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ALIANZAS ESTRATGICAS

1.

EL ORIGEN
La primera pregunta que surge al tratar de las alianzas estratgicas es la de por qu se originan, cules
son sus motivaciones, cules son sus fines, en definitiva cul es su razn de ser.
La aparicin de las alianzas estratgicas est ntimamente relacionada con la creciente globalizacin de la
economa que se ha venido produciendo en los ltimos aos. En efecto, la progresiva desaparicin de
barreras en la actividad comercial nacional e internacional ha supuesto en primera instancia la aparicin
de una feroz competencia global que ha obligado a las empresas a revisar en profundidad sus objetivos
estratgicos. La necesidad de innovacin constante en todos los sectores de la actividad empresarial
como elemento crucial de competitividad y que afecta a reas tan diversas Desarrollado, esto es,
Norteamrica, Europa Occidental y Japn fundamentalmente.
Este fenmeno iniciado en los primeros aos de la dcada de los 80, se ha acelerado en los ltimos cinco
aos y, en la actualidad, supone ya la consolidacin de un profundo cambio en las relaciones inter
empresariales con importantes repercusiones socio-econmicas a nivel planetario.

2.

QU ES UNA ALIANZA ESTRATGICA


2.1. Qu es una alianza estratgica?
Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de
cada una de ellas- proyectos de distinto tipo.
Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad.
La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos.
Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos tienen reas de alto rendimiento
y otras de rendimiento medio.
Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro enfoque, el de la
complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se renen mediante el trabajo
en equipo lo que permite aumentar la produccin y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del
especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas,
ejecutivas y sociales.
Estrategia puede referirse a:

Estrategia, una planificacin de algo que se propone un individuo o grupo.

Estrategia o estrategia corporativa, conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de
una organizacin.

Estrategia de marketing, proceso que permite definir cmo abordar un mercado.

Estrategia operativa, dirigida a planificar el sistema de produccin acorde a la estrategia


empresarial.

Estrategia de posicionamiento, proceso que busca colocar la marca del producto o empresa en
la mente del consumidor.

Estrategia directiva, conjunto de las acciones que realizan los grupos de trabajo de manera
consensuada para la resolucin de problemas o la mejora continua dentro de la organizacin.

2.2. En que consiste un perfil de competidores


El perfil de competidor son documentos de mayor detalle y profundidad que una ficha ejecutiva de
competidores.
Este documento presenta informacin relativa a los esfuerzos de marketing, las finanzas, tecnologa o
patrones de contratacin de un competidor con el objetivo de validar y predecir comportamientos futuros.
Al final se trata de cubrir informacin clave para reas clave. Veamos ejemplos de que informacin debe
recogerse para cada rea de inters en un perfil de competidores

2.3. Caractersticas
-

Cooperan por una necesidad mutua.


Comparten riesgos.
Alcance de metas estratgicas.
Reduccin de Riesgos.
Aprovechar recursos valiosos.
Engranaje operativo firme entre aliados.
Interaccin en la administracin altamente colaborativo y de coordinacin.

3.

MERCADO
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las
transaccin de bienes y servicios a un determinado precio.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser
satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos
y mercados potenciales los que no consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el
futuro.
Se pueden identificar y definir los mercados en funcin de los segmentos que los conforman esto es,
los grupos especficos compuestos por entes con caractersticas homogneas. El mercado est en todas
partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido econmico
general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que estn en un contacto lo suficientemente
prximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta
de los dems.
Stanley Javos afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una regin,
sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicacin los unos con los otros, gracias
a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios".

3.1. Definicin de mercado.


Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son
creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en funcin de sus
fuerzas interiores.
Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser
protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado.

3.2. Estudio de mercado.


Es la funcin que vincula a consumidores, clientes y pblico con el mercado logro a travs de
la informacin, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para
generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensin del proceso del mismo.
Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la
obtencin de datos, resultados que de una u otra forma sern analizados, procesados mediante
herramientas estadsticas y as obtener como resultados la aceptacin o no y sus complicaciones de un
producto dentro del mercado.

4.

TIPOS DE ALIANZAS

4.1. Alianzas de mercadotecnia


Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de una compaa para incrementar las ventas de un
socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribucin efectivo y una
buena fuerza de ventas. Su propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer
nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos indirectos, las utilidades habrn de
incrementarse considerablemente. Al ingresar a nuevos mercados la alianza logra la lealtad de la clientela
como una proteccin contra posibles incursiones de la competencia; aproximadamente la tercera parte de
las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia.
EJEMPLO:
-Una empresa trata de ingresar al mercado de otro pas a travs de una cadena al detalle.
4.2. Alianzas sobre productos
Pueden ser de 2 tipos:

Enlaza a Compradores con sus Proveedores:Esta alianza tiene como funcin mejorar la calidad y reducir
los costos. Los gerentes de adquisicin de materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad,
reducir el desperdicio y reducir los costos de un 5% a un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus
proveedores.

