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Administracin General
ANTOLOGIA I,II,II,IV
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Viridiana Yaneth Hernndez Bautista

INSTITUTO AMRICA

Licenciatura en Enfermera y
Obstetricia

Alumna: Viridiana Yaneth Hernndez Bautista

Profesora: Iris Daniela Vargas Zendejas

Grado: LEO-5 Grupo: D

LA ADMINISTRACIN CLSICA
Antecedentes Histricos

POCA PRIMITIVA
La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El
hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades.
Los miembros de una tribu trabajaban en actividades que realizaban eran la caza,
la pesca y la recoleccin en el cual la toma de decisiones las realizaba el jefe de
familia. Exista la divisin del trabajo originada por las diferentes capacidad, sexo y
edad. Al trabajar el hombre en grupo surgi la administracin.

POCA PRIMITIVA
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria: prevaleci
la divisin de trabajo por edad y sexo. La organizacin social era de tipo patriarcal
El crecimiento demogrfico obligo a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos
en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.
Tambin aparece el estado (civilizacin).

ANTIGEDAD GRECOLATINA
En esta poca aparece el esclavismo, la administracin se caracteriz por su
orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como
forma disciplinaria. Existan un bajo rendimiento productivo ocasionado por el
descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas
medidas administrativas.

FEUDALISMO
Las relaciones se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La
administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal quien
ejerca un control sobre la produccin del siervo.Al finalizar esta poca un gran
nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose
as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de
autoridad en la administracin. Aparecieron las corporaciones o gremios que
regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos
organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

REVOLUCIN INDUSTRIAL
Se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos -por
ejemplo la mquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los
talleres artesanales y se centralizo la produccin, lo que dio origen al sistema de
fbricas en donde el empresario era el dueo de los medios de produccin y el
trabajador venda su fuerza de trabajo. La administracin segua careciendo de
bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador y
por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el estilo liberal de la
poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin.

SIGLO XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y,
consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de siglo
surge la administracin cientfica siendo Frederick W. Taylor su iniciador. La
administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa,
ya que a travs de aquella se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de
los recursos y la simplificacin del trabajo.

LA ADMINISTRACIN EN AMRICA
LATINA
En la poca precolombina existieron 3 civilizaciones en amrica: la del altiplano
mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las
civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia y formas
complejas en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos.
En la actualidad, solo podemos explicar los restos monumentales de las
civilizaciones prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron
posibles gracias a una administracin interna de los estados sumamente
avanzada.

Evolucin de las Escuelas del Pensamiento Administrativo


En esta unidad, se analizarn las teoras clsicas y contemporneas de la
administracin, comenzando con las escuelas del pensamiento administrativo:
Administracin Cientfica.

ESCUELA CLSICA
Esta escuela se centra en los principios que los administradores pueden utilizar,
para coordinar las actividades internas de las organizaciones.
Henry Fayol fue un Industrial francs que se capacit como ingeniero minero.
Se centr en las principales actividades gerenciales. Se encarg de dividir las
actividades industriales en seis grupos: comerciales, tcnicas, financieras, de
seguridad, contables y administrativas. Reconoci la necesidad de ensear
administracin. Formulo 14 principios de administracin: divisin del trabajo,
autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del
inters individual al bien comn, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden,
equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de grupo.

reas funcionales en las organizaciones:

Son divisin departamental por gerencias encargadas de realizar trabajos


especializados, la ms comn por su funcin, otras como producto, cliente,
geografa o proceso.
La rea de Fayol: administracin, Tcnica, Comercial, Financiera, Contable, de
Seguridad

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA
Es un enfoque de la teora administrativa clsica que resalta el estudio cientfico
de los mtodos del trabajo para mejorar la eficiencia del trabajador.
Entre los principales representantes se incluyen a: Frederick Winston Taylor.
Conocido como el padre de la administracin cientfica. Su inters principal era
acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un
pago mejor para los trabajadores a travs de la aplicacin del mtodo cientfico.
Algunos de sus principios son: la planeacin, preparacin, control y ejecucin.
Otros mecanismos administrativos que propuso fueron: estudio de tiempos y
movimientos, supervisin funcional, sistemas o departamentos de produccin,
principio de la excepcin, tarjetas de inscripcin, uso de la regla de clculo,
estandarizacin de las tarjetas de instruccin, bonificacin de las tarjetas de
instruccin, estudio de las rutas de produccin, sistema de clasificacin de la
produccin y costo de la produccin.

ADMINISTRACIN
La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeacin, organizacin, ejecucin, y control, desempeadas para determinar y
alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Los Recursos bsicos de Administracin son: Humanos, Material y Financieros. La
administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas,
cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos
comunes que individualmente no es factible lograr.
El objetivo de la administracin es poder alcanzar en forma eficiente y eficaz los
objetivos de un organismo social.

Eficacia.- Cuando la empresa alcanza sus metas.


Eficiencia.- Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado
por 5 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de
estas funciones fundamentales de la administracin es:

ETAPA

DEL PROCESO Y SUS PRINCIPIOS


Planeacin: Determinacin de la escenarios futuros y del rumbo adonde se
dirige la empresa, y de los resultados que se pretenden obtener para para lograr
la misin de la organizacin con una mayor probabilidad de xito.
Principios: para que pueda haber una buena planeacin debe de haber unidad
dentro de la empresa ya que esta es la responsable de que el manejo de los
recursos humanos y financieros dentro de una empresa se hagan con
transparencia, legalidad, y con criterios de racionalidad, garantizando que los
procesos se lleven a cabo en forma objetiva y con estricto cumplimiento de las
disposiciones legales y reglamentarias aplicables en la materia.

Flexibilidad

Organizacin: Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras,


proceso, funcin y responsabilidad, as como del establecimiento de mtodos, y la
aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.
Principios:

Va Jerrquica

Tramo de control

Delegacin

Simplificacin

Unidad de Mando

Especializacin

Integracin: Seleccin y obtencin de los recursos necesarios para


ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, humanos tecnolgicos y
financieros.
Principios:

Cumplimiento de Requisitos

Proveedor confiable

Calidad

Direccin: Es la ejecucin de todos las etapas del proceso administrativo


mediante la conduccin y orientacin del factor humano, y el ejercicio del
liderazgos hacia el logro de la misin y visin de la empresa.
Principios: el conflicto cuando dos o ms personas estn en desacuerdo en
objetivos, intereses, sentimientos, ideas, lo que se manifiesta en oposicin,
interferencia, bloqueo, choques y pleitos. Manejar el conflicto significa mantenerlo
en un nivel funcional para la empresa.

Control: Establecimiento de los estndares para evaluar los resultados


obtenidos, con el objetivo de comparar, corregir desviaciones, prevenirlas y
mejorarlas continuamente.
Principios:

De la Funcin Controlada

De las Desviaciones

De Excepcin

Empresa

La empresa es la unidad econmico-social en la cual atreves del capital, el trabajo


y la coordinacin de recursos se producen bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de la sociedad.
-

Clasificacin de empresas

Empresas industriales

Empresas comercial

Empresa de servicio

Segn su actividad se clasifican

Sector primario: granjas, cooperativas

Sector secundario: construccin artesanas

Sector terciario: turismo, trasporte, administracin pblica y servicio pblico

FUNCIONES DE UNA EMPRESA


Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones
bsicas:

Funcin tcnica:

Se refiere a las funciones empresariales que estn directamente ligadas a la


produccin de bienes y servicios de la empresa, como por ejemplo, las funciones
productivas, las de manufactura, las de adaptacin y operacin, etc., siendo una
funcin primordial ya que es la razn de ser de la organizacin

Funcin comercial:

Estn relacionadas con las actividades de compra, venta e intercambio de la


empresa, es decir, debe saber tanto producir eficientemente como comprar y
vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios producidos al consumidor.

Funciones financieras:

Esta funcin implica la bsqueda y el manejo del capital, donde el administrador


financiero prev, planea, organiza, integra, dirige y controla la economa de la
empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de las disponibilidades evitando
aplicaciones imprudentes de capital.

Funciones de Seguridad:

Son las que ven por el bienestar de las personas que laboran en dicha
organizacin, con relacin a su proteccin, a los enseres con que cuenta y al
inmueble mismo, por ejemplo la seguridad de higiene, la industrial, privada,
personal, etc.

