Captulo 2: Visin

Entend que es algo que nosotros nos trazamos hacia un futuro, pero
viviendo en el presente, que no podemos tener visin si no tenemos buena
autoestima.
Como lograr pasin en accin: nos muestra cmo saber algo que nos
apasiona, algo que nos gusta hacer, conocernos a uno mismo.
La paciencia y perseverancia con el agua dulce: se entiende que con la
paciencia y la perseverancia se logra el xito y para lograrlo se necesita
esfuerzo y ganas.
Por un puado de garbanzos: entiendo que la felicidad esta en nosotros
mismos y en las personas o seres quienes nos rodean y no en las cosas
materiales.

CAPITULO 3: CREATIVIDAD
En el camino a la visin existen muchas dificultades
y obstculos y para superarlos se requiere de creatividad.
En el mundo empresarial no podemos caminar por las
huellas de los competidores, tenemos que encontrar
nuevos caminos que nos permitan alcanzar la cima
ms rpido que la competencia. Si queremos avanzar en el
camino del lder tenemos que romper nuestros hbitos y
estar
abiertos
a
nuevas
posibilidades
para alczar nuestra visin.

3.1CREATIVIDAD: PRIMER PASO DEL

LIDERAZGO
Para poder llevarse por el camino del liderazgo es necesario
muchas veces romper con los esquemas que nos atan a
situaciones que nos perturban, por ello es necesario innovar y
mejorar en nuestro vida qu hacer para empezar a romper
esquemas? , empiece y cuestionas sus propios hbitos, cambie su
rutina.

3.2CAMBIAR O MORIR
Para obtener un cambio de los hbitos hay que hacer un gran esfuerzo de lo contrario este no
ser suficiente volvindose a lo mismo, para ello en primer lugar debemos tomar una
actitud de toma de riesgos y ruptura de esquema.

3.3ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA

MENTE
La existencia de "lentes mentales", no nos hace ver
la realidad como es, sino como creemos que es. Nuestra mente
tiene casilleros de vidrio con candado, el cual acta en funcin de
sus contenidos, cuando percibe estmulos externos. Nadie puede
juzgar o tachar a una persona solo por lo que percibe de sus actos,
no tenemos toda la informacin para formarnos un juicio correcto.
Seamos lo suficientemente flexibles para cuestionar y destruir los
canales mentales, de esa forma tendremos los lentes claros.

CAPITULO 4. EQUILIBRIO
Muchos de nosotros tenemos un fuego interno maravilloso pero
con frecuencia pasamos de momentos de turbulencia y dificultad
que lo consumen , para recuperarlo y lograr nuestra equilibrio
necesitamos ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente
inagotable d energa que todos llevamos dentro .
El equilibrio tambin significa estar en paz con uno mismo,
entender y aceptar nuestras emociones.

4.1SALIENDO DEL OJO DEL HURACN

Nosotros muchas veces buscamos la paz y la felicidad fuera en
vez de mirar a nuestro interior as como ejemplo el animal
almizclero busca un aroma sin saber que proviene de el mismo .
Nosotros buscamos la felicidad en metas y retos externos o del
reconocimiento y todo ello lleva a que tengamos una menor
capacidad de tomar decisiones.

4.2 EL HBITO DE GOLPEARSE LA

CABEZA CONTRA LA PARED
El habito de golpearse la cabeza contra la pared muchas veces se
da y tras tener un problema que nos preocupa pero todo ello de la
preocupacin hace que se produzca nuestra capacidad de

pensamiento y adems daa a nuestro cuerpo pero muchas

veces la razn por la que tenemos ese mal habito es porque
buscamos tener la razn en lo que est mal, la preocupacin hace
que no veamos objetivamente los problema llevndonos esto al
fracaso.

4.3REACCIN O CREACIN
Muchas veces en nuestra vida que recurrimos al habito de la
reaccin , reaccionamos negativamente cuando las cosas no salen
como queremos , la conducta de la reaccin nos llena de
pensamientos y emociones negativas que bloquean nuestra
capacidad de anlisis y raciocinio y afectan nuestro metas y ms
an la salud Son nuestra percepcin y voluntad las que
finalmente define la reaccin y creacin de nuestro futuro.

