Bases Tericas

Balanced Scorecard
Segn Kaplan y Norton (1997), Conceptualizan esta metodologa de la siguiente forma:

El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para integrar

indicadores derivados de las estrategias. Aunque sigue reteniendo indicadores
financieros de la actuacin pasada, el Balanced Scorecard introduce los
inductores de la actuacin financiera futura. Los inductores, que incluyen los
clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan
de una traduccin explicita y rigurosas de las estrategias de la organizacin en
objetivos e indicadores tangibles. (P.32)

EL Balanced Scorecard es una herramienta til para dirigir empresas de forma proactiva en
el corto y en el largo plazo. Es una tcnica de gestin y planificacin y su eficiencia radica
en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la
direccin de la compaa. El anlisis se lleva a cabo a travs de la elaboracin de un mapa
estratgico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro
reas principales, que son: financiera, procesos internos, clientes e innovacin y formacin.
Segn Kaplan y Norton (1997), El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos
de las unidades de negocios ms all de los indicadores financieros (p.21). Desde su
introduccin a principios de la dcada de los noventa, el Balanced Scorecard (BSC) ha
levantado una gran expectacin en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas
ocasiones, las opiniones son muy variadas. Algunas personas consideran que el BSC es una
idea vieja con un nombre nuevo. Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva
herramienta que est llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestin de
la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se est
utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo ms
tradicional, como un tablero de control.

En ocasiones se define que la caracterstica fundamental del BSC es la combinacin de

indicadores financieros y no financieros. Sin duda, sta es una caracterstica importante,
pero no la ms relevante. Ya a principios de este siglo y durante la revolucin del scientific
management, ingenieros de empresas innovadoras haban desarrollado tableros de control
que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definicin tan limitada, sin
duda, se merecera una opinin desfavorable. Si ste fuera el caso, el BSC slo sera un
nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orgenes de la
direccin y administracin de empresas. Una idea con cien aos de antigedad.
Durante los aos sesenta se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de
Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control
financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y
combina no slo ratios financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten
controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores
para obtener informacin de gestin es un antecedente que recoge el BSC.
En Estados Unidos, y tambin en la dcada de los sesenta, General Electric desarroll un
tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho
reas clave de resultados, que incluan temas como rentabilidad, cuota de mercado,
formacin o responsabilidad pblica, General Electric defina indicadores para hacer el
seguimiento y controlar la consecucin de objetivos tanto a corto como a largo plazo.
En definitiva, podramos sealar que el BSC actual recoge ideas que ya existan alrededor
del concepto de tablero de control. Pero el BSC supera al concepto de tablero de control.
Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera
formulacin en 1992, cuando se defina como: Un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio, para ser una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores. As, existe una relacin ntima entre la estrategia de la empresa y el BSC,
puesto que este conjunto coherente de indicadores est anclado en los objetivos
estratgicos de la empresa.

Componentes de Balanced Scorecard

Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, El Balanced Scorecard debe reflejar la
estrategia del negocio a travs de objetivos encadenados entre s, medidos con los
indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard son los siguientes:
1.

Una cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de hiptesis de la

estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo

(resultados-lag).
2.

Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos

indicadores, deben reflejar la composicin de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas:

Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
3.

Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Gua (lead): Adems de

los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el
objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores gua- lead). Estos miden el
progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito
es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
4.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados

comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados

organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de
definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos
que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
5.

Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos

Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el

apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de
sus indicadores
6.

Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El Balanced Scorecard,

es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante
para el logro de dicha estrategia.
Perspectivas del Balanced Scorecard
La Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista.
Como lo expresan Kaplan y Norton (1997), El Balanced Scorecard retiene la perspectiva
financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
econmicas, fcilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado (p.39). Dicho con
otras palabras la perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas
de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor
para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y
mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de
Capital, Uso del Capital.
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera

incluye objetivos estratgicos como

Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar
la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Algunos indicadores tpicos
de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Margen de Operacin

Ingresos

Rotacin de Activos

Retorno de la Inversin (ROI)

