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COSO

Ambiente de Control
Business Risk
10 de junio de 2015

Recapitulando

2015 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

COSO y Control Interno

Las organizaciones estn siendo


continuamente conducidas hacia
la aplicacin de estndares ms elevados de
Control Interno y Administracin y Gestin
de Riesgos.

La misin de COSO es:


"... Proporcionar liderazgo intelectual a travs del desarrollo
de marcos generales y orientaciones sobre la Gestin
del Riesgo, Control Interno y Disuasin del Fraude,
diseado para mejorar el desempeo organizacional y
reducir el alcance del fraude en las organizaciones."
www.coso.org/aboutus.htm

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Principales cambios

El Marco de COSO 2013 mantiene la


definicin de Control Interno y los cinco
componentes de control interno, pero al
mismo tiempo incluye mejoras y
aclaraciones con el objetivo de facilitar
el uso y su aplicacin en las Entidades.

Inclusin de 17 principios de control


que representan el elemento
fundamental asociados a cada
componente del control y que estos
deben de estar operando en forma
conjunta.

A travs de esta actualizacin, COSO


propone desarrollar el marco original,
empleando "principios" y "puntos de
inters" con el objetivo de ampliar y
actualizar los conceptos de control
interno previamente planteada sin dejar
de reconocer los cambios en el entorno
empresarial y operativo a travs de:

Proporciona "puntos de enfoque", o


caractersticas importantes de los
principios; al tiempo que reconoce que
el diseo y la implementacin de
controles relevantes para cada
principio y componente, requiere de
juicio y sern diferentes de acuerdo
a la organizacin.

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Principales cambios

Responsabiliza a la administracin
quien deber asegurar que cada uno
de los componentes y principios
relevantes del control interno deben
estar presente y en funcionamiento
con el fin de contar con un sistema
eficaz de control interno.
Concluyendo que una deficiencia
importante en un componente o
principio de control no se puede
mitigar con eficacia por la funcin
de otros componentes y principios
de control; y

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Principales cambios
Conceptos
Inclusin de buenas prcticas de Gobierno

Fortalece la rendicin de cuentas

Mayor nivel de competencia de los funcionarios

Monitoreo
Ambiente
de Control

Integracin de conceptos como riesgo inherente,


nivel de tolerancia

Evaluacin
de Riesgos
Informacin
y

Consideraciones sobre los servicios de out-sourcing


y como la Administracin los monitorea

Actividades de Control

Relevancia de los Sistemas de Informacin, se


relaciona con 14 de los 17 principios el tema de TI

Comunicacin

Entidad

Relevancia del fraude

Actividades de
Control
Informacin y Comunicacin
Evaluacin de
Riesgos

Actividades de Monitoreo

Ambiente de
Control

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Relacin entre Componentes y Principios


Ambiente de control

01/
El Consejo de Administracin demuestra una independencia de la gerencia y
02/ ejerce una supervisin del desarrollo y el rendimiento de los controles
La organizacin demuestra compromiso por la integridad y valores ticos.

internos.

03/

La Administracin establece, con la aprobacin del Consejo, las estructuras,


lneas de reporte y las autoridades y responsabilidades apropiadas en la
bsqueda de objetivos.

04/

La organizacin demuestra un compromiso a atraer, desarrollar y retener


personas competentes en alineacin con los objetivos.

05/

La organizacin retiene individuos comprometidos con sus responsabilidades


de control interno en la bsqueda de objetivos.

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1. Demuestra
compromiso a la
integridad y valores
ticos
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1. Demuestra compromiso a la integridad y


valores ticos
Consigue el
cliente a como
de lugar!

Consigue comprobantes
falsos nadie se da cuenta!

Llvate estos productos


controlados en la bolsa del
pantaln, total, al de
seguridad le das para su
refresco y no vio nada!
Registra gastos en el
siguiente periodo, si no, no
llegamos a la utilidad este
mes!

Para qu reporto que


me estn hostigando?,
si aqu nadie respeta
a las mujeres!

Pobre Pepe, por


necesidad aguanta
insultos y abusos de
su jefe

Pobre desde que se supo que est


embarazada ya no le dan buenos proyectos!
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Quieres un aumento
de sueldo?
Mustrame tus
encantos

Seguro le dieron la
promocin porque
anda con el jefe!
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1. Demuestra compromiso a la integridad y


valores ticos
Que aspectos pueden indicar a las organizaciones
la necesidad de implementar un Sistema Integral de
tica?
Altos niveles de rotacin en toda la empresa o en reas focalizadas.
Disminucin de la reputacin y la imagen a travs de medios, como las redes
sociales.

Menor valor de tu accin en la Bolsa, si es que eres una empresa que cotiza.
Cada en los indicadores internos de ambiente laboral.

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1. Demuestra compromiso a la integridad y


valores ticos

Sistema Integral de tica mejores prcticas para la deteccin


de conductas que puedan significar un riesgo para la empresa.

Cdigo de
tica

Comit de
tica

Campaa de
comunicacin

Medios de
contacto

Estadsticas y
seguimiento

Misin, Visin y
Valores
compartidos
Aprobacin y
adhesin

Vigila el
cumplimiento del
Cdigo de tica
Recibe las
denuncias
Da seguimiento
a las mismas y
determina las
acciones a
seguir

Factor clave
para lograr su
aceptacin
Involucramiento
de la Alta
direccin

Medios, seguros,
confidenciales y
disponibles las
24 hrs de los 365
das

Mensuales,
Trimestrales e
incluso anuales
Campaas de
reforzamiento

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Panorama de la denuncia en las empresas


mexicanas 2012
Las denuncias recibidas pueden entrar en dos categoras, aquellas que afectan al capital
humano y las que perjudican al patrimonio de la empresa.

Las denuncias registradas afectaron al Patrimonio o al Capital Humano en los siguientes


porcentajes:

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1. Demuestra compromiso a la integridad y


valores ticos
Acciones con repercusin al capital humano

Violencia

Mal trato
Uso y tono del lenguaje
Intimidacin Psicolgica

Abuso

De autoridad
Sexual
De confianza
Carga laboral

Discriminacin

Sexo, raza, credo, color, condicin social


Intolerancia
Estado civil o discapacidad
Afiliacin Poltica

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1. Demuestra compromiso a la integridad y


valores ticos
Acciones con repercusin al patrimonio

Fraude financiero

Fraude
Robo

Uso inadecuado de activos

Equipo de Transporte/Cmputo
Herramientas y refacciones
Mermas

Manipulacin de la
informacin

Sobre/sub valuacin de activos


Reporte de gastos
Aviadores

Desfalco de las cuentas de la empresa a travs de lneas de


Internet

Conflicto de Intereses
Soborno
Otorgamiento / recepcin de obsequios

Fraude ciberntico

Corrupcin
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Cuentas bancarias
Periodo contable

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1. Demuestra compromiso a la integridad y


valores ticos
Tone at the Top
Es un estndar establecido por los lderes de la
organizacin; con el cual se mide:
Qu es?

Rendimiento.
Cultura con la que operan los miembros.
Tono establecido por la cpula de la organizacin.

Por qu es
importante?

Toda organizacin
necesita un sentido
de direccin

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Visin clara de los


objetivos bajo los
cuales se va a
operar

Disciplina bsica
de entender hacia
dnde van, cmo
van a llegar.

Cultura
focalizada

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1. Demuestra compromiso a la integridad y


valores ticos
La actitud en los niveles superiores y en todas partes de la
organizacin es fundamental para el buen funcionamiento de un
sistema de Control Interno.
La falta de un adecuado tono en la organizacin que soporte
una cultura de Control Interno, pudiera repercutir en una
conciencia de riesgo debilitada, respuestas a riesgos
inadecuadas, definicin o seguimiento de las actividades de
control deficientes, la informacin y comunicacin puede fallar y
la retroalimentacin sobre la supervisin de actividades puede no
ser escuchada o atendida oportunamente.
Por lo tanto el tono puede ser un conductor o una barrera al
control interno
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Panorama de la denuncia en las empresas


mexicanas 2012
Los medios por los que se recibieron las denuncias

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2. Ejerce su
responsabilidad de
supervisin

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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


Teora de agencia

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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


y el gobierno corporativo?
Accionistas
Inversin

Intereses de
Accionistas
Vigilancia

Terceros
Interesados

Visin de los
Accionistas

Consejo de
Administracin

Posibles
inversionistas

Mark
eting

Nivel Estratgico

Socios
estratgicos

Inversin

Proveedores

Insumos

Clientes

Ingresos

Instituciones
Financieras

Crditos

rganos
reguladores

Supervisin

Capital Humano

Intelecto

Direccin General
Gestin de la Sociedad
Crecimiento de
ingresos
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Margen de Operacin

Eficiencia de activos

Expectativas

20

2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


A. Establece responsabilidades de supervisin: El Consejo de Administracin
identifica y acepta sus responsabilidades de supervisin en relacin con
los requerimientos establecidos y las expectativas.

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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


Accionistas

Vigilancia

Secretario

Secretario

Intereses de
Accionistas

Mark
Gobierno
eting
Corporativo

Terceros
Interesados

Visin de los
Accionistas

Consejo de
Administracin

Presidente

Modelo de Gobierno

Nivel Estratgico

Presidente

Direccin General
Gestin de la Sociedad
Crecimiento de
ingresos
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Margen de Operacin

Eficiencia de activos

Expectativas
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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


A. Establece responsabilidades de supervisin: El Consejo de Administracin
identifica y acepta sus responsabilidades de supervisin en relacin con
los requerimientos establecidos y las expectativas.

B. Aplica los conocimientos especializados pertinentes: El Consejo de


Administracin define, mantiene y evala peridicamente las habilidades
y conocimientos necesarios entre sus miembros.

C. Opera de forma independiente: El Consejo de Administracin cuenta con


miembros independientes, con objetividad en evaluaciones y en la toma de
decisiones.

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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


Autoevaluacin

La autoevaluacin ser individual y como rgano


colegiado.
El Comit o un tercero independiente llevar a
cabo el proceso de autoevaluacin y
retroalimentacin.
Al final, se deber realizar una declaracin de
propsitos para el siguiente ao.

Las autoevaluaciones individuales sern


confidenciales con cada consejero.

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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


Nuestros rganos de gobierno desempean
las funciones adecuadas?

Estrategia

Finanzas

Nuestros rganos de gobierno


generan valor en su operacin?

Control
Interno

Antes de la
sesin

Sucesin

Mark
Gobierno
eting
Evaluacin y
compensacin

Durante la
sesin

Corporativo

Sustentabilidad

Modelo de
Gobierno

Riesgos

Despus de
la sesin

tica

Contamos con un
modelo de gobierno
adecuado?
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Estatutos
Sociales

Reglas de
Operacin

Polticas y
facultades

Planes de
trabajo

Perfil del
Consejero

Convocatorias
Requerimientos
Anlisis y filtrado
Envi

Qurum
Temas
Invitados
Informacin
Anlisis
Votaciones
Resoluciones

Actas
Seguimiento de
acuerdos
Comunicacin de los
rganos y la
administracin

Funcionamiento
Integracin
Designacin
Facultades
Funciones
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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


A. Establece responsabilidades de supervisin: El Consejo de Administracin
identifica y acepta sus responsabilidades de supervisin en relacin con
los requerimientos establecidos y las expectativas.

B. Aplica los conocimientos especializados pertinentes: El Consejo de


Administracin define, mantiene y evala peridicamente las habilidades
y conocimientos necesarios entre sus miembros.

C. Opera de forma independiente: El Consejo de Administracin cuenta con


miembros independientes, con objetividad en evaluaciones y en la toma de
decisiones.

D. Proporciona supervisin para el sistema de control interno: El Consejo de


Administracin mantiene la responsabilidad de supervisin del diseo,
implementacin y conduccin del control interno.
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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin

Auditora interna

Auditora externa

3
4
5

Comit de
Auditora

6
7

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Control interno
tica
Informacin Financiera
Operaciones con partes relacionadas
Cumplimiento

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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


Control
Interno

Director General

Comit

Consejo

Presenta los lineamientos y


polticas del sistema de control
interno.

El Comit de Auditoria emite su


opinin sobre los lineamientos y
polticas del sistema de control
interno

Aprueba los lineamientos y


polticas del sistema de control
interno.

Presenta un informe donde


atestigua la situacin que guarda
el sistema de control interno del
Grupo

El Comit de Auditoria emite su


opinin sobre el informe del
Director
General
sobre
la
situacin que guarda el sistema
de control interno del Grupo.

Recibe de la Direccin General el


atestiguamiento de la situacin
que guarda el sistema de control
interno de la Sociedad

Presenta las acciones correctivas


sobre los hallazgos identificados
en el sistema de control interno

El Comit de Auditoria emite su


opinin sobre las acciones
correctivas de los hallazgos
identificados en el sistema de
control interno
El Comit de Auditoria emite su
opinin sobre el informe del
auditor interno y externo sobre la
situacin que guarda el sistema
de control interno.

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Da
seguimiento
a
la
implementacin de acciones
correctivas sobre los hallazgos
identificados en el sistema de
control
Analiza el informe del Comit de
Auditora sobre la situacin que
guarda el sistema de control
interno considerando tambin la
opinin del auditor interno y
externo.

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2. Ejerce su responsabilidad de supervisin


El Consejo de Administracin est involucrado en el ejercicio de supervisin a
travs de los cinco componentes:
Componente
Ambiente de
control

Actividades de supervisin de la junta


Supervisar la definicin y aplicacin de los estndares de
conducta de la organizacin.

Evaluacin del
riesgo

Desafiar a la administracin en la evaluacin de riesgos para el


logro de objetivos, incluyendo el impacto potencial de cambios
significativos (ejemplo: el riesgo de entrar en un mercado nuevo),
fraude o corrupcin.

Actividades de
Control

Supervisar el desempeo de las actividades de control de la


administracin.

Informacin y
comunicacin

Obtener, revisar y discutir la informacin de la empresa


relacionada con el cumplimiento de objetivos.

Actividades de
monitoreo

Evaluar y supervisar la naturaleza y el alcance sobre el monitoreo


de las actividades, cualquier incumplimiento o falta de apego a
los controles por parte de la administracin, as como las
evaluaciones de la administracin y remediacin de deficiencias.

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3. Establece estructura,
autoridad y
responsabilidades

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
1. Considera todas las estructuras de la entidad: El Consejo de Administracin
consideran las mltiples estructuras utilizadas (incluyendo unidades operativas,
jurdicas, distribucin geogrfica y prestadores de servicios) para apoyar el logro de
objetivos.
2. Establece lneas para la presentacin de informes: La administracin disea y
evala lneas de reporteo en la entidad para la ejecucin de autoridades y
responsabilidades, y el flujo de informacin.
3. Define, asigna y limita autoridades y responsabilidades: La administracin y el
Consejo de Administracin delegan autoridad, definen responsabilidades y usan la
tecnologa y procesos adecuados para asignar responsabilidades y segregar
funciones.

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
Segunda Etapa

Primer Etapa

- INSTITUCIONALIZACIN +

Tercer Etapa
Evaluacin de
madurez

Modelo de Gobierno
Corporativo ptimo.

Evaluacin de
madurez

Consejo de
Administracin y Comit
Consejo Consultivo

Operando conforme a Ley


General de Sociedades
Mercantiles (LGSM)

Operando conforme a la
LGSM y al Cdigo de Mejores
Prcticas Corporativas

Operando conforme a Ley del


Mercado de Valores y
prcticas internacionales de
Gobierno Corporativo
Operacin con consejeros
independientes en Comits
Separacin de Comits

Incorporacin de consejeros
independientes en el Consejo
y para presidir el Comit

Integracin de consejeros
independientes
Preveer tablero de remplazo
ejecutivo

Asamblea de
Accionistas
Consejo de
Administracin

Consejo
Consultivo

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CAPS

Consejo de
Administracin

Comit
Auditora

Comit
P Societ.

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
Asamblea de
Accionistas
Consejo de
Administracin

Estrategia
Comit de
Prcticas
Societarias

Comit de Auditora

Auditor Interno

Operacin

Direccin General

Equipo Directivo

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
Tablas de facultades en los rganos de Gobierno
Asamblea de Accionistas
Consejo de Administracin
Comit de Auditora
Comit de Prcticas Societarias
Comit de Direccin
Direccin General

Mandos Medios (Gerencia)

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
Tablas de facultades
en los rganos de
Gobierno

Director
General
Propone
facultades

Auditora
Valida
suficiencia de
apego a
facultades

rganos de
Gobierno y
Directivos
Ejerce
facultades

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Comit de
Apoyo Revisa
facultades

Consejo de
Administracin
Autoriza
facultades

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
Facultades a todos niveles - Presidente del Consejo

01

Proponer el calendario y el plan de trabajo anual de las


reuniones del Consejo.

02

Convocar y aprobar el orden del da de las diferentes


sesiones del Consejo.

03

Autorizar la presencia de funcionarios para el desahogo de


ciertos puntos.

04

Presidir las sesiones del Consejo de Administracin.

05

Dirigir y moderar los debates durante la sesin. Proceder a


votacin para definir si contina o no dicha discusin.

06

Coordinar el proceso de auto-evaluacin del Consejo de


Administracin.

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
Establecer limites de autoridad

/
/
/
/
/

Comunicacin
e informacin

Los miembros de los rganos de gobierno se abstendrn de


demandar la atencin individual del Director General o de
cualquier otro funcionario de la empresa.

El Presidente as como el Secretario, sern los nicos


canales de comunicacin entre los diferentes rganos del
gobierno y la operacin.
Se deber considerar una herramienta de informacin y
comunicacin exclusiva para los rganos de gobierno.
Toda comunicacin externa deber guiarse por las polticas
de relaciones pblicas autorizados.
Los miembros de los rganos de gobierno debern de firmar
un convenio de confidencialidad.

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
Entregables - Ejemplo de matriz de facultades

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3. Establece estructura, autoridad y


responsabilidades
Y la empresa familiar?
Conocen sus roles y los respetan?

Accionistas

Nmero

Accionistas

Miembros de la familia
(generaciones y ramas familiares)

Directivos y empleados de la
empresa

Accionistas que son miembros de la


familia

Directivos y empleados que son


miembros de la familia

Directivos y empleados con tenencia


accionaria

Accionistas miembros de la familia


que son directivos y empleados

6
7

Familia

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Empleados

Representacin

39

4. Demuestra
compromiso con talento
competente

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4. Demuestra compromiso con talento


competente

Desempeo

Objetivos anuales establecidos con base en


la estrategia de la organizacin
Medicin del desempeo tanto por
competencias como por resultados
Retroalimentacin significativa y frecuente
Herramientas para identificar las brechas de
desempeo (brechas de competencias)

Desarrollo

Objetivos de desarrollo documentados y


monitoreados a travs del Plan de Desarrollo
Individual
Plan de carrera estructurado

Potencial

Mesa de talento para la identificacin de


potenciales
Plan de Desarrollo Acelerado para los altos
potenciales
Proyeccin de carrera con base en potencial

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4. Demuestra compromiso con talento


competente
Estructura organizacional
Diseada para la operacin de la
organizacin segn los requerimientos
regulatorios (cuando aplique) y
necesidades propias de la organizacin.

Sistemas de evaluacin de desempeo


Definicin de objetivos del puesto
Sistema de evaluacin y compensacin.
Programas de retencin.

Programas de capacitacin
Relativos a:
Gestionar la operacin y caractersticas
de los servicios o productos.
Servicio a cliente

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4. Demuestra compromiso con talento


competente
Ejemplo: Prepara para la sucesin las competencias necesarias para soportar el
crecimiento y asegurar la continuidad y permanencia de la compaa.