CAPITULO 5: APRENDIZAJE
Las conocimientos que se adquieren

estudiando, una carrera

curso, maestra, etc., si estas no son aplicadas en la vida diaria, se
van perdiendo hoy en da contamos con ms medios para
llenarnos de conocimientos como tambin se van desarrollando
mejores habilidades en los estudiantes de hoy en da.

5.1EL LIDERAZGO NO SE ENSEA, SE

APRENDE
La mente del alumno es como un vaso en el que se llena de
conocimientos como tambin otros como preocupaciones,
tensiones, problemas todo esto hace que el estudiante no asimile
bien lo que verdaderamente debera aprender
El liderazgo tiene un componente de conocimientos, habilidades, y
actitudes y de ello se aprende y esta se aprende practicndola
diariamente
El liderazgo requiera reemplazar hbitos anticuados.

5.2REPRESANDO CONOCIMIENTOS
As como el agua que no se usa se pierde yndose al mar de igual
manera en una empresa se invierte capacitando a los trabajadores
pero muchos de estos conocimientos no se utilizan dejndose
perderse, para ello tenemos que percibir el conocimiento como un
activo tan importante como los equipos y crear un sistema para lo,
cuidarlo y difundirlo
Estos conocimientos deben ser renovados cada da mediante
investigacin, entreteniendo con preguntas, pero para ello tambin
es necesario que el quien nos ensee o cuando enseemos
tengamos los conocimientos necesarios y verdaderos para su
enseanza.

5.3EL VERDADERO TESORO

El verdadero tesoro est en el saber, la sabidura as como las sabias palabras que le dijo el
hombre a sus hijos antes de morir para que ellos rompieran sus hbitos de flojera y pereza y
remplazarlos por nuevos hbitos de trabajo
Los hbitos son conductas subconscientes que determinan nuestro comportamiento, el
aspecto positivo de los hbitos es que facilitan la vida rutinaria, lo negativo de los hbitos es
que nos encadenan con lo que limitan el aprendizaje de conductas mejores. El primer paso

para cambiar un hbito es salir de la inconciencia de la incompetencia a la conciencia de la

incompetencia
Para ello implica de mucha fuerza energa ya que no es tan fcil salir de un hbito ya
acostumbrado
Pero muchas veces seguir un mismo habito ase que perdamos muchas oportunidades en la
vida.

CAPITULO 6: COMUNICACION
EFECTIVA.
En la empresa, la cortada de un lder es la comunicacin con su
personal, no existe una buena comunicacin en momentos difciles
el lder no tendr en quien apoyarse para salir adelante y esto se
logra cuando se sabe escuchar y expresarse asertivamente; esto
puede ser til o peligroso porque ayuda a generar un clima de
confianza y unin de lder con su personal; pero mal usada, puede
generar dolor, rabia y crear un clima destructivo en la organizacin.
Por eso un lder no debe tener miedo de comunicar pblicamente
sus ideas, pues es la nica forma de trasmitir su visin de una
manera asertiva.

6.1 SABEMOS ESCUCHAR

Cuando la mente est llena de ideas del conocimiento ingresan y se
derrama, pero si la mente est vaca y quiere realmente escuchar
necesita de diversos factores de atencin ; por eso existen diversos
niveles de escuchar: uno de ellos es escuchar desconectado, el
cuerpo est pero la mente no ; el siguiente es la escucha
competitiva escuchar y esto es solo a medias ; el tercero es la
escucha verbal, consiste escucha las palabras pero no distingue las
informacin valiosa por ultimo esta es la escucha emptica es
escuchar la partes verbales y las no verbales como son las
emociones mostrando siempre actitud de servicio. La capacidad de
escuchar empticamente a los dems es dejando de escucharnos
solo a nosotros mismos, logrando mejores resultados y
contribuiremos al bienestar de la empresa.

6.2 EL RESPETO EN LA COMUNICACIN.

En el mundo empresarial se muestra dos estilos de comunicacin:
el agresivo y pasivo. La persona con estilo agresivo explotan ante
los problemas y suelen menospreciar el trabajo de los dems ,
piensan que tienen la razn y son dominantes e invaden el espacio
de atencin, el agresivo es como un auto con el radiador
bloqueado, camina un poquito se calienta y explota en cada
esquina daando mucho a las personas; pero las personas que
tienen estilo pasivo no explotan pero agreden en forma ms sutil y
ms dainas ; suelen ser sujetos inseguros y temerosos, el pasivo
hace perder el aire a la cultura organizacional hablando a espaldas
de terceros generando clima de desconfianza. Ambos estilos
presenta un dficit de respeto a los dems y as mismo como es el
caso del agresivo; el estilo asertivo es donde la persona asume la
responsabilidad de su vida expresa respeto y es ms amable, ahora
la respuesta est en nuestras manos para identificar a que lodo nos
inclinamos.