Funciones Contables:

Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver con costos, inventarios,
registros, balances y estadsticas empresariales; la contabilidad cuenta con dos
funciones bsicas, la de llevar un control de los recursos que poseen las entidades
comerciales, y el informar mediante los estados financieros las operaciones
realizadas.

Funciones Administrativas:

Se encargan de regular, integrar y controlar las cinco funciones anteriores,


realizando actividades y/o deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y
eficiente en la cual se implementa la planificacin, organizacin, direccin, la
coordinacin y el control

El
proce
so de
plane
acin

Antolo
ga II

UNIDAD II. LA PLANEACION

OBJETIVO

Con la planeacin se pretende mejorar la capacidad de la organizacin para


adaptarse a los cambios en el ambiente a si mismo cambiar el comportamiento de
los empleados a travs de su incorporacin participativa en el desarrollo y
crecimiento de la organizacin para que a si mismo desarrolle la ventaja
competitiva de una empresa y la acente de forma que sta logre crecer y
expandir su mercado reduciendo la competencia.

INTRODUCCION
La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos, es el pensamiento que precede a la
accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como
medida necesaria de accin para lograr un objetivo y planear el proceso para
decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el

procedimiento de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en


el curso de las acciones y decidir cual de las diferentes alternativas en el curso de
las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

UNIDAD II. El PROCESO DE


PLANEACION
Objetivo.
Introduccin.
Elementos de concepto.
-

Objetivo.
Cursos alternos de accin.
Eleccin.
Futuro.

Importancia
Principios.
-

Factibilidad.
Objetividad y certificacin.
Flexibilidad.
Unidad.
Del cambio de estrategias.

Tipologa de la planeacin.

Corto plazo.
Mediano plazo.
Largo plazo.

Etapas de planeacin.
-

Propsitos.
Importancia de los propsitos.
Investigacin
Premisas
Internas
Externas

Objetivos
-

Clasificacin de objetivos.
Lineamiento para establecer objetivos.

Estrategias
-

Lineamiento para establecer estrategias.


Caractersticas.

Polticas
-

Clasificacin de polticas
Estratgicas o generales.
Tcticas o departamentales.
Operativas o especficas.
Importancia.
Lineamientos para su formulacin.

Programas
-

Clasificacin
Importancia
Lineamientos para elaborar un programa

Presupuestos
-

Caractersticas distintivas.
Clasificacin de los presupuestos
Importancia del presupuesto

Procedimientos
-

Importancia
Lineamientos para su implantacin

Planes
-

Etapas.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO


Analizando determinadamente estas definiciones se observa que todos los autores
mencionados, consideran que el concepto de planeacin comprende los
siguientes elementos:

1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados


deseados (Qu es lo que quiere?).
2. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos.
3. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin,
de la decisin ms adecuada.
4. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los anteriores elementos es posible definir a la planeacin como:

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para


lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en un futuro.

IMPORTANCIA
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo
social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede
deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por
otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y
aprovechar mejor los esfuerzos.
Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
mas no los limites
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, co las mayores garantas de xito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. Al establecer un esquema o mdelo de trabajo (plan), suministra las bases
a travs de las cuales opera la empresa.
10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la


empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.

PRINCIPIOS
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional.
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa.
Por lo tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios.
1. Factibilidad. Lo que planee debe ser realizable: es inoperante elaborar
planes demasiado u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.

2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en


datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido
tambin como el principio de precisin, establece la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, clculos pirobalsticos, modelos matemticos y datos
numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo riesgo.

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan , es conveniente establecer mrgenes de


holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no
establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados
desastrosos.

4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un


plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de
5.
tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y amnico en cuanto el
equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos.

6. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al


tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no
quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr
que modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las
polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlo.
No hay que confundir este principio con el de flexibilidad ya que este es el
ultimo implica el establecimiento de mrgenes para ciertos ajustes, mientras
que el del cambio de estrategias comprende la modificacin completa del
plan por causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad de
cambios.

TIPOLOGIA DE LA
PLANEACION
El fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clasificar y
ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiara la clasificacin de la
planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio
unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la presenta es, a juicio de los
autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve
como marco de referencia al desarrollar un plan.
Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el
concepto del plan y su clasificacin en cuanto tiempo.
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin, pueden clasificar
en:

a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un termino menor o


igual a un ao. Estos, a su vez, puede ser:
-

Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis menos.


Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor
de doce meses.

b) Mediano plazo. Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos.


c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor a tres
aos.
Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o como
planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su
totalidad, integrando todos los planes de la organizacin.

Esta a su vez puede ser:

1. Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin,


sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada
por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste
en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y
comprende toda la empresa.
2. Tctica o funcional. Determina planea mas especficos, que se refieren a
cada uno de los departamentos de la empresa que se subordinan a los
planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel
medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos
de la empresa.
3. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que
debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto
plazo y se refiere a cada una de las unidades en que se divide un rea de
actividad.

ETAPAS DE LA PLANEACION
La planeacin es bsica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda
actividad administrativa. Est integrada por las siguientes etapas:
PROPOSITOS
La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales
pueden ser conceptualizados as:
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen
la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanentemente, un grupo social.

Los propsitos las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan


genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos
funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma
y no indican una limitante de duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido
a los restos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin
de un plan. De los propsitos parte la accin inicial de un organismo social; las
siguientes caractersticas los diferencian de los objetivos:
a) Son bsicos o transcendentes porque constituyen el funcionamiento de los
dems elementos.
b) Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organizacin.
d) Semipermanentes, porque abarcar un periodo determinado
A fin de establecer este concepto y sus caractersticas, se analizara un ejemplo
que permite visualizar la importancia de los propsitos en la planeacin. Un
propsito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.
a) Observe que en ningn momento se cuantifican las utilidades y que no se
establecen un tiempo especfico para lograrlas (genrico).
b) Cada vez que se elabore algn plan, es necesario considerar los propsitos
como una gua general a la que se subordinaran los ms elementos de la
planeacin (bsico).
c) El incremento de las utilidades, como aspiracin general, se fija con la
finalidad de satisfacer a los accionistas que realicen inversiones durante el
periodo de vida que dure la empresa (permanente)
d) Supngase que en un periodo de diez aos, la estructura econmica de la
sociedad cambiara de un sistema capitalista a un sistema socialista:
definitivamente el propsito inicial ya no tendra validez: de esta forma,
dicho propsito servirla de orientacin general nicamente para un
determinado periodo, siendo necesario determinar otro tipo de propsito,
pero ahora tomando en consideracin la nueva funcin que desarrolla la
empresa. Ejemplo: incrementar la produccin, y con esto los ingresos para
la mejora la situacin econmica del pas.
IMPORTANCIA DE LOS PROPOSITOS
Al ser las aspiraciones generales de la empresa, la importancia de los propsitos
queda fuera de discusin, aunque, fundamentalmente dicha importancia radica en
que:

Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, asi


como para los dems tipos de planes.
Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso
de accin que deben seguir al formular los planes.
Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyeccin hacia el futuro.
Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.

Caractersticas que deben reunir los propsitos.

Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o


errneas.
Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
Evitar dogmatizarlos.
Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
No deben utilizarse para inters personal, sino para el bienestar de la
organizacin.
Deben implantarse, si es que no se han considerado.
No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no
ayuda a la implantacin de planes.

INVESTIGACION
La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico,
procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y
predecir la conducta de los fenmenos.
La investigacin es transcendental en la planeacin, ya que proporciona
informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racimalmente. El
considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia e
las dems; aunque se utiliza mas al planear, por ser esta actividad netamente
intelectual.

La no aplicacin del mtodo cientfico al proceso administrativo y especficamente


a la planeacin, es contraria a sus principios bsicos y solo puede originar
resultados empricos, mediocres y errneos.
Por lo tanto, la planeacin requiere invariablemente de la investigacin para que
pueda ser objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera.
La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los
factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.
El proceso de investigacin cientfica est constituido por las siguientes etapas:
1. Definicin del problema. En esta fase se determinan y analiza el problema
que se desea resolver. La no definicin exacta del problema implica
esfuerzos intiles y perdidos innecesarios.
2. Obtencin de informacin. Consiste en recopilar el mayor nmero posible
de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. De
la obtencin de la informacin adecuada depende el xito de la resolucin
del problema.
La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tnicas.
-

Observacin. Estas tcnicas no se limitan solo a la observacin de


hechos o heursticas, sino que tambin pueden ser: de tipo documental,
cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas, etc.: de
laboratorio; monumental de conductas que a su vez, divide en:
participante y no participante.
Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o un
fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a
voluntad.
Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin del
cuestionario y de la entrevista herramientas que son de gran ayuda para
el administrador.
Muestro. Aplicacin de tcnicas pirobalsticas a una parte de la
poblacin o universo, para determinar resultados representativos o
comunes a todo este.