Puestos Clave
Definicin de
Puestos Clave:
Gerentes y
Directores

Definicin de
Competencias

Rutas de Ascenso

Personas
Evaluacin Gerencial y de mandos medios a travs de varios criterios Incluyendo
competencias, estableciendo Rangos y obteniendo lugares. Herramientas de evaluacin:
360, Objetivos, Jefe colaborador, Trayectoria y Escolaridad Psicometra con base
competencias
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5. Asegura rendicin de
cuentas

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5. Asegura rendicin de cuentas

a) Asegura la rendicin de cuentas a travs de las Estructuras, Autoridades y


Responsabilidades.
b) Establece y evala mtricas de desempeo, incentivos y recompensas.
c) Considera el exceso de presin.
d) Evala el desempeo y establece las recompensas o medidas disciplinarias segn sea
apropiado(evaluar el desempeo del control interno)

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5. Asegura rendicin de cuentas

El Tono de la Administracin ayuda a establecer y exigir la rendicin de cuentas, la


moral y un propsito comn a travs de:
Claridad de las expectativas de la Administracin y el Consejo de Administracin.
Orientacin proporcionada por la administracin a travs de su filosofa y estilo
operativo, expresado el estado de actuacin, formalidad, persistencia y otras actitudes
de administracin hacia el control interno.
Control y flujo de informacin.
Canales de comunicacin adecuados para empleados y prestadores de servicios que
se sientan confiables para reportar cualquier violacin de las normas ticas.

Compromiso del empleado hacia objetivos colectivos.


Respuesta oportuna de la administracin ante desviaciones identificadas sobre
estndares y comportamientos esperados.

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Auditora

Prcticas Societarias

5. Asegura rendicin de cuentas

Planeacin
Estratgica

Visin, misin y
valores

Objetivos y
estrategia

Iniciativas
estratgicas
(EVM)

Enfoque de Mercado:
propuesta de valor

Indicadores (KPIs)
Estratgicos
Operativos

Finanzas

Generacin de
informacin
financiera

Estructuracin del
presupuesto

Indicadores
financieros (KPI)

Proyectos de
inversin

Proyecciones
financieras

Capital Humano

Organigrama
funcional

Descripcin de
puestos y perfiles

Evaluacin y
compensacin

Gestin de talento

Sucesin ejecutiva

Gestin corporativa

Polticas directivas

Tablas de
Facultades

Cdigo de tica

Sistemas de
informacin

Administracin
corporativa

Auditora Interna

Diseo de la
funcin de
auditora interna

Contratacin del
auditor interno

Evaluacin del
auditor interno

Planes de trabajo del


auditor interno

Seguimiento a
observaciones y
hallazgos

Auditora Externa

Contratacin del
auditor externo

Evaluacin del
auditor externo

Plan de trabajo del


auditor externo

Normas de auditora
externa

Seguimiento a
observaciones y
hallazgos

Control Interno y
riesgos

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Identificacin de riesgos
(diccionario y mapa de riesgos)

Evaluacin de riesgos
corporativo

Normatividad corporativa
(procesos, matrices de riesgos y
controles)

Administracin
integral de riesgos

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5. Asegura rendicin de cuentas


Alcance de Gobierno Corporativo
Preguntas clave

Gobierno
Corporativo

Estamos haciendo las


cosas correctas?

Operacin

Riesgos que se deben administrar

Las estamos
entregando bien?

Estamos obteniendo
los resultados?

Administracin
del valor de la
organizacin
La estamos haciendo
de la manera correcta?

Fuente referencia: The Information Paradox

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Preguntas?
Compartir experiencias

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Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino Unido, y a su red de firmas miembro,
cada una de ellas como una entidad legal nica e independiente. Conozca en www.deloitte.com/mx/conozcanos la descripcin detallada de la estructura
legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios profesionales de auditora, impuestos, consultora y asesora financiera, a clientes pblicos y privados de diversas industrias.
Con una red global de firmas miembro en ms de 150 pases, Deloitte brinda capacidades de clase mundial y servicio de alta calidad a sus clientes,
aportando la experiencia necesaria para hacer frente a los retos ms complejos de los negocios. Cuenta con alrededor de 200,000 profesionales,
todos comprometidos a ser el modelo de excelencia.
Tal y como se usa en este documento, Deloitte significa Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C., la cual tiene el derecho legal exclusivo de involucrarse en,
y limita sus negocios a, la prestacin de servicios de auditora, consultora fiscal, asesora financiera y otros servicios profesionales en Mxico,
bajo el nombre de Deloitte.
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