6.3 EL PODER DE LA PALABRA.

Los ejecutivos de una empresa cuando hablan a espaldas de sus
compaeros envenenan la cultura organizacional con desconfianza
y ellos tratan de elevar su ego menospreciando a los dems y esto
es causa principal de la destruccin raje del equipo esto hace que
se pierda la coordinacin y cada una se va por su lado quedando
como ganador el adversario. Este habito crea en la organizacin
climas de desconfianza, miedo y competencia desleal
disminuyendo la capacidad de competencia; algunas sugerencias
para evitar este problema son: instituya la regla de las cartas
abierta , dejando de conversar a espaldas para evitar lo explosin
de ira; otra es dar el ejemplo, esto funciona cuando damos el
ejemplo primero pensando antes de hablar usando palabras para
construir y no para destruir, esta actitud beneficiara el clima
organizacional e incrementara nuestra propia paz y tranquilidad.

6.4 HABLANDO DEL MIEDO DE HABLAR.

Hoy en da cuando nos paramos al frente de un

auditorio sentimos una respuesta de pelea y fuga, para ello
existen diversos antdotos como los siguientes: pierde en
servir y o en pedir, el pedir algo a una persona que tiene
autoridad sobre nosotros genera situacin de miedo, pero
cundo cuando servimos con amor y desinteresadamente se
pierde el miedo, en este caso nuestro ego tiene mucho que
perder, sintindose poco querido y aceptado; pero si nos
paramos frente al pblico con una actitud de entregarle lo
mejor que podemos ofrecer el miedo no tiene cabida; otro
antdoto es prepararse, para reducir el miedo es conocer
anticipadamente a nuestra audiencia y por ultimo otra
sugerencia es no perder la perspectiva, una presentacin lo
vemos como un problema enorme ,por eso para vencer el
miedo tenemos que arriesgarnos y enfrentarlos
aprovechando todas las oportunidades por ello no tenemos
nada que temer excepto el temor de uno mismo

CAPITULO 7: ENTREGA PODER

Cada uno es responsable del poder que maneja, por eso nadie manda a nadie,
todos tienen el mismo poder. Tener control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da
salud .cuando ms distribuyamos poder y la toma de decisiones en la organizacin, ms
velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes, adems
aumentaremos su confianza en la institucin.

7.1 CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL

EMPOWERMENT
El empowermentno es ceder poder es liberar el poder positivo para
mejorar la calidad, conseguir los resultados del empowermentse
debe definir para luego ampliar los lmites de la autoridad y del
poder
-conocer la misin de la empresa; la misin es una frontera
saludable del poder y debe ser conocida y compartida por la
organizacin
-autonoma para utilizar recursos; cuando los empleados manejan y
controlan su propio presupuesto se preocupan mucho ms por
optimizar sus compras y ahorrar recursos ellos se convierten en
pequeos empresarios ,lo que aumenta su motivacin y eficiencia.
Autonoma en la toma de decisiones, es el lmite ms importante del
poder de organizacin si queremos servir mejor al cliente se
necesita una mejora continua e innovadora; es por eso que los
gerentes deben motivar a su personal para obtener resultados
favorables de mximo potencial.
-flexibilizar normas y polticas; son necesarias para el manejo
ordenado de una organizacin .ellos saben que normas y polticas
de gradan a los clientes y cuales hay que flexibilizar
-informacin conocida; cuando tenemos la informacin completa
sentimos que las cosas estn bajo control, que tenemos el poder, la
informacin es poder nuestra competencia est afuera no adentro.