Relacin Deuda/Patrimonio

Inversin como porcentaje de las ventas

Perspectiva de Clientes: Nuestras relaciones con los clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la perspectiva financiera.
Como lo indican Kaplan y Norton en su libro (1997) En la perspectiva del cliente del
Balanced Scorecard, los directivos identifican los segmentos del cliente y de mercado, en
los que competir la unidad de negocios, y las medidas de la actuacin de la unidad de
negocios en esos segmentos seleccionados (p.39)
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia de valor del proveedor al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento
incluyen:

Satisfaccin de Clientes

Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Reclamos resueltos del total de reclamos

Incorporacin y retencin de clientes

Mercado

Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la excelencia de los procesos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. Como lo indican Kaplan y Norton (1997) el objetivo

principal de esta perspectiva es identificar los procesos crticos internos en los que la
organizacin debe ser excelente (p.40).
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin
e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos
especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa.
Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias
explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las
expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando
las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se
refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos
y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser
reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben
enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de
referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

Costo Unitario por Actividad

Niveles de Produccin

Costos de Falla

Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)

Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo / reingeniera

Eficiencia en Uso de los Activos

Perspectiva de Formacin y Crecimiento: Asegurando la permanencia y la creacin de

valor hacia el futuro
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que
incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
Kaplan y Norton (1997) lo conceptualizan de una manera muy clara y sencilla: La cuarta
perspectiva del Balanced Scorecard, la formacin o aprendizaje y el crecimiento, identifica
la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo (p.42).
A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los
gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su
gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en
ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio,
sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin
de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades
de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el
desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta
perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones
o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan

respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta
perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave

Retencin de personal clave

Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica

Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica

Satisfaccin del Personal

Clima Organizacional

Objetivos
Tal como apuntan Kaplan y Norton, (1997) el proceso del Balanced Scorecard empieza
cuando el equipo de la alta direccin se pone a trabajar para traducir la estrategia de su
unidad de negocio en unos objetivos estratgicos especficos (p.23). Sin duda, el fin ltimo
del BSC es la integracin y complementacin de todos aquellos objetivos emanados desde
la propia estrategia.
El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de
negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se
identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos planteados por la empresa y,
fundamentalmente, la estrategia consensuada.
Debemos insistir en que el BSC se centra en aquellos valores que generan valor a largo
plazo. Por lo tanto, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los
factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro o largo plazo.
Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje

organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento

organizativo, etc...

Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para
la consecucin de los objetivos estratgicos. Es importante priorizar en funcin de los
objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de
los objetivos estratgicos, podemos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al
cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte de iniciativas. Las
iniciativas pueden tener sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un BSC.
Indicadores
Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los
objetivos estratgicos. Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de
capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.
Para Kaplan y Norton (1997) el objetivo esencial para la seleccionar los indicadores
concretos para un Balanced Scorecard es identificar los indicadores que mejor comunican
el significado de una estrategia (p.317).
Hay que poner de relieve que no existen indicadores perfectos y que puede convenir medir
ciertos objetivos a travs de varios indicadores. En un BSC habr siempre ms indicadores
que objetivos. Los objetivos son el fin mientras que los indicadores son el medio que
tenemos para medirlos.
Adems del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e
iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de
evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Por este motivo, es importante establecer
procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria
de los indicadores.
Fases para la Implementacin del Balanced Scorecard

La metodologa puede depender de la complejidad de la organizacin, de su dinmica

organizacional y del dilogo y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la
aplicacin de la misma. Segn Kaplan y Norton (1997) expresan por su experiencia que el
primer Balanced Scorecard de una organizacin puede crearse durante un periodo de 16
semanas (p.321).
Fase 1: El Concepto Estratgico de la organizacin. Definiendo la Orientacin Estratgica
de la Organizacin
El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una traduccin de la
visin en objetivos estratgicos del negocio u organizacin, encadenados en un modelo
causa - efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensin de los temas estratgicos
de la organizacin, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton,
particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin fines de lucro, del
gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genrico a sus
propias caractersticas y usan tres, cuatro o cinco perspectivas.
Esta fase es la ms difcil de todo el proceso. Por una parte, significa el arranque de una
actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como estamos
acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de ndole
financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre
hemos manejado con propiedad. Y por otro lado, esto plantea el reto de valorar las
diferencias y aprovecharlas para construir la mejor alternativa para el nuevo esquema de
operacin del negocio u organizacin.
La construccin de la arquitectura podr requerir que el Equipo Gua realice talleres
individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas que den su
aporte para la identificacin de probables objetivos e indicadores de cada una de las
mismas. Se requerir el apoyo tcnico particularmente para determinar la brecha financiera
(estado financiero deseado vs estado actual, para los indicadores clave que se definan en
esta perspectiva). Luego el equipo se reunir para establecer el modelo causa efecto
preliminar, que ser discutido en sesiones individuales de validacin con cada uno de los

