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CAPITULO

TOMA DE DECISIONES Y FIJACION

DE PRECIOS

PUNTOS A TRATAR

A. TOMA DE DECISIONES, MODELO PARA

LA TOMA DE DECISIONES, PROBLEMAS
COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES.
B. TEORIA
DE LA ESTRUCTURA DEL
COSTO PARA LA FIJACION DEL PRECIO,
FIJACION DEL PRECIO SOBRE LA BASE
DEL COSTO TOTAL.
C. FIJACION DEL PRECIO SOBRE LA BASE
DEL COSTO DE CONVERSION, FIJACION
DE PRECIOS SOBRE LA BASE DEL
COSTO MARGINAL.
D. FIJACION DE PRECIOS SOBRE EL
RENDIMEINTO DE LA INVERSION.

ALVARO J. ARQQUE CAHUANA

A TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La toma de decisiones, bien sea a corto plazo o largo plazos, puede definirse en los trminos
ms simples como el proceso de seleccin entre uno o ms cursos alternativos de accin. En la
mayor parte de las corporaciones con propietarios ausentes (es decir, accionistas), a la
gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones econmicas importantes,
produccin, mercadeo y financieras, las cuales generaran eventualmente ganancias o prdidas
para la compaa. Toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de
problemas; este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones
gerenciales comienza con una etapa de deteccin del problema y pasa por todas estas hasta
llegar a la etapa final de evaluacin despus de la decisin. Estas etapas deben adherirse lo
ms estrechamente posible si la gerencia espera cualquier xito que se derive del proceso de
toma de decisiones.
Las seis etapas en el proceso de toma de decisiones son:
Deteccin e identificacin del problema
Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo
modelo
Definicin general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogido
Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el
problema de anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas
Seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente en las metas
de la gerencia
Evaluacin despus de la medicin de la decisin mediante retroalimentacin que
suministre a la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso en accin
escogido en la solucin del problema

B LA RELEVANCIA DE LA INFORMACION PARA LA TOMA DE DESICIONES

ANTE LA GLOBALIZACION
En un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud en el uso dela informacin por
parte de quien toma decisiones. Durante muchos aos, debido a las fronteras cerradas y a un
proteccionismo exagerado, los precios eran altos, los productos de baja calidad y no haba
competencia. Actualmente, todos los pases estn obligados a acelerar el cambio tecnolgico
para lograr un crecimiento sostenido, ya que el entorno ofrece muchos retos y oportunidades, y
el xito econmico se lograra solo en la medida en que se incremente la competitividad, como
lo han hecho Taiwn , Corea, Malasia, Singapur, Chile, y en las ltimas fechas, India y China.
Para competir es preciso tener excelentes sistemas de telecomunicaciones y buenos sistemas
de informacin, que sean oportunos, relevantes y confiables, condiciones vitales para tomar
decisiones operativas y estratgicas. Por esta razn ha adquirido gran importancia tecnolgica
la contabilidad administrativa, por ejemplo, el costeo por actividades. No hay que olvidar que
para ser competitivo se requiere escuchar al cliente y eliminar en forma continua lo que no
agrega valor para l. La clave es administrar las actividades y el trabajo que se realiza y que
proporciona valor y consume recursos.

Las compaas que administran valor y los desperdicios vern subir las utilidades. El fin de la
contabilidad de costos no es el control de estos per se; la clave del xito, o mejor dicho, el
recurso estratgico al que se debe recurrir si se requiere ser exitoso, es la creacin de valor
que la empresa debe proporcionar constantemente a sus clientes actuales y potenciales,
aunado a una cultura de creatividad permanente.
La cadena de valor de la que habla Michael Porter es la tecnologa por excelencia para
diagnosticar que actividades agregan valor o no y para crear ventajas estratgicas. Hay que
tener, por tanto, muy claro que productos deben mantener la participacin de mercado, cuales
deben incrementarla, cuales deben cosechar lo sembrado y cuales deben discontinuarse. Todo
depende de factores como la situacin actual del mercado, la estructura de costos de la
empresa, la tasa de crecimiento de mercado, los recursos de la empresa respecto a sus
competidores, etctera.
Hoy en da el empresario que responda mejor que sus competidores las siguientes preguntas
lograra una ventaja competitiva:

Cul es la estructura de costos de la empresa?

Cul es la estructura de costos de la competencia?
Por qu unos productos son ms rentables que otros?
Qu precio se debe fijar a un determinado producto?
Cuando y cuanto deben aumentar o disminuir los precios?
Qu beneficio se logra aumentado la participacin del mercado?
Cunto cuesta perder participacin de mercado?

Todas estas preguntas sern fciles de contestar si se cuenta con un sistema de

informacin a travs del costeo por actividades y se realizara un profundo anlisis de la
cadena de valor.

C NATURALEZA DE LA INFORMACION
Todas las organizaciones se ven comprometidas a realizar un constante cuestionamiento para
aprovechar mejor sus insumos a corto y a largo plazos. Este cuestionamiento obliga a los
ejecutivos a tomar decisiones sobre nuevas circunstancias, buscando siempre la solucin que
maximice el valor de la empresa. Tales decisiones, sin embargo, no seran las mejores si no
estuvieran basadas en la informacin que genera la contabilidad, especficamente la
contabilidad administrativa. Es necesario, por tanto, identificar el lugar de la contabilidad en la
toma de decisiones. Lamentablemente, muchos ejecutivos la utilizan an en forma tradicional,
es decir, slo como herramienta para evaluar el progreso de la compaa y ejercer el control de
los costos, olvidndose de la importancia que tiene como fuente de informacin para facilitar la
toma de decisiones. Actualmente, la misin de la contabilidad es modificar el comportamiento
humano en aras de crear valor para los clientes y para los accionistas. Sin embargo, los
contadores han encarado la tarea de demostrar cul es la verdadera funcin de su profesin en
la toma de decisiones, a travs de diferentes investigaciones, por ejemplo, las de Moontiz, las
del Grupo de la Universidad de Illinois, Littleton, las del Consejo Mexicano para la
Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera (CINIF), etc.