Las tcnicas anteriores tambin se utilizan a lo largo de las otras etapas del
proces de investigacin

3. Determinacin de la hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa


que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser
sometida a prueba para determinar su efectividad.
4. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Consiste en someter a
prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente
enunciada, a fin de comprobar su validez o rechazarla.
5. Presentacin del informe. Una vez comprobada la hiptesis se procede a
elaborar un informe de resultados, de tal manera que, base en el anlisis
del mismo, se cuente con bases objetivas para la toma de decisiones.
Por ltimo, es conveniente aclarar que para algunos autores la etapa de
investigacin, dentro del proceso de la planeacin, est considerada como etapa
de informacin.

PREMISAS
Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la
existencia de determinacin eventos, mas no son as de otros que afectara su
desarrollo; es necesario para ello, hacer uso de diversas suposiciones que
permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Se establecen a los inicios del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser
desarrolladas a lo largo del mismo.
Literalmente, una premisa quiere decir proposicin que se establece antes, como
suposicin introductoria o implcita.
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que
pueden afectar el desarrollo de un plan.
Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, puede ser:

1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el


logro de los propsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital,
ausentismo, rotacin de personal ante los sistemas organizacionales, el
prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los
altos ejecutivos, de aquellos que los controlan (accionistas) y, a menudo, de
los subordinados.
2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa,
pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y
que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
Las premisas externas pueden ser:
A. De carcter poltico:
- Estabilidad poltica del pas.
- Sistema de gobierno.
- Intervencin estatal en los negocios.
- Restricciones internacionales.
B. De carcter legal:
a.
-

Tendencias fiscales:
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Exenciones de impuestos.
Impuesto sobre utilidades.

b.
-

Tendencias en la legislacin:
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

C. Econmicas:
- Deuda pblica.
- Fenmenos inflacionarios.
- Nivel de salarios.
- Nivel de precios.
- Poder adquisitivo de la poblacin.
- Ingreso per cpita
- Renta nacional.
- Producto nacional bruto.
- Inversin extranjera.

D. Sociales.
- Crecimiento y distribucin demogrfica.
- Movilidad de la poblacin.
- Empleo y desempleo.
- Nuevas construcciones y obras pblicas.
- Alfabetizacin.
- Sistemas de salubridad e higiene.
E. Tcnicas:
- Rapidez de los avances tecnolgicos.
- Cambios en los sistemas.
F. Otros factores:
- Competencia.
- Posicin de operacin.
- Polticas de operacin.
- Cambios en la demanda.
- Maquinaria y equipo disponibles.
- Productividad e higiene nacional.
- Distribucin del ingreso.
- Fuentes de financiamiento.
- Transporte.
- Comportamiento de los consumidores.
- Programas de investigacin, etc.

OBJETIVOS
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que
pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los
resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que
proporcionan las pautas o directrices bsicas, donde dirigir los esfuerzos y
recursos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos
de cualquier otra etapa de la planeacin.

a) Se establecen a un tiempo especfico.


b) Se determina cuantitativamente.
Un ejemplo de objetivo correspondiente establecido pude ser:
Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos prximos aos
Clasificacin de objetivos.
En funcin del rea que abarque y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:
1. Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a
largo plazo ejemplo:
Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco
aos.
2. Tcnicos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazo. Ejemplo: incrementar las ventas totales a tres millones de
pesos mensuales, en el presente ao.
3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms
especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e
invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los
objetivos departamentales y, obviamente, de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
-

Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo:


vender medio milln de pesos semanales, del producto x, por medio del
grupo de ventas de la zona centro.
- Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.
Ejemplo: cada vendedor adscrito a la seccin y, vendern diariamente
100 cajas de las vlvulas JGM.
Lineamientos para establecer objetivos.
Aparte de que un objetivo debe siempre reunir la dos caractersticas ya
comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:
-

Asentarlos por escrito.

No confundirnos con los medios o estrategias para alcanzarlos.


Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin:
Qu, como, donde, quien, cundo y por qu?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por
todos los miembros de la organizacin,
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y conclusiones.

ESTRATEGIAS
El termino estrategia, literalmente, significa: arte de dirigir y coordinar las acciones
militares, y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo; se deriva del griego
estrategas que quiere decir general.
Militarmente, se refiere a la manera d elegir las acciones ms adecuadas para
encausar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las consecuencias
de una derrota. Aplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias
en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la
competencia, y la vida de la empresa en s.
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
ejemplo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas. Consiste en buscar el
mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos:
1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en
buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.
2. Evaluacin. analizar y evaluar cada y una de las alternativas, tomando en
consideracin las investigacin y de algunas tcnicas como investigacin
de operaciones, arboles de decisin, etc.

3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas mas idneas en


cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr
con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
A fin de comprender el significado e importancia de las estrategias se analiza un
ejemplo que no est relacionado con la administracin, pero que puede establecer
este trmino.
Una empresa debe considerar un nmero mnimo de areas clave en torno a las
cuales se establezcan las estrategias; esto facilitara la eleccin de las alternativas,
y la utilizacin de los recursos para lograr los objetivos.
Una rea clave de los resultados es una actividad bsica dentro de una empresa,
que esta relacionada con el desarrollo total de la misma.
Las reas clave de resultados pueden variar de empresa a empresa; sin embargo,
las mas usuales son: rentabilidad sobre la inversin, posicin o participacin de
mercado, productividad, desarrollo de personal, capacidad de produccin e
innovacin.
Las estrategas son transcendentes, ya que:
-

La falta de estrategias pueden originar que no se logren los objetivos.


Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa,
al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo
aquella de la que se esperan mejores resultados.
Establecen otras alternativas, como previsin para caso de posibles
fallas en el estrategia decidida.
Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias.


Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:
-

Asegurarse de que sean considerables y contribuyan al logro del


objetivo.
Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas


combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto
permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Caractersticas
Las particularidades sobresalientes de las estrategias son:
-

Se avienen al concepto tradicional militar, al concluir consideraciones


competitivas.
Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos
para los que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la
par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto
momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetico.
Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica.
Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por
ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de
mercado.
Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

POLITICAS
La palabra poltica previene del griego politike que significa arte de gobernar una
nacin; significa plan para realizar un fin
Las polticas son guas para orientar la accin: son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.

En ocasiones se confunden a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que
las reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o
comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especificas el personal
de una empresa, de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas
son flexibles.
A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas a fin de que el lector las
distinga claramente:
Reglas
-

Las operaciones de ventas se realizan nicamente de contado.


Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe
de los mismos.

Polticas
-

Las comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo con el


volumen de ventas que estos efecten.
Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que seas personas
del sexo femenino.

Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la accin deben
cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rgidas y determinan lineamientos
muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica; comnmente, su
incumplimiento se sanciona.
En cambio, las polticas determinan limites mas amplios y permiten mayor
iniciativa por parte de las personas que realicen la accin.

En sntesis tanto las polticas como las reglas determinen un esquema de


conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia bsica es
que las polticas proporcionan libertad de reflexin y eleccin, mientras que las
reglas no dan margen de interpretacin.
Clasificacin de las polticas.
Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las
reas que abarquen, pueden ser:

1. Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su


funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como
una unidad integrada.
2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren
a cada departamento.
3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento. Por lo regular se asignan a los niveles inferiores.
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben
contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa.
En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:
1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa.
2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos
espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe
inmediato para poder solucionar un problema, originndose, asi, estas
polticas.
3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito
de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades.
4. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se
enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica
previamente establecida, lo que origina ciertos literarios que sin estar
escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. En conclusin, las
polticas implcitas en virtud de que se aplican, aunque no estn
oficializadas por escrito.
Importancia
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
-

Facilitan la delegacin de autoridad.


Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas
decisiones.

Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas


innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin


Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
-

Establecer por escrito, y drsele validez.


Redactarse claramente y con precisin.
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente.
Ser razonable y aplicable a la prctica.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Debe ser estable en su formulacin.
Ser flexible.

PROGRAMAS
Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es
necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como:
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que
habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin,
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.
As vemos que se pueden establecer programas que van desde un rea general,

como mercadotecnia, hacia actividades ms detalladas como la publicidad de un


producto.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente y, por
ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. As como los
recursos necesarios.