miembros del Equipo Ejecutivo, a travs de las entrevistas ejecutivas. Esta fase culmina
con la preparacin para la presentacin del modelo preliminar al equipo ejecutivo para su
validacin.
El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el
BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la
Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en
sintona con la estrategia. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las
empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho,
no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista. El hecho de llevar a cabo
un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el
equipo que est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y
enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
La aportacin de Kaplan y Norton se ha centrado sobre todo en la estructuracin de los
criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. La idea
subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad ltima de la prctica empresarial,
el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro
mbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formacin. Simplificando
mucho, diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de
una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad slo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere
un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas
asignadas.
De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas
de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De
esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales,
en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes,

lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro
de la visin.
A la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. La
Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo
necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las
organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la
propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus
funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en
cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el
concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos
eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un
producto/servicio excepcional
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y
los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en
unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el ltimo
beneficiado ser el Accionista.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas- Logrando el consenso sobre la
estrategia
El propsito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del Equipo Ejecutivo,
incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratgicos a ser reflejados
en el Cuadro de Mando Integral, adems de completar los detalles referentes a la definicin
de objetivos estratgicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.
Para Kaplan y Norton (1997) uno de los pasos ms importantes para la construccin de un
Balanced Scorecard eficaz es obtener el consenso y apoyo de la alta direccin sobre los
motivos por los que se desarrolla (p.306).
Esta fase se inicia con la reunin del Equipo Ejecutivo para una revisin del borrador
preliminar preparado por el Equipo Gua. Como resultado de esta reunin, y con un

consenso de los temas preliminares, el Equipo Gua proceder a revisar el borrador. Las
definiciones detalladas deben incluir:

Objetivos Estratgicos: Detalle de la intencin de cada objetivo, lo que se desea

alcanzar a travs del mismo.

Mejorar las Competencias: Identificar las competencias clave de los empleados, que

permitan el desarrollo sustentable del negocio, y desarrollar programa acelerado para

mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.

Medidas Estratgicas: Construccin del mapa del indicador

con detalles de

frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos

de medicin, mecanismos para establecer las metas, responsables de definicin - logro y
reporte de metas.

Identificacin de Vectores Estratgicos: Un vector estratgico es un grupo de

objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la estrategia.

Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro

perspectivas (bajo el modelo

original de Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a
omitir alguna de las perspectivas para un vector especfico. Las perspectivas de aprendizaje
organizacional y la financiera, siempre estn presentes en los vectores en el caso de
negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes e Identificando
las Iniciativas que Impulsan el Desempeo del Negocio. Durante esta fase se concreta el
diseo del Balanced Scorecard, y se establecen los parmetros preliminares para su
implantacin en la organizacin.
Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los objetivos
estratgicos de la organizacin y la identificacin de las medidas (indicadores)
fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e identificar las
palancas de valor, factores crticos de xito e iniciativas que potencien el xito de la
organizacin.
Para ello puede ser necesario que el Equipo Gua proceda a formar equipos especiales de
apoyo por reas de especializacin o temas estratgicos a efectos de focalizar las

responsabilidades y acelerar el proceso. Probablemente surjan ajustes en la definicin de

objetivos e indicadores que deban ser negociados con el Equipo Ejecutivo.
Para la definicin de metas, se sugiere usar una Gua para la Definicin de Indicadores y
Metas Desafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas, la necesidad de metas
desafiantes (retos), responsables y mecanismos para actualizacin de metas.
Para la Identificacin de Iniciativas, se sugiere usar una Gua para el Inventario de
Iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o proyecto
especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin), y una plantilla que
correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del BSC. Cabe destacar que en
esta fase, el Equipo Gua debe identificar y seleccionar un software u otro mecanismo que
soporte a la implantacin del Balanced Scorecard y adems plantear el borrador del plan de
implantacin del mismo en su organizacin.

