambio fundamental en las organizaciones es probable slo en tiempos de fermento en una sociedad
ms abierta.
Un escenario actual en el que se podra comprobar la idea de que los paradigmas cambian gracias a los
valores y cambios en la teora social y no por fallas tcnicas, sera el movimiento por abarcar conceptos de
calidad de la vida del trabajo de manera ms plena, como en la administracin de la teora Z de Ouchi, y en
la incorporacin de crculos de calidad para dar a los trabajadores una mayor responsabilidad y autonoma
en su lugar de trabajo.
Los paradigmas llegan a dar cuerpo a historias, leyendas, mitos y tecnologas para realizar trabajos y que se
aceptan como artculos de fe. Clarck examin las leyendas que circulaban y observ que estas leyendas
proporcionaban al mismo tiempo un sentido de identidad colectiva y una justificacin para acciones y
esfuerzos futuros. Para afectar y controlar la conducta el paradigma debe convertirse en real y concreto. Esto
sucede a travs del relato de historias explcitas y de los procedimientos reales de operacin en la
organizacin.
Merecen destacarse 2 aspectos de las organizaciones como perspectiva de paradigmas.
1) En primer lugar, la perspectiva subraya la naturaleza no adaptable de las organizaciones como sistema
cerrado, y proporciona otra visin de por qu los procesos de seleccin, ms que de adaptacin pueden ser
crticos para entender el cambio en las organizaciones. El sistema se cierra porque la racionalidad limitada
requiere una simplificacin del medio ambiente informativo en el cual la organizacin toma decisiones.
Adems, como el sistema cerrado es una suma acumulada de experiencia de numerosas personas, en
principio, es imposible que un individuo entienda completamente por qu todos los programas estn como
estn, o la base para cada una de las muchas decisiones pasadas que le dieron su forma actual. En cualquier
tiempo debe darse por sentada simplemente la validez de gran parte del sistema cerrado.
2) En segundo lugar, la perspectiva subraya la naturaleza del cambio como proceso de desarrollo. Los
significados no se ponen en tela de juicio ni se descartan de repente, sino que ms bien se emprenden
acciones, frecuentemente dentro del programa dominante, para resolver algn problema pequeo, que a su
vez conduce a otros problemas, a otras acciones y, finalmente, al desplome del antiguo sistema de
significados y a su sustitucin por un paradigma alternativo.
LAS TEORAS DEL PROCESO DE DECISIN Y LA RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA
Gran parte de la actividad organizacional o se gua mucho por la conciencia, en el sentido de que se instituye
una prctica o pauta de hacer las cosas y se arregla en el tiempo sin que se realice una nueva evaluacin
significativa sobre su grado de sensatez. Los paradigmas y las prcticas que esos paradigmas encierras son
relativamente estables y raras veces se ponen en tela de juicio. Sera posible analizar a partir de la
comprensin de los programas de las organizaciones.
Los programas del desempeo se elaboran como una forma de economizar la informacin.
Como ha sugerido Rounds ningn individuo conoce lo suficiente acerca de todas las operaciones de la
organizacin como para cuestionar realmente las premisas bsicas en que se basa la regla para tomar la
decisin.
March y Olsen han sostenido que estos procesos decisorios administrativos se utilizan y son importantes
para entender lo que pasa en las organizaciones, porque existe una ambigedad en muchas situaciones en
que se enfrentan opciones diferentes. Identificaron 4 tipos de ambigedades: a) de la intencin, osea
organizaciones que se caracterizan por preferencias incongruentes o mal definidas; b) de la comprensin,
que se refiere al hecho de que las tecnologas pueden resultar inciertas y la retroalimentacin puede
interpretarse de manera equivocada; c) de la historia, se refiere al hecho de que puede ser difcil de entender
lo que sucedi y por qu sucedi; y d) la de la organizacin, que se refiere a los grados variables de
involucramiento y participacin.

Los resultados no son una consecuencia directa del proceso. La respuesta ambiental siempre es atribuible a
la accin organizacional. La creencia no siempre es un resultado de la experiencia.
En vista de la naturaleza problemtica y ambigua de las preferencias es inaplicable el modelo racional de la
eleccin Cmo puede una persona escoger la maximizacin de sus metas o preferencias cuando stas son
desconocidas? Si el medio ambiente refleja slo de manera imperfecta lo que la organizacin hizo y si la
informacin del medio ambiente es ambigua en s misma, cmo puede orientarse la conducta hacia la
satisfaccin de demandas y constreimientos ambientales? As, los modelos del proceso decisorio sostienen
que lo racional y administrativamente ha de hacerse y lo que de hecho hacen las organizaciones es elaborar
programas de desempeo, procedimientos uniformes de operacin, reglas coyunturales aproximadas, etc., y
utilizarlos en la adopcin de decisiones. Para entender una organizacin determinada, es necesario, y en
buena medida suficiente, entender estos programas de desempeo o sus procedimientos.
