SEIS SIGMA

Breve historia de Six Sigma

Los primeros pasos de Seis Sigma
Esta filosofa y sistema de gestin surge en los aos 80 como una estrategia de
negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola
cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organizacin para que
estudie la variacin en los procesos como una manera de mejorar los mismos.
Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin
estndar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad
poniendo cmo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4
dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de sta
nueva metodologa la toma para s implementndola en la corporacin, logrando
con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma.
Tras dos aos de implantacin de la metodologa Seis Sigma, Motorola recibi el
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA). A los diez aos de
aplicacin, Seis Sigma haba pasado de ser una metodologa de mejora en el rea
de fabricacin, a ser una cultura presente en todos los mbitos y a todos los
niveles de la organizacin. Entre otros logros espectaculares, cabe destacar que
en este periodo, el ahorro acumulado proporcionado por la iniciativa Seis Sigma
ascendi a catorce mil millones de dlares USA.
Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo
transformar a GE en una organizacin Seis Sigma, tomando bajo su firme
liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado.
Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se
basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln !.
Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo,
reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an,
efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.
En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres
(3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de
oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa
un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997
% para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma
es 19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma.

Quienes utilizan Seis Sigma ?. Empresas comprometidas con la satisfaccin del

cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a
costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony,
Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor
de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dolres. Increment
la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplic el valor de las
ganancias de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de mala calidad sobre
un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en
costos de manufactura sobre los Once Billones de dolres y un crecimiento anual
del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente
difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E.,
Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed,
Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas
estadsticas( en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y
producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos
y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de
asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos,
una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de
producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado
no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos
transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios
financieros, logsticos, mercantiles, etc.
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis
Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda
G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y
de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack
Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que
seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dolres y
transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente
estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)
comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los
procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar
los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como
desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra

griega sigma ( ). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para
mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de
Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el
anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como
meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi
cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una
exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la
implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied
Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo
fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de
1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de
boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada
en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin
Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE
Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para
diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dolres) desarrollado enteramente
bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de slo 17 segundos (lo
normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor
dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500
mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el
contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de
Apple.
LA consolidacin DE SIX SIGMA
A mediados de los aos noventa, Jack Welch, entonces CEO de General Electric,
impresionado por los resultados de Seis Sigma, decide adoptarla como filosofa de
gestin, como cultura empresarial y como metodologa operativa en su
organizacin, realizando un despliegue de medios sin precedentes. A finales de los
noventa, los analistas de Wall Street, valoraban en cinco mil millones de dlares
USA el aumento de beneficio proporcionado por la implantacin de Seis Sigma.
Actualmente, los indicadores financieros de GE siguen mejorando ejercicio tras
ejercicio de manera espectacular.
Paralelamente, la filosofa Seis Sigma se fue implantando en innumerables
empresas de todos los sectores y de todos los tamaos, reportando resultados
espectaculares en ahorro de costes, crecimiento de ventas, aumento del beneficio,
reduccin del tiempo de diseo, aumento de productividad, fidelizacin de clientes,
mejora de procesos logsticos... y en general en cualquier proceso en el que se
haya implantado.

SEIS SIGMA EN NUESTROS DIAS

Con el cambio de milenio, la cultura Seis Sigma cruz de manera decidida el
Atlntico, y empez a calar hondo en las empresas del Viejo Continente, de la
mano de las filiales de las grandes multinacionales norteamericanas. Hoy en da,
Seis Sigma est considerada como una herramienta de gestin generalmente
aceptada en pases como Reino Unido, Francia y Espaa, al haber demostrado su
validez y su potencial en sectores como automocin, servicios financieros, alta
tecnologa, manufactura, qumico, aeronutico, tecnologas de la informacin,
software, banca, administraciones pblicas, hospitales... con independencia del
tamao y del volumen de negocio.
Seis Sigma se ha convertido en una contrastada metodologa e iniciativa
estratgica que las empresas estn utilizando para alcanzar elevados beneficios.
Empresas como Motorola, General Electric, Honeywell y Polaroid estn
materializando elevadas ganancias econmicas gracias a la implementacin de
Seis Sigma. Para muchos es como un mito, algn exclusivo sistema de gestin o
programa adecuado nicamente para grandes empresas. Entender que es Seis
sigma es el primer paso para que un directivo logre acometer su implantacin con
xito.
Por otro lado, es comn la idea equivocada de que seis Sigma es simplemente un
enfoque estadstico al anlisis de los problemas. Pero es mucho ms que eso, es
una cultura, una manera de pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.
Desde el comienzo de la revolucin de la Calidad, el Doctor Deming resalt la
necesidad de la gestin del liderazgo en la transformacin de las organizaciones,
el enfoque Seis Sigma trata de satisfacer esta necesidad.
1. Introduccin
En la dcada del ochenta Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto
como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de
resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se
establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel
(o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; si los empleados
saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn
a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por
debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan
estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan
sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de
sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa
correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad,
mrgenes de variacin y desviaciones.
La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de
calidad aceptable) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En
aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las

naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto.
De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e
incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una
fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestin es que el
96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358
resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los
clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de
transacciones perfectas, no regresaran jams.
Ahora bien, Tom Parker, seala que: cada da 67.000 norteamericanos pasan por
un quirfano. Un porcentaje de xitos quirrgicos del 99% significara que 66.330
personas saldran de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control
remoto del aparato de televisin del hospital. Pero qu sucedera con los pocos
desafortunados que no entraran dentro de la categora del error aceptable? Cada
da, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos experimentaran
complicaciones, o moriran, como resultado de los fracasos quirrgicos
aceptables As pues un rendimiento del 99% sera un alto promedio, pero no muy
admirable como porcentaje de xitos quirrgicos.
Qu pasara si nos apartramos de esa norma de calidad y estableciramos una
ambiciosa meta del 99,9%? Sera aceptable? En un informe especial sobre
calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplic esa norma a
una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9%
fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades
corrientes: (datos correspondientes a USA)

Las guarderas de hospitales entregaran 12 bebs por da a padres que no

corresponden.