Fase 4: Comunicacin, Implantacin, Automatizacin. Integrando el Control de Gestin y

la Gerencia Estratgica en la Agenda Gerencial de la Organizacin.
Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y Sistema de
Medicin del Desempeo del Negocio, este debe integrarse a la agenda estratgica de la
organizacin, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia. Para lograr este
objetivo, el Plan de Implantacin debe considerar los siguientes elementos:

Una evaluacin del estado de diseo del BSC Indicadores pendientes por definir o

por completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin
definitiva a los reportes

Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratgicos, cuando se perciba que los

mismos no hayan sido definidos plenamente

Ratificacin de Responsables por Vector Estratgico .Tpicos de inters, resumen

por perspectiva.

Responsables de resolver los tpicos pendientes

Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y propuesta de ajuste o

modificacin para incorporar el BSC como sistema de gerencia

Presentacin del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia general Planificacin

- Gestin. Kaplan y Norton sugieren el esquema que denominan "de las cuatro reuniones".

Programa de Comunicacin, Educacin y Difusin desde el Nivel Corporativo hacia

abajo. Medios y Estrategia

Incorporacin del Sistema Automatizado del BSC. Debe hacerse una evaluacin de

las alternativas en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En algunos casos,

se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no
complejas.

Resumen del esquema de Aprendizaje Estratgico que opera bajo la aplicacin del

BSC como sistema de gerencia.

Este plan de implantacin se revisar en reunin del Equipo Ejecutivo, establecindose las
fechas para las primeras reuniones de revisin y reporte, con la incorporacin de la
metodologa y del inicio del plan de comunicacin.
Gestin
El proceso de gestin puede ser entendido como la administracin en forma efectiva de
todos los recursos humanos, materiales y tcnicas, mediante evaluaciones de desempeo
para el logro de los objetivos de la organizacin. Ruiz (1995) afirma que gestin en su
concepto ms simplista, es la accin y efecto de gestionar, o sea, accin y efecto de
administrar, diligenciar lo conducente para lograr las metas planificadas (p28). Segn
Beltrn (2000) la gestin se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan
al logro de objetivos previamente establecidos (p. 24).
Beltrn (2000) plantea tres (3) niveles de gestin en las organizaciones y/o empresas muy
diferenciados entre s, los cuales son los siguientes:

Gestin Estratgica: Se desarrolla en la direccin y tiene como caractersticas

fundamentales que las influencias de las acciones y las decisiones son generalmente,
corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin macro del negocio. Incluye la
relacin de la empresa con el entorno. Tomando en consideracin lo sealado por el autor
Beltrn, en el Ente Contralor la gestin de la misma se lleva a cabo de la siguiente manera:
La Gestin Estratgica: la desarrolla el Contralor conjuntamente con el Sub-Contralor y
la Direccin General; quienes son los encargados de planificar y liderar la gestin a travs
de planes para que la organizacin logre con xito los objetivos trazados.
Gestin Tctica: Se desarrolla con base a la gestin estratgica. El impacto de las
decisiones y acciones de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas del negocio. Tiene
que ver con las operaciones iniciales de la decisin estratgicas, enmarca las funciones de
organizacin y coordinacin en la Contralora, la gestin tctica; la llevan a cabo los
Directores de las Direcciones que conforman el Ente Contralor quienes se encargan de las
funciones y coordinacin de los planes emitidos por la alta gerencia.
Gestin Operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los
individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de ejecucin y control. La Gestin
Operativa la operacionaliza los Jefes de Unidades de las diferentes Divisiones, son los
encargados de la Ejecucin y Control de los planes establecidos.
Elemento de la Gestin
Antes de establecer

un modelo de control de gestin es importante conocer los tres

elementos bsicos que conforman una gestin: la determinacin de los objetivos, la

realizacin de esos objetivos y el control.
Blanco (2001) seala:

Para conocer ms en detalle se parte de una recoleccin de informacin que,

tras su anlisis, debe cristalizar en un plan y en unas decisiones. Con ello se ha
finalizado la primera fase de determinacin de objetivos: ya se sabe lo que se
quiere, cundo, cmo y con qu medios. La realizacin de los objetivos, quiere
decir que se tienen que establecer una organizacin de los medios, una

adecuada comunicacin de las metas, la motivacin de los hombres y saber

dirigirlos. La fase final consiste en la medida y evaluacin de resultados, con el
nimo de replantear las acciones hacia dichos objetivos, o bien revisarlos, si las
circunstancias lo aconsejan, indicndose de nuevo el proceso.