Cohen, March y Olsen conceptualizaron las organizaciones como contextos en los que se lanzan problemas,
soluciones, participantes y oportunidades de eleccin. La variable estructural clave que consideraron fue el
derecho de participar en las oportunidades de eleccin. En la estructura de decisin no segmentada,
cualquier actor tiene el derecho de participar en cualquier decisin. En la estructura decisoria especializada,
el derecho de participar en algunas decisiones o clases de decisiones se limita a individuos o grupos
especficos de quienes se presume que poseen alguna competencia o destreza nicas para este tipo de
decisin. En una estructura decisoria jerrquica, la estructura es segmentada en el sentido de que no
cualquiera puede participar en todas las decisiones. Sin embargo, tambin difiere de la estructura de decisin
especializada en la que el rango tiene sus privilegios.
Las simulaciones permiten el anlisis de lo que ocurrir en el sistema social en estudio si los procesos de
referencia estn operando durante cierto perodo de tiempo. El uso de la metodologa de las simulaciones
permite la inferencia de resultados no intuitivos a partir de conjuntos de procesos complejos que interactan
en el tiempo.
Tambin se han examinado modelos de procesos de decisin a partir de la metodologa de estudios de casos;
al respecto, se ha hecho un esfuerzo por investigar el grado en que diversos procesos o programas de
desempeo parecen estn operando cuando se observa la organizacin en accin.
Los procesos de decisin pueden ser investigados en ciertos casos utilizando diseos comparativos
convencionales y anlisis de datos. Sin embargo, an en este cado el proceso resulta difcil. Por ejemplo, un
proceso de decisin comnmente objeto de hiptesis, es el del incrementalismo. Este economiza el
procesamiento de la informacin y el tiempo de la decisin tomando el patrn de asignacin del ltimo ao
como base e introduciendo ajustes marginales a partir de esa base. Ha sido estudiado con mucha frecuencia
en el contexto de las decisiones presupuestarias. El hallazgo tpico es que el presupuesto del ao anterior es
la mejor base para predecir el de este ao y ese hallazgo ha sido observado en las organizaciones.
Williamson ha mostrado, en el caso de las asignaciones, cmo la observacin de pautas estables de accin en
el tiempo puede ser muy congruente con un modelo de eleccin racional optimizador.
El enfoque del proceso de decisin, tal como lo ejemplificaban March y Olsen, incorpora elementos de la
perspectiva construccionista social. La mayor parte de lo que creemos saber acerca de los eventos en
situaciones de eleccin organizacional, al igual que sobre los propios eventos, refleja una interpretacin de
los eventos por actores organizacionales y observadores. Lo que el enfoque del proceso de decisin o de la
racionalidad administrativa no ha hecho es preguntar de dnde provienen las diversas reglas de decisin o
los programas de desempeo.
LA TEORA DE LA INSTITUCIONALIZACIN
Hablar de prcticas o procedimientos que se continan y transmiten sin cuestionamiento, hablar de
significados que se tipifican y transmiten sin pensarlos ni evaluarlos, es hablar del proceso de
institucionalizacin. La teora de la institucionalizacin es una perspectiva que se refiere al aspecto de cmo

y por qu los significados, formas y procedimientos llegan a darse por sentados y cules son las
consecuencias de esa institucionalizacin.
Para Selznick, la idea de institucionalizacin implicaba dotar a la organizacin de una permanencia que
hara que su vida se extendiera ms all de los requerimientos de la tarea que se tiene a mano. A las
organizaciones instrumentalmente concebidas se les podra permitir desaparecer, se hubiera cumplido su
propsito o si hubieran surgido otras organizaciones que pudieran realizar la tarea de mejor manera. A las
organizaciones concebidas como instituciones no se les podra permitir que desaparecieran. As, Selznick
contempl la bsqueda de institucionalizacin como una bsqueda de la inmortalidad organizacional y de
proteccin contra las extravagancias de la competencia definida en sentido amplio para incluir la
competencia entre formas organizacionales como tambin la competencia por conjuntos particulares de
recursos. Existe una postura bsica en el sentido de que este intento por llegar a la institucionalizacin
representa, en parte, una desviacin de las metas y funciones reales de la organizacin y de la adopcin de
nuevas formas, prcticas y actividades simplemente para sobrevivir y crecer (Perrow).