Clasificacin
Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en:
1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de
actividad.
2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un rea de actividad.
El programa operativo es mucho mas especifico que el tctico. La funcin de este
ltimo consiste en establecer el programa de un rea de actividad, as como de
coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.

Es necesario aclarar que un programa no se da en el nivel estratgico, debido a


que en dicho nivel se establecen lineamientos generales y no especficos. Un
programa requiere demasiado tiempo para su formulacin y, obviamente, el
dirigente a ese nivel no cuenta con tiempo para elaborarlo, adems de que no
conoce a fondo todas las actividades que se desarrollan en una empresa.

En sntesis, los programas, ya sean tcticos y operativos, son parte de una


estructura compleja y por lo tanto es necesario que se den a conocer y que se
informen cada una de sus partes, ya que determinados programas se subordinan
y afectan a otros, y todos se interrelacionan con el plan general de la organizacin.
Importancia
La elaboracin de los programas es fundamental. Debido a que:
-

Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.


Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determine un programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar
especficamente.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa


Para la elaboracin de un programa hay que tener en cuenta las siguientes
observaciones:
-

Deben participar en su formulacin tanto el responsable del programa,


como aquellos que intervendrn en la ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para complementarlo,
deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.
La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe
comunicarse a todos aquellos que se estn involucrados en el mismo.

Deben ser factibles.


Evitar que los programas se contrapongan entre si.
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil
comprensin.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten, asimismo, deben considerar las consecuencias que operan
en el futuro.

PRESUPUESTOS
Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a
las actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la
organizacin; implican una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y
de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividades de la
empresa expresando en trminos econmicos junto con la comprobacin
subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de
ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa
para cumplir con sus objetivos.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especifico, que
determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no
monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo
especfico.
Caractersticas distintivas
El presupuesto se diferencia de otras etapas de la planeacin en que:
-

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado


sistemticamente.
Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
Es general por que se establece para toda la empresa.

Es especifico por que puede referirse a cada una de las reas en que
est dividida la organizacin.
Es diseado para un periodo determinado.

Clasificacin de los presupuestos


Los presupuestos, en relacin con el nivel jerrquico para el que se determinen,
pueden ser:
1- Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel
jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la
organizacin.
2- Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una
de las reas de actividad de la empresa.
3- Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos.
De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:
1. Fijos o rgidos. cuando se estiman las diferentes operaciones con base en
metas definidas de operaciones.
2. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo
que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad
de hacer clculos sobre la marcha.
3. Por programas. Se calcula con base en programa de cada una de las
reas de la empresa, para que distribucin de los recursos se dirija a las
actividades que rediten mayores beneficios.
La elaboracin de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generalmente
por la direccin; se calculan aquellos de acuerdo con los pronsticos y datos
numricos de ejercicios anteriores.
Como ya se mencion, existen diversos presupuestos; las empresas
generalmente utilizan algunos, pero son una minora las que tienen un sistema
presupuestal integral, mismo que debe incluir.

1- Presupuestos de operacin. Que abarca presupuestos de ventas,


produccin, compras, mano de obra, gastos diversos.
2- Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de
inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales
como: maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario,
mantenimiento.
3- Presupuesto financiero. En el que contemplan: balance, estados de
resultados, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de caja.
Importancia del presupuesto
-

Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de


medida comparables.
Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas
comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.
Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias,
Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma
conjunta.
Es un medio de control que permite controlar operaciones.
Determina el lmite y alcance de la erogaciones.
Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son
fcilmente identificadas.
Estipula, por centros de responsabilidad, quienes son responsables de
su uso y aplicacin.
Genera una comprensin mas clara de las metas organizativas.
Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades.
Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias,
despilfarros en materiales, tiempos, etc.

Consideraciones que se deben observar al elaborar presupuestos


Al elaborar presupuestos es necesario toar en cuenta los siguientes aspectos:
-

Hay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas.


Es difcil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo
plazo.
Tienen que proporcionar libertad d accin a los dirigentes, por lo tanto,
no deben ser muy rgidos.

Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas,


No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por
ello puede ocultar defectos.

PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada
empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo,
disponibilidad del equipo y material, incentivos.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades;
no deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de
actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encarga
los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento.
Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya
que los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto,
los mtodos son parte de los procedimientos.
Un ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricacin del soporte de un motor:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Corte de lmina.
Doblez de la lmina.
Embutido de tornillos.
Formalizado de estas piezas.
Preparacin de gomas.
Rebabeo.
Ensamble.
Pintura y acabado.
Almacenamiento.

Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y doblez de la misma, la


manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar.
Dadas las caractersticas de los procedimientos en lo que se refiere a que son
muy especficos y detallados, su establecimiento, bsicamente, corresponde al
nivel operativo.
Importancia.
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
-

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.


Promueven la eficiencia y especializaciones.
Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
Determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y
quien debe realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para su implantacin


Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesario que:
-

Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.


Sean muy accesibles y fciles de interpretar.
Se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
Se revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada de
partamento y/o seccin.
No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
La supervisin no debe ser muy rigorosa.

PLANES

Como ya se estudi, los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal


manera que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas por
escrito en un formato, son planes.
Aunque cada una de dichas etapas tiene lineamientos especficos para su
elaboracin, existen algunas observacin, comunes a todas, que deben regir
cualquier plan, para su diseo efectivo.
1. Autorizacin, solo los planes oficialmente autorizados deben ser
elaborados y ejecutados. La autorizacin debe existir para:
-

Iniciar el estudio del plan.


Prepararlo.
Ejecutarlo.
Controlarlo.

2. Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos.


3. Actualizacin. La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin
constante a los cambios de la empresa.
4. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del
plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa.
5. Sencillez. Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible.
6. Adecuacin. Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en
prctica.
7. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de
los objetivos.
8. Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los
participantes en su relacin.
Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan
al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.
La finalidad de las tcnicas de la planeacin es que el administrador que las utilice
tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin especfica del
medio y de la organizacin en donde actu; la complejidad de estas tcnicas varia
y su utilizacin dependern de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada
una de las empresas.

Antologa III

El Proceso de
Gestin y
Liderazgo

EL LDER EN EL PROCESO DE
GESTIN
El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin
de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto,
de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacin).

Caractersticas que debe presentar un lder que fomenta el liderazgo

Tener una visin estratgica a largo plazo.


Desarrollar las estrategias necesarias para alcanzar la visin.
Relacionar la estrategia con su ejecucin defiendo objetivos en el corto, medio y
largo plazo.
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo
alinear las personas con la estrategia.
Tener una visin clara de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Ser capaces de balancear los aspectos estratgicos con el da a da de la
organizacin.

Ventajas del liderazgo


Ventajas para la empresa:
Las personas comprendern y se sentirn motivadas respecto de las metas de la
organizacin.
Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera
unificada.
Disminuir la comunicacin deficiente entre los distintos niveles de una empresa.
La aplicacin del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,
propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su
conjunto.
Establecer una visin clara del futuro de la organizacin.
Establecer metas y objetivos desafiantes.

Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos ticos en todos


los niveles de la organizacin.
Establecer la confianza y eliminar los temores
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitacin y libertad para
actuar con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.
La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de diferentes
individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscar mejorar la productividad
y la competitividad de una empresa o de un negocio.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el


esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de
programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos
especficos y fijacin de previsiones da a da.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes
en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el
personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios
para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas
a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre
el superior y sus subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms
exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin
correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.

Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento.

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular


sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo
social organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de
conservacin y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de
organizacin que les permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de
regulacin y definicin de actividades que garantizaba:

Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente


por un lder.
Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado perodo del ao.
Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra
labor.
Detectar alguna falta y las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba
previsto.

El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del


control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales
de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera
plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que
se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los
diferentes departamentos.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Fases del Control de Gestin.

Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema


de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que
definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los sistemas de control
de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso,
caractersticas del entorno, tipo de estructura.
Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor
peso en factores de carcter estratgico como planes, presupuestos, proyectos,
etc.
Fase 0: Situacin inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de
seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No
existe la contabilidad de gestin.

Pedidos clientes.
Cifras de ventas.
Tesorera a corto plazo.
Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas.


Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de
la organizacin (periodicidad: un mes).

Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin


mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual).
sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto
nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.

Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la


identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:

Se dispone de datos contables de mayor calidad.