Las instituciones financieras descontaran 22.000 cheques de cuentas

bancarias equivocadas....cada 60 minutos.

Los servicios de telecomunicaciones transmitiran 1.314 llamadas

errneas .....cada 60 minutos.

Los productores cinematogrficos utilizaran 811.000 rollos de pelculas

defectuosos para filmar escenas.
En los siguientes 12 meses:

Se fabricaran 268.500 neumticos defectuosos

Se procesaran incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los

rditos.

5.517.200 cajones de gaseosas contendran bebidas sin efervescencia.

Se emitiran 20.000 recetas medicinales incorrectas.

Se gastaran 761.900 dlares en cintas magnetofnicas y discos compactos

que no se podran reproducir.
Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, as los informes reales
muestran que de los 67.000 pacientes quirrgicos diarios, antes citados,

solamente 25 no lograran salir del trance en la actualidad. Esto significa un

0,000037, o sea, un 0,037%, lo que equivale a un promedio de xito del 99,963%
(15 veces mejor que la norma del 99,9%). En el caso de las aerolneas, si se
consideran los accidentes como defectos, su nivel actual sera de 6,5 Sigma. Pero
en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma.
Han hecho falta dramas patentes y una triple presin externa para convencer al
management acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestin
de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando HewlettPackard examin 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos
y de tres de Japn, descubri que el porcentaje de fallas de los chips
norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de los chips
japoneses en el mismo perodo fue cero.
Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la
siderrgica, las mquinas herramientas, la electrnica, la automotriz entre otras
tantas han visto perder competitividad, mercado y utilidades da a da por haber
estado ancladas a paradigmas que ya no eran vlidos dentro del nuevo esquema
mundial.
Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia
anteriormente, la primera y mas evidente es la de la competencia desenfrenada en
un mundo ms interconectado e interdependiente. La segunda de las presiones
esta relacionada a la velocidad tecnolgica y, en particular, la aceleracin de la
renovacin informtica, la difusin de la informacin en todas las organizaciones y
la creciente capacidad de acceso a la misma de un nmero cada vez ms
importante de personas. La tercera presin externa que lleva al establishment
econmico a revisar totalmente sus reglas de organizacin es el choque de las
mentalidades que cambian.
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el
de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de
su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si
quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s misma.
Existen siete motivos, de las cuales cada una por s sola justifica, la
adopcin de la calidad total como proyecto de gestin.
Primer motivo: es la llegada de una economa globalizada. La irrupcin de
competidores nuevos en el juego econmico mundial hace caducar a las
empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a
apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y
permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta
que se le pide.
El segundo motivo en el que se basa el carcter inevitable de la calidad total es la
sbita inversin en los pases industrializados de la relacin de fuerzas entre una

demanda menos creciente y una oferta mltiple, desde mediados de los aos
setenta, por la explosin de Japn y de los nuevos pases industrializados. He
aqu que los consumidores y clientes ante mltiples ofertas se vuelvan ms
exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre ms bajos.
El cuarto motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha ido observando un
menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester un
cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas
con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada.
El quinto motivo est dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para
reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones autocentradas,
generadora de la empresa fantasma, ms preocupada en hacer ms que en
hacer mejor, en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada
de costes intiles y de recursos ocupados en fabricar nada, pierde rpidamente
terreno en la competicin econmica y se condena a muerte a corto plazo. La
calidad total constituye su nica tabla de salvacin.
Sexto motivo: alude tambin a la organizacin tayloriana y al desperdicio de
inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la relacin
entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy da. De ahora en adelante,
no se puede dejar ms en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en
barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecucin, en el
de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difcil para que
se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate.
Y el sptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que
ciertas economas lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto
abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para
las economas lo es tambin pasa la empresa. Para ello es menester tomar en
cuenta que el coste de la no-calidad en las economas occidentales est en el
orden del 20% de su facturacin, en tanto que en la economa japonesa se
encuentra en el 12%. No reducir rpidamente esta brecha y ante el crecimiento
econmico de pases como China, Tailandia, Malasia y otros pases del sudeste
asitico preanuncian inevitables derrotas.
Ante las circunstancias descriptas, empresas norteamericanas se han visto en la
necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las
empresas, dando lugar ello a la metodologa de Seis Sigma.
En los aos ochenta la TQM Total Quality Management (TQM) (Gestin de
Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un proceso de desgaste y en muchas
empresas de agona. Era menester generar un mtodo que motivar un liderazgo
por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en funcin de tres caractersticas:

1.

Seis Sigma est enfocado en el cliente.

2.
Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En
un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las
compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5%
ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.
3.
Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho
ms que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos
enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
As como en el Japn empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y
NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el
caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears
Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le
han servido como plataforma de investigacin y desarrollo.
2. Las siete metamorfosis
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer
siempre mejor al cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no
cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es
la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los retrasos; todo esto es
producto de una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y que le
sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros proveedores, porque
tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4
defectos por milln de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o
metamorfosis.
La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa ms en su
mercado que en si misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que
en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del
contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por
la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto
soberbio que no se ha podido vender.
La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada
servicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que
desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La
organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se caen los
muros que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de
procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica.

La tercera metamorfosis consiste en dejar de producir ms para pasar a

producir mejor de entrada. Los ritmos infernales no fabrican ms que productos
de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos
competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas,
produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una
organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante,
por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen misiones,
uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal
por la empresa multicelular.
La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente
frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas
relaciones de confianza.
La sexta metamorfosis implica la sustitucin del control por la prevencin. Un
incremente en los costes de prevencin traen como resultado una disminucin en
el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos
internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluacin.
La sptima metamorfosis implica la eliminacin de todas los desperdicios y
despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los atinentes
a las actividades administrativo burocrticas.
Lograr estos cambios permite llegar a los Seis Ceros: cero defectos, cero stocks,
cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
3. Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin.
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento.
Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores
resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes,

oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse
una reputacin de empresa de excelencia.

Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una
metodologa de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms
rpido y al costo ms bajo, centrando su foco en la eliminacin de defectos y la
satisfaccin del cliente, entendiendo como tal la concepcin japonesa del mismo
(es decir tanto el cliente interno como el externo).
Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los
estadsticos para medir una variacin.
Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificacin Sigma indica una
unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una
calificacin Sigma, menos defectos habr.
La metodologa Six Sigma se basa en la curva de distribucin normal para conocer
el nivel de variacin de cualquier actividad.
La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una
distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una
probabilidad de que algunos valores queden fuera de los lmites superior e inferior,
esta probabilidad es lo que se entiende como probabilidad de defecto. El
proceso ser ms confiable cuanto ms centrada respecto a los lmites y cuanto
ms estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es
consecuencia de grandes probabilidades de defectos. De forma grfica el rea de
la campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los lmites
superior e inferior es justamente la probabilidad de defecto.

En las tablas de distribucin normal encontraremos una relacin entre esta rea y
la distancia Z definida como:
Z= (x-X)/ s.

Siendo Z el Valor Sigma; X la media y s la desviacin tpica.

La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que queda

fuera de los lmites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este
lmite) para una distribucin normal se encuentra en las tablas correspondientes.
La probabilidad de defecto total ser la suma de la probabilidad de exceder el
lmite superior ms la de exceder el lmite inferior. En este caso, para el clculo del
valor de Z se suman ambas probabilidades.

El nmero Z es lo que en Six Sigma se denomina valor sigma cuando

nicamente se tiene un lmite superior. Cuando existe un lmite superior y otro
inferior, se
calcula un nmero sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de
ambos extremos y con este se busca el valor Z.1
Six Sigma es una medida especfica de calidad: 3,4 defectos por milln de
oportunidades.
Una oportunidad se define como una ocasin para la disconformidad, o de nocumplimiento de las especificaciones requeridas.
Este nmero surge del estudio de la capacidad de proceso a travs de un ndice
de capacidad, el lmite de diseo de Six Sigma, y da como resultado 3,4 defectos
por milln.
Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles sigma tres
( 93,32% - Estndar Histrico equivalente a casi 67.000 defectos por milln de
oportunidades) o sigma cuatro (99,38% - Estndar Actual equivalente a casi
6250 defectos por milln de oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir
menos de 4 defectos por cada milln de oportunidades (99,99966%), lo que
significa poner la vara a un nivel ms alto.
Esta metodologa puede aplicarse a todas las actividades que conforman la
cadena de valor interna, en las que se considera defecto todo aquello que provoca
insatisfaccin del cliente.

En la prctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de

metodologas y tcnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un
enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las
operaciones, tanto en procesos tcnicos (de fabricacin, por ejemplo) como en los
no tcnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca las causas de los problemas,
mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud
cmo y por qu se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar
esas causas.
Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de
ellos se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables
de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo
se analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de
los productos, procesos y servicios.

Podemos definir Seis Sigma como:

1.Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
2.

Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.

3.
Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y
un desempeo de primer nivel en un mbito global.
La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar,
siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un
conjunto de datos.
USOS DE SEIS SIGMA
Seis Sigma es utilizado de diferentes maneras; he aqu algunas definiciones que
pueden ayudarlo a entender esta problemtica:
Seis Sigma o Benchmark. Seis Sigma es usado como un parmetro para
comparar el nivel de calidad de procesos, operaciones, productos, caractersticas,
equipamientos, mquinas, divisiones y departamentos, entre otros.
Seis Sigma la Meta. Seis Sigma tambin es una meta de calidad. La meta de los
Seis Sigma es llegar muy prximo a cero defecto, error o falla. Pero no es
necesariamente cero. En verdad, 3,4 partes por milln de unidades defectuosas,
3,4 defectos por milln, 3,4 fallas por milln, 3,4 ppm.
Seis Sigma la Medida. Seis Sigma es una medida para determinado nivel de
calidad. Cuando el nmero de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma,

implicando mas o menos 2 sigmas (+2 ), el nivel de calidad no es tan alto. El

nmero de no-conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy
alto. Si lo comparramos con un proceso 4 sigma (+4 ), donde podemos tener
mas o menos cuatro sigmas, aqu tendremos un nivel de calidad significativamente
mejor. Entonces, cuanto mayor el nmero de sigmas, mejor el nivel de calidad.
Seis Sigma la Filosofa. Seis Sigma es una filosofa de mejora continua del
proceso (mquina, mano de obra, mtodo, metrologa, materiales, ambiente) y
reduccin de su variabilidad en la bsqueda interminable de cero defecto.
Seis Sigma la Estadstica. Seis Sigma es una estadstica calculada para cada
caracterstica crtica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relacin a la
especificacin o a la tolerancia.
Seis Sigma la Estrategia. Seis Sigma es una estrategia basada en la
interrelacin que existe entre el proyecto de un producto, su fabricacin, su calidad
final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y
defectos, as como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un
producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la
satisfaccin del mismo.
Seis Sigma la Visin. Seis Sigma es una visin de llevar a una organizacin a
ser la mejor del ramo. Es un viaje intrpido en busca de la reduccin de la
variacin, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para mas all de las
expectativas de los cliente. Ofreciendo mas, porque los consumidores quieren
comprar mas, en oposicin a tener vendedores persiguindolos en la tentativa de
convencerlos a comprar.
Cual es la meta del Seis Sigma?
La principal meta del Seis Sigma es reducir defectos, errores y fallas a un valor
prximo a cero.
Porqu reducir la variacin, defectos, errores y fallas a un valor tendiendo a
cero? Porque con esto se obtiene la satisfaccin del cliente, los clientes
satisfechos continan comprando productos e servicios. Clientes satisfechos
normalmente cuenta a sus amigos cun satisfechos estn con un producto o
servicio. Ms clientes insatisfechos normalmente cuentan para todo el mundo,
amigos o extraos, el nivel de su insatisfaccin.