Asociaciones de Manufactura Conjunta:Cuando existe una demanda que no puede ser cubierta, esta
alianza ayuda al crecimiento productivo, y de igual manera a reducir los costos directos.
EJEMPLOS: Dos competidores que padecen de una competencia de precios por parte de empresas
extranjeras unen sus instalaciones de produccin en un Joint Venture, eliminan costos indirectos y
aprovechan al personal que cada uno tiene en investigacin y desarrollo para mejorar su tecnologa de
produccin y reducir costos.

4.3. Alianzas para el desarrollo de tecnologa


El desarrollo y aplicacin de tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el
desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales requieren de un capital mayor al que una empresa
dispone, son muy convenientes los Joint Venture y las sociedades con aportaciones de capital.
EJEMPLOS: Una pequea empresa dedicada a la electrnica que cuenta con un nuevo aparato de
control sensor para la industria de servicios pblicos form un Joint Venture con una compaa fabricante
de instrumentos que paga por investigacin y desarrollo a cambio de los derechos de manufactura y un
convenio de participacin en las utilidades.
4.4. Alianzas de investigacin y desarrollo de productos
Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnologa y aplicarla al desarrollo de productos
o de procesos. En una venture conjunta de investigacin, que en ocasiones incluye una universidad, los
resultados de la investigacin se comunican entre los socios. Para el caso de una venture de desarrollo
de producto, es usual tener 2 o 3 compaas que comparten los derechos de vender el producto.
Para el caso de una venture de desarrollo de producto, es usual tener 2 o 3 compaas que comparten los
derechos de vender el producto.

5.

OBJETIVOS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS.


5.1. Objetivo de Defensa o Supervivencia.
A travs de la alianza se persigue conseguir la supervivencia de la empresa. Se trata de un objetivo
dirigido a impedir la prdida de eficacia.
5.2. Objetivo Ofensivo.
La empresa desea alcanzar una ventaja competitiva a travs de la alianza. La finalidad consiste en
el aumento de la eficacia.

6.

METODOLOGA PARA DESARROLLAR UNA AE


6.1. Acuerdos Preliminares:
Durante esta primera etapa, se dedica mucho tiempo a tratar de lograr una mejor posicin e incrementar
el poder de negociacin. Esta etapa se caracteriza por un nivel muy bajo de confianza y de apertura
debido a que ambas compaas se protegen a s mismas en contra de las posibilidades de que un socio
no proceda con tica o proceda a realizar un mal negocio.
En esta etapa es algo imperativo el obtener una comprensin clara de las necesidades de la otra
compaa y no ser notoriamente exigente en las negociaciones. Las dos compaas debern estar
seguras de que sus estrategias sern compatibles dentro de la alianza; se trata de sentar las bases del
beneficio mutuo y no de que una le gane a la otra, puesto que la alianza debe construirse sobre la base
de confianza y apertura.

6.2. Declaracin de Principios:


Una vez logrados los acuerdos preliminares, se redacta una Declaracin de Principios (tambin
conocida como Memorndum de Comprensin) y que significa la intencin que tienen las compaas de
unir sus fuerzas dentro de un entorno de confianza y mutuo beneficio.
Esta Declaracin de Principios cristaliza el concepto de la alianza, permite que ambas compaas se
aseguren de que exista un gran apoyo interno, comprensin respecto del proyecto y resume sus
operaciones fundamentales y su estructura. Tambin sirve como un mapa importante para cualquier
documento legal futuro.
6.3. Tercera etapa: planeacin de operaciones
Una vez que la Declaracin de Principios haya sido firmada, el proceso de negociacin cambia
drsticamente pues inicia un proceso de planeacin, asignar funciones de la alianza, as como verificar el
arreglo qumico para asegurar los procesos de estructuracin con los arreglos estratgico y operacional.
7.

VENTAJAS

Potenciar fortalezas y compensar debilidades

Reduccin de costos
Reducir el riesgo econmico

Acceder a los recursos de una empresa grande: financieros, nuevas tecnologas, organizacionales; y
poder incorporarlos en su empresa

Capacidad para crear nuevos productos.

Penetrar nuevos mercados y acceder a otros de manera ms rpida y ms amplia


Alcanzar economas de escala en fabricacin
Ganar credibilidad y sobrevivir al mercado mundial
Reducir el impacto de la incertidumbre tecnolgica

8.