Resultados analticos.
Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Paso del seguimiento esttico al dinmico.


Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
1.Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros anuales previsionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de
desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones.
Sistema de presupuestos ms desagregados.

Fase 4: Acciones simultaneadas.


1. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por
centros de responsabilidad.
2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao
del plan.
Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.
Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.
El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de
accin con su traduccin a trminos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
1. Plan estratgico mayor de 5 aos.

2. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.


3. Presupuesto: 1 ao.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad
en las fechas de elaboracin de planes.
Fase 7: Integracin formal.
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de
accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de
presupuesto anual).

Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de


resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.
Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de
delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios
de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase
ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo
depende de las caractersticas de la organizacin en especfico.
Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y
estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de
supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una muy
descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su
produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno
turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite
organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual
de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cules
sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las

organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin


de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso por el cual se elige una va de accin como
solucin de un problema especfico.
Dicho de otra manera, el proceso de toma de decisiones es una serie de pasos
que nos ayudaran a escoger que hacer para resolver un problema.
Hay diferentes tipos de problemas y, por eso, tambin existen diferentes tipos de
soluciones. Sin embargo, es posible encontrar factores comunes a todos los
problemas y tambin una metodologa parecida para abordarlos. Los problemas
ms frecuentes se pueden clasificar de la siguiente manera:

Repetitivos y rutinarios
Nuevos y complejos

Las decisiones programadas son mtodos con pasos que se siguen siempre para
resolver problemas repetitivos y rutinarios. La razn de tener reglas programadas
para los problemas rutinarios es que no afecte y nos quite innecesariamente
tiempo y esfuerzo.
Para los problemas nuevos y complejos, no existe una solucin hecha,
estructurada. Cada problema exige disciplina e imaginacin para solucionarlo.

Lo primero que tenemos que entender es que la toma de decisiones es un


proceso, una serie de pasos a travs de los cuales como Tcnico Superior
Universitario en Mantenimiento Industrial debes buscar llegar a la solucin de un
problema, o a una meta como por ejemplo como podemos aumentar la
productividad, como reducir los tiempos muertos, etc.

Pasos para tomar decisiones en problemas no rutinarios.


Primer paso: Identificar y definir el problema: Es buscar las posibles causas que lo
originaron, es hacer un diagnstico. A veces se piensa que el problema es obvio,
que se define por si mismo.
Esto, en general, no es cierto. De acuerdo al problema, se buscarn las posibles
soluciones. Por eso, el riesgo de no diagnosticar adecuadamente el problema nos
lleva a malgastar energa, tiempo y dinero en intentar resolver un problema falso.
Para poder definir o delimitar el problema nos puede ayudar a responder a
preguntas como las siguientes:

Qu tanto te afecta el problema?


Cundo comenz?
Con qu frecuencia se da?
Quin o qu tiene que ver con el problema?
Por qu surgi la necesidad de tomar una decisin?
Es el problema un sntoma de otro problema ms grave?

Segundo paso: Bsqueda de posibles alternativas de solucin: En este paso se


trata de plantear tantas posibles alternativas de solucin como se te ocurran, aun
las ms descabelladas. Es ms fcil adoptar una idea que generarla y muchas
veces una idea loca te lleva a una ms realista.

Tercer paso: Evaluar las posibles alternativas de solucin: En esta etapa,


comparamos las posibles consecuencias tanto positivas como negativas de cada
alternativa de solucin.
De las posibles soluciones:

Cules si suenan razonables?


Cules seran las ventajas de aplicar cada solucin?
Y las desventajas?
Qu otros problemas me puede generar cada solucin?

A continuacin se da una gua rpida y visual para la aplicacin de las diferentes


herramientas utilizadas para la resolucin de problemas.

El proceso que conduce a la toma de decisin es:


Elaboracin de premisas
Identificacin de alternativas
Evaluacin de alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar
Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin

INSTRUMENTO PARA LA TOMA DE


DECISIONES
Este diagrama es un anlisis de causa y efecto para la solucin de problemas,
relacionando un efecto con las posibles causan que lo provoquen.
Es utilizado cuando se necesita encontrar las causas de races de un problema.
Simplifica considerablemente el anlisis y mejora de la solucin de cada problema,
ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupan el
problema, o situacin a analizar y las causas y sub-causas que contribuyen a este

problema o situacin. Entre otras es conocido tambin como: Diagrama de espina


de pescado o Diagrama de causa-efecto.
Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
Para empezar, decide cual proceso, salida o efecto quieres examinar y contina
con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema, a esto se le
llama las 5 Ms:
1. Maquinaria,
2. Mano de obra,
3. Medio ambiente,
4. Materiales,
5. Mtodos.
4. Realiza una Lluvia de ideas de posibles causas y relacinalas a cada categora.
5. Pregntale por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de
implementar y de alto impacto.
Lluvias de ideas
Tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La
lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su
bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan
producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer

sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa


de los participantes.
Proceso para llevar la lluvia de ideas o tormentas de ideas.
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea
es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para
resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter
disparatado.
De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems
se inhibe la creatividad de los participantes. En una lluvia de ideas se busca
tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.
Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la
cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota
estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica.
Cmo se realiza la tormenta de ideas?
Paso 1. El facilitador explica el tema, problema o proceso sobre el cual se
realizar la tormenta
El anotador lo escribe en una hoja de rotafolio.
Paso 2. El facilitador da una breve descripcin de la tormenta de ideas y de las
reglas fundamentales.

Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.


No criticar en ningn momento ni inhibir a los participantes.
Todas las ideas se anotaran en las hojas de rotafolio, con las palabras
exactas de quien lo sugiri.
No se permite discutir idea alguna hasta que los miembros hayan agotado
su participacin.

Pas 3. Cuando todas las ideas hayan sido presentadas considerar el mrito
relativo a cada una (orden jerrquico) y determinar como podra combinarse cada
una con otras y que hacer con ellas.
Paso 4. Presentar las causas raz con posibles alternativas de solucin.

Pas 5. Utilizar la matriz de soluciones para evaluar las diferentes alternativas de


solucin al problema presentado.
Pas 6. Seleccionar la mejor opcin.

DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20, es una grfica para organizar
datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las
industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales, hay
que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que
sean originados el 80% de los efectos.

Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una


decisin.
Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la
probabilidad de que suceda.
Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin
existente y de las mejores suposiciones.

RBOL DE DECISIONES
El rbol de decisiones es una tcnica que permite analizar decisiones
secuenciales basada en el uso de resultados y probabilidades asociadas.
Los rboles de decisin se pueden usar para generar sistemas expertos,
bsquedas binarias y rboles de juegos.
Las ventajas de un rbol de decisiones son:

Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificacin de nuevos


casos siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las
condiciones bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su
construccin.
Facilita la interpretacin de la decisin adoptada.
Proporciona un algo grado de comprensin del conocimiento utilizado en la
toma de decisiones.
Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisin.
Reduce el nmero de variables independientes.
Es una magnifica herramienta para el control de la gestin empresarial.

Los rboles de decisin se utilizan en cualquier proceso que implique toma de


decisiones, ejemplos de estos procesos son:

Bsqueda binaria
Sistemas expertos
Arboles de juego
Comunicacin administrativa

El hombre ha tenido la necesidad de comunicarse para interactuar en un grupo


social y aspa resolver los retos que desde siempre la sobrevivencia le ha
planteado.
El hombre es gregario por naturaleza es decir, se une a otros semejantes a l y
convive con ellos participando en la evolucin y desarrollo de su grupo.
De la convivencia entre seres humanos se desprende la necesidad de la
comunicacin, la cual en un principio era muy rudimentaria con base en gestos y

gritos indiscriminados. Al evolucionar el hombre y ser capaz de aprender de sus


aciertos y errores, lleg a una forma de comunicacin nicamente humana: el
lenguaje.
COMUNICAR= Latn Comunicare Poner en comn

Necesidades
Propsito Poner en comn Ideas

Deseos
Expresiones
Conocimientos
Deseos
Sentimientos

Esto se lograr a travs de signos y smbolos tales como:

La palabra
La seal

Informacin:
Enterar, dar noticia// Dictaminar// Conocimiento que se tiene de algo// Noticia dada
por cualquier medio de comunicacin
De esto se deriva una relacin social de una naturaleza diferente a la que se
establece en la comunicacin.
El proceso de la Informacin
El proceso de la informacin puede parecer muy similar al de la comunicacin, sin
embargo, existe una diferencia esencial; la retroalimentacin no se da, por lo tanto
se convierte en un mensaje que solamente es recibido; pero al emisor al momento
de dar el mensaje no le interesa si ste es entendido o no, solamente requiere de
que haya sido recibido
El proceso de la comunicacin