La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:

1.
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios.
Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes

de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las
necesidades de los clientes.
2.

Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es

entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los
requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la
Calidad).
Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos
y darle a todos una manera comn de expresar dicha medida.
Qu se requiere para implantar Seis Sigma?
Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuacin:
* Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los
directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e
inferiores. Es menester la concientizacin a los efectos de que tomen debidamente
en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores, el coste que significa para
la compaa no generar productos y servicios bien a la primera.
* En segundo lugar un apoyo total de la Direccin destinado a liderar con fuerza,
compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un
compromiso total con la mejora continua.
* Tercer lugar para el cambio cultural, condicin a todas luces fundamental. No
slo basta con tomar conciencia, es adems fundamental cambiar la cultura, tpica
de las empresas tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia
de las nuevas empresas competitivas. Es crtico a tales efectos los cambios de
paradigmas en la gestin de los recursos humanos.
* Se requiere de una mentalidad amplia que vaya ms haya de las medidas
estadsticas o la visin metrolgica, para contemplar con seriedad todos los
aspectos vinculados al comportamiento organizacional.
NIVELES DE DESEMPEO EN SIGMA
Nivel en sigma
Defectos por milln de oportunidades
6
3,40
5
233,00
4
6.210,00
3
66.807,00
2
308.537,00
1
690.000,00

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera

defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran
mayor ser es coste de corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al
cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a
lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma
reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos
mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un
objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente
inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta
que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan
en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contar su desafortunada
experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el problema es serio.
Y por otro lado el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si el producto o
servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una
fcil ruta a la prdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ms
all del papel crtico que esta desempea, ni impulsado por los mandos
intermedios (a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones,
descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma estn poniendo
ms responsabilidad a travs del empowerment y la participacin, en las manos
de la gente que est en las lneas de produccin y/o que trabajan directamente
con los clientes.
Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el
compromiso y energa de la base.
4. Los seis principios de Seis Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan
por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De
tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los
originan, y no sus sntomas.

Principio 3: Los procesos estn donde est la accin

Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Direccin proactiva
Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas
y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor
comunicacin y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfeccin
Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
5. Como se determina el nivel de Sigma?
En primer lugar debemos definir y aclarar trminos y conceptos:
Sigma () es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la variabilidad
de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor
sea sigma, menor ser el nmero de defectos. Sigma cuantifica la dispersin de
esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos lmites de
especificacin por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo,
cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de valores fuera de
especificaciones y, por tanto, el nmero de defectos.
De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nmero de sigmas
que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de modo
que cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de los lmites de
especificacin, menor ser el valor de sigma y por tanto, menor el nmero de
defectos.
La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido
por el desvo estndar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).
La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la
diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma.

En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior

(TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.
Siempre que la medicin est dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o
servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby,
quien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de las
especificaciones.
As pues cuando ms cercanos estn los valores de las mediciones al Valor
Central Optimo, ms pequeo ser es valor de sigma, y de tal forma mayor
nmeros de sigmas entrarn dentro de los lmites de tolerancia.
As tenemos pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ngulo
superior izquierdo una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relacin
existente entre el desvo estndar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto
mayor sea el valor de sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el
contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran dentro de
los lmites de tolerancias aumentan.
En los ejes de coordenadas del ngulo superior derecho tenemos una curva de
pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el
rendimiento del proceso (%).
En el ngulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, los cual
nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por milln de
oportunidades (DPMO) disminuye.
En el ngulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al
aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel
de DPMO disminuye el valor de sigma tambin decrece. DPMO
Nivel de Sigma
Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil.
Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores crticos de
calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artculos producidos
obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). S dividimos
los fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de
bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por
un milln obtenemos los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Luego
revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.
Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes
internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos
procesos.

En cuanto a la metodologa de medicin, sta se efectuar por muestreo internos

(mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los
consumidores.
As si para un producto se han determinado 12 factores crticos de calidad (FCC) y
se han producido un total de 250.000 artculos, tomando una muestra de 1.500, el
total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos
detectados asciende a 278, ellos implica que tenemos 15.444,44 DPMO
(resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este
nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento
entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).
6. Tabla de conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO

7. Mtodo de Resolucin de Problemas

Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo
DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados a los
efectos de dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa.
Las claves del DMAMC se encuentran en:

1.
Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los
defectos que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en
valores monetarios.
2.
Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son
fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin.
3.
Verificar la causa raz. Es menester llegar hasta la razn fundamental o
raz, evitando quedarse slo en los sntomas.
4.
Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones
creativas.
5.
Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte
esencial de la disciplina Seis Sigma.
6.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su
impacto real.
7.

Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

Definir el problema
Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, porqu se trabaja
en ese problema en particular?, quin es el cliente?, cules son los requerimientos
del cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cules son los
beneficios de realizar una mejora?.
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica
tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar
soluciones para falsos problemas.
LAS FASES

Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo
conocido como DMAIC (sigla en ingls que significa definir, medir, analizar,
mejorar y controlar), este modelo puede resumirse en cuatro fases bsicas, ya que
la primera de las mencionadas, consiste en la etapa de diagnstico, no es
especfica del modelo, ya que es necesaria al implantar cualquier sistema

SISTEMA ANALIZADO

MEDIR

ANALIZAR

SISTEMA DESEADO

MEJORAR
CONTROLAR

Estas fases del proceso de Six Sigma se centran en reducir la variacin ms que
en probar o inspeccionar los productos o servicios una vez terminados. Las
caractersticas bsicas de las etapas son:
Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1.
Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es
una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2.

Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.

El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a

no ser que se la mida.
El sistema existente.
Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las
caractersticas crticas para la calidad (CTQ) que han sido definidas como tales
por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas caractersticas.
Entendindose por defectos las CTQ fuera del margen de tolerancia

Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como:
caractersticas del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo,
materiales, etc., as como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean
necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.
Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parmetros cuyo conjunto
dar el valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se
quiera.
Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y tcnicas
potentes de recoleccin y anlisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de
benchmarking (comparacin de los procesos de negocios con las empresas
lderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeo), de
capacidad de proceso, correlacin entre defectos y confiabilidad, adems del uso
de herramientas como:
Diagram a de Flujo de Procesos
Entrada

Decision

Etapa del proceso

Salida

Diagramas de Flujo de Procesos: con los

cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de
pasos, as como las etapas crticas.

Histogramas: Proveen la forma de distribucin de los datos, as la

tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente. Los lmites
inferior y superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del
proceso.

 Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos

grficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los
defectos en un proceso.
Diagrama de Tendencia

Analizar
El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las
distintas herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete herramientas
estadsticas clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de anlisis
deben emplearse para determinar dnde estamos, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle
prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generacin de fallos o
errores, pero no debe significar dejar de atender las dems causas. Al respecto
Crosby seala que a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les
dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que
no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un autntico
enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes.
El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeo actual y el objetivo
deseado.

El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos.
Mediante reuniones de brain-storming , herramientas estadsticas, etc., se
identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta
etapa es la aplicacin de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en
la variacin del proceso. Los gerentes examinan los resultados ptimos y tratan de
comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que
conviertan esos resultados en rutinarios.
Las herramientas ms habituales utilizadas en esta etapa son:
Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de
los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o
eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema
mayor y despus con las posteriores.

Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia de ideas para

detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.

 Diagramas de Dispersin: Con los cuales se pueden relacionar dos

variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar
puntos extraordinarios.

Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participacin de todos
los participantes del proceso, como as tambin la capacidad creativa, entre los
cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral
y la Programacin Neuro-Lingstica (PNL).
La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase de
diseo es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar
en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no)
formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso.
El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar el
efecto que tendrn sobre las CTQ, identificar los mrgenes de variacin mximos
aceptables de las variables clave, asegurarse de que los sistemas de medicin
pueden medir la variacin de dichas variables y modificar el proceso para
permanecer dentro de los mrgenes de variacin aceptables. Generalmente se
utilizan herramientas de gestin de procesos y mtodos estadsticos para
convalidar las mejoras
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto
definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del
proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras
decisiones en la simple intuicin. Los indicadores nos mostrarn los puntos
problemticos de nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar, comprender y
confirmar nuestros procesos. mediante el control de resultados lograremos saber
si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Es adems primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos.

Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en
los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir
un monitoreo constante en la evolucin de los mismos por parte de los diferentes
funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.
El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a
las variables clave permanecer dentro de los mrgenes de variacin mximos
aceptables utilizando herramientas como el Control Estadstico de Proceso (SPC)
y grficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un
valor medio y lmites superior e inferior, identificando causas especiales que
afectan el promedio o la variacin. Se genera as un proceso de mejora continua.

Entre los indicadores a monitorear tenemos:

Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes

correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje,
de comercializacin, de desarrollo de productos.

Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos,

comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de
implementacin de mejoras.

Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado,

cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de los
clientes y consumidores, y participacin de los empleados (cantidades de
sugerencias por perodo de tiempo y niveles de ahorros o beneficios
subsecuentes).
A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema,
valorndose o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la
empresa. En tercer lugar se estudia la causa raz del problema, procedindose a
disear y poner en prctica las respectivas mejoras. Procedindose en ltima
instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y
eficiencia de los cambios realizados.

8. Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma

El sistema Seis Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la
utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el
aprovisionamiento.
En materia de Diseo se utilizan herramientas tales como: Diseo de
Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo de Fallos y Efectos
(AMFE).
En cuanto a Produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de calidad
entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el
Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadstico de Procesos) y DDE.
A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el
DDE correspondientes a los proveedores.
Y Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se
encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM,
etc. Se pueden mencionar entre otras:

Durante la fase de definicin del problema se suelen emplear las

herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de
Ishikawa, Analisis de Pareto, etc.

Diseo/Rediseo de Procesos.

Herramientas estadsticas: Anlisis de Varianza, ANOVA.

Pensamiento Creativo.

Diseo de Experimentos, DoE.

Control Estadstico de Procesos: grficos de control, etc.

9. Equipo de Mejora Seis Sigma
El mismo atraviesa por seis fases, siendo stas las siguientes:
1.
Identificacin y seleccin de proyectos. La direccin considera los diversos
proyectos de mejora presentados, seleccionando los ms prometedores en
funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados obtenibles. El
proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los
clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para dicha
seleccin.
2.
Se procede a la formacin de los equipos, entre los cuales se encuentra el
Lder del grupo (Cinturn Negro), para lo cual se involucrarn a aquellos individuos
que de acuerdo al Inventario Permanente de RR.HH. (ver anexo) poseen las
cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestin.