Existe otro enfoque para entender la institucionalizacin. Para Meyer y Rowan la institucionalizacin
implica procesos a travs de los cuales los procesos sociales, obligaciones o realidades llegan a asumir una
posicin cuasi normativa en el pensamiento y la accin social. La institucionalizacin se enfrenta a la
persistencia y perpetuacin de la actividad. La accin puede perpetuarse porque es racional, osea porque est
vinculada con el logro de alguna meta o situacin del mundo preferida. Ahora bien, la accin puede
perpetuarse porque se ve reforzada en el sentido de que conduce, despus de los hechos, a resultados
positivos favorables para quienes realizan la accin. O bien, la accin puede perpetuarse porque es solicitada
por quienes tienen el poder en el ambiente social de la unidad, para hacer cumplir esas demandas. La teora
de la institucionalizacin sostiene que ninguna de estas bases se requiere de manera necesaria para que se
emprenda la accin y persista. El conocimiento social una vez institucionalizado existe como un hecho,
como parte de la realidad objetiva y puede transmitirse directamente sobre esa base.
Los actos institucionalizados se llevan a cabo exclusivamente en razn del modo en que se hacen las cosas.
Otros actos no tienen sentido e incluso son impensables. Zucker sos tiene que la institucionalizacin se basa
en la conformidad y en los aspectos de la vida cotidiana que se dan por sentados. Dentro de una
organizacin la institucionalizacin acta para producir entendimientos comunes sobre lo que es una
conducta adecuada, y fundamentalmente, una conducta significativa. La institucionalizacin, cuando es
externa a una organizacin, conduce a la adopcin de prcticas comunes.
El grado de institucionalizacin determina la medida en que predominan las bases de accin racional sobre
las bases de acciones emocionales y no racionales; determina tambin la medida en que la accin es
estructurada y comparativamente estable y sujeta a novedades y reinterpretaciones.
Existen dos aspectos para entender la teora de la institucionalizacin. En primer lugar, como la
institucionalizacin es una variable, es necesario entender lo que determina el grado en que se
institucionaliza alguna accin o estructura. Por tanto resulta importante entender las consecuencias de una
accin o estructura que se institucionaliza para analizar la conducta organizacional.
Algunos determinantes de la institucionalizacin
Zucker sostuvo que un determinante de la medida en que una accin o actividad sera considerada como
institucionalizada era el contexto en que ocurra dicha accin o actividad. Las organizaciones llevan
asociada con ellas la idea de que las actividades se emprenden, repiten y realizan sin cuestionamiento. Los
roles dentro de las organizaciones son escenarios que suelen todava ms conducir a expectativas de
institucionalizacin.
Los resultados de las investigaciones de Zucker son una muestra poderosa de los efectos sobre la conducta
de ocupacin de posiciones dentro de las organizaciones. Los resultados a que lleg dicha autora indican
que, en tales escenarios, existe una tendencia para tomar el conocimiento y las creencias transmitidas por
otras personas como reales y para aceptarlos sin cuestionamiento y sin mucha influencia social manifiesta.

La cultura se acepta y transmite a causa de su carcter institucionalizado. Cuanto mayor es el grado de

institucionalizacin, tanto ms se mantiene la accin sin el control social directo.
Zucker sostuvo que el grado de institucionalizacin vara segn el grado en que los actos son a la vez: a)
exteriores, tales que los entendimientos subjetivos se reconstruyen como intersubjetivos de tal suerte que los
actos se consideran como parte del mundo externo; y b) objetivos, tales que los actos se puedan repetir
potencialmente por otros actores sin cambiar el significado del acto (no personal).
Zucker coment que, en la medida en que los actos eran tipificados o fcilmente categorizados y explicados,
se consideraran como ms institucionalizados.
As pues, adems de la informacin sobre los roles y el contexto, la institucionalizacin est determinada por
la medida en que las acciones se ven como tpicas y por la medida en que es congruente la informacin
sobre el patrn de la accin o interaccin.
Meyer y Rowan elaboraron argumentos sobre la presencia o ausencia de muchas reglas y roles
institucionalizados en estructuras sociales mayores como las sociedades. Sostuvieron que el grado de
modernizacin de las sociedades afecta la prevalencia de elementos institucionales racionalizados. El mismo
proceso de modernizacin que produce el desarrollo de las organizaciones burocrticas produce reglas
institucionalizadas de conducta y accin que rigen la operacin de estas organizaciones. Meyer y Rowan
sugirieron tambin que el grado de institucionalizacin y el nmero de reglas y prcticas institucionalizadas
seran mayores cuanto ms elaboradas fueran las redes de relaciones entre las organizaciones y mayor la
organizacin productiva del medio ambiente. Redes elaboradas y organizacin colectiva generan roles y, los
roles aumentan en la medida en que las reglas y prcticas se contemplan como institucionalizadas.