7.2 LOS TORNILLOS NO SE PONEN

CONMARTILLOS
Los tornillos son tiles pero no para todos los trabajos, el estilo de
liderazgo no tiene por qu ser fijo sino variar de acuerdo con el
desarrollo del subordinado, un error comn es dar poder a un
subordinado cuando no est listo los pasos para modificar los
estilos de liderazgo:
-definir las funciones ms importantes del subordinado y evaluar su
nivel de desarrollo
-las reglas son claras se evitan problemas de expectativas
incumplidas
-trazar un plan de entrenamiento, lograr el crecimiento de su
personal
-recuerde que equivocarse es la regla ms rpida de aprender
Siendo ms directo para evitar errores evitando as problemas de
expectativas incumplidas. Trazar un plan de entrenamiento, delegar
al personal funciones que traern tiempo para desarrollar labores
ms creativas que tienen ms visibilidad en la organizacin.

7.3 LOS AUTOS ALQUILADOS NO SE LAVAN

Si un lder quiere tener seguidores con la capacidad de
autolidararse debe tratar de que estos asuman ms
responsabilidades .El auto liderazgo es la capacidad de liderarse
as mismo deben tratar de que asuman cada vez ms
responsabilidades y autonoma en la toma de decisiones .lder
significa dejar de ser hroe, el que tiene todo el poder, los pasos
para promover el auto liderazgo
-una persona no se puede liderar as mismo sino tiene las
competencias profesionales
-retroalimentar al subordinado de acuerdo con su desarrollo, implica
un cambio de conducta, la nica forma de lograr formar personas
que lideren as misma es hacindole tomar responsabilidades y
propiedad sobre su trabajo
-el auto liderazgo motiva y hace crecer al personal y genera un
clima optimo, cuando el mejor lder termina su trabajo dice lo
hicimos nosotros

7.4 PARA DICTADORES Y SUBORDINADOS SI

SEOR
El lder dictador y autoritario se engancha neurticamente con el
subordinado si seor el hecho de que se haga lo que el jefe
quiere implica que si sale mal la responsabilidad no es suya sino
del jefe .se crea una cultura de miedo las personas no dicen lo que
piensan pero critican destructivamente, se necesitan personas que
cuestionen que no acepten las directivas como ordenes, que
analicen y tengan la capacidad de discrepar que tengan la valenta
y la integridad para vivir sobre la base. Personas que salgan de
buscar la aprobacin y pasen al negocio de servir al cliente

CAPITULO 8: TRABAJO EN
EQUIPO
Como se sentir si lo invitan a almorzar y le sirven de entrada un riqusimo plato de gusanos
vivos, lo que ha ocurrido es un choche cultural, lo mismo ocurre hoy en da con el trabajo en
equipo .El trabajo en equipo hoy en da no lo conocemos ni lo valoramos, el primero es el
dbil , viene con su equipo , l no sabe nada. El segundo si sabe no necesita a nadie para
gobernar .Esto demuestra el carcter individualista de nuestros valores
El trabajo en equipo aumenta el desempeo e incrementa su motivacin, implica adquirir una
serie de habilidades, valorar la diversidad de estilos de las personas

8.1 TRABAJA USTED EN GRUPO O EN EQUIPO

En las pocas de las cavernas para poder sobrevivir era teniendo que trabajar en equipo.El
aumento de la competencia y la velocidad estn cuestionando e individualismo repartirnos en
grupo), responsabilidad de aprender y actualizarnos las personas pueden trabajar en conjunto
de dos formas en grupos o en equipos. la responsabilidad y el compromiso es por todas las
reas y metas, en equipos la productividad y la velocidad para lograr resultados incrementa
sustancialmente trabajar en equipos requiere dejar hbitos ,tomar el riesgo de
comprometernos con el resultado del equipo ,trabajar en equipo es cooperar debemos eliminar
las barreras individualistas y deshacer los territorios. Descubra el gusto de trabajar en equipo y
dejar de trabajar por el resto de su vida.

8.2MEJORANDO LAS REUNIONES

Las reuniones cuestan a la empresa un promedio de 10% de su plantilla, las
reuniones mal manejadas todos quieren hablar no se avanza nada y el tiempo
vuela .Con el trabajo en equipo las personas estn trabajando cada vez ms
en reuniones
-justifique a reunin; la reunin es necesaria cuando se debe tomar decisiones
en un conjunto se requiere motivar
-planifique la reunin; las reuniones se deben hacer con agenda, las personas
interviene sin ninguna orientacin clara
-manejo el proceso; es preferible que las funciones del moderador son
planificar la reunin con el apoyo del lder y cuidando los tiempos
-Evalu; al finalizar la reunin vienen las preguntas finales, tenga pocas
reuniones pero que sean bien dirigidas a su personal.

