INSTITUTO TECNOLGICO DE TIJUANA

Depto. Ingeniera industrial

Relaciones

Industriales

Unidad I
Relaciones Industriales: definicin, antecedentes
y funciones

Alumno:
Mireles Castaeda Victor / 11211324

Ing. scar Alvarado Ros

Tijuana Baja California a 02 de Febrero 2016

Contenido
1.1 Introduccin y antecedentes............................................................................... 4
Relaciones Industriales........................................................................................ 4
Relaciones laborales........................................................................................... 6

Las Relaciones Humanas en la empresa................................................................8

Revolucin Industrial......................................................................................... 10
Henry Ford....................................................................................................... 13
Teora Administrativa de Henry Ford.................................................................13
APORTES A LA ADMINISTRACIN.................................................................13
Principios bsicos de Ford.............................................................................. 14
Frederick Winslow Taylor.................................................................................... 15
Aportaciones de F. Taylor................................................................................ 16
Deming............................................................................................................ 16
Historia de la investigacin de operaciones...........................................................17
EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE...................................................................18
Teora X........................................................................................................... 20
Teora Y........................................................................................................... 21
Teora Z........................................................................................................... 22
1.2 Elementos del proceso Administrativo e Ingeniera Industrial (Mtodos afines).........23
Definicin de Relaciones Industriales...................................................................23
Definicin de Recursos Humanos........................................................................23
Definicin de Administracin de personal..............................................................24
Elementos del proceso administrativo..................................................................25
Planeacin.................................................................................................... 26
Organizacin................................................................................................. 28
Direccin...................................................................................................... 29
Ejecucin...................................................................................................... 31
Control......................................................................................................... 32
Evaluacin.................................................................................................... 34
Principios del taylorismo..................................................................................... 36
1. Organizacin Cientfica del Trabajo...............................................................36
2. Seleccin y entrenamiento del trabajador.......................................................37
3. Cooperacin entre directivos y operarios.......................................................37
4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo. 38
Principios de Fayol............................................................................................ 38
El enfoque de sistemas y los sistemas de Recursos Humanos................................41

1.3 Estructura y Jerarqua organizacional desde una perspectiva de los recursos

humanos............................................................................................................. 43
Posicin Jerrquica del Departamento de Recursos Humanos................................43
Jerarqua...................................................................................................... 43
Tipo de autoridad........................................................................................... 43
Autoridad...................................................................................................... 43
Funciones del departamento de Recursos Humanos..............................................44
Organizacin Inteligente y Globalizacin...............................................................46
Impacto de las TICs en las relaciones industriales................................................49
Capital Humano e Intelectual.............................................................................. 52
Capital Humano............................................................................................. 52
Historia......................................................................................................... 53
Capital Intelectual.......................................................................................... 55
Organizacin Inteligente..................................................................................... 57

1.1 Introduccin y antecedentes.

Relaciones Industriales.
Es el conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para
alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados, y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia
posibles.

(Teodosio Palomino, Relaciones Industriales. 1989)

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto
del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una
elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de las empresas dependen de las personas que en
ella trabajan.
Son la personas las que producen, venden , sirven al cliente, toman decisiones,
lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las
empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber
organizaciones sin personas.
En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco
tiempo, otras de administracin de recursos humanos como una visin mas
dinmica que predomino hasta la dcada de 1990. Hoy en da, tambin se habla
de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a las
personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy , habla de las personas como
personas, no como recursos empresariales.

(Idalberto Chiavenatto. La nueva gerencia de Recursos Humanos. Conferencia

Magistral. Abril 1999)
En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de
Relaciones Industriales; como una visin burocrtica que viene desde los finales
de la II Revolucin Industrial y que logr su pice en la dcada de 1950. En otras
organizaciones se hablaba de Administracin de Recursos Humanos, como una
visn ms dinmica que predomin hasta la dcada de 1990. Hoy en da en
algunas otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de Administracin de
Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas
como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales.
Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho ms all, se habla
ahora de las personas como personas y no ms como recursos empresariales.
Las personas, como participantes directos y colaboradores y no ms como
empleados.
Una visin de las personas; no ms como un recurso organizacional, un objeto
servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y
provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la
innovacin dentro de las organizaciones; ms que eso, un agente proactivo dotado
de visin propia y sobre todo de inteligencia, la ms avanzada y sofisticada
habilidad humana. Es dentro de esa nueva visin que tentaremos abordar el tema
la nueva gerencia de personas. En esta transicin, daremos el nombre de Gestin
de Personas, para bautizar las nuevas tendencias que estn ocurriendo en la
administracin de Recursos Humanos. (Idalverto Chiavenatto: La nueva Gerencia
de Recursos Humanos. Conferencia Magistral . Abril 1999).
Segn Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control
sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular
importancia aquellos que se refieren a la organizacin y acciones colectivas de los
trabajadores ( Vase HymanRichard , Las Relaciones Industriales Tercera
Edicin , Espaa 1987).
5

Relaciones laborales.
El trabajo hoy en da, es la mayor preocupacin de los espaoles. En primer lugar
los que no lo tienen porque quieren tenerlo. En segundo lugar los que lo tienen,
porque muchas veces no satisface todas sus aspiraciones. Nos preocupa tanto si
lo tenemos como si no lo tenemos. Es una constante.

El trabajo es una relacin entre personas fsicas o jurdicas en la que se producen

bienes o servicios con una contraprestacin econmica. Esta es una definicin
muy fra y que se enmarca dentro de una concepcin de las relaciones laborales
mercantilista. El trabajo (tiempo invertido y esfuerzo fsico) es una mercanca ms
que se compra y se vende y que produce una plusvala en el producto final. Otro
defecto que tiene esta definicin es que no recoge el trabajo sin remunerar como
el trabajo domstico o el trabajo voluntario. Pero es una definicin que est en la
mente de todos porque quin no trabaja por dinero?.

Quiz quien mejor analiz las relaciones laborales en la historia fue Marx a travs
de su Materialismo Histrico. Marx y Engels primero organizan su pensamiento
filosfico a partir del Materialismo Dialctico indicando que no hay ms realidad
que la materia, pero que esta materia no est esttica sigue un proceso de cambio
en el cul siguen la filosofa de su maestro Hegel y consideran que su desarrollo
es de forma dialctica: la confrontacin de dos situaciones opuestas nos lleva a
generar una nueva, distinta a las dos anteriores.

Pero Marx y Engels no se quedan en una concepcin terica de la realidad. Su

ideal es cambiar la sociedad y por eso, a partir de esta base filosfica evolucionan
un pensamiento ms social que es el Materialismo Histrico. Se basa tambin en
6

la fundamentacin de la realidad en la materia, pero la historia, al igual que la

sociedad, es una ceracin humana realizada con el esfuerzo del trabajo. Analizan
las relaciones laborales a travs de la historia y por ser breve me voy a centrar en
tres puntos.

Mundo antiguo: las relaciones eran de amo-esclavo. El amo no se apropia solo

del esfuerzo del trabajador que trabaja para l, sino que tambin del mismo
trabajador al cul puede comprar y vender.
poca Feudal: Seor-Siervo. Hay una servidumbre en la que el seor se
apropia del excedente del trabajo para su propio beneficio por medio de coaccin.
Capitalismo: Capitalista-Proletario. Nos encontramos ya con un trabajo
asalariado en la que el Capitalista se apropia de la plusvala del trabajo a travs de
las relaciones de mercado.

Para Marx y Engels la historia no permanece esttica va evolucionando. Por eso,

desde su dialctica proponen un nuevo cambio. Son hijos de su tiempo, el Siglo
XIX, el Siglo de las revoluciones y proponen como sistema la revolucin social. El
problema es que los seres humanos somos tan exagerados que estas
revoluciones llevaron a situaciones tan atroces como las de los Totalitarismos del
Siglo XX.