Requisitos del Control de Gestin

El control de gestin para ser efectivo segn la (UNA) Universidad Nacional Abierta
(1996) debe cumplir con las siguientes condiciones:

Adecuar el sistema de control a las necesidades, esto significa que hay que tomar en

consideracin las caractersticas de la organizacin y de los diferentes niveles jerrquicos.

Total, es decir, que cubra todos los aspectos de las actividades de la empresa.

Peridico: Que sea un esquema y una secuencia predeterminada.

Concentrase en las reas crticas.

Ser integrados, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control

articulados, es decir, que adems de los aspectos contables y financieros, incluya toda la
informacin relevante.

Facilitar la toma de decisiones y estar orientado hacia el futuro.

Indicadores de Gestin
Es importante acotar que los indicadores no son el objeto, apenas son un instrumento
para evaluar y medir una actividad a travs de su comparacin con estndares
predeterminados internos y externos. De acuerdo a lo planteado Serna (2001) define a los
indicadores de gestin como el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se
van a medir y monitorear (p. 7). Bajo esta perspectiva, Beltrn (2000) define los
indicadores de gestin como Una serie de variables claves o vitales para las cuales se han
establecido previamente unos valores deseados (p. 4). En opinin de estos autores los
indicadores de gestin no son ms que variables vitales que sirven de punto de control para
verificar si se est cumpliendo con las actividades planeadas.
Ventajas que ofrecen los Indicadores de Gestin

La ventaja fundamental que se deriva del uso de indicadores de gestin se resume en la

reduccin drstica de la incertidumbre, con el consecuente incremento de la efectividad de
la organizacin y el bienestar de su recurso humano. Sin embargo, Beltrn (2000) seala las
siguientes:

Motiva los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso

de mantenimiento continuo que haga su proceso sea lder.

Estimula el trabajo en equipo.

Contribuye al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la

organizacin.

Genera un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.

Impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los

negocios.

Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio, para

determinar que tan bien se estn logrando los objetivos y metas propuestas.

Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento

requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de

cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades claves de la

organizacin y la gestin general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento
de sus metas.

Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la organizacin. (p. 44

-45)
En virtud de lo planteado los indicadores de gestin permiten la constatacin de los
resultados obtenidos versus lo planeado en las organizaciones.

Elementos Determinantes en la Configuracin de los Indicadores de Gestin

Segn Serna (2001) existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador
de gestin, stos son:

Denominacin: Debe contemplar nicamente la caracterstica, el evento o hecho que

se quiere controlar, y se expresar en cantidad, tasa, proporcin, porcentaje u otros.

Patrn de Comparacin: Previamente, al pacto se establecen los criterios de anlisis y

de medida junto con los patrones contra los cuales se comprar la medicin.

Interpretacin: Consiste en precisar cmo se leer el resultado de lo que ha sido

medido o expresado cuantitativamente. Asimismo, establecer de que manera podra ser

graficado para su seguimiento.

Periocidad: Se conviene revisar cuntas evaluaciones se harn dentro del perodo de

prestacin del servicio y en qu momento.