3.
Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es
clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo,
sirviendo de gua para evitar desvos y contradicciones. El mismo debe ser claro,
fijar claramente los lmites en recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el
objetivo supremo a lograr.
4.
Capacitacin de los miembros del equipo. Los mismos son capacitados, de
no contar ya con conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma en estadsticas y
probabilidades, herramientas de gestin, sistema de resolucin de problemas y
toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, mtodos de creatividad,
PNL, planificacin y anlisis de procesos.
5.
Ejecucin del DMAMC e implementacin de soluciones. Los equipos deben
desarrollar los planes de proyectos, la capacitacin a otros miembros del personal,
los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en
prctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los
resultados) durante un tiempo significativo.
6.
Traspaso de la solucin. Luego de cumplido los objetivos para los cuales
fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos
regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos.
10. Cinturones y Lderes
Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que
cumplen funciones especficas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las
artes marciales como filosofa de mejora continua y elevada disciplina, se han
conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la
organizacin que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras.
As con el Cinturn Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se
dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios crticas y a
conseguir que logren resultados. El Cinturn negro es responsable de liderar,
inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe
poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos
a estadstica, resolucin de problemas y toma de decisiones.
El Cinturn Verde (Green Belt) est formado en la metodologa Seis Sigma,
sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturn
Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y
herramientas de Seis Sigma a las actividades del da a da de la organizacin.
El Primer Dan (Mster Black Belt o Maestro Cinturn Negro) sirve de entrenador,
mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos
proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en Seis
Sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios.

Espnsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un Blach

Belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma parte
del Comit de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los
proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer
direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del
Comit de Liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a
terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero,
y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisin peridicas y negociar
conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma.
Lder de Implementacin
Generalmente a cargo del CEO u otra figura mxima y cercana a ese nivel
mximo es responsable de la puesta en prctica del sistema Seis Sigma y de los
resultados que este arroje para la organizacin, siendo el estratega fundamental
del sistema.
11. Establecimiento de tcnicas que eviten errores
En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus
operaciones diarias. Los empleados anotan informacin de forma errnea, usan
mal las herramientas, proporcionan informacin equivocada, ignoran pasos de un
proceso, cometen errores en mediciones y as sucesivamente. Los errores son
una seal de que los procesos no estn bien entendidos y que la informacin
necesaria no est disponible para los empleados. Pueden y deben introducirse
cambios que ayuden a los empleados a comprender que los errores no tienen que
ser parte de las operaciones, utilizando para ello diversas tcnicas entre las cuales
podemos describir:
1.
Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificacin, manuales,
grficas, formas especiales cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar
lo que deben hacer-. Los pilotos de aviacin siempre usan una lista de verificacin
escrita de los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar, sin importar cuntas
veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura que no se ignorar ningn
paso de una actividad o proceso importante.
2.
Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes
entre dos artculos por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o nmeros de
partes- existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar
este tipo de equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el
tipo de errores que se presentan; luego podrn hacer cambios en formas, colores,
ubicaciones o cualquier caracterstica que est causando confusin. De esta
manera, pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por
similitud. Pensemos al respecto en los errores que suelen tener lugar en los
hospitales con los tubos de oxigeno o de otro tipo de insumos mdicos. Colores

que identifiquen claramente su contenido pueden evitar gravsimas

consecuencias.
3.
Establecer restricciones. Otra tcnica para reducir la posibilidad de
errores es el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstculos fsicos
que impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una restriccin
puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado.
Considere el uso de restricciones para impedir que los empleados hagan mal las
cosas. Si las herramientas utilizadas en un quirfano ocupan un lugar claramente
identificado, una vez utilizada la misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar,
de quedar vaco el mismo es porque puede estar en el interior del paciente. Piense
cuantas agujas y otros elementos se olvidan en el interior por no tomar en cuenta
sta prctica.
4.
Usar la capacidad de realizacin. La capacidad de realizacin es un
entorno o circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad
de realizacin es el opuesto a las restricciones.
5.
Cuestionario o Matriz de Anlisis Preventivo. Para cada operacin o
proceso los empleados de lnea y los supervisores y dems personal jerrquico
deben cuestionarse que puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta
de Ideas) y luego analizar la forma de evitar de que ello ocurra. As si un corte de
energa elctrica puede hacer perder archivos, como as tambin daar los
sistemas de cmputos una medida preventiva es utilizar bateras que permitan
cerrar los programas y apagar los equipos con suficiente tiempo e inclusive si la
capacidad lo permite continuar realizando labores mientras falta la energa
corriente.
6.
Puntas gua. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no
entra en las puntas, no estn all todas las perforaciones).
7.
Fotoceldas. Para indicar la ubicacin apropiada, la existencia de
perforaciones y aditamentos y la presencia o ausencia de partes.
8.
Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una mquina
detecta una condicin de error.
9.
Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido
utilizadas o todas las acciones han sido completadas.
Estos dispositivos mecnicos y de memoria, y muchos ms, ayudan a los
empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos.
12. Diseo consistente
Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseos son demasiados
complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias

extremas o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de

productos tienen la meta de presentar diseos consistentes, que son planes que
reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la confiabilidad del
mismo. Los diseos consistentes privilegian la simplicidad sobre la complejidad,
sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reduciendo las
oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de produccin e
incrementan la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe
hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. El diseo
consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a eliminar
muchos problemas ms adelante en el proceso de produccin.
13. Estrategia de implantacin de Seis Sigma
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una
de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en
forma paralela)
1 Decisin del Cambio
2 Despliegue de Objetivos
Estrategia de implantacin
3 Desarrollo del Proyecto
4 Evaluacin de Beneficios
Decisin del cambio
Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa
acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra
la evolucin de los mercados en general y de la industria especifica en especial,
tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse
claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y
comparndola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en
claro donde estar la empresa dentro de cinco o diez aos de no efectuar cambios
y donde estarn las empresas que si realicen tales cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de
reingeniera si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performances, el
paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma,
mostrando adems las diferencias de este en relacin a otros sistemas de calidad
y mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora continua
se hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo
cual un buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos
actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y

personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que
los errores son algo admisible y propios de la produccin.
Se planifica estratgicamente definiendo claramente cuales son los valores, misin
y visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer
factible los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr una
visin compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un
trabajo en equipo que permita lograr ptimos resultados en la puesta en marcha
de Seis Sigma. En funcin de los planes se asignan partidas presupuestarias a los
efectos de su puesta en marcha y funcionamiento.
Se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos,
capacidades y puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de
cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin
incluir diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra
dicho personal. Se incluirn aspectos vinculados con el significado y
funcionamiento de Seis Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y toma de
decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, creatividad, control
estadstico de procesos, diseo de experimentos, herramientas de gestin, AMFE,
estadstica y probabilidades, muestreo, satisfaccin del consumidor, calidad y
productividad, costo de calidad, sistemas de informacin, utilizacin de software
estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros.
Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados
al nuevo sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral
los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un
Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de
Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos
seleccionados.
Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la
empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los
clientes y consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las tcnicas y
conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca
de los logros en la implementacin del sistema.