8.3VALORANDO LAS DIFERENCIA

-extroversin/introversin; el extrovertido obtiene su energa de quienes lo rodean, e encanta el
trabajo en equipo, el introvertido obtiene su energa estando consigo mismo, disfruta
trabajando individualmente
-sensorial/intuitivo; sensorial se interesa por los detalles, se centra en el presente , al intuitivo
le interesa todo se gua por corazonadas ,tiene un razonamiento abstracto.
-racional/emotivo; el racional es objetivo piensa con la cabeza, toma decisiones complejas, el
emotivo es subjetivo piensa con el corazn toma decisiones considerando a las personas
-perceptor/juzgador; al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar
decisiones .El juzgador la toma rpidamente y una vez decidido no hay marcha atrs, para
trabajar en equipo debemos conocernos, valorar nuestras diferencias.

CAPITULO 9: SERVICIO
De nios todos pasamos por una etapa egocntrica .es parte de nuestro
desarrollo y de la formacin, el problema es que muchos se quedan en esta
etapa y no crecen ni maduran. Cuando estamos centrados solo en nosotros
mismos nos perdemos de muchas oportunidades para ser felices, importancia de
dar y recibir, si uno da tambin recibe. El servicio es bueno para la salud. El servicio del ego,
hacer cosas por los dems y no por nosotros .pero el servicio tambin existe en la empresa
ayudando y apoyando a colegas en el trabajo.

9.1 LIDERAZGO UNA FORMA DE SERVIR

Es un comn en nuestro medio encontrar personas con posiciones gerenciales que lideran
basndose en el poder formal, un poder que se basa en el miedo de las represalias
-liderazgo egosta; es de corto plazo no motiva, ni genera compromiso
-liderazgo servidor; obtiene el poder del respeto gratitud y admiracin de los seguidores, lo que
genera un compromiso a largo plazo

Cuando el lder solo quiere ascender pone sus intereses por encima, cuando un lder es
soberbio se preocupa por alabarse, se aleja de su realidad, tenemos que olvidar los viejos
paradigmas soberbios y autoritarios de liderazgo .Tengamos coraje para dejar nuestro ego y
liberar el humilde servidor que todos llevamos dentro

9.2ES RECOMENDABLE EJERCER UN LIDERAZGO SIN EGO

Hoy en da se necesitan que los lideres deleguen ms a sus subordinados, quienes tienen una
baja autoestima poseen un fuerte ego, una personalidad inferior que quiere subir la
autoestima de forma ficticia, los lderes que tienen un fuerte ego buscan errores para sentirse
superior, competente y valorado. El ego esta disuelto en nuestra personalidad, razn por la
cual es difcil extraerlo. Como lderes tenemos que despertar y entender que somos ms que
egos.

9.3 LA VERDADERA EVOLUCIN

Los adelantos tecnolgicos han revolucionado la forma de vida de los seres humanos .El futuro
de tecnologa es impredecible, la desigualdad en el mundo, la globalizacin, cuando se trata se
sobrevivir es difcil mirar ms all .La evolucin no radica en la tecnologa, sino su nivel de
conciencia, el servicio es una fuente de salud inagotable de paz y felicidad, la nica forma de
cambiar el mundo es cambiando uno mismo primero y dando el ejemplo ,para cambiar el
mundo se necesita primero de uno mismo.

EPILOGO

En un mundo cambiante donde hay poca visibilidad y hay que tomar decisiones a cada
instante necesitamos tener nuestros principios para guiarnos ,la caracterstica ms importante
que debe tener un lder es la integridad, para evitar malos entendidos el lder debe hacer
explcito lo que es importante para l, debe manifestar cules son sus valores y actuar sobre la
base de ellos ,los valores relativos son como el mapa, los valores absolutos como la brjula
,los principios sealan siempre el verdadero norte
Vivir basndonos en nuestros principios difcilmente se ven en el corto plazo, tambin hay
lderes que fueron ntegros, pero que hicieron mucho dao .Lo que decimos no es importante
sino lo que hacemos lo que realmente cuenta, hagamos lo que decimos y digamos lo que
hacemos vivamos sobre la base de nuestros principios solo as tendremos el poder para liderar
Lo que se dice no importa tanto sino lo que ms importa es lo que uno hace porque eso es lo
que queda y se demuestra.