Administracin estratgica financiera

Concepto de decisiones estratgicas:

Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no
existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se
planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para
desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en
cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para
aumentar las probabilidades de xito.
Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que
bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de
decisiones y por lo general no requieren de la accin, las polticas, las estrategias
y el plan en s deben ser una mezclas nica que permita lograr buenos resultados.
Elementos de estrategia del presupuesto de capital.
La preparacin del presupuesto de capital es un proceso de evaluacin y
seleccin de inversiones a largo plazo que concuerdan con las matas de la
empresa de maximizar la riqueza del propietario. Por lo comn, las empresas
hacen varias inversiones a largo plazo, pero la ms comn para la empresa de
manufactura es en activos fijos, que incluye las propiedades (terrenos), planta y
equipo. Estos activos, conocidos como activos productivos, por lo general
proporcionan la base para la capacidad de generacin de rentabilidad y de
valores de la empresa.
Pasos a Considerar en el Proceso de Preparacin:
El proceso de preparacin del presupuesto de capital consta de cinco pasos.
1.- Generacin de propuestas. Las propuestas se hacen a todos los niveles en una
organizacin comercia y las revisa el personal de finanzas.
2.- Revisin y anlisis.- para evaluar la idoneidad de las propuestas y su viabilidad
econmica se hacen anlisis formales.
3.- Toma de decisiones. Por lo comn, las empresas delegan la toma de
decisiones de los gastos de capital con base en los lmites monetarios de acuerdo
con nivel jerrquico, Consejo directivo, gerentes, hasta cierto nivel.
4.- implementacin.- En este proceso se hacen gastos y se implementan los
proyectos.
5.- Seguimiento.- Se supervisa el resultado y se comparan los costos y beneficios
reales con los que esperaban.

Asignacin de recursos.
Un gasto de capital es un desembolso de fondos hecho por la empresa, que se
espera que produzca beneficios durante un periodo de ms de un ao. Un gasto
operativo es un desembolso que da como resultado beneficios que se reciben
dentro de un ao.
Las principales razones por las que se efectan los gastos de capital son para
expandir, reemplazar o renovar activos fijos o para obtener otros beneficios menos
tangibles durante un periodo largo.
Enfoque de Ansoff
El enfoque de Ansoff. H. Igor Ansoff es clsico del pensamiento estratgico
moderno por la amplitud del reconocimiento de sus colegas de la calidad de
Russell Ackoff. Lo que se ensea y aplica ahora, extiende las entonces polmicas
ideas de Ansoff, construyendo xitos empresariales porque Ansoff fue el
responsable de introducir el FODA, o SWOT en ingls, por primera vez al anlisis
de opciones estratgicas en su libro publicado en 1965 sobre estrategia
corporativa.
En Inglaterra y Estados Unidos, apenas publicado fue devorado, porque zanjaba,
atrevida pero inteligentemente, un debate muy fuerte entre britnicos y
americanos, dos pases "divididos por un lenguaje comn". En una cancha,
bsicamente, se enfrentaba el clculo fro demasiado fcil de entender, con toda la
reputacin de haber vencido en la Guerra Mundial y haber llegado a la Luna. En la
otra cancha la visin gris quizs mucho ms cnica, el examen de los bosques
contra la diseccin de cada rbol, la probabilidad de cada playa.
Ansoff provoc un vendaval intelectual que nos liber de las ecuaciones
economtricas y de la entonces, engaosamente precisa teora de la empresa. El
origen del principio del libro de Ansoff es producto directo de su contacto con el
Decano del Carnegie Mellon de entonces, Richard M. Cyert quien reconstruye la
Teora de la Empresa para liberarla del clculo econmico de evaluacin de
proyectos de inversin, y especialmente de la proposicin, entonces en boga, que
las empresas eran gobernadas por una tendencia a la optimizacin de utilidades.
Ansoff, siguiendo la lgica de Cyert y March y de Herbet Simon, arguye que
las empresas buscan en realidad un nivel satisfactorio de utilidades o "satisficing",
algo bastante ms sustancioso que el "sobrevivir" de Drucker, y que al establecer
objetivos fijan varios vectores, solo uno de ellos dedicado a utilidades,
vectores adems preados de conflictos potenciales entre ellos y de
oportunidades potenciales multiplicativas que llam "sinergias". Ansoff anunci
que escriba para establecer una "Teora de Decisiones Estratgicas de la
empresa" en base a las aportaciones acadmicas de Cyert, March y Simon y a su
experiencia en Lockheed Aircraft Corporation, de cuyo Presidente Robert E. Gross

dijo: "me ense lo que s de estrategia de negocios". Propone que el enfoque a

las decisiones estratgicas debe ser en forma de cascada comenzando
con "la decisin de diversificar o no la empresa.
El segundo paso es elegir un enfoque amplio de producto-mercado de una lista de
categoras amplias. El tercero es refinarlo por medio de las caractersticas de los
mercados especficos". Al dar un ejemplo disea de modo de sntesis genial, el
primer SWOT (FODA).
El paso de formulacin de objetivos y eleccin de metas se abre en dos
direcciones: arriba "evaluacin interna de la empresa" y abajo "evaluacin de
oportunidades externas" las cuales se conjugan en la "decisin de
diversificacin", esta, a su vez, se abre en una estrategia de expansin, implcita
en no diversificar, y en una estrategia de diversificacin, cada una con sus
propios componentes de estrategia. La eleccin no es una cuestin de clculo
porque la empresa tiene objetivos no-econmicos y porque sus gerentes tienen
responsabilidades y restricciones. "El problema real de la empresa", dice "es
como obtener el mejor retorno posible de los recursos disponibles en vez de
maximizar bajo la suposicin que la base de recursos puede ser ajustada como a
uno le d la gana".
Qu es el FODA? Es una tcnica de planeacin estratgica que permite crear o
reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin,
relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u
organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que
permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados por tal
organismo.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la
empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas.
Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales
se deben de mantener.
Las debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza. Las
fortalezas se clasifican en:

a) Comunes: cuando es poseda por varias empresas o cuando varias estn en

capacidad de implementarla.
b) Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo
nmero de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y
desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco
susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales
complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o
cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las dems no
pueden seguir.
c) De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se
presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores s implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de
la cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales.
Se deben plantear preguntas como:
En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran
generar altos desempeos?
Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de
participacin en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis
externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los
cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas para
nuestras iniciativas.
La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la
parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos,
adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones

estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
Por
ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar
la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de
automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca
de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia
DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia
DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre
deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de
estrategia
FA se
present
cuando
Texas
Instruments
us
un
magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas
japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y
regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria.
Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son
una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy
precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF.
Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y
DA, respectivamente.

FUERZAS-F

DEBILIDADES-D

Dejar siempre en blanco

1.- Anotar las fuerzas

1.- Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O

ESTRATEGIAS-FO

ESTRATEGIAS-DO

1.- Anotar las oportunidades

1.- Anotar las fuerzas para

1.-

aprovechar las Oportunidades

Aprovechando

Superar

las

debilidades
las

Oportunidades
AMENAZAS-A

ESTRATEGIAS-FA

ESTRATEGIAS-DA

1.- Anotar las amenazas

1.-Usar las fuerzas para evitar

1.- Reducir las debilidades y

las amenazas

evitar las amenazas.

La matriz AODF para la formulacin de estrategias.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay
cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que
siempre se deja en blanco (las celdas superiores de la izquierda). Las cuatro
celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las
cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva
a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El modelo del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen
lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han
sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de
la tasa de crecimiento de la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera
de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa
de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas
las dems divisiones de la organizacin.
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn
existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una
industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival
ms grande de esa industria.
1) Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una
posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero
compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas
empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se
llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
2) Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces
llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una
considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la
industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de
las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la
penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y
las empresas de riesgo compartido.

3) Las vacas de dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una
parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso
crecimiento.
Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que
necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de
hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben
administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el
mayor tiempo posible.
El desarrollo del producto o la diversificacin
concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes.
Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
4) Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen
una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con
escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la
empresa.
Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con
frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento.
Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros
han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y
se han convertido en divisiones viables y rentables.
Beneficio de la Matriz del BCG
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo
de efectivo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las
diversas divisiones de la organizacin.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo:
los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas
se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros,
con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda.
Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes
pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero
pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).
En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el
tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones
que sean todas estrellas.
Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni
si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no
tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una
organizacin en un momento dado.
Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la
tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del

mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones
estratgicas sobre diferentes divisiones.