Cualquier empresa, por pequea que sea, posee una estructura organizacional
constituida por los modelos de relaciones y obligaciones formales, descripcin de
puestos, reglas, polticas, procedimientos, etc.
Al hablar de comunicacin como un proceso, nos referimos a las diferentes fases
a las que esta se somete cuando pasa del estado inicial al estado final.
El proceso de la comunicacin en un grupo
La comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seres vivos
por medio del cual stos obtienen informacin acerca de su entorno y de otros
entornos y son capaces de compartirla haciendo partcipes a otros de esa
informacin. La comunicacin es de suma importancia para la supervivencia de
especies gregarias, pues la informacin que sta extrae de su medio ambiente y
su facultad de transmitir mensajes sern claves para sacar ventaja del modo de
vida gregario.
Etimolgicamente, la palabra comunicacin deriva del latn "comunicare", que
puede traducirse como "poner en comn, compartir algo". Se considera una
categora polismica en tanto su utilizacin no es exclusiva de una ciencia social
en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.
Proceso de transmisin de informacin de un emisor (A) a un receptor (B) a travs
de un medio. En la transmisin y la recepcin de esa informacin se utiliza un
cdigo especfico que debe ser "codificado", por el emisor y "decodificado" por el
receptor".

Los elementos de la comunicacin en grupo son: fuente, emisor o codificador,


cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o
decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o
realimentacin.
Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que
se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario.
Emisor o Codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y
selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica

para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el


proceso comunicativo.
Receptor o Decodificador: Es el punto (persona, organizacin), al que se
destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el
descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de
receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o
perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y
lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de
receptor se realiza lo que comnmente denominamos el feed-back o
retroalimentacin.
Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos
que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera
arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor
pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder
comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica,
todo lo que nos rodea son cdigos.
Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de
ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea
trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El
mensaje es la informacin.
Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin,
estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el
soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el
caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica.
Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo
aquello que es descrito por el mensaje.
Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.
Interferencia o Barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso
comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones
del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la
alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente,

la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende


aunque est en silencio.
Retroalimentacin o Realimentacin: (mensaje de retorno): Es la condicin
necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se
reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la
interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la
comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la
comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces solo hay informacin ms no
comunicacin.

PROCESO DE COMIT
Comit.
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado
asunto.
Tipos:
Con autoridad: Comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo sin autoridad:
Comits de staff, comparten informacin.
Formales: Cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit
para unos determinados asuntos informales: surgen espontneamente, no estn
establecidos por la sociedad.
Fijos: tienen cierta asiduidad (formales). temporales: existen en un momento
determinado (informales).
Fases de creacin de un comit:

Los miembros se conocen entre s.


Se determina el objetivo de la reunin.
Se establecen normas.
Desempeo: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comit:


Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un
papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la
gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen ms importancia.
Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas...
Razones para que se usen los comits:

Deliberacin y juicio grupal.


Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
Reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la
compaa tiene inters.
Coordinar un tema complicado.
Intercambio de informacin.
Solucionar la autoridad desmembrada.
Motivar al grupo.
Retardar o evitar una accin.

Por qu no se debe utilizar un comit?

Son caros.
El mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de
acuerdo dos personas).
Indecisin.
Se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma
espontnea.
Divisin de la responsabilidad.
Tirana de las minoras.

Condiciones para el buen uso de los comits.

Definir claramente su misin y su autoridad.


Debe tener un mnimo ptimo de miembros.
Seleccin acertada de los componentes.
Seleccin acertada del asunto a tratar.
Elaborar y presentar bien los resultados.

No gastar ms de lo que se piensa obtener.

ADMINISTRACIN

DEL TIEMPO

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una
forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms
importantes y crticos de los administradores.
PRINCIPIOS BSICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL TIEMPO:
Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos
de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo.
Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que
toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de
ejecucin y produce mejores resultados.
Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos
20 minutos de labores, en planear el da siguiente.
El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como el lo planea.
Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y
compromisos establecidos.
Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas
planeados, ms que por la pura casualidad.
El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que
los emprendedores deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus
actividades.
El establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los
compromisos de los emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo a
sobreponerse a la indecisin y a la tardanza.
Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los
esfuerzos en cada actividad.

No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con


resultados.
El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y
limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos
problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho
tiempo.
Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que
desperdicia Tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las
fechas lmite establecidas.
Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales
deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de
acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer
llamadas telefnicas.
El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el
tiempo.
El registro de cmo se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el
mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos
del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.

CARACTERSTICAS DE UN
EMPRENDEDOR QUE ADMINISTRAN
EFICIENTEMENTE EL TIEMPO
Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una
mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia.

Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo


asignado.
Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen.
Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en
el tiempo ms corto.
Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y
negativas.
Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso.
Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para
asegurase que se estn logrando los resultados planeados.
Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.
Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un
esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a
otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados
esperados.
Administrar el tiempo eficazmente, es un "Don", que se puede desarrollar por la
mayora de las personas que se lo propongan.

ADMINISTRACIN DE TIEMPO
Tiempo comprometido: En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno
realmente no est haciendo aquello para lo cual ha comprometido su tiempo:
minutos o incluso horas de ocio cuando se est esperando o no totalmente
ocupado.

Los enfoques tradicionales de administracin del tiempo


La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo estn
orientados por una lgica de corto plazo. Estos enfoques generan hbitos de
comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos paradigmas
tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias.
Sus mtodos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos
evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y limitaciones:
Eficiencia: la eficiencia consiste en "hacer ms en menos tiempo". Pero el
supuesto subyacente es que la "cantidad" y la "velocidad" son lo mejor. Existe una
diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer ms velozmente las
cosas nos precipita ms rpido al abismo de la crisis si antes no hemos verificado
que estamos en el camino correcto.
Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para
controlar las acciones de los dems. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor
parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos
controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo nico que tenamos
era la "ilusin de tener el control" y que lo nico que logramos fue generar
desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener
una relacin personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el
control unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y
la voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua
primero y la relacin despus.

La visin de futuro
Llamaremos visin de futuro a nuestra aptitud para ver ms all de la realidad
actual y convertirnos en algo que todava no somos. La existencia de una visin de
futuro es un elemento indispensable para que exista la posibilidad de superacin
personal y colectiva. Nadie puede encontrar motivacin para superarse teniendo
en cuenta slo su situacin actual. Por lo tanto, sin visin de futuro no hay
motivacin y sin motivacin tampoco hay nadie que pueda mejorar su manejo del
tiempo. Por lo que si no existe una visin de futuro o ni siquiera un modelo
aproximado que nos impulse a imitar es indispensable crearlo.

Organizacin formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin
planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas
y procedimientos, etc.

Caractersticas de una organizacin formal

Reglas y regulaciones bien definidas


Objetivos y polticas determinadas
Estatus simblico
Limitacin en las actividades del individuo
La estricta observancia del principio de coordinacin
Los mensajes se comunican a travs de la cadena de escalar
Es mejor para alcanzar los objetivos de la empresa.

DESARROLLO DE ORGANIZACIN,
PRINCIPIOS BSICOS
El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata sobre del funcionamiento,
desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se
define como dos o ms personas que interactan entre s para perseguir un fin.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y

funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano,


dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la
institucionalidad.
El DO se puede ver como una herramienta que, por medio del anlisis interno de
la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo
gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin,
conforme a las exigencias del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia
de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de la organizacin.
Esto requiere que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los
elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose
por tanto el DO en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razn que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organizacin.
En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo organizacional
son:

Mejoramiento de la competencia interpersonal.

Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos


lleguen a ser considerados legtimos.
Comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno
de stos

Reducir las tensiones.

Una administracin por equipos ms eficaz.

Mejores mtodos de solucin de conflictos.

Sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos.

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin.

Valores ms humanos y democrticos.

Distribucin del poder en la empresa: descentralizar y delegar.

Combatir los conflictos internos y el recelo.

Desarmar los subgrupos.

Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.

Desarrollar la educacin continua.

Desarrollar la capacidad de autoanlisis.