Desarrollo del proyecto

Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medirn el logro de dichas especificaciones.
Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a
aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes
proyectos.
Evaluacin de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios
resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en
niveles de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin
tanto de los clientes internos como externos.
14.- Anexo. Inventario Permanente de Recursos Humanos
Unos de los grandes desperdicios que se producen en las organizaciones es no
utilizar plenamente las capacidades del personal, desconociendo sus aptitudes,
experiencias, conocimientos y logros.
Una base de datos que permita conocer las experiencias, conocimientos, y
aptitudes del personal permitir a la empresa evitar tener que recurrir a personal
externo cuando posee las capacidades en su interior, motivar al personal al
reconocer y permitir utilizar plenamente sus cualidades, y por ltimo planificar en
funcin a la confrontacin entre las necesidades crticas de la compaa y los
recursos humanos existentes, las necesidades a cubrir, bien sea capacitando al
personal o cubriendo con nuevo personal aquellas aptitudes, conocimientos y
experiencias necesarias para el normal desenvolvimiento de la organizacin y el
logro de los objetivos establecidos.

Diferencia entre seis sigma y la calidad tradicional

Hay cuatro aspectos del mtodo Seis Sigma que no se resaltan en

planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue que
el que ha sido usado por otras propuesta de mejora de calidad.
Primero, Seis Sigma efectivamente integra el factor humano en los procesos de
perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos humanos
como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio cultural. Otros
enfoques se concentran en aspectos del proceso de perfeccionamiento tales como
control estadstico de procesos, mejora del proceso de trabajo, y diseo de
experimentos. Pero ningn enfoque integra el factor humano y los aspectos de los
procesos como lo hace Seis Sigma. Todos los elementos son importantes y
producen beneficios, pero es su integracin en Seis Sigma lo que produce
avances importantes.
Segundo, Seis Sigma sita un objetivo claro en obtener resultados de
rendimiento. Ningn proyecto de Seis Sigma se aprueba a menos que el impacto
del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de Seis Sigma
han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por proyecto
hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry 1998). Este enfoque del
rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestin y apoyo que se ha dado a
Seis Sigma.
La tercera clave que caracteriza a Seis Sigma es la que ordena y conecta las
herramientas de mejora en un objetivo total . La cuarta fase del proceso de
mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en ingls), ordena y
relaciona herramientas estadsticas que han probado su efectividad en procesos
de mejora. En el mtodo de Seis Sigma DMAIC crea un sentido de urgencia
poniendo nfasis en una rpida conclusin de proyectos en 3-6 meses. Si bien no
es un nuevo concepto, ningn proceso de mejora utiliza DMAIC de forma tan
efectiva como lo hace Seis Sigma.
La cuarta clave que lo caracteriza es que Seis Sigma crea una infraestructura de
Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran, despliegan y
llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el entrenamiento a fondo a
que son sometidas todas las personas involucradas para que puedan desempear
su rol de forma efectiva. Un anlisis de la propuesta de Seis Sigma muestra que
se basa sobre breves planteamientos de mejora de la calidad ya existentes y
aumenta la mejora a rendimientos de un alto nivel.
Seis Sigma se basa en el mtodo cientfico usando el pensamiento estadstico y
mtodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadstico, por lo tanto, es
fundamental en la metodologa porque Seis Sigma es una accin orientada,
enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reduccin de los defectos
por reduccin de la dispersin y objetivos de mejora.
EJEMPLOS:
En esta parte se recomienda revisar la tesis de aplicacin en la empresa de
gallinas ponedoras.

A continuacin se presentan ejemplos que bsicamente usan 2 frmulas para

calcular el NIVEL SIGMA y con ello usando la tabla, conocer en que sigma se
encuentra.
Frmulas:
i) DPU o DPO = Defectos observados / Defectos totales posibles
DPMO = DPO x 1 milln
ii)

Nmero total de defectos

Numero total de unidades(muestra) x Numero de oportunidades de

defectos
En esta frmula se tiene el nmero total de defectos encontrados en la muestra, la
misma que tiene un tamao n, que puede ser definido por conveniencia o .
Tambin el nmero de oportunidades de defectos o nmero de factores crticos de
calidad
iii) Usando el Excel se puede aplicar un comando, con la siguiente relacin:
Distrib.Normal Estndar . INV( DPMO/1 Milln) + 1.5

Ejemplo 1
El call center de una entidad financiera recibe diariamente 15.000 llamadas, de las
cuales 3.550 sobre pasan el tiempo para un adecuado servicio.
Para la entidad financiera se considera un adecuado servicio cuando una llamada
no pasa de 2 minutos, en los cuales se responden todas las inquietudes del
cliente.
Se desea saber en qu sigma se encuentra operando esta entidad?.
DPMO = (3.550/15.000) * 1.000.000
DPMO = 0,23666667 * 1.000.000
DPMO = 236.666,67
En la tabla este valor de DPMO se ubica entre 2.25 y 2.125
Sigma 2,22; es el valor segn formula estadstica:
- Distrib.Normal Estndar . INV( DPMO/1 Milln) + 1.5
La entidad financiera se encuentra entonces operando en un sigma de 2
(aproximado)
Ejemplo 2
Una empresa productora de llantas produce 10.825 llantas por da de las cuales
48 son devueltas a lo largo del proceso.
Se desea saber en que sigma se encuentra operando la empresa?
DPMO = (48/10.825) * 1.000.000
DPMO = 4.434,18.
Dicho valor se encuentra en Tabla entre 4.125 y 4.0