DESVENTAJAS
Conflictos de control: ambas partes tienen intereses en el control de la empresa.
Riesgo de que se produzcan cambios en las actitudes, capacidades e intereses de los socios.
Falta de sinceridad y cooperacin entre las partes.
Diferentes estilos de direccin.
Diferencias de objetivos a alcanzar con la asociacin.
La empresa grande puede hacer realidad su potencial de mercado
Capacidades organizativas: a la pequea empresa le resulta difcil crecer por s misma
Consecuencias: nos hacemos dependientes de la empresa grande, que puede imponer exigencias poco
razonables

9.

CAUSAS DE FRACASO

9.1. Causas Bsicas:


El problema bsico para el fracaso de las alianzas es la mala comprensin e interpretacin de sus
principios o fundamentos; existen cuatro factores fundamentales por lo que no hay esa comprensin:
1 La ausencia de modelos y procesos sistemticos.
2 La inexistencia de una visin compartida desde la concepcin hasta su implantacin.
3 Evaluaciones y diagnsticos inadecuados.
4 La falta de intervencin de los encargados de la administracin de las operaciones desde las
negociaciones.
9.2. Fallas de proceso:
- Falta de liderazgo.
- Diferencias culturales.
- Integracin deficiente.

- Confusin de mando.
- Fusin pocas actividades.
- Fusin muchas actividades.
9.3. Fallas de lgicas:
- Cambio drstico del entorno.
- Informacin insuficiente de socio.
- Socio equivocado. - Sobrestimacin del mercado.
- Distancia del rea central.
- Desarrollo del producto.
10. PRINCIPALES ERRORES EN LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
Error 1: Sembrar las semillas de destruccin antes de que se firmen los contratos legales.
Este es el que con mayor frecuencia mata las alianzas. Antes de que se firmen los documentos legales,
los iniciadores de stas ya han violado algunos principios y procesos clave, generalmente porque se han
dejado seducir por la euforia del cortejo, se sienten presionados a cerrar el trato pensando que tienen el
negocio del siglo.
Error 2. Concentrar la atencin en lo perifrico y no en problemas principales.
Este error es provocado, por lo general, por gente que dan demasiada importancia a su funcin dentro del
desarrollo de la alianza, tales como abogados, contadores, consultores o funcionarios; estos tcnicos
saturan al ejecutivo con muchos detalles y dejan los problemas bsicos de estrategia, estructura y
operacin pendientes hasta que se firme el contrato, cuando ya es demasiado tarde.
Error 3. Cantidad y no calidad.
En su prisa por obtener una victoria ms, algunos ejecutivos valoran sus xitos de acuerdo con la
velocidad con la que cierran sus tratos y la cantidad de ellos. Ms que en el xito en el seguimiento.
Error 4. No poder obtener el compromiso y el apoyo de los altos ejecutivos y de los ejecutivos
medios.
El dejar fuera de la fase de negociacin a los mandos intermedios se considera como una prctica
generalizada; los ejecutivos de nivel medio son quienes conocen si un arreglo operacional es el
adecuado. Lo contrario tambin constituye un problema, las alianzas que slo se conciban por los
administradores de nivel medio, sin la aprobacin de los altos gerentes, estn destinadas a tener
problemas o al fracaso; las alianzas son de alcance estratgico y deben incluir el compromiso de los altos
ejecutivos.
Error 5. Cerrar el trato sin planeacin operativa.
Con mucha frecuencia se pasa por alto la planeacin operativa o es manejada de manera inapropiada. El
administrar una corporacin ampliada requiere de tcnicas administrativas especiales que son diferentes
a las metodologas de control de la corporacin interna. Adems, debido a que la integracin operacional
no es muy considerada por los estrategas y negociadores hasta la terminacin del trato, muchos
administradores ingresan a las alianzas sin estar preparados para realizar sus funciones.

Error 6. No mantener un entorno de ganar-ganar.


Mucho se habla del esquema ganar-ganar dentro de la etapa de negociaciones, sin embargo existe una
fuerte tendencia a visualizar este esquema como una mera tcnica de negociacin y se pasan por alto las
funciones esenciales del beneficio mutuo real. La perspectiva de ganar-ganar tiene repercusiones
estratgicas muy importantes tanto en el periodo de las negociaciones como en las operaciones
subsecuentes y continuas; si concluye al finalizar las negociaciones, el xito se dificulta. El papel
determinante de los mandos medios en cuanto a la funcin estratgica al administrar la corporacin
ampliada es indispensable. Cuando uno de los patrocinadores de la alianza experimenta un cambio de
estrategia, o las condiciones estratgicas cambien, sta deber adaptarse y los gerentes de la alianza
debern ser ms creativos y flexibles de manera que la puedan reorganizar y siga manteniendo una
perspectiva de ganar-ganar