RECURSOS HUMANOS
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una
organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de gestin
que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en
concreto junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de
la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de
las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e
inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que
hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar
que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con
las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades

RECURSOS MATERIALES

Recursos materiales son los bienes tangibles que la organizacin puede utilizar
para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los
siguientes elementos:

Maquinarias
Inmuebles
Insumos
Productos terminados
Elementos de oficina

Instrumentos y herramientas

Contar con los recursos materiales adecuados es un elemento clave en la gestin


de las organizaciones. La administracin debe tener en cuenta que se debe
encontrar un punto ptimo de recursos materiales, lo que no significa que se deba
aumentar la cantidad o la calidad de los recursos materiales en exceso, debido a
que esto representara un elevado costo de oportunidad. Al mismo tiempo, se
debe tener en cuenta que los recursos materiales deben ser adecuados para los
recursos humanos con los que cuenta la organizacin. La ubicacin de las plantas
productivas y de los puntos de venta tambin juegan un rol fundamental, ya que
determinan los recursos humanos con los que se contarn y los costos de
transporte de insumos y productos, como tambin los servicios disponibles para la
organizacin.

RECURSOS FINANCIEROS
Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que
tienen un grado de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar
compuestos por:

Dinero en efectivo
Prstamos a terceros
Depsitos en entidades financieras

Tenencias de bonos y acciones


Tenencias de divisas

Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre
las cuales podemos mencionar:

La principal actividad de la organizacin: la venta de los productos o


servicios que provee la organizacin al mercado provee de un flujo
de efectivo a la organizacin. Los clientes entregan dinero a cambio
de un producto o servicio.
Inversores: socios, tenedores de acciones, tenedores de bonos, etc.
Estos entregan capital o efectivo a cambio de unos rendimientos
futuros.
Prstamos de entidades financieras: las entidades financieras
pueden otorgar prstamos a cambio de un inters.
Subsidios del gobierno

La administracin de los recursos financieros debe planificar el flujo de fondos de


modo que se eviten situaciones en las que no se puedan financiar las actividades
productivas, asegurndose de que los egresos de fondos puedan ser financiados,
y que se eviten elevados costos de financiamiento. El control de presupuesto es
fundamental en este aspecto, dado que permite tener una idea de las entradas y
salidas de efectivo en un perodo futuro, y al finalizar el perodo poder realizar un
control sobre el mismo.

Antolo
ga IV
La evaluacin de
los procesos
administrativos

EVALUACIN
En ocasiones, la evaluacin se considera como el resultado final de un proceso,
evaluar para conocer los resultados; Examinar para conocer el nivel de
conocimientos adquiridos.
Una evaluacin adquiere sentido cuando se utiliza durante todo un proceso para
corregir errores; es decir detectar problemas durante cada fase del proceso. La

evaluacin continuada o formativa adquiere relevancia al trabajar con personas y


servicios.
Los problemas en personas se plantean en las distintas fases de los procesos y
concluyen con la obtencin del producto final.
En los modelos de empresas de servicios donde la relacin proveedor-cliente es
estrecha, se recomienda la evaluacin formativa de cada objetivo del proceso.
En una organizacin de servicios con filosofa de mejora de la calidad, se evaluar
segn los principios de administracin
Forman parte del proceso para evaluar la calidad:
Estructura. Se refiere a los medios materiales disponibles para realizar los
procesos
Proceso. Definido como secuencia de actividades que tienen como objeto
final la consecucin de un fin.
Resultado. El esperado frente a objetivo propuesto.
Respecto a la cantidad de calidad, o a la cantidad que se obtienen de un
determinado resultado, se necesita una medida cuantitativa que oriente al
responsable de cada parte de los procesos tanto en productos como en servicios.
Entran a formar parte del proceso administrativo y en concreto de, la evaluacin,
los Indicadores de calidad.
Indicadores de calidad.
Un indicador es una medida cuantitativa de la presencia/ausencia del
producto/servicio que se quiera medir.
Se expresa en forma de porcentaje: nmero de sucesos/productos o servicios que
tienen la condicin.
Para cada producto /servicio de calidad elaboraremos el/los indicador/es
correspondiente/es.
La seleccin de criterios e indicadores debe ser una tarea exenta de improvisacin
y responder a las necesidades de evaluacin.
Son criterios adecuados aquellos que han sido aceptados por los profesionales,
que estn basados en evidencias cientficas, que son realistas y sencillos en su
formulacin.
Los indicadores de calidad son en general de tres tipos:

Estructura. Miden recursos necesarios

Proceso. Evalan procedimientos. Identifican puntos clave que son causa


de resultados adversos.
Resultado. Evalan los resultados de calidad de un proceso.

Una vez obtenido el resultado de la medida , es decir la tasa de producto, el


nmero de productos elaborados que cumplen las normas , los clientes que
acuden por da; adhesin de clientes a un determinado servicio y todo un
desplegable de indicadores que, se utilizaran en funcin del tipo de empresa o
proceso productivo, es importante compararlos con el estndar de calidad previsto
para corregir desviaciones.

CALIDAD
Conceptos:
Definicin de calidad
Procedimiento regulador, mediante el cual medimos el comportamiento de la
calidad, lo comparamos con el estndar y corregimos desviaciones.
Mxima satisfaccin al mnimo coste

Criterio de calidad.
Condiciones deseables o indeseables que deben cumplir determinados aspectos
relevantes de un producto o servicio
Deben ser medibles, evaluables.
Standard de calidad.
Nivel de calidad entendido como deseable o posible antes de evaluar.

AUDITORA ADMINISTRATIVA
La auditora administrativa es el acto de hacer una revisin profunda del proceso
administrativo de la empresa, con el fin de corregir o reforzar sus operaciones para
que sta logre una ventaja competitiva. Una vez que tienes una idea bsica del
significado de la auditora administrativa, puedes identificar los objetivos que se
persiguen al llevarla a cabo en las organizaciones
Objetivo.

Los objetivos de la auditoria administrativa varan dependiendo de los resultados


especficos que busca la organizacin, es decir, si la organizacin quiere atender
un problema o deficiencia en particular, o si pretende hacer ms eficiente a toda la
empresa. En virtud de lo anterior, es necesario definir los criterios que soportan los
objetivos de la auditora administrativa. Los criterios que deben ser considerados
como base para la definicin de los objetivos de la auditora, debern estar
siempre enfocados a apoyar a los miembros de la organizacin en el desempeo
de sus actividades y a garantizar el buen funcionamiento administrativo y operativo
de la misma. stos pueden ser: control, productividad, organizacin, servicio,
calidad o hasta para facilitar la toma de decisiones.
A continuacin explicamos en qu consiste cada uno de ellos:

Control. Plantear los objetivos sustentados en este criterio, sirve para


garantizar el cumplimiento de las metas de la organizacin.
Productividad. Desde este criterio, se aprecia el que un proceso o rea
arroje mejores resultados, es decir, haga ms con menos
Organizacin. De acuerdo con este criterio, los objetivos contemplan que
cada quien realice sus funciones correspondientes y que no haya
actividades sin un responsable.
Servicio. Con base en este criterio se plantean objetivos vinculados con la
atencin y satisfaccin del cliente, tanto interno como externo.
Calidad. Este criterio implica tener claras las expectativas de la
organizacin. La toma de decisiones. Es una constante en la organizacin.
Tomar decisiones que amortigen o minimicen los riesgos es
imprescindible para su buen funcionamiento. Este criterio implica que la
informacin recopilada

Los principales tipos de organizacin a los que se


aplican una auditora administrativa
La auditora administrativa es aplicable a cualquier tipo de organizacin ya
que, sin importar el estilo de administracin, los procesos o lineamientos
que se sigan son sujetos a una revisin.
La auditora administrativa se puede aplicar principalmente a
organizaciones privadas, pblicas o sociales.

Empresas privadas: Son aquellas que funcionan con capital de particulares


y, por tanto, sus fines son principalmente lucrativos. En estas empresas la
auditora administrativa se realiza con el fin de hacer ms eficientes sus
procesos administrativos y operativos para incrementar sus utilidades.

Como sabes, en la actualidad muchas empresas privadas buscan alguna


certificacin de calidad. Obtenerla implica auditar a toda la organizacin
para garantizar, al rgano certificador, que se cumple con los indicadores
dispuestos. As, la auditora adems de fortalecer y mejorar los procesos
internos le da un valor aadido a su producto.

Las empresa pblicas: Son aquellas que administra el gobierno con los
recursos de la sociedad, por esta razn se deben rendir cuentas al pblico
de su ptimo funcionamiento y transparentar el uso de los recursos que les
fueron asignados.