Hay que reconocer que la situacin laboral ha cambiado mucho en el Siglo XX.
Ahora tenemos una serie de logros sociales que antes no haba: vacaciones,
jubilacin, baja laboral, seguridad social, etc. Pero todava nos queda mucho por
hacer. Y cmo conseguirlo? Yo propongo un cambio de paradigma. Seguimos en
una sociedad capitalista en la cul se trabaja a cambio de una remuneracin
econmica, por tanto el mercado marca leyes como la de la oferta y la demanda y
7

los logros sociales se consiguen por medio de la lucha social. El problema es

que en una confrontacin siempre hay vencedores y vencidos. Y siempre se
pretende presentar ante los suyos como vencedor.

El cambio de paradigma ha de venir por un cambio en el concepto de las

relaciones laborales. El trabajo no ha de ser visto como una relacin de yo pago y
t obedeces (y esto se da hasta comprando un mvil en una tienda o tomando una
caa), sino como una relacin de cooperacin social. REIVINDICO EL VALOR
DEL TRABAJO BIEN HECHO. Tanto por parte de quien lo ejecuta como por parte
de quien lo compra. El trabajo es un bien social, mejora la sociedad y a sus
componentes. Nos hace sentirnos ms a gusto con nosotros mismos y por tanto
ms felices. Una sociedad sana necesita reconocer el valor del esfuerzo de las
personas y que las personas sientan que su esfuerzo no es en balde. Y sin quitar
un pice a la idea que el trabajo ha de ser remunerado adecuadamente, porque
todo el mundo tiene que VIVIR, y dejar ya de limitarnos a sobrevivir.
Las Relaciones Humanas en la empresa.
El comportamiento humano es determinante del buen o mal funcionamiento de las
empresas, influyendo tambin otros factores. En la actualidad existe una
conciencia clara de que una buena gestin de los recursos humanos es crucial
para el xito empresarial, an que a veces en la prctica se olvide este principio y
se antepongan criterios como el ahorro a ultranza, la bsqueda de fidelidades
personales a cualquier precio.
El comportamiento de la persona depende esencialmente de elementos de origen
interno y de situaciones externas, producidas por el medio social. Entre los
factores internos cabe citar:
- La personalidad= es la capacidad, los impulsos, tendencias y el instinto del
sujeto influidos por su experiencia.
- El carcter.

- El temperamento.
Al mismo tiempo los factores externos de la persona condicionan su
comportamiento entre los que podemos destacar:
- La familia
- El sistema educativo
- El entorno laboral
- Las amistades,...
En definitiva, el medio social en el que se inserta el individuo.
Es necesario conocer algunos conceptos que se utilizan con frecuencia en esta
materia:
- Estatus= posicin que ocupa una persona dentro del grupo social con el que
establece referencia.
- Rol= comportamiento que cabe esperar de un individuo en virtud de la posicin
que ocupa dentro de un grupo social, por lo tanto el rol de una persona depende
del estatus en el que se site.
- Autoconcepto= se puede definir como el sentimiento que una persona tiene de s
misma y que se va formando a travs de los contactos que se mantienen con los
diferentes elementos de la sociedad.
- Autoestima= es el xito de una persona en relacin con sus aspiraciones, segn
la formulacin de William James. Podemos decir que la autoestima es la forma en
la que la persona se valora partiendo de la idea que tiene de s misma y de los
logros que cree haber conseguido.
Una persona que consigue metas muy modestas puede tener un alto nivel de
autoestima en el caso de que carezca de mayores ambiciones.

El estatus que ocupa una persona en el mbito laboral, el rol que desempaa, su
autoconcepto, el nivel de autoestima influye de forma decisiva en su
comportamiento y al mismo tiempo modelan su personalidad.
Revolucin Industrial.
Los historiadores afirman que la revolucin industrial fue un proceso de cambios
tcnicos y econmicos que empez aproximadamente en el ao 1.770 y se
extendi hasta 1.850. Las transformaciones se fueron dando a medida que se
aplicaron los nuevos avances cientficos, e introdujeron cambios de gran
importancia en toda la Europa occidental. Por eso decimos que la revolucin
industrial (aunque tiene una fecha de inicio) se trat de un proceso y no de un
cambio violento.
Los FACTORES o CAUSAS que permitieron que la revolucin industrial se
produjera en Inglaterra fueron:

~ La participacin poltica de la burguesa: que le permiti tomar medidas

favorables en la economa
~ La existencia de mercados externos fundamentalmente coloniales, y la posesin
de una flota de guerra que dominaba los mares y de una flota mercante que
trasladaba materias primas y alimentos.
~ La disponibilidad de capital por la acumulacin de riquezas provenientes al
comercio internacional.
~ El desarrollo de la economa liberal: que propiciaba la iniciativa privada y la
bsqueda de ganancia sin intervencin estatal.
~ La existencia de un mercado interno: constituido por una poblacin urbana que
no dejaba de crecer debido a las migraciones de los campesinos desplazados a la
ciudad por los cercamientos de los campos.

10

~ La disponibilidad de recursos naturales: el carbn y el hierro, adems de un

importante desarrollo tcnico.

La revolucin industrial impuls el sistema capitalista. Adam Smith fue un

economista y filosofo escocs que estableci las bases de la teora econmica
denominada LIBERALISMO. Segn l, al dejar al individuo en libertad, ste no
solo obtiene su propio bienestar sino que tambin contribuye al bienestar comn
de sus semejantes. Deba existir una total libertad para crear empresas, contratar
trabajadores, establecer los precios de los productos. Los gobiernos deban dejar
actuar libremente a las fuerzas del mercado, de acuerdo con la ley de ofertas y
demandas.

Mecnicos,

tcnicos,

inventores

britnicos

del

siglo

XVIII

desarrollaron

aplicaciones prcticas para aumentar y mejorar la produccin minera y manofacturada. La renovacin tecnolgica que ellos generaron al multiplicar la
produccin y aumentar la productividad, aminor los costos e increment las
ganancias y la competitividad.
El primer gran avance se produjo en 1733 cuando Jonh Kai cre la lanzadera
volante que con el trabajo de un solo tejedor permita tejer ms rpido piezas de
mayor anchura. Algunos aos despus se hizo evidente que la produccin de hilo
no alcanzaba para abastecer a la nueva mquina. Para solucionar este
inconveniente en 1764 James Hargreaves invent la llamada Spining Jenny una
hiladora que poda hilar 8 copos de lana al mismo tiempo. Pero como la nueva
mquina produca hilos demasiados finos en 1768, Richard Arkwright ide una
mquina capaz de tejer hilos ms gruesos, pero que por su tamao deba ser
accionada por la fuerza hidrulica de los saltos de agua, por eso se la llamo
Water Frame. Fue Samuel Crompton quien finalmente logr crear una mquina
de hilar (Conocida como Mule Jenny) que produca hilos finos pero lo
suficientemente fuertes.
11

Mientras tanto, James Watt analizaba un artefacto creado hacia 1720 para
investigar la fuerza expansiva del vapor. As perfeccion la Mquina de Vapor.
Desde 1785 se la comenz a usar para mover un elemento reciente: el telar
mecnico. A partir de entonces la produccin textil se duplic. Diversos
productores de paos comenzaron a concentrar las nuevas mquinas hiladoras y
tejedoras en un mismo edificio, sta les permita uniformar la calidad de
produccin, supervisar el trabajo, dividir las tareas de sus trabajadores. El
aumento de la produccin textil pronto desarroll otras reas de la economa,
como la minera que proporcionaba el carbn y el hierro.

Antiguos talleres fueron sustituidos por una nueva unidad de produccin: LAS
FBRICAS. Eran grandes galpones en los que se concentraban la materia prima,
los medios de produccin, la energa y la fuerza de trabajo.
Al inicio de la revolucin industrial, las fbricas fueron instaladas por antiguos
dueos de talleres o por campesinos afortunados que haban vendido sus
medianas propiedades cuando se extendi el cercamiento de los campos, estos
empresarios gradualmente fueron haciendo grandes fortunas.
Las fbricas, al utilizar mquinas de vapor y no necesitar la fuerza hidrulica se
instalaron en las ciudades y alrededor de ellas surgieron los barrios obreros en los
que se acumulaba el proletariado en casas estrechas, pequeas y hmedas. La
necesidad de acercar las materias primas a las fbricas y de facilitar las salidas de
los productos elaborados hacia los lugares de venta contribuy al desarrollo de
caminos, canales y carreteras. Esta necesidad tambin dio origen al la invencin
de un medio de trasporte que a partir de 1825 dara inicio a una nueva a etapa de
la revolucin: el FERROCARRIL.

12

La revolucin industrial se llev a cabo con el motor del capitalismo, permitiendo la

generacin de capitales cuyas utilidades se reinvirtieron con el sistema industrial.
Durante este periodo, la industria se afirm como la principal actividad econmica.
La produccin industrial estableci nuevas relaciones sociales de produccin entre
patrones y obreros, cuyo principal objetivo era la obtencin de ganancia por el
pago de un salario mnimo.

La industrializacin gener una nueva y dinmica estructura social, surgieron as

NUEVAS categoras sociales: los empresarios (dueos de las fabricas), una
burguesa rica, culta y emprendedora (que acumulaba grandes fortunas) y los
obreros asalariados que constituyeron el proletariado industrial y formaban parte
de la escala social ms baja.
Henry Ford
Fue un pionero en el desarrollo del automvil, su idea de masificar su uso cre
una de las revoluciones industriales ms importantes en la historia de la
humanidad.
Teora Administrativa de Henry Ford
En 1878 Henry Ford efecto sus primeras observaciones sobre la industria del
trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios
analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales
puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin
mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a
partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
APORTES A LA ADMINISTRACIN
Disminucin de los tiempos de produccin mediante el uso eficiente de la
maquinaria y las materias primas y la distribucin acelerada de sus productos
Reduccin de inventarios en proceso.

13

Aumento de la produccin debido a la especializacin del trabajo y al empleo de la

lnea de produccin
Salario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral de 8 horas
Desarrollo vertical (desde la materia prima hasta el producto terminado) y
horizontal (desde la manufactura hasta la distribucin)
Lneas propias de crdito para la financiacin de los vehculos
Cedi acciones de la Ford Motor Co. a sus trabajadores, con el fin de incrementar
los ingresos de los empleados
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la
materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin
comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del
mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y
productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje,
lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite
fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin
del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la
lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa
en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo
14

implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente

poltica de precios.
Frederick Winslow Taylor
Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en
la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915.
Procedente de una familia acomodada, abandon sus estudios universitarios de
Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar
como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia.
Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a
dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los
obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin
prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los
trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que
se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o
por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por
pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba
actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin
quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control del
trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al
forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estndares de
productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar
personalmente por imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de
ingeniero jefe en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem
Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode de un equipo con el que
desarroll

sus

mtodos,

complet

sus

innovaciones

organizativas

con

descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en 1900) y

15

public varios libros defendiendo la organizacin cientfica del trabajo (el principal
fue Principios y mtodos de gestin cientfica, 1911).
La organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi por los Estados
Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales,
que vean en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de
trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podan emplear a trabajadores
no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez ms
simplificadas, mecnicas y repetitivas.
Aportaciones de F. Taylor
Taylor desarrolla cinco principios de la administracin los cuales le dan
atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero,
por mtodos basados en procedimientos.
2. Principio de Preparacin: seleccin de los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y habilidades para producir ms y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se est
ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades para
que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.
Deming
William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador
administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes
empresas

manufactureras,

telefnicas,

transportistas,

hospitales,diversas

industrias, firmas de abogados, universidades, asesor incluso a muchas

empresas gubernamentales. En Japn se le considera "El padre de la tercera
revolucin industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad
las empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo sin duda a alcanzar un
xito rotundo.
Realiz la aplicacin de los mtodos estadsticos a la ciencia, despus de exitosos
censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar mtodos estadsticos en las
16

elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales

trabajos fueron realizados en el mbito de la gerencia despus de la II Guerra
Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economa prediciendo el milagro
japons en el ao 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera
de la Crisis" causaron gran revuelo y estn vigentes en las empresas exitosas en
la actualidad. No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio
de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas
prestaron atencin.
Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes
de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios.
Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones
Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante
el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como
un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para
mejorar dicho sistema.
A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban
acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas
de Deming.
Historia de la investigacin de operaciones

La investigacin de operaciones es una herramienta bsica para la toma de las

decisiones en las empresas por su enfoque cuantitativo, apoyada por las
matemticas. Las primeras investigaciones de operaciones fueron puestas en
prctica a principios de la segunda guerra mundial, para desarrollar estrategias y
tcticas de guerra. Para todo esto, los altos mandos militares americanos e
ingleses hicieron un llamado a todos los cientficos para que disearan este
mtodo, desarrollando primero el radar. En 1950 se introdujo a la industria, los
17

negocios y el gobierno, un ejemplo sobresaliente es el mtodo Simplex para

resolver problemas de programacin lineal, desarrollada en 1947 por George
Dantzing. El auge mayor para darle la aplicacin universal en casi todas las
empresas del mundo fue con el inicio de las computadoras en 1980.

La aplicacin de los mtodos de investigacin de operaciones, sirve a los

profesionistas para tomar las decisiones ms acertadas en el mbito laboral. Las
empresas deben contar con estos mtodos, para resolver problemas de
optimizacin de recursos en la entidad. La observacin es base fundamental para
identificar problemas, desarrollndola mediante la formulacin del planteamiento
del problema y de esta forma determinar las variables culminando con la
aplicacin de estos mtodos de investigacin de operaciones.
EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

En 1927 en la Western Electric Company, situada en Hawthorne cerca de Chicago

Elton Mayo, profesor de Harvard y sus colaboradores estudiaron los efectos que
las caractersticas fsicas del ambiente de trabajo tenan en la productividad de los
trabajadores. As se iniciaron una serie de experimentos y estudios que se
prolongaran hasta 1932. Los resultados de los estudios de Hawthorne
sorprendieron por igual a los investigadores y a los gerentes de la planta.
Encontraron que las condiciones sociopsicolgicas del ambiente laboral podan
tener mucho ms importancia potencial que las condiciones fsicas. En algunos de
los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al
personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados
de iluminacin, y en grupos control, cuya iluminacin permaneca constante
durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron
mejoradas las condiciones de iluminacin de los grupos experimentales, la
productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos no
eran uniformes. Pero la productividad tenda a seguir incrementndose cuando
empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an ms las cosas,
18

la produccin de los grupos control tambin tenda a mejorar pese a que no se

haban hecho cambios en la iluminacin de estos grupos. Era evidente que alguna
otra cosa adems de la iluminacin estaba influyendo en el desempeo de los
trabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores fue

puesto en un cuarto separado y se manipularon algunas variables: se aumentaron
los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duracin; la jornada
y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fingan ser
supervisores, tambin permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso
y opinar en otros cambios propuestos. De nuevo los resultados fueron ambiguos.
El desempeo tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de
manera no uniforme. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus
colegas decidieron que los incentivos econmicos, cuando se ofrecan, no eran la
causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena
de actitudes haba afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados
para recibir atencin especial, los grupos experimentales y de control adquirieron
un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La
simptica supervisin haba reforzado an ms la intensificacin de su motivacin.
Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados pondran ms
empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los
supervisores les prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el
nombre de efecto de Hawthorne.

Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el
ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos
de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus
relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces influidas por el
antagonismo comn en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su
19

vida laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia.

Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban
relacionados muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera
significativa el comportamiento individual, que las normas del grupo establecan la
productividad individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos
importante para determinar la productividad que los estndares, los sentimientos y
la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo nfasis sobre el
sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus
metas.
Teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una forma de
castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo
cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo

cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos

de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y
quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms

bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de
su filosofa, poltica y gestin McGregor.
20

Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el

reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los

individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para

conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin,
creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la
organizacin

Integracin. La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos

individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de
calidad.

Teora Z
La teora Z tambin llamada mtodo japons, es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual

21

que McGregor al contrastar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una

teora A.
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva
cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de
occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de
las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral
de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la
confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales
estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de
obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial
humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.

22

1.2 Elementos del proceso Administrativo e Ingeniera Industrial (Mtodos afines)

Definicin de Relaciones Industriales.

Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece entre la
parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin
se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los
trabajadores).
Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se
desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de
la empresa.
Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la
principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas
que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la empresa, es
imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona en pos de los
objetivos empresariales.
Definicin de Recursos Humanos.
Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organizacin (con
o sin fines de lucro, y de cualquier tipo de asociacin) cuenta para desarrollar y
ejecutar de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben
realizarse y que han sido solicitadas a dichas personas.

Las personas son la parte fundamental de una organizacin, y junto con los
recursos materiales y econmicos conforman el todo que dicha organizacin
necesita.
Es por esto que, en la mayora de las empresas por ejemplo, se realizan
exhaustivos anlisis y evaluaciones a los candidatos que desean ocupar un puesto
de trabajo en la empresa convocante. Incluso, existen reas dentro de la empresa

23

destinadas a la gestin de los recursos humanos y profesionales especializados

en esta disciplina, que abarca desde conocimiento legal de contrataciones hasta
principios de psicologa y desempeo actitudinal.

En sntesis, podemos decir que estas reas se encargan de elegir al recurso

humano ms apropiado para la empresa, de acuerdo no slo con sus habilidades
y destrezas para desempear el trabajo requerido, si no tambin evaluando otras
condiciones y actitudes personales que impacten o puedan impactar- de manera
positiva en la organizacin: responsabilidad, emprendedurismo, compaerismo,
respeto, honestidad, transparencia, etc.
Definicin de Administracin de personal.
El concepto de administracin deriva de administrato, un vocablo latino. La nocin
hace referencia al proceso y el resultado de administrar (gestionar, tratar, ordenar
u organizar).

Personal, por su parte, es un trmino con varios usos. En esta ocasin nos
interesa quedarnos con su acepcin como el conjunto de los individuos que se
desempean laboralmente en una misma corporacin.

La idea de administracin de personal, en este marco, alude a la direccin de las

relaciones entre una empresa y los trabajadores. Esta administracin implica la
gestin de los recursos humanos de la entidad.

La administracin de personal, de este modo, alude a las acciones que se llevan a

cabo para organizar a los trabajadores en la estructura de la empresa y para lograr
que puedan rendir a pleno de acuerdo a sus capacidades. El objetivo es que

24

aprovechar al mximo la fuerza de trabajo en beneficio de la empresa y teniendo

en cuenta las necesidades y los intereses de los trabajadores.
Aquello que se entiende como administracin de personal puede incluir desde una
oficina hasta distintos principios o preceptos, pasando por procesos y acciones.
Desde el rea de administracin de personal pueden asignarse las vacaciones de
los trabajadores, decidirse cambios de sector en la organizacin interna, otorgar
premios y aplicar sanciones, por citar algunas posibilidades.
La administracin de personal vara de acuerdo a la poca y est vinculada con
las leyes de cada pas. Ninguna decisin de una empresa puede violar la
legislacin: la administracin del personal, por lo tanto, est sujeta a un marco
normativo que trasciende a las compaas.
Elementos del proceso administrativo
Los eventos tursticos, no importa de cul se trate, desde su concepcin hasta su
culminacin, requieren de lineamientos que guen su diseo, implementacin y
evaluacin, el rea de conocimiento que aporta los elementos metodolgicos es la
administracin y de manera concreta el proceso administrativo.
El proceso administrativo es una tcnica que norma y gua las actividades en las
fases de planeacin, implementacin, desarrollo y evaluacin de las reuniones, la
administracin aporta elementos para establecer acciones lgicas, que su
resultado hacen posibleacciones posteriores. Existen diversas clasificaciones y
corrientes de pensamiento queestructuran los procesos y los definen en dos
etapas:
Mecnica: es la fase terica o estructural, que incluye previsin, planeacin
y organizacin, en donde se establece: el qu se puede hacer, qu se va
hacer y cmo se va hacer.

25

 Dinmica: se considera como la prctica u operativa, en donde se definen

la integracin, la direccin y el control, para constituir el qu y con quin se
va hacer, hacerse y cmo.

El proceso administrativo de eventos permite eslabonar acciones que conllevan al

desarrollo de reuniones exitosas, si se lleva a cabo la aplicacin de tareas y
actividades como fueron previstas, esto incluye el corregir en su momento, como
lo establecen las fases de ejecucin, control y evaluacin.

Las fases del proceso administrativo son las siguientes:

Planeacin
Permite visualizar el futuro de las acciones a realizar y prever de alguna manera
su comportamiento, al definir a dnde se quiere llegar y tener claros lo objetivos a
partir de anlisis con los que se obtendrn diagnsticos de los eventos a realizar.

Una vez definido el qu se va hacer y establecidos los objetivos, basados en las

realidades aportadas por el diagnstico, se procede a prever el curso de las
acciones, definiendo las reglas, polticas, procedimientos, secuencia de las
operaciones, tiempos, presupuestos y elementos a utilizar.

La planeacin de eventos tursticos cuenta con tres principios que se deben

considerar y adecuar al tipo de evento a realizar, que son: precisin lo que implica
definir detalladamente y con exactitud las acciones a seguir, debido a que lo que
se pretende es efectuar acciones concretas, flexibilidad en donde existen
elementos externos que no se pueden controlar, por lo que se debe considerar un
26

margen para ajustar los imprevistos en su momento y minimizar sus efectos

nocivos, el ltimo principio es la unidad la cual consiste en el diseo de acciones
coordinadas hacia un mismo fin.
Algunas acciones para tomar en cuenta en la planeacin son:
Definir el programa de trabajo estableciendo los objetivos, secuencia de las
acciones y tiempo necesario para efectuarlas. El programa debe contener
subdivisiones

como:

aspectos

tcnicos,

sociales,

promocionales,

hospedaje, alimentacin, transportacin, montaje, registro, cantidad de

colaboradores, voluntarios, recursos econmicos, entre otros

Estimacin de presupuestos para el desarrollo de las reuniones, se

requieren de dos tipos de presupuestos: el de egresos, que considera todas
las erogaciones desde su concepcin hasta su culminacin, y el de
ingresos, que se genera de diversas formas: por cuotas de inscripcin o
registro, cuotas de acompaantes, cuotas especiales, venta de souvenirs,
donaciones, patrocinios y venta de stands, entre otros dependiendo de las
caractersticas del evento

Negociacin, es un elemento significativo que debe regirse por las polticas

y reglas del evento, las acciones son variadas y permiten obtener
economas por medio de la habilidad y conocimiento de los proveedores en
el mercado.

Definicin del equipo de trabajo y su integracin de comits, a los que se

les deber asignar tareas especficas y concretas en cuanto a tiempo y
presupuesto

27

Hay que considerar dentro de la planeacin los desastres naturales, preparando

un plan de accin para salvar vidas y no bienes, tomando en cuenta las
caractersticas del lugar y las condiciones del tiempo meteorolgico, por ejemplo,
huracanes s la sede es de playa, la seguridad de la ciudad, entre otros para
minimizar las prdidas.
La planeacin debe comunicarse a los colaboradores y realizar una prueba, en
donde se detectaran las fallas ya que por muy elaborado que ste sea, se debe de
prever la contratacin de seguros para eventos, definiendo lo que cubre, lo que no
y verificar los beneficios.

Organizacin
Se debe definir la estructura de las acciones, funciones, jerarquas y puestos, con
la finalidad de promover la mxima eficiencia, en el ahorro de los recursos
humanos, materiales y econmicos.

La organizacin de eventos tursticos permite la conclusin del aspecto terico,

que es en el que se define las bases terico conceptual, del quehacer turstico
en el proceso administrativo de reuniones, pero primeramente se deben
considerar los siguientes principios (Buenda, 2002: 90):

Especializacin: se refiere a la asignacin limitada y concreta de acciones

de acuerdo al conocimiento y vinculacin con otras, en el logro de los
objetivos, se deben considerar las capacidades como limitante

Unidad de mando: se debe establecer un solo jefe para cada funcin, y

delegar la unidad de mando para definir un orden y eficiencia, que delimite
las rdenes e informar a una sola persona
28

 Equilibrio de autoridad/ responsabilidad: consiste en establecer un nivel

jerrquico y de responsabilidad, considerado que la autoridad se ejerce de
arriba hacia abajo y la responsabilidad es inversa

Equilibrio de direccin/ control: es indispensable definir con precisin el

grado de delegacin, con controles que den seguridad a la ejecucin de la
autoridad y las acciones. La autoridad se delega, en tanto la
responsabilidad debe ser compartida, por lo que se deben establecer los
controles de direccin para cada nivel jerrquico, a fin de limitar las
responsabilidades y detectar a los responsables

La organizacin se sustenta de la planeacin, para definir de manera grfica y por

escrito las lneas de autoridad, mando, responsabilidad, vas de comunicacin y de
intercomunicacin entre las partes que intervienen en el evento.

Direccin
La direccin de un evento consiste en delegar autoridad y responsabilidad,
mediante el uso adecuado de canales de comunicacin y la supervisin constante
a fin de detectar problemas y solucionarlos oportunamente. La direccin se rige
por los siguientes principios (Buenda, 2002: 119):

Coordinacin de intereses, principio bsico que consiste en guiar con

astucia y efectividad los intereses de la empresa y evento a realizar,
considerando la inclusin de los intereses particulares de las diferentes
reas de la organizacin

29

 Vas jerrquicas, hay que respetar en todo momento los niveles y canales
de jerarqua en la toma de decisiones, s por algn caso excepcional se
rebasa un nivel jerrquico, se debe notificar de inmediato al jefe o persona
involucrada.

Relacin de conflictos, consiste en resolver los conflictos de forma oportuna

y eficaz, para no generar disgustos entre las partes involucradas, que
promuevan una problemtica mayor y perturbe el buen desempeo de las
partes

Aprovechamiento de conflictos, cada conflicto es diferente, sin embargo, es

conveniente aprovechar la experiencia en la resolucin de conflictos
similares, con el fin evitar desgastes innecesarios

Otro elemento fundamental en la direccin, es sin duda la autoridad, como facultad

de toma de decisiones y la conciencia de quien es el jefe; existen diversos tipos
(Buenda, 2002):
Formal: la que ejerce un jefe superior sobre los subordinados

Operativa: sirve para determinar o decidir ciertas acciones, por ejemplo para
reservar habitaciones, contratar autobuses, es el ejercicio sobre actos no sobre
personas

30

 Personal: es la adquirida por los seres humanos en razn de sus cualidades

morales, sociales, econmicas, etc.

Lderes naturales y tcnica: se deriva de la capacidad, experiencia,

conocimientos y habilidades de una persona

En el ejercicio de la autoridad y la toma de decisiones, tiene un papel primordial la

forma en que se da una orden, (la cual debe partir de un proceso de planeacin,
forma de transmisin y sobre todo vigilar su cumplimiento) asegurndose que las
instrucciones parten de una norma o procedimiento que refiere a como se deben
de hacer las acciones o tareas, ambas estn relacionadas, ya que una orden dice
qu hacer y la instruccin cmo hacerla.

Mediante la direccin, es la parte dinmica del proceso administrativo, en donde

se cristaliza el xito o se fragua el fracaso, no cualquiera puede dirigir y mandar,
se deben tener y aplicar varias caractersticas, como el don de mando, la
asertividad y la empata para ejecutar las acciones planeadas y organizadas.

Ejecucin
Es la accin de la reunin que consiste en implementar las actividades planeadas,
para la consecucin de los objetivos y metas, en donde se toman decisiones
fundamentales para el desarrollo ptimo del evento, designando actividades por
equipos de trabajo, dependiendo del tipo y magnitud de la reunin.

31

Para la ejecucin de las mltiples tareas es recomendable contar con el siguiente

personal:

Coordinador
Secretara
Recepcionista
Responsable de administracin y finanzas
Responsable de redaccin, edicin y difusin
Traductores (s fuera necesario)
Tcnicos de: audio, video, etc.
Personal de apoyo: limpieza, montaje, mensajera, choferes, etc., dependen
de las caractersticas del evento.

La ejecucin se debe de coordinar con las fases de control y evaluacin para la

finalidad de operar satisfactoriamente el evento, tomando las decisiones
adecuadas en el momento preciso.

El coordinador del evento es la clave de una buena reunin, al ser el responsable

del cumplimiento eficiente y eficaz de las tareas y actividades planteadas, apoyado
en su equipo de trabajo y sobre todo con adecuada delegacin y don de mando.

Control
Es el conjunto de actividades encaminadas a vigilar la ejecucin de acciones
acordes a lo definido en la fase de planeacin, es parte del proceso administrativo
de los eventos tursticos, es un mecanismo preventivo y correctivo que permite la
oportuna deteccin y correccin de desviaciones, insuficiencias o incongruencias
en el curso del evento, puesconsiste en la recopilacin, anlisis y evaluacin de
informacin para la toma de decisiones de forma oportuna durante el desarrollo de
las reuniones, permitiendo
32

supervisar las acciones y tareas en ejecucin, su funcin administrativa se vincula

con la delegacin de autoridad y responsabilidad.
Mediante el control, se detectan las caractersticas y acciones del personal
involucrado y de la evolucin del evento, por ejemplo, s se cumple con los
tiempos establecidos para cada tarea, las fallas que se estn presentando, las
actividades que se ejecutan con xito, la actitud de los trabajadores, etc., su
funcin es corregir en el momento y establecer estrategias de accin y polticas
indispensables para el desarrollo ptimo de los eventos.

Los controles que se emplean en los eventos tursticos se clasifican en dos

formas: los personales, que conllevan las acciones de supervisin de los recursos
humanos, revisin de operaciones y la inspeccin, en la prctica se aplican
medidas correctivas de forma inmediata para la solucin de problemas o
perturbaciones. Y las instrumentales que estn integradas por encuestas,
cuestionarios y/o formatos, se utilizan para el anlisis corporativo y como
evidencias en el futuro.

El establecimiento de controles requiere de un proceso que se describe de la

siguiente manera (Buenda, 2002: 132):

Definir qu acciones del evento requieren un control y los medios de

aplicacin.

Establecer los sistemas de operacin, de recopilacin de informacin y

anlisis de la informacin.
33

 Integrar el equipo o grupo evaluador del proceso, para el anlisis de la

informacin.

Tomar decisiones para la correccin de fallas y problemas.

Evaluacin
Es la ltima etapa del proceso administrativo. Es el conjunto de actividades que
permiten valorar cualitativa y cuantitativamente el evento una vez que ste ha
concluido, pues permite detectar fallas y anomalas, para mejorar los eventos
futuros al contrastar los logros alcanzados contra los objetivos y metas planeados,
realizado esto al final del evento.

La evaluacin permite contar con informacin, para mejorar eventos futuros en

cuanto a los temas tratados, la metodologa empleada, definicin de objetivos y
metas, determinacin de acciones y presupuestos.

Las tareas a realizar despus de concluido el evento son (Richero, 2008: 62):

Verificar el estado de los equipos e instalaciones, antes de su devolucin

Controlar los objetos extraviados por los asistentes, para su devolucin

Elaborar y enviar cartas de agradecimiento a las empresas e instituciones

34

 patrocinadoras, a los conferencistas, oradores, especialistas y/o panelistas

Realizar la edicin y publicacin de las conclusiones, ponencias, memoria o

informe final

Elaborar lista de participantes con informacin bsica de contacto

institucional y personal

Integrar las memorias del evento, para consideraciones futuras

Elaborar informes financieros

Elaborar un informe detallado de lo planeado con los logros obtenidos,

puntualizando los detalles o resultados buenos y malos

El cierre del evento debe de considerar una encuesta de satisfaccin y

conocimiento de las expectativas de los participantes como expositores,
proveedores y pblico asistente.
Para evaluar un evento, es necesario considerar los siguientes aspectos: Quin
proporciona las informacin?, los asistentes o personas que intervinieron en las
diferentes actividades del evento, para saber si se cumplieron sus expectativas;

35

Qu informacin es requerida?, los expositores de los bienes y servicios, para la

mejora de eventos futuros y Cmo debe efectuarse la recopilacin de
informacin?, los patrocinadores del evento, para determinar la utilidad del evento
en el cumplimiento de metas y objetivos de su organizacin empresarial.
Principios del taylorismo

Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la

administracin gerencial. Con su obra Principios de la administracin cientfica,
da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es
considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente
ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad.
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo
y una Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios:

Organizacin del Trabajo

Seleccin y entrenamiento del trabajador
Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual
Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del
trabajo.

1. Organizacin Cientfica del Trabajo

Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para
remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo,
teniendo en cuenta. (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y
herramientas.

36

2. Seleccin y entrenamiento del trabajador

La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus
capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los

requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo
siempre al personal ms capacitado.
3. Cooperacin entre directivos y operarios

La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para
lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto,
de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin
del trabajo.

Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin:

Remuneracin por unidad de trabajo.

Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento
puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus
subordinados. Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes
jefes funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de
mantenimiento de asignacin de material, de instrucciones de produccin

de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.

Divisin del trabajo entre directivos y operarios:

37

4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del

trabajo
Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los
operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y
mayor eficiencia.
Principios de Fayol
El ingeniero y terico de la administracin fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, definiendo que la funcin administrativa slo tiene
incidencia sobre el personal de la empresa. Sus ms grandes contribuciones al
rea las plasm en el libro Administration industrielle et gnrale, publicado en
Pars en 1916.

Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque

sinttico, global y universal de la empresa, con una concepcin anatmica y
estructural de la organizacin. Uno de sus resultados fue la creacin de una serie
de 14 principios que toda empresa debera aplicar para lograr altos ndices de
eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitacin de
funciones.

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior.

De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se

tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario
tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva
responsabilidad por las decisiones tomadas.

38

3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad.

Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser
logrado. Adems, de contar con un administrador para cada caso.

4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona.
Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a
subalternos la capacidad de supervisin de cada actividad.

5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben

prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se
debe buscar el beneficio sobre la mayora.

6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la

empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es
fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de
sanciones.

7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es

primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar
claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe
aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.

8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo

material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

39

9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente

definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a
su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su

remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios
de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones
justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus
subalternos.

12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para

un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable
permanencia de una persona en su cargo, as los empleados sentirn seguridad
en su puesto.

13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,
dando libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se
cometern errores.

14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se

debe promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor
ambiente laboral.

40

El enfoque de sistemas y los sistemas de Recursos Humanos.

El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes.
Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente.

Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de

causa y efecto, y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de
sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic
que no existe elemento fsico o qumico independiente, todos los elementos estn
integrados en unidades relativamente interdependientes.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora
general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de
gran relevancia porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.

Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente

relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin
determinado".

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o

semicerrados y cerrados.
Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.
Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos.
Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

41

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su

funcionamiento:

Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su

misin.
Procesamiento: es la transformacin de los insumos.
Salidas o producto: es el resultado del proceso.
Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente

manera:

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que

es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio,
nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas,
personal, mercadeo, etc.

De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande,

comnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un
sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y ste forma parte de la
ecologa del planeta, y as sucesivamente.

42

1.3 Estructura y Jerarqua organizacional desde una perspectiva de los

recursos humanos.
Posicin Jerrquica del Departamento de Recursos Humanos.

Jerarqua
Siendo el elemento humano el factor ms importante y valiosos con que puede
contar una organizacin, es de suponerse que el departamento encargado de la
administracin del mismo tenga igual jerarqua que los restantes departamentos
de operacin y de servicios.

Tipo de autoridad
Existe la tendencia a considerar al departamento encargado de la funcin como
asesor de la direccin de las dependencias de lnea; lo anterior, considerando que
el administrador de recursos humanos o jefe de personal (segn la
denominacin tradicional) deber ser precisamente el jefe de lnea en relacin a
sus

subordinados.

El

departamento

mencionado

proveer

los

servicios

especializados a los jefes de lnea y la direccin, pero no tendr autoridad lineal

(excepto en su propio departamento) contando nicamente con esa autoridad
tcnica o profesional que da el conocimiento y que en ocasiones resulta de
gran trascendencia.

Autoridad
En la organizacin formal el poder se trasforma en autoridad. El derecho de usar
la fuerza est entonces atado a ciertas posiciones relativas dentro de la
organizacin y este derecho es lo que comnmente llamamos autoridad. Es
entonces la autoridad, en virtud de la cual las personas en una organizacin
ejercen mando o control sobre otras personas. El poder en estos casos est unido
a las posiciones relativas, no a las personas y completamente institucionalizado
como autoridad. Algunas veces la autoridad claramente conferida en una posicin
relativa con respecto a una organizacin puede ser no ejercida debido a que entra
43

en conflicto con una norma moral, a la cual se adhieren los miembros de una
organizacin.

Algunas veces el supervisor puede promover a un empleado sin una causa formal,
debido a que tal accin que ahora involucra poder, encuentra apoyo en la opinin
de los de dems otras por lo contrario, pude tener la autoridad de despedir al
subordinado, pero no lo hace debido a que la posicin de este ultimo est apoyada
informalmente por la opinin de los dems.

Puede definirse la autoridad como el poder para tomar decisiones que afectan la
conducta de otras personas. Se ve pues, que la autoridad implica ciertos tipos de
comportamiento tanto de los superiores como de los subordinados. Solamente
cuando ambas partes se comportan de acuerdo con sus respectivos roles puede
decirse que existe la autoridad. Si el superior emite una orden que no es acatada
por el subordinado, realmente aquel carece de autoridad sobre este. Al obedecer,
el subordinado ... mantiene suspendidas sus propias facultades criticas para
elegir diversas alternativas la obediencia es una abdicacin de la eleccin
Funciones del departamento de Recursos Humanos.
En muchas pymes el rol de recursos humanos queda limitado a la contratacin de
personal y la liquidacin de sueldos. Otras funciones esenciales quedan vacantes
y pueden ser fuente de conflictos. Los temas centrales de recursos humanos para
llevar adelante, aun sin un departamento a cargo.
Est tu empresa cumpliendo las funciones de recursos humanos necesarias para
mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerza al mximo y te impulsa a
crecer? Algunas de los aspectos que, en las grandes empresas, se tienen en
cuenta a la hora de pensar en las personas que la forman:

44

1. Reclutamiento y seleccin. Atraer a las personas indicadas para hacer

crecer la empresa es ms que llenar rpidamente un puesto especfico.
Planificar con anticipacin las necesidades de recursos humanos da tiempo
para analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo.
Permite tambin ver a varios candidatos y ponerlos a prueba a travs de un
proceso de seleccin ordenado.

2. Induccin. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se

sientan bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un
acompaamiento durante los primeros das. Transmitir la cultura de la
empresa, presentar al resto del equipo, repasar lo que se espera del nuevo
empleado y satisfacer sus dudas, es una tarea clave.
3. Capacitacin. Las personas que son parte de la organizacin pueden
requerir formacin adicional para desempear mejor sus funciones. Con el
paso del tiempo, adems, es necesario ofrecerles espacios que los
mantengan motivados y actualizados. Cmaras empresariales, sindicatos,
centros o docentes particulares suelen ofrecer cursos aplicables a los
negocios, sobre temas diversos como idiomas, herramientas informticas,
tcnicas de venta o redes sociales. Puede armarse tambin una
capacitacin a medida, teniendo en cuenta las necesidades particulares de
la empresa.

4. Remuneraciones. Ms que la definicin de sueldos y su liquidacin segn

los convenios y normas correspondientes, esta funcin debera contemplar
que las compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y
ayuden a mantener la motivacin.

45

5. Motivacin y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el

liderazgo, la iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa es
una misin que no debe dejarse librada al azar. Un buen clima de trabajo
ayuda a mejorar la productividad, reducir el ausentismo, retener al personal,
reducir los conflictos y aumentar la satisfaccin de todos. Beneficios,
comunicacin, coaching, eventos y proyectos en equipo pueden impulsar el
clima de crecimiento que tue empresa necesita.
Organizacin Inteligente y Globalizacin.
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,
que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su
conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad
de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta
meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la
empresa
Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la

empresa
La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin

desde cero
Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad

de xito
Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa

46

Conocimiento
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es por
eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del
xito
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la
inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo
que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades
inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos
posibles, encontrar nuevas formas de anlisis, generar vas alternativas y tomar
decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los
datos y la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel
de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son as como las cosas que
nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros)
o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni
siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, estn ah. Hay datos de
origen econmico, financiero, productivo, de mercado, etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos informacin
(segundo nivel). La informacin tiene un valor distinto en cada organizacin y
generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de
los indicadores macroeconmicos de un pas pueden ser de gran valor para una
empresa como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el dficit fiscal, etc. esto
es informacin y de origen econmico
Ahora el punto es, sabemos qu es el PBI?, Qu se puede entender con que un
pas tenga, por ejemplo, 2% de PBI? Es bueno para un pas que el PBI sea
positivo?, Cul puede ser el PBI mximo para un pas?. En fin, empezamos a
tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, y, qu es PBI? Esto es
conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una informacin,
podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas,
47

costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que

tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es
conocimiento, en un sentido productivo y estratgico
Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez
que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vas para
ejecutar la accin, calculando los retornos y el valor agregado que generara cada
accin. Con este anlisis y evaluacin llegamos al nivel de decisiones. Luego la
manera de tomar la accin se ver influenciada por la conducta o actitud del
decisor. Este es el ltimo nivel del proceso de toma de acciones
Implementacion Del Conocimiento
El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la vida
econmica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia
prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos naturales,
maquinaria, capital financiero el que destaca entre todos es el capital intelectual.
La empresa de la actualidad, opera en una economa basada en el conocimiento,
por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de all
que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo
de la inteligencia. Pero, qu significa conocimiento para la empresa? Cmo se
puede convertir en beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como
informacin que posee valor para la organizacin. Para incrementar el valor del
conocimiento, se debe:
Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad de aprender es
una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje
se llega a una mayor innovacin y creatividad, ms rpida toma de decisiones,
mejor orientacin hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los
nuevos cambios del entorno comercial
Crear una empresa con disposicin aprender de su propia gestin, para as
aprovechar la informacin y su valor humano, quien deber aprender desde una
perspectiva prctica, las distintas facetas de informacin, tecnologa, procesos
48

empresariales y planteamientos estratgicos. Para lo cual el valor humano, debe

desarrollar su inteligencia emocional por medio de:

Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y

una marcada confianza en s mismo.

Autorregulacin, es decir manejar las emociones de modo que fcilmente

pueda manejar y recuperarse de sus emociones

Motivacin. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia
los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y

posibles frustraciones
Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad con

una amplia diversidad de personas

Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando
habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo

Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances

tecnolgicos, para lo que se requieren sistemas de informacin (transferencia de
la informacin) es decir absorcin del conocimiento
Impacto de las TICs en las relaciones industriales.
El mbito laboral ha sufrido el embate de las nuevas tecnologas. Su introduccin
en el mundo laboral ha transformado, en profundidad, la realidad productiva: la
utilizacin del correo electrnico, el acceso a Internet, la utilizacin sindical de
intranet, la aceptacin de la firma electrnica como modo de contraer obligaciones
contractuales

de

finalizarlas

(la

dimisin

electrnica),

el

tratamiento

automatizado de datos e informaciones relativas al trabajador, la aplicacin de las

nuevas tecnologas en la vigilancia y control de la prestacin laboral, el teletrabajo,
son algunas de las manifestaciones de la generalizacin de las nuevas
tecnologas en la empresa.

49

La irrupcin de la tecnologa informtica ha, por tanto, revolucionado el mundo

laboral,

transformando

en

profundidad

la

organizacin

del

trabajo,

fundamentalmente, sobre dos de sus facetas ms destacadas, el proceso de

produccin y la gestin empresarial.

La actividad productiva se ha visto enormemente facilitada y agilizada, pero estas

indudables ventajas no han evitado que la implantacin generalizada de las
nuevas tcnicas, particularmente, en los sistemas de gestin del personal hayan
puesto de relieve su potencial lesividad para la esfera de los derechos
fundamentales de la persona y, en concreto, para algunos de los aspectos ms
vulnerables de la personalidad: la dignidad e intimidad del trabajador.

La aplicacin de la informtica a la gestin del personal somete a duro examen la

capacidad del ordenamiento jurdico para responder a los nuevos interrogantes
que se plantean puesto que, en esta situacin, es el Derecho el llamado a
encontrar el equilibrio entre la utilizacin de las nuevas tecnologas y el respeto a
los derechos y libertades del individuo.

La influencia de las nuevas tecnologas en el mbito laboral no se agota en su

capacidad de incidir sobre la organizacin productiva sino que, al mismo tiempo,
su introduccin en el mercado laboral tiene indudables consecuencias sobre la
creacin y mantenimiento del empleo. Por ello, en esta breve reflexin sobre la
utilizacin de las nuevas tecnologas en el mbito de las relaciones laborales
individuales, se analizar, siquiera brevemente, cual est siendo el papel de las
nuevas tecnologas, particularmente, de las conocidas como TIC (tecnologas de
la informacin y la comunicacin) en la creacin de empleo.

50

La utilizacin de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) en las

relaciones laborales.

La proyeccin de las nuevas tecnologas sobre las relaciones laborales

individuales, con independencia de la concreta manifestacin de la que se trate
(correo electrnico, navegacin en Internet) plantean un mismo orden de
cuestiones, que pueden sintetizarse en dos:

Limites del uso extra laboral de los medios informticos por los
trabajadores;

Facultad de vigilancia y control empresarial de dicho uso.

En realidad, la difusin masiva de las tecnologas de la informacin no ha

introducido conflictos distintos a los que ya se planteaban en cuanto a la utilizacin
de medios de la empresa para fines privados y el derecho del empresario de
controlar tal utilizacin, pero ciertamente la utilizacin de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TIC) multiplica las facultades de control
empresarial y, por lo tanto, su capacidad para fiscalizar la ejecucin de la
prestacin laboral.

No se trata, nicamente, de un incremento cuantitativo sino fundamentalmente

cualitativo. La posibilidad de monitorizar los ordenadores, los controles sobre la
navegacin en Internet y el correo electrnico permiten realizar controles ms
incisivos, con menor esfuerzo por parte del empresario. Dichos controles, aun
siendo realizados dentro del ms riguroso respeto al Derecho, pueden llegar a
51

poner en riesgo el secreto a las comunicaciones y el derecho a la intimidad de los

trabajadores.
Capital Humano e Intelectual.
Capital Humano.
El capital humano es un trmino usado en ciertas teoras econmicas del
crecimiento para designar a un hipottico factor de produccin dependiente no
slo de la cantidad, sino tambin de la calidad, del grado de formacin y de la
productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.

A partir de ese uso inicialmente tcnico, se ha extendido para designar el conjunto

de recursos humanos que posee una empresa o institucin econmica.
Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital humano" cuando
aumenta el grado de destreza, experiencia o formacin de las personas de dicha
institucin econmica.

En las instituciones educativas se designa al "conjunto de conocimientos,

habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para
desarrollar actividades especficas".

Esta teora se sustenta en una doble interpretacin y fundamentacin. La primera

de carcter economicista: la productividad del trabajador est en funcin de la
educacin recibida. La mayor especializacin (va sistema educativo formal), va
trabajo (no formal) aumenta la productividad y se ve compensada por los salarios
ms altos. La segunda de carcter asignacionista: la educacin tiene
fundamentalmente funciones de asignacin.

52

Las calificaciones escolares proporcionan un criterio de seleccin personal a los

empresarios. La educacin tiene efectos no cognitivos: influye en la actitud y
comportamiento de los trabajadores.
Historia.
El crecimiento econmico es el aumento de la produccin de bienes y servicios.
Frecuentemente el crecimiento econmico va acompaado de una mejora de las
condiciones de vida, por ello muchas polticas econmicas persiguen el
crecimiento econmico.

El crecimiento econmico puede lograrse aumentando la cantidad de factores

productivos (trabajo y capital fsico), mejorando la calidad de dichos factores y/o
aumentando la eficiencia con la que stos se combinan en los procesos
productivos. Los dos ltimos objetivos se refieren al aumento o mejora del capital
humano. El concepto de capital humano fue esbozado a mediados del siglo
pasado a partir del estudio sociolgico realizado por Theodore Schultz y Gary
Becker.

De acuerdo con el trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte
del crecimiento econmico de las sociedades occidentales poda explicarse si se
introduca una variable llamada capital humano, correlacionada con el nivel de
formacin especializada que tenan los agentes econmicos o individuos de una
sociedad.

Estos trabajos introdujeron en la poltica econmica la nocin de "inversin en

capital humano", que supone, en definitiva, una mejora en la calidad del factor
trabajo que puede contribuir al crecimiento econmico por dos vas diferentes,
aunque interrelacionadas:

53

Aumentando la productividad de los factores productivos.

Impulsando el progreso tcnico y, por tanto, mejorando la eficiencia con la que
stos se combinan.las personas[1]

La investigacin sobre el capital humano empez con la cuestin de por qu en

las sociedades occidentales los obreros tenan una productivdad ms alta. La
respuesta pareca ser que se deba a las diversas innovaciones tecnolgicas que
se haban llevado a cabo, pues para estos autores la automatizacin producida
por estas innovaciones tecnolgicas en la produccin industrial provocaran un
aumento de los puestos de trabajo intelectuales en detrimento de los puramente
fsicos, considerados como los de mayor riesgo para el trabajador.

La teora del capital humano naci oficialmente como un intento de explicar la

parte del crecimiento de la renta o el producto nacionales que no poda atribuirse
en los clculos a los factores tradicionalmente considerados (nuevas tierras
cultivadas, nuevo capital fijo y nuevas incorporaciones de mano de obra). La
diferencia, se deca, deba provenir de la nueva calidad del trabajo, de su mayor
productividad, y sta debera ser atribuida a nuevas inversiones realizadas en el
trabajo mismo: salud, experiencia, migraciones y, sobre todo educacin.

Concretamente en el apartado de la educacin, el capital humano obtuvo tal

importancia dentro de la literatura econmica que fue un aspecto de gran inters a
estudiar y analizar en distintas conferencias mundiales.

Por ejemplo algunas de ellas fue en 1990 La Conferencia Mundial Sobre la

Educacin para Todos celebradas en Jomtien y Tailandia, y La Quinta Conferencia
Internacional sobre la Educacin de los Adultos llevado a cabo julio de 1997 los
54

das del 14 al 18 de julio en Hamburgo y Alemania. Adems de estas conferencias,

el capital humano se puede observar en distintos foros, tales como por ejemplo, El
Foro Mundial de Educacin llevado a cabo en Dakar en el ao 2000, en el cual
acudieron ms de 1000 participantes entre ellos docentes, estudiantes
universitarios, ministros y economistas procedentes de distintas partes del mundo.
Capital Intelectual.
Se define al capital Intelectual como la sumatoria consecuente del Capital
Humano, mas el Capital Estructural, mas el Capital Mercado Pablo Belly, 2002)1 .

Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento

intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por
tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.
El valor de un negocio se mueve cadas vez mas del de los activos fijos a los
intangibles:
Marcas, patentes, franquicias, software, programas de investigacinl, ideas,
experiencia. Hasta ahora empieza a despertar inters en las compaas en
medir este

activo, que contribuye a crear una brecha cada vez mas grande

entre el valor contable y el valor de mercado;

dramtico en la empresas de

este cambio es cada vez mas

amplia base tecnolgica (internet, software,

biotecnologa etc.).

Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual.
Para el efecto hacemos una descripcin de

los elementos que conforman

el capital intelectual (desde la ptica de Leif Edvinson):

Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual as:

a) Capital Humano.
55

Que corresponde al conjunto de

conocimientos, habilidades, actitudes,

destrezas de las personas que componen las organzaciones.

b) Capital estructural.
Conocimientos desarrollados y explicitados por las organzaciones, integrado por
los siguientes elementos:

- Capital clientes
Activos

relacionados

con

los clientes

(marcas

registradas,

fidelidad

del

cliente, listas de clientes etc).

- Procesos
Referido a la forma como la organizacin aade valor a travs de las
diferentes actividades que desarrolla.

- Capacidad de innovacin
Entendida como la capacidad de mantener el xito de la organizacin a travs del
desarrollo de nuevos productos o servicios.

Los cambios que se han dado a nivel del conocimiento son avanzados; hoy se
le reconoce como

de alto valor agregado para las organizaciones en la

medida en que genera riqueza, un activo que debe gestionarse y valorarse

como los dems.

56

En el mbito de la nueva economa , el capital intelectual proporciona un margen

competitivo, sin embargo estos recursos no son medidos de manera
adecuada;

El capital intelectual (intangible) al igual que los recursos fsicos

necesariamente

necesitan

ser

valorados

para

mediciones

de

eficiencia,

determinacin de ingresos y valuacin de la compaa

El proceso de formacin de capital intelectual debe considerarse como una
actividad de inversin econmica del mismo orden que la formacin de capital
material.
En el futuro la inversin primaria no ser en terrenos, planta o equipo, si no en
personal.
Este hecho podr marcar mas la necesidad de llevar a la contabilidad este tipo de
activos, en cuanto estos recursos se convertirn en el mas importante de las
empresas.
Organizacin Inteligente.
Una Organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,
que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.
Las caractersticas de la organizacin inteligente estn en el manejo efectivo de su
conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad
de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta
meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la
empresa.

57

Por qu convertirse en una Organizacin Inteligente?

La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de ser

competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el
conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un
enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la
empresa, como ejes del cambio organizativo.
La empresa debe convertirse en una organizacin aprendedora, no se trata de
modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo
unos parmetros diferentes.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo continuo de
las empresas para el logro de un xito sostenido en un entorno:
- En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolucin y el
desarrollo.
- En la nueva economa, el conocimiento no es uno ms de los factores de
produccin, se ha convertido en el principal factor de produccin. Que presenta
cambios cada vez ms veloces y profundos.

58