Sigma 4.1, es el valor encontrado segn la formula estadstica:

- Distrib.Normal Estndar . INV( DPMO/1 Milln) + 1.5
Ejemplo 3 (caso particular de aplicacin de frmula)
Imaginemos que tenemos un proceso que tiene 5 actividades o etapas.
Supongamos que nosotros pasamos 100 unidades a travs de la actividad Nro.3.
Asumamos ahora que, en funcin de la experiencia, hemos determinado que
existen 10 posibilidades distintas de falla o defectos que podran afectar una
caracterstica crtica de calidad.
Si al pasar las 100 unidades por la actividad 3, encontramos 6 defectos (an
cuando estos puedan ser solucionados), nosotros podemos decir que los defectos
por unidad (DPU) son 6%.
Teniendo en cuenta que existen 10 posibilidades de defectos por unidad, los
defectos por oportunidad (DPO) sern DPU/10 = 0,06/10 = 0,006. Utilizando esta
forma de clculo, nosotros podemos decir que la probabilidad de concretar una
oportunidad de defecto es de 0,6% y por lo tanto el rendimiento de esta etapa ser
100% - 0,6% = 99,4%; y si observamos la tabla anterior, corresponde a un nivel de
calidad "4 sigma".
Si nosotros quisiramos ahora calcular el rendimiento total del proceso(RTP), lo
debemos hacer multiplicando los rendimientos de cada actividad. Si en este
ejemplo los rendimientos de cada una fueran: 92%, 95%, 99,4%, 96,2% y 93%, el
RTP sera 0,92 x 0,95 x 0,994 x 0,962 x 0,93 = 0,777, es decir un 77,7%.
77.7% corresponde a un valor entre 2.25 y 2.37 de nivel en sigmas.

Ejemplo 4
Aplicando la formula alternativa de Nivel de sigma igual a:
Numero total de defectos
Numero total de unidades(muestra) x Numero de oportunidades de
defectos
Sea un producto, en cuyo proceso se han determinado 12 factores crticos de
calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 productos, tomndose una
muestra de 1.500. El total de errores o fallos detectados asciende a 278
DPO =
278
= 0.0154444
1500 * 12
En DPMO seria 0.015 4444* 1 000.000 = 15,444.4. En tabla
corresponde a un nivel de seis sigma entre 3.75 y 3.62 ( entre 98.8% y 98.3%)
Simulando el caso anterior:
Sea el producto galletas baadas en chocolate

Se visit la planta de produccin en un periodo de 15 dias, tomndose una

muestra de 1500 paquetes de 6 unidades cada una.
Durante el brainstorming o reunin de expertos para la lluvia de ideas, se pudo
concluir que se tiene 12 causas o factores que explican los problemas en la
produccin. Se analiz mucha informacin desde la tendencia en la produccin, la
cual llega a ser de 250,000 productos; pero sobretodo el objetivo fue definir
cuantos y cuales son los factores o causas de error.
El tamao de muestra por conveniencia fue de 278 paquetes. Aplicando la relacin
para hallar el nivel sigma se encontr que los procesos para la produccin de
galletas se encuentran en un nivel de 3.75 a 3.62; equivalente a un nivel de
eficiencia de 98.8 % a 98.3%.
Evidentemente se tiene que mejorar, siempre apuntando a la meta del 99.9997% o
nivel 6 sigma.
Por ello se convers con el representante de la transnacional en la zona de Per;
quien ya participaba como champion para iniciar la mejora. En el proyecto
llegaron a participar el gerente general como MBB y algunos gerentes del area de
produccin como Green Belt. Como ya se haba resuelto la etapa de la definicin,
se sigui con la etapas de medicin, analisis, mejora y control. Fue interesante los
analisis usando las herramientas estadsticas para los 12 factores crticos: desde
diagramas de tendencias, grficos de pareto para definir las causas mas
importantes, hasta diseos experimentales
CONCLUSIONES
Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa
herramienta, y que las empresas consultoras y las productoras de software estn
realizando con su aplicacin y venta un espectacular negocio; adems de los
cursos de capacitacin que forman parte de la publicidad y de otros ingresos.
Debiera tambin quedar claro que la herramienta no es novedosa, y que toda su
propuesta est basada en La calidad total y su correlato con la mejora continua;
Los controles estadsticos de proceso; La reingeniera; El costo standard
ptimo; El benchmarking.
El Six Sigma es una visin absolutamente parcial de la Calidad Total, y no slo no
llega a superarla, sino que siquiera puede alcanzarla.
Nos cuesta mucho trabajo pensar que el comportamiento del personal en una
organizacin pueda llegar a cambiar solamente por alejar la meta a alcanzar; y
somos propensos a pensar en forma diametralmente opuesta a ese postulado.
Reconocemos que cualquier esfuerzo por alcanzar mejoras en la calidad, en la
productividad y en la satisfaccin de los clientes es elogiable; pero necesitamos
resaltar que la novedad no da por tierra con las herramientas anteriores.
Si nos animamos a descubrir, describir y criticar a Six Sigma, es solamente porque
entendemos que; por ser un producto tan bien posicionado; contar con el aval de

prestigiosos autores y contar con la difusin de importantes empresas y

universidades, pronto nos veremos obligados a tratarlo en el mbito acadmico y
empresarial, y no deseamos ser sorprendidos.
A raz de las crticas que hemos elaborado, y pensando en una mayor solidez
conceptual, es que nos animamos a efectuar una propuesta que desde lo tcnico y
acadmico denota menos fisuras.

15. Bibliografa
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Saderra i Jorba, Llus El secreto de la calidad japonesa Marcombo 1993
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Harry, Mikel The vision of Six Sigma, case studies and applications Sigma
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