Datos requeridos: Para poder efectuar el clculo es necesario definir la fuente de

informacin, quin genera y quin procesa la informacin. (p. 6)

Tipos de Indicadores de Gestin
El desempeo administrativo debe medirse en trminos de resultados en la cual se realiza
una comparacin entre los objetivos, metas, estndares

de gestin y los resultados

obtenidos. El uso de indicadores en la gestin permite medir la eficiencia en el manejo de

los recursos y todos aquellos aspectos que deben ser medidos considerando su relacin con
la misin, objetivos y metas previstos en la organizacin. En ste sentido Serna (1994)
seala la definicin de indicadores de gestin como una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y los
resultados (p243). Los indicadores de gestin son un punto de partida que sugieren una
produccin de estrategias y pueden ser afectadas por variables controlables y no
controlables.
En ste sentido los indicadores se construyen con el fin de registrar los eventos
significativos de un rea determinada de desempeo y as tener una visin clara y precisa
de la gestin de cada dependencia, lo que permitir realizar un control adecuado de las

actividades desarrolladas, con el fin de que stas se realicen conforme a los intereses de la
empresa, sirven adems para definir polticas, objetivos y metas que aseguren la
consolidacin de objetivos institucionales, en el medio y sector que pertenecen.
En esta perspectiva, los indicadores de gestin ms eficaces son aquellos que se
comparan contra si mismos en un perodo anterior. De esa manera se puede saber si hubo
una mejora o un estancamiento. Por otra parte se minimiza el estrs de la organizacin, al
pretender comparrsela con elementos exgenos.
Al respecto es importante sealar que Serna (1994) plantea que los ndices de gestin
tanto al nivel macro de unidades estratgicas y operativa se agrupan en seis categoras:
ndices de ejecucin presupuestal, eficacia, eficiencia, equidad, impacto y actividad
(p245). Ejecucin Presupuestal: El presupuesto constituye el punto de partida en la
planeacin de una gestin, ya que debe reflejar objetivos, metas y programas de una
organizacin. En el sistema presupuestario los objetivos estn previamente definidos, tanto
en trminos fsicos como financieros en el documento de presupuesto y en la programacin
de la ejecucin correspondiente. La informacin que se produce sobre la ejecucin
presupuestaria constituye una base para la toma de decisiones y por lo tanto es un elemento
de control de gestin.
ndices de Eficacia: Este indicador mide la razn de rendimiento obtenido sobre los
recursos utilizados. De all que los ndices de eficacia se refieren a los recursos necesarios y
utilizados para lograr un objetivo o meta especfica.
La eficacia normalmente se relaciona con el concepto de eficiencia, por lo que se podra
afirmar que el control de gestin es el proceso por el que la direccin asegura que una
organizacin lleve a cabo las estrategias eficaz y eficientemente.
ndices de Eficiencia: Los ndices de eficiencia estn destinadas a medir y calificar la
utilizacin de unos recursos disponibles en la consecucin de unos objetivos y logros, entre
ellos se incluyen indicadores de eficiencia administrativa y financiera.
ndice de Equidad: Mide el esfuerzo institucional para brindar apoyo a los sectores ms
vulnerables de la sociedad. En este orden de ideas Serna (1994) expresa la equidad mide
la justicia, imparcialidad o igualdad con que una organizacin retribuye sus grupos de

inters (p249). Entre ellos tenemos ndice de inversin en bienestar laboral, inversin en
programas sociales, rentabilidad por accin.
ndices de Impacto: Son los que miden la incidencia del programa en la poblacin total o en
la seleccionada como grupo objetivo.
ndices de Actividad: Las organizaciones planean un sin nmero de actividades que no es
posible controlar cuantitativamente, pero si en el tiempo de su realizacin. Por lo tanto es
posible controlar la desviacin en tiempo entre la fecha programada para realizar una
actividad y su ejecucin. stos ndices facilitan la coordinacin y aseguran el seguimiento
de las decisiones gerenciales. Entre ellos tenemos: Nmero de eventos planeados /
ejecutados, nmero de reuniones planeadas localizadas, entre otros.
Desde este punto de vista, la evaluacin del desempeo administrativo de la empresa, debe
ser integral, es por ello que la construccin de los indicadores sean los que permitan evaluar
la gestin, el desempeo de la organizacin y su alineacin con los objetivos y visin. Por
lo tanto, lo que se plantea es que los indicadores que se propongan deben ser relevantes y,
deben ser guas de apoyo y como base a los planes de desarrollo de la organizacin. Para
efectos de este trabajo se tomar como indicadores: la eficacia que tienen que ver con la
consecucin de un objetivo pertinente y la eficiencia que se relaciona con el ritmo de
ejecucin con los recursos empleados.
Condiciones que deben reunir los Indicadores de Gestin
Para que un indicador sea eficaz debe reunir varias condiciones; tal como lo seala Lorino
(1996), cuando plantea lo siguiente:

Basarse en un Rendimiento: La base de los Indicadores de Gestin o Control son los

indicadores de rendimiento, es decir, las principales causas de la eficiencia de las

actividades crticas. Los Indicadores se basan en los inductores.