Empresas sociales: Son empresas creadas principalmente para dar un


beneficio social, pero que operan con recursos privados. Por tanto, la
auditora administrativa se realiza de manera similar a la privada y su fin es
dar cuentas del uso de los recursos y, en todo caso, hacer ms eficiente su
funcionamiento.

Ejemplo de empresa social es el Teletn, donde es comn que se lleven a


cabo auditoras para presentar al pblico los resultados

AUDITORIA DE CALIDAD
La auditora de la calidad como: Examen metdico e independiente que se
realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la
calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas
disposiciones estn implantadas de forma efectiva y son adecuadas para
alcanzar los objetivos.

Objetivo
El objetivo bsico de la auditora de la calidad es comprobar que las cosas
se estn haciendo tal como los procedimientos indican.
Evaluar el sistema de calidad, para analizar su idoneidad y efectividad.
Aportar informacin para la mejora continua del sistema de gestin de la
calidad.
Verificar que el sistema de calidad auditado cumple con los requisitos de
aplicacin en la Norma de la que se quiere obtener la certificacin
correspondiente.
Demostrar, ante la direccin de la organizacin, segundas partes
(clientes/proveedores) o terceras partes (entidades certificadoras), que se

tiene implantado un Sistema de Calidad capaz de satisfacer las


necesidades del cliente, tanto interno como externo.
Comprobar si el sistema de calidad de un suministrador/Proveedor satisface
inicialmente las expectativas y mantiene esta satisfaccin en el tiempo,
pudiendo servir para establecer una accin concertada entre el
suministrador y el cliente.

Alcances Internos
Auditora Interna o de
primera
parte. La realiza una empresa sobre ella misma, por medio de alguien de su
propio personal o de un especialista contratado como auditor. En esta
auditora se le permitir al auditor realizar cuantas consideraciones estime
oportunas como miembro de la organizacin auditada.

Revisin de la direccin.
La revisin de la direccin es una revisin interna realizada por la direccin
para asegurarse de que existe un sistema de procesos, procedimientos y
controles que afectan a la calidad, y que ste es apropiado, est
actualizado y es adecuado a la poltica de la calidad y a los objetivos
Los tipos de auditoras consideradas como de alcances internos son:

Auditoras de Sistemas: Es la que se refiere a la observacin, anlisis y


mejora de los sistemas, organizaciones o procedimientos de calidad
existentes.

Auditora de procesos: Es la auditora de calidad que se refiere a la


observacin de procesos de toda clase, dedicando especial atencin a los
procesos especiales.

Auditora de producto: Es la que se efecta sobre determinadas muestras


terminadas extradas de los procesos de produccin para observar con
minuciosidad y de acuerdo con un procedimiento especial, las posibles
desviaciones del producto con relacin a sus especificaciones.

Alcances de la Auditora de la calidad


El cliente y la organizacin auditora (consultando con el auditado cuando
sea aconsejable por ejemplo en una auditara a un proveedor) son quienes
delimitan o definen el alcance o reas a auditar dentro de un marco
especfico de tiempo. El tema a auditar puede ser desde el Sistema de
Aseguramiento de la Calidad completo (Auditora del sistema de Calidad)
hasta uno de sus elementos en particular (Auditora del proceso/ Auditora
del producto). La intensidad y el alcance de la auditora deben estar de
acuerdo con las necesidades especficas de informacin que tiene el cliente
y con los recursos disponibles.

ELABORACIN DE SISTEMAS DE
INFORMACIN

REPORTE
Un reporte es un informe o una noticia. Este tipo de documento (que puede
ser impreso, digital, audiovisual, etc.) pretende transmitir una informacin,
aunque puede tener diversos objetivos. Existen reportes divulgativos,
persuasivos y de otros tipos.
El reporte puede ser la conclusin de una investigacin previa o adoptar
una estructura de problema-solucin en base a una serie de preguntas. En
el caso de los informes impresos, el texto suele ir acompaado por grficos,
diagramas, tablas de contenido y notas al pie de pgina.
En el mbito de la informtica, los reportes son informes que organizan y
exhiben la informacin contenida en una base de datos. Su funcin es
aplicar un formato determinado a los datos para mostrarlos por medio de un
diseo atractivo y que sea fcil de interpretar por los usuarios.

INFORME

El informe es un documento escrito en prosa informativa (cientfica, tcnica


o comercial) con el propsito de comunicar informacin del nivel ms alto
en una organizacin. Por consiguiente, refiere hechos obtenidos o
verificados por el autor (reconocimientos, investigaciones, estudios, o
trabajos). Adems, aporta los datos necesarios para una cabal comprensin
del caso, explica los mtodos empleados y propone o recomienda la mejor
solucin para el hecho tratado.

Partes
Tanto el informe como otros medios de comunicacin tienen sus respectivas
partes como: un informe
1. Portada: Datos del escritor o autor y el ttulo del informe.
2. Ttulo: Debe dar una idea clara de demostrar de lo que trata el texto
3.ndice: En esta parte van sealadas todas las partes del informe y el total
de pginas que contiene.
4. Introduccin: Es una breve resea de lo que trata el tema que vamos a estudiar.
5. Cuerpo: Es la informacin principal y completa del tema.
6. Conclusiones: Aqu se presentan los resultados ms importantes que permiten
responder las interrogantes planteadas.
7. Bibliografa: Es el ordenamiento alfabtico y por fecha de la literatura usada
para responder todas las inquietudes y plantear las ideas del trabajo.

FORMATO
En cuanto a un formato, los informes varan desde un punto de vista que indican
los asuntos tratados a formatos ms complejos incluyendo diagramas, grficos,
imgenes, tablas de contenido, extractos, resmenes, apndices, notas al pie de
la pgina, hipervnculo y referencias; u otro tipo especfico, redaccin del informe
como una sola unidad, donde se expone la informacin investigada, en la que no
son necesarios los ttulos, ya que estn marcadas sus partes, aunque carezcan de
esto

Tipos de informe
Por la materia que abarcan los informes se clasifican en:

Cientficos: se refieren a temas de ciencia y utilizan un lenguaje propio y


riguroso; pertenecen a la categora de memorias cientficas. y contiene
tipos como: de laboratorio, experimental y medico
Tcnicos: se desarrollan en las organizaciones pblicas o privadas sobre
temas de sociologa, antropologa, psicologa social, etc.; su lenguaje es
accesible, pero mantiene el rigor de la investigacin cientfica.
De divulgacin: destinados al pblico en general; su lenguaje se adapta a
una persona de mediana cultura.
Mixtos y mixtas: destinados tanto a instituciones como al pblico en
general; su lenguaje se adapta al de ambos grupos de destinatarios.

Por las caractersticas textuales los informes se clasifican en:

Expositivos: contienen una informacin o una descripcin del tema o unas


instrucciones. No es necesario incluir conclusiones, interpretacin, o
evaluacin; a veces, reciben el nombre de dossier.

Analticos: tienen como objetivo justificar una decisin o accin ya


realizada o, al menos, proyectada. (Ibdem). Se denominan tambin
propuesta o proyecto.

Constructivos y amables: pretenden convencer al destinatario para que


tome una decisin en la lnea de lo que se expone en el informe. Proponen
un plan de accin (es el informe ms utilizado en consultora).

REGISTRO
Los registros del procesador se emplean para controlar instrucciones en ejecucin,
manejar direccionamiento de memoria y proporcionar capacidad aritmtica. Los
registros son espacios fsicos dentro del microprocesador con capacidad de 4 bits
hasta 64 bits dependiendo del microprocesador que se emplee.
Los registros se dividen en:
Registros de segmento
Registros de apuntadores de instrucciones
Registros apuntadores
Registros de propsitos generales
Registro ndice
Registro de bandera.

En informtica, o concretamente en el contexto de una base de datos relacional,


un registro (tambin llamado fila o tupla) representa un objeto nico de datos
implcitamente estructurados en una tabla. En trminos simples, una tabla de una
base de datos puede imaginarse formada de filas y columnas o campos. Cada fila
de una tabla representa un conjunto de datos relacionados, y todas las filas de la
misma tabla tienen la misma estructura.
Un registro es un conjunto de campos que contienen los datos que pertenecen a
una misma repeticin de entidad. Se le asigna automticamente un nmero
consecutivo (nmero de registro) que en ocasiones es usado como ndice aunque
lo normal y prctico es asignarle a cada registro un campo clave para su
bsqueda.