En dichos estudios se demuestra que la contabilidad participa en el proceso de toma de

decisiones por medio de la preparacin de informacin cuantitativa, es decir, provee
informacin y a la vez disea la interpretacin de los datos para usarlos en el momento
oportuno. La administracin enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto plazo
(operacin normal de la empresa) y a largo plazo (inversiones de capital). Las decisiones a corto
plazo se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas acciones retroactivas si no se est
obteniendo lo esperado; en cambio, en las decisiones a largo plazo no se acepta marcha atrs:
son rgidas, pues normalmente comprometen muchos recursos.
Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las reas de una organizacin: ventas,
finanzas, produccin, recursos humanos, etc. Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna
de las lneas elaboradas, modificar las condiciones de crdito o los descuentos, eliminar alguna
lnea, sustituir alguna materia prima, cerrar temporalmente una seccin originando despidos o
desplazamientos de recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en las que se
puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que por su naturaleza admiten ser
modificadas. Para esta clase de decisiones el administrador necesita informacin adecuada,
entenderla y usarla correctamente, as como examinar las opciones que pueden resolver los
problemas.
La informacin generada por la contabilidad es de suma importancia, pero no es la nica que
debe tomarse en cuenta. Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos,
antes de tomar una decisin final. Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta
situacin la ha obligado a trabajar horas extra, tal vez ser conveniente implantar un segundo
turno. Pero para tomar esta decisin no slo hay que determinar los ingresos de las ventas
incrementales y los costos incrementales, hay que considerar tambin aspectos como la curva
de aprendizaje de los operarios que se contratarn para el segundo turno, el mayor grado de
supervisin que se requerir mientras se normalizan las operaciones del segundo turno, el
impacto que tendr en la planta actual de empleados la eliminacin del pago de horas extras
puesto que ahora existir el segundo turno de trabajo, etctera.

D EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL

En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo.
Aunque no realiza ni implementa la decisin final (etapa 5), que es prerrogativa de la gerencia,
el contador gerencial es responsable de suministrar la informacin necesaria en cada una de
las etapas del proceso de solucin de problemas.
En la etapa 1, el contador gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento de un
sistema de informacin y control que sea capaz de detectar e identificar problemas. Informes
de anlisis de variacin por unidad estndar, de estudio de variaciones de utilidad bruta y de
control estadstico de la calidad, son tres ejemplos de los reportes generados de un sistema de
informacin y control. Un sistema ideal de informacin y control supervisara en forma
minuciosa el ambiente tanto interno como externo de la compaa y alertara al contador
gerencial ente la existencia de un problema lo ms pronto posible, cuando la solucin de este
mucho ms fcil de lograr y poner en prctica.

En la etapa 2, el contador gerencial que se ha familiarizado con las caractersticas del

problema, determinar si un modelo existente, como uno de hacer/comprar o uno de orden
especial, es apropiado. De no ser as, l debe desarrollar y probar un nuevo modelo. Este debe
adaptarse a la naturaleza especfica del problema e infortunadamente puede no ser
reutilizable en el futuro.
En la etapa 3, el contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las
alternativas viables. Cada una ser finalmente integrada al modelo escogido y sometida a
prueba para ver su favorabilidad. Por tanto, la ausencia
fcilmente a una toma de decisiones inferior a lo ideal.

de una sola opcin

podra llevar

En la etapa 4, el contador gerencial enfrenta probablemente su tarea ms importante. La

calidad de la informacin obtenida del proceso de toma decisiones est en funcin de la
calidad de la informacin entregada (es decir, datos relevantes) dentro del modelo. La
inclusin de un concepto irrelevante o la omisin de uno relevante puede llevar a una decisin
errnea (y a veces muy costosa).
En la etapa 5, el contador gerencial prepara un informe donde la informacin de las cuatro
etapas anteriores se rene y se resume para la gerencia. En este reporte se intenta facilitar
la seleccin de la gerencia y la implementacin de una solucin ptima. Debe seleccionarse un
formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en el cual esta pueda
comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes (etapa 4) para cada una de las
alternativas (etapa 3) del modelo escogido (etapa 2) para resolver el problema detectado
(etapa 1). Si el reporte no es comprensible, el proceso de solucin de problemas ser un
fracaso y el contador gerencial ser el responsable.
En la etapa 6, el contador gerencial debe proveer un proceso de evaluacin posterior a la
decisin. Tres elementos de informacin son necesarios en este tipo de evaluacin de la
efectividad de una decisin. Primero, antes de poner en prctica la decisin debe desarrollarse
un conjunto de estndares para poder comparar el desempeo real. Segundo, los datos sobre el
desempeo real deben estar disponibles sobre una base peridica de manera que pueda hacerse
una comparacin progresiva con los estndares. Tercero, suponiendo que no se alcanzan las
metas de la gerencia, una revisin o terminacin puede ser conveniente si los beneficios
proyectados de hacerlo as superan sus costos proyectados.

E CONCEPTOS DE DATOS RELEVANTES

571 Y330

ndice
A

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES................................................................................... 2

LA RELEVANCIA DE LA INFORMACION PARA LA TOMA DE DESICIONES

NATURALEZA DE LA INFORMACION...................................................................................... 3

EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL.................................................................................. 4

CONCEPTOS DE DATOS RELEVANTES..................................................................................... 5

ANTE LA GLOBALIZACION...2