Basarse en un Parmetro: Los Indicadores de Gestin o Control deben basarse, en un

parmetro que pueda expresarse fcilmente en cifras, de manera no ambigua.

Tener un horizonte Temporal Determinado: El indicador de gestin o control se debe

corresponder a un horizonte temporal determinado, porque se inscribe en un plan de accin

provisto de un registro de vencimientos precisos; al alcanzar el horizonte, se plantear la

conveniencia de mantener o abandonar el indicador (p. 89)
Metodologa para el establecimiento de Indicadores de Gestin
Beltrn (2000), plantea que para establecer indicadores de gestin a cualquier nivel, es vital
tener claro que es lo correcto y cmo hacerlo correctamente. Lo correcto se asimila a los
resultados especficos que se esperan, que no es ms que los factores claves para lograr la
eficacia.
En cuanto cmo sera hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de
gestin actual, la secuencia de pasos que permiten lograr los resultados y los recursos
disponibles teniendo en cuenta factores ptimos de aprovechamiento. Esto constituira el
conjunto de factores claves para lograr la eficiencia.
En este sentido, se presentan las fases genricas de la metodologa para el establecimiento
de indicadores de gestin.
A continuacin se detallan cada una de las fases:

Contar con objetivos y estrategias: Es fundamental contar con objetivos claros,

precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearn para lograr
los objetivos.

Identificar Factores Crticos de xito: Se entiende por factor crtico de xito aquel

aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso
o la labor, que se pretende adelantar.

Establecer indicadores para cada factor crtico de xito: Una vez identificados los

factores crticos de xito asociados a la eficacia, la eficiencia, la productividad es necesario

establecer unos indicadores que permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante
ste y despus de la ejecucin del proceso respectivo.

Determinar para cada Indicador Estado, Umbral y Rango de Gestin: Se explicar en

qu consiste cada elemento de esta fase de la metodologa para el establecimiento de

indicadores de gestin:

1.

Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador.

2.

Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

3.

Rango de Gestin: Es el espacio comprendido entre los valores mnimos y mximos

que el indicador puede tomar.

Disear la medicin: Consiste en determinar fuentes de informacin, asignacin de

responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.

Determinar y asignar recursos: Para la medicin, se establecen las necesidades de

recursos que demanda la realizacin de las mediciones. Lo ideal es que:

Medir, Probar, y ajustar el Sistema de Indicadores de Gestin: La experiencia ha

mostrado que la precisin adecuada de un Sistema de Indicadores de Gestin no se logra a

la primera vez. Es necesario tener en cuenta que una vez que se efectan mediciones surgen
una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos:
1.

Pertinencia del Indicador

2.

Valores y Rangos Establecidos

3.

Fuentes de Informacin Seleccionadas

4.

Proceso de toma de presentacin de la informacin

5.

Frecuencia en la toma de informacin

6.

Destinatario de la informacin

Estandarizar y formalizar: Consiste en el proceso de especificacin completa,

documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los
Indicadores de Gestin.

Mantener y Mejorar Continuamente: El sistema de indicadores deben ser revisados a

la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. En otras palabras mejorar
continuamente significa incrementar el valor que el sistema de gestin agrega a las
personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo. (pp.
50-57).

Mapa Estratgico
Segn Fernndez (2001), el proceso de diseo del Balanced Scorecard comienza con la
definicin de la visin, misin, y valores de la organizacin y a travs de estos se elaboran
las estrategias, que se representan a travs del mapa estratgico (p.7). Un mapa estratgico
es el conjunto de objetivos estratgicos que se relacionan a travs de las relaciones causaefecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y la estrategia de
la organizacin.
El procedimiento para elaborar el mapa es el siguiente:
1. Definir la misin y visin.
2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes estn
satisfechos.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y
fidelidad de los clientes.
4. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente.
5. Los activos intangibles tales como capital humano, sistemas, y clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia.