En un escenario de internacionalizacin, donde las empresas peruanas y sus profesionales

van a salir y el extranjero va seguir llegando, Guillermo Quiroga, director de posgrado de

la UPC, remarca que los gerentes locales tienen que ganar en asertividad ese punto
medio que hay entre tener don de mando y saber escuchar al resto para estar al nivel de
los ejecutivos ms capaces del mundo. No nos gusta dar malas noticias, damos muchos
rodeos, y perdemos esfuerzo y tiempo en eso, explica.
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El Postgrado de la UPC y Korn/Ferry International han elaborado el estudio Estilos de toma
de decisin de lderes en el Per, para el cual se evalu a 355 ejecutivos con una prueba de
casos que sirvi para medir cmo deciden. Estos resultados se compararon con un
benchmark internacional de la misma prueba que ha sido tomada a 1,2 millones de ejecutivos
en el mundo. El estudio midi sus estilos de liderazgo, pensamiento y sus competencias
emocionales.
Sobre el liderazgo de los gerentes en el pas, el estudio llega a la conclusin de
que predomina en ellos el estilo intelectual sobre el participativo. Es decir que el
conocimiento que el gerente asume tener sobre el negocio tiende a opacar al resto de su
equipo.
De esa forma, consciente o inconscientemente, el gerente general limita que haya ideas
que lo contradigan. Cuando en realidad lo ideal es que un lder abra la oportunidad para que
lo cuestionen. Cuando un lder define el camino para los dems, todo para su equipo se
vuelve muy cmodo, dice Andrs Gaviria, gerente de Korn/Ferry International en el Per.
Pero tambin trae otros problemas. El estudio muestra, si hacemos una analoga con el ftbol,
que el jugador estrella no deja que el equipo se deje notar y que los suplentes se queden en la
banca. Si por su propio estilo de gerenciar, el lder inhibe que salga lo mejor del grupo,
entonces la posibilidad de encontrar sucesores ser ms complicada, afirma Gaviria.
El gerente con un estilo participativo, en cambio, es bueno desarrollando a gente con estilos
diferentes al suyo. Ya no existe el gerente general que lo sabe todo y decide, indica Emilio
Fantozzi, CEO del grupo Ransa. Un buen lder debe escuchar a su equipo y tomar una
decisin lo ms consensuada posible. Si no hay consenso, y el gerente general cree que
se debe hacer el negocio, y su directorio tambin lo cree, entonces debe tomar la mejor
decisin, sostiene.
LA DECISIN CORRECTA
Los gerentes en el Per son estructurados en trminos de planeacin, tienen mtodo para
generar estrategias y tienen la capacidad para hacer que sus equipos ejecuten. Por su
estilo de pensamiento, el estudio muestra que los gerentes peruanos deciden bien. Las
pruebas indicaron que estn muy alineados al benchmark internacional en las cuatro
categoras de pensamiento que fueron analizadas: enfocado en la accin, flexible, complejo y
creativo.

Los lderes en el Per son consistentes con su planificacin. Flexibilizan lo necesario, sin
amenazar el cumplimiento de los objetivos, dice Gaviria, quien agrega que un gerente general
puede tomar buenas decisiones porque el entorno los jala hacia eso -les coloca la oportunidad
en bandeja-, pero en el Per, en cambio, no solo se ha tratado de esto sino que hay una
buena combinacin entre intuicin y planificacin.
En 20 aos hemos dado un salto enorme en el nivel de los altos directivos. La calidad de sus
decisiones refleja una madurez de los equipos gerenciales, asegura Guillermo Quiroga. Bajo
este enfoque se fortalece la posibilidad de que las nuevas generaciones de gerentes tomen
ms riesgos. Al respecto, Adolfo Gonzlez, socio director de Tasa Worldwide en el Per,
apunta que en estas ltimas dcadas la clase empresarial ha aprendido a pensar en
trminos de integracin de mercados y con una visin ms global, lo que ha exigido que el
estilo de liderazgo y la toma de decisiones sean diferentes.
VALOR EMOCIONAL
El estudio encuentra que el factor humildad tiende a ser ms alto en el ejecutivo peruano
que en el promedio internacional. Para este caso, una mayor humildad ocasiona que se
pase desapercibido y no se tenga el suficiente impacto sobre las ideas de los dems.
Es por esto que el promedio de gerentes puede ser ms permisivo y menos
confrontacional. Esto tiene que ver con un factor cultural, que se nota sobre todo en la
regin andina: no nos gusta el conflicto, dice Gaviria. Por ejemplo, el argentino es ms
frontal; y el europeo y el estadounidense son siempre directos.
El peruano tiende a ponerse demasiado en el lugar del otro,cuando lo ideal, si se trata de
dirigir una empresa, es que sea muy emptico pero no tan humilde. Por no decir las
cosas de frente, el ejecutivo suele dejar pasar algunos asuntos y pierde la oportunidad de que
sus colaboradores corrijan. Quiroga subraya que para entender esto hay que notar que el
profesor de colegio o el jefe que ms recuerdas es el que te sac de tu zona de confort, quien
le puso retos a tus capacidades.
A este mayor nivel de humildad se suma en la evaluacin un nivel de confianza menor al
promedio. El resultado de eso es que los ejecutivos en el Per sean ms cautelosos y no
tomen demasiados riesgos.
Este tema tiene base en que antes de los 90 la clase empresarial vivi escenarios de
frecuentes crisis, escasa competitividad y desaliento a la inversin. Muchos gerentes se han
formado en ese entorno, y por eso Emilio Fantozzi dice que las decisiones a largo plazo las
toman con calma, se prefiere el corto plazo que permita recuperar inversiones. No
tenemos claro el rumbo que tomar el pas en cada eleccin presidencial, explica. Los
gerentes de la generacin Y pueden ser ms arriesgados porque casi no se acuerdan de
alguna de las crisis.
Sobre este tema, Carlos Caballero, director financiero de APM Terminals Callao, cree que la
percepcin acerca de la importancia o peso asignado a ciertos riesgos por ejemplo
la inflacin ha variado con las nuevas generaciones. No veo cautela sino mucho

profesionalismo en la toma de decisiones. Quiz la diferencia con otros pases est en cmo
se comunican las decisiones tomadas, acota.
Ante estos resultados, los responsables del estudio destacan que el ejecutivo de alta gerencia
en el pas est en buena posicin de competencia, pero hay reas con oportunidad de mejorar
que an suelen pasar desapercibidas. El tema clave aqu es que un profesional, conforme
alcance mayores responsabilidades, tiene que evolucionar cuando toma decisiones. Las
habilidades que a uno lo hicieron un vendedor exitoso no van a ser las mismas que lo harn
un buen supervisor y menos un gerente de ventas destacado. Y entonces volvemos a una
analoga clsica del ftbol: el mejor jugador no necesariamente ser un buen entrenador.

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