La institucionalizacin y la estructura organizacional
Uno de los primeros contextos en que se desarroll la teora fue el estudio de la estructura organizacional de
escuelas y distritos escolares.
Meyer y Rowan sostuvieron que haba dos bases para observar la estructura formal en las organizaciones. En
las teoras convencionales se supone que la estructura formal racional es la forma ms efectiva para
coordinar y controlar las redes de relaciones complejas implicadas en las modernas actividades tcnicas o de
trabajo. Sin embargo, estas teoras de la estructura y control racionales suponen que dichas consideraciones
tcnicas son fundamentalmente importantes para el xito y supervivencia de las organizaciones. Meyer y
Rowan afirmaron que, en algunos casos, esto era cierto y que haba bases racionales tcnicas para las
estructuras organizacionales. Sin embargo, en otros casos las organizaciones se vean esencialmente libres
de muchas restricciones racionales tcnicas. La estructura de la organizacin haba de entenderse no a partir
de consideraciones de racionalidad tcnica, sino en trminos de cumplir o llenar las expectativas del medio
ambiente al que dicha organizacin debera parecerse. Para mantener la conformidad ceremonial, las
organizaciones que reflejan reglas institucionales suelen depurar sus estructuras formales de las
incertidumbres de actividades tcnicas, obteniendo acoplamientos flojos y construyendo brechas entre sus
estructuras formales y las actividades de trabajo reales.
As, Meyer y Rowan sostuvieron que las organizaciones se vinculan con sus ambientes, pero no en la forma
especificada por las teoras de la dependencia de recursos ni de la ecologa de las poblaciones.
Para mantener su legitimidad las organizaciones importan la forma, si no es que la esencia, de estas reglas y
las incorporan a su estructura, reglas y requerimientos de presentacin de informes. Meyer y Rowan
sostuvieron que el desacoplamiento es realmente til para la organizacin, ya que permite que el trabajo se
haga de acuerdo con los criterios localizados de los que han el trabajo.
En presencia de normas sociales institucionalizadas sobre las organizaciones, pero en ausencia del
conocimiento que facilitara la realizacin del trabajo, se desarrollan organizaciones institucionalizadas en
las que se utilizan ceremonias y smbolos para asegurar el apoyo y legitimidad continuos del medio
ambiente social, sin afectar realmente las operaciones de la organizacin. La visin de las organizaciones
institucionalizadas descritas por Meyer y Rowan es una forma de juego de confianza en el que ni la

organizacin ni los que la toman en serio tienen incentivo alguno para examinar ms de cerca lo que est
pasando.
La difusin de las innovaciones
Las estructuras pueden considerarse innovaciones administrativas. Una vez que la innovacin se
institucionaliza, se adopta y acepta porque las expectativas sociales son que as lo harn las organizaciones
buenas y bien manejadas. Antes de su institucionalizacin, la adopcin de cierta innovacin o prctica
administrativa podra predecirse a partir de consideraciones racionales o tcnicas, pero que una vez que la
innovacin se ha institucionalizado, dichos factores explican una parte menor de la varianza en su adopcin
y aceptacin.
Zucker y Tolbert hicieron notar que: antes de la institucionalizacin, la adopcin era en gran parte un
proceso individual que se basaba en la necesidad racional de una administracin urbana eficiente y efectiva.
Posteriormente, sin embargo la transmisin se torn menos problemtica y las caractersticas especficas de
las ciudades se volvieron por lo general menos importantes como determinantes de la adopcin.
Para Meyer y Rowan las tecnologas se institucionalizan y se convierten en mito que aglutinan las
organizaciones. Los procedimientos tcnicos de produccin, contabilidad, seleccin de personal o
procesamiento de datos se convierten en medios que se dan por sentados para llevar a cabo los fines de las
organizaciones. Muy independientemente de su posible eficacia, dichas tcnicas institucionalizadas
establecen una organizacin adecuada racional y moderna. Su uso muestra responsabilidad y evita los
reclamos de la negligencia.
Rowan en un estudio encontr que la institucionalizacin se lograba y mantena con mayor facilidad en
aquellos lugares en donde los procedimientos tcnicos son muy ciertos y los criterios de evaluacin son
fciles de formular.
El estudio de Rowan ilustra que la presencia de requerimientos legislativos puede facilitar, pero ciertamente
no asegura la institucionalizacin de nuevas actividades. La institucionalizacin se ve afectada por los
valores sociales prevalecientes, as como por la certeza tcnica de la nueva actividad. En la medida en que
los valores sociales son congruentes y en que existe certeza tcnica, cosa que facilita la evaluacin, las
innovaciones tendern a institucionalizarse y ello se reflejar en una difusin ms rpida y en una
persistencia en el curso del tiempo.